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LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

SEMANA 7

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NDICE
DINMICA GRUPAL ....................................................................................................................... 3 QU SE ENTIENDE POR GRUPO? ............................................................................................. 4 PROCESO DE DESARROLLO GRUPAL ......................................................................................... 7 FORMACIN .............................................................................................................................. 8 CONFLICTO ................................................................................................................................ 8 NORMALIZACIN ...................................................................................................................... 8 DESEMPEO .............................................................................................................................. 9 SUSPENSIN .............................................................................................................................. 9 GRUPOS FORMALES E INFORMALES ....................................................................................... 10 CARACTERSTICAS DE UN GRUPO DE TRABAJO EFECTIVO ...................................................... 11 REFERENCIAS ............................................................................................................................... 15

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DINMICA GRUPAL
En la actualidad, son muy pocas las personas que trabajan solas: el artista en su taller, el escritor en su estudio y el artesano en su mesa son la excepcin ms que la regla. Muchas veces se cree que el confinamiento en soledad es una forma considerable de tortura. La mayora de las personas no solo trabajan con otras, sino que lo hacen especficamente en grupos, secciones, equipos o departamentos. Adems, muchos trabajadores asegurarn que los procesos y la dinmica grupal, a la que se pueden referir como moral o espritu de equipo, son un factor importante que determina la eficacia del trabajo que realiza el equipo (Furnham, 2001). Los trabajadores en parte son dependientes, independientes e interdependientes de los dems. Algunos de los obreros que trabajan en lneas de produccin dependen totalmente de otros, mientras que otros se desempean en oficinas donde la interdependencia es menos relevante. Los seres humanos somos animales sociales. Buscamos la compaa de otros y hasta el trabajo ms primitivo en las sociedades que se dedican a la caza y la recoleccin es fundamentalmente una labor de cooperacin y colaboracin. Son muchas las razones por las que las personas deciden formar parte de un grupo. Si las personas trabajan en grupos o equipos, es muy importante entender la forma en que estos operan, cmo y por qu se dan la cooperacin y la competencia dentro de los grupos y entre ellos, as como consecuencias organizacionales. La dinmica grupal se refiere a los procesos psicolgicos que ocurren en los grupos (Furnham, 2001). Para efectos de trabajo en esta sesin se abordar la forma en que estos procesos psicolgicos afectan directamente el producto del trabajo o los resultados del grupo y cmo estos Influyen en la dinmica grupal. POR QU SE AGRUPA LA GENTE? (Furnham, 2001) Seguridad Beneficios Mutuos (logro de objetivos) Los grupos proporcionan seguridad numrica, proteccin contra un enemigo comn. Al integrarse al grupo, sus miembros pueden trabajar para asegurar la consecucin de objetivos y beneficios comunes. Los grupos satisfacen la necesidad bsica de estar con otros, de ser estimulado por el compaerismo. La pertenencia a determinados grupos brinda a las personas la oportunidad de sentirse bien en relacin con sus logros e identificarse con otros miembros del mismo grupo. Al agruparse, las personas pueden compartir sus intereses comunes (como los pasatiempos).

Necesidad de ser sociales

Autoestima

Intereses personales mutuos

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En todas las organizaciones modernas, los empleados se agrupan formalmente en distintas unidades, como secciones, departamentos o centros. Adems, durante los periodos de descanso en el trabajo y despus del mismo forman grupos informales de amigos con intereses comunes. Las relaciones sociales que ocurren en estos grupos formales e informales suelen tener un efecto significativo en la manera en que las personas trabajan juntas y, bsicamente, en la calidad y cantidad de lo que producen en su trabajo. Sin embargo, sera ingenuo y engaoso sugerir que la dinmica grupal es uno de los factores ms importantes que determinan la produccin: esta es la falacia que perpetu la escuela de las relaciones humanas. Las habilidades y la formacin de los empleados, su motivacin personal, la calidad de su equipo y lo atractivo de sus productos, adems de la cultura y el clima corporativos, desempean una funcin con la dinmica grupal que determina la productividad. Sin embargo, el grupo de trabajo de una persona puede ser una sustancial fuente de apoyo o frustracin para cada uno de los trabajadores. Adems, la pertenencia a ese grupo implica una identidad que puede ser positiva y negativa. Diversos factores determinan la eficacia de un grupo medida con elementos como la productividad, la continuidad de grupo y la moral. Incluyen la tarea fundamental del grupo (desafos, complejidad), la composicin y estructura del mismo (tamao, diversidad), el apoyo administrativo (mediante capacitacin y recompensas) y la dinmica grupal que es anloga a los procesos de este.

QU SE ENTIENDE POR GRUPO?


Las caractersticas de un grupo son: que esencialmente lo integran personas (ms de dos, lo cual es una diada) que se comunican regularmente, comparten objetivos e interactan a lo largo del tiempo para establecer lazos afectivos (o emocionales). Los grupos se definen por cuatro caractersticas: 1. Se trata de dos o ms personas que tienen una interaccin social y deben ser capaces de influir mutuamente en sus creencias y comportamientos. 2. Tienen objetivos comunes en determinados aspectos, metas, objetivos y propsitos aceptados. Compartir metas es un logro de cualquier grupo, adems de una caracterstica que lo define. 3. Cuentan con una estructura de grupo relativamente estable, reglas y funciones que perduran a lo largo del tiempo y en diferentes situaciones sociales. 4. Se perciben y reconocen abiertamente como grupo (estable). Por tanto, tenemos grupos de mando, grupos de tarea, grupos de inters y grupos de amigos, que poseen algunas de las caractersticas anteriores. Los grupos movilizan poderosas fuerzas que necesitan administrarse, ya que pueden ser constructivas y destructivas. En realidad, la
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esencia de ser gerente consiste en hacer bien las cosas con otras personas o por medio de ellas. Se podra afirmar, al igual que Likert (1961), que: Los grupos de trabajo son fuentes significativas de satisfaccin de las necesidades sociales de las personas. Los grupos en las organizaciones que cumplen esta funcin psicolgica tambin son ms productivos. Por tanto, la labor de la administracin consiste en crear grupos de trabajo efectivos estableciendo relaciones de apoyo". Una estructura organizacional efectiva consiste en grupos de trabajo democrticos y participativos, vinculados con la organizacin en general mediante asociaciones que se traslapan. La coordinacin se logra por medio de individuos que desempean "funciones de enlace".

Existen algunos rasgos "universales" en relacin con los grupos, caractersticas que parecen aplicarse a todos ellos. 1. Existen los grupos pequeos y deben manejarlos los gerentes. 2. La formacin de grupos es inevitable. Cuando las personas se ponen en contacto, surgen varios tipos de grupos definibles. En las organizaciones, es posible que los "veteranos" formen una unidad social con otros empleados antiguos y los "recin integrados" tiendan a tener una relacin estrecha entre s. 3. Todos los grupos movilizan poderosas fuerzas que afectan a las personas. La historia est llena de individuos aparentemente inconsecuentes que, al colocrseles en un grupo de mando, han influido en el curso del desarrollo humano. 4. En cuarto lugar, el comportamiento de los grupos tiene consecuencias buenas y malas. Un grupo puede ser bueno para fomentar algunos aspectos del comportamiento individual, pero tambin puede inhibir el desempeo, como cuando un grupo de trabajadores presiona a un "rompe marcas" por haber superado los estndares de produccin establecidos por el grupo. Finalmente, entender la dinmica del grupo puede aumentar las probabilidades de conseguir consecuencias deseables de la interaccin del grupo. Cuando los gerentes entienden la dinmica grupal en las organizaciones, los utilizan de manera ms efectiva para lograr las metas organizacionales y las de cada uno de los empleados. Son numerosos los problemas a los que se enfrentan los grupos de trabajo y ellos mismos deben resolverlos. Esto ocurre implcita y explcitamente a travs del tiempo. Adems, los grupos pueden cambiar la forma en la que hacen algunas de estas cosas, pero la manera en la que cada uno resuelve esos problemas lo hace peculiar.

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Clima. Cun cercana, amigable e informal debe ser la interaccin del grupo? Este ha de ser cercano o simplemente asociativo? Participacin. Cunta y qu tipo de participacin debe darse? Esto tiene que ver con la calidad y cantidad de la interaccin de los miembros del grupo. Comprensin de los objetivos. Qu proporcin de los objetivos del grupo debe ser entendida por cada uno de los miembros del comit y en qu medida es importante que todos se aboquen a ellos? Comunicacin. Qu canales se prefieren y cmo se comunica el grupo? Prefieren la comunicacin directa o lo hacen por medio del fax? Con frecuencia envan correos electrnicos? Tienen comunicacin abierta entre s? Manejo del conflicto. Cmo se manejan el conflicto y las desavenencias? Qu sistemas y reglas se han desarrollado para evitar y resolver el conflicto? En realidad, se fomentan o se evitan los conflictos? Toma de decisiones. Cmo y quin toma las decisiones (por ejemplo, se hace democrticamente a partir de votaciones, lo hacen los altos directivos levantando las manos?). Evaluacin del desempeo. Cmo se evala a los miembros? Qu criterios se emplean? Es un proceso formal o informal? Con qu regularidad y quin lo hace? Cul es la finalidad primordial? (es decir, para otorgar aumentos salariales, para fines de promocin). Divisin del trabajo. Cmo se asignan las actividades y de qu manera se forman los grupos? A los miembros se les coloca en subgrupos o se toman en cuenta sus habilidades, demografa o intereses? Liderazgo. Cmo se elige a los lderes y cules son sus funciones? De qu modo se elige a los jefes de grupo y qu tienen que hacer para conservar su puesto? Vigilancia de procesos. Cmo se verifican y controlan los procesos internos y de trabajo y de qu forma se proporciona la retroalimentacin? Quin se encarga de los sondeos respecto a la moral del grupo?

Sundstrom et al. (1990) sostienen que la eficacia de los grupos o equipos de trabajo depende de tres tipos de factores: En primer lugar, el contexto organizacional, que se refiere a la cultura corporativa, la tecnologa, la claridad de la misin, la autonoma del grupo, el tipo de retroalimentacin y las recompensas, las oportunidades de capacitacin y el ambiente fsico de la organizacin. En segundo lugar, depende de los lmites, la forma en que el grupo o equipo se diferencia de los dems y cmo se integra con otros grupos en la organizacin.
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En tercer lugar, la eficacia depende del desarrollo del grupo: los procesos interpersonales, las normas, reglas y cohesin general. Evidentemente, tambin debe haber otros factores, como el simple hecho de conocer la forma de desarrollar las tareas. Adems, deben ser capaces de distinguir cuatro tipos diferentes de grupos de trabajo en una tipologa sencilla. Estos autores sostienen que los grupos en el trabajo son muy diferentes y que cada uno tiene distintas funciones, objetivos y ambiciones: Activos, participacin. Se trata de comits, grupos de anlisis, crculos de calidad y consejos de asesora, con personas de aptitudes y conocimientos variados y cuya vida como grupo es corta. No deben sincronizarse con otros grupos y, por lo general, su funcin es tomar decisiones y hacer propuestas y sugerencias. Produccin, servicio. Pueden ser equipos de ensamble, dedicados a actividades mineras, manufacturas o asistentes de vuelo. Su pertenencia al grupo es variable y, por lo general, tienen que sincronizarse con proveedores y clientes. Normalmente, su trabajo consiste en producir ensambles, componentes, servicios y reparaciones. Proyectos, desarrollo. Entre ellos estn los equipos y fuerzas de tarea dedicados a la investigacin, planeacin y desarrollo. Por lo comn, sus miembros son expertos en estos grupos y ni se integran ni se sincronizan con las actividades del resto de la organizacin. Generan planes, presentaciones e informes. Activos, negociacin. Muchas veces se trata de grupos dedicados a los deportes y el entretenimiento, adems de equipos de cirujanos y personal areo. Son expertos exclusivos que se sincronizan estrechamente con el resto de la organizacin. Su produccin abarca desde conciertos hasta intervenciones quirrgicas.

Esta puede ser una tipologa til para clasificar a los grupos de trabajo, pero no nos dice mucho sobre la dinmica grupal en grupos especficos de trabajo.

PROCESO DE DESARROLLO GRUPAL


Cmo se forman y se desarrollan los grupos a travs del tiempo? Por qu cambian? Por qu algunos grupos evolucionan y cambian constantemente y otros se quedan atrapados en el tiempo? Por qu algunos grupos se desintegran repentinamente? Tuckman (1965) crea que los grupos por lo comn prueban algunas etapas tentativas antes de llegar a una etapa madura y efectiva. Este concepto sufre todos los problemas de las teoras basadas en etapas, como el de la falta de claridad respecto de la duracin de cada etapa, lo que determina el cambio entre una y otra; si la secuencia es siempre lineal, si se puede omitir una etapa, etc. Sin embargo, esta idea se ha hecho muy popular, en parte, porque permite a los integrantes entender el proceso por el cual atraviesa su grupo. Se cree que ayuda a predecir el desarrollo del grupo (Hellriegel, Slocum y Woodman. 1989:316-317).

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FORMACIN
En la etapa de formacin, los miembros centran sus esfuerzos en la definicin de objetivos y el desarrollo de procedimientos para realizar sus actividades. El desarrollo del grupo en esta etapa abarca conocer y entender el liderazgo y otras funciones de los miembros. En esta etapa, cada uno de ellos puede: Mantener la objetividad hasta conocer la situacin. Comportarse con ms seguridad de lo que en verdad se siente sobre la forma en que opera el equipo. Experimentar confusin e incertidumbre sobre lo que se espera de ellos. Ser reservado y diplomtico, por lo menos en un plano superficial, sin ser hostil con los dems. Tratar de valorar los beneficios relacionados con los costos personales derivados de involucrarse con el grupo o equipo.

En esta etapa, se dedican a observar a otros miembros del grupo para saber si se quedarn en l y cmo participarn.

CONFLICTO
En muchas ocasiones, el conflicto surge debido a comportamientos en la realizacin de tareas, prioridades relativas de los objetivos, quin es responsable de qu y la orientacin y gua relacionadas con las actividades por parte del lder. La competencia en torno a la funcin de liderazgo y el conflicto sobre los objetivos son temas predominantes en esta etapa. Es posible que algunos miembros se alejen o que traten de apartarse de la tensin emocional generada. Se cree que el grupo es incapaz de trascender efectivamente a la tercera etapa si el lder y los miembros se inclinan hacia cualquier extremo. La supresin del conflicto suele provocar amargura y resentimiento, que durarn bastante tiempo despus de que los miembros hayan intentado manifestar sus diferencias y emociones. El distanciamiento de los miembros clave puede hacer que el grupo falle ms rpido en esta etapa. Algunos grupos tienen poco de que "explotar", pero otros suprimen esta etapa, lo cual causa problemas posteriores.

NORMALIZACIN
Los comportamientos orientados a las tareas en la etapa de normalizacin, por lo general, conducen a compartir informacin, aceptar diferentes opiniones e intentos positivos por tomar decisiones mutuamente compatibles (o compromisos) acerca de los objetivos grupales. El grupo establece las reglas mediante las cuales operar y las emociones con frecuencia se centran en la empata, el inters y la expresin positiva de los sentimientos, que conducen a la cohesin de sus integrantes. La cooperacin en el grupo es un tema predominante, mientras

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se desarrolla un sentimiento de responsabilidad compartida. Sin embargo, es sorprendente y digno de atencin que distintos grupos en circunstancias similares encuentren soluciones muy diferentes a sus procesos psicolgicos y, por tanto, establezcan normas de comportamiento considerablemente distintas.

DESEMPEO
En la etapa de desempeo, el grupo demuestra la eficacia y eficiencia con las que puede desempear su tarea. Es la etapa que se caracteriza por la interdependencia y la resolucin de problemas. Por lo regular, se aceptan y entienden las funciones de cada uno de los miembros. Normalmente, estos saben cundo deben trabajar en forma independiente y cundo deben ayudarse entre s. Los grupos difieren despus de la etapa de desempeo: algunos siguen aprendiendo y desarrollndose a partir de sus experiencias y la nueva informacin incrementa su eficiencia y eficacia. Es posible que otros grupos, en especial los que desarrollaron normas que no favorecen plenamente la eficiencia y la eficacia, solo se desempeen en el nivel requerido para su supervivencia. Posiblemente, los comportamientos egostas exagerados por parte de los miembros del grupo se traduzcan en un nivel adecuado mnimo de desempeo, el desarrollo de normas que impidan la eficacia y la eficiencia de las tareas, un liderazgo deficiente del grupo u otros factores.

SUSPENSIN
La etapa de suspensin implica la terminacin de los comportamientos de las tareas y el alejamiento de los comportamientos orientados a las relaciones. Algunos grupos, como los equipos de proyectos creados para investigar e informar sobre un problema especfico en un lapso de seis meses, tienen un punto bien definido de suspensin. A esta etapa tambin se le ha denominado fase de luto, pues no es extrao que los miembros de los grupos que se han suspendido se sientan tristes y nostlgicos. Para crear equipos de trabajo funcionales y efectivos tal vez sea til considerar la forma en que las personas se comportan de manera natural. Por tanto, Hackman (1987) sugiere que cuando se establecen grupos de trabajo deben existir cuatro etapas. Las personas que forman equipos de trabajo formales y orientados a las tareas deben considerar esta etapa de suspensin o luto: 1. "Pre-trabajo": considerar los objetivos del grupo, la autoridad que puede requerir y, especialmente, incluso si siquiera necesita existir. 2. Crear las condiciones de desempeo, especficamente el equipo, material y personal. 3. Formar y establecer el equipo definiendo con claridad cules de sus miembros estn de acuerdo con el comportamiento esperado, las actividades, las funciones, etc., y quines no.

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4. Ofrecer ayuda continua eliminando los problemas del grupo, abasteciendo materiales y sustituyendo a los miembros que se retiran del grupo. Los puntos 1 a 3 se pueden plasmar en papel en la etapa de planeacin. No obstante, como lo descubren todos los gerentes, por muy bien establecidos que estn, algunos equipos o grupos no operan adecuadamente debido a que la dinmica, que es ms difcil de planear, puede ser nociva. Dicho de otra forma, la qumica de las personalidades individuales es una poderosa fuerza en cualquier grupo. Los grupos se desarrollan y cambian a travs del tiempo. Es posible que el ciclo que describi Tuckman (1965) se repita a la llegada de nuevos miembros o tras el retiro de los antiguos. Debido a estos cambios evolutivos, pocos grupos son totalmente estables y predecibles.

GRUPOS FORMALES E INFORMALES


La mayor parte de los grupos de trabajo tienen algunas caractersticas en comn: Una estructura formal. Se orientan a las tareas. Tienden a ser permanentes. Sus actividades debern contribuir directamente a los objetivos colectivos de la organizacin. Por alguna razn, alguien los organiza consciente y formalmente.

Los responsables de tomar las decisiones constituyen explcitamente los grupos formales para lograr algn objetivo especfico. Se observan en diferentes sentidos: existen formalmente, tienen derechos y obligaciones formales que cumplir y, muchas veces, su comportamiento es bastante estructurado y limitado. Los lderes de grupos formales son designados y su estructura, reglas y procedimientos casi siempre son codificados. Con frecuencia, los modelos histricos de comportamiento se basan en ideas sobre la divisin del trabajo que constituyen grupos formales. Por consiguiente, la gente cumple una funcin establecida y es necesario que se comporte segn las reglas formales establecidas. Las funciones tienen ttulos, descripciones de puestos y contratos. Los grupos formales aparecen en los esquemas organizacionales (organigramas). Por otra parte, los grupos informales evolucionan de manera natural y espontnea. Se desarrollan a travs de diversas fuerzas y pueden incluir a personas de diferentes secciones y niveles que tal vez tengan algo en comn que las haga incorporarse a un grupo informal. Pueden ser creencias comunes (religiosas), pasatiempos comunes (deportes), temores o aspiraciones comunes o una energa comn. Es posible que se trate de miembros formales de algn grupo externo de trabajo, como los Rotarios, los masones o los Caballeros de la Mesa Redonda. En cierta medida, puede decirse que son camarillas: grupos de personas del mismo rango en el mismo departamento (horizontal), de diferente rango (vertical) o empleados de distintos niveles con algo en comn. Trabajan por preservar la amistad, la ayuda mutua y la confirmacin de algunas creencias e ideologas comunes.

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Los grupos formales e informales pueden subdividirse an ms en subgrupos. Greenberg y Barn (1992) sugieren que los grupos formales se dividen en: Grupos de mando, que son establecidos por la estructura y las reglas organizacionales (comits o asambleas permanentes). Grupos de tarea, integrados por personas con determinadas habilidades (grupos o comisiones ad hoc).

Por otra parte, los grupos informales se dividen en: Grupos de inters, que se unen porque tienen intereses comunes. Estos grupos voluntarios pueden dedicarse a la representacin sindical, a abordar asuntos relacionados con la contaminacin, los casos de determinados trabajadores o con problemas ajenos a la organizacin misma. Grupos de amigos, que existen especficamente para satisfacer necesidades sociales.

Los grupos formales e informales nunca son por completo independientes. La composicin, estructura y organizacin de los grupos informales estar determinada en parte por convenios formales existentes en las empresas. Estos establecen el contexto en el cual se forman y tienen lugar las relaciones sociales. Tales limitaciones formales pueden incluir la distribucin fsica, los horarios de trabajo, la cantidad de personal empleado y el tipo de tecnologa aplicada. Todos los grupos informales surgen de una combinacin de factores formales y necesidades humanas. La naturaleza de la organizacin formal se basa en las decisiones de los altos directivos de las empresas.

CARACTERSTICAS DE UN GRUPO DE TRABAJO EFECTIVO


Cules son las caractersticas de un grupo efectivo de trabajo? Si se conocieran las caractersticas que los distinguen, se podran hacer planes al respecto. Basado en sus investigaciones y observaciones, Likert (1969) estableci 24 de estas caractersticas: 1. Los miembros estn capacitados para desempear diferentes funciones y cargos necesarios para la interaccin de los lderes y los miembros y otros integrantes. 2. El grupo ha existido durante suficiente tiempo para haber desarrollado una relacin laboral bien establecida y relajada entre todos sus miembros. 3. Los miembros del grupo se sienten atrados hacia l y son leales a sus miembros, incluido el lder. 4. Los miembros y lderes se tienen mucha confianza mutua.

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5. Los valores y objetivos del grupo constituyen una integracin satisfactoria y la expresin de valores relevantes de sus miembros. Han ayudado a formar dichos valores y objetivos y se sienten satisfechos con ellos. 6. En la medida en que los miembros del grupo desempean funciones de enlace, se esfuerzan por tener los valores y objetivos de los grupos con los que se relacionan entre s armnicamente. 7. Cuanto ms importante parezca un valor al grupo, mayores sern las probabilidades de que sus miembros lo acepten. 8. Los miembros del grupo se sienten muy motivados para apegarse a los valores principales y lograr los objetivos grupales importantes. Cada uno de ellos har lo que est a su alcance y a veces ejercer todo su poder para ayudar al grupo a lograr sus objetivos fundamentales. Todos los miembros esperan que los dems hagan lo mismo. 9. Toda la interaccin, resolucin de problemas y toma de decisiones del grupo ocurre en una atmsfera de apoyo, las sugerencias, los comentarios, las ideas, la informacin y las crticas se hacen con una orientacin prctica, y estas contribuciones se reciben con el mismo espritu. Se muestra respeto por los puntos de vista de los dems, tanto en la forma en que se hacen las contribuciones como en la manera en que son recibidas. 10. El superior de cada grupo de trabajo ejerce una influencia significativa en el establecimiento del tono y la atmsfera de ese grupo de trabajo mediante sus principios y prcticas de liderazgo. Por tanto, en los grupos sumamente efectivos el lder se apega a dichos principios de liderazgo que crean una atmsfera de apoyo y una relacin de cooperacin ms que de competencia entre los miembros. 11. El grupo se siente deseoso de ayudar a cada uno de sus miembros a desarrollar todo su potencial. Por ejemplo, procura que la informacin tcnica relevante y la capacitacin interpersonal estn al alcance de todos. 12. Cada uno de los miembros acepta deseoso y sin resentimiento los objetivos y las expectativas que los individuos y el grupo establecen para ellos. No se observan las ansiedades, los temores y las tensiones emocionales que genera la presin directa de alto rendimiento por parte de un jefe en una situacin jerrquica. Los grupos son capaces de establecer objetivos elevados de desempeo para el grupo en general y para cada uno de los miembros. Estas metas son altas para estimular a cada uno de los miembros a hacer su mejor esfuerzo, pero no tanto como para provocar ansiedades o temor por el fracaso. En un grupo efectivo, cada una de las personas puede ejercer suficiente influencia en las decisiones del grupo para evitar el planteamiento de objetivos inalcanzables para cualquier miembro y establecer metas elevadas para todos. Los objetivos se adaptan a la capacidad de desempeo de los miembros. 13. El lder y los miembros creen que todos pueden lograr "lo imposible". Las expectativas exigen lo mximo a cada uno de los miembros y acelera el desarrollo personal.

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Cuando es necesario, el grupo modera el nivel de las expectativas, de tal modo que los miembros no se decepcionan con sentimientos de fracaso o rechazo. 14. Cuando es necesario o recomendable, otros miembros del grupo ofrecen a uno de ellos la ayuda necesaria para lograr con xito los objetivos establecidos para l. La ayuda mutua es una caracterstica de los grupos sumamente efectivos. 15. La atmsfera de apoyo de los grupos muy efectivos estimula la creatividad. El grupo no exige el apego irrestricto a las normas, como sucede en los grupos de trabajo con lderes autoritarios. Nadie tiene que tratar de "halagar al jefe" ni se le reconoce por hacerlo. El grupo valora sobremanera los mtodos y las soluciones innovadoras y creativas a sus problemas y a los problemas de la organizacin de la que forman parte. 16. El grupo conoce el valor del cumplimiento "constructivo" y sabe cundo debe aplicarlo y para qu. Aunque no permite que la conformidad afecte de manera adversa los esfuerzos creativos de sus miembros, espera el apego en relacin con asuntos mecnicos o administrativos para ahorrar tiempo a los miembros y facilitar las actividades del grupo. 17. Se observa una marcada motivacin por parte de cada uno de los miembros para transmitir plena y abiertamente toda la informacin que es relevante y trascendente para las actividades del grupo. 18. Existe gran motivacin en el grupo para aplicar el proceso de comunicacin, de tal forma que este sirva a sus intereses y objetivos. Todo aquello que los miembros consideren importante, pero que por alguna razn sea ignorado, se repetir hasta que se le preste la atencin que merece. Los miembros tambin tratan de evitar transmitir informacin no importante para no desperdiciar el tiempo del grupo. 19. As como existe una marcada motivacin para comunicarse, se observa una profunda motivacin para recibir comunicacin. A todos los miembros les interesa la informacin sobre cualquier asunto de relevancia que pueda proporcionar cualquier miembro del grupo. Por tanto, la informacin es bien recibida y se confa que sea transmitida honesta y sinceramente. Los miembros no andan "tras" la informacin ni tratan de interpretarla de una forma que vaya en contra del objetivo pretendido. 20. En los grupos sumamente efectivos es muy fuerte la motivacin para tratar de influir en otros miembros y para ser receptivos a su influencia. Esto es vlido para todas las actividades grupales: asuntos tcnicos, mtodos, problemas organizacionales, relaciones interpersonales y procesos de grupo. 21. Los procesos de los grupos muy efectivos permiten a los miembros ejercer ms influencia en el lder y transmitirle ms informacin, incluidas sugerencias sobre todo aquello que se debe hacer y la manera en que el lder podra llevar a cabo un mejor trabajo, de lo que es posible en una relacin entre dos personas. Al "pasar la pelota" de un miembro a otro, el grupo transmite informacin al lder, lo que no podra hacer una sola persona ni darse de forma individualizada.
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22. La capacidad de los miembros como grupo para influirse entre s contribuye a la flexibilidad y adaptabilidad del grupo. Las ideas, los objetivos y las actitudes no se congelan si los miembros pueden influirse mutuamente de manera continua. 23. En los grupos sumamente efectivos, cada uno de los miembros se siente seguro en la toma de decisiones que le parecen apropiadas, porque todos ellos entienden cabalmente los objetivos y la filosofa operativa y ofrece una base para la toma de decisiones. Esto fomenta la iniciativa, activa las decisiones y, al mismo tiempo, mantiene los esfuerzos coordinados y directos. 24. Los lderes de grupos sumamente efectivos son seleccionados de manera cuidadosa. Su capacidad de liderazgo es tan evidente que quiz surgir como lder en cualquier situacin no estructurada. Para aumentar las probabilidades de que se seleccione a las personas muy capaces para el liderazgo, es posible que las organizaciones recurran a la nominacin por parte de los compaeros de trabajo y mtodos relacionados para la seleccin de lderes de grupo. Esta larga lista origina algunas preguntas, la ms importante tiene que ver con las evidencias disponibles para cada una de ellas. Adems, existe la inquietud en el sentido de si todas estas observaciones son vlidas para todos o si son adecuadas para determinados grupos. Algunas son tautolgicas (por ejemplo, 1 y 3) y otras contraintuitivas (por ejemplo, 22). Los diversos puntos o criterios parecen muy prescriptivos o, ms bien, demasiado evidentes. En realidad, es difcil estar en desacuerdo con muchos de los puntos, tomando en cuenta su nivel de generalidad y claridad, salvo para destacar que el autor parece indebidamente influido por la escuela de las relaciones humanas, con su horror de conflicto y desavenencia. Sin embargo, lo ms importante es que la eficacia del grupo puede depender de manera considerablemente de lo que el grupo trata de lograr y de la definicin de eficacia.

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REFERENCIAS
Furnham, A. (2001). Comportamiento del individuo en las organizaciones. Inglaterra: Oxford University Press. Greenberg, J. & Barn, R. (1995). Comportamiento en las organizaciones. Nueva Jersey: Prentice-Hall. Toffler, A. (1984). Previews and Premises. Londres: PAN.

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