Ao de la Promocin de la Industria Responsable y del Compromiso Climtico"

INTEGRANTES

MIRIAM QUISPE CCOSI CLAUDIA FLORES SUXO DANIEL CALIZAYA SALCEDO

CURSO

COSTOS, PRECIOS Y COTIZACIONES

PROFESOR

WILLY LIZARRAGA VALENCIA

TEMA

TECNICAS PARA LA SELECCIN DE PROVEEDORES Y CLIENTES

ESCUELA

ADMIN. DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

CICLO

VI TACNA PERU 2014

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INDICE

Introduccin..3 1. Objetivos: ....4 2. Seleccin de proveedores....5 2.1 enfoque tradicional y actual de compras...5 2.2 la bsqueda de proveedores...6 3. Estudio del mercado de proveedores....8 4. El proceso de bsqueda de proveedores ....9 5. Forma de solicitar informacin..12 6. Evaluacin y seleccin de los proveedores.. 15 7. Importancia en la seleccin de los proveedores.. 17 8. Identificacin de posibles proveedores..17 9. Criterios para seleccionar al proveedor ..18 9.1 Calidad ...18 9.2 Condiciones econmicas ....19 9.3 Otras condiciones..20 10. Mtodos para la evaluacin de proveedores ..21 11. Evaluacin de proveedores...22 12. Caso prctico....31 13. Conclusiones....33

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INTRODUCCION

El proceso de seleccin de proveedores es una de las decisiones ms importantes en una empresa para mantener la competitividad, especialmente en la actualidad, donde el mercado est cambiando continuamente.

En todas las organizaciones existen problemas de diversa naturaleza, sin embargo tienen un denominador comn: la necesidad de elegir entre diferentes alternativas que han de evaluarse en base a varios criterios. En este contexto la toma de decisin tiene como funcin principal elegir las alternativas adecuadas que mantengan el rumbo de la organizacin hacia el cumplimiento.

La seleccin de proveedores es un proceso de decisin marcado por la complejidad en el cual incluye factores cuantitativos y cualitativos.

No es fcil tomar la decisin sobre cul es el mejor proveedor y por ello se han desarrollado mtodos que ayuden en este proceso.

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1. OBJETIVOS

El principal propsito consiste en encontrar los elementos clave para conseguir una evaluacin exitosa. As, nuestros principales objetivos son tres:

Analizar la importancia de la seleccin de proveedores, estudiando su evolucin en los ltimos aos, los principales pasos del proceso y otros aspectos importantes que tambin son necesarios tener en cuenta.

Investigar los criterios que son importantes en el proceso de seleccin de proveedores, desarrollando una lista de los criterios ms destacados para los autores estudiados. Adems, se lleva a cabo un estudio de los mtodos que existen para la evaluacin de proveedores.

Estudiar un ejemplo prctico de la seleccin de proveedores en una compaa para conocer la aplicacin de la teora en el trabajo.

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2. SELECCIN DE PROVEEDORES

2.1 Enfoque tradicional y actual de compras

El proceso de seleccin de proveedores est cambiando desde que las necesidades del mercado han evolucionado. En el mercado, la bsqueda de nuevos proveedores es una actividad prioritaria con el fin de optimizar los costes y mejorar la variedad de su gama de productos para satisfacer las necesidades del consumidor.

El enfoque tradicional de compras utiliza el precio como criterio de decisin y, con el fin de promover la competencia y disminuir el riesgo de comportamientos oportunistas de los proveedores, suele establecer polticas de asignar a varios proveedores para un mismo artculo sin ordenar a un proveedor ms del 15 al 25% de las necesidades de un producto, lo cual da a la compaa ms poder de negociacin y la protege contra la incertidumbre que representa la dependencia de un proveedor nico. Solo en casos en que no hay otra alternativa (mercado monopolista) o cuando no se dispone del tiempo o recursos para buscar y negociar con alternativos proveedores, se suele asignar el 100% de los artculos a un nico proveedor. De esta manera, el principal esfuerzo es encontrar proveedores que sean capaces de cumplir todas las restricciones y se selecciona el proveedor basado en el precio (el nico criterio de seleccin). Si hay errores en esta decisin, se puede resolver cambiando de proveedor (algo factible en un mercado abierto plenamente competitivo), puesto que el cambio de proveedor es relativamente bajo.

Sin embargo, el nuevo enfoque de gestin estratgica de aprovisionamiento procura mantener una relacin estable con determinados proveedores. Se tiende a reducir el nmero de proveedores e incluso mantener relaciones con un proveedor nico para un producto. En la Tabla 1 se pueden ver las ventajas de este nuevo enfoque aunque el proceso de seleccin de proveedores puede llegar a ser muy distinto.

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Varios proveedores Se asegura la continuidad del suministro en caso de problemas.

Se evita el riesgo de excesiva dependencia del proveedor si nos convertimos en su nico cliente. Se disminuyen los costes de cambio de proveedor. Posibilidad de contratar proveedores Se mejora la responsabilidad del cuya capacidad no podra absorber toda proveedor. Es posible utilizar mejor la la demanda. capacidad de los proveedores. Disminucin de los costes de transporte y distribucin, as como la posibilidad de reducir el inventario total en el proceso. Posibilidad de concentrar tiles, herramientas e instalaciones especficas costosas en una sola fuente. Aumento del volumen de compras permitiendo usar economas de escala y reduccin de precios. La diferencia del nuevo enfoque est en aplicar una poltica de proveedor nico (o unos pocos), durante un plazo de tiempo relativamente grande, con un acuerdo de mejora continua y de mantener esta relacin mientras no existan problemas importantes en la relacin con dicho proveedor.

Proveedornico Mayor facilidad para coordinar las relaciones y para manejar los flujos de materiales e informacin. Menor tiempo y esfuerzo para promover relaciones ms estrechas con el proveedor y para evaluar su actuacin. Calidad, plazos y servicio ms uniformes.

Conforme se reduce el nmero de proveedores tambin aumenta la dependencia de ellos y el proceso de seleccin es ms complejo y, por lo tanto, no es suficiente con desarrollar una lista estndar de criterios y aplicarla independientemente del proceso. Todo ello hace que aumente el coste asociada a la bsqueda de proveedor.

2.2 La bsqueda de proveedores

Para poder iniciar sus actividades, las empresas necesitan adquirir productos y servicios (materias primas, componentes, seguros, servicios de comunicacin, etctera). Las personas o empresas que suministran productos o servicios a otras empresas se denominan proveedores.

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Todas las empresas deben realizar un proceso de bsqueda y seleccin de los proveedores de bienes y servicios ms adecuados a sus necesidades. Normalmente, se realiza en el departamento de compras. El propsito es establecer una lista de las empresas que fabrican los productos que nos interesan para solicitarles informacin y, luego, elegir la ms adecuada a nuestros intereses.

Antes de decidir si se va tomar en cuenta a un proveedor, se debe estudiar si los productos o materia prima que ofrece van a tener impacto positivo en nuestra productividad, calidad y competitividad.

Una vez que se han buscado proveedores, se procede a la seleccin de los ms adecuados basndose en los criterios de seleccin que se hayan elegido hasta reducir la cantidad a unos pocos proveedores. No es muy recomendable tener a un solo proveedor y hacerle todo el pedido que necesitamos; es preferible distribuir nuestras compras entre varios proveedores, para que la empresa no quede sin abastecimiento si un proveedor falla.

A su vez, se ha de tener en cuenta que el proceso de bsqueda y seleccin tiene un coste econmico para la empresa (aunque nicamente se considere el tiempo dedicado por las personas encargadas de la seleccin), por lo que slo se realizar para la adquisicin de los productos que se compren con ms asiduidad o en los que el ahorro final que se obtenga sea superior a la inversin realizada en la bsqueda y seleccin de los proveedores.

El estudio debe abarcar las siguientes fases:

1)

Definicin de las necesidades en trminos cualitativos y cuantitativos

2)

Produccin del artculo. Una vez definida la necesidad se inicia la investigacin sobre la fabricacin del producto en cuestin, haciendo

nfasis en los siguientes aspectos: materias primas que componen el producto, mtodos de produccin existentes para entender las diversas calidades y precios que hay en el mercado, y anlisis a medio y largo plazo de la evolucin del artculo.

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3) 4)

Consumo y distribucin del producto Precios: Sobre todo su evolucin histrica, tendencia, fluctuaciones y causas que lo generan

5) 6)

Presentaciones, costos de transporte y embalajes Aspectos legales

3. Estudio del mercado de proveedores Consiste en localizar los proveedores potenciales y seleccionar, entre ellos, a los que renan mejores condiciones para la empresa, basndose, en principio, en criterios de poltica de compras, tales como la distancia, canal de distribucin, etc. La calificacin de los proveedores ser normalmente progresiva, por pasos sucesivos, de modo que en cada paso se profundice cada vez mas, pero con menos proveedores, utilizando criterios de conveniencia comercial y poltica de empresa, de tal forma que al final se tenga una seleccin reducida de posibles proveedores, sobre los cuales se har un estudio de valoracin y calificacin para establecer la seleccin definitiva. Los factores clave del suministro pueden ser los siguientes: Calidad del producto Fiabilidad de las entregas Plazos de entrega Continuidad Flexibilidad Nivel tecnolgico Capacidad de reaccin Precios

Para conseguirlos es recomendable efectuar visitas y evaluar la capacidad tecnolgica, econmica y comercial de los proveedores.

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4. El proceso de bsqueda de proveedores

Antes de comenzar la bsqueda de proveedores se ha de tener muy claro cules son los productos que se necesita adquirir, de qu calidad y en qu cantidad para que la seleccin se realice comparando productos de iguales o muy similares caractersticas. Una vez realizado este anlisis, comienza el proceso de seleccin en el que se pueden plantear diferentes situaciones de partida, por ejemplo: La empresa inicia su actividad y debe buscar toda clase de proveedores. La empresa tiene ya unos proveedores que habitualmente le suministran, pero no se

encuentra satisfecha con ellos. Se quiere ampliar la cartera de proveedores para realizar

comparaciones de productos y de condiciones comerciales con el objetivo de mejorar la gestin comercial.

El proceso de bsqueda y seleccin tiene tres fases: bsqueda de informacin, solicitud de informacin y evaluacin y seleccin de proveedores.

A. Bsqueda de informacin Algunas de las fuentes de informacin que se pueden utilizar para localizar proveedores son las siguientes: Internet. Prensa de informacin general. Radio y televisin. Publicaciones especializadas en la actividad de la empresa. Ferias y exposiciones comerciales especializadas en el sector. Asociaciones empresariales y profesionales. Cmaras de comercio.

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Bases de datos de organismos pblicos (ministerios, organismos oficiales, etctera). Informacin obtenida de empresas especializadas en gestin de bases de datos.

B. Solicitud de informacin

Una vez confeccionado un listado con los posibles pro-veedores, se inicia el contacto directo para solicitar la informacin que interesa recabar. Se ha de procurar que respondan claramente a los aspectos que ms interese conocer. Los aspectos ms importantes se reflejan en la Tabla .

En el supuesto de que a la empresa le urgiera recibir la respuesta de los posibles proveedores, se indicar en las comunicaciones una fecha lmite para responder a la solicitud de informacin.

Tabla 4. Aspectos sobre los que se puede pedir informacin a los proveedores.

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Las visitas con ejecutivos de venta o representantes de los fabricantes es la primera de las fuentes que debe tomarse en cuenta debido a que es all donde se ve la actitud del vendedor y el inicio de una relacin comercial con nuestra organizacin, es por ello que se debe de escuchar a cuanto ejecutivo se nos presente, y evacuar en cada entrevista la mayor cantidad de expectativas con respecto a calidad, precio, experiencia entre otros. As mismo es importante si el proveedor lo permite que realicemos una visita a sus instalaciones para cerciorarnos de una manera directa del proceso de fabricacin, las especificaciones tcnicas, calidad, etc. Por medio de una carta hacia los proveedores se puede pedir informacin de la misma, se puede utilizar un formato establecido solicitando precios, remisin de catlogos, etc. Una vez se tenga la informacin de los proveedores se procede a tomar en cuenta cada uno de los criterios para poder as elegir el ms conveniente segn las necesidades de la organizacin. C. Evaluacin y seleccin del proveedor En este punto, se recomienda elaborar una ficha por proveedor, una base de datos y un cuadro comparativo de las condiciones de compra y sus caractersticas, de esta forma se puede tomar una decisin de manera ms fcil para que el proveedor forme parte del panel de posibles proveedores de la organizacin D. Cumplimiento de Expectativas En este momento verifica el encargado de compras si cumple las expectativas el proveedor en cuanto a los criterios solicitados por la organizacin es ah donde pasa a formar parte en el registro en la base de datos de los posibles proveedores ya que es el momento de la decisin en la cual se termina la informacin del proveedor si no cumple las expectativas o pasa al proceso de registro de proveedores para seleccionar al que ms conviene. E. Registro de Proveedores y eleccin de los ms convenientes Se coloca en la tarjeta del proveedor los puntos evaluados y en los cuales la organizacin est conforme con la informacin obtenida y se eligen los proveedores que nos pueden suministrar pueden ser mnimo 3 dependiendo del producto o servicio que necesitemos F. Creacin de Base de Datos Es la parte en la que tomamos la informacin de los proveedores seleccionados para completar con datos de empresa, productos que suministra, etc.

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5. FORMA DE SOLICITAR INFORMACIN Las formas ms frecuentes para solicitar informacin de los proveedores son: visitas de representantes comerciales, visitas personales del responsable de la seleccin a la empresa del proveedor o cartas solicitando el envo de catlogos, muestras, presupuestos, etctera.

A.

Visitas de representantes comerciales

Las entrevistas con los vendedores y representantes de los fabricantes pueden constituir una de las fuentes ms valiosas de informacin. Se debe recibir a tantos representantes de ventas como sea posible.

Es indispensable el desarrollo de buenas relaciones con los proveedores, las cuales se inician con una actitud amistosa, corts, y franca hacia la persona del agente de ventas. sta es la fuente ms productiva, pues permite hablar directamente, escuchar, preguntar caractersticas como precio, calidad, a qu otras empresas surten, etctera.

B.

Visitas a las empresas de los proveedores

En algunos casos, un representante del departamento de compras podr visitar a un proveedor potencial con el fin de formarse una opinin mediante la observacin directa, respecto al equipo y al personal del proveedor.

Se considera una prctica sana que tales visitas sean realizadas en equipo, junto con los expertos tcnicos y financieros, cuando se desee efectuar una evaluacin ms completa de una empresa y sus productos.

C.

Cartas de solicitud de informacin

Es conveniente que en las cartas que se enven o en la negociacin los proveedores conozcan los criterios que se van a utilizar para evaluar sus ofertas.

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En la Figura aparecen un modelo de carta para solicitar informacin a posibles proveedores.

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6. EVALUACIN Y SELECCIN DE LOS PROVEEDORES

Una vez que se han buscado proveedores, se procede a la seleccin de los ms adecuados; esto implica el estudio exhaustivo de los posibles proveedores y su eliminacin sucesiva basndose en los criterios de seleccin que se hayan elegido, hasta reducir la cantidad a unos pocos proveedores

Con la informacin que se recabe en el proceso de seleccin se realiza el siguiente trabajo: Una ficha de cada proveedor para formar un fichero de proveedores en el que se reflejarn las caractersticas de los artculos que cada proveedor puede suministrar y las condiciones comerciales que ofrece. Un cuadro comparativo en el que se reflejen las condiciones ofrecidas por todos los proveedores en cuanto a calidad/precio, forma de pago, descuentos, plazo de entrega, etc., que sirva para realizar un estudio comparativo con toda la informacin recabada.

No es conveniente depender de un nico proveedor. Se deben repartir los pedidos entre varios para garantizar el suministro en el caso de que alguno falle y as evitar un desabastecimiento de la empresa con el consiguiente perjuicio econmico, al tener que parar el proceso productivo o desabastecer a los clientes.

Tener varios proveedores puede generar el inconveniente de que, al distribuir la cantidad comprada entre varios proveedores, los rappels fuesen menores. Una vez elegido un proveedor o proveedores, es conveniente notificar a los seleccionados la decisin que se ha tomado y cules son las razones que han llevado a dicha eleccin.

A los proveedores no seleccionados se les puede notificar las causas que han motivado el no aceptar sus condiciones, ya que podran realizar nuevas ofertas que diesen lugar a nuevas negociaciones comerciales, no slo en el momento, sino tambin en futuras ocasiones.

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Fig. 6.1. Modelo de ficha de proveedores.

Artculo Caractersticas Precio unitario Descuento comercial Transporte Seguros Rappels Precio total Periodo de garanta Plazo de entrega Servicio tcnico Forma de pago Observaciones
Fig. 6.2. Cuadro comparativo de proveedores.

Proveedor A

Proveedor B

Proveedor C

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7. Importancia en la seleccin de los proveedores

El tema de seleccin de proveedores es un proceso que est presente en toda organizacin, debido a que es necesaria la adquisicin de bienes y servicios tales como maquinaria, materia prima, servicios de limpieza, etc.; por lo que este proceso debe ser enfocado a la bsqueda de calidad.

Es conocido en la mayora de las organizaciones que el departamento de compras es el encargado de realizar la bsqueda y seleccin de proveedores que mejor se adecuen a las necesidades de la organizacin.

La clave en la seleccin de los proveedores de un producto o servicio recae en la importancia de saber qu criterios utilizar para seleccionarlos, ya que se debe tomar en cuenta que tipo de impacto tendrn los productos o servicios que ofrecen y si este ser un impacto positivo con la productividad, calidad y competitividad de la organizacin misma.

La bsqueda y seleccin de proveedores puede darse por diferentes causas, ya sea porque la organizacin inicia operaciones y no cuentan con proveedores, la organizacin ya posee proveedores pero estos no le satisfacen sus necesidades y requieren de mejor calidad, o se desea ampliar la cartera de proveedores para que la organizacin tenga un parmetro de comparacin y observar si se desea cambiar. 8. Identificacin de posibles proveedores

Esta constituye la primera etapa para la seleccin de proveedores cuyo propsito es establecer una lista de las empresas que fabrican los diferentes productos acordes a las necesidades de las organizaciones para solicitarles informacin de la empresa.

Una vez se tiene la informacin de los proveedores, se procede a la seleccin de los ms adecuados, tomando en cuenta los criterios seleccionados para poder reducir la cantidad de proveedores. Un punto recomendable es no tener

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a un solo proveedor, debido a que si esta falla la organizacin no se queda desabastecida.

Dependiendo de la etapa en la que se encuentre la organizacin, as se har el tipo de bsqueda de proveedores

9. Criterios para seleccionar al proveedor Para poder llegar a conocer cules son estos criterios, se debe elaborar una lista de todas aquellas empresas que ofrecen productos o servicios acorde a los requerimientos de la organizacin, para posteriormente pedir las respectivas cotizaciones, y se le debe de asignar una calificacin a cada uno de los criterios; dicha calificacin puede variar segn el rango de importancia que se le d a cada uno.

Tambin se debe tomar en cuenta de las empresas proveedoras su historial en trabajos realizados, instalaciones, fuerza tcnica, nivel financiero, nivel de organizacin y administracin, su reputacin y su localizacin.

Una vez se ha elaborado la lista de posibles proveedores se inicia el contacto directo para solicitarles la informacin que interesa obtener. Se debe insistir en que respondan claramente a los siguientes aspectos: 9.1 Calidad: a) Calidad del producto. Cuando se realiza la seleccin del proveedor, se debe dar mucha importancia a la calidad de los productos, y debe hacerse evaluaciones comparativos de las caractersticas tcnicas, realizar pruebas, etc. generalmente, este criterio es utilizado para conseguir un producto de una determinada calidad, que no necesariamente debe ser la mejor, sino la que le interese a la organizacin en el momento. Si los productos poseen la misma calidad, se recomienda escoger el ms econmico. No siempre la oferta ms barata es la ms conveniente, tambin se pueden considerar como parmetros de calidad aspectos no directamente relacionados con los productos como, por ejemplo: servicio

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postventa, periodo de garanta, imagen que el producto y el proveedor tengan en el mercado, existencia de servicios de atencin al cliente, prestigio, localizacin, instalaciones, fuerza tcnica, capacidad financiera y nivel organizativo y de administracin.

b) Caractersticas tcnicas. La informacin que debe proporcionar el proveedor sobre las caractersticas de un equipo o maquinaria al cliente para que puedan conocer de forma verdica las prestaciones de los mismos, a fin de poder elegir el ms apropiado a las necesidades de la organizacin y tambin para comparar con otros proveedores.

c) Garanta. Procurar que la garanta del producto sea lo ms extensa posible.

d) Personal capacitado, si fuera necesario. Contar con el personal calificado por parte de la empresa proveedora.

e) Servicio postventa y asistencia tcnica. Se refiere al plazo posterior a la compra durante el cual el proveedor garantiza asistencia, mantenimiento o reparacin de lo comprado.

9.2 Condiciones econmicas. a) Precio por unidad: se debe seleccionar precios competitivos, considerando precio justo y de acuerdo con la calidad del producto y solicitar al proveedor descuentos de precio por compra de grandes cantidades. La seleccin se realiza teniendo en cuenta el precio de los artculos, los descuentos comerciales, el pago de los gastos ocasionados (transporte, embalajes, carga y descarga, etc.), los descuentos por volumen de compra (rapels) y los plazos de pago.

b) Forma pago: puede ser al crdito o contado segn la poltica de compra de las organizaciones.

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c) Precios de envases y embalajes. Tomando en cuenta que dichos envases y embalajes estn de acuerdo al producto, que lo proteja y en adicin de bajo costo.

d) Pago de portes y seguros.

e) Recargos por aplazamiento del pago. f) Descuentos por pronto pago. Descuentos por pagos de contado.

9.3 Otras condiciones.

a) Perodo de validez de la oferta. b) Condiciones de terminacin del contrato. c) Circunstancias que pueden dar lugar a revisin en los precios. d) Plazos de entrega: acorde a los tiempos de fabricacin del producto, puntualidad con el tiempo pactado, que se adecue a requerimientos de la organizacin. e) Devolucin de mercanca. f) Tiempo de la empresa: Experiencia comprobada de haber trabajado en empresas similares. g) Recomendaciones de otras empresas: Trabajos anteriores (productos realizados para otra empresa o servicios prestados a otras empresas) muestras, fotos, cartas de recomendacin.

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10. MTODOS PARA LA EVALUACIN DE PROVEEDORES

Una vez definidos y ordenados jerrquicamente los criterios de seleccin el siguiente paso consiste en escoger a los proveedores mediante la aplicacin de un determinado mtodo. El mtodo de seleccin debe ser consecuente con el anlisis del contexto, las realidades de la cadena de abastecimiento y los criterios seleccionados por cada una de las organizaciones, segn De Ber Weger y Telgen indicaron que el mtodo que se elija, se puede incrementar la eficiencia de la decisin de compra a partir de : a) Habilitar el procesamiento ms rpido y automatizado de los datos, as como el anlisis de toda la informacin pertinente para tomar una decisin b) Habilitar el almacenamiento ms eficiente de todos los procesos de decisin a fin de permitir el acceso a la informacin para casos futuros c) Eliminar criterios y alternativas redundantes en los procesos de decisin d) Facilitar la comunicacin ms eficiente y justificar los resultados de los procesos de decisin Una tendencia detectada en la mayora de autores consultados consiste en que primero aplican un mtodo de precalificacin o aproximacin que luego complementan con un mtodo de Seleccin final u optimizacin, a fin de respaldar una decisin ms adecuada, es por ello que plantean la solucin del problema de seleccin de proveedores a partir de la integracin de mtodos complementarios. De lo anterior se desprende la necesidad de dividir los mtodos de seleccin en dos grupos: mtodos de precalificacin y mtodos de seleccin final.

a) Mtodo de Pareto:

El mtodo de Pareto es una comparacin cuantitativa y ordenada de elementos o factores segn su contribucin a un determinado efecto.
El objetivo de esta comparacin es clasificar dichos elementos o factores en dos categoras: Las pocas vitales (los elementos muy importantes en su contribucin) y los muchos triviales (los elementos poco importantes en ella).

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Caractersticas principales A continuacin se comentan una serie de caractersticas que ayudan a comprender la naturaleza de la herramienta. Priorizacin: Identifica los elementos que ms peso o importancia tienen dentro de un grupo. Unificacin de criterios: Enfoca y dirige el esfuerzo de los componentes del grupo de trabajo hacia un objetivo prioritario comn. Carcter objetivo: Su utilizacin fuerza al grupo de trabajo a tomar decisiones basadas en datos y hechos objetivos y no en ideas subjetivas.

b) Mtodo Multicriterio: El procedimiento permite evaluar criterios por medio de escalas cuantitativas, dotando de objetividad la seleccin que se realice, pero tambin se utilizan escalas cualitativas lo que posibilita la combinacin de cualquier tipo de criterio para elegir al mejor proveedor, brindando muchas potencialidades para realizar una efectiva seleccin.

11. EVALUACIN DE PROVEEDORES

Una vez seleccionados

los proveedores se debe realizar una evaluacin de los

mismos. Esta tarea, que supone una comparacin entre proveedores, suele resultar difcil y delicada, mxime si se tiene en cuenta qu se trata de cotejar variables no cuantitativas mediante un proceso cuantitativo.

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La tcnica cuantitativa mas utilizada para apoyar este tipo de decisin es el uso de un promedio ponderado que tiene en cuenta diferentes criterios, indicadores o factores que resultan de inters para el decisor. El procedimiento a emplear consta de tres pasos:

1- Eleccin de los criterios que van a ser utilizados para evaluar los proveedores 2- Ponderacin de cada criterio segn la importancia que le asigne el decisor 3- Calculo de la puntuacin correspondiente a cada proveedor, lo cual nos

permite obtener una valoracin de cada uno de los proveedores. Lgicamente el o los proveedores seleccionados sern los que obtengan la ms alta puntuacin.

En trminos generales, los sistemas de evaluacin mas comnmente empleados, en particular en aquellas empresas dedicadas a la distribucin comercial se limitan a tomar en cuenta como criterios tres indicadores que son:

Calidad Servicio Precio

A los efectos de realizar la evaluacin debe definirse la forma en que se debe medir cada uno de estos indicadores. Usualmente se realiza de la siguiente forma:

Calidad: Una forma cmoda y rpida de medir calidad de los productos de un determinado proveedor es mediante el nmero de productos defectuosos del total enviado o mediante el nmero de productos aceptados del total enviado

Servicio: Se refleja principalmente en el plazo de entrega del pedido midindolo mediante el nmero de retrasos ocurridos en un determinado periodo de gestin o el nmero de pedidos entregados en tiempo en dicho periodo.

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Precio: Indudablemente, el mejor proveedor atendiendo solo al precio es aquel que proporcione el mas bajo, pero una forma de comparar es calcular para cada proveedor un indicador resultante de dividir el precio mas bajo ofertado y el que concretamente plantea el proveedor.

Es habitual que cada uno de estos indicadores, que se pueden calcular para cada uno de los factores a tener en cuenta se expresen en por ciento.

Empleando este procedimiento la expresin cuantitativa que permite evaluar los proveedores adopta la siguiente expresin:

Pc C + Ps S + Pp P Er = ---------------------------------Pc + Ps + Pp

Donde:

Er: Evaluacin para cada proveedor r C: Indicador de calidad S: Indicador del servicio P: Indicador del Precio Pc: Ponderacin para la calidad Ps: Ponderacin para el servicio Pp: Ponderacin para el precio.

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Adems de stos pueden ser considerados otros factores que pueden servir para evaluar los proveedores y que pueden se considerados para tomar decisiones respecto a los mismos. Entre ellos podemos considerar:

Descuentos Embalajes Flexibilidad Faltantes en la entrega Transporte Experiencia anterior Capacidad de supervisin Validez de la oferta Localizacin Calidad de la gestin .Sin embargo, para la evaluacin de los proveedores puede ser utilizado otro tipo de procedimiento multicriterio, basado en un procedimiento matricial que permite determinar por otra va un ordenamiento de los criterios en funcin de la importancia que cada uno de stos reviste para el decisor. Este ordenamiento es utilizado posteriormente para la evaluacin de los proveedores. De este modo, en lugar de asignar directamente una ponderacin a cada criterio, que indudablemente lleva implcito un ordenamiento relativo de la importancia de cada uno de ellos, sobre la base de realizar una consideracin general y de conjunto, se aplica otro procedimiento en el que se toma en cuenta la importancia relativa de cada criterio cuando se compara con el resto.

Esto significa que el procedimiento matricial que se presenta es un procedimiento mediante el cual se compara cada criterio individualmente con cada uno de los criterios considerados, a partir de su significado e importancia, escribiendo en el

escaque correspondiente de la matriz el que se considere ms importante como resultado de la comparacin. A partir de ah se determina para cada criterio la frecuencia, la cual sirve de base para determinar el ordenamiento de los criterios en funcin de la importancia que le concede el decisor.

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A los efectos de ilustrar la aplicacin del procedimiento utilizaremos el siguiente ejemplo en el cual, para la evaluacin de los proveedores, consideramos que van a ser significativos los siguientes criterios:

K1- Precio del producto K2- Distancia del lugar donde se obtiene el producto K3- Flexibilidad de trfico en el abastecimiento K4- Calidad del producto K5- Posibilidades del uso del justo a tiempo K6- Flexibilidad dentro de otros requerimientos al proveedor K7- Posibilidades de reciclaje de los envases, embalajes, etc K8- Posibilidades de acople de ambas partes al sistema computarizado de informacin

Tomando en cuenta estos criterios se procede a plantear la matriz de Comparacin de Criterios, la cual, a partir de comparar los criterios por parejas sobre la base de definir cual de los dos tiene mayor significado e importancia para el decisor, siguiente expresin: adopta la

Tabla Nro. 3

Matriz de Comparacin de Criterios

K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8

K1 -

K2 K1 -

K3 K1 K2 -

K4 K4 K4 K4 -

K5 K1 K5 K5 K4 -

K6 K6 K2 K6 K4 K6 -

K7 K1 K2 K3 K4 K5 K6 -

K8 K1 K2 K8 K4 K8 K6 K7 -

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Este tipo de matriz es siempre simtrica, por lo que usualmente solo se presentan los valores correspondientes a los elementos que estn encima de la diagonal principal.

A partir de estos resultados se est en condiciones de determinar para cada criterio la frecuencia y sobre esta base determinar el orden de importancia de los criterios, lo cual se refleja en la siguiente tabla:

Tabla Nro. 4
Criterios K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 Total Frecuencia 5 4 1 7 3 5 1 2 28 % 17.85 14.29 3.57 25.0 10.71 17.85 3.57 7.14 100.00 Orden 2 3 6 1 4 2 6 5

De acuerdo con esta valoracin los criterios quedan ordenados como sigue:

Tabla Nro. 5

Orden 1 2 3 4 5 6

Criterios K4 K1 K6 K2 K5 K8 K3 K7

Ntese que en este caso se tiene ms de un criterio con el mismo nivel de importancia.

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A partir de tener este ordenamiento de los criterios a emplear se puede realizar propiamente la evaluacin de los proveedores. Para ello se utiliza una escala de 0-10 puntos para evaluar a cada proveedor en cada uno de los criterios seleccionados. Se utiliza adems una ponderacin para diferenciar los criterios en orden de importancia de acuerdo con el resultado obtenido con el procedimiento utilizado. Se utiliza para ello una escala 10-0.

A los efectos de ilustrar el procedimiento pasamos a realizar una evaluacin de 4 proveedores que identificaremos por A, B, C y D teniendo en cuenta estos criterios y su ordenamiento. Los resultados se presentan en las siguientes tablas:

Tabla Nro. 6 Evaluacin de cada proveedor segn los criterios Seleccionados

Criterios K4 K1 K6 K2 K5 K8 K3 K7

A 8 10 5 10 8 3 1 5

PROVEEDORES B C 10 7 3 5 8 10 5 1 8 6 7 2 8 9 3 7

D 6 10 6 10 3 1 2 0

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Tabla Nro. 7 Evaluacin de cada proveedor tomando en cuenta la Evaluacin realizada en a tabla Nro. 6 y las ponderaciones de cada criterio

Criterios K4 K1 K6 K2 K5 K8 K3 K7

Ponderacin del criterio 10 9 9 8 7 6 5 5 TOTAL

A 80 90 45 80 56 18 5 25 399

PROVEEDORES B C 100 70 27 45 72 90 40 8 56 42 42 12 40 45 15 35 392 347

D 60 90 54 80 21 6 10 0 321

De acuerdo con los resultados obtenidos el mejor proveedor teniendo en cuenta estos criterios y el procedimiento utilizado es el proveedor A. Si queremos realizar un ordenamiento de proveedores, el orden, de acuerdo a los resultados, es: A, B, C, y D.

En este procedimiento, al igual que el anterior resulta importante la clara definicin de los aspectos a tener en cuenta para medir la forma en que se va a evaluar cada proveedor de acuerdo con la escala que se utiliza (0-10). Adems cuando se definen varios criterios se debe verificar que dos criterios no pueden tener puntos en comn ya que uno de ellos resultara redundante.

Hasta aqu hemos presentado un conjunto de tcnicas cuantitativas que permiten apoyar cuantitativamente la toma de decisiones en el rea de aprovisionamientos, en particular en lo relativo a compras.

Sin embargo, es necesario destacar que aun cuando en trminos generales se reconoce las ventajas que proporciona el uso de las tcnicas cuantitativos para la toma de decisiones, en nuestra opinin, la aplicacin de estas tcnicas aun

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no constituye una practica comn en la gestin de nuestras empresas. Las causas pueden ser diversas entre las cuales se pueden mencionar: El desconocimiento que en ocasiones se tiene de los tipos de problemas que se pueden resolver con estos mtodos El criterio de que los mtodos y modelos cuantitativos mas sencillos para la solucin de los problemas La dinmica de la toma de decisiones en la gestin de las empresas y el retardo relativo de la solucin de los modelos

son muy

complicados de entender y que se pueden buscar otros procedimientos

Realmente lograr una aplicacin sistemtica de los mtodos cuantitativos enfrenta una serie de dificultades, puesto que implica en primer lugar un cambio en la mentalidad y forma de enfocar la toma de decisiones en la gestin de las empresas, adems de los problemas relacionados con la captacin y adecuacin de la informacin para conformar los datos de partida que alimentan a los modelos y la necesidad de contar con un personal capacitado para ejecutar de una manera sistemtica estas tareas. En los ltimos aos la creacin de los llamados sistemas de apoyo a la decisin que se vienen desarrollando en algunas empresas, donde pueden integrarse, junto a otro tipo de informacin relevante para la toma de decisiones, modelos cuantitativos, contribuirn sin dudas a lograr un uso sistemtico de estas tcnicas en la toma de decisiones en particular en esa rea tan importante para la empresa como es la de aprovisionamientos.

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En una empresa desean renovar 150 sillas de su oficina. Despus de un proceso de seleccin han llegado a una etapa final en la que se han considerado como ms interesantes las ofertas que aparecen en esta tabla:

CONDICIONES ECONMICAS Caractersticas Precio unitario Descuento comercial Transporte Seguros Rappels Fabricante A 60 5% 1,70 c/u incluido en el porte 5% si la compra supera $ 9 000 Fabricante B 80 15% 1,75 c/u incluido en el porte 10% si la compra supera $10 000 Fabricante C 75 10% 1,60 c/u 0,75% c/u 8% si la compra supera $ 10 000

CONDICIONES DE CALIDAD Caractersticas Calidad del producto Plazo de entrega Facilidades de pago Fabricante A Aceptable 30 das Contado Fabricante B Muy buena 5 das 30, 60, 90, 120 das Fabricante C Buena 30 das 30, 60, 90 das sin recargo

Los criterios de seleccin son por orden prioritario: 1) 2) 3) 4) Precio final ms bajo. Calidad. Facilidades de pago. Plazo de entrega.

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Se elegir al fabricante que responda a estos criterios de seleccin, siempre que los productos sean de una calidad aceptable, den unas buenas facilidades de pago y condiciones de entrega adecuadas. Si un producto cumple con las condiciones de calidad y tiene el precio final ms bajo, ser el elegido, salvo que el siguiente tenga mejores condiciones de calidad y el importe del producto no sea superior al del precio ms bajo en un 8 %.

SOLUCIN Fabricante A: Precio: Descuento: 60 150 = 5% = $ 9 000 - 450 $ 8 550

(No se aplican rappels puesto que no llega a 9 000) Transporte:

Precio total:

1,70 150 = =

$ 255,00 $ 8 805,00

Fabricante B: Precio: Descuento: = $ 12 000,00 80 150 = 15% = $ -1800,00 $ 10 200,00 1,75 150 = - 1 020,00 $ 9 180,00 9262,50 $ 9 442,50

Rappels: 10 % Transporte:
Precio total:

Fabricante C: Precio: Descuento: Rappels: Transporte: Seguros Precio total: 75 150 = 10% = 8% = 1,60 150 = 0,75 150 = $ 11 250,00 $ - 1 125,00 10 125,00 - 810,00 9 315,00 240,00 112,50 $ 9 667,50

El fabricante A es el que ofrece un producto ms barato. No obstante, tiene en su contra que la entrega se aplaza 30 das y que el pago es a 30 das. El segundo precio total ms bajo es el del fabricante B.

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Ofrece muy buena calidad, excelentes condiciones de pago y un plazo de entrega muy corto. Como la calidad del segundo es muy buena, aplicamos la condicin del 8 %. Tenemos, por tanto, lo siguiente: Fabricante A: 8 805 1,08 = $ 9 509,40 Esto supone que el fabricante elegido ser el B, puesto que con el incremento del 8% el precio final del fabricante B ($ 9 442,50 ) resulta inferior en $ 66,90 al precio final del Producto A, incrementado en el 8%.

CONCLUSIONES

La bsqueda de eficiencia y competitividad se ha convertido en los ltimos aos en una necesidad imperiosa de las empresas que se desenvuelven en un entorno cada vez ms cambiante que indudablemente condiciona considerablemente su

funcionamiento. Todas las empresas tanto productivas como de servicios desarrollan actualmente su actividad en un ambiente altamente competitivo. La experiencia alcanzada por las empresas de excelencia muestra que las formas clsicas de dirigir las empresas basadas en el anlisis y optimizacin de cada una de las reas funcionales van perdiendo vigencia a favor de enfoques de direccin sistmicos que tienden al logro de un funcionamiento satisfactorio del sistema a partir de un funcionamiento satisfactorio de todas sus partes en conjunto. Esto ha implicado que en los ltimos aos han ido surgiendo nuevos enfoques, con sus procedimientos y tcnicas que constituyen nuevas formas de gestionar las empresas desde una perspectiva diferente a la tradicional. Es en este marco en el que cada vez con ms frecuencia se habla de la Logstica. La Logstica se relaciona de una manera directa con todas las actividades inherentes a los procesos de aprovisionamiento, fabricacin, almacenaje y distribucin de los productos, esto es, la Logstica est asociada al ciclo Abastecimiento-ProduccinDistribucin, constituyendo actualmente un enfoque que permite gestionar la empresa a partir de los flujos, material e informativo asociado, que va desde los proveedores hasta los clientes, y donde el flujo material se desarrolla a partir de la gestin de los aprovisionamientos, la gestin de los procesos de transformacin y la gestin de la distribucin. Al considerar el conjunto de actividades de que se ocupa la Logstica

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como sistema se considera que las mismas se agrupan en tres subsistemas que denominan Logstica del Aprovisionamiento, Logstica de la Produccin y Logstica de la Distribucin. La Logstica del aprovisionamiento se ocupa del proceso de adquisicin y almacenamiento de productos que pueden ser materias primas, materiales, partes, piezas, etc, desde los proveedores hasta el comienzo del proceso productivo en

empresas productivas. Debe observarse que en empresas puramente comerciales tambin se presenta y con gran fuerza el aprovisionamiento, lo que en estos casos generalmente se trata de la adquisicin de productos terminados que se utilizan para satisfacer las necesidades del cliente final. La gestin del aprovisionamiento lleva implcito la toma de un conjunto de decisiones que deben contribuir al logro de un eficiente y eficaz funcionamiento del sistema logstico. El aprovisionamiento, abarca tres reas: Compras, almacenamiento y gestin de inventarios, La funcin de aprovisionamiento es clave dentro de la actividad empresarial, constituyendo adems una funcin compleja. En la actualidad la

importancia de los aprovisionamientos hace necesario un nuevo enfoque orientado hacia una perspectiva logstica que integre la funcin de aprovisionamientos en la formulacin y puesta en prctica de la estrategia global de la empresa. La decisiones fundamentales en el rea o departamento de compras estn dirigidas a dar respuesta a los siguientes interrogantes: Donde comprar, como comprar, a quien comprar y en que condiciones comprar, tomando en cuenta 4 indicadores bsicos que son: Precio, calidad, condiciones de pago y plazos de entrega. En la previsin de las necesidades de compras surgen dos tipos de situaciones que tienen gran incidencia en la misma; una est referida a la cantidad de artculos o materiales a gestionar y la otra a la eleccin de la tcnica de previsin ms adecuada para que las estimaciones sobre los requerimientos de los mismos sean correctas. Cuando el nmero de productos a gestionar es muy grande y su incidencia teniendo en cuenta determinada caracterstica es bastante dispar, resulta conveniente clasificarlos utilizando un determinado criterio. La tcnica cuantitativa mas utilizada ha sido el mtodo ABC, sin embargo consideramos que este mtodo esta limitado por el hecho de que se clasifica utilizando un solo criterio. El desarrollo de las tcnicas multicriterio ha hecho posible la aplicacin del mtodo ABC utilizando ms de un criterio, lo que consideramos muy positivo y que se ajusta mas a la actividad real de

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toma de decisiones en la que de una forma u otra estn presentes criterios mltiples. Otra tcnica a utilizar para clasificar productos es la matriz de Impacto/Riesgo, la cual puede ser utilizada para la configuracin de una estrategia de compras. El segundo problema a resolver relativo a la previsin de las necesidades est

relacionado con la eleccin de la tcnica de previsin mas adecuada para que las estimaciones sobre los requerimientos de los mismos sean correctas. En este sentido, la proyeccin de las necesidades de compras se caracteriza por la necesidad de elaborar una gran cantidad de pronsticos, de gran cantidad de productos, generalmente para periodos cortos de tiempo. Los mtodos que con mayor frecuencia se emplean en la proyeccin son mtodos estadsticos, entre ellos, se destacan los que se corresponden en mayor medida a pronsticos de plazos cortos y de gran cantidad de variables como ocurre generalmente en la elaboracin de pronsticos asociada a la actividad de compras. Una actividad bsica de la funcin de compras es la bsqueda y seleccin de proveedores. Una vez seleccionados los proveedores se debe realizar una evaluacin de los mismos. La tcnica cuantitativa mas utilizada para apoyar este tipo de decisin es el uso de un promedio ponderado que tiene en cuenta diferentes criterios, indicadores o factores que resultan de inters para el decisor. .Sin embargo, para la evaluacin de los proveedores puede ser utilizado otro tipo de procedimiento

multicriterio, basado en un procedimiento matricial que permite determinar por otra va un ordenamiento de los criterios en funcin de la importancia que cada uno de stos reviste para el decisor. Este ordenamiento es utilizado posteriormente para la evaluacin de los proveedores. De este modo, en lugar de asignar directamente una ponderacin a cada criterio, que indudablemente lleva implcito un ordenamiento relativo de la importancia de cada uno de ellos, sobre la base de realizar una consideracin general y de conjunto, se puede emplear este procedimiento en el que se toma en cuenta la importancia relativa de cada criterio cuando se compara con el resto. Finalmente es necesario destacar que aun cuando en trminos generales se reconoce las ventajas que proporciona el uso de las tcnicas cuantitativos para la toma de decisiones, la aplicacin de estas tcnicas aun no constituye una prctica comn en la gestin de nuestras empresas. Aun cuando en nuestras condiciones existen un conjunto de factores que no han propiciado una aplicacin sistemtica del uso de

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tcnicas cuantitativos para la toma de decisiones en el rea de compras consideramos que ya comienzan a existir condiciones para lograr un uso sistemtico de estas tcnicas debiendo entre otras aspectos lograrse una mayor difusin de las mismas.

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