Proiect Metodologii Manageriale Academia de Studii Economice Bucureti, 2011

ansele de supravieuire a firmei Arctic

!eorg!e eorgiana "acultatea de Management rupa122

Despre Arctic
Arctic face parte din concernul Ar#eli$ A%S% Acesta a fost nfiinat n 1&'', cu sediul central la (stan)ul* +urcia i s,a de-voltat n mod constant, a.ung/nd ast0-i o companie glo)al0, cu o e1perien0 de '2 de ani pe piaa de profil% Ar#eli$ este cea mai mare corporaie industrial0 din sectorul privat din +urcia, care produce frigidere, maini de spalat rufe, masini de spalat vase, maini de g0tit, aspiratoare i televi-oare, fiind liderul pietei locale de electrocasnice, a cincea mare piata de electrocasnice din Europa% (n aceeasi masura, Ar#eli$ este actionar principal al companiilor Blom)erg, Ele$tra Bregen-, +irolia, 2eisure "lavel si Arctic, aflate in 3 0ri% Prin intermediul celor 11 fa)rici si & )randuri pe care le detine i a celor 14%000 de anga.ati din ntreaga lume, Ar#eli$ ofera produse si servicii de calitate inalta in peste 100 de tari, de pe ' continente% Av/nd o capacitate de producie anual0 de peste 11 milioane de produse electrocasnice, cu o cifr0 de afaceri n 2005 de 6,& miliarde E78 si van-ari de peste 1' milioane unitati, Ar#eli$ este al treilea mare producator de electrocasnice din Europa si al saptelea din lume% 9e asemenea, este si mem)ru al grupului :o#, cea mai mare corporatie din +urcia% 7nul din primele momente importante pentru firm0 a fost anul 1&42% Atunci Arctic a reali-at primul e1port in "ranta% 9upa 1&;&, compania a fost privati-ata% Mai precis, in 1&&4% +ot atunci a fost listata la Bursa de <alori Bucuresti% Pac!etul ma.oritar de actiuni a fost preluat de Banca Europeana de 8econstructie si 9e-voltare si roupe Societe enerale% A urmat un program e1tins de moderni-are si rete!nologi-are a companiei, in urma unei investitii totale de 60 de milioane de dolari% 9rept urmare, Arctic a lansat o gama noua de aparate frigorifice, cu un design modern si cu parametri te!nici im)unatatiti% 2002 a fost un alt an important pentru ntreprindere% Atunci compania Arctic a fost cumparata de grupul Ar#eli$ =+urcia>, care produce si distri)uie la nivel mondial electrocasnice mari si mici, componente si aparatura electronica% Astfel, Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din 8omania% 9in 2006, Arctic nu mai nseamna doar frigidere% S,a decis lansarea unei game e1tinse de produse? masini de spalat rufe, araga-uri si aspiratoare% (n urma acestei lansari, am devenit lider pe segmentul de electrocasnice n 8omania, cu o cota de pia0 de 60@% Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai )un raport calitate,pret, de o gama completa ce

satisface e1igentele clientilor, cu un design modern, o perioada de garantie de 6 ani si un service de calitate% Aresterea productiei a fost determinata de e1tinderea pietelor de e1port% (n 2005, 5'@ din productia Arctic a fost comerciali-ata si in? "ranta, Marea Britanie, ermania, Polonia, Spania si tarile din estul Europei% (n pre-ent, Arctic e1porta catre 56 de clienti din 6' de tari, van-arile a.ungand la 430%000 )uc% 9in perspectiva investitiilor, 2005 este un an plin pentru Arctic? 10,6 mil% Euro au fost directionate catre e1tinderea capacitatii de productie, alinierea la sistemele de calitate Ar#eli$ =5 Sigma si +PM>, promovarea noii linii 9iffusion, consolidarea infrastructurii si de-voltarea resurselor umane%

Aapitolul ( 1. Anali-a via)ilit0ii economice i manageriale la firma Arctic S%A% =2004,200&>

1.1 Aolectarea informaiilor din domeniul economic i managerial

1%1%1

Aolectarea informaiilor din domeniul financiar i economic 2007 ;04% 146%410 1144 ;00%16&%;;&, 06 2008 ;3;%61&%5;4 12'; ;6'%5;5%;51 23%'0;%455 2%43& ;50%1&;%645 4;&%405%&32 2;%;&'%023 66%243 ;1;%56'%230 31%'56%165 2009 ;'6%042%313 12&3 ;36%65'%;;6 22%554%6'0 , ;55%066%266 40'%001%5;0 13%56'%&61 24%4&& 41&%54'%310 135%6'4%;26 I2008/2007 1,0'0&4 1,05;;1 1,03332 1,15'22 , 1,034'6 1,04041 1,12;25 , 1,0415; 0,4153; I2009/2008 1,00'5 1,02;51 1,00&1; 0,&23;5 , 1,0054; 0,;&246 0,'05'2 0,;6'3' 0,;4&11 6,'2166

Nr. Indicatori crt 1 2 3 4 Cifra de afaceri QMF <enituri din e1ploatare

<enituri financiare 21%066%354,2 ; <enituri e1traordinare , ;21%146%6'5, 61; 464%''6%''3, 62 2'%510%1&3,& 6 , 456%156%43&, 2' ';%00&%504,0

! 7 8 9 10 11

"enit#ri tota$e A!eltuieli de e1ploatare A!eltuieli financiare A!eltuieli e1traordinare C%e$t#ie$i tota$e Profit )rut

5 12 13 14 1 1! 17 &rofit net Bum0r de salariai "ondul de salarii Productivitatea Salariul mediu Stocuri materii prime i materiale consuma)ile Stocuri producie n curs de e1ecuie Stocuri produse finite i m0rfuri Avansuri pt cump0r0ri de stocuri '('A) Bum0r rotaii 9urata medie a unei rotaii=-ile> 8ata renta)ilit0ii costurilor=8c> 8ata renta)ilit0ii veniturilor=8v> 8ata renta)ilit0ii economice=8e> 34%415%&&',3 2 1;;2 1%;61%1;5 32;%;&1,3'0 &46 '0%01&%303 66%'&6%&02 1&43 2%'52%2'2 32&%435,'3; 5 12&; '3%255%2;3 126%343%6&2 2110 2%&&1%&;0 303%2&&,422 2 131; 63%;''%63' 0,40302 1,03;;; 1,6&&26 1,001&& 1,66301 1%0;3& 6,54'' 1,05;;& 1,15441 0,&304; 1,0&233 0%5326

18 19 20

1%530%060 3'%41;%46& 106%311

2%4;;%&34 '2%10;%2'0 11;%51;

2%250%306 6&%32&%255 ;2%020

1%400'3 1%16&4' 1%1340'

0%;103; 0%4'554 0%5&135

21 22 23 24 2 2!

&4%3;1%';3 ;,2;025; 36,345;' 4,;5' 4,1;5 23%;31

10&%2;2%0&& 4,525'& 34,20624 ',256 3,;&& 1;%12'

45%524%063 11,1624; 62,665&6 20,4'& 14,1'5 3;%;42

1%1210' 0%&210' 1%0;'41 0%55&15 0%5;143 0%42&53

0%4011; 1%3'&46 0%5;'0' 6%&3362 6%'01&6 2%5&56;

1%1%2

Aolectarea informaiilor din domeniul managerial a>% Su)sistemul metodologic,managerial? sisteme, metode i te!nici folosite in firma Arctic%

n 2003, firma a adoptat un sistem modern de management al produciei? +otal Productive Maintenance ='&M>% Acesta a fost creat de CDapan (nstitute Plant MaintenanceC i implementat cu spri.inul consultantului +a$as!i :oi-umi i al specialitilor .apone-i% Aonceptul acestui sistem este C-ero pierderiC% 9e asemenea, se urm0rete creterea capacit0ii de producie corelat0 cu reducerea costurilor% n acelai timp, Arctic a adoptat i programul de management *i+ *i,-a% Acesta a.ut0 firma s0 o)in0 un avanta. n faa concurenei prin creterea eficienei i sc0 derea costurilor% Aonceptele programului sunt? re-olvarea pro)lemelor si prevenirea defectelor% 2a sf/ritul implement0rii celor dou0 programe, Arctic ii va m0ri producia, a.ung/nd la 1,' milioane de unit0i anual%

*iste-e .i -etode ,enera$e de -ana,e-ent utili-ate n cadrul firmei Arctic% 1. Managementul pe )a-a centrelor de profit? se caracteri-ea-0 printr,o stare de riguro-itate pronunat0 i delimitarea clar0 a o)iectivelor i instrumentelor ce susin reali-area lorE asigur0 disciplina managerial0 i economic0 n cadrul fiec0rui nivel organi-atoric al firmei prin promovarea de o)iective intercondiionate ntr,un sistem de o)iective, si prin conturarea unor instrumente care s0 facilite-e reali-area acestoraE repre-int0 un element declanator al unor aciuni comple1e de moderni-are managerial0E datorit0 comple1it0ii ridicate, pre-int0 aplica)ilitate la toate componentele procesuale i structural ale argani-aiei% 1. Managementul prin o)iective? Sistemul de o)iective co)oar0 p/n0 la nivelul e1ecutanilor, implic/nd participarea ntregului personal i component din cadrul firmei n reali-area luiE Bugetul de c!eltuieli reparti-at fiec0rei su)divi-iuni organi-atorice principale i pe centre de gestiuneE Sc!im)area mentalit0ii personalului firmei privind participarea sa n atingerea o)iectivelor, a iniiativei, i in procesul sta)ilirii i indeplinirii lor% 1. Managementul pe produs? este pro)a)il cea mai utili-at0 metod0 de management din cadrul firmei Arctic, lu/nd n considerarea faptul c0 ncep/nd cu anul 2006

Arctic nu mai nseamn0 doar frigidere% Au decis lansarea unei game e1tinse de produse? maini de sp0lat rufe, araga-uri i aspiratoare% n urma utili-0rii acestui sistem de management au devenit lider pe segmentul de electrocasnice din 8om/nia% Managementul pe produs se caracteri-ea-0 n principal prin nnoirea accelerat0 a produselor su) impactul revoluiei tiinifico,te!nice i al dependenei din ce n ce mai ridicate a eficienei firmelor de capacitatea de a proiecta, asimila, fa)rica i comerciali-a produse cu anumite caracteristici n perioade relative limitate% Metode .i te%nici specifice de -ana,e-ent utili-ate n cadrul firmei Arctic%
1. Metoda diagnostic0rii% Este utili-at0 de manageri n domeniul condus pentru a

avea un fundament n sta)ilirea deci-iilor care se impun% Aceast0 metod0 const0 n identificarea punctelor sla)e i forte ale firmei, anali-a cau-elor principale, i recomand0rile cu privire la soluionarea sau de-voltarea acestora% 2. edina este i n aceast0 firm0 cea mai utili-at0 metod0 de management% n cadrul edinei, un num0r de persoane sunt reunite, pentru un scurt timp, su) coordonarea unui manager n vederea soluion0rii n comun a unor sarcini cu caracter informaional sau deci-ional% Principalele tipuri de edint0 ce au loc in cadrul firmei Arctic sunt cele de informare i deci-ionale% )>% Su)sistemul deci-ional% 10 deci-ii adoptate n cadrul firmei Arctic? 1% Bumirea n funcia de ef de compartiment a domnului (on Popescu% 2. Aoncedierea a 2 anga.ai din departamentul de asam)lare a pieselor n urma constat0rii furtului unor piese% 6% Promovarea domnului <asile +udose n funcia de inginer,ef din cea de su), inginer% 4. Fot0r/rea anga.0rii unui num0r de 200 de persoane n anul ce urmea-0 pentru sporirea nivelului de producie% 5. Ac!i-iionarea cu 1'@ mai mult0 materie prim0 pentru anul urm0tor% 6. Apro)area strategiei societ0ii pentru perioada 2004,2011% 7. m)un0t0irea activit0ii seciilor de producie pentru reali-area eficient0 a programului de fa)ricaie, utili-/nd metode de determinare a personalului% ;% Ela)orarea i apro)area )ugetului de venituri i c!eltuieli pe anul 200&% &% Sta)ilirea acord0rii primelor de Ar0ciun anga.ailor n anul 200& n vederea stimul0rii particip0rii la munc0% 10. Sta)ilirea reali-0rii unor edine periodice prin care s0 fie comparate re-ultatele o)iectivelor propuse cu cele sta)ilite iniial% A% Alasificarea deci-iilor dup0 funcii i funciuni%

Nr crt

Deci/ia P G
x

F#nc0ii$e A
x

F#nc0i#ni$e A,E SM A, 9 A P ",A 87

x

SM

1 2 6 3 ' 5 4 ; & 10

91 92 96 93 9' 95 94 9; 9& 910 3 1 1 1 1

1 1 H H 1 1 H 1 1 1 1 1 0 0 0 2 0 3 3 1

+G+A2 10

Nr crt. 1 2 6 3 ' 5 4 ; & 10

A% Alasificarea deci-iilor dup0 parametrii calitativi% Deci/ii F* D A* 91 92 96 93 9' 95 94 9; 9& 910 H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H 1 1 H H H H H 1 H 1 H H H H H H 1 H 1 H

( , , , , , , ,, , , ,

FC

+G+A2

10

100@

100@

100@

100@

B. Alasificarea deci-iilor dup0 tipologia deci-iilor managerial%

Nr crt.

Deci/ii *trate,ice

D#p1 ori/ont si i-p$ica0ii 'actice 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 6 natura Aert0 H H H H H H H H 3 (ncert0 6 9e risc C#rente

1 2 6 3 ' 5 4 ; & 10 +G+A2 Br crt% 1 2 6 3 ' 5 4 ;

91 92 96 93 9' 95 94 9; 9& 910 10 9eci-ii=dup0 varia)ilelor> 91 92 96 93 9' 95 94 9;

& 10

9& 910

H H 4 1 2

+G+A2 10

Nr ctr.

Deci/ii *#perioare

D#p1 e.a$on#$ -ana,eria$ Medii Inferioare H H H 1 1 1 1 H 1 1 6 3 6

1 2 6 3 ' 5 4 ; & 10 +G+A2

91 92 96 93 9' 95 94 9; 9& 910 10

Nr crt.

Deci/ii &eriodice

D#p1 frec2en01 A$eatorii 1 1 3nice

1 2

91 92

6 3 ' 5 4 ; & 10 +G+A2 Nr crt.

96 93 9' 95 94 9; 9& 910 10 Deci/ii 3 1 1 1 1

1 1

1 1 ' 1

*fera de c#prindere a decident#$#i &articipati2e Indi2id#a$e H H H H H H H H H H ' '

1 2 6 3 ' 5 4 ; & 10 +G+A2

91 92 96 93 9' 95 94 9; 9& 910 10

Nr crt.

Deci/ii

A-p$oarea sferei decident#$#i Nea2i/ate A2i/ate

1 2 6 3 ' 5 4 ; & 10 +G+A2

91 92 96 93 9' 95 94 9; 9& 910 10

H H H H H H H

H H 2 ;

c>% Su)sistemul informaional% 9escrierea dot0rilor softIare i !ardIare a firmei?

300 de PA,uri (BM, model sJstem -&, ac!i-iionate n anul 2003 E 20 de imprimante AABGB, cu .et de cerneal0E programe instalate? MS Gffice 2004, 7nigrap!ics, P!otoS!op, Aorel, +eam Aenter Enginnering, SAP, A!arisma, SK2 200;E 20 de fa1uri AABGB, model 2006, instalate n interiorul firmei pentru a facilita comunicarea cu e1teriorul%

2ist0 cu documente tipi-ate ale firmei? )on de consumE factur0E c!itan0E not0 de recepie pentru material, materii primeE not0 de predareE avi-ul de nsoire a m0rfiiE registrul de cas0E

e1trasul de contE statele de plat0%

Principalele deficiene informaionale% Br crt% 1% 9eficiene !arIare

9eficiene softIare

principala deficien0 pre-ent0 n sistemul !ardIare o repre-int0 vec!imea ec!ipamentelor, lucru ce mpiedic0 personalul s0,i desf0oare activit0tile i sarcinile la un nivel superior caracteri-at de eficien0 i eficacitateE fa1urile, ocup0 po-iia secund0, dup0 calculatoare n c0ile de comunicare ale firmei% Modelul utili-at de ntreprindere este unul nu foarte avansat, ac!i-iia acestor ec!ipamente dat/nd din anul 2006, asupra lor i,a f0cut efectul u-ura at/t moral0 c/t i cea fi-ic0% Acest lucru pre-int0 o nt/r-iere n comunicare%

n ca-ul programelor ce rulea-0 pe calculatoarele personalului deficienele nu sunt unele ma.ore ntruc/t firma aloc0 periodic sume pentru investirea n acest tip de programe specialeE

d>% Su)sistemul organi-atoric% Aaracteri-area su)sistemului organi-atoric? caracteri-are a su)sitemului organi-atoric? Acest su)sistem necesit0 o a)ordare din perspectiva celor dou0 componente ale sistemului organi-atoric? 1% organi-area structural0? organigrama firmei=ane10>E fia de post a directorului financiar= ane1at0>E

 dimensiunea uman0? ncadrarea cu personal?pe primul nivel ierar!ic se

situea-0 -ana,er#$ ,enera$. Grganisme participative precum A A sau AA nu e1ist0 n cadrul acestei firme%

Aonform organigramei firmei din momentul pre-ent, putem preci-a e1istena celor 2 su)divi-iuni ma.ore ce se supun nemi.locit managerului general? departamentul financiar,conta)ilE departamentul de producie% n cadrul departamentului financiar,conta)il sunt delimitate 6 compartimente? departamentul AGB+AB(2(+A+EE departamentul "(BABA(A8 i 8APGA8+EE departamentul (+% n cadrul departamentului de producie reg0sim urm0toarele compartimente? departamentul de inginerie de producieE departamentul de design i aparate necesare produciei manufacturiereE departamentul de planificare a produciei i materiale logisticeE departamnetul de producie propriu,-isE deparatmentul cercetare, de-voltareE departamentul pentru asigurarea calit0iiE

Alte departamente ce se su)ordonea-0 direct managerului general? departamentul v/n-0rilor domesticE departamentul de mar$etingE departamentul LserviceME departamentul van-0rilor de e1port i produselor logisticeE departamentul resurse umane=F8>% "irma dispune de 13 compartimente, menionate anterior% n momentul pre-ent =aprilie 2011> firma dispune de 2'00 de anga.ai% 1% organi-area procesual0? putem semnala e1istena celor ' funciuni de )a-0 n cadrul firmei? cercetare,de-voltare, comercial0, de producie, financiar, conta)il0 i resurse umane% e>% Su)sistemul resurse umane%

Aa cum am menionat i n cadrul su)sistemului organi-atoric, n momentul de fa0 n cadrul companiei Arctic lucrea-0 2'00 de persoane%

n cadrul personalului, se deose)esc urm0toarele caracteristici? mp0rirea pe se1e? ponderea femeilor repre-int0 '5@ din totalul personaluluiE ponderea )0r)ailor repre-int0 35@ din total% mp0rirea pe v/rst0? 14@ au v/rsta su) 60 de aniE ';@ au v/rsta cuprins0 ntre 61,33 de aniE 23@ au v/rsta cuprins0 ntre 3',50 de aniE 0,1@ au v/rsta peste 50 de ani% mp0rirea dup0 nivelul studiilor? 1'@ studii superioareE ''@ studii mediiE 60@ studii generale%

2% Anali-a informaiilor din domeniul economic i managerial%

2%1 Anali-a informaiilor din domeniul economic% Nr. crt 1 2 3 Indicatori Aifra de afaceri Bum0r de salariai "ondul de salarii I2008/2007 1,0'0&4 1,03;;; 1,6&&26 I2009/2008 1,00'5 1,05;;& 1,15441

ICA 4 IF* 5 IN* 160 097416399235160488 1600 !4161!7715160!009

Nr crt. 1 2

Indicatori Productivitate Salariu mediu

I2008/2007 1,001&& 1,66301

I2009/2008 0,&304; 1,0&233

I74I* 160019941633401 069407841609244 Considera0ii ,enera$e. n urma datelor utili-ate n prima parte a acestui capitol am evideniat faptul c0 firma Arctic a nregistrat profit n fiecare din cei 6 ani anali-ai, n 200& fiind atins cel mai mare profit nregistrat de ntreprindere iar n 200; cel mai mic din cei 6 ani% n ansam)lu, din urma informaiilor tratate n prima parte se remarc0 n cea mai mare parte, aspecte po-itive ale firmei% +in/nd cont de indicatori precum cifra de afaceri, producia marf0 fa)ricat0, venituri i profit net se constat0 o cretere a acestora n fiecare an, n ca-ul profitului nregistr/ndu,se o

cretere spectaculoas0 n 200&, n pofida faptului ca anul 200& s,a caracteri-at prin cri-a economic0 nu doar la nivel naional, ci mondial%

Ana$i/a poten0ia$#$#i intern. Principala activitate a ntreprinderii este producia de electrocasnice% 9in acest motiv, nivelul de calificare sau preg0tire a personalului este unul foarte important% Bum0rul de persoane ce lucrea-0 n cadrul firmei pre-int0 o usoar0 cretere n cei trei ani anali-ai% Astfel, n timp ce n anul 2004 figurau 1;;2 de anga.ai, apoi 1&43, n 200& sunt nregistrai 2110 de persoane% Areterea num0rului salariailor se datorea-0 i datorit0 stategiei de e1tindere a gamei, de diversificare a produselor din gama Arctic% Aa cum aminteam mai devreme, gradul de cunotine sau calificare a muncitorilor este important% n urm0torul ta)el este evideniat0 situaia actual0 a anga.ailor? Br crt% 1% 2% 6% 3% Aategorie v/rst0 Su) 60 de ani 60,33 de ani 3',50 de ani Peste 50 de ani Bum0r de muncitori 14@ ';@ 23@ 0,1@

9in ta)elul pre-entat mai sus reiese faptul c0 personalul pre-ent n firm0 este unul predominant t/n0r, ntruc/t peste .um0tate din total se nscrie cu v/rste cuprinse ntre 60 i 30 de ani% Acest lucru este unul )enefic pentru firm0, deoarece un personal t/n0r poate atinge performane mai mari ntr,un timp mai scurt, deine idei productive i un spirit de munc0 mai de-voltat fa0 de un personal cu o v/rst0 naintat0% Bivelul studiilor Studii superioare 1'@ Studii medii ''@ Studii generale 60@

9eoarece profilul firmei este unul de producie, n departamentul de fa)ricaie nu sunt necesare studii superioare n fiecare compartiment% Astfel se .ustific0 e1istenta unui num0r rdicat de persoane cu studii medii i generale%

Productivitatea muncii% Anali-0 detaliat0% Nr crt. 1 2 Indicatori Productivitate Salariu mediu I2008/2007 1,001&& 1,66301 I2009/2008 0,&304; 1,0&233

I74I* 160019941633401 069407841609244 (ndicele productivit0ii este inferior celui salariului mediu% Acest lucru indic0 faptul c0 de-voltarea s-a produs prin mi.loace e1tensive i nu intensive i o utili-are neeficient0 a resurselor necesare%

1%2 Anali-a informaiilor din domeniul managerial% a>% sistemul metodologic,managerial% Aa cum am menionat i n prima parte a capitolului, n 2003, firma a adoptat un sistem modern de management al produciei? +otal Productive Maintenance ='&M>% Acesta a fost creat de CDapan (nstitute Plant MaintenanceC i implementat cu spri.inul consultantului +a$as!i :oi-umi i al specialitilor .apone-i% Aonceptul acestui sistem este C-ero pierderiC% 9e asemenea, se urm0rete creterea capacit0ii de producie corelat0 cu reducerea costurilor% n acelai timp, Arctic a adoptat i programul de management *i+ *i,-a% Acesta a.ut0 firma s0 o)in0 un avanta. n faa concurenei prin creterea eficienei i sc0 derea costurilor% Aonceptele programului sunt? re-olvarea pro)lemelor si prevenirea defectelor% 2a sf/ritul implement0rii celor dou0 programe, Arctic ii va m0ri producia, a.ung/nd la 1,' milioane de unit0i anual% *iste-e .i -etode ,enera$e de -ana,e-ent utili-ate n cadrul firmei Arctic% 1% Managementul pe )a-a centrelor de profit? se caracteri-ea-0 printr,o stare de riguro-itate pronunat0 i delimitarea clar0 a o)iectivelor i instrumentelor ce susin reali-area lorE asigur0 disciplina managerial0 i economic0 n cadrul fiec0rui nivel organi-atoric al firmei prin promovarea de o)iective intercondiionate ntr,un sistem de o)iective, si prin conturarea unor instrumente care s0 facilite-e reali-area acestoraE repre-int0 un element declanator al unor aciuni comple1e de moderni-are managerial0E datorit0 comple1it0ii ridicate, pre-int0 aplica)ilitate la toate componentele procesuale i structural ale argani-aiei% 1% Managementul prin o)iective? Sistemul de o)iective co)oar0 p/n0 la nivelul e1ecutanilor, implic/nd participarea ntregului personal i component din cadrul firmei n reali-area luiE Bugetul de c!eltuieli reparti-at fiec0rei su)divi-iuni organi-atorice principale i pe centre de gestiuneE Sc!im)area mentalit0ii personalului firmei privind participarea sa n atingerea o)iectivelor, a iniiativei, i in procesul sta)ilirii i indeplinirii lor%

1% Managementul pe produs? este pro)a)il cea mai utili-at0 metod0 de management din cadrul firmei Arctic, lu/nd n considerarea faptul c0 ncep/nd cu anul 2006 Arctic nu mai nseamn0 doar frigidere% Au decis lansarea unei game e1tinse de produse? maini de sp0lat rufe, araga-uri i aspiratoare% n urma utili-0rii acestui sistem de management au devenit lider pe segmentul de electrocasnice din 8om/nia% Managementul pe produs se caracteri-ea-0 n principal prin nnoirea accelerat0 a produselor su) impactul revoluiei tiinifico,te!nice i al dependenei din ce n ce mai ridicate a eficienei firmelor de capacitatea de a proiecta, asimila, fa)rica i comerciali-a produse cu anumite caracteristici n perioade relative limitate% Metode .i te%nici specifice de -ana,e-ent utili-ate n cadrul firmei Arctic% 1% Metoda diagnostic0rii% Este utili-at0 de manageri n domeniul condus pentru a avea un fundament n sta)ilirea deci-iilor care se impun% Aceast0 metod0 const0 n identificarea punctelor sla)e i forte ale firmei, anali-a cau-elor principale, i recomand0rile cu privire la soluionarea sau de-voltarea acestora% 2. edina este i n aceast0 firm0 cea mai utili-at0 metod0 de management% n cadrul edinei, un num0r de persoane sunt reunite, pentru un scurt timp, su) coordonarea unui manager n vederea soluion0rii n comun a unor sarcini cu caracter informaional sau deci-ional% Principalele tipuri de edint0 ce au loc n cadrul firmei Arctic sunt cele de informare i deci-ionale% )>% sistemul deci-ional% Metode i te!nici deci-ionale? Metoda aditiv0? coeficienii criteriilor deci-ionale sunt identici, alegerea variantei optime fiind simpl0? <optNma1O7i. Metoda utilit0ii glo)ale? coeficienii criteriilor deci-ionale sunt diferii% 7giNO:.7i. Metoda E2EA+8EE Metoda GB(AESA7E Metoda coeficientului :% 9in stilurile managerial pre-entate anterior, n firma Arctic este predominant cel Lreali-atorM n cadrul nivelului superior=managerului general> i cel autocrat cu )un0, voin0 n cadrul celor 2 departamente imediat supuse managerului general%

9in punct de vedere topologic, se remarc0 e1istena unei ponderi ridicate a deci-iilor? 1% 9up0 ori-ont de timp i implicaii? +actice 30@ Aurente 60@ Strategice 60@ 1% 9up0 natura varia)ilelor implicate? Aerte 40@ (ncerte 10@ 9e risc 20@ 1% 9up0 ealonul managerial? Medii 30@ Superioare 60@ (nferioare 60@ 1% 9up0 frecven0? Aleatorii '0@ Periodice 30@ 7nice 10@ 1% 9up0 amploarea sferei deci-ionale? Avi-ate ;0@ Beavi-ate 20@ 1% Sfera de cuprindere a decidentului? Participative '0@ 9e grup '0@ c>% sistemul informaional% Aonform datelor pre-entate anterior, firma Arctic pre-int0 urm0toarele dot0ri la nivel informaional? 300 de PA,uri (BM, model sJstem -&, ac!i-iionate n anul 2003 E 20 de imprimante AABGB, cu .et de cerneal0E programe instalate? MS Gffice 2004, 7nigrap!ics, P!otoS!op, Aorel, +eam Aenter Enginnering, SAP, A!arisma, SK2 200;E 20 de fa1uri AABGB, model 2006, instalate n interiorul firmei pentru a facilita comunicarea cu e1teriorul%

9eoarece sistemul informaional este unul necesar n fundamentarea deci-iilor adoptate n cadrul firmei, anali-a lui tre)uie reali-at0 din prisma mai multor puncte de vedere?

a>% informaiile ve!iculate n sistem% Principalele deficiene ale sistemului informaional sunt redundana i supranc0rcarea circuitelor informaionale% Acestea sunt datorate neutitili-0rii tuturor informaiilor importante n procesele deci-ionale% )>% flu1urile i circuitele informaionale% 9atorit0 8egulamentului de Grgani-are i "uncionare nereali-at corespun-0tor, relaiile dintre compartimente nu sunt )ine determinate% Acest lucru ngreunea-0 accesul la informaie% c>% mi.loacele de tratare a informaiilor% Sunt mi.loace automati-ate ns0 pre-int0 o vec!ime de 5 ani, lucru ce nt/r-ie transmiterea informaiilor c0tre decideni sau e1ecutani n timp util% Anali-a sistemului informaional conform celor ; principii de fundamentare a sistemului informaional? 1% Su)ordonarea conceperii i funcion0rii sistemului informaional cerinelor managementului organi-aiei% Parte componenta a sistemului managerial, su)sistemul informaional este conceput sau ar tre)ui conceput n orice firm0 cu scopul de a reflecta o)iectivele specifice sau fundamentale ale firmei% 2% Aorelarea str/ns0 a sistemului informaional cu cel deci-ional i cu organi-area structural0 a organi-aiei% E1istena unui sistem informatic nu este suficient0 n a)ordarea pro)lemelor specific firmei% Acest principiu sugerea-0 necesitatea cone1iunii, armoni-0rii structurale i funcionale a sistemului informaional cu celelate component ma.ore ale managementului% Armoni-area sistemului tre)uie s0 e1iste n primul r/nd cu structura organi-atoric0 datorit0 utili-0rii su)divi-iunilor organi-atorice ale organi-aiei pentru culegerea, nregistrarea, transmiterea si prelucrarea informaiilor% 6% 8eali-area unit0ii metodologice a trat0rii informaiilor% 7n avanta. al unit0ii metodologice a trat0rii informaiilor l repre-int0 uurarea trecerii la prelucrarea automat0 a datelor, facilitatea e1tinderii folosirii computerelor i aplicaiilor informatice%

3% Aoncentrarea asupra a)aterilor eseniale% Aonform acestui principiu este necesar ca pe vertical sistemului de management s0 circule doar informaiile care evidenia-0 a)aterile semnificative de la o)iective, criterii i mi.loace%

'% Asigurarea unui timp corespun-0tor de reacie componentelor i ansam)lului sistemului managerial% +impii de culegere, ve!icular i prelucrare a informaiilor i implicit a deci-iilor ter)uie defereniai% n condiiile sc0derii costurilor informatice i a creterii performanelor softurilor i !ardului se maniseft0 tot mai mult tendina de funcionare a sistemului informaional n timp real% 6. G)inerea de ma1imum de informaii finale din fondul de informaii primare% Aceste informaii primare sunt folosite nemi.locit pentru evidena i controlul desf0ur0rii proceselor, ca i pentru luarea unor deci-ii cu c!aracter local, operativ de c0tre ealoanele inferioare ale managementului% 4% 8eali-area fle1i)ilit0ii informaional,manageriale% Sistemul informaional pre-ent n fiecare firm0 ar tre)ui s0 fie suficient de fle1i)il pentru a permite modificarea caracteristicilor sale, funcionale, conform necesit0ilor% d>% su)sistemul organi-atoric% Anali-0 prin prisma principiilor de concepere i funcionare a structurii organi-atorice%

Br crt%

Principiul

Aerinele principiului

9eficiene principiului

datorate

nerespect0rii 2ocaie Sturctura organi-atoric 0 de ansam)lu a firmei%

Mod de manifestare 1 P% supremaiei Aonceperea i o)iectivelor funcionarea structurii organi-atorice tre)ui orientate spre reali-area o)iectivelor fundamentale i derivate ale firmei% n momentul actual, orientarea structurii organi-atorice c0tre reali-area o)iectivelor fundamentale ale firmei se reali-ea-0 ntr,un mod corect i eficient% Acast0 afirmaie o reali-e)a-/ndu,m0 pe faptul c0 n ultimii trei ani firma a nregistrat profit, (n ultimul an unul spectaculos% Gdat0 cu privati-area firmei, organismele participative A A i AA comune de altfel ntr,o firm0 particular0, nu au fost adoptate i n ca-ul acesta% Managerul general este cel care se confrunt0 i tre)uie s0 re-olve pro)lemele ma.ore ale firmei% Actuala structur0 organi-atoric0 dispune de 3 niveluri ierar!ice, lucru ce asigur0 supleea structurii organi-atorice din cadrul firmei% 9ocumentele specifice structurii organi-atorice sunt reali-ate corect din punct de vedere tiinific%

p% managementulu i participativ

Aonstituirea i funcionarea de organisme participative de management i crearea de condiii organi-atorice necesare implic0rii salariailor n derularea proceselor manageriale%

Sturctura organi-atoric 0 de ansam)lu a firmei%

p% acoperirii Becesitatea proiect0rii conducerii de unui num0r c/t mai redus e1ecuie de niveluri ierar!ice care s0 asigure suplee structurii organi-atorice% p% repre-ent0rii "ormali-area structurii structurii organi-atorice n organi-atorice documente specific? 8G", organigram0, fi0 de post%

Sturctura organi-atoric 0 de ansam)lu a firmei% Sturctura organi-atoric 0 de ansam)lu a firmei, posturile%

'

p% concordanei Aorelarea coninutului, a 9atorit0 testului riguros Aompartimen

Anali-0 din prisma ncadr0rii cu personalul tre)uie reali-at0 in dou0 iposta-e importante% Prima are n vedere situaia dot0rii cu personal a firmei n ansam)lul s0u iar cea de,a doua, dimensiunea uman0 a componentelor procesuale i structural, organi-atorice% Am)ele ca-uri au urm0rit? Strctura personalului pe funcii de management i e1ecuie i n raport cu acestea, dimensiunea unor ponderi ierar!ice% Structura personalului din punctual de vedere al preg0tirii profesionaleE Structura fiec0rei categorii de personal dup0 natura preg0tirii% Anali-a principalelor documente de formare a structurii organi-atorice% 9ocumentele formale de care dispune firma? 8G" Grganigrama "iele de post 1% 8egulamentul de Grgani-are i "uncionare% (nserea-0 atri)uii, responsa)ilit0i i competene pentru manageri, e1ecutani i compartimente% (lustrea-0 o )un0 delimitare i dimensionare organi-atoric0% 9ei n principiu firma dispune de un regulament )ine reali-at pro)lema n acest ca- se pune pe respectarea acestuia% 2. Grganigrama% 9ocument e1istent n cadrul firmei, aa cum am menionat i mai sus, este reali-at0 nu foarte detaliat, fiind evideniate doar 6 nivele ierar!ice, lucru care poate crea confu-ii n nivelul inferior% Grganigrama firmei este una de tip matriceal0% 6% "iele de post% Se reg0sesc p/n0 la ultimul nivel% 9ei urm0resc un model nou de fie de post, cele pre-ente n firma noastr0 se lovesc de lipsa o)iectivelor individuale dimensionate la nivel de post, precum i de lipsa unor aspecte referitoare la competena profesional0 la care tre)uie s0 a.ung0 ocupantul postului%

e>% su)sistemul resurse umane% Aa cum am menionat i n cadrul su)sistemului organi-atoric, n momentul de fa0 n cadrul companiei Arctic lucrea-0 2'00 de persoane% n cadrul personalului, se deose)esc urm0toarele caracteristici? mp0rirea pe se1e? ponderea femeilor repre-int0 '5@ din totalul personaluluiE ponderea )0r)ailor repre-int0 35@ din total% mp0rirea pe v/rst0? 14@ au v/rsta su) 60 de aniE ';@ au v/rsta cuprins0 ntre 61,33 de aniE

 23@ au v/rsta cuprins0 ntre 3',50 de aniE 0,1@ au v/rsta peste 50 de ani% mp0rirea dup0 nivelul studiilor? 1'@ studii superioareE ''@ studii mediiE 60@ studii generale% Aonform datelor pre-entate mai sus, se poate o)serva uoara dominan0 a femeilor, a unui personal t/n0r=61,33de ani> ce dein cunotine de nivel mediu%

3. Identificarea pe 8a/1 ca#/a$1 a p#ncte$or forte6 s$a8e .i for-#$area

de reco-and1ri.
A% Puncte forte% Aau-e% Nr crt. 1 &#ncte forte 'er-en de co-para0ie Ca#/e

Profitul net nregistrat n anii Anii anteriori% 2004, Acest lucru se datorea-0 anali-ai este unul mare, n 200;% noilor sisteme de ultimul an nregistr/nd o management implementate valoare tripl0 comparativ cu n ultimii ani? +PM i Si1 anul precedent% Sigma% Situaia financiar0 de Anii 2004, 200; ansam)lu a firmei= AA, venituri> urmea-0 un ritm ascendent% 9atorit0 e1i1tenei management dinamic% unui

Aapacitatea mare de produse Bivelul reali-at n 9atorit0 calit0ii produselor fa)ricate% anul t,1% oferite i a unui sistem de mar$eting )ine implementat este determinat0 cererea mare de produse% Personalul speciali-at calificat, Perioada de 8ecrutare strict0 din partea n dinaintea privati-0rii departamentului de 8esurse

domeniul*compartimentul n ntrepinderii, 2003% care activea-0% 9urata medie de rotaie este Anul t,1% una mic0% ! 8enta)ilitatea firmei% ridicat0

7mane% 9atorit0 eficienei aplic0rii sistemului de management%

a Anii anteriori% 2004, Se poate vericica prin faptul 200;% ca firma a nregistrat profit n toi anii anali-ai% Aerinele e1igenele managementului tiinific% i 9atorit0 intensific0rii concurenei pe pia0 pe care activea-0%

"olosirea de metode de management eficiente ce m)un0t0esc randamentele firmei%

B% Puncte sla)e% Aau-e% Nr crt. 1 &#ncte s$a8e. Pondere mare 'er-en co-para0ie. de Ca#/e.

a Aerinele i e1igenele G mare pondere a anga.ailor concentrat0 n personalului cu studii economiei de pia0 i este ale managementului compartimentul de producie% medii i generale% ''@ tiinific% dein studii medii, 60@ studii generale i doar 1'@ studii superioare%

Grganigrama reali-at0 Aerinele i e1igenele 2ipsa ateniei necorespun-0tor% Sunt managementului responsa)ili% pre-entate dec/t primele tiinific% 6 nivele ierar!ice% "iele de post nu sunt Aerinele i e1igenele compati)ile cu managementului responsa)ilit0ile i tiinific% atri)uiile titularilor posturilor% 9elimitarea i dimensionarea sarcinilor lipsesc cu des0v/rsire cu prec0dere in compartimentele de producie%

celor

Sistemul organi-atoric este sla) preg0tit% n acelai timp, dac0 atri)uiile personalului nu sunt clar delimitate ei pot fi determinai s0 reali-e-e si alte sarcini dec/t cele care le revin dar i diminuarea responsa)ilit0ilor managerilor% alocate acest

9ot0ri vec!i e1istente n Aerinele i e1igenele "onduri mici sistemul informaional, managemantului investiiilor din at0t !ardIare c/t i tiinific% department% softIare% Evoluie contradictorie a Anul t,1% indicatorilor economici%

9atorit0 insta)ilit0ii economice generate de cri-a economic din ultimii ani%

Berespectarea unor Aerine si e1igenele 2ipsa sistemului de o)iective% principia specifice de economiei de pia0% raionali-are i funcionare managerial0% rad redus de Aerinele informati-are a managementului managementului firmei% firmei% Structur0 deci-ional0 Aerinele orientat0 mai puin pe managementului funcia de control, firmei% evaluare% 9otare te!nic0 sla)0%

Aoncentrarea pe re-olvarea de pro)leme prioritare%

9eco-and1ri strate,ico:tactice pri2ind a-p$ificarea poten0ia$#$#i de 2ia8i$itate econo-ic1 .i -ana,eria$1 a societ10ii co-ercia$e.

1. 8emodelarea su)sistemului informaional datorit0 pro)lemelor ma.ore pe care le pre-int0,

1%

1.

2%
3.

3%

pentru evitarea deficienelor cu care se confrunt0 sistemul, prin? P Sc!in)area ec!ipamentelor !ardIare i softIare pe care operea-0 personalul firmei% 8eproiectarea complet0 a componentei deci-onale a managementului prin? P m)un0t0irea tipologic0 a deci-iilor adoptate la toate ealoanele organi-atorice, prin certerea ponderii deci-iilor strategice i tactice, de risc i de incertitudine, de grup, aleatorii i uniceE P m)un0t0irea nivelului de preg0tire profesional0 i managerial0 al decidenilor amplasai n diferite iposta-e ierar!ice P m)un0t0irea parametrilor calitativi ai deci-iilor adoptate asigurarea form0rii i perfecion0rii manageriale a managerilor implicai n funcionarea sistemului de management% Ela)orarea unor strategii i politici glo)ale i pariale realiste, )a-ate pe studii de mar$eting la nivelul compartimentului management,strategii% 8emodelarea fielor de post i a 8egulamentului de Grgani-are i "uncionare, astfel nc/t s0 corespund0 sarcinilor i atri)iiilor ocupanilor postului, respectiv s0 poat0 fi urmat i respectat de toi mem)rii ntreprinderii% 8aionali-area sistemului informaional prin corelarea circuitelor informaionale cu tipologia i coninutul relaiilor organi-atorice%

Aapitolul (( Ela)orarea strategiei

1% "ormularea misiunii firmei%

Misiunea firmei poate fi definit0 ca ansam)lul scopurilor fundamentale privind desf0urarea activit0ilor ce caracteri-ea-0 domeniul de activitate al firmei% a;. *cop#$ principa$ al firmei A8A+(A S%A% l repre-int0 satisfacerea cererii de produse pe piaa electrocasnicelor, asigur/nd un nivel ridicat al calit0ii produselor% 8;. Ce rea$i/ea/1 fir-a. n cadrul fimei A8A+(A se desf0oar0 activit0i de fa)ricare a produselor electrocasnice =frigidere, araga-uri, !ote, aspiratoare, maini de sp0lat rufe etc%> la un nivel calitativ superior dar i de comerciali-are a acestora% c;. 3nde ac0ionea/1. Activit0ile de fa)ricaie se desf0oar0 pe teritoriul 8om/niei e1clusiv, ns0 comerciali-area produselor dep0ete graniele 0rii% Apro1imativ 5'@ din cantitatea produciei este e1portat0 n 0ri precum "rana, Spania, ermania etc% 2% Sta)ilirea o)iectivelor strategice% Aonform informaiilor pre-entate n capitolul (, putem formula o)iectivele strategice pentru urm0torii 6 ani? Areterea cu minimum 1'@ a cifrei de afaceri n interval previ-ionat n fiecare an fa0 de anul precedent% P Sc0derea cu minimum 2'@ a c!eltuielilor de e1ploatare n primul an i cu 12@ n urm0torii doi ani% P Meninerea standardului ridicat de calitate a produselor% P Alocarea unui )uget cu 10@ mai mare destinat m)un0t0irii su)sistemului informaional% P Areterea profitului net cu 15@ in anul tQ1 i cu 2'@ n anii urm0tori% 1% Gpiuni strategice% P 8ete!nologi-area% Este necesar0 datorit0 u-urii morale dar i fi-ice ec!ipamentelor din compartimentele de producie ale firmei%

2% 9imensionarea resurselor alocate% P 8esursele materiale se refer0 la ec!ipamentele de producie, materiile prime i materialele necesare produciei propuse ce urmea-0 a fi dimensionate n funcie de volumul, comple1itatea i diversitatea o)iectivelor strategice i tactice%

8esursele financiare% 9eoarece n urm0torii trei ani este planificat0 o rete!nologi-are o seciilor de producie, este planificat un fond de 20%000 de R pentru reali-area acestui o)iectiv% 8esursele umane% 9in punctual de vedere al num0rului de personal se dorete meninerea acestuia, ns0 din punct de vedere structural se dorete o m)un0t0ire a preg0tirii profesionale a acestuia%

1. Preci-area termenelor? durata de desf0urare i reali-are a acestor o)iective este de 6 ani%

2% Avanta.ul competitiv% 9eoarece firma deine cea mai mare cot0 de pia0, deci pre-int0 de.a un avata. fa0 de adversarii s0i, pentru perioada ce urmea-0, A8A+(A a optat pentru m)un0t0irea raportului cost,pre% Aceasta se )a-ea-0 n principal pe reducerea costului de producie% Aciunile ce stau la )a-a acestui principiu sunt? 9eterminarea pragului de renta)ilitate pentru fiecare produsE Preci-area locurilor n care se poate aciona pentru reducerea costurilorE 7rm0rirea operativ0 a a)aterilor ce se produc la nivelul normat al principalelor categorii de c!eltuieli% 8edimensionarea nivelului de v/n-are pe )a-a unei atente anali-e a raporturilor cerere,ofert0E 8edimensionarea normelor de consum, materii prime, material i manoper0 n funcie de modific0rile te!nologice intervenite%

Aapitolul (((

8eproiectarea su)sistemului deci-ional%

Sistemul deci-ional cuprinde ansam)lul deci-iilor microeconomice i mecanismele de fundamentare, adoptare i aplicare a acestora% 9at fiind faptul c0 e1ercitarea proceselor de management i a fiec0rei funcii Sn parte se concreti-ea-0 Sn adoptarea i aplicarea de deci-ii, consider0m necesar0 acordarea unei atenii ma.ore acestei componente managerial% Tn funcie de re-ultatele anali-ei din etapa precedent0 se trece la perfecionarea sistemului deci-ional al organi-aiei% 8emodelarea deci-ional0 succede implementarea instrumentarului managerial i urm0rete crearea unor condiii propice pentru adoptarea i aplicarea de deci-ii de calitate, cu impact deose)it asupra funcionalit0ii domeniilor conduse% Tn funcie de re-ultatele anali-ei din etapa precedent0 se trece la perfecionarea sistemului deci-ional al organi-aiei% Aoncret se procedea-0 astfel?
1 *e sta8i$esc principa$e$e -oda$it10i de perfec0ionare a siste-#$#i deci/iona$ care6 principia$6 se refer1 $a< Sm)un0t0irea tipologic0 a deci-iilor adoptate i corelarea acestora cu po-iia ierar!ic0 a decidentuluiE a)ordarea ec!ili)rat0 a proceselor de managementE tratarea deci-ional0 ec!ili)rat0 a componentelor procesuale ale organi-aieiE Sm)un0t0irea calit0ii deci-iilor adoptateE derularea proceselor deci-ionale strategico,tactice dup0 scenarii .udicios structurate i riguros respectateE Sm)un0t0irea i moderni-area instrumentarului deci-ional utili-atE preg0tirea i perfecionarea deci-ional0 i managerial0 corespun-0toare ale decidenilor%

9in cau-a efectuarii unor sc!im)ari in metodologia managementului prin utili-area managementului prin o)iective a managementului prin )ugete, prin proiecte, a ta)loului de )ord si a altor metode de management se produc modificari in cadrul sistemului deci-ional al societatii% Acestea vi-ea-a? Structurarea activitatii pe niveluri ierar!ice situate la fiecare din nivelele structurii organi-atorice? inferioara, medie si superioara 9erularea proceselor deci-ionale strategico,tactice dupa metodologii specifice 9escentrali-area manageriala in interiorul firmei prin aparitia centrelor de profit si astfel necesitatea modificarii tipologiei deci-iilor adoptate "undamentarea stiintifica a deci-iilor, imputernicirea corespun-atoare, adoptarea si aplicarea si integrarea in timp util a deci-iilor adoptate "olosirea unui instrumentar specific situatiei deci-ionale? de certitudine, incertitudine si risc

Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhhice Pentru restructurarea pe verticala a sistemului deci-ional s,a actionat pe mai multe planuri? A> De$i-itarea co-petente$or deci/iona$e acordate in f#nctie de po/itia ierar%ica a -ana,er#$#i, tipul, volumul, comple1itatea si dificultatea o)iectivelor postului respectiv si su)divi-iunii organi-atorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora, nivelul competenetei profesionale si manageriale propriu,-ise a managerului in cau-a% Aompetenta deci-ionala presupune? Aompetenta acordata, numita autoritate, reflectata de li)ertatea deci-ionala de care se )ucura ocupantul postului Aompetenta propriu,-isa, reflectata de cunostintele, calitatile si aptitudinile si deprinderile pe care titularul postului le are pentru a,si e1ercita, in conditii normale autoritatea% Aceasta implica atat competenta profesionala cat si de competenta manageriala% "unctiunile manageriale e1istente la nivelul S%A% A8A+(A SA i plasarea lor pe niveluri ierar!ice este urmatoarea? Bivelul 1, adunarea generala a actionarilor Bivelul 2, consiliul de administratie Bivelul 6, manager general Bivelul 3,directorii e1ecutivi Bivelul ',directorii centrelor de profit, sefii compartimentelor functionale Bivelul 5,e1ecutantii Aompetentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in? Comune Pse regasesc in toate posturile dar cu intensitati si comple1itati diferite in functie de nivelul ierar!ic la care se gasesc "ormularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a su)divi-iunii organi-atorice din care respectivul manager face parte Propuneri privind motivarea personalului 2uarea de masuri pentru operationali-area strategiei si politicii S%A% A8A+(A SA Propuneri privind structura si continutul )ugetului firmei si )ugetelor ela)orate pe centre de gestiune Propuneri privind maniera de culegere, inregistrarea, transmiterea si preluarea informatiilor ce dau consistenta unor mac!ete ale ta)loului de )ord Specifice, care sunt diferentiate pe manageri in functie de po-itia ierar!ica pe care se afla% 9irectorul general adopta deci-ii strategice si tactice prin care se asigura indeplinirea o)iectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul ( cuprinse in strategia Societatii si se refera la ? Sta)ilirea centrelor de gestiune care vor functiona in cadrul societatii Sta)ilirea preturilor produselor

 9efinitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si,o propune societatea comerciala in perioada urmatoare Sta)ilirea plafonului ma1im al c!eltuielilor la 10%000 lei venituri Sta)ilirea structurii sortimentale a productiei tinand seama atat de criteriul eficientei cat si de cerintele pietei Sta)ilirea variantei de sistem de management ce se va implementa dupa diagnosticarea starii e1istente in cadrul S%A% A8A+(A SA Fotaraste asupra modaliltatilor de e1ercitare a a controlului indeplinirii o)iectivelor de catre fiecare centru de deci-ie si su)ordine (ncadrarea si concedierea personalului Apro)area nivelului de salari-are Apro)area normativelor de consum Apro)area programelor de restructurare te!nologica Apro)area structurii programului de fa)ricatie Apro)area programelor de ? 8educere a costului de productie Arestere a productivitatii muncii Efectuare a lucrarilor de intretinere si reparatie a utila.elor de productie

A> A-p$ificarea a#toritatii deci/iona$e a -ana,eri$or %Modificarea s,a o)tinut prin? 9escentali-area manageriala in interiorul firmei ca urmare a infiintarii centrelor de gestiune% Promovarea managementului de tip participativ Astfel apar noi competente care pana acum ori nu e1istau ori nu erau suficient conturate printre care cresterea autonomiei deci-ionale si operationala a centrelor de gestiune si a altor su)divi-iuni organi-atorice% Participarea la fundamentarea si ela)orarea )ugetelor pe centre de gestiune 9eterminarea elementelor motivationale la nivel de centru de gestiune si component al acestuia Participarea la sta)ilirea o)iecetivelor centrelor de gestiune, dimensionarea c!eltuielilor, veniturilor si re-ultatelor acestora Promovarea unor modalitati manageriale specifice care sa permita reali-area o)iectivelor asumate prin propriul )uget Modificarea structurii socio,profesionale a personalului din su)divi-iunile organi-atorice conduse in functie de cerintele impuse de reali-area o)iectivelor Modificari in tipologia deciziilor adoptate Sc!im)arile tipologice se refera la cresterea sau scaderea ponderii unor categorii de deci-ii, in care sunt implicati managerii situati la anumite niveluri ierar!ice% Pentru managementul superior se impune o reconsiderare a deci-iilor strategice% Aoncomitent, este necesara cresterea ponderii deci-iilor in conditii de risc si incertitudine% Acest lucru este dictat de ratiuni comerciale si te!nologice,patrunderea pe noi piete, ac!i-itionarea

unor ec!ipamente de productie ori te!nologii, asimilarea in fa)ricatie a unor produse noi% E1istenta mediului conte1tual insta)il, comple1 si tur)ulent, cu varia)ile necontrola)ile, repre-inta premise ale fundamentarii si adoptarii de deci-ii in conditii de risc si incertitudine% Imbunatatirea calitatii deciziilor 9eci-iile tre)uie sa raspunda urmatoarelor cerinte? a> Aresterea gradului de fundamentare a deci-iilor U+ransmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile conduse% Este necesara respectarea urmatoarelor conditii impuse informatiilor? dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adapta)ilitatea% U"undamentarea stiintifica a deci-iilor este conditionata de instrumentarul deci-ional folosit in adoptarea acestora )> L(mputernicireaL deci-iilor c> (ntegrarea oricarei deci-ii in ansam)lul deci-iilor societatii este posi)ila prin ela)orarea sistemului de o)iective la nivel de firma si su)divi-iune organi-atorica% d> Gportunitatea deci-iilor este asigurata prin aplicarea acestora intr,un interval de timp considerat optim prin apelarea ta)loului de )ord% Pentru cresterea calitatii procesului deci-ional se poate proiecta derularea proceselor deci-ionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate pe mai multe etape? 9efinirea pro)lemei deci-ionale Sta)ilirea o)iectivelor si a criteriilor deci-ionale Sta)ilirea variantelor deci-ionale Alegerea variantei optime =deciderea> Aplicarea deci-iei Evaluarea deci-iei

(n ca-ul pro)lemei deci-ionale pre-entate anterior face trimiterea la implicarea activa a managerilor si specialistilor in? Aulegerea si interpretarea unei game variate de informatii referitoare la caracteristicile tipologice, piata, implicatii economice, te!nice, te!nologice, comerciale Sta)ilirea o)iectivelor si a criteriilor deci-ionale, prin luarea in considerare a o)iectivelor firmei si a varia)ilelor conte1tuale ce influentea-a direct si indirect, pro)lema deci-ionala Sta)ilirea si caracteri-area comple1a a variantelor deci-ionale "olosirea unor metode si te!nici adecvate de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor, de stimulare a creativitatii ori a unor metode deci-ionale corespun-atoare naturii situatiei deci-ionale in care se inscrie pro)lema ce urmea-a a fi re-olvata%

1. *e deter-in1 noi$e deci/ii .i6 respecti26 noi$e -etode .i te%nici deci/iona$e care se inte,rea/1 =n siste-#$ deci/iona$. Boile 9eci-ii?

9ecide asupra variantelor de restructurarea a societatii Sta)ileste si apro)a varianta de sistem de management a societatii Sta)ileste si apro)a strategia si politica societatii Apro)a strategia de mar$eting Avi-ea-a infiintarea centrelor de profit ale societatii Sta)ileste modalitati de e1ercitare a controlului indeplinirii o)iectivelor de catre fiecare centru de deci-ie din su)ordine Apro)a programul S%A% A8A+(A SA Fotaraste in legatura cu evaluarea si motivarea personalului Ela)orea-a masuri pentru im)unatatirea strategico,tactica a activitatilor firmei 9ecide asupra datelor, informatiilor, in general a situatiilor informationale privind S%A% A8A+(A SA si a competivitatii Fotaraste asupra pretului produselor in )a-a calculatiilor de cost, pentru aigurarea profita)ilitatii societatii si a competitivitatii Fotaraste asupra cifrei de afaceri Fotaraste asupra definitivarii structurii sortimentale a productiei Fotaraste asupra modalitatilor de e1ercitare a controlului indeplinirii o)iectivelor de catre fiecare centru de deci-ie din su)ordine Noi$e -etode .i te%nici deci/iona$e<

,+a)loul de )ord ,Managementul prin o)iective ,Managementul prin )ugete ,Managementul prin e1ceptii ,Managementul prin proiecte ,Metoda delegarii ,Metoda E2EA+8E ,Metoda simularii previ-ionale ,Metoda segmentarii pietei , Metoda GB(AESA7,Metoda ar)orelui deci-ional ,Anali-a diagramei de atri)utii ,Anali-a varia)ilelor organi-ationale ,Metoda pe comen-i ,Metoda descompunerii pe factori de influenta,Managementul prin o)iective P P P P P P P Anali-a varia)ilelor organi-ationale 9iagrama de atri)utii Grganigrama (nterviul ,Metoda e1trapolarii Managementul participativ Managementul prin re-ultate Managementul prin o)iective

1. *e re21d fi.e$e deci/iona$e a$e fiec1r#i -ana,er prin<

atri)uirea de noi deci-ii eliminarea unora dintre deci-iile adoptate anterior sta)ilirea metodelor i te!nicilor deci-ionale de utili-at pentru fundamentarea i adoptarea celor mai importante deci-ii%

Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice Aceste metode si te!nici difera in functie de tipul deci-iei, situatia deci-ionala in care se incadrea-a pro)lema supusa re-olvarii, amploarea competentelor decidentului, situatia economico,financiara a societatii, nivelul pregatirii managerilor% G te!nica specifica de concreti-are a perfectionarilor deci-ionale pentru fiecare manager o repre-inta fisa deci-ionala, fisa ce indica in mod concret managerului principalele deci-ii de adoptat si instrumentarul deci-ional de utili-at%
"ia deci-ional0 a managerului?

Br%c rt 0 1

+ipul deci-iei 1 Sta)ileste si apro)a varianta de sistem de management a societatii

Periodicitatea 2 Aand este nevoie

Metode fundamentare si adoptare recomandate

6 ,+a)loul de )ord ,Managementul prin o)iective ,Metoda scenariilor ,Managementul prin )ugete ,Managementul prin e1ceptii ,Managementul prin proiecte ,Metoda delegarii

Sta)ileste si apro)a strategia Anual si politica societatii

,Managementul prin o)iective ,Metoda E2EA+8E ,Metoda etrapolarii ,Metoda simularii previ-ionale

Apro)a strategia de mar$eting Avi-ea-a infiintarea centrelor de profit ale societatii Sta)ileste modalitati de

trimestrial

,Metoda segmentarii pietei ,Metoda E2EA+8E , Metoda GB(AESA7

2a sc!im)area variantei de management Vilnic si decadal

P Metoda ar)orelui deci-ional ,Managementul prin o)iective ,Managementul prin )ugete , rila de anali-a a informatiilor

'

e1ercitare a controlului indeplinirii o)iectivelor de catre fiecare centru de deci-ie din su)ordine

,Anali-a diagramei de atri)utii ,Anali-a varia)ilelor organi-ationale ,+a)loul de )ord ,9iagnosticarea

Apro)a programul S%A% A8A+(A SA Fotaraste in legatura cu evaluarea si motivarea personalului Ela)orea-a masuri pentru im)unatatirea strategico, tactica a activitatilor firmei

Anual

,Managementul prin o)iective ,Metoda E2EA+8E ,Managementul prin )ugete

2unar

,Metoda parg!iilor financiare P Managementul prin o)iective P Managementul participativ P Managementul prin cola)orare P Metodele e1trapolarii P Managementul participativ P Metoda ar)orelui deci-ional P Metoda E2EA+8E P 9iagrama de atri)utii P Grganigrama , rila de anali-a a informatiilor ,+a)loul de )ord

Vilnic

&

9ecide asupra datelor, informatiilor, in general a situatiilor informationale privind S%A% A8A+(A SA si a competivitatii Fotaraste asupra pretului produselor in )a-a calculatiilor de cost, pentru aigurarea profita)ilitatii societatii si a competitivitatii Fotaraste asupra cifrei de afaceri

Aonform termenelor legale de raportare

10

2unar si trimestrial

,Anali-a valorii ,Metoda pe comen-i ,Metoda E2EA+8E

11

2unar

,Metoda e1trapolarii P Managementul participativ P Managementul prin re-ultate P Managementul prin o)iective P Managementul prin )ugete P Managementul participativ P Metoda E2EA+8E P Metoda GB(AESA7 P Algoritmul 9eutc! ,Martin ,Managementul participativ ,Metoda descompunerii pe factori de influenta

12

9ecide asupra variantelor de restructurarea a societatii

Anual

16

Fotaraste asupra definitivarii Semestrial si anual structurii sortimentale a productiei

13 Fotaraste asupra lunar

P Managementul prin o)iective

modalitatilor de e1ercitare a controlului indeplinirii o)iectivelor de catre fiecare centru de deci-ie din su)ordine

P Anali-a varia)ilelor organi-ationale P 9iagrama de atri)utii P Grganigrama P (nterviul