PLANIFICACIN ESTRATGICA - PYMES

ELABORADO POR: RAMN DE JESS SOSA C.I. 11954787 MARZO 2014

ADMINISTRACION B SABATINO

CONTENIDO
INTRODUCCIN............................................................................................................................. 5 PLANIFICACIN ESTRATGICA ................................................................................................. 6 Lo que NO es Planificacin Estratgica ..................................................................................... 6 Necesidades y beneficios de la Planificacin Estratgica ........................................................ 7 REDES DE GERENCIA (RED GERENCIAL)................................................................................ 8 ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER ............................................................................... 11 Liderazgo en costos .................................................................................................................. 11 Diferenciacin ............................................................................................................................ 12 Enfoque...................................................................................................................................... 12 LA PRODUCTIVIDAD................................................................................................................... 14 Indicadores asociados a la productividad ................................................................................ 14 Tipos de productividad .............................................................................................................. 15 ndice de productividad ............................................................................................................. 16 Factores que influyen en la productividad ............................................................................... 17 Variables de la productividad.................................................................................................... 19 Ciclo de la productividad ........................................................................................................... 20

Aspectos a tratar para la mejora de la productividad .............................................................. 20 La productividad y el hombre.................................................................................................... 20 COMPETITIVIDAD ........................................................................................................................ 23 PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA (PYME) .............................................................................. 26 Definicin de las PYME............................................................................................................. 26 Importancia de las PYME ......................................................................................................... 26 Ventajas y desventajas ............................................................................................................. 28 Clasificacin............................................................................................................................... 31 REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO DE LAS PYMES ..................................................... 34 Qu elementos se deben contemplar en el reglamento interno de trabajo? ....................... 34 PAPEL DE LAS PYMES EN EL MERCADO .............................................................................. 36 DECISIONES PARA EMPRENDER UNA PYME........................................................................ 37 Obstculos que no permiten a muchos tomar la decisin de emprender .............................. 38 Qu hacer entonces? Por dnde comenzar?...................................................................... 38 INFLUENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES PARA EL CRECIMIENTO DE LAS PYMES EN EL MERCADO............................................................................................................................... 41 Internacionalizacin................................................................................................................... 42 Eficacia comercial y optimizacin red de ventas ..................................................................... 43
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CONCLUSIN............................................................................................................................... 44 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................. 45 FUENTES ELECTRONICAS ........................................................................................................ 45

INTRODUCCIN La planificacin estratgica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar un "mapa" de las probables decisiones futuras de una Pequea y Mediana Empresa (PYME) o disear una ruta de accin para el futuro. En ambos casos se presenta la incertidumbre de qu pasar en el futuro y cmo se actuar de manera conveniente para cumplir con los propsitos fundamentales al haber formado una PYME.

PLANIFICACIN ESTRATGICA La planeacin estratgica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para traducir la misin, visin y estrategia en resultados tangibles; reduce los conflictos, fomenta la participacin y el compromiso a todos los niveles de la organizacin con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea. Incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis para determinar las posiciones futuras que la organizacin o empresa debe alcanzar. Es un proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzarmodificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias. Se puede decir que es el componente intermedio del proceso de planeacin, situado entre el pensamiento estratgico y la planeacin tctica. Adems, trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisin real o intencionada que tomara la direccin. Es decir, identificar y llevar a la prctica los objetivos a Largo Plazo de la empresa . Lo que NO es Planificacin Estratgica No trata de tomar decisiones futuras, ya que estas slo pueden tomarse en el momento. No pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronostico en relacin a factores (compras de insumos, instalaciones, mano de obra etc.) Va ms all de pronosticar actuales productos y mercados presentes, formula sobre asuntos ms fundamentales; negocio adecuado, objetivos bsicos, tiempo de obsolescencia de productos actuales, aumento o disminucin de mercados, etc.

Necesidades y beneficios de la Planificacin Estratgica La Planificacin Estratgica mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente. Tambin, refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia de la empresa fomentando la planeacin y la comunicacin interdisciplinarias. Tambin asigna prioridades en el destino de los recursos, constituyndose en el puente con el proceso de planeacin tctica a corto plazo y obliga a los ejecutivos a ver la planeacin desde la perspectiva macro, sealando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.

REDES DE GERENCIA (RED GERENCIAL) El enfoque al liderazgo ms conocido y utilizado no refleja la complejidad de un verdadero modelo de contingencia, sino que hace uso del enfoque de comportamiento a la efectividad del liderazgo. Esta adaptacin popular del enfoque de comportamiento se llama la red gerencial. Ejemplo de la red gerencial Blake- Mouton. 9 Alto 8 7 6 5 4 3 2 1 bajo
Administracin 1,9 (gerencia sociable) consideracin hacia las necesidades de la gente por tener relaciones satisfactorias, conduce a un ambiente y un ritmo de trabajo amistoso y confortable dentro de la organizacin Administracin 5,5 (Gerencia equilibrada) Se logra un desempeo adecuado de la organizacin balanceando las necesidades por producir con el mantenimiento, a un nivel satisfactorio, de la moral de la gente Administracin 1,1 (Gerencia mediocre) El mnimo esfuerzo para el trabajo requerido es suficiente para mantenerse como Administracin 9,1 (Gerencia autoritaria) Eficiencia en el trabajo resulta al mantener los factores humanos a un nivel que interfieran lo menos posible en el proceso. Administracin 9,9 (gerencia democrtica) la consumacin del trabajo se logra por medio de la entrega hacia el mismo de la gente; interdependencia una meta

comn dentro de la organizacin

miembro de la organizacin

1 bajo

9 Alto

Los doctores Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton adaptaron la informacin sobre el comportamiento de los estudios de la universidad de Michigan y los estudios de Ohio State. Estos cientficos administrativos describieron las dimensiones del comportamiento derivadas de los estudios de la universidad sobre las actitudes administrativas que se expresaron en lo
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que ellos llamaron: las dos dimensiones del inters de l liderazgo por las personas y el inters en la produccin; de ah surgi una matriz, la red gerencial, concentrados en cinco estilos principales. Los siguientes estilos de liderazgo son sealados en cuadros sombrados numerados dentro de rad gerencial y han recibido muchas atenciones por parte de gerentes practicantes: Casilla 1.1. Esta casilla en la red gerencial muestra un inters igualmente mnimo por las personas y la produccin. Debido a dicho inters mnimo, este es un estilo de administracin disminuida o un estilo administrativo de dejar hacer. Casilla 1.9 este estilo administrativo se caracteriza por un gran inters en las personas, pero un inters mnimo en la produccin. Un gerente que demuestra tanto inters por los empleados, mientras que pone una atencin mnima en que se haga el trabajo, ser muy popular y creara un ambiente de trabajo amistoso y confortable. Sin embargo, el trabajo quiz no se termine de hacer. A esto se le llama un estilo administrativo de club social. Casilla 9.1. Este estilo administrativo destaca una gran prioridad para lograr la produccin deseada, mientras que dedica poco inters o atencin a las necesidades de los empleados. A este estilo administrativo se le llama autoritario o de trabajo. Los gerentes que practican de manera consistente este estilo pueden lograr que se haga el trabajo, pero no seran lderes populares. Casilla 9.9. Este estilo muestra inters igual por el trabajo y las personas; representan el estilo administrativo ideal. Rara vez lo que posee un gerente prcticamente. Debido a que el inters por los empleados es igual al que se muestra por el trabajo, est estilo se llama estilo de administracin democrtico de equipo. Casilla 5.5. Este estilo administrativo ocupa el centro de la red gerencial y se llama un estilo de administracin emprica. Blake y Mouton consideraron que este estilo a menudo caracterizaba al gerente realista y por lo tanto, lo llamaron administracin de la empresa por

una persona. Este estilo expresa un inters adecuado por el equilibrio entre la orientacin al trabajo y la orientacin a las personas. La red gerencial, aunque es una teora de comportamiento gerencial, y debido a que los gerentes practicantes lo utilizan ampliamente, ha demostrado ser una herramienta til y popular para lograr una perceptiva ms compleja de liderazgo, porque usa dos dimensiones diferentes. Los cientficos administrativos han criticado la red gerencial de la misma manera que todas las teoras de comportamiento del liderazgo han sido desafiadas; principalmente, que el liderazgo no tiene nicamente dos dimensiones. Esto condujo a afirmar que la red gerencial es una perspectiva demasiado simplista del liderazgo. Sin embargo, contina siendo una herramienta muy utilizada.

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ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER Las estrategias genricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias competitivas que tienen como principal objetivo el desarrollo general de una empresa. Estas estrategias propuestas por Michael Porter buscan obtener una ventaja competitiva para la empresa, ya sea a travs del liderazgo en costos, la diferenciacin o el enfoque. Liderazgo en costos Esta estrategia consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos, a travs de una reduccin en los costos. Se logra reducir costos, por ejemplo, a travs de la fabricacin de productos estndar, a travs de la produccin de grandes volmenes, uso de economas de escala, uso de suministros eficientes de materia prima, uso de nuevas tecnologas, controles rigurosos en costos y gastos indirectos, creacin de una cultura de reduccin de costos en los trabajadores, reduccin de costos en funciones de ventas, marketing y publicidad, etc. A travs de la estrategia de liderazgo en costos, la empresa busca obtener una mayor participacin en el mercado y, por tanto, aumentar sus ventas; pudiendo incluso, al tener precios ms bajos que la competencia, sacar algunos competidores del mercado. La estrategia de liderazgo en costos se recomienda utilizar en mercados masivos, cuando el mercado est compuesto por consumidores que son sensibles a los precios, cuando hay pocas posibilidades de obtener diferencias entre los productos, cuando a los consumidores no les importa demasiado las diferencias entre una y otra marca. Las desventajas de utilizar esta estrategia radican en que podra ser imitada por la competencia, o que el inters de los consumidores podra dirigirse hacia otras caractersticas del producto, y no slo al precio.

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Diferenciacin Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea nico y original, que logre distinguirse de la competencia, y que no sea fcilmente imitable por sta. Puede haber diferenciacin, por ejemplo, en el diseo del producto, en sus atributos o caractersticas, en la marca, en la calidad, en brindar un buen servicio o atencin al cliente, en ofrecer servicios adicionales, en la rapidez en la entrega, etc. A travs de la estrategia de diferenciacin, la empresa busca la preferencia de los consumidores; pudiendo incluso aumentar los precios, en caso de que stos reconozcan las caractersticas diferenciadoras del producto. La estrategia de diferenciacin se recomienda utilizar cuando el mercado est compuesto por consumidores que son insensibles a los precios. La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que la competencia puede llegar a copiar las caractersticas diferenciadoras del producto, por lo que para usar esta estrategia, dichas caractersticas diferenciadoras deben ser difcilmente imitables por competencia. Enfoque Esta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atencin en un segmento especfico del mercado, es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o gustos de un determinado grupo de consumidores. La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un determinado tipo de consumidor y, por tanto, lograr ser ms eficiente, por ejemplo, al ofrecer productos que satisfagan sus necesidades o preferencias especficas, o al disear estrategias que aprovechen sus caractersticas. La estrategia de enfoque se recomienda utilizar cuando el mercado es amplio, cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias distintas, cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de mercado. La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que los competidores pueden identificar las ventajas del segmento al cual la empresa se est dirigiendo, y decidir imitarla; que las
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preferencias de los consumidor se dirijan a caractersticas del producto que desea el mercado en general, que se haya realizado una mala segmentacin, y se est desaprovechando la oportunidad de atender a otros mercados.

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LA PRODUCTIVIDAD Se define normalmente como la relacin entre la produccin obtenida por un sistema de produccin o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. Tambin puede ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el sistema. En el mbito de desarrollo profesional se le llama productividad (P) al ndice econmico que relaciona la produccin con los recursos empleados para obtener dicha produccin, expresado matemticamente como: P = produccin/recursos La productividad evala la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor agregado. Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el Sistema de gestin de la calidad de la empresa trata de aumentar la productividad. La productividad va relacionada con la mejora continua del sistema de gestin de la calidad y gracias a este sistema de calidad se puede prevenir los defectos de calidad del producto y as mejorar los estndares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final. La productividad va en relacin a los estndares de produccin. Si se mejoran estos estndares, entonces hay un ahorro de recursos que se reflejan en el aumento de la utilidad. Indicadores asociados a la productividad Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de un sistema, los cuales estn muy relacionados con la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia.

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EFICIENCIA: es el "nivel de logro en la realizacin de objetivos por parte de un organismo con el menor coste de recursos financieros, humanos y tiempo, o con mxima consecucin de los objetivos para un nivel dado de recursos (financieros, humanos, etc.)" EFECTIVIDAD: Es la relacin entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados. EFICACIA: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que lograr realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado. Tipos de productividad La productividad se puede englobar en tres etapas bsicas: a) Productividad parcial. Relaciona el volumen de produccin con un nico factor, el factor trabajo. Valorados en unidades monetarias. Bienes y servicios Productividad de la mano de obra = Mano de obra Su facilidad de comprensin y de clculo. El hecho de que permite la realizacin de comparaciones entre empresas al poder obtenerse los datos a nivel de industria. La posibilidad que ofrece a la empresa de estimar las necesidades laborales para el futuro. Inconvenientes: Si se utiliza aisladamente puede llevar a cometer fallos, ya que no explica todos los costes y tiende a desplazar las causas de los problemas a factores errneos. Esta medida presenta como ventajas:

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b) Productividad de factor total. Es la razn entre la productividad neta o valor aadido y la suma asociada de los: insumos, mano de obra y capital. Productividad = P.I.B. / m.o + capital

c) Productividad total. Es la relacin entre la produccin total y la suma de todos los factores de insumo. As la medida de productividad total., refleja el importe conjunto de todos los insumos al fabricar los productos. En todas las definiciones anteriores, tanto la produccin como los insumos se expresan en trminos reales o fsicos, convirtindolos en pesos constantes (o cualquier otra moneda) de un periodo de referencia. ndice de productividad Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto cualitativo de la produccin (un producto debera ser bien hecho la primera vez y responder a las necesidades de la clientela). Todo costo adicional (reinicios, re-fabricacin, reemplazo reparacin despus de la venta) debera ser incluido en la medida de la productividad. Un producto tambin puede tener consecuencias benficas o negativas en los dems productos de la empresa. En efecto si un producto satisface al cliente, ste se ver inclinado a comprar otros productos de la misma marca; si el cliente ha quedado insatisfecho con un producto se ver inclinado a no volver a comprar otros productos de la misma marca. El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debera estar incluido en la medida de la productividad. Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el INDICE DE PRODUCTIVIDAD (P) como punto de comparacin: P= 100*(Productividad Observada) / (Estndar de Productividad)

La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (da, semana. Mes, ao) en un sistema conocido (taller, empresa, sector econmico, departamento, mano de obra, energa, pas) El estndar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia.

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Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energa, entre otros. Pero lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de ndices de productividad a travs del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser ms rentables. Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital humano como la inversin realizada por la organizacin para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la poblacin trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan relacin directa con los resultados del trabajo. Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energa, entre otros. Pero lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de ndices de productividad a travs del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser ms rentables. Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital humano como la inversin realizada por la organizacin para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la poblacin trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan relacin directa con los resultados del trabajo. Factores que influyen en la productividad Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:

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Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se debe fabricar con la mejor calidad posible segn su precio y se debe fabricar bien a la primera, o sea, sin reprocesos. Productividad = Salida/Entradas. Es la relacin de eficiencia del sistema, ya sea de la mano de obra o de los materiales. Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital, Capacidad tcnica. Salidas: Productos o servicios. Misma entrada, salida ms grande Entrada ms pequea misma salida Incrementar salida disminuir entrada Incrementar salida en mayor proporcin que la entrada Disminuir la salida en forma menor que la entrada

Existe una gran variedad de parmetros que afectan a la productividad del trabajo; en especial, los ingenieros industriales analizan los factores conocidos como las M mgicas, llamadas as porque todos los trminos incluidos empiezan con esa letra. Men (Hombres) Money (Dinero) Materials (Materiales) Methods (Mtodos) Markets (Mercados) Machines (Mquinas) Medioambiente Mantenimiento del sistema
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Miscelneos: controles, materiales, costos, inventarios, calidad, cantidad, tiempo, etc. Management (Administracin) Manufactura

Variables de la productividad Mano de obra: La mejora en la contribucin de la mano de obra a la productividad es el resultado de una fuerza laboral ms sana, mejor educada y mejor fomentada. Capital: A medida que la inflacin y los impuestos incrementan el costo del capital, la inversin de capital se torna ms cara. Artes y ciencia de la administracin: La administracin incluye mejoras llevadas a cabo por medio de la tecnologa y la utilizacin del conocimiento. Una sociedad de conocimiento es aquella que una gran cantidad de la fuerza laboral ha emigrado de trabajos manuales a trabajos basados en el conocimiento. Para lograr una funcin de produccin eficaz la organizacin debe tener una misin y estrategia. La misin de la organizacin se define como su propsito, lo que contribuir a la sociedad. El desarrollo de una buena estrategia es difcil, pero es ms sencilla si la misin ha sido bien definida.

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Ciclo de la productividad Medicin de la productividad: Cuando se inicia un programa de productividad debe comenzar a medirse. Evaluacin de la productividad: Una vez medidos los niveles productivos tienen que evaluarse y compararse con los valores planeados. Planeacin de la productividad: Se planearan las metas a corto o largo plazo. Mejoramiento de la productividad: Para que las metas se logren se llevan a cabo mejoras continuas. El ciclo de la productividad nos muestra el mejoramiento de la misma. Un programa de productividad no es un proyecto de una sola vez, es un programa constante y continuo. Aspectos a tratar para la mejora de la productividad La mejora de la productividad se obtiene innovando en: Tecnologa Organizacin Recursos humanos Relaciones laborales Condiciones de trabajo Calidad Otros puntos que influyan en la empresa. La productividad y el hombre El elemento ms importante para una empresa o para un pas, es la Productividad. El elemento ms importante para la productividad es la Calidad. El elemento ms importante para la Calidad, es un Sistema de Calidad. El elemento ms importante para el Sistema de Calidad, son las Personas.

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Al mencionar productividad, se admite que se trata de la optimizacin en los resultados de cualquier actividad y que ello es consecuencia de la utilizacin ptima de los recursos que tal actividad requiere. Entre los recursos que utiliza un sistema en el proceso de conversin el ms importante es el hombre, llamado indistintamente factor mano de obra, factor trabajo, fuerza laboral o servicios del hombre. Su importancia es daba a que el trabajador no es un elemento manipulable, como ocurre con los materiales o las maquinas, sino que tiene la particularidad de poder actuar a voluntad, haciendo factible o no un nuevo diseo del sistema. Constituye adems una fuente permanente de creatividad. En realidad, la produccin depende totalmente del personal y hay que considerar que el hombre es variable tanto en su capacidad fsica e intelectual como en sus expectativas. Si aumentar la productividad es optimizar el uso de los factores y de estos el ms importante es el hombre, ser preciso estudiar la actividad humana para definir patrones y estandarizar normas y procedimientos. Ello se debe a que mientras el aspecto mecnico es importante la calidad de vida del trabajador es de gran impacto en la productividad. La maquina es otro de los recursos del sistema y con ella se establece la ineludible interrelacin hombre-mquina, que crece en importancia conforme la tecnologa se hace ms compleja. Las salas de control de reactores nucleares, las plantas de procesos qumicos y los sistemas de fabricacin integrada computarizada requieren que un buen diseo de interrelacin hombre-mquina sea seguro y efectivo. La disciplina que tiene como objeto el estudio del hombre en su situacin de trabajo para mejorar las condiciones en que realiza su actividad, es la ERGONOMIA. La ergonoma es una ciencia aplicada que estudia el sistema formado por el trabajador, los medios de produccin y el ambiente laboral, comprendindose en este ultimo: el medio, las herramienta, los materiales, las normas y la organizacin del trabajo. Su propsito es disear
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los sistemas de trabajo teniendo en cuenta las capacidades y limitaciones del trabajador, as como la tecnologa, equipos y procesos, buscando que pueda realizar su trabajo de manera fcil y cmoda, para de ese modo lograr mejores niveles de productividad. Incrementar la productividad es un desafo permanente y la ergonoma es un instrumento que hace posible lograrlo, bien en la etapa de diseo (ERGONOMIA PREVENTIVA), o en cuanto a sistemas en funcionamiento (ERGONOMIA DE PERFECCIONAMIENTO), teniendo una doble incidencia sobre la organizacin debido a que mejora su sistema tcnico y tambin su sistema social. La ergonoma busca trabajar ms eficazmente con mucho menos esfuerzo, de ese modo la productividad se incrementar significativamente

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COMPETITIVIDAD La competitividad se refiere a que una organizacin logre mantenerse y permanecer en el mercado a largo plazo, para esto, es necesario trabajar siempre con innovacin de manera que se fomente la apertura de mercados y generar credibilidad y confianza en la marca a travs del control de calidad y la garanta. La capacidad competitiva de una organizacin se evala mediante la calidad en sus productos, la rapidez de reaccin ante los eventuales problemas, la capacidad de innovacin y la capacidad de evolucin. La competitividad se entiende como la relacin entre varias entidades, pases, etc., para ofrecer el mejor servicio y obtener los mayores resultados de forma equiparable con respecto al resto del mundo. En la economa de un pas hay varios factores clave: el sector pblico, el sector privado, el sector financiero (que rigen los bancos y la bolsa) y los consumidores. Dicha economa est enfocada de forma diferente dependiendo si el pas es desarrollado, en desarrollo o subdesarrollado. Un pas que no est desarrollado no tendr la misma capacidad de produccin que uno que s lo est, que es la clave para el crecimiento econmico. La competitividad y productividad son dos trminos que van estrechamente ligados. Actualmente, la competitividad de un pas est estrechamente relacionada con su capacidad de produccin principalmente industrial. En un mundo que cada vez requiere ms automatizacin, la tecnologa punta es la clave para estar en la cumbre de la productividad y competitividad. Para analizar si un pas es productivo y competitivo, se observan los bienes producidos, el nivel de empleo y las relaciones internacionales o de exportacin. Es fundamental en la competitividad de un pas la exportacin e importacin de bienes. Un pas que solo tenga un

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comercio interior podr ahorrar en determinados sectores o tasas, pero eventualmente su economa decrecer. La competitividad de una empresa depender de la gestin propia y la administracin de sus servicios al exterior. Aun as, en una empresa existen dos tipos de competitividad: la interna y externa. Internamente, los trabajadores deben estar cualificados y preparados para su posicin a fin de hacer su trabajo lo mejor posible, pero tambin es importante la innovacin destinada a una competitividad exterior, a un mercado saturado y que cada vez es ms completo en su cualificacin y tambin en su servicio. Una empresa, para ser competitiva, siempre debe tener en mente la renovacin, ajustarse a lo que el mercado necesita en ese momento y mantenerse informada de los cambios del mismo. Se pueden distinguir cuatro tipos de competitividad en las empresas: La incipiente, donde la competitividad es muy escasa y a menudo la empresa es forzada a seguir los patrones del mercado de valores La aceptable, ya no es tan fcilmente manipulable, reacciona mejor a las innovaciones La superior, en la que la empresa empieza a ser ms relevante e innovadora en el sector La sobresaliente, ltima fase en la que la empresa pasa de adaptarse a los mercados a ser ella quien los establece. Quiz el punto ms importante de una empresa sean los trabajadores. Una empresa que quiera progresar debe buscar una mano de obra cualificada y adems saber mantenerla, con lo cual es necesario un buen equipo en Recursos Humanos. Los profesionales necesitan incentivos, reconocimientos por su trabajo que a su vez estimulen ms su productividad. La competencia laboral rene las propias cualidades de un individuo para realizar su trabajo satisfactoriamente. Algo extremadamente importante es que la industria tal como la conocemos hoy necesita de una mano de obra muy especializada y cualificada, tiene que
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cumplir con requisitos especficos que aseguren la correcta realizacin del trabajo debido a que la dificultad cada vez aumenta ms, y por eso el profesional debe realizar aquel trabajo para el que est cualificado y no otro, con fin de aprovechar al mximo su competitividad laboral. La competencia entre trabajadores se puede ver como un incentivo abstracto; es decir, es el propio colectivo el que establece sus metas en cuanto a lo que quieren aspirar, y cmo quieren hacerlo. La competencia laboral externa, es decir, entre trabajadores de distintas entidades, es a todo riesgo favorecedora para ambas empresas. En la competitividad, sobre todas las cosas reside una voluntad de mejora, a ttulo personal y para la empresa. Como se ha mencionado previamente, el estmulo ms directo para un trabajador es una compensacin a su productividad, que a su vez incentive a otros profesionales a aumentar la suya propia. Asimismo, el profesional deber disponer de un rea de trabajo cmoda a fin de poder desempearlo correctamente, y que no tenga efectos negativos en su competitividad. Por ltimo, aparte de la destreza profesional, los empleados tambin deben tener ciertas cualidades empticas, especialmente en cargos con contacto directo con el pblico u otros trabajadores (Recursos Humanos, por ejemplo).

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PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA (PYME) Dependiendo del pas, el trmino de pequea y mediana empresa (PYME) ha adquirido un significado diferente. Sin embargo, an no existe una definicin general al respecto. La mayora de las veces, estas empresas son clasificadas de acuerdo a sus ingresos y monto de facturacin anual. Tambin se toman en cuenta otros factores como el tamao, volumen de negocios, nmero de empleados y balance general. Definicin de las PYME Para tratar de establecer una visin general con respecto a las PYME, la Unin Europea las ha definido como empresas que empleen, a menos, 250 trabajadores; y que posean un balance general inferior a los 43 millones de euros, entre otros aspectos. De aqu a que muchos analistas e investigadores se hayan topado con algunas dificultades a la hora de definir este trmino. De hecho, las PYME conforman una parte importante de la economa mundial y son empresas de alto crecimiento, cuyo propsito es alcanzar grandes utilidades de inversin. Dentro de la definicin de PYME, cabe mencionar la sub-divisin de este tipo de empresa en Micro Empresa (entre 1 y 10 empleados), Pequea empresa (entre 11 y 50 empleados) y Mediana empresa (entre 51 y 250 empleados). Importancia de las PYME Como quiera que se definan, lo cierto es que las PYME son de gran importancia en la economa y el mundo empresarial. En Europa, por ejemplo, se estima que un 99,8% de todas las empresas son PYME. Adicionalmente, estas emplean a una gran cantidad de personas, dando cierta estabilidad al mercado laboral (muchos empleados esparcidos en muchas empresas, en lugar de concentrados en unas pocas empresas grandes).

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Por su tamao, las Pymes poseen mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado y para emprender proyectos innovadores. Esto aunado a las particularidades de su gerencia, suelen propinarle un espacio especial en las polticas pblicas y en la academia. La falta de una definicin bsica sobre la pequea y mediana empresa ha llevado a diferentes estudios para intentar clasificaciones a partir del nmero de empleados, los medios de produccin, la organizacin, la divisin del trabajo, el mercado atendido, etctera, las cuales a menudo resultan insuficientes otro tanto ocurre con la cuantificacin, pues la falta de estadstica impide que se hagan aproximaciones a partir de un universo preciso y exacto, la cual produce inferencia modestas, temerarias o inexactas sobre su contribucin a la economa nacional. Una definicin propuesta por investigadores especializados en este campo lo define como aquella unidad de produccin de bienes y servicios en que todava el trabajo no se presente en forma separada del capital y la divisin del trabajo no llega a un grado desarrollado. Stoner las define como negocios que tienen dueos y gerentes locales y casi siempre pocos empleados que trabajan en un solo lugar. Tambin las pymes se consideran por lo general como unidades de produccin independientes especializadas en las que su mayor ventaja reside en su tecnologa sencilla y fcil de asimilar y de incorporar. Los pequeos negocios son unidades econmicas que operan con mayor o menor grado de organizacin y que utilizan conocimientos y recursos para elaborar productos o prestar servicios. La presencia de este tipo de empresas es muy importante, por su participacin en la generacin de empleo y de valor agregado y por la posibilidad que tienen de evolucionar hacia empresas mayores, por lo cual muchos gobiernos ms desarrollados programas especializados para su apoyo y fomento. La pequea y mediana empresa tiene una importancia, vital para el desarrollo socio econmico, no slo por el gran aporte como fuente de trabajo, debido a su gran potencialidad
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como generadora de empleo con menos capital que la gran industria, sino por su gran capacidad de creacin su contribucin de nuevos empresarios y sus posibilidades de complementacin con las grandes industrias. Los aportes al valor agregado y la produccin nacional y los programas de desarrollo de la pequea y mediana empresa repercuten de manera beneficiosa a otros sectores, como el desarrollo rural, adems de que la pequea y mediana empresa tiene la posibilidad de superar el problema de la escasez de capital, mediante una mejor utilizacin del mismo. Pero la importancia de la pequea y mediana empresa, radica en la influencia que sta ejerce en el proceso de industrializacin necesaria, que conlleve al mejoramiento de la calidad de vida a un mejor suministro de viviendas, alimentos, educacin, etc., y al desarrollo socio econmico que demanda un pas como el nuestro. En particular la pequea y mediana empresa se le reconoce la capacidad de moverse con mayor agilidad para adaptarse a situaciones nuevas para rpidamente reducir sus costos entre la cada de demanda o precio, para incorporar nuevas tecnologas sin sacrificios contables para crear mayor empleo por unidad de inversin y para localizacin en cualquier sitio. Ventajas y desventajas Las ventajas competitivas de estas unidades se asocian con la flexibilidad administrativa que tienen para cubrir mercados, disear productos y atender las relaciones del personal empleado. Tambin es conocida su ventaja competitiva de no poseer una estructura burocrtica, que le permite la atencin personalidad a los clientes y la creacin de un clima de innovacin dentro de la empresa. El principal factor estmulo que favorece a la pequea y mediana empresa es el mercado, ste es prcticamente seguro, sus productos de consumo masivo estn dirigidos a un mercado especfico, micro localizado en reas de afluencia de las pequeas y medianas empresas.
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Existen otros factores de tipo estructural que favorecen a la pequea y mediana empresa, estos son: Fcil ubicacin de los mismos, ya que el tipo de tecnologa a usar no requiere de un tipo de ubicacin estratgico ni de grandes inversiones en capital, disponibilidad de mano de obra barata, una baja inversin por empleos creados con capital bsicamente de origen nacional. Pero as como existen ventajas, tambin tienen desventajas competitivas, siendo las ms importantes, inhabilidad para adquirir recursos econmicos, el atraso tecnolgico, el desarrollo de una curva de aprendizaje costosa y un futuro incierto asociado con una alta mortalidad. Estudios dedicados a empresas de esta tamao muestran que entre las posibles causas de fracaso estn la falta de experiencia tcnica y empresarial de los propietarios, el capital insuficiente, la falta de registros contables, una nula administracin de inventarios, la deficiente ubicacin fsica de las instalaciones, el nimo de subsistencia familiar, la baja proyeccin estratgica, la actuacin en mercados saturados y monopolizados por las grandes empresas, los bajos niveles de calidad la visin de negocios local, su baja capacidad de exportacin y la poca integracin a cadena productivas. Otros factores negativos son las medidas de polticas econmicas implementados a travs de la devaluacin monetaria y la inflacin que incrementan los costos operacionales y de servicios disminuyendo el poder de competitividad. En ese mismo orden la representacin de la pequea y mediana industria en los organismos que deciden la poltica econmica es escasa debilitando, grandemente su poder de influencia en organismos gubernamentales y en gremios empresariales. Tambin existen un carencia de recursos y mecanismos para obtener y procesar informacin relevante para que las Pymes puedan tomar mejores decisiones, tal como informacin sobre precios, clientes y proveedores, nuevos tecnologa aplicadas a sus unidades productivas entre otros. Esto se explica principalmente por el hecho que actividades como la inteligencia de mercado son relativamente novedosas en el pas, sobre para este sector, razn por la cual no
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existen todava intermediarios especializados en brindar servicios de informacin (informatin brokers). Los limitados flujos de informacin en el sector generan de la misma manera un insuficiente conocimiento y deficiencia de las unidades productivas en materia de estructura y gestin empresariales.

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Clasificacin De acuerdo a la Unin Europea: La distincin entre empresas pequeas, medianas y grandes no es una cuestin de escasa importancia. De hecho, la mayora de los gobiernos de pases y regiones, al igual que las organizaciones supranacionales como la UE, desarrollan polticas de apoyo a la creacin y el desarrollo de las pequeas y medianas empresas. Con objetivo de adoptar una terminologa comn y evitar que cada pas realice interpretaciones distintas, la UNION EUROPEA ha definido las empresas, atendiendo a su dimensin, de la siguiente forma: se considera empresas pequeas y medianas (PYMES) a aquellas empresas independientes que tienen menos de 250 empleados y cuya facturacin anual no excede de 40 millones de . Cuando es necesario distinguir entre las empresas pequeas y medianas, decimos que una empresa es pequea si rene las siguientes caractersticas: Tener menos de 50 empleados. Su facturacin anual no excede de 7 millones de . Cuando es necesario precisar an ms, a las empresas ms pequeas las llamamos microempresas, definindolas como aquellas que tienen al menos un empleado y menos de diez. Aquellas empresas independientes que no tienen empleados pertenecen a la categora de autoempleo. Para apoyar esta forma de clasificar las empresas, la UE establece los siguientes escalones: 0 empleados (autoempleo) 1 a 9 empleados (microempresa)
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10 a 49 empleados (empresa pequea) 50 a 249 empleados (empresa mediana) 250 a 499 empleados (empresa grande) 500 o ms empleados (empresa muy grande) En Venezuela Segn la "Ley de estimulo y desarrollo de la micro, pequea y mediana empresa" de Venezuela en el Titulo I: Artculo 2.- Definiciones. Para todos los efectos de la implementacin de los distintos instrumentos del presente rgimen legal, se entiende por micro, pequea y mediana empresa, toda unidad de explotacin econmica, realizada por persona natural o jurdica, en actividades agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, que responda a los siguientes parmetros y caractersticas: 1. Mediana empresa: Plantilla de personal entre cincuenta (50) y ciento cincuenta (150) empleados. Facturacin anual entre cien mil (100.000) y ciento cincuenta mil (150.000) unidades tributarias. 2. Pequea empresa: Plantilla de personal entre cinco (5) y cincuenta (50) empleados. -Facturacin anual entre diez mil (10.000) y cien mil (100.000) unidades tributarias. 3. Microempresa: Plantilla de personal no superior a cinco (5) empleados. Facturacin anual entre quinientas (500) y diez mil (10.000) unidades tributarias.
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Pargrafo 1. Para la clasificacin de aquellas micro, pequeas y medianas empresas que presenten combinaciones de parmetros de plantilla de personal y facturacin anual diferente a los indicados, el factor determinante para dicho efecto ser el de la plantilla de personal.

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REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO DE LAS PYMES Una herramienta de gran utilidad y de fcil implementacin es un reglamento interno de trabajo, donde se terminan de establecer las reglas del juego. Por ello, si las reglas del juego son claras y conocidas por todos, la motivacin del personal ser ms fcil de instrumentar. Esto no debe dejarse al criterio de cada quien, ni debe aplicarse de manera parcial a ciertas personas. Al establecer las reglas del juego, es conveniente definir las consecuencias de la falta de su observancia, para que en el momento de tener que llegar a las sanciones, nadie lo considere un asunto de ndole personal. Qu elementos se deben contemplar en el reglamento interno de trabajo? Un reglamento de trabajo debera contemplar aspectos como: 1. Horarios de trabajo 2. Utilizacin de uniformes 3. Permisos 4. Vacaciones 5. Prestaciones 6. Comportamiento en la empresa 7. Postura ante el cliente 8. Das de descanso 9. Conductas indeseadas y sanciones

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En la mayora de las Pymes no hay un reglamento de trabajo, pero s hay costumbres arraigadas que son difciles de cambiar. Para contrarrestar este problema, es recomendable que el reglamento se cree con la participacin de los elementos clave dentro de la empresa. Es conveniente que todos entiendan que el establecimiento de reglas permitir que la empresa se desarrolle y, junto con ella, cada uno de los colaboradores. Cabe mencionar que en la mayora de los pases latinoamericanos se acta con rigidez para establecer reglamentos, pero con flexibilidad para aplicarlos; esto invalida no slo las reglas que no son respetadas, sino todo el reglamento. Siempre ser mejor tratar de crear un conjunto de reglas sencillas y aplicables, que un compendio de gran cantidad de reglas estrictas que nunca sean observadas.

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PAPEL DE LAS PYMES EN EL MERCADO La importancia de las Pymes como empresas de produccin de bienes y servicios, en nuestro pas y el mundo, justifica la necesidad de darles un espacio. Debido a que las Pymes desarrollan un menor volumen de actividad, poseen mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado y emprender proyectos innovadores que resultaran una buena fuente generadora de empleo, sobre todo profesionales y dems personal calificado. Casi en la totalidad de las economas de mercado las empresas pequeas y medianas, constituyen una parte sustancial de la economa ya que se basan en:
i.

Asegurar el mercado de trabajo mediante la descentralizacin de la mano de obra cumple un papel esencial en el correcto funcionamiento del mercado laboral.

ii.

Tienen efectos socioeconmicos importantes ya que permiten la concentracin de la renta y la capacidad productiva desde un nmero reducido de empresas hacia uno mayor.

iii.

Reducen las relaciones sociales a trminos personales ms estrechos entre el empleador y el empleado favoreciendo las conexiones laborales ya que, en general, sus orgenes son unidades familiares.

iv. v.

Presentan mayor adaptabilidad tecnolgica y menor costo de infraestructura. Obtienen economa de escala a travs de la cooperacin interempresaria, sin tener que reunir la inversin en una sola firma.

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DECISIONES PARA EMPRENDER UNA PYME Iniciar un negocio propio implica enfrentar diversidad de obstculos, tanto humanos como materiales. Desde el miedo, el temor, los malos hbitos y la falta de disciplina, hasta la carencia de recursos financieros, falta de ideas o falta de apoyo en la propia familia. Estos y muchos otros obstculos. Aparte de eso, la cultura de muchos pases desmotiva a los emprendedores. Es particularmente curioso ver que en muchas de nuestras sociedades pudiera tener ms status un alto ejecutivo bancario o el gerente de una gran compaa, que el dueo de un negocio pequeo o mediano que anda en una camioneta, en jeans y camiseta, aunque tenga millones en el banco. Ser dueo de su propia empresa es un estilo de vida completamente diferente, en nada se parece a ser empleado por salario fijo, quizs un poquito a los que trabajan por comisin o por resultados; pero an as hay gran distancia entre uno y otro. Muchos se sientan a ver cmo los aos pasan, la ilusin se pierde, la energa los abandona. Un da se despiertan, ya un poco mayores se dicen a s mismos Por qu nunca lo hice? Por qu al menos no lo intent? Por esa razn, es bueno preguntarse De quin son los sueos que vives ahora? Muchas personas se siente orgullosas del crecimiento de las empresas para las que trabajan y se asombran de la riqueza que van acumulando sus propietarios: su casa espectacular, sus vehculos del ao, los viajes de que disfruta, el imperio que est construyendo, sus espectaculares ganancias, las propiedades que adquiere. Cierto que ser dueo de su propia empresa conlleva grandes riesgos y grandes responsabilidades. No es fcil iniciar una empresa propia, operarla los primeros aos y cuando est en crecimiento igualmente enfrentarse a nuevos retos.
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Es cierto que muchos han fracasado. No obstante, es posible emprender un negocio propio. Obstculos que no permiten a muchos tomar la decisin de emprender Estas son algunas de las razones que mencionan quienes no terminan de decidirse por emprender su propio negocio:
i. ii. iii. iv. v. vi. vii.

No cuentan con el capital o el financiamiento para iniciar. No tienen idea de qu tipo de negocio emprender. No tienen conocimientos en administracin o finanzas. Son tmidos, temerosos o demasiado prudentes. Conocen mucha gente que ha perdido millones y que viven ahora en la miseria. La economa del pas es terrible, no es el mejor momento para emprender. Tienen un salario asegurado en una empresa para la que trabajan hace ya bastantes aos. Se consideran demasiado jvenes e inexpertos para comenzar. Se consideran demasiado viejos y no pueden arriesgarse a estas alturas. No quieren perder la antigedad en su empleo y las prestaciones que han acumulado. Tiene una familia, esposa e hijos, un presupuesto, obligaciones y deudas; por lo que no puede arriesgar a quedarse sin ingresos. No tiene ahorros para sobrevivir un ao sin ingresos, ni seis meses, ni tres meses tampoco. Muchas otras razones que no estn numeradas aqu.

viii. ix. x. xi.

xii.

xiii.

Qu hacer entonces? Por dnde comenzar? Se mencionarn seis consejos para poder superar el reto de emprender: 1. Hacer un inventario de toda la realidad actual: familia, relaciones, economa, valores, gustos y preferencias. 2. Esforzarse por visualizar cmo le gustara que fuera su vida dentro de cinco aos o dentro de diez aos.
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3. Hacer un inventario de la experiencia que ha acumulado a travs de los aos en los diferentes trabajos que se han tenido. Se debe anotar cules son los conocimientos, carrera, profesin, talentos, habilidades innatas e incluso se debe hacer un inventario de las cosas para las que tiene habilidad; pero que no se hacen por falta de tiempo o ganas. Debe escribir sobre los gustos y preferencias. 4. Conviene hacer una lista de todos los aspectos o factores que en este momento se piense que impiden emprender un negocio propio. Debe colocar a cada uno un asterisco si el factor es externo, como por ejemplo una hipoteca, el lugar donde vive, el dinero que no tiene ahorrado, etc. Adems debe colocar dos asteriscos a los factores que son muy internos personalmente, como por ejemplo: salud, personalidad, familia, pareja, estudios, carcter, falta de disciplina, hbitos, estilo de vida al que se ha acostumbrado, etc. 5. Debe enumerar todos los pasos o cambios que debera dar si quisiera ahora mismo fijarse una fecha a mediano plazo para tener su propia empresa. Qu debera hacer esta misma semana? Este mismo mes? Qu debera hacer en los siguientes tres meses? Es necesario mencionar las decisiones que debera tomar, hbitos que debera abandonar o adquirir, conocimientos que debera acumular, experiencias que debera conocer, personas que debera conocer y frecuentar, cosas que debera vender, cosas que debera comprar. Debe conversar con su pareja sobre esto. No debe olvidar: no est tomando la decisin en este punto, solo est pensando en la posibilidad de llegar a tener su propia empresa. Es importante tomar en cuenta que muchos empresarios se han echado atrs en su deseo de emprender, debido a que su pareja no los apoya. Esto es algo muy personal; pero cuando hay voluntad hay forma. La reflexin en este punto es vital para la decisin que pueda tomar. 6. Tomar la decisin. Por supuesto si se siente preparado para hacerlo. Si no es as vuelva a los cinco pasos anteriores y contine reflexionando. Esta es una decisin que cambiar su vida para siempre. Se le sugiere que esta decisin la escriba en una pgina nueva del cuaderno donde ha venido trabajando. Anote la fecha en la parte superior derecha de esa hoja y escriba: En este da, despus de haber reflexionado y
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analizado suficiente tomo la siguiente decisin: []. Firme despus de este prrafo. Este es un trato consigo mismo. Estos apuntes los guardar para mirarlos de nuevo el prximo ao o dentro de cinco aos, o cuando cumpla 50 aos. Hay decisiones que cambian el rumbo de la historia de las personas.

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INFLUENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES PARA EL CRECIMIENTO DE LAS PYMES EN EL MERCADO. La intervencin de este sector tiene tanto aspectos positivos como negativos. El lado negativo de las pymes se manifiesta en razn de que muchas empresas del sector tienden a integrarse al tramo informal del mercado de trabajo. Esto conduce a la evasin impositiva, la no adecuacin de las leyes laborales y la falta de agremiacin sindical. En definitiva, son empresas que alteran las leyes de juego del mercado institucionalizado, lo que provoca la queja de las grandes firmas, que ven esta situacin como una transferencia de recursos implcitos a favor de este sector. La movilidad laboral refleja la faz positiva de la intervencin de las Pymes en el contexto del mercado de trabajo y lo que se trata, en definitiva, es alcanzar una mejor reasignacin de los recursos humanos, ya se trate de obreros calificados como no calificados. En el primero de los casos nos referimos a la posibilidad que tienen de abandonar su trabajo en una empresa grande, tal vez con cierta estabilidad pero sin posibilidades de progreso, para ingresar a un emprendimiento de menor envergadura pero con posibilidades de desarrollo personal. Tal decisin afectar en mayor medida a los jvenes trabajadores para quien la antigedad no reviste importancia. En lo que refiere a obreros no calificados, la movilidad laboral se insina con mayor intensidad en el plano de las PYMES. El tema de la multiplicidad de funciones que tiene el trabajador de la empresa pyme, suele tornarse conflictivo en las discusiones gremio-empresa. En lo general, este fenmeno no se presenta en las grandes firmas. El tipo de organizacin de trabajo en las PYMES, que permite la polifuncionalidad, deriva en beneficios tales como ingresos ms elevados y capacitacin diversificada, esto ltimo mejora la posicin del empleado en el mercado de trabajo.

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Las empresas deben reenfocar su modelo de negocio mediante la innovacin de mercado y la orientacin al cliente para poder crecer. Esta es la principal conclusin a la que han llegado muchas pymes al hacer un anlisis de la nueva realidad del mercado. Se ha visto tambin que la cada de la demanda obliga a las empresas a buscar al cliente y a darle prioridad aproximndose a l. Asimismo, esta nueva realidad exige a las pymes que innoven no slo en productos sino tambin en canales de comercializacin, en mercados geogrficos, en nuevos segmentos y en la mejora de los recursos comerciales. En opinin de muchos especialistas, la cada de la demanda es clave y las pymes deben entender que ahora hay que salir a buscar al cliente. Es fundamental orientar a las organizaciones, en su conjunto, hacia el mercado. Un aspecto para el que no todas las pymes estn preparadas. Por ejemplo, la direccin suele tener una visin del beneficio slo del corto plazo que no le deja mirar ms all. Las estructuras directivas estn faltas de visin de hacia dnde tienen que evolucionar sus modelos de negocio con las tendencias y oportunidades de mercado. Las organizaciones deben moverse en un planteamiento que contemple qu empresa quieren tener en 2014 y 2015, sin esa visin es complicado ser competitivos. Es por ello que se deben tomar en cuenta para el crecimiento de las Pymes en el mercado dos de las estrategias de crecimiento comercial e innovacin en marketing, como son la internacionalizacin y la mejora de la red de ventas. Internacionalizacin Respecto a la estrategia de internacionalizacin, es necesario que las Pymes deban cumplir cuatro requisitos bsicos: capacidad operativa para asegurar el nivel de produccin, capacidad comercial en el mercado domstico, capacidad financiera y capacidad de gestin, Adems, la planificacin y conseguir hacer marca (posicionamiento) constituyen un factor clave para el crecimiento de las Pymes en el mercado al que se desea incursionar.

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A la hora de seleccionar el mercado ideal es vital hacer un buen anlisis previo y obtener una lista reducida de lugares objetivo. Tambin hay que concentrar los recursos, como factor clave para lograr mayor efectividad. Asimismo, es fundamental analizar y conocer la estructura de distribucin del lugar al que se va a incursionar, para organizar bien las redes comerciales y asegurarse el xito en las ventas. Eficacia comercial y optimizacin red de ventas La segunda estrategia de crecimiento comercial es la optimizacin de la red de ventas. En esta, se ve la importancia de la planificacin, de la motivacin, del seguimiento y del cumplimiento de los objetivos, aspectos que aunque parezcan obvios, en muchas pymes no se realizan. Asimismo, existe la necesidad de aplicar acciones de marketing relacional para fidelizar a los clientes y trabajar el papel del vendedor como canal de comunicacin eficaz de los beneficios de los productos. No hay que olvidar que los vendedores son una potente va de comunicacin directa con los clientes y que su actitud y formacin muchas veces son la clave para marcar la diferencia con la competencia.

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CONCLUSIN Desde tiempos remotos conocer el futuro ha atemorizado e intrigado a la humanidad y aunque hoy en da resulta imposible despejar esta incgnita, la construccin de probables escenarios futuros a partir del uso de tecnologas y herramientas que se han ido incorporado a las metodologas de planificacin estratgica permite predecir rutas alternativas y elegir la que a criterio personal resulte la ms probable. De aqu en adelante con este mapa terico del futuro, a las Pymes les tocar navegar manejando con flexibilidad las desviaciones que la prctica les imponga. Un buen plan estratgico es aquel que logra elaborar un excelente anlisis de situacin y en consecuencia permite que la ruta elegida para la Pyme sea lo suficientemente precisa para evitar serios desvos, a los cuales se enfrentan las Pymes en la realidad y en la prctica. Por lo tanto, el diseo de planes de contingencia, sistemas de monitoreo y estructura organizacional descentralizadas y flexibles complementan un exitoso proceso de planeacin estratgica para las Pymes. Una vez concluido el proceso de elaboracin del plan estratgico, queda por delante la importante tarea de gestionar la implementacin del plan en la Pyme, aspecto que requiere el compromiso rotundo de la alta gerencia y obtener las habilidades de liderazgo para movilizar a las personas y los recursos de la Pyme en funcin de los propsitos definidos. Siendo as, el proceso de planeacin estratgica es continuo, la planeacin estratgica precede y preside las funciones de direccin de la Pyme.

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BIBLIOGRAFIA Terry G. y Franklin G. (1999). Principios de la administracin. (14a reimpresin) Mxico: Compaa edit. Continental, S.A. de C.V. Reyes A. (2007). Administracin moderna. Mxico: Limusa. Veciana J. (2002). Funcin directiva. (1a ed.) Mxico: Alfa omega. FUENTES ELECTRONICAS Gonzlez S. (2011). Planeacin estratgica y su importancia para la competitividad, Enfoques [Revista en Lnea], Consultada el 02 de Marzo de 2014 en: http://lapalabra.utec.edu.sv/index.php?option=com_content&view=article&id=760:planeaci on-estrategica-y-su-importancia-para-la-competitividad&catid=35:enfoques&Itemid=62

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