I/ Notions de performance et de bien-tre au travail

Pourquoi miser sur le bien-tre au travail au sein de lorganisation? Le contexte de

crise actuel a entran une mutation de lconomie. Avant, nous tions davantage dans une
conomie industrielle qui tait marque essentiellement par des accidents physiques alors
quaujourdhui lconomie est davantage tourne vers les services et la financiarisation ce qui
a t lorigine de lapparition de nouveaux risques tels que le stress permanent, la violence
psychologique, le harclement Ds lors, les entreprises se trouvent confronts un
collaborateur qui na plus les mmes attentes quauparavant. La rmunration nest plus la
seule source de satisfaction, de motivation. En effet, les attentes diffrent selon les individus
et ces derniers ont gnralement besoin dtre reconnu, notamment par leurs suprieurs. Pour
Philippe Ligier*, le collaborateur attend davantage de reconnaissance, dcoute et une relation
gagnant/gagnant. Selon lui, cest la condition qui permettrait lentreprise de fdrer ses
collaborateurs autour dun systme de valeurs dans lequel tous pourront se reconnatre . Il
utilise mme le terme de cliemploy , qui renvoie au fait quun salari nattend plus
seulement un poste de la part dun employeur mais aussi des lments plus personnels.
Dornavant, ce qui intresse les collaborateurs cest en particulier lintrt du projet,
lintrt de la mission, les possibilits dvolution, la participation des projets sur la dure,
lcoute de la part de leurs responsables. Tout cela va nous amener se poser diffrentes
questions auxquelles nous allons chercher trouver des rponses. Tout dabord, un salari
performant est-il heureux ? Cela fera lobjet de notre premire rflexion de cette partie. A
linverse, un salari heureux est-il performant ? Enfin, dans un dernier temps, nous mettrons
en avant les diffrentes formes de risques.
1) Un individu performant sur son poste de travail est-il alors heureux ?

1.1) La notion de performance
Cette notion de performance ne peut tre dfinie sans utiliser dindicateurs de mesure
tels que le chiffre daffaire par service, les chiffres de ventes, les objectifs atteints ou non
notamment. Ds lors, comment peut-on clairement dfinir la notion de performance ? La
dfinition exacte de la performance est difficile trouver dans la mesure o celle-ci est, de
manire frquente, assimile au rendement, lefficacit et la productivit bien entendu.
Annick Ancelin-Bourguignon Professeur, dpartement approches interdisciplinaires du
management, qui a conduit des recherches interdisciplinaires en management, parle de trois
sens* concernant la performance :
La performance rsultat : il sagit de la comparaison faite entre le(s) objectif(s)
fix(s) et le(s) rsultat(s). Cela est souvent utilis en contrle de gestion.
La performance action : celle-ci regroupe lensemble des moyens et des
comptences pour atteindre le(s) objectif(s).
La performance succs : cest une reprsentation de la russite que se font les
acteurs de leur entreprise.
*A. Bourguignon, Peut-on dfinir la performance ,1995, Revue franaise de comptabilit

1.2) Les diffrents types de performance
La performance se dcoupe en plusieurs axes, quatre plus prcisment :
La performance individuelle
Celle-ci est apparue dans les annes 1990. De nombreux facteurs la fois
psychologiques et individuels contribuent la performance individuelle dun travailleur.
Selon Campbell, la performance individuelle au travail est un ensemble de comportements
ou dactions qui sont pertinents pour les objectifs dune organisation et pouvant tre mesurs
au niveau de comptence et de contribution aux objectifs . La performance individuelle peut
tre forte certains moments et faibles dautres moments. Elle se base sur le comportement
bnfique de lindividu pour lorganisation et on efficacit par rapport aux rsultats qui sont
attendus. On cherche mesurer la motivation, la satisfaction et limplication du collaborateur
pour lentreprise dans laquelle celui-ci se trouve. Gnralement la performance individuelle
rsulte de la performance organisationnelle. Lorsque celles-ci reposent sur de bonnes bases,
elles permettent datteindre les objectifs fixs par lorganisation et lindividu.
La performance organisationnelle
La performance organisationnelle correspond pour une entreprise dtre performante
par rapport son environnement. Par exemple, lentreprise va offrir une qualit de service
pour ses consommateurs, va faire bnficier ses salaris dun bon climat social, produire un
chiffre daffaire consquent pour ses actionnaires.
La performance sociale
La performance sociale est apparue dans les annes 1980. Lentreprise ainsi que la
fonction Ressources Humaines doivent faire en sorte et sassurer que les salaris soient bien
satisfaits de leur emploi et des conditions dans lesquels ces derniers excutent leur travail.
Lobjectif est de faire en sorte que les salaris se sentent reconnus par la voie de leur
revendication et ainsi impliqus dans lorganisation et davantage motivs dans lexcution de
leur travail. Tout cela permettra aux salaris dtre plus performants et donc plus productifs.
La performance adaptive
La performance adaptive est devenue primordiale face au contexte actuel, cest--dire
face linstabilit permanente et la complexification des situations de travail. En effet, selon
Hans et William, cette performance adaptive correspond la capacit pour un individu
davoir la capacit de sadapter aux nouvelles conditions et exigences dun emploi*, comme
les soucis de ractivit, de productivit par exemple. Il existe trois facteurs de comptences
adaptives pour un individu :
*Etude sur les effets de lhabilitation sur la performance adaptive des employs, Audrey Voirin, Assad El
Akremi, Universit de Laval
- Faire preuve de crativit et apprendre continuellement
- Grer les situations stressantes, urgentes et imprvisibles
- Sadapter des contextes sociaux et culturels changeants

Lide est que le salari ne doit plus tre considr comme une charge pour lentreprise mais
comme un acteur de sa russite.
Selon Morin et Alii, il existe quatre approches diffrentes concernant la
performance* :
- Lapproche conomique : ce sont les objectifs purement financiers qui
sont atteindre.

- Lapproche sociale : cette approche met laccent sur les dimensions
humaines au sein de lorganisation. De plus, elle tend dmontrer
quatteindre les objectifs sociaux permet datteindre les objectifs financiers.

- Lapproche systmique : lorganisation est un systme dont le but est de
survivre.

- Lapproche politique : on parle de satisfaction des acteurs externes de
lorganisation (lEtat, les clients, les fournisseurs etc) qui vont mettre un
jugement sur la performance de lorganisation. A noter que cette approche
repose sur une critique des trois premires dans la mesure o ces dernires
donnent certaines fonctions et mme certains buts lentreprise alors que
tout salari a la possibilit davoir ses propres pour juger la performance de
lentreprise.
Lapproche sociale est celle qui nous intresse en particulier. Le salari performant
trouve-t-il satisfaction dans la ralisation de son travail ? Mesurer sa performance par rapport
ses rsultats financiers correspondait la vrit des entreprises par le pass. Cela nest plus
suffisant. En effet, dans le contexte actuel dinternationalisation qui intensifie la concurrence,
lentreprise se doit dtre performante sur tous les aspects. Ainsi, la performance sociale va
permettre de qualifier lensemble des indicateurs susceptibles dvaluer le vcu des individus
au travail, la fois dans ses dimensions positives (bien-tre, satisfaction) que dans ses
dimensions ngatives (mal tre, risques, stress).
Les indicateurs de performance sociale peuvent tre classs selon diffrentes
catgories.

*E. Morin, G. Savoie, G. Beaudin, lefficacit de lorganisation-thorie, reprsentation et mesures , 1994
dition Morin











Les travaux de recherche de la psychologie positive* tendent dmontrer que
ce nest pas la performance du salari qui contribue son bien-tre, mais son bien-tre qui le
rend performant. Pour tre bien dans son travail , le salari se doit dtre bien dans sa
peau . Mme sil y contribue, le salaire ne permet pas lui seul de susciter le bien-tre au
travail. Pour tre panoui dans son travail, le salari ne doit pas tre mal sur son poste.
On peut penser positivement LE travail et en mme temps ressentir ngativement SON
travail
VECU AU
TRAVAIL
Dimension
eudmonique (travail
pens)

Ngative

Positive
Dimension
hdonique (travail
ressenti)
Positive Travailleur gt Travailleur combl
Ngative


Travailleur damn Travailleur frustr

Ce tableau met en avant quatre types de travailleurs :
Le travailleur combl : il a un idal positif du travail. Il aime son travail et a
des conditions satisfaisantes. Cela contribue son bien-tre et le rend heureux.

*Cette psychologie comprend 3 dimensions que sont les traits personnels positifs, les expriences subjectives, les
institutions positives qui favorisent les deux premires dimensions, Seligman, 2000
DIMENSION CONCEPT
Eudmonique Implication personnelle / organisationnelle
Engagement organisationnel
Congruence (subjective)
Sens du travail
Valeur du travail
Bien-tre eudmonique / psychologique
Hdonique Climat social et ses composantes
Exposition aux stresseurs
Bien-tre subjectif
Satisfaction au travail
Justice organisationnelle
Eudmonique / hdonique Qualit de vie au travail
Sant mentale des salaris

Le travailleur gt : il na pas un idal de travail important. Cependant, celui-ci
dispose de conditions de travail satisfaisantes mais il nen a pas conscience. Cela
lamne chercher toujours plus en le rendant sensible aux contrarits auxquelles
il peut tre expos.
Le travailleur damn : il a un idal de travail ngatif. Il est insatisfait face son
travail ce qui renforce lide que pour lui, le travail est une corve .
Le travailleur frustr : il a idalis le travail donc il subit les insatisfactions de
son travail. Il vit une frustration permanente.

2) Un salari heureux au travail est-il alors performant ?

2.1) Lhistoire du bien-tre au travail
On commence parler de plus en plus de qualit de lemploi dans les annes 1970.
En effet, cest cette poque quon lon commence rechercher la mise en place
dorganisations du travail tant capables de concilier efficacit et intrt du travail. Le but
est de dvelopper de la satisfaction pour les salaris et la performance pour les entreprises.
En 2000, la stratgie de Lisbonne se penchait sur la question concernant la qualit du
travail au niveau europen. Dix objectifs* tenir avait alors t formul :
Satisfaction des travailleurs concernant lemploi
Egalit entre les hommes et les femmes
Diminution de la frquence des accidents de travail, des maladies professionnelles
et du stress
Insertion des jeunes et des chmeurs longue dure
Dialogue sociale avec la participation des travailleurs la vie de lentreprise
Education et formation tout au long de la vie
Non la discrimination
Appui la mobilit professionnelle et gographique
Equilibre entre vie professionnelle et vie prive
Accroissement de la productivit et du niveau de vie
Plus tard, en 2002, la Commission Europenne a complt ces dix objectifs par la mise
en place de la stratgie sant et scurit au travail en assurant le dveloppement dune
culture de prvention et une approche globale du bien-tre au travail . Aujourdhui, le bien-
tre au travail est lune des priorits du gouvernement afin de lutter contre les risques
psychosociaux.


*Nicole Kerchen, chercheuse lINRS, Universit Paris X

2.2) La notion de bien-tre
Dans une tude de lINSEE*, plus dun franais sur quatre, 27% pour tre exacte,
dclare que le travail est une composante du bonheur. En effet, le travail est le deuxime mot
le plus souvent associ au bonheur aprs la sant mais avant la famille par exemple. Selon
cette enqute, le travail est un facteur dpanouissement, de reconnaissance sociale,
dmancipation et douverture aux autres. Nous retrouvons le mme rsultat chez les
chmeurs qui subissent labsence de travail, et vivraient ainsi cette situation comme un chec.
Il est difficile de trouver une dfinition toute faite du bonheur, mais certains ont fait le lien
entre bonheur et performance au travail.
Selon lOrganisation Mondiale de la Sant, le bien-tre gnral englobe plusieurs
points de vue la fois psychologiques, sociaux et physiques : cest la perception qua un
individu de sa place dans lexistence, dans le contexte de la culture et du systme de valeurs
dans lesquels il vit, en relation avec ses objectifs, ses attentes, ses normes et ses inquitudes.
Il sagit dun large champ conceptuel englobant de manire complexe la sant physique de la
personne, son tat psychologique, son niveau dindpendance, ses relations sociales, ses
croyances personnelles et sa relation avec les spcificits de son environnement . Ds lors,
le bien-tre engloberait la qute de lpanouissement et du dveloppement personnel.
Une distinction est importante, Il sagit de diffrencier le bien-tre de la personne au
travail et le bien-tre du travailleur au travail. En effet, le bien-tre de la personne implique
lhygine, la scurit, la sant entre autres alors que le bien-tre du travailleur implique la
prise en compte de la spcificit de la tche et comment rendre celle-ci la plus panouissante
possible.
Il sagit ici de sintresser aux conditions dans lesquels le travail seffectue.
Aujourdhui, la question du bien-tre au travail devient essentielle, et le lgislateur oblige
lemployeur garantir et promouvoir le bien-tre au travail, cest--dire optimiser les
conditions de travail, la sant et la scurit (mentale et physique) et combattre les risques
daccident. On ne parle pas simplement des mtiers pnibles. Le bien-tre au travail englobe
la loi de 1991 et celle de 2001. On sait maintenant que ce que lin vit au travail a des
rpercussions dans notre vie personnelle. La question que se pose de plus en plus les
individus : mon travail a-t-il du sens ?
2.3) La notion de la qualit de vie au travail
La qualit de vie au travail est une notion tout autant difficile que celle de la
performance. En effet, celle-ci varie selon les individus, leur ge, leur statut ou mme leur
emploi dans la mesure o chacun dentre nous naccorde pas la mme importance aux mmes
facteurs.


*Enqute INSEE, Faut-il travailler pour tre heureux ? , n560 dcembre 2007
Nous pouvons quand mme qualifier certains critres qui influencent la qualit de vie
au travail :
La qualit du contenu du travail : autonomie, diversit des tches, niveau de
responsabilit
La qualit de lorganisation du travail : pnibilit, charge de travail, prvention
des risques lis lorganisation (TMS/RPS), capacit dans la rsolution des
dysfonctionnements, qualit de prescription du travail
La qualit de lenvironnement de travail : scurit, chaleur, clairage, bruit,
propret
La conciliation entre vie professionnelle et vie prive : horaires de travail,
loisirs, accs aux services
La qualit des relations sociales au travail : reconnaissance, respect, coute,
relation avec les collgues et la hirarchie, participation aux prises de dcision
La capacit de ralisation et de dveloppement personnel : scurisation des
parcours professionnels, formation, dveloppement des comptences
Toutefois, les entreprises donnent bien plus dimportance au chiffre daffaire et aux
parts de march plutt que de chercher ajouter du bonheur dans leurs valeurs. En effet, leurs
prrogatives en terme de rsultat est tel quelles ne leur permettent pas forcment sattarder
sur lamlioration de la qualit de vie au travail.
2.4) Miser sur le bien-tre pour russir
Dans le contexte actuel, cest--dire un contexte fortement touch par la crise,
lpanouissement passe au second plan. Malgr tout, certaines tudes ont mis en avant que les
salaris heureux seraient les salaris les plus productifs. En effet, ces salaris se sentent
davantage attachs lentreprise ce qui les pousse rester bien plus longtemps dans cette
entreprise plutt que de dmissionner par exemple. De mme, ces derniers sont moins absents
pour maladie en particulier et leur risque dpuisement diminue considrablement.
Dun autre ct, lhumeur des dirigeants et des managers a un impact de manire
directe sur les quipes quils dirigent. En effet, un salari manag par un responsable qui se
sent heureux aura plus de chance de se sentir lui-mme heureux dtre en bonne sant et de
juger quil travaille dans un climat qui tend favoriser la performance. Ainsi, le bonheur
serait crateur de performance. Mme si on estime que le fait de russir provoquerait la
sensation de bonheur, cest en fait tout linverse qui se produit. Le bien-tre au travail est
synonyme defficacit en entreprise. Ds lors, des salaris satisfaits de leur travail et de
lentreprise dans laquelle ces derniers travaillent sont des salaris performants.
Lengagement des salaris est primordial pour assurer la croissance de lentreprise.
Cette dernire se doit dtre source de motivation pour ses salaris. 40% des salaris estiment
manquer de motivation au travail alors que seulement 31% se disent souvent heureux au
travail . Cela a t mis en avant par une tude ralise par lIPSOS en avril 2012. Une
enqute denvergure a t ralise par le cabinet Towers Perrin, spcialis dans le domaine du
conseil, en 2008. Cette enqute a runi 50000 salaris sonds sur 18 pays diffrents. Le
cabinet en vient cette conclusion : les socits qui comptent le plus fort pourcentage de
salaris engags ont collectivement accru leur bnfice dexploitation de 19% et leur bnfice
par action de 28% dun exercice lautre. Par contrats, les entreprises qui prsentent le
pourcentage le plus bas de salaris accusent, dun exercice lautre, un dclin de 33% de
leur bnfice dexploitation et une chute de 11% de leur bnfice par action .
Ainsi, une entreprise panouissante possde un avantage concurrentiel sur les
organisations o le niveau de bonheur des salaris est faible. Dans nimporte quelle
organisation, un employ malheureux est fortement susceptible dtre sous-performant ou de
quitter lentreprise. Les consquences peuvent tre considrables dans la mesure o un turn-
over important du personnel entrane des cots de recrutement et de formation
supplmentaires ce qui correspond un frein la production. De plus, un employ dmotiv
va offrir un service de mauvaise qualit la clientle. Ces deux facteurs ont un impact ngatif
sur la ralisation de profits de lentreprise.
Le fait quun individu se sente mal sur son poste de travail et dans lexcution de son
travail provoque des risques, en particulier les risques psychosociaux et les risques psycho-
organisationnels. Ces risques renvoient aux problmes dinadquation entre lindividu et le
poste de travail o ce dernier ne rpondrait pas aux attentes du salari voir mme ses
comptences. Ainsi, cela rend le salari dmotiv et ne cherchera pas simpliquer totalement
dans lentreprise. Quant aux risques socio-organisationnels, ils englobent les problmes au
sein dun collectif de travail o le management a des soucis assurer la coordination des
quipes. Dans ce cas bien prcis, le salari va avoir des mcontentements mais qui ne vont pas
dvelopper forcement de troubles psycho-sociaux. Toutefois, avoir des salaris mcontents au
sein dun collectif va perturber ce groupe de travail et mettre en exergue des problmes de
performance de lorganisation.

3) Les diffrentes formes de mal-tre au travail et les consquences sur les salaris
3.1) La notion de stress
La notion de stress est tudie depuis les annes 1930 par Hans SELYE, fondateur et
directeur de l'Institut de mdecine et chirurgie exprimentale de l'Universit de Montral et un
pionnier des tudes sur le stress. Toutefois, il ny a que depuis trs peu de temps que le stress
est reconnu au travail. un tat de stress survient lorsquil y a dsquilibre entre la
perception quune personne a des contraintes que lui impose son environnement et la
perception quelle a de ses propres ressources pour y faire face *. Ce nest pas un problme
individuel mais bien organisationnel. Ds lors, il faut tre capable de recentrer la notion du
stress, non dans des causes purement individuelles mais bien organisationnelles voir
collectives.
A lorigine, le stress est une fonction vitale de lorganisme qui lui permet de ragir
face aux situations urgentes et dangereuses et de sy adapter :
*Accord national interprofessionnel sur le stress au travail, 02/07/2008
Selon SEYLE, le stress passe par trois stades successifs :
Le stade dalerte : il sagit du moment o nous faisons face une situation
durgence. Ainsi, notre corps produit une hormone, de ladrnaline, la respiration
sacclre, les muscles se tendent.
Le stade de rsistance : en cas de situation de stress continue dans le temps, le
corps de lindividu stress se prpare et sorganise pour faire face cette situation
en produisant du cortisol afin de lui donner de lnergie.
Le stade dpuisement : en cas de prolongement du stade de rsistance, lnergie
produite spuise peu peu ce qui affaiblit les dfenses naturelles. Les
consquences de ce dernier stade peuvent conduire jusqu la mort dans certains
cas.

Au niveau lgislatif, il existe un accord du 08 octobre 2004* sur le stress afin de le
dcrire au contraire de le dfinir. Il permet de ne pas se focaliser sur les aspects individuels et
motionnels comme le font certains employeurs. Cet accord a t sign par les partenaires
sociaux europens.
Cet accord :
- Reconnat limportance du problme du stress et lenjeu de sa prvention,
- Dfinit des indicateurs tels que le turn-over ou labsentisme,
- Etablit le lien avec les risques psycho-sociaux,
- Souligne limportance du collectif tout en insistant sur le ressenti
individuel,
- Ne caractrise pas le stress comme une maladie
- Fait la diffrence entre le stress li au travail et le stress non li au travail
L'objet de l'accord est :
d'augmenter la prise de conscience et la comprhension du stress au travail, par les
employeurs, les travailleurs et leurs reprsentants,
d'attirer leur attention sur les signes susceptibles d'indiquer des problmes de stress au
travail.
Le but de l'accord est de fournir aux employeurs et aux travailleurs un cadre qui permet de
dtecter et de prvenir ou de grer les problmes de stress au travail. Son but n'est pas de
culpabiliser l'individu par rapport au stress.



Voir annexe 1
Le contexte dans lequel nous vivons actuellement rend le stress prsent de manire
rgulire dans notre vie. Tout individu a dj connu des situations de stress mais le but est de
savoir le grer afin que ce stress ne prenne pas le pas sur lindividu. Lobjectif de ce mmoire
nest pas de mettre en avant le ct mdical du stress mais il est intressant de mettre en
avant les dimensions qui sont lies au stress*. On trouve :
La dimension motionnelle : anxit, colre, dpression. Lorsque cette situation se
rpte et sintensifie au travail, les consquences peuvent tre dramatiques pour le
salari, lquipe de travail ainsi que lentreprise. En effet, cela peut entraner une
dmotivation, des problmes de sant qui vont tre lorigine de la baisse de la
performance et donc de la productivit.
La dimension comportementale : celle-ci comprend diffrentes ractions. On
trouve :
o Le colrique : qui va tre lorigine de la dtrioration de lambiance de
travail de par son comportement ce qui va tre source de conflit
o Linhib : celui-ci nose pas dire non et se retrouve ainsi en retard dans ses
dossiers
Les facteurs de stress sont nombreux. On peut trouver des causes professionnelles:
- La surcharge de travail
- La sous-charge de travail
- Les sanctions en cas derreur
- La pression rptitive
- La monotonie des tches
- Les missions mal dfinies
- Le manque de reconnaissance
- Le manque de communication
- Le manque de soutien de ses collgues ou responsables
- Un management peu participatif
- La concurrence
- La sant conomique
A ces causes professionnelles, des causes dordre priv se doivent dtre ajouts.
Ainsi, on trouve :
- Les problmes familiaux (maladie, problmes lis aux enfants)
- Les problmes de sant (maladie, accident, fatigue)
- Les problmes financiers
- Les problmes lis linscurit
- Les problmes avec le voisinage, les autorits locales ou avec les
administrations



*Ouvrage Agir sur le stress au travail , Fabrice Guez, Anne-Carole Delhommeau, dition Nathan, 2011
Aujourdhui, mme si le stress fait partie des diffrents risques psycho-sociaux, celui-
ci nest pas reconnu comme une maladie professionnelle. Cependant, le stress a un cot non
ngligeable. Au niveau lgislatif, nous avons le risque de a responsabilit civile et pnale. En
effet, larticle L4121-1 du code du Travail dispose que lemployeur prend les mesures
ncessaires pour assurer la scurit et protger la sant physique et mentale des
travailleurs . Il engage donc la responsabilit de lemployeur en cas de non-respect des
rgles de scurit ou de sant au travail, et constitue une faute inexcusable.
En dehors de tout cela, il existe des cots directs qui sont bien plus faciles calculer
comme les arrts maladie, les accidents du travail, labsentisme, le turn-over par exemple
mais aussi des cots indirects comme la dtrioration de limage de lentreprise auprs des
clients et des futurs candidats, mais aussi une perte de productivit.
En France, le cot social concernant le stress li au travail est valu entre 1.9 et 3
milliards deuros. Cela inclue le cot des soins et la perte de richesse pour cause
dabsentisme, de cessation prmature dactivit et de dcs prmatur*.
En octobre 2009, le Ministre du Travail a annonc la mise en place dun plan
durgence sur la prvention des risques psycho-sociaux dans les entreprises des secteurs
publics et privs. En effet, on a longtemps considr que les maladies et autres risques
professionnels taient inluctables comme sils taient le prix payer au progrs technique et
au progrs conomique. Une directive dcoulant de cette annonce a t adresse le 10
dcembre 2009 aux entreprises de plus de 1000 salaris afin de leur demander douvrir une
ngociation sur la question du stress au travail.
Ainsi, cette directive proposait aux entreprises :
- Soit de conclure un accord sur le fond
- Soit de conclure un accord de mthode sur le traitement de la question des
risques psychosociaux
Une tude ralise en 2007 a mis en avant le retard de la France concernant la
reconnaissance du stress au travail par rapport aux voisins europens*. De plus, cette tude
rvle que les salaris franais sont les moins bien informs sur la sant et les risques de
scurit. Enfin, elle dmontre que 58% des cadres pensent que leur entreprise ne prend pas en
compte le stress de leurs salaris.
3.2) La performance et le stress
Diffrentes questions lies la performance et au stress peuvent-tre poses. Le stress
est-il bon ou mauvais pour la performance ? Peut-on tre rellement performant sans ressentir
le moindre stress ? Existe-t-il un bon stress et un mauvais stress ?




*INRS, tude ralise en 2010 base sur des chiffres de 2007
* Etude comparative, Quality in work and employment , 2007, ANACT
Les premires tudes effectues dans les annes 1990 par Robert Yerkes et John
Dodson ont montr le lien entre le performance et le niveau de stress physiologique ressenti
par le corps. Ces chercheurs estiment quun niveau de stress trop important ou au contraire
trop faible, cest--dire proche de zro, nautorise quun niveau de performance limit. Une
certaine dose de stress est ncessaire pour tre performant. Toutefois, cette quantit va diffrer
dun individu lautre dans la mesure o chaque individu a une raction diffrente par rapport
au stress. En effet, certains sont ne supportent pas le travail de dernire minute alors que
dautres seront davantage efficaces dans lurgence. Ds lors, il est difficile de savoir si les
collaborateurs sont rellement stresss dans leur travail.



Mme si le stress est peru comme le mal du sicle, certain considre quil est parfois
bon pour la sant. Il existerait un bon stress, cest--dire un stress qui permettrait de faire face
de manire rapide la moindre difficult par exemple. Certaines personnes ont, en effet,
besoin dune certaine dose dadrnaline afin de se sentir performant. Cette situation de stress
serait une stimulation positive .
Pour Hans SELYE, il existe un stress positif appel eustress qui pousserait
lindividu au-del de sa performance moyenne. Si ce stress est accompagn dune attitude
positive, celui-ci pourrait augmenter les rendements de production, dlever les rsultats et
encourager la persvrance.
Toutefois, ce bon stress existe-t-il rellement ? Les points de vue concernant cette
question divergent selon les individus. Selon les scientifiques qui se penchent sur la question
depuis plus de 25 ans, la rponse est radicale. Non, il nexiste pas de bon stress . En effet,
une tude, mene par lInstitut de Mdecine Environnementale en partenariat avec lINC
(Institue of NeuroCognitivism) et TNS Sifres auprs de 7000 actifs dans 5 pays, a analys la
question selon trois dimensions que sont lindividu, le management et lorganisation. Cette
tude dmontre que ces trois dimensions sont lies, cest--dire que moins il y a de stress, plus
la performance de lentreprise augmente. De plus, sur les plus de 50 tudes ralises sur ce
sujet, 90% mettent en relation le stress et la performance, le premier ayant de mauvaises
influences sur le second. De mme, les femmes seraient sont plus facilement stressables
Performance
Elev Moyen Faible
Stress
que les hommes, tout comme les cadres, ce qui peut paratre logique compte tenu des
responsabilits que ceux-ci peuvent avoir par exemple.
La dimension individuelle ne suffit pas elle seule justifier les facteurs stressants.
En effet, le stress motionnel ainsi que le stress somatique sont aussi dus aux
dysfonctionnements organisationnels et une communication managriale inadapte touchant
environ un actif sur quatre. Le bienfond du principe du management par le stress se doit
dtre remis en cause.
3.3) Les risques psychosociaux (RPS)
Le stress ne correspond pas la seule forme possible de mal-tre au travail. Il en existe
dautres formes et les RPS en font partie. Les risques psychosociaux comprennent les
violences verbales et physiques, le harclement, les conduites addictives et la souffrance au
travail. Les RPS prennent leur source dans lorganisation du travail, en sappuyant sur la
ralit du travail, sur les difficults concrtes rencontres par les salari dans leur quotidien
professionnel, lentreprise peut progresser sur le terrain de a prvention .
Les risques psychosociaux correspondent tout risque de porter atteinte lquilibre
la fois physique et mental du salari. Dailleurs, lOMS dfinit la sant comme tant un tat
de complet bien-tre physique, mental et social, qui ne consiste pas seulement en une absence
de maladie ou dinfirmit . Si lon est persuad que son travail est source de bien-tre, on
sera bien dans sa peau ce qui permettra cet individu dtre plus performant. A contrario, si
lindividu estime que son travail est source de mal-tre, on sera mal dans sa peau et ainsi
moins performant.
La souffrance au travail peut avoir des consquences parfois dramatiques comme le
suicide notamment, mais aussi linvalidit psychique, le dpart, labsentisme, les fautes
professionnelles, le recours en justice, la dpression, laccident du travail, lpuisement moral
lpuisement gnralis
Lemployeur est le responsable de la prvention des RPS. Dornavant, celui-ci est
dsormais tenu de :
- Prvenir le stress au travail* (par laccord national interprofessionnel du
juillet 2008)
- A une obligation de rsultat
- Prvenir le harclement et la violence physique* (par laccord national
interprofessionnel du 26 mars 2010)
- Mettre en place un document unique* (par le dcret du 5 novembre 2001)




*Accord national interprofessionnel du 02/07/2008
*Accord national interprofessionnel du 26/03/2010
*Dcret du 05/11/2001
De plus, lemployeur se doit dactiver quatre leviers :
- Identification des facteurs impliqus dans le stress au travail
- Information et formation pour lutter contre le stress
- Proposition de solutions pour lutter contre le stress et sa mise en uvre
- Protection de linterface vie prive / vie professionnelle

Quant au manger, celui-ci est responsable, selon le code civil, deux niveaux :







A cette fin, en application des articles L. 4121-1 3 et R. 4121-1 et 2 du Code du travail,
il doit laborer et tenir jour un document unique dvaluation des risques qui recense
lensemble des risques pour la sant et la scurit du personnel dans lentreprise. Au mme
titre que les autres risques professionnels, les risques psychosociaux doivent ncessairement
donner lieu une valuation retranscrite dans le document unique. La loi de la modernisation
sociale du 17 janvier 2002 a introduit dans le droit franais deux lments sur la prvention de
ces RPS :
Introduction de nouveaux articles dans le code du Travail visant le harclement moral
(article L1152-1 L1152-6)
Extension de la responsabilit de lemployeur dans la prvention de la sant non
seulement physique mais galement mentale des salaris de lentreprise (article L4121
du code du Travail)
Au cours de ces dernires annes, la jurisprudence a volu concernant la question de la
responsabilit de lemployeur qui confirme lobligation de rsultat et non plus la seule
obligation de moyen . Cela signifie que la responsabilit de lemployeur est engage quand
le rsultat nest pas atteint.
Cela peut tre illustr par deux arrts que sont :
- Les arrts amiante de 2002* : le manquement lobligation de scurit
de rsultat a le caractre dune faute inexcusable lorsque lemployeur
avait, ou aurait d avoir conscience du danger auquel tait expos le
*Cass soc, 28/02/2002, n99-17-201
La responsabilit du fait
personnel : selon larticle
1382 du Code Civil tout fait
quelconque de lhomme, qui
cause autrui un dommage,
oblige celui par la faute
duquel il est arriv, le
rparer .
La responsabilit du fait
dautrui : selon larticle 1384
alina 1
er
du Code Civil on est
responsable non seulement du
dommage que lon cause par
son propre fait, mais encore de
celui qui est caus par le fait de
personnes dont on dit rpondre,
ou des choses que lon a sous sa
garde .





salari, et na pas pris les mesures ncessaires pour len prserver .
- Larrt Snecma*: la cour de cassation a admis que le pouvoir de direction
de lemployeur pouvait tre limit en raison de son obligation de scurit et
de rsultat.
3.4) le indicateurs et les consquences du stress sur lorganisation
a) les indicateurs de stress chez le travailleur









b) les consquences de stress sur lorganisation











*Cass soc, 05/03/2008, n06-45-888
TROUBLES PHYSIQUES
Malaise vagal,
hypertension, tachycardie
Eczma, psoriasis,
problmes digestifs
TROUBLES COGNITIFS
Perte de lattention
Difficult de
concentration
Troubles du sommeil
TROUBLES DU
COMPORTEMENT
Alcoolisation, caf, tabac
Agressivit, repli sur soi
TROUBLES PSYCHIQUES
Irritabilit, dpression,
anxit
Dmotivation

Production
Baisse de lactivit
Baisse de la qualit
Problme de coordination
Ressources Humaines
Turn over lev
Absentisme important
Augmentation des
accidents de travail
Juridique
Risques individuels
Risques collectifs
Risques pour la
structure
Relations sociales
Climat social tendu
Conflits avec les IRP
Grves
Consquences
organisationnelles
3.5) la notion de harclement moral
Le harclement moral est dfini par un ensemble dagissements rpts qui ont pour
objet ou pour effet une dgradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte
aux droits du salari et sa dignit, daltrer sa sant physique ou mentale ou de
compromettre son avenir professionnel *. Ces agissements sont interdits, mme en labsence
de lien hirarchique entre celui qui commet les agissements, et lindividu qui les subit.
Ds lors, lemployeur doit prendre les dispositions ncessaires afin de prvenir les
agissements constitutifs de harclement. Ainsi, lemployeur a la possibilit de s faire aider par
le CHSCT ou les IRP. Lauteur du harclement est peut tre sanctionn par :
- le Code Civil en versant des dommages et intrts la victime
- le Code Pnal en risquant une peine de 2 ans demprisonnement et de
30000 euros damende*
Si lemployeur est au courant des agissements mais que celui-ci ne prend aucune
mesure pour y mettre fin, alors celui-ci est aussi responsable aux yeux de la loi. Ainsi, la
victime du harclement dispose dun dlai de trois ans compter des faits pour se constituer
partie civile auprs du conseil des Prudhommes.
Depuis un arrt datant du 1
er
mars 2011, lemployeur peut tre tenu responsable du
harclement moral dun de ses salaris pour une personne externe de lentreprise. Au-del de
son obligation de scurit par rapport aux faits de harclement, lemployeur doit galement
mener des actions de prvention concernant des tiers de lentreprise.
De plus, un accord interprofessionnel sur la prvention du harclement et des
violences au travail a vu e jour le 26 mars 2010*. Plusieurs formes du harclement subsistent :
Refus de toute communication,
Privation de travail ou surcrot de travail,
Mise au placard , conditions de travails dgradantes,
Brimades, humiliations,
Sabotages,
Absence de consignes,
Consignes contradictoires,
Tche dpourvus de sens ou missions au-dessus des comptences,
Critiques incessants, sarcasmes rpts,
Propos calomnieux, insultes, menaces





*Loi n2002-73, 17/01/2002
*Article 222-33-2 du Code Pnal
*Voir Annexe 2
Dans la pratique, le harclement est difficile prouver. En effet, les tmoins et les
victimes du harclement ne veulent pas toujours tmoigner dans la mesure o ces derniers
craignent de perdre leur emploi. De mme, lindividu qui est lorigine du harclement peut
tre un salari ou un suprieur hirarchique reconnu pathologiquement comme manipulateur
afin de chercher passer par quelquun de bien pour que ses collges ne limaginent pas avoir
de tels agissements. Le but de cet individu est de dtruire individu quil a comme cible et de
crer par la mme occasion une certaine confusion en inversant les rles.
De mme, le harclement peut tre mis en place par lorganisation elle-mme, pousse
par une stratgie de la direction afin de nuire certains de ses salaris. Lobjectif de cette
manuvre est de faire pression afin de pousser la dmission, dstabiliser un groupe et
prendre le pouvoir leur dtriment.
Ces deux types de situation de harclement peuvent pousser la dpression. En effet,
face ces situations le salari se trouve seul face au harceleur.
Cependant, la complexit est de savoir sil y a des pratiques managriales excesives ou
de rels faits de harclement moral. Cela se doit dtre distingu.