TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

PLAN
INTRODUCTION
Chapitre 1 : Le Tableau de bord de gestion
1) Dfinition
2) Structure dun TBG
2-1) objectifs
2-2) indicateurs
2-2-1) carts
2-2-2) Ratios
2-2-3) Ci!notants
2-2-") !raphi#ues
3) $i%ites du TBG
Chapitre 2 : Principes du tableau de bord prospectif
1) dfinition et objectifs
2) es " a&es
2-1) a&e financier
2-2) a&e cient
2-3) '&e apprentissa!e oprationne
2-") '&e processus interne
3) $e na(i!ateur de S)andia
Chapitre 3* aboration dun tabeau de bord prospectif
1) conception du tabeau de bord prospectif
1+1) $entreprise et son en(ironne%ent
1+2) carte strat!i#ue
2) ,rocdure de %ise en -u(re du tabeau de bord au sein de
entreprise
2-1) .onctions des diffrentes entits de entreprise
2-2) /tabisse%ent du TB,
2-3) 0tiisation et sui(i du TB,
3) Cas prati#ue
") 1ntr2ts et i%ites du TB,
C34C$0S134



INTRODUCTION
,our %esurer et a%iorer ses perfor%ances5 i est indispensabe pour
entreprise dint!rer une fonction en son sein a6ant pour %ission de
s7assurer de a %ise en -u(re de a stratgie d'entreprise adopte et es
%o6ens %is en -u(re sur e terrain+ 1 sa!it du contr8e de !estion #ui se
dfinirait co%%e 7acti(it (isant a %a9trise de a conduite d7une
organisation en pr(o6ant es (ne%ents et en s7adaptant : 7(oution5 en
dfinissant es objectifs5 en %ettant en pace es %o6ens5 en co%parant es
perfor%ances et es objectifs5 en corri!eant es objectifs et es %o6ens+ Cest
un des outis de cacu du management+ 1 per%et 7valuation d'entreprise
c7est-:-dire de 7efficience5 des synergies et de a flexibilit+ ,our re%pir ses
%issions5 au ser(ice de a strat!ie et de a structure de entreprise5 e
contr8e de !estion dispose doutis te #ue * e Contr8e bud!taire5 a
Co%ptabiit ana6ti#ue+
3r5 es s6st;%es dinfor%ation co%ptabes ne rpondent pas forc%ent au&
e&i!ences du contr8e de !estion+ $a co%ptabiit !nrae produit de
no%breuses infor%ations sur es raisations %ais es r;!es co%ptabes
prsentent des insuffisances #ui rduisent a porte des infor%ations *
- 'ucun crit;re di%portance nest pris en co%pte <
- $a dure du traite%ent de infor%ation =au %ieu& j> 3?) interdit des
ractions rapides
- $a prsentation des docu%ents ne per%et pas une ocaisation des
responsabiits et des perfor%ances de chacun
$a co%ptabiit ana6ti#ue per%et de ju!er des perfor%ances et didentifier
es responsabiits puis#uee traite des fu& internes %ais ee prsente e
%2%e dfaut de enteur dans a prsentation des rsutats+ Cest pour#uoi e
contr8e de !estion prou(e e besoin dun outi #ui rpond : ses besoins
spcifi#ues5 : sa(oir *
-'(oir une connaissance sur es infor%ations essentiees au piota!e5
- 3btenir ces donnes e pus rapide%ent possibe5 et en per%anence+ Cet
outi sappee e Tableau de bord
0n tabeau de bord est une reprsentation !raphi#ue s6nthti#ue dun
ense%be dindicateurs donnant : un responsabe tous es %ents ui
per%ettant de prendre (isuee%ent et rapide%ent des dcisions+ Ces
dindicateurs sont peu no%breu& et con@us pour per%ettre au&
!estionnaires de prendre connaissance de tat et de (oution des
s6st;%es #uis piotent et didentifier es tendances #ui es infuenceront
Sur un horiAon cohrent a(ec a nature de eurs fonctions+ $es tabeau& de
bord sont abors seon es principes sui(ants *
Cohrence a(ec or!ani!ra%%e de entreprise
$e dcoupa!e du tabeau de bord doit refter a carto!raphie
de a structure hirarchi#ue de entreprise5 e tabeau de bord
est donc une %cani#ue au& caractristi#ue sui(antes *
- Cha#ue responsabe a son tabeau de bord
- Cha#ue tabeau de bord doit contenir une totaisation des rsutats
#ui doit fi!urer dans e tabeau de bord du ni(eau hirarchi#ue
suprieur+
- $e%pia!e des infor%ations des tabeau& de bord doit respecter a
i!ne hirarchi#ue+
0n contenue s6nopti#ue et a!r!
1 sa!it de faire une section dinfor%ations essentiees pour
a !estion du responsabe concern c7est-:-dire dter%iner es
indicateurs pertinents par rapport au cha%p daction et : a
nature de a d!ation du destinataire du tabeau de bord+
$a rapidit daboration et de trans%ission
$e r8e principa dun tabeau de bord est daerter e
responsabe sur sa !estion i doit donc %ettre en -u(re des
actions correcti(es rapides et efficaces+
Lon distingue les tableaux de bord traditionnels, appels aussi
tableaux de bord de gestion ou classiques et les tableaux de bord
orientation stratgiques ou prospectifs.
,rob%ati#ue *
Balanced scorecard et tableau de bord "classique" sont-ils
coplentaires ou concurrents !
"oent laborer un tableau de bord prospectif !
"oent dteriner les indicateurs appropris c#aque
axe!
"oent ettre en $u%re le tableau de bord au sein de
lentreprise !
&uelles sont les a%antages et liites de la t#ode Balanced
scorecard !
Le tableau de bord classique
1- D!i"itio"
$e tabeau de bord cassi#ue ou tabeau de bord de !estion correspond : un
S6st;%e dinfor%ations per%ettant de connaitre e pus rapide%ent
possibe es donnes indispensabes pour contr8er a %arche de
entreprise : court ter%e+ Cest un chantion rduit d7indicateurs
statisti#ues per%ettant : un !estionnaire de sui(re 7(oution des rsutats5
es carts par rapport au& objectifs fi&s5 e pus possibe en te%ps re5 en
se concentrant sur ceu& #u7i consid;re co%%e es pus si!nificatifs et ce
afin #uis puissent a!ir directe%ent ou #ui puisse contr8er action de ses
principau& coaborateurs+ $e tabeau de bord de !estion se co%pose
!nrae%ent de deu& %ents* un s6st;%e de piota!e et un s6st;%e de
reportin!+
- s6st;%e de piota!e* i per%et au responsabe de trou(er es %ents
dont i a besoin pour !uider son action5 i se co%pose donc surtout
dindicateurs daction ou de fonctionne%ent
- s6st;%e de reportin!* i fournit : a hirarchie un co%pte rendu
priodi#ue des actions acco%pies < Cest un outi de contr8e :
postriori5 de ce fait i utiise des indicateurs de rsutat+
2- 3bjectifs
Les ob#ecti!s que se !i$e l%e"tre&rise "e &orte"t &as seule'e"t sur des do""es
!i"a"ci(res 'ais &orte"t )ale'e"t sur des do""es qualitati*es+ sociales+ etc,,
Le &re'ier tra*ail co"sistera - !i$er les ob#ecti!s, Ceu$ cis o"t )"rale'e"t
t !i$s lors de la ralisatio" du &r*isio""el, Nous a*o"s &u co"stater lors de
l%tude &r*isio""elle lie - la cratio" de l%e"tre&rise que .
les ob#ecti!s "e &orte"t &as u"ique'e"t sur des &robl('es de re"tabilit
et &eu*e"t i"t)rer des do""es &lus qualitati*es,
les c/oi$ co''erciau$+ tec/"iques+ !iscau$+ sociau$+ etc, o"t des
i"cide"ces sur l%e"se'ble des do""es de l%e"tre&rise,
Les objectifs !i$s doi*e"t 0tre traduits de !a1o" co"cr(te et *ri!iable sur des
&riodes courtes,
Les ob#ecti!s co''erciau$ * is portent sur e %ontant du chiffre daffaires
%ais surtout sur a fa@on de raiser e chiffre daffaires * en ter%e de
rpartition par produits5 par fa%ie ou no%bre de cients5 par Aone
!o!raphi#ue5 etc++ 1 peut !ae%ent prendre en co%pte des objectifs de
de(is raiss et de de(is acceptsB
Les ob#ecti!s co"o'iques . ils co"cer"e"t les l'e"ts du co'&te de rsultat
2'ar)e et di!!re"ts soldes i"ter'diaires de )estio"3,
Les ob#ecti!s !i"a"ciers . ils &orte"t sur les l'e"ts lis - la structure
!i"a"ci(re et e" &articulier da"s la TPE les l'e"ts du besoi" e" Fo"ds de
roule'e"t et de la trsorerie,
43 Structure du tableau de bord de )estio"
Le tableau de bord &eut se &rse"ter co''e suit .
- La zone indication de gestion . elle re)rou&e les i"dicateurs #u)s
&erti"e"ts au 'o'e"t de la co"ce&tio" du tableau, Ils &eu*e"t 0tre
re)rou&s &ar rubriques,
- La zone rsultat rel . il s%a)it des rsultats obte"ues &e"da"t la
&riode co"sidre,
- La zone objectifs . elle !ait a&&ara5tre les ob#ecti!s que l%o" a
sou/ait attei"dre &e"da"t la &riode
- La zone cart . il s%a)it des carts obte"us &our c/aque &ara'(tre
co"o'ique )r6ce au co"tr7le bud)taire

83 Notio" d%i"dicateur
0n indicateur est une infor%ation de s6nth;se #ui aide e !estionnaire :
apprcier une situation dans e s6st;%e pac sous sa responsabiit+ Cest
une donne #uantitati(e #ui per%et de&pi#uer une situation (outi(e5
une action ou es cons#uences d7une action5 de fa@on : es (auer et : es
co%parer : eur tat : diffrentes dates+ 3n distin!ue ainsi pusieurs t6pes
dindicateurs seon di(ers crit;res *
- des indicateurs ph6si#ues5 =#uantit5 heures %achines5 heures tra(aies5
*isites e!!ectues93
- des i"dicateurs !i"a"ciers se ra&&orta"t au$ co:ts+ au$ &roduits+ au$
'ar)es+
au$ rsultats;
- des ratios;
- des i"dicateurs relati!s - l<e"*iro""e'e"t 2*olutio" de la co"curre"ce+
*olutio" des statistiques relati*es au co:t de la *ie3;
- des i"dicateurs relati!s - l<acti*it 2qua"tits *e"dues ou !abriques+ c/i!!re
d<a!!aires ralis3,
C/oi$ d%u" i"dicateur
Le c/oi$ d%u" i"dicateur &asse &ar trois ta&es .
- Ra&&el des ob#ecti!s et des 'issio"s s&ci!iques du diri)ea"t ;
- =ise e" *ide"ce des !acteurs-cls de succ(s sur lesquels le res&o"sable
de*ra se !ocaliser &our attei"dre ses ob#ecti!s,
- Rec/erc/e d%i"dicateur &er'etta"t de 'a5triser les di!!re"ts !acteurs-
cls de succ(s
!ode de dter"ination des indicateurs
$a !estion dun indicateur se co%pose en trois phases *
o A"al>se . ?ue "ous dit l%i"dicateur @ ?ue liso"s-"ous @ ?ue co'&re"o"s-
"ous @
o I"ter&rtatio" . ?u%elles &eu*e"t 0tres les co"sque"ces @ ?u%elle est
leur "i*eau de )ra*it @ quels so"t les risques &ossibles @
o Ractio" . ?u%elles so"t les actio"s correcti*es ou d%a'lioratio" -
e"tre&re"dre @ Sur quels &oi"ts ou quels l'e"ts @ De co'bie" de
te'&s dis&ose t%o" &our le !aire @ qui doit-o" saisir @
Les carts
Du co"tr7le bud)taire+ o" &eut tirer u" certai" "o'bre d<carts, Ce&e"da"t+
&our co"duire l<actio"+ les di!!re"ts res&o"sables "e doi*e"t &as 0tre
=issio"s du ce"tre de res&o"sabilit
D!i"itio" des &oi"ts
cls
Rec/erc/e des i"dicateurs 2ou
i"!or'atio"3 &er'etta"t de cer"er ces
&oi"ts cls
C/oi$ des i"dicateurs les
&lus re&rse"tati!s
sub'er)s d<i"dicatio"s . seuls les carts se ra&&orta"t au$ &oi"ts cls de
l<acti*it doi*e"t 0tre rete"us, Les carts a)isse"t do"c - &lusieurs de)rs .
- De)r i"!rieure . L%cart est co"sidr co''e &ure'e"t statique il
&eut 0tre corri) - court ter'e
- Deu$i('e de)r . L%cart si)"i!ie qu%u"e 'odi!icatio" co"#o"cturelle est
i"ter*e"ue+ le &la" "e &eut &lus 0tre ralis sa"s u"e ada&tatio"
"otable de la &roductio" et de la *e"te
- Troisi('e de)r . L%cart d"ote u"e 'odi!icatio" structurelle da"s la
co'&titi*it de l%e"tre&rise+ l%u" des &roduits &ri"ci&au$ est re!us &ar
le 'arc/ ou se trou*e e" co"curre"ce a*ec des &roduits do"t
l%quatio" qualit &ri$ est 'eilleure,
Les Ratios
13 D!i"itio" .
Ce so"t des ra&&orts e"tre des )ra"deurs si)"i!icati*es co"cer"a"t la
structure ou le !o"ctio""e'e"t de la !ir'e, Certai"s d%e"tre eu$ so"t calculs
- &artir de la co'&tabilit )"rale+ d%autres &ro*ie""e"t de statistiques
d%e$&loitatio",
43 Fi"alits .
Ces ra&&orts so"t i"tressa"ts da"s la 'esure oA ils &er'ette"t d<e!!ectuer
des co'&araiso"s da"s le te'&s et de &rse"ter la ralit e" c/i!!res si'&les,
Les ratios &rse"te"t u"e double utilit . Ils so"t co'&arables - des "or'es .
au$ ratios de la bra"c/e Ils &eu*e"t 0tre sui*is da"s le te'&s, E$e'&le . u"e
e"tre&rise e" e$&a"sio" ra&ide a "or'ale'e"t des ratios co''erciau$
!a*orables+ des ratios de rotatio" des stocBs bo"s+ 'ais sou*e"t des ratios
d<i"d&e"da"ce !i"a"ci(re ou de !o"ds de roule'e"t !aible,
83 Ob#et des ratios .
Toute!ois+ il co"*ie"t de souli)"er qu%u" ratio "%a &as d%utilit e" soi+ il "%est
i"ter&rtable que da"s le cadre d%u"e batterie de ratios,
U"e liste de ratios serait i"!i"ie+ c/aque e"tre&rise &articuli(re e$i)ea"t
l%e'&loi de telle batterie sur 'esure, Ce&e"da"t+ &our tablir u" &areil
e"se'ble+ o" co''e"ce &ar calculer les ra&&orts les &lus )"rau$+ &uis o"
rec/erc/e le dtail da"s les do'ai"es cruciau$,
Da"s u" tableau de bord+ les ratios utiliss sero"t &lut7t des ratios de
!o"ctio""e'e"t 2orie"ts *ers la )estio" - court ter'e3 que des ratios de
structure 2da*a"ta)e orie"ts *ers la )estio" - 'o>e" et lo") ter'e3 et o" "e
retie"dra que ceu$ qui 'ette"t l<acce"t sur les &oi"ts cls de l<e"tre&rise; ils
de*ro"t ce&e"da"t 0tre su!!isa''e"t "o'breu$ &our que leur i"ter&rtatio"
soit claire et sa"s a'bi)uCt,
#uel$ues e%e"&les de Ratios
Bnfice d'exploitation
Chiffre d'affaires HT
Marge commerciale
Chiffre d'affaires HT
Marge brute
Chiffre d'affaires HT
CAHT
effectif
Rentabilit d'exploitation = X !!
CAHT par personne =
Taux de Mar"ue = X !!
Taux de Marge brute = X !!

$es ci!notants
Ils corres&o"de"t - des si)"au$ *isuels !aisa"t ressortir u" cart si)"i!icati!
a&r(s la co'&araiso" de la *aleur de l%i"dicateur a*ec u" seuil-li'ite ou
"or'e de r!re"ce, Le !ait qu%ils s%allu'e"t t'oi)"e d%u"e a"o'alie+ d%u"e
d)radatio" ou d%u" cart &ar ra&&ort - l%ob#ecti!, Ta"t qu%ils "e se
dcle"c/e"t &as+ le !o"ctio""e'e"t est su&&os correct et la &er!or'a"ce
bo""e, Ils &er'ette"t de co"ce"trer l%actio" sur l%ur)e"ce et l%esse"tiel,
L%as&ect *isuel du cli)"ota"t &eut 0tre .
# U" &icto)ra''e,
# U"e coloratio" de la *aleur - l%cra" &our d%u" cart si)"i!icati!,
# U" cadra" ou u"e barre )radue qui do""e la &ositio" relati*e &ar
ra&&ort - la "or'alit et la Do"e - *iter,
# U"e alar'e so"ore+ etc
Les Era&/iques
Les )ra&/iques &eu*e"t "e re&rse"ter que les do""es &rcde"tes ou 0tre
des )ra&/iques i"d&e"da"ts,
Leur i"tr0t est de *isualiser ra&ide'e"t et directe'e"t les *olutio"s+ et de
'ieu$ a&&r/e"der les c/a")e'e"ts de r>t/'e ou de te"da"ce,
Leur i"co"*"ie"t est qu%ils "e &er'ette"t &as de raliser des a"al>ses
su&&l'e"taires - la co"*e"a"ce de l%a"al>ste,
Il e$iste &lusieurs 'od(les de )ra&/ique .
- Era&/ique e" ba"derole
- Fisto)ra''e
- Era&/ique circulaire
- Era&/ique e" s&irale
$es fonctions du tabeau de bord de !estion
Les r7les du tableau de bord so"t.
-S>st('e d%alerte et dcle"c/eur d%actio"s ou d%e"qu0tes
Il &er'et de !aire ressortir les carts si)"i!icati!s ou e$ce&tio""els et autorise
le res&o"sable - se !ocaliser sur l%a"or'al, Ai"si libr de l%a"al>se de ce qui
est co"!or'e+ le )estio""aire a de 'eilleurs c/a"ces de ra)ir &lus *ite et au
bo" e"droit
- Co"tr7le de l%auto"o'ie co"!re
La dl)atio" de res&o"sabilits i'&lique de 'ettre - la dis&ositio" du
dl)a"t des 'o>e"s de sur*eilla"ce, Le tableau de bord re'&lit ce r7le+
&uisqu%il &er'et au$ diri)ea"ts de c/aque "i*eau d%a&&rcier les rsultats
obte"us &ar leurs subordo""s et de re"dre co'&te - leurs dl)a"ts de leurs
&ro&res &er!or'a"ces,
- Facilit de la co''u"icatio" et de la 'oti*atio"
E" re"da"t &ossible la co'&araiso" et la co"solidatio" des rsultats+ le
Tableau de bord !a*orise l%c/a")e d%i"!or'atio"s e"tre les res&o"sables
2utilisatio" d%u" la")a)e co''u"3, Il co"tribue &ar ailleurs - la 'oti*atio"
du &erso""el+ da"s la 'esure oA il !our"it des i"!or'atio"s &lus ob#ecti*es+
&lus claires &our les *aluatio"s et oA il autorise l%autoco"tr7le+ e" do""a"t -
c/acu" toute l%i"!or'atio" i"dis&e"sable &our e!!ectuer u" tra*ail de qualit,
- Situatio" de l%actio" du res&o"sable da"s u" co"te$te i"ter"e et
e$ter"e,
Le tableau de bord doit &er'ettre u" 'eilleur co"tr7le des actio"s des
di!!re"ts d&arte'e"ts au sei" de l%e"tre&rise, Il doit aussi 0tre ou*ert sur la
co"curre"ce, L a solutio" co"siste - re&rer qui est le 'eilleur co'&titeur
da"s le 'tier 2ou la !o"ctio"3 et - &re"dre ces &er!or'a"ces co''e
r!re"ce &our )uider les actio"s du d&arte'e"t 2&ratique du
be"'arc/i")3,
Les li'ites du tableau de bord de )estio"
Plusieurs i"su!!isa"ces a&&araisse"t da"s la ralit actuelle des e"tre&rises .
GLe tableau de bord est sou*e"t !i) &e"da"t des a""es sa"s souci
d%ada&tatio" - de "ou*eau$ besoi"s+ de "ou*eau$ ob#ecti!s ou 'o>e"s,
GL%ob#ecti! du tableau de bord reste tro& celui du co"tr7le sa"s aide au
c/a")e'e"t ou au$ a'lioratio"s,
GLa &riodicit du tableau de bord est sou*e"t la '0'e &our tous les ser*ices
alors qu%elle &eut a&&ara5tre i"ada&te &our certai"s 'tiers,
GLes i"dicateurs utiliss so"t &ar!ois dco""ects de la strat)ie )lobale et "e
&er'ette"t &as d%orie"ter l%actio" au bo" 'o'e"t,
GLes tableau$ de bord so"t sou*e"t co"1us de 'a"i(re i"ter"e e" !o"ctio" du
st>le de )estio" sa"s souci de co'&araiso" a*ec des or)a"isatio"s
co"curre"tes 'eilleures 2be"c/'arBi")3,
GLes i"dicateurs "e so"t &as re'is e" cause et le 'a"que de recul sur u"e
lo")ue &riode co"duit - u"e )estio" routi"i(re,
E" so''e+ le tableau de bord traditio""el accordait beaucou& tro&
d%i'&orta"ce - l%as&ect !i"a"cier au dtri'e"t d%autres a$es qui taie"t
i'&orta"ts, C%est &our re'dier - ces i"su!!isa"ces que Da*id Norto" et
Robert Ha&la" o"t labor le tableau de bord strat)ique ou &ros&ecti! ou
e"core a&&el I Bala"ced ScoreCard J qui &re"d e" co'&te di*ers autres
as&ects a!i" que les or)a"isatio"s se co"ce"tre"t sur l<a*e"ir et a)isse"t da"s
leur 'eilleur i"tr0t - lo") ter'e,
$e tabeau de bord prospectif
$e Tabeau de bord prospectif =TB,) =en an!ais Baanced Score Card ou
BSC)5 %thode (isant : %esurer es acti(its d7une entreprise en ter%es de
(ision et de strat!ies %enes5 en (ue de donner au& %ana!ers une (ision
!obae de a perfor%ance d7une entreprise+ 1 a t abor en 1CC2 par
Robert Dapan et Da(id 4orton+ $7%ent nou(eau dter%inant s7attache
non seue%ent au& rsutats financiers5 %ais aussi au& #uestions hu%aines
#ui a%;nent ces rsutats5 afin #ue es or!anisations se concentrent sur
7a(enir et a!issent dans eur %eieur intr2t : on! ter%e+ Cet outi a t
%is en -u(re pour faire face : certaines difficuts
- $es objectifs strat!i#ues sont insuffisa%%ent traduits en objectifs
oprationnes =a co%%unication de a strat!ie se i%ite : un discours
dintentions5 sans #ue a contribution de chacun ne soit prcise)
- $es ressources ne sont pas toujours aoues en fonction des objectifs
strat!i#ues+ $a rfe&ion strat!i#ue est %ene par es hauts diri!eants5
ee donne ieu : un pan #ui nest pas toujours diffus : ense%be des
responsabes+ $aocation de ressources est raise ors de a procdure
bud!taire < ee est piote par a direction financi;re5 !nrae%ent sans
rfrence au& objectifs strat!i#ues+
- es diri!eants sont incits : se proccuper du court ter%e au dtri%ent de
a strat!ie+
'insi objectif du tabeau de bord prospectif au& indicateurs financiers de a
perfor%ance passe5 des para%;tres reatifs au& cients5 au processus
internes et : apprentissa!e or!anisationne dter%ins : partir des
objectifs et des strat!ies pour %ieu& pioter a perfor%ance future+ 3n
distin!ue donc es a&es sui(ants *
'ision et stratgie
$a (ision et a strat!ie est en effet e point centra du s6st;%e+ /e est
e&pression des h6poth;ses strat!i#ues et dfinit es reations de cause :
effet entre es %esures de rsutats retenues et es dter%inants de a
perfor%ance
A- '&e financier * Co%%ent nous per@oi(ent es actionnaires E
$a&e financier sert de fi conducteur au& objectifs et au& indicateurs
des autres a&es du TB,+ $a&e finance re!arde co%%ent e capita
i%%atrie se con(ertit en cash 1 co%prend des indicateurs
cassi#ues te #ue * rende%ent des actifs nets F chiffre daffaires G
tota des actifs+
$objectif financier doit 2tre co%patibe a(ec a phase du c6ce de (ie
dans a#uee se trou(e entreprise+ 1 faut reier es objectifs
financiers : a strat!ie oprationnee+
Cha#ue indicateur sectionn doit faire partie dune cha9ne de
reation de cause : effet dont e but est da%iorer a perfor%ance
financi;re+ /n effet5 Dapan et 4orton proposent trois phases
strat!i#ues financi;res #ui sadaptent au c6ce d(oution de
entreprise *
$a phase de croissance
$a phase de %aintien
$a phase %aturit
(- L( P)(*+ ,+ "-./**(0"+
12 "aractristiques
Cette phase se caractrise par un fort potentie de pro!ression #ui
entra9ne en!a!e%ent de ressources tr;s i%portantes pour *
-d(eopper de nou(eau& produits et ser(ices <
-construire et a!randir des sites de production <
-acheter de nou(ees %achines5 des icences5B <
-renforcer es co%ptences oprationnees <
-in(estir dans de nou(eau& circuits de distribution+
Hais aussi par des fu& de trsorerie n!atifs =char!es
din(estisse%ent i%portantes) et un retour sur in(estisse%ent
faibe+
32 .b4ectif financier global : accro5tre le ".(.
,usieurs strat!ies peu(ent 2tre %ise en pace+
Strat!ie 1 croissance et di(ersification du C+'+
/e consiste : *
-tendre a !a%%e de produits offerts <
- ciber de nou(eau& cients et de nou(eau& %archs <
-ac#urir de nou(eau& circuits de distribution+
Co%%e indicateurs on retiendra *
Tau& de croissance du C+'+ par se!%ent de %arch <
,art du C+'+ !nre par es nou(eau& produitsGser(ices et es
nou(eau& cients+
Strat!ie 2 * rduction des coItsGa%ioration de a producti(it+
-Rduction des coIts ne con(enant pas en phase de croissance =i faut
rester fe&ibe car a de%ande nest pas encore stabiise) <
-,roduits et ser(ices : pus forte (aeur ajoute <
-4ou(eau& circuits de distribution =%oins coIteu&)+
1ndicateur retenu * C+'+ e%po6+
Strat!ie 3 * utiisation de actif+
-3pti%iser es in(estisse%ents i%%atries RD5 conception5
infor%ation5 capita hu%ain
-3pti%iser es in(estisse%ents %atries+
1ndicateurs retenus *
-Dpenses de RD en J des (entes <
-1n(estisse%ents en J des (entes+
- L( P)(*+ ,+ 6(/0T/+0
12 "aractristiques
1 sa!it essentiee%ent dans cette phase de *
-Haintenir a part de %arch et (entuee%ent a%iorer <
-1n(estisse%ent pour suppri%er es !ouots dtran!e%ent et
au!%enter a capacit de production <
-Rende%ent e( du capita+
32 .b4ectif financier global : la rentabilit
Strat!ie 1 * croissance et di(ersification du C+'+
- 4ou(ees appications
- Di%inution du pri& =profiter des cono%ies dchees et du
phno%;ne dapprentissa!e)+
$es indicateurs retenus seront*
,art des nou(ees appications dans e C+'+ <
,art des cients et %archs cibs <
Rentabiit par cat!orie de cients et !a%%e de produits+
Strat!ie 2 * rduction des coItsGa%ioration de a producti(it+
1 sa!ira de rduire es coIts directs et indirects de production5 de
co%%erciaisation5 o!isti#ues+
$es indicateurs retenus sont *
CoIt de re(ient par rapport au& concurrents <
Tau& de rduction des coIts <
.rais indirects en J des (entes+
Strat!ie 3 * utiisation de actif
Rduire es B.R <
Heieure utiisation de actif -K %ise en co%%un dactif pour
au!%enter e tau& dutiisation <
/i%iner es te%ps non productifs+
1ndicateurs retenus *
Ratios du B.R <
Retour sur in(estisse%ent par cat!orie dactifs <
Tau& dutiisation de actif+
- L( P)(*+ ,+ 6(T7-/T+
a) Caractristi#ues
Cette phase se caractrise par un faibe tau& din(estisse%ent #ui
doit !nrer des i#uidits i%%diates
b) .b4ectif financier global : axiiser la trsorerie+
Strat!ie 1 *croissance et di(ersification du C+'+
3n optera peut 2tre pour une au!%entation du pri& sur certains se!%ents+
$es indicateurs retenus seront * rentabiit par cat!orie de cients et
!a%%e de produits <J de cients non rentabes+
Strat!ie 2 * rduction de coItsGa%ioration de a producti(it+
$indicateur retenue sera * e coIt unitaire par unit de production+
Strat!ie 3 * utiisation de actif+
'u!%enter e tau& dutiisation+
Rduire es te%ps non productifs+
B) (xe client : Co%%ent nous per@oi(ent nos cients E
Co%%ent doit- on crer de a (aeur au sens du cient pour atteindre
es objectifs financiers E
$a%ioration de a rentabiit cient est un passa!e obi! : toutes for%es
de croissance+ Lue ce soit par une au!%entation du chiffre daffaires !nr
par cha#ue cient et par se!%ent5 ou par un accroisse%ent de a cient;e5 i
faut rechercher toutes es pistes+
/e co%prend !nrae%ent *
-$es indicateurs de %esure du rsutat sont reati(e%ent cassi#ues * part
de %arch5 ni(eau de satisfaction et tau& de fidit des cients5 no%bre de
nou(eau& cients5 rentabiit par cat!orie de cient+
-$es indicateurs de piota!e ou indicateurs a(ancs sattachent au& attributs
fournis * ceu& reatifs au produit ou : a prestation =fonctionnaits5 pri&5
#uait)5 ceu& concernant a reation a(ec es cients5 ceu& is : i%a!e et :
a rputation de a %ar#ue+
$a section dpend du fait #ue sur e se!%ent considr5 entreprise
poursuit une strat!ie de faibe pri& ou de #uait de a prestation+
'fin datteindre es objectifs financiers5 i faut satisfaire es besoins des
cients5 ce #ui ncessite a dfinition et a %ise en pace de processus
internes efficaces+
$a&e cients identifie cin# aspects *
$e t6pe de cient * $e profi du cient : rechercher5 a cohrence des
cients a(ec (oution : on! ter%e de entreprise5 e t6pe de cient :
attirer+
$e de!r de fidit du cient * dfinir $e tau& de renou(ee%ent des
cients5 a dure %o6enne de a reation a(ec un cient5 et situer ces
chiffres par rapport : a %o6enne du secteur+
$e r8e du cient * Lue r8e joue ti dans a conception5 a fabrication5
a i(raison ou entretien du produit E Luee est a (aeur ajoute de
cette coaboration par rapport : a concurrence E
$assistance au cient * Des technoo!ies spcifi#ues5 des pro!ra%%es
daction5 des ocau& ser(ent M tis : assurer un %eieur ni(eau de
satisfaction de a cient;e E Lue est e %ontant de dpenses de
ser(ices apr;s (ente par cient E
$a russite de a reation cients * Cee-ci se&pri%e par es parts de
%arch dtenues5 e %ontant annue dachats par cient5 a proportion
de rca%ations5 a part des nou(eau& cients dans e chiffre daffaires
indice de satisfaction de a cient;e+
C) (xe processus interne * Lue sont es processus essenties : a
satisfaction des actionnaires et des cients E
Gnrae%ent es entreprises dfinissent cet a&e en troisi;%e+ 1 doit faire
ressortir es ,rocessus (itau& pour a raisation des objectifs noncs par
es deu& prcdents+
$objectif de cet a&e est de sinterro!er sur es processus essenties #ui
contribuent durabe%ent : assurer un a(anta!e concurrentie :
entreprise+ $inno(ation est : (idence un processus dter%inant
=i%portance accorde : a recherche5 no%bre de bre(ets dposs5
proportion de nou(eau& produits5 etc+)+ $a #uait du ser(ice apr;s (ente est
!ae%ent une des co%posantes essentiees de a satisfaction du cient
=accuei du cient5 dai pour rsoudre son prob;%e5 etc+)+ 1 faut aussi
prendre en co%pte e processus de production =#uait des produits5 dai
de fabrication5 etc+)+
Concernant e processus dinno(ation5 une pre%i;re tape consiste :
cerner e %arch en identifiant es besoin de nou(eau& ou atents des
cients+ ' titre de&e%pe 5 Dapan et 4orton citent certain indicateurs
utiiss pour %esurer a perfor%ance = part du C+' rais a(ec des
nou(eau& produit et a(ec des produits e&cusifs prot!s par un bre(et
5ance%ent de nou(eau& produits 5 capacit de production5 dure du c6ce
de d(eoppe%ent de a prochaine !nration de produit) +
Cet a&e sintresse surtout : infrastructure infor%ati#ue+ Ce boc tente
d(auer e rende%ent et N!e des #uipe%ents ainsi #ue eur contribution
: a producti(it et : a (aeur cre par entreprise+ $a contribution : a
producti(it et : a (aeur cre est apprhende par es indicateurs * frais
en!a!s en infor%ati#ue5 no%bre de%po6s5 etc+
$e processus dapr;s (ente peut a(oir un i%pact tr;s i%portant sur a
(aeur ajout per@u par e cient et peut 2tre sui(i : aide dindicateur de
coIt5 de #uait et de dai+
,our e piota!e du processus de production5 on trou(e es indicateurs
cassi#ues de #uait5 coIt et racti(it5 au& #ues on adjoint seon acti(it
des indicateurs spcifi#ues sur a strat!ie dappro(isionne%ent5 efficacit
du c6ce de production ou encore e coIt des acti(its+
L(8+ 9 (PP-+0T/**(:+ .-:(0/*(T/.00+L ; :
O Lue doit de(enir notre entreprise pour russir E P
,our atteindre es objectifs et !nrer a croissance : on! ter%e5 i est
indispensabe de rno(er es infrastructures+
Cet a&e concerne trois points * es ho%%es5 es s6st;%es et es procdures+
$e pro!r;s : %esurer porte essentiee%ent sur a for%ation des ho%%es
pour accder : de nou(ees co%ptences5 7a%ioration du s6st;%e
d7infor%ation et a %ise en ad#uation des procdures et des prati#ues+
'ussi cet a&e %ontre ce #ui doit 2tre %is en pace pour russir es objectifs
des trois a&es prcdents en ter%es de ressources hu%aines5 de s6st;%es5
et de procdures+
$es indicateurs t6pes sont * satisfaction des saaris5 eur fidit5 eur
producti(it5 e no%bre de jours de for%ation5B+
3-) Le na%igateur de *<andia
Cet outi repose sur un concept essentie * e capita i%%atrie de
entreprise+
3+1-) $a notion de capita i%%atrie
Q+Roos et ai consid;rent #ue e capita i%%atrie dune fir%e co%prend
deu& %ents * e capita hu%ain et e capita structure+
$e capita hu%ain se co%pose de *
$a co%ptence des e%po6s %esure par eurs connaissances et
eur sa(oir-faire <
$eurs attitudes esti%es par eur %oti(ation5 eurs co%porte%ents
et eurs conduites;
eur a!iit inteectuee5 c7est-:-dire eur dsir dapprofondir eurs
connaissances5 de chercher : en ac#urir de nou(ees et eur
aptitude : int!rer ces nou(ees capacits dans e fonctionne%ent
de entreprise+
'ucune entreprise ne peut 2tre propritaire de son capita hu%ain+
$e capita structure en!obe *
es reations a(ec es parties prenantes de entreprise =cients5
fournisseurs5 actionnaires5 ais et autres parties prenantes) <
or!anisation de a fir%e5 c7est-:-dire es s6st;%es5 es outis et es
%odes de fonctionne%ent #uee utiise pour accrer a
circuation des connaissances en son sein co%%e : e&trieure <
e renou(ee%ent et e d(eoppe%ent %esurs par e no%bre de
nou(eau& produits5 a for%ation5 es dpenses de recherche-
d(eoppe%ent5 es bre(ets5 es icences ou es %ar#ues dposes+
' in(erse du capita hu%ain5 e capita structure peut 2tre dtenu
et donc achet ou (endu+
3-2) $incidence de cette notion sur a %odisation du tabeau de
bord strat!i#ue
,rincipes !nrau&
$e na(i!ateur reprend es #uatre di%ensions du tabeau de bord #uiibr
au#ue i adjoint un boc supp%entaire * a di%ension hu%aine+ $a&e
fiance rsu%e ce #ui a t fait dans e pass < es indicateurs de ce do%aine
sont cassi#ues+ $a&e cient et a&e processus nous ra%;ne : a cration de
(aeur #ue entreprise peut raiser aujourdhui+ $a&e renou(ee%ent et
d(eoppe%ent reprsente a fa@on dont entreprise prpare son a(enir(et
a distance #uee prend par rapport : son pass+
Sch%a * $e na(i!ateur de s)andia
Rier
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
'&e hu%ain 'ujourdhui
De'ai"
AXE FINANCE
AXE CLIENTS
AXE
PROCESSUS
AXE RENOUVELLEMENT ET DEVELOPPEMENT
Ana6se dtaie
$a&e financier re!arde co%%ent e capita i%%atrie se con(ertit en cash+
1 co%prend des indicateurs cassi#ues tes #ue * rende%ent des actifs nets5
chiffres daffaires G tota des actifs5 %ais i int;!re aussi une %tri#ue #ui
cherche : apprcier co%%ent e capita i%%atrie se transfor%e en (aeur
financi;re+ 3n une autre cat!orie dindicateurs #ui %esure en #uoi
attitude et es co%ptences du personne contribuent : fidiser a
cient;e =te%ps consacr au& cientsG te%ps de prsence de e%po6)
$a&e cient identifie cin# aspects *
- $e t6pe de cient
- $e de!r de fidit du cient
- $e r8e du cient
- $assistance au cient
- $a russite de a reation cients+
$a&e processus sintresse surtout : infrastructure infor%ati#ue+ Ce boc
tente d(auer e rende%ent et N!e des #uipe%ents ainsi #ue eur
contribution : a producti(it et : a (aeur cre par entreprise+
$a&e renou(ee%ent et d(eoppe%ent cerne co%%ent entreprise
en(isa!e de saisir es opportunits futures+ Su a difficut : identifier es
tendances5 pus on : dindicateurs5 pus on a de chance de trou(er cee #ui
sa(ra dcisi(e+
111- $/aboration du tabeau de bord prospectif
1) conception du tabeau de bord prospectif
1+1) $entreprise et son en(ironne%ent
On ne peut concevoir l'entreprise comme une entit isole du milieu dans lequel
elle agit. L'entreprise doit surveiller en permanence son environnement car,
d'une part, elle s'intgre dans cet environnement et, d'autre part, elle agit sur ce
mme environnement.
L'entreprise peut tre influence par son environnement de manire positive
(opportunits environnementales) ou de manire ngative (contraintes
environnementales).
L'entreprise doit surveiller de manire permanence l'volution des marchs,
l'volution de la concurrence et des technologies. l s'agit galement d'identifier
les risques de ! cassures " technologiques (apparition d#innovations ma$eures)
ou structurelles (nouveau% lo&&ies, nouvelle rglementation, influence
grandissante des organisations de consommateurs, etc...).
L#entreprise doit donc ma'triser son environnement afin de mettre en place les
stratgies adquates.
1+2) a carte strat!i#ue
$a carte strat!i#ue dcrit e processus par e#ue es actifs i%%atries
sont transfor%s en rsutat %atrie sur a&e financier ou sur ceui du
cient+ /e e&picite es h6poth;ses de a strat!ie car cha#ue indicateur du
TB, est int!r dans une cha9ne de reation de cause : effet #ui reie es
rsutats souhaits de a strat!ie au& %ents #ui es induisent+
/e est en fait une structure !nri#ue pour dcrire a strat!ie en
reprsentant es objectifs strat!i#ues seon es #uatre perspecti(es+
Trois principau& %ents contribuent pour raier a construction dun
tabeau de bord et es %esures strat!i#ues+
$es reations de cause : effet *
0ne strat!ie est un ense%be dh6poth;ses de reations de cause : effet+
,ar e&e%pe5 a%ioration de a for%ation des (endeurs peut 2tre reie :
au!%entation de chiffre daffaire+ 0n tabeau de bord prospectif bien
abor doit noncer a strat!ie au tra(ers dune suite de reations de
cause : effet+ 1 doit faire apparaitre caire%ent e rapport entre es objectifs
des #uatre a&es de %ani;re : ce #ui soit dabord (aid puis e&poits+ 1
doit cairer enchaine%ent des h6poth;ses des reations de causes : effet
entre es %esures des rsutats et es dter%inants de a perfor%ance+
Hesure de rsutats et dter%inants de a perfor%ance
$es dter%inants de a perfor%ance5 es indicateurs a(ancs sont propres :
cha#ue entreprise+ 1s ref;tent a spcificit de sa strat!ie et dter%inent5
nota%%ent es indicateurs financiers #uee utiisera+
0n bon tabeau de bord prospectif doit associer des %esures de rsutats
et dter%inant de a perfor%ance+ $es pre%i;res5 seues ne %ontrent pas
co%%ent obtenir es rsutats+ ,ar aieurs5 ees ne donnent aucunes
indications #uant : a bonne %ise en -u(re de a strat!ie+ 1n(erse%ent5
des dter%inants de a perfor%ance co%%e a dure de c6ce per%ettent :
entreprise dapporter des a%iorations : court ter%e5 %ais nindi#ue pas
eurs rpercussions sur accroisse%ent du (ou%e de acti(it a(ec a
cient;e e&istant et de nou(eau cient et5 enfin sur a%ioration de a
perfor%ance financier+ 0n bon tabeau de bord prospectif doit associe des
%esures de rsutats et des dter%inants de a perfor%ance adapt : a
strat!ie de entreprise+
'rticuation au& rsutats financiers
Co%pte tenu de a proifration des pro!ra%%es de chan!e%ent dans es
entreprises5 i est facie d2tre obsd par es objectifs co%%e a #uait5 a
satisfaction des cients5 inno(ation et a responsabiit des saaris5 au
point de ne pus en perce(oir a finait ree+
$e tabeau de bord prospectif doit rser(er une ar!e pace au& %esures
de rsutats co%%e e retour sur e capita en!a! ou a (aeur ajoute
cono%i#ue+ 1 ne faut pas o%ettre de reier es pro!ra%%es de #uait
totae5 de rduction de a dure des c6ces5 de responsabiisation des
e%po6s ou autres5 au& rsutats #ui ont une incidence directe sur a
satisfaction des cients ou a perfor%ance financi;re+ Ces pro!ra%%es sont
considrs5 : tort5 co%%e une fin en soi+ 1n(itabe%ent5 es entreprises
finissent par se asser de absence de rsutats tan!ibes de eurs efforts+
Cest pour#uoi es reations causaes de toutes es %esures du tabeau de
bord prospectif doi(ent 2tre articues au& objectifs financiers+

2-) ,rocdure de %ise en -u(re du tabeau de bord au sein de entreprise
3-) 1ntr2ts et i%ites des tabeau& de bord prospectif
=.12 /ntr>ts du tableau de bord prospectif
1 est essentie de retenir #ue es tabeau& de bord prospectifs apparissent
co%%e des outis essenties : a !estion de entreprise car is sont des
s6st;%es dindicateurs #ui cherchent : %esurer a perfor%ance !obae
dans ses diffrentes di%ensions constituti(es+ 1s per%ettent de carifier es
objectifs strat!i#ues et de es traduire en (aeurs cibes concr;tes et tout
cea afin dassurer aussi un dpoie%ent de a poiti#ue !nrae :
intrieur de or!anisation+ De ce fait5 trois principau& r8es peu(ent 2tre
assi!ns au BSC nota%%ent #ui per%et *
- 0ne aide : a %ise en -u(re de a strat!ie
- 0ne aide pour (aider a pertinence des choi& strat!i#ues
- 0ne aide pour (aider a pertinence des choi& strat!i#ues
7ne reprsentation unifie de la perforance * $e caract;re
s6nthti#ue des indicateurs per%et d(iter une dispersion
dinstru%ents disparates abors par diffrentes directions de
entreprise+ Cet outi fait connaitre a strat!ie : tous es %e%bres de
or!anisation en e&pri%ant sous a for%a dun ense%be cohrent
dobjectifs oprationnes coordonns5 co%prhensibes et
%esurabes+
Dans un conte&te de concurrence e&acerbe ou de fusion5 i sa!it : dune
#uait essentiee pour rasse%ber es ner!ies+
7ne aide pour %alider la ise en $u%re de la stratgie * $e tabeau
de bord #uiibr per%et une %eieure co%%unication de a
strat!ie au& units+ Trop sou(ent es diri!eants i%itent eur
%essa!e au& intentions strat!i#ues+ Cette attitude est insuffisante
pour trans%ettre des i!nes directrices caires+ $e tabeau de bord
#uiibr traduit a strat!ie en objectifs concrets et prcise es iens
de cause : effet entre ceu&-ci+
$e tabeau de bord #uiibr fournit r!ui;re%ent des donnes sur a
pro!ression dans e&cution du projet+ 1 infor%e donc %ieu& e personne
sur es rsutats de ses efforts5 ce #ui de(rait e %obiiser da(anta!e+
1 per%et enfin de concentrer es ressources sur es initiati(es strat!i#ues
es pus pertinentes+
7ne aide pour %alider la pertinence des c#oix stratgiques *
,uis#ue e baanced scorecard re!roupe des indicateurs sur tous es aspects
criti#ues de a raisation de a strat!ie5 en e&a%inant es indicateurs #ui
scartent e pus des objectifs5 e do%aine dfaiant de(ient facie :
identifier+ 1ustration * si es indicateurs processus internes et
apprentissa!e or!anisationne sont satisfaisants5 aors #ue es objectifs
financiers et co%%erciau& ne sont pas atteints5 a strat!ie est certaine%ent
: re(oir+
'u& /tats-0nis5 outi est tr;s apprci des conseis dad%inistration5 car i
eur per%et de discuter pus facie%ent des !randes orientations de
entreprise+
=.32 Liites du tableau de bord quilibr
$e tabeau de bord de bord prospectif co%pte certes de no%breu&
a(anta!es %ais !n;re parfois des a%bi!Tits doU a dter%ination de
certaines i%ites+
$a distinction entre a!!in! indicators et eadin! indicators est
sou(ent a%bi!Te+ /e ne re(ient pas : une distinction5 pour cha#ue
boc5 entre indicateurs de rsutats et indicateurs daction ou de
fonctionne%ent+ $a pupart des indicateurs proposs dans es
e&e%pes sont des indicateurs de rsutats+ $es a!!in! indicators
seraient put8t ceu& portant sur a perfor%ance financi;re5 et es
eadin! indicators ceu& reatifs au& processus internes et :
apprentissa!e or!anisationne+ $es reations causaes entre es deu&
sont oin d2tre ri!oureuses < i sa!it pus dh6poth;ses et i est
essentie de recueiir a preu(e de eur stabiit+
/n sintressant au& processus #ui %;nent au cient et au
d(eoppe%ent des co%ptences5 e tabeau de bord #uiibr utiise
une perspecti(e trans(ersae+ Hais cee-ci peut entrer en
contradiction a(ec a o!i#ue (erticae doutis issus par e&e%pe du
s6st;%e bud!taire+ Lue penser dun diri!eant #ui de(rait arbitrer
entre une producti(it e(e dicte par sa hirarchie et a for%ation
de ses subordonns i%pose par es crit;res sui(is dans e baanced
scorecard E $ es auteurs de outi (o#uent peu ce prob;%e et n6
apportent pas de soution+
$e tabeau de bord #uiibr per%et de %ieu& pioter a strat!ie5
%ais i ne dispense pas dun s6st;%e de (eie pour a faire (ouer <
es indicateurs e%po6s ne rensei!nent pas sur es facteurs de
chan!e%ent dans en(ironne%ent+