DEODAR

Planteamiento
Jim Heisser Director Ejecutivo y Fundador de Deodar
Deodar Empresa californiana creada en verano de 1991
Negocio Suministros hardware para erstaurantes y hoteles (cristaleras, cuberteras, etc)
Situacin Existe un fuerte crecimiento en ventas y rentabilidad, pero existen dudas de planteamiento comercial
Qu decisiones se necesitan en la fuerza de ventas? Debe cambiarse algo o seguir como hasta ahora?
Deodar Co.
Fundada en 1991 por Jim Heisser, economista, a la edad de 20 aos.
El Mercado de Equipamiento para Hostelera
Restaurantes
Perfil medio de compra : 12.000 USD en la apertura + 5.000 USD/ao reposicin + Cantidad mayor en renovacin (cada cinco aos)
Tipos de restaurantes
Fast Food + Bares: La clave es el precio
Segmento de nivel alto: la clave es el diseo y la calidad
Los restaurantes de perfil alto suelen pertenecer a un empresario (que, con suerte tiene varios restaurantes), no a cadenas.
La decisin de compra en restaurantes recae en el empresario
Hoteles
Los hoteles de perfil alto suelen pertenecer a cadenas mas grandes
La decisin de compra recae en CHEFS y personal del Hotel
Competencia
En California existian 5.020 hoteles y moteles y 23.000 restaurantes.
Direccin de la Fuerza de ventas para Deodar
30% del total de hoteles: 1.506
Mercado objetivo: hoteles y restaurantes de perfil alto
40% del total de Restaurantes: 9.200
Crecimiento
hasta 1994: crecimiento lento y basado en sus propios contactos y su propia labor comercial
despues de 1994: las ventas tocaron techo: enfatizaron el sector hotelero y a construirse una reputacin
1996: ventas a restaurantes bajan por primera vez, por no poder atenderlos debidamente por tiempo demandado por grandes cuentas
2006
Estructura comercial
Existen tres oficinas de ventas regidas por un Director de Ventas de Distrito (DSM) y, al menos, otro comercial que depende de el DSM
El centro de distribucin se encuentra en la sede de la compaa en Santa Ana (Orange County)
Sueldo de comerciales
FIJO + 2,35% VENTAS + Coche de Empresa
Telfono Movil
Ordenador
se dispone de 13 comerciales
TRES DISTRITOS: Santa Ana, San Francisco (dos territorios) y Los Angeles (tres territorios) + 4 TERRITORIOS INDEPENDIENTES: San Diego, Palm Springs,
Sacramento y Las Vegas
Se gest como evolucin del negocio familiar, focalizando las ventas de equipamiento en clientes como restaurantes y hoteles, en el entorno geogrfico del Condado
de Orange en California
En 2006,
Ventas 11,5 MUSD
Margen Bruto 33%.
EBIT, 1,3 MUSD
Principales partidas de gasto:
Salarios d efuerza de ventas y personal de central
Amortizacin del Centro de Distribucin
Diseo e Impresin del Catlogo
Delegaciones con sus respectivos show-rooms
Existian mas de 200 competidores en California, la mayora negocio familiares con ventas inferiores a 1 MUSD. Exista un competidor del tamao de Deodar y dos
que facturaban, aproximadamente, la mitad
Despues de 1996 contrat a Cristel Glez. que hace remontar el sector de restaurantes y crear una red de comerciales y abrir oficinas en LA y San Francisco
19.500 USD/AO 15.000 USD /AO
Comportamiento de comerciales
Muy complicado establecer un plan de visitas semanal, por eso no se preparaba un plan de rutas
Restaurantes: Los comerciales visitan clientes que planean una apertura ofreciendo servicio y consejo. La informacin se maneja por en boca-oreja
Un comercial realiza, de media:
4 visitas por da
6 visitas al da si son de reposicin (clientes existentes)
2 visitas al da, si son de apertura.
No existia un informe de visitas
Jim aconsejaba:
Visitar 10 veces al ao a clientes con compras de ms de 12.000 USD/ao (CLIENTES A)
Visitar 6 veces al ao a clientes con compras de entre 3.000 a 12.000 USD/ao (CLIENTES B)
Visitar 2 veces al ao a clientes con compras de menos de 3.000 USD/ao (CLIENTES C)
PROBLEMA
FALTA DE SERVICIO A CUENTAS PEQUEAS (era facil ver un cliente que un ao compra 15.000 USD y en los sucesivos no compra)
MERCADO EN CRECIMIENTO: COMERCIALES MUY VOLCADOS EN NUEVAS APERTURAS, SIN ATENCIN A CUENTAS PEQUEAS
Hoteles: Aperturas predecibles por los contactos de Jim. La responsabilidad de ventas recae en los DSM (adems realizan las ventas de zonas sin comercial
asignado)
caso de 2007
Existe un fuerte crecimiento en ventas y rentabilidad, pero existen dudas de planteamiento comercial
Qu decisiones se necesitan en la fuerza de ventas? Debe cambiarse algo o seguir como hasta ahora?
Perfil medio de compra : 12.000 USD en la apertura + 5.000 USD/ao reposicin + Cantidad mayor en renovacin (cada cinco aos)
Los restaurantes de perfil alto suelen pertenecer a un empresario (que, con suerte tiene varios restaurantes), no a cadenas.
30% del total de hoteles: 1.506
40% del total de Restaurantes: 9.200
hasta 1994: crecimiento lento y basado en sus propios contactos y su propia labor comercial
despues de 1994: las ventas tocaron techo: enfatizaron el sector hotelero y a construirse una reputacin
1996: ventas a restaurantes bajan por primera vez, por no poder atenderlos debidamente por tiempo demandado por grandes cuentas
Existen tres oficinas de ventas regidas por un Director de Ventas de Distrito (DSM) y, al menos, otro comercial que depende de el DSM
El centro de distribucin se encuentra en la sede de la compaa en Santa Ana (Orange County)
TRES DISTRITOS: Santa Ana, San Francisco (dos territorios) y Los Angeles (tres territorios) + 4 TERRITORIOS INDEPENDIENTES: San Diego, Palm Springs,
Sacramento y Las Vegas
Se gest como evolucin del negocio familiar, focalizando las ventas de equipamiento en clientes como restaurantes y hoteles, en el entorno geogrfico del Condado
de Orange en California
En 2006,
Ventas 11,5 MUSD
Margen Bruto 33%.
EBIT, 1,3 MUSD
Principales partidas de gasto:
Salarios d efuerza de ventas y personal de central
Amortizacin del Centro de Distribucin
Diseo e Impresin del Catlogo
Delegaciones con sus respectivos show-rooms
Existian mas de 200 competidores en California, la mayora negocio familiares con ventas inferiores a 1 MUSD. Exista un competidor del tamao de Deodar y dos
que facturaban, aproximadamente, la mitad
Despues de 1996 contrat a Cristel Glez. que hace remontar el sector de restaurantes y crear una red de comerciales y abrir oficinas en LA y San Francisco
Muy complicado establecer un plan de visitas semanal, por eso no se preparaba un plan de rutas
Restaurantes: Los comerciales visitan clientes que planean una apertura ofreciendo servicio y consejo. La informacin se maneja por en boca-oreja
Visitar 10 veces al ao a clientes con compras de ms de 12.000 USD/ao (CLIENTES A)
Visitar 6 veces al ao a clientes con compras de entre 3.000 a 12.000 USD/ao (CLIENTES B)
Visitar 2 veces al ao a clientes con compras de menos de 3.000 USD/ao (CLIENTES C)
FALTA DE SERVICIO A CUENTAS PEQUEAS (era facil ver un cliente que un ao compra 15.000 USD y en los sucesivos no compra)
MERCADO EN CRECIMIENTO: COMERCIALES MUY VOLCADOS EN NUEVAS APERTURAS, SIN ATENCIN A CUENTAS PEQUEAS
Hoteles: Aperturas predecibles por los contactos de Jim. La responsabilidad de ventas recae en los DSM (adems realizan las ventas de zonas sin comercial
asignado)
Cules son, en tu opinin, las principales debilidades y amenazas para Deodar?
Parece claro que debe incentivar a los vendedores para retener clientes,no solo para captar aperturas, por lo
que debe cambiarseles su estructura de sueldo. EL contratar ms comerciales o no depende del crecimiento
de los mercados y de los planes que se establezcan para la fuerza de ventas y la empresa misma.
Definitivamente, para este ao debera modificar la estructura salarial estableciedo un plus de retencin para
clientes B y C, o simplemente un plus por nmero de clientes.
En mi opinin, la principal debilidad de Deodar es que su fuerza de ventas est ficalizada en seguir el
crecimiento del mercado, abandonando a los clientes de reposicin.
Cmo organizaras el equipo de ventas?Que ventajas e inconvenientes tiene su propuesta?
Evala las polticas de gestin del equipo de ventas en Deodar. Qu cambios propones?
Crees que Jim Heisser debera contratar ms comerciales?
El equipo de ventas no est mal organizado, sino mal dirigido. La organizacin territorial me parece adecuada,
pero el crecimiento debe orientarse sobre el conocimiento y las perspectivas que se tengan del mercado, no a
puro sentimiento.
EL hecho de contratar a un jefe de ventas podra incomodar a Jim, al relegarlo, pero beneficiara a la empresa.
Adicionalmente, debera reforzarse la atencin a los segmentos B y C, que demuestran tener potencialidad
(como se ve en el caso de Orange County). Parece que la captacin de clientes A es una labor muy distinta de
la de retencin, que requiere habilidades distintas y perfiles muy distintos, por ello podra crearse un cuerpo
de vendedores de retencin con objetivos de retencin y captacin de clientes tipo B y C, cuyo sueldo no
estuviera afecto unicamente a una comisin, sino a sus objetivos de captacin-retencin.
La amenaza que veo es que el mercado deje de crecer, entonces las cifras de ventas caern vertginosamente
Esto ocurre porque no se ha estructurado la fuerza de ventas convenientemente: no existe un analisis de
mercado, no existen objetivos, no se adelanta el crecimiento, no se planifica..
Parece que las politicas del equipo de ventas son, bsicamente, seguir las orientaciones de Jim, que es el
nico que decide expansiones, establece rgimen de visitas comerciales, etc
Yo propondra la contratacin de un jefe de ventas con responsabilidad de venta sobre olos DSM y
reportando a JIM. Sus responsabilidaddes seran:
Planificar las ventas, estableciendo objetivos, valorando las polticas de ventas, haciendo previsiones y
valorando resultados y elaborando presupuestos de ventas
Dirigir a los DSM coordinando y realizando la labor que hasta ahora realizaba Jim
Controlar a la fuerza de ventas, estableciedo elementos de medicin y evaluacin y tomando las medidas
correctoras a que hubiere lugar.