das de la distribucin de las diferentes tareas de mantenimiento (reactivo, preventivo y predictivo), para constatar que la situacin no ha cambiado prcticamente nada con el tiempo: que el mantenimiento predominante sigue siendo el reactivo, y que el menos utilizado, el predictivo, sin embargo, es el ms eficaz. La optimizacin del plan de mantenimiento de una planta consiste, por tanto, en invertir esa situacin, es decir, que la mayor parte del mantenimiento sea de tipo predictivo. El artculo nos da algunas ideas sobre cmo debe implantarse y desarrollarse un adecuado plan de mantenimiento predictivo. Optimizacin del plan de mantenimiento EN EL AO 2010 una encuesta lleva- da a cabo por nuestra empresa sobre una muestra de 250 plantas de dife- rentes segmentos de nuestro tejido industrial mostraba que ms del 55% del mantenimiento llevado a cabo es mantenimiento al fallo (reactivo), un 35% preventivo y un 10% predictivo. En 1988, un estudio de benchmark lle- vado a cabo en USA indicaba que no menos de un 55% del mantenimien- to ejecutado en su industria era reac- tivo, 30% preventivo, 10% predicti- vo y slo un 5% proactivo. En 1992, CSI publicaba un estudio en el que se conclua que sobre las diferentes plantas analizadas un 50% era reac- tivo, 25% preventivo, 15% predicti- vo y 10% proactivo. Otro estudio de benchmark en 1997 mostraba una vez ms que el mantenimiento reactivo era ms del 50%, el preventivo esta- ba entre un 25% y un 30%, mientras que el predictivo y proactivo juntos representaban menos de un 25%. El estudio ms reciente del SMRP (So- ciety for Maintenance and Reliability Pro- fessionals) indica unos porcentajes de 55% reactivo, 31% preventivo, 12% predictivo y 2% otros. Estas cifras se desvan notable- mente de las que se deben perseguir si se aplican las mejores prcticas y que se distribuyen de forma tal que un mximo de 10% debera dejarse a tareas reactivas, entre un 25% y un 35% debe ser preventivo, y 45% a 55% distribuido entre predictivo y proactivo. Muchas empresas han invertido cientos de miles de euros en inicia- tivas de mejora y optimizacin de sus planes de mantenimiento, en im- plantacin de tcticas de preventivo y predictivo (PM y PdM), en iniciati- vas de mejora de fiabilidad siguiendo metodologa RCM,... y, despus de un gran esfuerzo, continan hacien- do las cosas como siempre las haban hecho. 1. La implantacin y/o la optimizacin de un plan de mantenimiento Hablaremos de implantacin en aquellos casos en que, se trate de una planta nueva que aun no ha entrado en operacin y que, entre otros pro- cesos, tendr que implementar un nuevo plan de mantenimiento para sus activos productivos. Tambin po- dremos hablar de implantacin en el caso de aquellas plantas (pocas en la actualidad) que, incluso llevando Ma MANTENIMIENTO J.P. Rayo Peinado Director del rea de Fiabilidad Preditec/IRM, S.A. Es una locura seguir haciendo las cosas como siempre y esperar resultados diferentes. Ana Abrantes OPTIMIZACIN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO INGENIERA Y GESTIN DE MANTENIMIENTO 37 Marzo 2012 tiempo en operacin, no tienen de- sarrollado un plan de mantenimien- to y simplemente aplican un ms o menos eficaz mantenimiento al fallo. Hablaremos de optimizacin en aquellos otros casos, lgicamente ms frecuentes, de empresas que lle- van aos en operacin y se plantean un cambio en sus procedimientos y/o procesos con el fin ltimo de ser ms competitivas y obtener mejores resul- tados en sus cuentas de explotacin. En cualquiera de los casos, sabe- mos que para el correcto funciona- miento del departamento de mante- nimiento, para que ste deje de verse como un centro de costes y se con- vierta en un centro de beneficio para el negocio, es imprescindible hacer una correcta distribucin de tareas (reactivo - preventivo - predictivo) acorde con los valores de benchmark de los que se hablaba en la introduc- cin a este artculo. En el caso de una implantacin, sabemos que uno de los mejores pro- cedimientos que se puede seguir es aplicar la metodologa desarrollada con el RCM, pero atencin! Reliabi- lity Centred Maintenance y no Resour- ce Consuming Monster pues es en esto ltimo en lo que el RCM se convierte en muchos casos. En todo caso entendiendo que el objetivo fundamental del estudio RCM no es otro ms que la distribu- cin correcta de tareas entre reactivo (RTF) - preventivo (PM) y predictivo (PdM), y haciendo todo ello con un enfoque proactivo (Fig. 1). De hecho, la definicin de RCM segn John Moubray es: Proceso a seguir para determinar las exigencias de mantenimiento de cada activo den- tro de su contexto productivo, y, ms adelante,se indica: Todo lo que se pueda predecir, se predice; lo que no se pueda predecir pero se pueda prevenir, se previene; lo que no se pueda predecir ni prevenir, habr que dejarlo al fallo siem- pre y cuando las consecuencias de ste sean aceptables para la planta; si no son aceptables, habr que recurrir al rediseo o reingeniera para eliminar toda proba- bilidad de ocurrencia de fallo. Si este objetivo fundamental no se tiene claro, el RCM fracasa y aca- ba convirtindose en un monstruo consumidor de recursos. As, conocemos empresas que iniciaron hace aos uno de estos procesos (quiz porque era lo que se llevaba en ese momento) y despus de gastar tiempo, dinero y recursos humanos, no saben dnde se en- cuentran. Estas empresas, o aquellas que llevan tiempo funcionando con un sistema ms o menos eficaz, puede que se encuentren en el momento de plantearse no ya una implanta- cin, sino una optimizacin del pro- ceso de mantenimiento. En el caso de una optimizacin, el proceso de RCM terico no es en nuestra opinin lo ms recomen- dable. El RCM est planteado para iniciarlo desde cero. Y por qu va- mos a destruir lo que ya tenamos y que seguro que durante aos nos ha servido para funcionar ms o menos bien? No se trata de destruir, sino de mejorar lo existente y de forma que, con una muy escasa (a veces despre- ciable) inversin, y sin incrementar los recursos disponibles, podamos llevar a cabo los cambios justos que nos permitan una mejora importan- te en los resultados. Si nos atenemos a los resultados de diferentes encuestas llevadas a cabo en el mundo, veremos que, tal como se refleja en la introduccin, se hace demasiado mantenimien- to al fallo (el ms caro e ineficaz) y mucho mantenimiento preventivo (muchas veces innecesario), pero muy poco mantenimiento predictivo (hasta hoy, el ms eficaz). En resumen, hacemos demasiado mantenimiento; y el mantenimiento cuesta dinero! Y el mantenimiento al fallo o el preventivo son disrupti- vos; luego vamos a reducir la dispo- nibilidad de planta! Y cada vez que intervenimos en una mquina, com- prometemos su fiabilidad! Y si hacemos demasiado mante- nimiento es porque quiz no lo im- plementamos adecuadamente desde un inicio y hoy estamos pagando las consecuencias. 1.1. Implantacin y desarrollo del preventivo a intervalos fijos Cmo nos lo planteamos en su da? Es evidente que una de las cuestio- nes a definir a la hora de iniciar cual- quier proyecto es la inversin reque- rida para desarrollarlo. El coste de desarrollo de un pro- grama de preventivo depende en gran medida de la metodologa uti- lizada. La mayor parte de los programas de preventivo que hemos analizado se desarrollaron apoyndose en las recomendaciones de los fabricantes (OEMs) para establecer las gamas de los diferentes equipos junto con una rpida revisin del comporta- miento histrico de estos, lo cual puede tener un costo asociado de alrededor de 300 e por gama, mien- tras que una implantacin realizada con la aplicacin de la adecuada in- geniera de fiabilidad y basada fun- damentalmente en FMEA (anlisis de modos y efectos de fallos) costar aproximadamente 1.500 e por gama. Esta diferencia en costes hace que en ocasiones se decida aplicar la metodologa bsica. Es importante indicar aqu, y as lo hemos constatado en bastantes ca- sos, que muchas de las gamas de pre- Figura 1 Las diferentes tareas de mantenimiento y sus caractersticas MANTENIMIENTO 38 INGENIERA Y GESTIN DE MANTENIMIENTO Mechanalysis, sistematiz la aplica- cin utilizando como tcnica la me- dida y anlisis de vibracin y aplicn- dolo fundamentalmente a mquinas rotativas. Hasta los aos 90, y con perodos cclicos de mayor o menor popu- laridad, se ha venido aplicando en nuestras plantas sobre equipos rotativos y utilizando la vibracin como herra- mienta. En 1978 Stanley Nowlan y Howard Heap publican el informe Reliabili- ty Centred Mainte- nance (RCM) soli- citado por el depar- tamento de defensa de USA a United Air- lines en 1974. En 1 9 9 1 , J ohn Moubray publica su libro RCM II, expandiendo el m- bito de aplicacin desde el aeronu- tico y militar en que se origin a la industria en general. La entrada en escena del RCM reactiva e impulsa la utilizacin del mantenimiento predictivo, ya que hemos visto que enfatiza la utiliza- cin del PdM (todo lo que se puede predecir se predice), utilizando todas las herramientas necesarias para de- tectar cualquier modo de fallo posi- ble, puesto que el 68% de stos se presentarn de una forma totalmen- te aleatoria. La conveniencia de utilizar todas las herramientas necesarias destruye el paradigma: mantenimiento pre- dictivo=> vibracin. El hecho de que se deba y se pue- da aplicar a cualquier tipo de activo: esttico, dinmico, mecnico, elctri- co, instrumentacin, destruye el pa- radigma: mantenimiento predictivo => equipos rotativos. No ser que lo ms sencillo es seguir la lgica de aplicar el sentido comn y olvidarnos un poco de tan- ta sigla que nos invade con nuevos mtodos, filosofas, modas,... que si analizsemos en profundidad, vera- mos que en muchos casos no apor- tan nada nuevo? 1.2. Implantacin y desarrollo del preventivo segn condicin (predictivo) La implantacin del predictivo debe partir (como cualquier otra iniciati- va) de un proyecto bien planteado: a. Que incluya un conocimiento de todas las tcnicas disponibles. b. Que analice los activos a incluir. c. Que asigne tareas a realizar y tc- nicas a utilizar, segn modos de fallo. d. Que establezca unos objetivos. e. Que implemente una mtrica. Insistir una vez ms en algo que siempre menci ono al ha- blar de tcticas de mantenimiento, y es que el man- tenimiento pre- dictivo es una forma de hacer mantenimiento preventivo. Recuerdo una ocasin en que co- ment con el jefe de mantenimiento de una importante planta: Debe- rais implementar un buen programa de mantenimiento predictivo, y me sor- prendi su respuesta: Lo tenemos en cartera, pero hemos adquirido un nuevo GMAO y estamos demasiado ocupados implementando el preventivo. Cuando terminemos esta fase, empezaremos a im- plementar el predictivo. Sencillamente no saba de qu estbamos hablando. La diferencia entre una gama de preventivo como hoy se entiende y otra de preventivo segn condicin (predictivo) es que aquella se hace a intervalos fijos (definidos en base a qu?) y la de predictivo se hace se- gn como est la mquina, es decir, cuando hay una evidencia de necesi- dad, y no porque ya hayan salido las amapolas en el campo. Decamos ms arriba que el man- tenimiento predictivo existe como tal desde el ao 1952, en que una empresa de Columbus (Ohio), IRD ventivo desarrolladas utilizando esta metodologa bsica pueden resultar ms tarde en tareas que son inade- cuadas o que no aaden valor algu- no. Otras muchas podran quiz ser sustituidas por tareas de predictivo. As, recuerdo el caso de una de nuestras compaas elctricas en la que, hace unos aos, el director de mantenimiento comentaba: No quiero seguir interviniendo en los equi- pos de la central simplemente por el he- cho de que ya han salido las amapolas en el campo. Es que no hay un mtodo que me permita saber cundo debo inter- venir por evidencia de necesidad?. Mi respuesta fue: S, existe un mtodo; se llama mantenimiento preventivo basado en condicin (o predictivo) y, apoyndose en la vibracin, se utiliza desde el ao 1952. A lo que l seal lo siguien- te: Pues si es as quiero implementarlo ya, y dejar de hacer gamas de preventivo a intervalo fijo. Lo implementamos en todas las centrales de la compaa y recuer- do que en una de ellas, aplicando las mejores prcticas de proactivo, conseguimos, en el perodo de un ao, reducir el nivel medio de vibra- cin de la planta desde un nivel de 6 mm/s a otro de 2 mm/s. Este hecho, que puede no significar nada para el profano en anlisis de vibracin, se tradujo en una reduccin de un 2% en el consumo especfico de la plan- ta, es decir, un ahorro de cientos de miles de euros al ao, que s entien- de todo el mundo y, sobre todo, los accionistas de la compaa. Es curioso, pero lo que hicimos fue seguir una implantacin de pre- dictivo para determinar qu tareas de preventivo a intervalo fijo po- dran ser sustituidas por tareas de preventivo segn condicin, es decir, aplicando la misma metodologa que unos aos despus se seguira segn el proceso de RCM. LA DIFERENCIA ENTRE PREVENTIVO COMO HOY SE ENTIENDE Y PREVENTIVO SEGN CONDICIN (PREDICTIVO) ES QUE AQUL SE HACE A INTERVALOS FIJOS Y STE SEGN COMO EST LA MQUINA OPTIMIZACIN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO INGENIERA Y GESTIN DE MANTENIMIENTO 39 Marzo 2012 ciendo mal y tambin lo que estamos haciendo bien. Nuestros puntos d- biles sern nuestras oportunidades de mejora. 2. El diagnstico o auditora de la funcin mantenimiento El segundo principio de la termodi- nmica establece: La cantidad de entropa del universo tiende a incre- mentarse con el tiempo. En paralelo, la conocida ley de Murphy sentencia: Todo lo que pueda ir a peor, ir a peor. Basndonos en estas dos inexora- bles afirmaciones, podemos concluir que las cosas dejadas a su libre albe- dro tienden al caos. As, en nuestro trabajo hemos constatado cmo en muchas plantas en que inicialmente se implement un correcto modelo de manteni- miento, el tiempo ha ido deterioran- do los procesos que, si han cambiado en un intento de mejorar o adaptarse a la evolucin natural, lo han hecho en la mayor parte de los casos segn el criterio de las diferentes personas que han ido pasando por el departa- mento de mantenimiento o toman- do decisiones en la actividad de ste desde otras reas de la planta. Hoy sabemos, a travs de los ca- sos en que hemos trabajado, que es imprescindible y siempre rentable analizar peridicamente el estado de nuestro proceso. La norma PAS55 (futura ISO 55000) de gestin de activos reco- mienda que los procesos se some- tan a una auditora peridica que diagnostique si se est siguiendo el camino correcto o hay desviaciones a corregir en nuestra trayectoria. Para saber cul es nuestra situa- cin y cules nuestros puntos dbi- les (oportunidades de mejora), de- beremos someter nuestro proceso Hoy, el mantenimiento predic- tivo slo se entiende en su correcta aplicacin si se usan todas las tcni- cas necesarias, entre las que se en- cuentran: Medida de vibracin. Termografa infrarroja. Anlisis de aceites. Captacin de ultrasonidos. Anlisis del circuito de motores (MCA). Todo lo expuesto implica que, una vez hecho el anlisis FMEA o FMECA, sabremos qu fallos son pre- decibles (y aplicaremos predictivo en su deteccin) y con qu tcnica se pueden detectar. Hasta aqu habramos llegado tambin como output aplicando un, muchas veces complicado, proceso RCM convencional. A partir de aqu es donde a ve- ces se para el proceso, es decir, en la no siempre fcil aplicacin prctica e implementacin de cada una de las tcnicas necesarias y en la difi- cultad o desconocimiento a la hora de aplicar los puntos a, b,...,e, que se mencionan al principio de este epgrafe, y que son imprescindibles para un planteamiento correcto del proyecto. Si pensamos en optimizar, debe- mos pensar en cambiar: Recordemos la frase de Ana Abrantes que encabeza este artcu- lo Es una locura seguir haciendo las cosas como siempre y esperar resultados diferentes. Cuando hablamos de optimiza- cin, hablamos de mejorar nuestros resultados, luego hablamos de cam- biar nuestra forma de hacer las cosas. Y para cambiar la forma de hacer las cosas, tenemos que saber cmo las estamos haciendo hoy. Necesita- mos saber qu es lo que estamos ha- a una auditora anual. Aunque sta puede ser interna, es siempre prefe- rible que unos ojos expertos ajenos a nuestra organizacin puedan ana- lizar y detectar defectos que nosotros no veramos, pues posiblemente no nos llamen la atencin hechos coti- dianos a los que ya estamos acostum- brados y vemos como algo normal. Ya hemos aprendido que la exce- lencia en mantenimiento y fiabilidad empieza por una correcta distribu- cin de tareas entre mantenimiento reactivo, preventivo y predictivo. Tambin sabemos a travs de encuestas, y nuestra experiencia lo corrobora, que en promedio el 55% - 60% del mantenimiento que se ha- ce en nuestras empresas es manteni- miento al fallo En el siglo XXI! Y deberamos tener en cuenta la realidad demostrada de que un reduccin del mantenimiento reac- tivo para llevarlo al entorno de un 15-20%, cmo mximo, supone re- ducir el coste de mantenimiento en un 56%. Y sabemos tambin que el man- tenimiento predictivo es sencillo de implementar y/o de optimizar. En la mayor parte de los casos ser sufi- ciente un mes de trabajo. Los resul- tados se vern a corto plazo. A travs de nuestro servicio de diagnstico de la funcin manteni- miento, hemos comprobado que, en la mayora de las empresas, desglo- sando en tareas una muestra de las gamas de mantenimiento preventivo a intervalo fijo resulta: Alrededor de un 30% de stas no aaden ningn valor y podran eli- minarse. Un porcentaje prximo a otro 30% podran sustituirse por predictivo. Otro alto porcentaje de tareas es- tn mal especificadas y terminan por no hacerse. PARA SABER CUL ES NUESTRA SITUACIN Y CULES NUESTROS PUNTOS DBILES, DEBEREMOS SOMETER NUESTRO PROCESO A UNA AUDITORA ANUAL MANTENIMIENTO 40 INGENIERA Y GESTIN DE MANTENIMIENTO Y la conclusin es que, en lneas generales, se hace demasiado mante- nimiento, y esto: cuesta dinero, com- promete la fiabilidad, disminuye la disponibilidad y, por tanto, la tasa de produccin, y consume recursos. 3. La sostenibilidad del plan de mantenimiento y fiabilidad Por qu slo unas pocas empresas han conseguido el xito y mantienen sus programas de mantenimiento en buen estado de salud, mientras que otras fracasan o abandonan al cabo del tiempo? La respuesta est en que, por muy bien establecido que original- mente estuviera nuestro plan de mantenimiento, acabar vinindose abajo si no se plante para que fuese sostenible en el tiempo (no nos olvi- demos del segundo principio de la termodinmica). La sostenibilidad se apoya en ciertos elementos clave que real- mente permiten alcanzar verdadera rentabilidad a largo plazo. La sostenibilidad nos proporcio- nar la oportunidad de cosechar los beneficios financieros derivados de la iniciativa de optimizacin de man- tenimiento y mejora de fiabilidad s- lo cuando esta iniciativa est arraiga- da en la cultura de la organizacin. La fiabilidad necesita ser parte de la cultura de la planta tanto como lo es hoy el plan de seguridad. Los planes o programas de seguridad son consistentemente mejores y ms ro- bustos a medida que pasa el tiempo porque son parte de la cultura. Si la implantacin de un nuevo modelo de mantenimiento o fiabi- lidad o la iniciativa de optimizacin de los existentes se ven como un pro- yecto que en un momento dado se ha terminado y que ha permitido a la organizacin pasar a un nuevo es- tado estable, el fallo est asegurado (recordemos la entropa). Para que los cambios sean efi- caces se debe prestar especi al atencin a aquellos elementos que aumenten la probabilidad de per- manencia. Ninguna iniciativa de mejora ser eficaz si el proyecto es considerado como la moda de la temporada. Como decamos en la introduc- cin, muchas empresas invierten en proyectos de optimizacin de man- tenimiento y fiabilidad slo para encontrar que seis meses despus han vuelto a la misma situacin que originalmente motiv la iniciativa de mejora. Es imprescindible desde luego implementar un conjunto de indica- dores que midan el grado de cumpli- miento con los nuevos procedimien- tos. Como dijo T. Juran: Lo que no se mide no se puede controlar, o dando la vuelta a la oracin: Lo que se mide, se ejecuta, lo cual es totalmente aplica- ble en el proceso de cambio de hbi- tos de una organizacin responsable de mantener y operar activos millo- nes de euros en activos productivos necesarios para garantizar la calidad, cantidad y rentabilidad del producto fabricado por la compaa. Los elementos en los que se apo- ya la sostenibilidad incluyen, entre otros: 1. Implicacin de toda la organiza- cin y total compromiso de la di- reccin. 2. Gestin y transmisin del conoci- miento. Formacin. 3. Liderazgo. 4. Establecimiento de indicadores. Mediciones. Auditora. La experiencia y la historia nos ha hecho ver que, si no se tienen en cuenta estos elementos y no se esta- blece un adecuado cuadro de man- do, el comportamiento se degradar rpidamente hasta llegar a los niveles anteriores. Muchas empresas confan hoy la implantacin de estas iniciativas a alguna compaa externa que pue- de servir para garantizar la sosteni- bilidad al poder asumir, en colabo- racin con la organizacin, la res- ponsabilidad de los puntos 2, 3 y 4 partiendo desde la definicin inicial del modelo a seguir y continuando con su posterior implantacin y con el seguimiento de resultados. 4. Resumen En los aos 90 se pensaba, y proba- blemente era cierto, que el manteni- miento era el nico gasto controla- ble que realmente estaba pendiente de controlar. Desde entonces, muchas empre- sas han gastado millones de euros tratando de implementar uno u otro sistema para optimizar el manteni- miento y la gestin de sus activos. Lo cierto es que hoy, en la mayor parte de los casos, se siguen hacien- do las cosas como siempre se han hecho. La distribucin de tareas reactivo, preventivo, predictivo no ha variado. De las muchas empresas que hace aos implementaron algn tipo de iniciativa de mejora, no s si un 10% siquiera reconocen ha- ber alcanzado los beneficios que se anticipaban, mientras que, en estas mismas, los empleados pien- san que la implantacin ha tenido xito slo en un 20% de casos, y en el resto creen que no ha servido para nada. Ser que hemos puesto demasia- das expectativas en la contribucin que los departamentos de manteni- miento pueden aportar al beneficio de la compaa? De 34 aos de dedicacin al manteni mi ento predi cti vo, he dedicado al menos los veinte lti- mos, y sigo dedicando parte de mi tiempo (porque creo en ello), a difundir la idea de que el 45-55% de nuestro flujo de trabajo debe estar basado en el mantenimiento predictivo y sus resultados, pero el promedio vemos que sigue estando en no ms de un 10%. Nadie dijo que el mantenimiento sea una tarea fcil, pero, si aplicamos las mejores prcticas; si nos dejamos guiar por los expertos y aplicamos aquellas tcticas que, como el man- tenimiento predictivo, se estn uti- lizando desde el ao 1952!, y con- tinan en vigor; si no nos dejamos influenciar por cantos de sirena que, con el anuncio de nuevos mto- dos, nos desvan de nuestro objetivo; si incorporamos nuestras iniciativas a la estrategia de nuestra empresa, entonces tendremos el xito asegu- rado. El mantenimiento predictivo es un proceso que lleva hacia la excelencia en mantenimiento, a la mejora continua de la fiabilidad de los activos y que, en cualquier caso, merece la pena imple- mentar. PARA QUE LOS CAMBIOS SEAN EFICACES SE DEBE PRESTAR ESPECIAL ATENCIN A AQUELLOS ELEMENTOS QUE AUMENTEN LA PROBABILIDAD DE PERMANENCIA