Facultad de Administracin y Negocios

Magster en Administracin de Empresas

Mdulo
DESARROLLO ORGANIZACIONAL


Profesor
Adolfo Carreo Seplveda




Enero de 2014
2

LA ORGANIZACIN

Esencialmente, la organizacin como sistema naci de la necesidad humana de
cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para dar cumplimiento sus fines
personales y colectivos, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y
sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o
menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que
es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta
manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es
obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho ms
efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus
funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en
cualquier tipo de organizacin.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea
perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que
ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de
comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la
empresa.



3

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El Desarrollo Organizacional (DO) es una disciplina de creacin relativamente reciente
(tiene su origen en 1962 a partir de ideas sobre el Hombre, Organizacin y Ambiente),
por lo que se presenta en ella el fenmeno, poco frecuente en las ciencias sociales, de
que la mayora de los autores coinciden en trminos generales en su definicin.
No es una teora administrativa, es un movimiento que aplica las ciencias del
comportamiento a la administracin (Teora del comportamiento organizacional dirigido
al enfoque sistmico).
As, Bennis, lo define como:
una repuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya ,finalidad es cambiar
las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que
stas puedan adaptarse mejor a nuevas tendencias, mercados retos as, como al ritmo
vertiginoso del cambio mismo.
1

Huse lo cataloga como:
una disciplina de reciente aparicin dirigida hacia el uso del conocimiento de las
ciencias de la conducta, con objeto ayudar a organizaciones a ajustarse ms
rpidamente al cambio.
2

Mientras que Beckhard lo considera:
Un esfuerzo planificado de toda la organizacin y administrado desde la alta gerencia,
para aumentar la efectividad y el bienestar de la organizacin por medio de
intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, los cuales aplican los
conocimientos de las ciencias del comportamiento.
3

De las anteriores definiciones, tomadas como ejemplo, y que se repiten con pocas
variaciones en la mayora de los autores consultados, podemos llegar a las siguientes
conclusiones generales acera del concepto de Desarrollo Organizacional:




1
Warren G. Bennis: Desarrollo Organizacional.- su naturaleza, sus orgenes y perspectivas. Mxico: Fondo Educativo Interamericano,
1973, pag.2.

2
Traducido de: Huse, Edgar F. Huse, Organization Development and Change. West Publishing Co., 1975, pag. 7.

3
Richard Beckhard, Desarrollo Organizacional: Estrategias y Modelos. Mxico: Fondo Educativo Interamericano, 1973, p. 10.
4

1. Es una estrategia compleja.
Implica un diagnstico sistemtico de la organizacin, el desarrollo de un plan
estratgico para su mejoramiento, y la movilizacin de recursos para llevar a cabo las
acciones.
2. Dirigida a toda la Organizacin.
El esfuerzo implica un cambio en toda la entidad, tal como una modificacin en su
cultura o en la estrategia de su alta gerencia, lo que afecta a toda la organizacin.
3. Administrada desde la alta gerencia.
Si bien en este punto discrepan algunos autores, la experiencia ha demostrado que si no
se cuenta con el apoyo de los cuadros directivos superiores el programa de DO tiene
pocas probabilidades de tener xito.
4. Sus objetivos son los de aumentar la efectividad y el bienestar de los miembros de
la organizacin.
Este es un punto fundamental en el que coinciden la mayora de los autores.
5. Se lleva a cabo mediante intervenciones planificadas.
Estas intervenciones se dan en los procesos de la organizacin, usando bsicamente el
conocimiento de las ciencias.


METAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El objetivo fundamental radica en que la organizacin aprenda como sistema y pueda
tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios
procesos.
El DO propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y
responder al cambio.
En otras palabras, si la organizacin desea ser competitiva, debe adecuar sus elementos
al entorno donde se desarrolla. Los elementos que dan valor a una empresa son los
Recursos Humanos, que es donde se haya la diferencia entre una organizacin de
excelencia y aquella que no lo es.
Las metas del DO pueden resumirse, de manera no exhaustiva, en los siguientes grandes
apartados:
5

Crear en toda la organizacin una "cultura abierta", orientada a la solucin de
problemas.
Complementar la autoridad que comporta el papel o estatus, con la autoridad
que proporciona el conocimiento y la competencia.
Situar las responsabilidades de toma de decisiones y solucin de problemas lo
ms cerca posible de las fuentes de informacin.
Crear confianza entre personas y grupos de toda la organizacin.
Hacer que la competencia sea ms pertinente para las metas del trabajo y llevar
al mximo los esfuerzos cooperativos.
Propiciar la elaboracin de un sistema de recompensas en el que se reconozca,
tanto el logro de las metas de la organizacin, como el desarrollo de las
personas.
Intensificar en las personas el sentimiento de que ellas son los dueos de los
objetivos de la organizacin.
Aumentar el auto-control y la autodireccin de las personas que forman parte de
la organizacin.



REAS DE INTERVENCIN

Las reas en las cuales se recurre ms al uso de las tcnicas del DO cubren campos
como:
1. El clima organizacional
Entendido como el ambiente donde se desarrolla las interacciones humanas de los
miembros de la organizacin. Est en funcin directa con el estilo de direccin, los
mecanismos de control y sobre todo de los incentivos al personal.

2. La satisfaccin
Se refiere al tema de motivacin. La satisfaccin est directamente relacionada con el
comportamiento del individuo. Esto se mide a travs de productividad o de ndices de
ausentismo y de moral interna.

3. La comunicacin interna
La forma como se desarrolla el proceso de comunicacin, la incidencia en darle valor a
la comunicacin informal antes que la formal, la presencia de barreras de comunicacin
6

constante. Estos indicadores son estudiados para determinar el plan de mejora en la
empresa.

4. El desarrollo de la carrera
En una organizacin las personas deben desarrollarse, tanto en el terreno profesional
como en lo personal. La lnea de carrera sustentada en las polticas de la organizacin
puede hacer que el principio de Peter: (Las personas progresan hasta llegar a su nivel
de incompetencia), sea de difcil cumplimiento.

5. La evaluacin del desempeo
El premio o el castigo, conocidos mecanismos de correccin en la conducta del ser
humano, es aplicado como resultado de una evaluacin del desempeo.



CRITERIOS DE INTERVENCIN

Anteriormente se haca referencia a la discrepancia, existente entre los diferentes
autores, sobre la conveniencia de iniciar las intervenciones de DO en los diferentes
niveles de la organizacin. En trminos generales, los criterios se dividen en las
siguientes opciones:

7

1. Empezar en la gerencia (nivel organizacional ms alto).
2. Empezar con las personas.
3. Empezar donde haya problemas

Beckhard
4
, recomienda que se debe iniciar en la alta gerencia enfoque de produccin)
mientras que Schein
5
, recomienda el nivel personal (enfoque humano).
En la prctica, sin embargo, ha sido el ltimo criterio mencionado (empezar por donde
haya problemas), el que ha prevalecido, si bien contando siempre con el apoyo o la
simpata de la alta gerencia, por las razones ya apuntadas en el captulo anterior.


SUPUESTOS DEL DO

Los modelos de DO parten de algunos supuestos bsicos, tanto acerca de los individuos
como de las organizaciones y las relaciones que estos individuos establecen con ellas,
con otros individuos con el medio ambiente que los rodea. En trminos generales, esos
supuestos han sido clasificados por Ferrer
6
de la siguiente manera.

1. Acerca de los individuos
La mayora de los individuos aspiran a un crecimiento y desarrollo personal, elementos
ms susceptibles de ser actualizados en un ambiente de apoyo y de reto.
La mayora de la gente desea contribuir, y tiene la capacidad de hacerlo, al logro de los
objetivos de la organizacin que el ambiente organizacional permita.

2. Acerca de los grupos
La mayora de la gente desea ser aceptada e interactuar cooperativamente por lo menos
con un pequeo grupo de referencia, usualmente con ms de un grupo; por ejemplo, el
grupo de trabajo, o el grupo familiar.

4
Richard Beckhard, op. cit.

5
Edgard Schein: Consultora de Procesos.- su papel en el desarrollo organizacional. Fondo Educativo Interamericano, 1973.
6
Luis Ferrer Prez: Gua Prctica de Desarrollo Organizacional. Mxico: Trillas, 1976, pags. 19-20
8

Psicolgicamente, uno de los ms importantes grupos de referencia para la mayora de
la gente es el trabajo, incluyendo a los compaeros y al superior. As, pues, la mayora
es capaz de incrementar su eficiencia, ayudados por sus grupos de referencia para
resolver problemas y trabajar eficientemente en grupo.
Para que un grupo pueda optimizar su efectividad, es menester que todos sus miembros
se ayuden entre s con una direccin efectiva y compaerismo, dado que el lder
principal no puede cumplir con todas las funciones en todas las circunstancias.

3. Acerca de las personas en las organizaciones
Las organizaciones tienden a ser caracterizadas por las interdependencias sobrepuestas
del grupo de trabajo y por la funcin eslabonada de supervisores y otras necesidades,
que deben ser comprendidas y facilitadas.
Lo que sucede en la vasta organizacin afecta al grupo pequeo, y viceversa; as mismo,
lo que sucede a un subsistema (social, tcnico y administrativo), afectar y ser
afectado por otras de las partes del sistema. La cultura, en la mayora de las
organizaciones, tiende a suprimir los sentimientos entre las personas y entre los que las
mandan. La supresin de sentimientos afecta adversamente la solucin de problemas, el
desarrollo personal y la satisfaccin en el trabajo.
El nivel de confianza interpersonal, ayuda y cooperacin, es mucho ms bajo en la
mayora de las organizaciones de lo que es deseable.
Las estrategias "ganar-perder", aunque realistas y apropiadas en algunas situaciones, no
son ptimas, a la larga, para la solucin de los problemas organizacionales.
Los puntos de vista, como dato importante que son para la organizacin, tienden a abrir
muchos caminos para mejorar la meta establecida, la direccin, la comunicacin, la
solucin de problemas y la colaboracin intergrupal y moral. El esfuerzo por mejorar las
bases del DO necesita estar sustentado por cambios apropiados en la valuacin,
compensacin, entrenamiento, asesora y divisin del trabajo en los departamentos; en
pocas palabras: en el sistema total del personal en los departamentos.






9

MODELO DE APLICACIN

En este punto, podra decirse que existen tantos modelos como intervenciones de DO se
dan en las organizaciones. Sin embargo, la mayora de ellos obedecen a una estructura
general similar a la mostrada a continuacin, que en mucho sigue los lineamientos de la
metodologa de la investigacin cientfica (modelo de planificacin):
1. Disonancia. Necesidad sentida de cambio
2. Posibles alternativas:
No hacer nada.
Resolver el problema internamente.
Solicitar ayuda.
3. En el caso de solicitar ayuda externa se inicia propiamente el programa de DO con
una fase de identificacin preliminar del problema.
4. Recopilacin de informacin.
5. Discusin de los hallazgos con las personas involucradas (sistema-cliente, como lo
denominan algunos consultores), con objeto de establecer un compromiso de trabajo
denominado, por la mayora de los autores, "contrato psicolgico".
6. Diagnstico conjunto.
7. Diseo de planes de accin.
8. Implementacin de los planes.
9. Seguimiento y evaluacin.
10. Documentacin Entre la etapa de implementacin (8), y la de evaluacin (9), se va a
dar una continua retroalimentacin al punto de diagnstico conjunto (6), hasta que el
problema haya quedado solucionado. Ser hasta entonces que se pueda terminar el ciclo
con el paso final.
Para la aplicacin de estos modelos se requiere, adems, que se cumplan ciertas
expectativas acerca, tanto de los participantes en el proceso (el sistema cliente), como
del agente externo o facilitador
7
, como es comn que se denominen a s mismos. Estas
expectativas son las siguientes:


7
El papel de facilitador puede ubicarse en una escala que va desde el conferenciante (papel predominantemente directivo), hasta el de
ayudador (helper), papel predominantemente no directivo, y que comprendera los de conferenciante, entrenador, reflector,
instructor, facilitador y ayudador.

10

a) Del participante:
Se espera que sea un miembro activo en el proceso de enseanza aprendizaje, con
nfasis en el aspecto de comprensin de conceptos o prctica de los mismos.
b) Del facilitador:
Lo mismo que el participante, pero con nfasis en el aspecto de clarificacin de
conceptos o coordinacin de actividades.


EL PROCESO DE DO

El modelo cclico del DO sigue el mismo proceso lgico ante la bsqueda de la solucin a
un problema.
Ante un problema es comn proceder a su identificacin y despus a recolectar
informacin de los orgenes del mismo. Con estos datos se efecta un diagnostico, y se
traza un plan de accin. El proceso es continuo y est acompaado de una constante
evaluacin: Avanzamos o estamos igual?

Como se ve en el grfico , el proceso de inicia con la identificacin del problema, se
procede a un diagnstico. Los resultados obtenidos son confirmados con los directivos de
la empresa para lograr una impresin consensuada. Luego se planea el proceso de accin
(las intervenciones) y se evala los resultados a travs de la integracin de datos
posteriores a la accin (Mejor?)
11

La recoleccin de los datos necesarios para el anlisis se realiza segn las siguientes
consideraciones:

1. Recoleccin de datos y mtodos de recoleccin.
Consiste en la determinacin de los datos necesarios y de los mtodos tiles para su
recoleccin dentro de la empresa.

2. Tcnicas y mtodos de descripcin del sistema organizacional
Corresponde a un anlisis de los procesos, procedimientos y costumbres que tienen
impacto en los elementos que se estn analizando dentro de la organizacin.

3. Identificacin de problemas importantes en la organizacin.

Una vez realizado el levantamiento de datos debe buscarse la respuesta a la pregunta
Que debemos hacer para cambiar? Para ello se debe tener en cuenta las siguientes
dimensiones:

1. Proceso de solucin de problemas
Se dirige principalmente hacia el proceso de solucin de problemas. Del anlisis de los
datos recogidos se pasa a la interpretacin y su diagnstico. Se busca identificar
preocupaciones, problemas y sus consecuencias, establecer prioridades, metas y
objetivos. En el diagnostico tambin se verifican las estrategias alternativas y los planes
para su implementacin.

2. Identificacin de disfunciones organizacionales

3. Determinacin de debilidades, reas de desacuerdos, prioridades y objetivos.

4. Generacin de estrategias y desarrollo de planes para su implementacin.

12

TIPOS DE INTERVENCIN

La intervencin es la fase de implementacin del proceso de DO. La accin de
intervencin es la fase de accin planeada en el proceso de DO, que sigue a la fase del
diagnstico. En esta fase de accin se selecciona la intervencin ms apropiada para
solucionar un problema organizacin particular.
Algunos ejemplos son:
1. Laboratorio de sensibilidad (T Groups o grupos de entrenamiento). Por lo comn se
realiza en un lugar alejado de la empresa. Una reunin expresamente destinada a
romper las barreras de comunicacin en los miembros del grupo humano que forman la
empresa.
2. Anlisis transaccional (AT- Autodiagnstico de las relaciones interpersonales). Se
inicia con una conferencia sobre los principios del Anlisis transaccional, el cual despus
se convierte en taller. Las personas deben aplicar estos principios en la reunin.
3. Consultoria de procedimientos o de procesos. El especialista en DO, realiza un anlisis
de los procesos tpicos de la organizacin y determina en cules de estos es posible
hacer mejoras o cambios significativos.
4. Desarrollo de equipos. El equipo de trabajo (por lo general miembros de un mismo
departamento o rea de la empresa) es concientizado sobre el funcionamiento de los
equipos, as tambin reciben entrenamiento para elevar la productividad del mismo.
5. Tcnica de reunin de confrontacin (modificacin del comportamiento). Una tcnica
que solo debe ser aplicada por especialistas. En ocasiones estas reuniones de
confrontacin generan choques emocionales muy duros, pero es aceptado que en
determinadas ocasiones las personas cambian cuando son afectadas profundamente en
una dimensin emocional.
6. Tcnica de retroalimentacin de datos o feedback. Esta tcnica de suministros de
informacin, es de intervencin total de la organizacin.

Las intervenciones de los programas de DO pueden darse a distintos niveles
organizacionales y siguiendo tcnicas muy especficas, como se muestra en la siguiente
tabla resumen, traducida del texto de Huse
8
.



8
Edgar F. Huse: Organization Development and Change. West Publishing Co., 1975, pag. 79.
13

Una tipologa de cambios acorde a la profundidad de la intervencin.
1.- Sistema total
Teoras contingentes de diseo organizacional
"Survey feedback"
Reuniones de confrontacin organizacional
Desarrollo de "grid" organizacional

2.- Contactos individuo - organizacin
Diseo de trabajos
Centros de decisin
Anlisis de roles
Administracin por objetivos

3.- Estilo personal de trabajo
Consultora de procesos
Intervencin de terceros
"Team building"
Intervencin interdepartamental
Diagnstico de grupos familiares por reuniones

4.- Anlisis intrapersonal y relaciones
Planeacin de vida y carrera
Entrenamiento en laboratorio
Grupos de encuentro
Consultora personal






14

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Si bien las tcnicas del DO provocaron una especie de "boom" administrativo desde el
inicio de la dcada de los setenta, sobre do en los Estados Unidos de Norteamrica y en
la parte norte de nuestro pas, notoriamente influido por las prcticas norteamericanas,
el hecho es que an es muy pronto para asegurar cabalmente sus beneficios en la
organizacin.
Quizs sean pocas las personas que, habiendo participado en sus programas, puedan
dudar de sus bondades. De hecho, todo parece indicar que sus efectos son altamente
positivos, tanto a nivel personal como de la organizacin. Sin embargo, tampoco se
dudaba de los beneficios que las teoras de las relaciones humanas propugnaban en su
poca para el mejoramiento de las organizaciones, sin embargo, en la perspectiva actual
no se tiene una valoracin tan positiva de sus efectos.
Desde el punto de vista acadmico, su aceptacin ha llegado hasta a inclusin de los
estudios de DO como materias comunes en las carreras y cursos de postgrado en
Administracin, as como en la creacin de diversas maestras en el rea.
No hay que pasar por alto el hecho de que la intensificacin de sus aplicaciones en
nuestro pas, sobre todo a finales de los setenta y mediados de los ochenta, obedeci,
en muchos de los casos, a una cierta "moda" en la alta gerencia. La ausencia de
literatura seria y crtica sobre la aplicacin de estos programas en Mxico, no permite
todava evaluar adecuadamente sus resultados a largo plazo. Su utilizacin, por otro
lado, parece haberse restringido a los niveles superiores de la organizacin, y existen
pocos datos acerca de sus aplicaciones y beneficios en los niveles operativos y en
estructuras de ti o mecnico o burocrtico.
Creemos, sinceramente, que sin restar ningn mrito a sus evidentes bondades, an es
pronto para emitir un juicio certero sobre la eficacia de estas tcnicas de intervencin.
Pero lo que s es seguro recomendar es el no implementar ninguna accin de DO en las
organizaciones si no se cuenta con personal capacitado para coordinar las intervenciones
y que haya demostrado, en sus experiencias anteriores, haberlas concluido con xito y
satisfaccin para sus clientes.
El DO es una estrategia educativa que descansa en valores personales y organizacionales
de tal importancia y trascendencia, que sera criminal por ignorancia o negligencia
dejarla en manos irresponsables que provocaran daos irreparables, por su mala
utilizacin, en las personas o sistemas intervenidos.



15

BIBLIOGRAFA RECOMENDADA
Beckhard, Richard (1969): Desarrollo Organizacional.- Estrategias y Modelos.
Mxico: Fondo Educativo Interamericano, 1973
Bennis, Warren G. (1969): Desarrollo Organizacional.- su naturaleza, sus orgenes
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Walton, Richard E.: Conciliacin de Conflictos Interpersonales.-confrontaciones y
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