Tesis Luw

UNIVERSIDAD ACADEMIA DE HUMANISMO CRISTIANO
ADMINISTRACIN PBLICA

ANALISIS DE CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA TESORERA GENERAL
DE LA REPBLICA

Propuesta de Tesis para postular a: Licenciatura en Ciencias Polticas y
Administrativas y Ttulo Profesional de Administrador Publico.

Alumnos:
Jeria Mardones, Fernando M.
Muoz Toledo, Jos Edgardo
Torres Zuiga, Luis Alejandro

Profesor Gua de la Tesis:
Sr. Pablo Btikofer Robles

SANTIAGO - CHILE
2006

2

TESORERIA GENERAL DE LA REPUBLICA
ANALISIS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Los funcionarios pblicos
deben contar con herramientas
para su desarrollo: polticas de
incentivo individual y colectivo;
remuneraciones vinculadas con
el esfuerzo y el mrito;
fortalecimiento de sus
asociaciones gremiales
y polticas de bienestar que
mejoren el clima laboral
y su calidad de vida.

3


INDICE

Pagina.
INDICE 03
INTRODUCCIN 05

CAPTULOS

I EL PROBLEMA

1.1 Planteamiento del Problema de Investigacin 08
1.2 Objetivos de la Investigacin 09
1.2.1 Objetivo General 09
1.2.2 Objetivos Especficos. 09
1.3 Limitantes 09

II MARCO TERICO

2.1. Fundamentos tericos 10
2.1.1. Clima Organizacional 10
2.1.1.1. Definicin 10
2.1.1.3. Variables 14
2.1.1.4. Caractersticas 14
2.1.1.4 Controversia sobre las expectativas 16
2.1.1.5. Teora del Clima Organizacional de Likert 16
2.1.1.5.1. Variables de Likert 17
2.1.1.5.2. Tipos de C.O. de Likert 17
2.1.1.5.3. Sistemas de Likert 19
2.1.1.5.4. Cuestionarios de Likert 20
2.1.1.6. Otros instrumentos para medir el Clima Organizacional 21
2.1.1.7. Clima organizacional de Litwin y Stinger 25
2.1.1.8. Diferencia entre clima organizacin y clima laboral 26
2.1.1.9 Participacin y Clima 26
2.1.2.0 Escalas del Clima Organizacional 29
2.1.3.0 Relacin de Variables 32

2.3. Antecedentes Generales del tema 33
2.3.1. La Modernizacin de la Gestin Publica Chilena 33
2.3.2. La Tesorera General de la Repblica 35
Antecedentes histricos 35
Misin, Usuarios, Funciones y Estructura de la Tesorera 38
Misin 38
Usuarios 38
Funciones 39
Estructura 40

4


III MARCO METODOLOGICO

3.1. Marco Metodolgico 43
3.1.1 Tipo de Estudio 43
3.1.2 Procedimiento 44
3.1.2.1.Desarrollo del proceso de recoleccin de informacin 46
3.1.2.2 Factores Evaluados en la medicion del clima 46

3.2. Resultados 47
3.2.1. Resultados generales por categorizacin 50
3.2.2. Resultados pormenorizados: debilidades criticas 51
3.2.3. Factores fsicos ambientales y de seguridad 51
3.3. Anlisis de Resultados 57

3.4. Algunas entrevistas sobre el clima Organizacional 61

3.5. Anlisis de las dimensiones del C.O. segn Liwin y Stringer 63
3.5.1 Independencia 64
3.5.2 Condiciones Fsicas 64
3.5.3 Liderazgo 64
3.5.4 Relaciones 65
3.5.5 Implicacin 65
3.5.6 Organizacin 65
3.5.7 Reconocimiento 65
3.5.8 Remuneraciones 66
3.5.8.1 Remuneraciones y las Expectativas 67
3.5.9 Igualdad 69
3.6.0 Otros Factores 69

3.6. Propuestas para mejorar el clima laboral 70

IV CONCLUSIONES

4.1. Conclusiones 72

BIBLIOGRAFA 76
ANEXOS 77

5


INTRODUCCIN

En nuestro mundo moderno, la demanda por productividad y eficiencia es
cada vez mayor, lo que crea un clima organizacional exigente y estresante. La forma
de la compensacin y la naturaleza de los beneficios sociales tambin han cambiado
en direcciones que son resentidas por los trabajadores ms antiguos. Por lo anterior,
es menester que cada cierto periodo se realice un diagnstico de clima
organizacional, lo cual permite saber las formas de pensar, actitudes, sentimientos,
relaciones interpersonales, etc., y as mejorar la organizacin, si se toman las
medidas correctivas necesarias.

El clima organizacional est determinado por la percepcin que tengan los
empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de
reaccionar de las personas frente a las caractersticas y calidad de la cultura
organizacional. De lo anterior nosotros creemos que es fundamental que en una
organizacin exista un clima organizacional de calidad y as trasmitir al usuario un
servicio de calidad.

En virtud de lo antes citado nace la inquietud de realizar una investigacin,
cuya finalidad ser la de destacar la importancia del clima organizacional como
factor determinante de la eficacia de la Tesorera General de la Repblica. Adems,
se evaluar el clima organizacional imperante y si es necesario se propondrn
soluciones. Es decir, nuestra intencin es verificar la relacin entre un clima
organizacional de calidad y el cumplimiento de los objetivos en la Tesoreria General
de la Repblica.
La importancia del clima organizacional ha sido tema de marcado inters
desde los aos 80 hasta nuestros das, es por ello que este trabajo de investigacin
bibliogrfica pretende hacer una recoleccin de los supuestos tericos que sustentan
el desarrollo del objetivo principal de esta investigacin ya reseado con
anterioridad.
6


Partiendo de estas afirmaciones el investigador se orienta a fundamentar y
sustentar su investigacin de tipo documental, y exploratoria descriptiva, a
destacar la importancia del clima organizacional como vehculo que conducen la
organizacin hacia el xito.

En nuestro estudio pudimos constatar que existe una relaciona fundamental
entre la cultura organizacional, y el clima organizacional, ya que la vida agradable y
el grado de compromiso, slo puede ser logrado a travs de una efectiva proyeccin
cultural de la organizacin hacia sus empleados y, por ende, determinar el clima
organizacional en el que se lograr la misin de la empresa. Adems, el clima
organizacional, ser de calidad o no, dependiendo del grado de motivacin de su
personal.

Este estudio queda estructurado de la siguiente manera: Captulo I presenta el
planteamiento del problema detallndose de manera minuciosa los aspectos de la
realidad del clima organizacional dentro de la Tesorera General de la Repblica; los
objetivos generales y especficos orientan la investigacin y la metodologa de la
investigacin; Captulo II contiene el marco terico, donde se presentan los
antecedentes de la investigacin, fundamentos tericos, concepciones y enfoques con
el respectivo anlisis y aporte de los investigadores; Capitulo III contiene el marco
metodolgico, donde se especifica el tipo de estudio, los procedimientos; despus de
esto se realizan los anlisis y las propuestas para mejorar el clima laboral en la
Tesoreria General de la Repblica; luego se reflejan las conclusiones, y por ltimo
se presenta la bibliografa consultada a travs de la cual se pudo realizar en presente
estudio.

8


CAPTULO I
EL PROBLEMA

1.1. Planteamiento del Problema de investigacin.

Una organizacin slo existe cuando dos o ms personas se juntan para cooperar
entre s y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante iniciativa
individual
1
.

Partiendo de la cita anterior, se debe destacar que el logro de esos objetivos comunes
slo puede concretarse s las personas que interactan en las organizaciones,
establecen un contrato psicolgico lo suficientemente fuerte que les permita
desenvolverse en la misma, actuando de manera armnica con las normas, valores,
estilos de comunicacin, comportamientos, creencias, estilos de liderazgo, lenguajes
y smbolos de la organizacin. El conjunto de elementos citados en el prrafo
anterior, conforman lo que se conoce como Cultura Organizacional. Y mientras el
personal este identificado con su cultura organizacional y exista un personal
motivado se estar creando un optimo clima organizacional.

Es menester crear una propuesta para que se refiera a modificar o crear un clima
laboral apropiado para los trabajadores de la tesorera, los cuales constituyen el
patrimonio ms valioso y generador de la productividad, cuya principal funcin es
recaudar y cobrar fondos para el Estado. En funcin del planteamiento expuesto con
anterioridad, surge la siguiente pregunta de investigacin:

Cuales son los principales factores del clima organizacional en la
Tesorera General de la Repblica que inciden en su personal?

1
Chiavenato I. Administracin de Recursos Humanos. Pgina 36
9


1.2 . Objetivos de la Investigacin.
1.2.1. Objetivo General:

Evaluar el clima organizacional de la Tesorera General de la
Repblica, de manera de poder mostrar sus ventajas y proponer eventuales
correcciones con el fin de mejorar la propuesta en el caso de que fuera
menester.

1.2.2. Objetivos Especficos:

- Comprender el concepto de clima Organizacional.

- Identificar y describir la actual realidad institucional.

- Buscar los factores del clima organizacional.

- Analizar y Evaluar el actual clima Organizacional.

- Proponer mejoras al actual clima organizacional.

1.3 Limitantes.

Hemos podido verificar que no existen estudios de clima laboral, slo en el 2002, se
realiz una, por lo cual toda referencia o antecedentes la hacemos a travs de
estudios de clima organizacional de la administracin pblica en general.
Otro punto al que no tuvimos acceso es al formulario de la encuesta, ya que se nos
inform que como se realizar cada dos aos nosotros no podemos saber de
antemano lo que dice esta encuesta.

10


CAPTULO II

MARCO TERICO

Definido el planteamiento del problema y determinado los objetivos que precisan los
fines de la presente investigacin, es necesario establecer los aspectos tericos que
sustentan el estudio en cuestin. Considerando lo antes expuesto, en este captulo se
muestran las bases de algunas teoras relativas al clima organizacional.

2.1. Fundamentos Tericos.

2.1.1. Clima Organizacional.

2.1.1.1. Definicin.

El concepto de clima surge en momentos en que se ve la necesidad de dar cuenta de
fenmenos globales, pero al mismo tiempo por ser un concepto simple para la
utilizacin prctica del diagnstico de clima organizacional.

Rodrguez define el concepto como sigue: el concepto de clima organizacional, en
consecuencia, se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una
organizacin respecto del trabajo, el ambiente fsico en que ste se da, las relaciones
interpersonales que tienen lugar en torno a l y las diversas regulaciones formales
que afectan a dicho trabajo
2
.

2
Rodriguez M, Daro. Diagnstico Organizacional. Pgina 145.
11


Veamos el punto de vista del Chiavenato que cita a Atkinson (1964): El clima
organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que: perciben
o experimentan los miembros de la organizacin, y influye en su comportamiento
3
.

Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de
propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los
empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.

Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de
caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y como lo perciben los
miembros de sta.

Otras definiciones del trmino dependiendo del enfoque que le den los expertos del
tema; el primero de ellos es el enfoque estructuralista, en este se distinguen dos
investigadores Forehand y Gilmer estos investigadores definen el clima
organizacional como ... el conjunto de caractersticas permanentes que describen
una organizacin, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las
personas que la forman
4
.

El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts definieron el
clima como la opinin que el empleado se forma de la organizacin
5
.

3
Chiavenato I. Administracin de Recursos Humanos. Pgina 63.
4
Dessler G. Organizacin y Administracin. Pgina 181.
5
12


El tercer enfoque es el de sntesis, el ms reciente sobre la descripcin del trmino
desde el punto de vista estructural y subjetivo, los representantes de este enfoque son
Litwin y Stringer para ellos el clima son los efectos subjetivos percibidos del
sistema, forman el estilo informal de los administradores y de otros factores
ambientales importantes sobre las actividades, creencias, valores y motivacin de las
personas que trabajan en una organizacin dada
6
.

Water representante del enfoque de sntesis relaciona los trminos propuestos por
Halpins, Crofts y Litwin y Stringer a fin de encontrar similitudes y define el trmino
como .. las percepciones que el individuo tiene de la organizacin para la cual
trabaja, y la opinin que se haya formado de ella en trminos de autonoma,
estructura, recompensas, consideracin, cordialidad, apoyo y apertura
7
.

Del planteamiento presentado sobre la definicin del trmino clima organizacional,
se infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organizacin.
Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus
miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo
de la cultura ms profunda de la organizacin. En este mismo orden de ideas es
pertinente sealar que el clima determina la forma en que el trabajador percibe su
trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfaccin en la labor que desempean.

El Clima no es palpable, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede
dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que
sucede dentro de sta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas
que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten.

6
13


Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de
las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la
empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una
organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al
personal, slo obtendrn logros a corto plazo.

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento
de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes,
Figura 1, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos
factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las
actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la
empresa. De ah que el Clima Organizacional refleja la interaccin entre
caractersticas personales y organizacionales (Schneider y Hall, 1982).

Figura 1,
8

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado
clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce
determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en
la organizacin, y por ende, en el clima, completando el circuito, Figura 2.

Figura 2,
9

7
8
Clima Organizacional en el Desempeo Laboral del Profesional de Enfermera. Pgina
Web:www.fortunecity.com/marina/spinnaker/2437/
9
Clima Organizacional en el Desempeo Laboral del Profesional de Enfermera. Pgina
Web:www.fortunecity.com/marina/spinnaker/2437/
14


2.1.1.3. Las variables consideradas en el concepto de clima organizacional.

Segn Rodrguez las variables a considerar son
10
:

1) Variables del ambiente fsico: espacio fsico, condiciones de ruido, calor,
contaminacin, instalaciones, maquinas, etc.

2) Variables estructurales: tamao de la organizacin, estructura formal, estilo
de direccin, etc.

3) Variables del ambiente social: compaerismo, conflictos entre personas o
entre departamentos, comunicaciones, etc.

4) Variables personales: aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etc.

5) Variables propias del comportamiento organizacional: productividad,
ausentismo, rotacin, satisfaccin laboral, tensiones y estrs, etc.

2.1.1.4. Caractersticas del clima organizacional.

Rodrguez, distingue las siguientes caractersticas
11
:

1) Dice referencia con la situacin en que tiene lugar el trabajo de la
organizacin.

2) Tiene una cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por
situaciones coyunturales. Esto significa que se puede contar con una cierta
estabilidad en el clima de una organizacin, como cambios relativamente
graduales, pero esta estabilidad puede sufrir perturbaciones de importancia

10
Rodriguez, Daro. Diagnstico Organizacional. Pgina 144.
15


derivadas de decisiones que afecten en forma relevante el devenir
organizacional.

3) Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la
empresa. Un buen clima trae como consecuencia una mejor disposicin de los
individuos a participar activa y eficientemente en el desempeo de sus tareas.

4) Afecta el grado de compromiso e identificacin de los miembros de la
organizacin con esta.

5) Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la
organizacin y, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes.

6) Es afectado por las diferentes variables estructurales tales como estilo de
direccin, polticas y planes de gestin, sistemas de contratacin y despidos,
etc.

7) El ausentismo y la rotacin excesiva pueden ser indicadores de un mal clima
laboral.

8) En estrecha conexin con lo anterior, es necesario sealar que el cambio en el
clima organizacional es siempre posible, pero que se requiere de cambios en
ms de una variable para que el cambio sea duradero, es decir, para conseguir
que en clima de la organizacin se estabilice en una nueva configuracin.

11
16


2.1.1.4 Controversia sobre las expectativas.

Rodrguez, adems expresa que es difcil solucionar el problema que representa en un
instante el clima de la organizacin si las expectativas cambian, aunque es
relativamente sencillo obtener cambios dramticos y notarios en el clima
organizacional mediante polticas o decisiones efectivas, es difcil lograr que el clima
no vuelva a su situacin anterior una vez que se han disipado los afectos de las
medidas adoptadas. Por ejemplo, en una organizacin cuyo clima se caracteriza por
el descontento generalizado, es posible lograr una mejora importante, pero pasajera,
mediante la promesa de un aumento de remuneraciones. El efecto de este anuncio, no
obstante, pronto, ser olvidado si no llevan a cabo otros cambios que permitan llevar
a la organizacin a otra situacin, a una diferente configuracin del clima. Incluso es
frecuente el caso en que un anuncio de mejoramientos de las remuneraciones,
instalaciones fsicas, relaciones laborales, etc., provoca expectativas y mejoras en el
clima organizacional, para luego, ante la concrecin efectiva de los cambios
anunciados, volver a un clima organizacional que puede ser peor que inicial, debido a
que los cambios anunciados generaron expectativas que no pudieron satisfacer. En
este caso, se producen frustraciones, desconfianza y una actitud desesperanzada y
altamente negativa hacia la organizacin, con el correspondiente efecto sobre el
clima organizacional
12
.

2.1.1.5. Teora del Clima Organizacional de Likert.

La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999) establece que
el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos
perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin.

12
Rodriguez, Daro. Diagnstico Organizacional. Pgina 146-147.
17


2.1.1.5.1 Variables de Likert.

Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una
organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se
cita:

1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn
orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la
administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.

2. Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el
estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin,
rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran
importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal
de la Organizacin.

3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a
establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad,
ganancia y prdida.

2.1.1.5.2. Tipos de climas organizacionales de Likert.

La interaccin de las variables antes mencionadas, trae como consecuencia la
determinacin de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son:

1. Clima de tipo autoritario.
1.1. Sistema I. Autoritario explotador
1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.
18


2. Clima de tipo Participativo.
2.1. Sistema III. Consultivo.
2.2. Sistema IV. Participacin en grupo.

El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la
direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor,
la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son
tomadas nicamente por los jefes.

El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la
direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de
motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control.
En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin
embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.

El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que
tienen los superiores en sus subordinados, est permitido a los empleados tomar
decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin
entre ambas partes, existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el
dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar.

El sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los empleados
por parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de todos los
niveles, la comunicacin fluye de forma vertical-horizontal ascendente
descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de
objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor supervisado) se
basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este
sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a
travs de la participacin estratgica.

19


Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura
rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV
corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima
favorable dentro de la organizacin.

2.1.1.5.3. Sistemas de Likert.
Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas 1, 2,
3,4, que a continuacin se explican brevemente:

1. Sistema 1 (explotador autoritarismo): se basa en los conceptos de
gerencia de la teora X de Mag Gregor y su liderazgo directivo).

2. Sistemao2 (Benevolente Autoritario): relacin directa subordinado
lder, donde el subordinado est relativamente alejado de otros asuntos,
relaciones con el trabajo, ya que el nfasis est en la relacin uno uno
(supervisor supervisado).

3.o Sistema 3 (consultivo): liderazgo participativo donde el lder consulta con
su gente a nivel individual para proceder a tomar decisiones.

4.o Sistema 4 (participativo o de grupos interactivos): basado en la teora de
Mag Gregor donde se hace nfasis en la interaccin de equipos en todos
los procesos crticos de la organizacin.

20


El modelo de Likert es utilizado en una organizacin que cuentan con un punto de
partida para determinar:
(a) El ambiente que existe en cada categora;

(b) El que debe prevalecer;

(c) Los cambios que se deben implantar para derivar el perfil Organizacional
deseado.

2.1.1.5.4. Cuestionario de Likert.

Para poder hacer una evaluacin del Clima Organizacional basada en la en la teora
anteriormente planteada, su autor diseo un instrumento que permite evaluar el clima
actual de una organizacin con el clima ideal.

Likert diseo su cuestionario considerando aspectos como:

(a) Mtodo de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los
empleados,
(b) Caractersticas de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan
para motivar a los empleados y responder a las necesidades;
(c) Caractersticas de los procesos de comunicacin referido a los distintos
tipos de comunicacin que se encuentran presentes en la empresa y como
se llevan a cabo;
(d) Caractersticas del proceso de influencia referido a la importancia de la
relacin supervisor subordinado para establecer y cumplir los objetivos;
(e) Caractersticas del proceso de toma de decisiones; pertenencia y
fundamentacin de los insumos en los que se basan las decisiones as como
la distribucin de responsabilidades;
21


(f) Caractersticas de los procesos de planificacin: estrategia utilizada para
establecer los objetivos organizacionales;
(g) Caractersticas de los procesos de control, ejecucin y distribucin del
control en los distintos estratos organizacionales;
(h) Objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificacin y
formacin deseada.

El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a travs
de la medicin de las dimensiones ya citadas.

La metodologa para aplicar el instrumento est fundamentada en presentar a los
participantes varias opciones por cada concepto, donde se reflejar su opinin en
relacin a las tendencias de la organizacin (ambiente autocrtico y muy estructurado
o ms humano y participativo).

2.1.1.6. Otros instrumentos para medir el Clima Organizacional o dimensiones
del C.L.

Existen otros cuestionarios (tambin llamados dimensiones del C.L.) como el de
Litwin y Stringer (citados por Dessler, 1993) en el que se presentan una gama de
variables organizacionales como la responsabilidad individual, la remuneracin, el
riesgo y toma de decisiones, apoyo y tolerancia al conflicto
13
:

1. ESTRUCTURA

Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el

13
Goncalvez, Alexis P. Dimensiones del Clima Organizacional.
22


nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,
informal e inestructurado.

2. RESPONSABILIDAD

Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la
toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que
reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe
y no tener doble chequeo en el trabajo.

3. RECOMPENSA

Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa
recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el
premio que el castigo.

4. DESAFIO

Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los
desafos que impone el trabajo. La medida en que la organizacin promueve la
aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

5. RELACIONES

Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de
un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como
entre jefes y subordinados.

23


6. COOPERACIN

Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de
ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. nfasis puesto en el
apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

7. ESTANDARES

Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone la organizacin sobre
las normas de rendimiento.

8. CONFLICTOS

Es el sentimiento de los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores,
aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas
tan pronto surjan.

9. IDENTIDAD

Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que es un elemento importante y
valioso dentro del grupo de trabajo. En general, la sensacin de compartir los
objetivos personales con los de la organizacin.

El cuestionario desarrollado por Pritchard y Karasick (citados por Dessler, 1993) se
basa en once dimensiones: autonoma, conflicto y cooperacin, relaciones sociales,
estructura, remuneracin, rendimiento, motivacin, status, centralizacin de la toma
de decisiones y flexibilidad de innovacin.

24


El cuestionario de Halpin y Crofts (citados por Dessler,1993) basado en ocho
dimensiones, las cuales fueron determinadas a travs de un estudio realizado en una
escuela pblica, de esas ocho dimensiones, cuatro apoyaban al cuerpo docente y
cuatro al comportamiento del Director; estas dimensiones son: desempeo,
implicacin del personal docente en su trabajo, obstculos; sentimiento del personal
docente al realizar las tareas rutinarias, intimidad: percepcin del personal docente de
relacionado con la posibilidad de sostener relaciones amistosas con sus iguales;
espritu: satisfaccin de las necesidades sociales de los docentes; actitud distante:
comportamientos formales e informales del director donde prefiere atenerse a las
normas establecidas antes de entrar a una relacin con sus docentes; importancia de
la produccin; comportamientos autoritarios y centrados en la tarea del director;
confianza, esfuerzos del director para motivar al personal docente y consideracin:
referido al comportamiento del director que intenta tratar al personal docente de la
manera mas humana.

De los modelos presentados para medir el clima organizacional, se infiere que las
dimensiones utilizadas por los distintos instrumentos varan de un autor a otro y en
algunos casos se reafirman entendindose que existen dimensiones comunes para la
medicin del clima organizacional. Sin embargo lo que debe asegurar el especialista
que trabaje con la medicin del clima organizacional, es que las dimensiones que
incluya su instrumento estn acorde a las necesidades de la realidad organizacional y
a las caractersticas de los miembros que la integran, para que de esta manera se
pueda garantizar que el clima organizacional se delimitar de una manera precisa.

Para los efectos de este estudio se tomar como punto de referencia la Teora de
Likert, por ser la eora ms explcita que se pudo encontrar en la revisin
bibliogrfica sobre el clima organizacional.

25


2.1.1.7 Clima Organizacional de Litwin y Stinger

Litwin y Stinger (1978) proponen el siguiente esquema de Clima
Organizacional (ver figura 4)
14
:

Figura 4

El Clima Organizacional es un filtro por el cual pasan los fenmenos objetivos
(estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el Clima
Organizacional se mide la forma como es percibida la organizacin. Las
caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima
Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene
obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por
ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.

14
Clima Organizacional en el Desempeo Laboral del Profesional de Enfermera. Pgina Web:
www.fortunecity.com/marina/spinnaker/2437/
26


2.1.1.8 Diferencia entre Clima organizacional y clima laboral.

El Anlisis de Clima, en principio, se refiere a lo que comnmente se denomina
Clima Laboral, y consiste en detectar los problemas que existen en la organizacin,
pero referidos slo al aspecto de la Gestin de los Recursos Humanos, es decir,
aspectos tales como Salario, Condiciones de Trabajo, Conocimiento de los Objetivos,
Formacin, Motivacin, etc., con el fin de planificar y dar solucin a dichos
problemas.

Pero tambin realizamos Anlisis del Clima Organizacional, cuya diferencia con el
anterior, es que el enfoque es General, es decir, se detectan los problemas existentes
en cuanto a Estructura de Organizacin, Fijacin de Objetivos, Calidad, Normativa
interna, Nivel de las Comunicaciones, Reconocimiento de la labor bien hecha,
Estilos de Direccin, etc.

2.1.1.9 Participacin y Clima.

Segn Rodrguez, con relacin a la investigacin del clima en los comienzos de
la investigacin del clima organizacional, se postulaba la participacin como una
forma de conseguir que los miembros de la organizacin se sintieran integrados a los
procesos de toma de decisiones de la misma
15
. Tambin en esta poca, Maslow
vea en la participacin una forma de conseguir que los miembros de la organizacin
pudieran alcanzar sus niveles de necesidades superiores. Para este ltimo las
necesidades superiores se plantean en el individuo una vez que ste vea
relativamente satisfechas sus necesidades fisiolgicas y de seguridad.

Una vez superadas la escala de necesidades fisiolgica y de seguridad sigue la de
pertenencia, que segn Rodrguez este sentimiento de pertenencia podra ser

15
27


fomentado en una organizacin que se preocupara de mantener informado a su
personal de las decisiones adoptadas en ella
16
.

Despus sigue en la escala las necesidades de estima y autoestima, que para
Rodrguez Estas podran ser desarrolladas por un sistema organizacional que
permitiera y fomentara el reconocimiento del trabajo de sus miembros. Este
reconocimiento puede ser hecho parte de un sistema de recompensas y, tambin,
parte de un estilo participativo consultivo, en que cada persona pude sentir que su
aporte es valioso para la organizacin a la que pertenece
17
.

Al final esta el nivel mximo, es decir la autorrealizacin, que segn Rodrguez,
fomenta la creatividad y la participacin resolutiva, Esta necesidad superior puede
ser favorecida por un sistema organizacional que utilice el talento creativo de sus
miembros, fomentando su participacin resolutiva en la toma de decisiones. Una
persona que participa en tal sistema, tendr la oportunidad de contribuir a la
adopcin de las decisiones que afectarn su propio trabajo y, estar en cierta medida
autodeterminndolo
18
.

Rodrguez, clasifica los tipos de participacin en
19
:

a) Participacin Informativa: que es la participacin en la informacin de la
organizacin, para esto debe tener superadas las escalas fisiolgica y de seguridad
En otras palabras, lo primero que se planteara a las personas sera tener un nivel
mnimo y aceptable de sueldos, que les permitiera asegurar la satisfaccin de sus
necesidades fisiolgicas. Apenas este nivel remunerativo se encuentra
razonablemente satisfecho, aparece inmediatamente la necesidad de contar con
seguridad laboral, que permita que las personas puedan estar tranquilas respecto
al futuro cercano. Una vez que el trabajo se presenta como estable la persona

16
17
18
28


deseara estar informada de lo que ocurre en la organizacin, sentirse -a travs de
la informacin- como un miembro con derecho propio a ser considerado parte de
la organizacin.

b) Participacin consultiva corresponde a las necesidades de estima y autoestima y
surgir en sistemas organizacionales que entregan informacin adecuada a sus
miembros. Es posible que sea el sistema organizacional el que, una vez que ha
entregado informacin a sus miembros, desee obtener de ellos sugerencias que
pudieran ser de utilidad. Puede, tambin, ocurrir que sea el colectivo laboral el
que sienta la necesidad de realizar sugerencias y aportar sus opiniones acerca de
temas atingentes a su labor.

c) Participacin resolutiva tiene, a su vez, diversos grados, desde una participacin
minoritaria en la toma de decisiones, hasta la autogestin laboral, pasando por la
congestin y por diversos esquemas en que se considera la posibilidad de permitir
que los miembros de un sistema organizacional sean parte de su decidir. Este tipo
de participacin, en todo caso, tambin puede plantearse como una reivindicacin
por parte de los miembros de un sistema organizacional, que quieran tener una
ingerencia mayor en la toma de decisiones, o ser producto de la definicin misma
del sistema, en que se busca un mayor compromiso, responsabilidad e
involucramiento de los miembros con la organizacin, sus tareas y su destino.

Rodrguez plantea en relacin a evolucin de la participacin el inters ya no
viene de la psicologa ni de grupos polticos, sino de la ingeniera y de sectores
empresariales y de asesores de organizaciones. Los crculos de la calidad, las fuerzas
de tarea y otros tantos esquemas gripales de resolucin de problemas y de generacin
de soluciones y sugerencias, aparecen como alternativas interesantes a ser exploradas.
El desafo del momento es la productividad y se ha descubierto que el clima laboral
puede contribuir eficazmente a esta tarea:

19
29


Un clima favorable permitir un compromiso estable de los trabajadores con su
organizacin y aparte, puede tanto ayudar a la generacin de este clima adecuado,
como contribuir directamente al incremento de productividad, a travs de
sugerencias tiles, que pueden surgir en, por ejemplo, los crculos de calidad
20
.

Para Rodrguez la participacin, debe ser evaluada segn la cultura organizacional y
la cultura de la sociedad: no es conveniente pensar en modelos universalmente
vlidos, sino que sera aconsejable estudiar las conveniencias y los grados de una
propuesta participativa, en los marcos de cada organizacin concreta, los que de su
cultura organizacional y los de la cultura de la sociedad en que esta organizacin est
inmersa
21
.

2.1.2.0. Escalas del Clima Organizacional
22

Nombre en la Escala Descripcin
1. Desvinculacin
Describe un grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est
vinculado" con la tarea que realiza.
. .
2. Obstaculizacin
Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de que estn
agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran
intiles. No se est facilitando su trabajo.
. .
3. Esprit
Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn
gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
. .
4. Intimidad
Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una
dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente
asociada a la realizacin de la tarea.
. .
5. Alejamiento
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como
formal e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe
y sus colaboradores.
. .
6. Enfasis en la produccin
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
supervisin estrecha. La administracin es altamente directiva,

20
21
22
Clima Organizacional en el Desempeo Laboral del Profesional de Enfermera. Pgina Web:
www.fortunecity.com/marina/spinnaker/2437/

30


insensible a la retroalimentacin.
. .
7. Empuje
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el
ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los
miembros una opinin favorable.
. .
8. Consideracin
Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los
miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos
humanos.
. .
9. Estructura
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en
el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos
hay; se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una
atmsfera abierta e informal?
. .
10. Responsabilidad
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que
hacer, saber que es su trabajo.
. .
11. Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su
trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en
sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin.
.
12. Riesgo
El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se
insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en
nada?
. .
13. Cordialidad
El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera
del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la
permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
. .
14. Apoyo
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo;
nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
. .
15. Normas
La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de
desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que
representan las metas personales y de grupo.
. .
16. Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or
diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y
no permanezcan escondidos o se disimulen.
. .
17. Identidad
El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro
valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese
espritu.
. .
18. Conflicto e inconsecuencia
El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e
instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
. .
19. Formalizacin
El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas
normales y las responsabilidades de cada posicin.
. .
31


20. Adecuacin de la planeacin
El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los
objetivos del trabajo.
. .
21. Seleccin basada en capacidad y
desempeo
El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el
desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados
acadmicos.
. .
22. Tolerancia a los errores
El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de
aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o
inclinada a culpar.

Segn el Chiavenato
23
, respecto al clima organizacional, una buena adaptacin
denota salud mental, las caractersticas de estas son:

a) Sentirse bien consigo mismo.

b) Sentirse bien con respecto a los dems.

c) Ser capaz de enfrentar por si mismo las exigencias de la vida.

Cuando tiene una gran motivacin, se eleva el clima motivacional y se establecen
relaciones satisfactorias de animacin, inters, colaboracin, etc.

El clima organizacional se refiere la ambiente organizacional, esta referido al grado
de motivacin de los empleados. Por lo tanto, influye en el estado motivacional de
las personas, y viceversa.

Los autores, al revisar las diversas teoras sobre el clima organizacional, caracteriza
al clima organizacional de Tesoreras como Autoritario Paternalista, teora
propuesta por Likert en el que la confianza entre la direccin y sus subordinados se
hace manifiesta, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para
los trabajadores; la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, da
la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado...

23
Chiavenato, I. Administracin de Recursos Humanos. Pgina 62.
32


2.1.3.0. Relacin de variables.

V Va ar ri ia ab bl le es s i in nd de ep pe en nd di ie en nt te es s: : s st ta as s a af fe ec ct ta an n d di ir re ec ct ta am me en nt te e a al l c cl li im ma a, , y y m mi ie en nt tr ra as s m m s s
p po os si it ti iv va as s s se e p pr ro od du uc ce e u un n c cl li im ma a o or rg ga an ni iz za ac ci io on na al l d de e c ca al li id da ad d. . L La as s s si ig gu ui ie en nt te es s s so on n l la as s
v va ar ri ia ab bl le es s i in nd de ep pe en nd di ie en nt te es s q qu ue e m me ed di ir re em mo os s, , y y e en n f fu un nc ci i n n d de e e es st ta as s l lt ti im ma as s d de ef fi in ni ir re em mo os s
e el l c cl li im ma a l la ab bo or ra al l d de el l s se er rv vi ic ci io o. .

R Re el la ac ci io on ne es s h hu um ma an na as s. .
C Co om mu un ni ic ca ac ci i n n. .
I In nf fo or rm ma ac ci i n n. .
P Pe er rs sp pe ec ct ti iv va as s d de e p pr ro og gr re es so o y y d de es sa ar rr ro ol ll lo o. .
R Re em mu un ne er ra ac ci io on ne es s. .
P Pa ar rt ti ic ci ip pa ac ci i n n. .
M Mo ot ti iv va ac ci i n n p po or r e el l t tr ra ab ba aj jo o. .
C Co oo op pe er ra ac ci i n n e en nt tr re e u un ni id da ad de es s. .
B Be en ne ef fi ic ci io os s y y a ac ct ti iv vi id da ad de es s s so oc ci io o r re ec cr re ea at ti iv va as s. .
E Ej je er rc ci ic ci io o d de e l la a j je ef fa at tu ur ra a. .
F Fa ac ct to or re es s f f s si ic co o a am mb bi ie en nt ta al le es s y y d de e s se eg gu ur ri id da ad d. .
O Or rg ga an ni iz za ac ci i n n d de el l t tr ra ab ba aj jo o. .
S Se en nt ti im mi ie en nt to o d de e p pe er rt te en ne en nc ci ia a e e i id de en nt ti id da ad d c co on n e el l s se er rv vi ic ci io o. .
Probidad.

V Va ar ri ia ab bl le e d de ep pe en nd di ie en nt te e: : e en n s st te e, , a af fe ec ct ta an n l la as s v va ar ri ia ab bl le es s i in nd de ep pe en nd di ie en nt te es s, , s si in n e em mb ba ar rg go o
e es st ta a v va ar ri ia ab bl le es s p pu ue ed de e a af fe ec ct ta ar r a a l la as s p pr ri im me er ra as s. . ( (v va ar ri ia ab bl le es s i in nd de ep pe en nd di ie en nt te es s) ). .

C Cl li im ma a l la ab bo or ra al l. .

33


2.3. Antecedentes Generales del tema.

2.3.1. La Modernizacin de la Gestin Pblica Chilena.

La Modernizacin del Servicio de Tesoreras de Chile, se ha articulado dentro del rol
asumido por el Estado como ente impulsor de las nuevas ideas para dar solucin a los
problemas del mundo moderno.

As un punto de la modernizacin est en solucionar las deficiencias laborales, y con
lo anterior, mejorar el clima laboral del Servicio de Tesoreras.

Modernizacin se defini como la optimizacin integral y coordinada de la funcin
pblica, en sus reas polticas y de gestin gerencial, aunando en un plan global los
esfuerzos especficos sectoriales, regionales o locales, con acciones y proyectos que,
por su transversalidad, deben ser abordados en forma unitaria en pro de una mayor
eficiencia.

En el ao 1995, se estableci un Programa focalizado de Modernizacin de los
Servicios Pblicos, en el cul se sealaban los siguientes aspectos:

Introducir nuevas tcnicas de Gestin que incluyan los procesos de Planificacin
Estratgica, Control de Gestin, Benchmarking, etc.

Crear polticas de Recursos Humanos, encargadas de mejorar las condiciones de
trabajo de los funcionarios pblicos, mejorar el sistema de calificacin e
incluirlos y hacerlos partcipes del proceso de cambio.

Utilizar eficientemente los recursos.

Mejorar la calidad del Servicio que se entrega a los usuarios.
34


Ese mismo ao, se conform el Comit Interministerial de Modernizacin de la
Gestin Pblica, que qued integrado por:

- Ministerio del Interior.
- Ministerio de Hacienda.
- Ministerio Secretara General de la Presidencia.

El programa mencionado, apuntaba a modernizar 34 Servicios pertenecientes a la
Administracin Pblica Chilena, para crear una Misin Institucional, apoyada por la
definicin de objetivos, estrategias, mecanismos e instrumentos que evalen los
resultados, siempre en pro de mejorar la calidad de los bienes y servicios que se
entregan a los ciudadanos.

Para llevar a cabo ste proceso, el Gobierno seal tres compromisos generales y de
gran importancia:

Aumentar los recursos fiscales que se destinan a capacitacin, hasta alcanzar el
1% imponible al personal.

Crear un conjunto de medidas con el objeto de incrementar la efectividad de la
capacitacin del Sector.

Crear instancias de participacin para los funcionarios, donde stos puedan
reunirse con sus directivos, y llegar a acuerdos referentes al tema de la
capacitacin.

35


El punto a rescatar, segn nuestro estudio, es que se crean instancias para la
participacin del personal, como as su capacitacin, lo que contribuye a un buen
clima laboral, ya permite instancias de desarrollo personal, de satisfacer necesidades
para mejorar sus expectativas laborales.

2.3.2. La Tesorera General de la Repblica

Antecedentes Histricos

El Servicio de Tesoreras, fue creado a partir del D.L 1.708 del 5 de Agosto de 1927,
con el presidente Carlos Ibaez del Campo, cuya finalidad era otorgar unidad y
cohesin al antiguo servicio de las Tesoreras Fiscales, Municipales y de
Beneficencia, as como estructurar una organizacin ms moderna y adecuada a las
nuevas exigencias que en aquellos momentos se comenzaban a presentar. Sin
embargo, esta institucin tiene una herencia histrica, que proviene del
nombramiento de J ernimo de Alderete, en 1541, por parte de Pedro de Valdivia,
como primer Tesorero de la Provincia de Chile, nominacin que fue ratificada por el
prncipe Blasco Nez Vela, Virrey del Per.

Por aquellos aos de la dcada de 1920, se defina a la Tesorera como el Servicio
encargado de recaudar, custodiar y distribuir, segn las necesidades de los distintos
servicios, los fondos y valores fiscales, municipales, de la beneficencia, y en general,
de todos los Servicios Pblicos.

Anterior a este Servicio, existan dos organismos que le precedieron: la Direccin del
Tesoro y la Direccin de Contabilidad regidas por la ley del 20 de Enero de 1883. El
nmero de Tesoreras que la Ley estableca era de cincuenta, una en cada capital de
Departamento, en los puertos mayores y en los territorios de Angol y Magallanes. La
funcin principal era dirigir y vigilar la recaudacin tributaria (ingreso nacional),
36


distribuir los dineros entre las distintas Tesoreras del pas, adems de llevar el estado
de cuentas de estos fondos.

En 1927, se consider prudente dictar una nueva ley, que se argumentaba en la
caducidad e inaplicabilidad de la organizacin fundada en 1883, ya que se
demostraba que no era capaz de responder a la nueva realidad nacional. Era tal la
necesidad de dar un cambio a la institucin, que en los artculos de la ley, se
estableca que la organizacin debera articularse de manera similar a una institucin
bancaria, con agencias locales y una oficina central.

En la dcada de 1960, se intent agilizar el funcionamiento del Servicio,
descentralizando sus funciones y reestructurndolo. As, se dict el D.F.L N 179 de
1960, a travs del cul se otorgaba una nueva Ley Orgnica al Servicio, la que
estableci la existencia de una Tesorera en la capital de la Repblica, una Tesorera
Provincial en cada una de las provincias y una Tesorera Comunal en cada comuna.
La reestructuracin, tambin implic el traspaso de departamentos dependientes
hasta ese momento de otros Servicios Pblicos no relacionados con el tema de la
recaudacin. Fue as como en 1968, las funciones que desarrollaba el departamento
de Cobranza J udicial de Impuestos, dependiente del Consejo de Defensa del Estado,
fueron traspasadas al Servicio, lo que di origen a las actuales secciones de cobranza
de las Tesoreras provinciales y comunales, y al departamento de Cobranzas y
Quiebras de la Tesorera General de la Repblica; de esta manera, toda la actividad
recaudadora del pas, qued centralizada en un slo organismo.

Respecto de las Tesoreras provinciales y comunales, stas se mantuvieron en
vigencia con la nueva ley Orgnica, con igual tipo de funciones hasta el ao 1981,
momento en que se incorporaron las Tesoreras Regionales y se suprimieron las
comunales. Ese mismo ao, en el marco de las directrices ideolgicas del rgimen
militar, a parte de la reduccin del tamao del Servicio, se produjo el traspaso de la
funcin de la recaudacin a la banca privada, la cual pas a ser el intermediario ms
37


importante entre el ciudadano que paga sus impuestos y contribuciones, y la
Tesorera.

Como Servicio, la Tesorera ha tenido una tradicin cultural J urdico - Normativa,
reflejada en su ltima Ley Orgnica (D.F.L N 1 de Hacienda de 1994), que se
estructur sobre la base de una amplia gama de normas legales, de carcter
constitucional, legal y de potestad reglamentaria. Con la existencia de estos marcos,
el llevar a cabo actualmente un proceso de cambio, presenta condiciones bastante
particulares.

En los ltimos aos, se han creado tambin para el cumplimiento de los objetivos
Institucionales, comisiones permanentes de participacin con otros servicios
pblicos, como el Servicio de Impuestos Internos, el Servicio Nacional de Aduanas,
la Contralora General de la Repblica, las Fuerzas Armadas y el Banco Central de
Chile. Adems, se han establecido convenios de cooperacin entre los tesoreros y
los alcaldes de todo el pas.

38


Misin, Usuarios, Funciones y Estructura de la Tesorera

El Servicio de Tesoreras, dependiente del Ministerio de Hacienda, tiene una misin,
funciones y una estructura dadas principalmente por la Ley Orgnica de 1994:

Misin

"Somos el Servicio Pblico responsable de recaudar y cobrar los tributos y crditos
del sector pblico; pagar las obligaciones fiscales y administrar los recursos
financieros para el funcionamiento del Estado, contribuyendo al desarrollo de Chile".

Esta es la misin que se establece en la Ley orgnica del Servicio, y es la utilizada
oficialmente por la institucin como la razn de ser de la Tesorera, que debe
conocerse por todos los actores que la rodean.

Usuarios

a- Todas las personas que legalmente deben cumplir con sus obligaciones
pecuniarias para con el Estado (Impuesto a la Renta, Contribuciones de Bienes
Races, IVA, Derecho de Aduanas, Patentes Mineras, Deudas ex-Cora, Crdito Fiscal
Universitario, etc.).

b- Las personas que son acreedoras del Estado (Devoluciones del Impuesto a la
Renta y de IVA, pensionados, galardonados por premios nacionales, bonificacin de
riego y drenaje, bonificacin forestal, cobro de los bonos de reforma agraria, cobro
de subsidios, etc.).

39


c- Usuarios que requieren la participacin del Servicio de Tesoreras en el
Desarrollo de sus labores propias (Poder Legislativo y J udicial, Ministerios en
General, especialmente de Hacienda y sus servicios dependientes, Contralora
General de la Repblica, Banco Central de Chile, Banco del Estado de Chile,
Instituciones de la Defensa, Municipalidades, Universidades).

Por lo tanto, se puede decir que los usuarios del Servicio se dividen en dos
categoras:

- Pblico en general; personas naturales y jurdicas.
- Usuarios Institucionales y autoridades.

Funciones

Las funciones principales de la Tesorera son:

- Recaudar todos los ingresos y crditos del sector Pblico, con excepcin de los que
constituyen ingresos propios de cada servicio.

- Pagar todas las obligaciones del Tesoro Pblico, como son los subsidios,
devoluciones de impuestos, distribucin del Fondo Comn Municipal, teniendo para
estos efectos el rango de servicio fiscalizador.

- Administrar la Deuda Pblica tanto Interna como Externa.

- Cobrar administrativa y/o judicialmente los tributos y crditos morosos.

- Llevar una Cuenta nica Tributaria (CUT) para cada uno de los contribuyentes, en
la cul se registren todos los derechos y obligaciones tributarias de stos y dems
deudores del Sector Pblico. Entregar a los contribuyentes informacin sobre el
estado de la CUT.
40


- Administrar el sistema de contabilidad del Tesoro y contabilizar las dems
operaciones que ejecuta, en conformidad con las instrucciones vigentes, emitiendo
los correspondientes informes.

- Entregar informacin a las autoridades, respecto de los antecedentes derivados de la
contabilidad pblica.

Estructura

Segn su Ley Orgnica, el Servicio est compuesto por:

- Una Tesorera General, con sede en la capital.
- Catorce Tesoreras Regionales, en cada una de las regiones del pas.
- Veintitrs Tesoreras Provinciales, en algunas provincias importantes del pas.

La Tesorera General en Santiago posee los siguientes departamentos:

- Departamento de Personal, al cual le corresponde crear y mantener un sistema de
gestin de los Recursos Humanos, describiendo su funcionamiento en los aspectos
cualitativos y cuantitativos, fomentando la participacin, motivacin e integracin de
los funcionarios al esfuerzo modernizador continuo, y definiendo e implementando
una poltica de personal que contemple las necesidades geogrficas y funcionales del
Servicio.

- Departamento de Administracin, el cual debe administrar los recursos fsicos y
financieros del Servicio; ejecutar el sistema de correspondencia, y proponer al
Tesorero las acciones para un mejor aprovechamiento de este recurso. Es responsable
adems, de ejecutar el sistema contable y presupuestario con el objeto de generar
informacin oportuna para la toma de decisiones.

41


- Departamento de Operaciones, es el responsable de la gestin operativa de las
Tesoreras regionales y provinciales, debiendo proponer e implementar las polticas
que para el buen funcionamiento de dicho objetivo se requieran. Debe simplificar los
procedimientos operativos y su mejoramiento, Crear y evaluar los indicadores de
gestin relevantes para la marcha de la Institucin, como as mismo, ser el canal de
comunicacin entre las Tesoreras regionales y provinciales y la Tesorera General.
Debe, adems, proponer instrucciones para la ejecucin, control y evaluacin de la
gestin operativa del Servicio, y elaborar estadsticas sobre la gestin de las
Tesoreras del pas.

- Departamento Jurdico, al cual corresponde asesorar a las distintas unidades en
materias jurdicas, difundiendo la jurisprudencia administrativa y judicial que incidan
en la gestin operativa, y uniformar los criterios.

- Departamento de Estudios y Desarrollo, el cual debe proveer las definiciones,
herramientas y servicios del manejo del recurso de la informacin, requeridos para el
cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales.

- Departamento de Cobranzas y Quiebras, es el responsable de desarrollar los
programas de cobranza administrativa y judicial de los impuestos y crditos morosos
del sector pblico, impartiendo las instrucciones necesarias para el control y
evaluacin de esta funcin. Debe realizar el control y registro de las quiebras a nivel
nacional e intervenir directamente en la quiebras substanciadas en los juzgados de la
Regin Metropolitana.

- Departamento de Finanzas Pblicas, al cual corresponde administrar la Cuenta
nica Fiscal en el Banco del Estado, debiendo adems administrar, controlar y
distribuir los recursos financieros que deben enterarse en Arcas Fiscales.

42


- Contralora Interna, debe supervisar que las distintas acciones administrativas y
financieras se ajusten a la normativa legal vigente, realizando funciones de
control que permitan las acciones preventivas necesarias para su mejor
cumplimiento.

TESORERO GENERAL
DE LA
REPUBLICA

RELACIONES PUBLICAS JEFE DE GABINETE

DEPTO.
PERSONAL
DEPTO.
ADMINISTRACION
DEPTO.
OPERACIONES
DEPTO.
J URIDICO
DEPTO.
CONTRALORIA
INTERNA
DEPTO.
ESTUDIOS Y
DESARROLLO
DEPTO.FINANZAS
PUBLICAS
DEPTO.
COBRANZAS Y
QUIEBRAS

43


CAPTULO III

MARCO METODOLOGICO

Despus de presentar algunos antecedentes de la Tesoreria General de la Repblica,
hacemos notar que no existen otras encuestas en el mbito de la Tesoreria. A
continuacin presentaremos el tipo de estudio, el procedimiento para realizar la
presente tesis y la encuesta de clima laboral realizada en noviembre del 2002. En este
ltimo presentaremos los objetivos, la metodologa, etc.

3.1 . Marco Metodolgico.
3.1.1. Tipo de Estudio.

Para desarrollar la siguiente investigacin se seleccion el estudio documental. En
cunto al nivel de investigacin el presente estudio es exploratorio - descriptivo en
que este ltimo trmino es definido por Ander Egg como la investigacin que
consiste en caracterizar un fenmeno o situacin concreta indicando sus rasgos ms
peculiares o diferenciadores
24
. Este describir el servicio de Tesoreras como tal,
realizando un anlisis de la metodologa usada para realizar la encuesta de clima
laboral, para lo cual se investigar en material biogrfico, documentos, manuales,
entrevistas, etc.

Como lo dice Sampieri, en las investigaciones de tipo exploratorio o descriptivas, si
bien no es necesario formular un cuerpo de hiptesis estructuradas como relaciones
causales de asociacin, podran tener hiptesis formuladas como supuestos o
resultados que se esperara encontrar; tan slo se planteara la necesidad de describir
el fenmeno frente a la ausencia de conocimientos previos. Por tanto no usaremos
hiptesis en nuestra tesis.

24
Ander, Egg. Tcnicas de Investigacin Social. Pgina 61.
44


3.1.2. Procedimiento.

Para obtener la informacin que sustenta este trabajo de investigacin, se asisti a
bibliotecas y otros centros de documentacin como el Tesorera General de la
Repblica, biblioteca de la Universidad de Academia de Humanismo Cristiano, a fin
de recabar informacin significativa sobre el tema planteado.

Obtenida la informacin en documentos tales como directivas, instructivos y
manuales, se procedi al respectivo anlisis de la misma con el fin de establecer las
fortalezas y debilidades en que se encuentra actualmente en el Servicio de Tesoreras
y a discriminar la informacin que realmente pudiera aportar datos significativos al
desarrollo de este estudio. En tanto las entrevistas nos permitirn chequear esta
encuesta.

Las acciones ms relevantes para el cumplimiento de los objetivos son:

Recoleccin de documentacin interna del Servicio, as como material
bibliogrfico, adems de libros de la universidad, consultas en Internet, que
creemos es una herramienta tecnolgica con un fuerte potencial.

Entrevistas, como una metodologa establecida, con personas del Servicio que
realizaron la encuesta de clima laboral.

Entrevistas a usuarios para saber la percepcin que tiene del clima laboral.

Recoleccin de datos estadsticos de la encuesta de clima laboral 2002.

45


Para el anlisis de la situacin actual del clima laboral de la Tesorera, se utiliz
estudios previamente realizados por una consultora (Gestar). Este estudio fue
utilizado para el anlisis de la institucin. La metodologa utilizada fue la siguiente:

E El l D Di is se e o o d de el l P Pr ro oy ye ec ct to o, , l la a E El le ec cc ci i n n y y D De ef fi in ni ic ci i n n d de e l lo os s F Fa ac ct to or re es s a a m me ed di ir r, , l la a
E El le ec cc ci i n n d de el l I In ns st tr ru um me en nt to o d de e M Me ed di ic ci i n n, , l la a M Me et to od do ol lo og g a a d de e E Es st tu ud di io o y y A Ap pl li ic ca ac ci i n n, ,
l lo os s O Ob bj je et ti iv vo os s a a a al lc ca an nz za ar r y y l la a E Es st tr ra at te eg gi ia a C Co om mu un ni ic ca ac ci io on na al l. .

S Se e r re ea al li iz z l la a E El le ec cc ci i n n d de el l I In ns st tr ru um me en nt to o, , c co on n e el l o ob bj je et to o d de e l lo og gr ra ar r l la a p pe er rt ti in ne en nc ci ia a y y
c co on nt te ex xt tu ua al li iz za ac ci i n n c co on n l la a c cu ul lt tu ur ra a o or rg ga an ni iz za ac ci io on na al l d de e n nu ue es st tr ro o S Se er rv vi ic ci io o. .

La Encuesta contena 102 items, (con 4 alternativas de respuesta, de una escala
de tipo Likert) que medan un nmero importante de Factores (14), con el objeto de
cubrir los comportamientos individuales y grupales que ms ocurren en la
Organizacin y que tienen mayor incidencia en el Clima Laboral. .

Se incluyeron tambin 4 items de jerarquizacin, con el objeto de obtener
informacin ms fina, respecto a la opinin que los funcionarios priorizan acerca de:
-
-
L La a v va al lo or ri iz za ac ci i n n d de e l la as s a ac cc ci io on ne es s r re ea al li iz za ad da as s p po or r e el l S Se er rv vi ic ci io o p pa ar ra a m me ej jo or ra ar r e el l
C Cl li im ma a L La ab bo or ra al l; ;
- - L Lo os s a as sp pe ec ct to os s q qu ue e m m s s i id de en nt ti if fi ic ca an n s su u l lu ug ga ar r d de e t tr ra ab ba aj jo o. .
-
-
E El l E Es st ti il lo o d de e J J e ef fa at tu ur ra a q qu ue e c ca ar ra ac ct te er ri iz za a a al l S Se er rv vi ic ci io o. .
- Los aspectos del Clima Laboral que deben ser mejorados

S Se e e es st ti im m q qu ue e p pa ar ra a L La a E Et ta ap pa a d de e A Ap pl li ic ca ac ci i n n d de el l I In ns st tr ru um me en nt to o e en n t te er rr re en no o, , a a t to od do os s
l lo os s f fu un nc ci io on na ar ri io os s d de el l p pa a s s u un n p pl la az zo o b br re ev ve e ( (3 3 d d a as s m m x xi im mo o) ), , c co on n e el l o ob bj je et to o d de e q qu ue e e el l
e es st ta ad do o a am mb bi ie en nt ta al l- -e em mo oc ci io on na al l d de e l la a O Or rg ga an ni iz za ac ci i n n f fu ue er ra a e el l m mi is sm mo o. .
46


3 3. .1 1. .2 2. .1 1. . D De es sa ar rr ro ol ll lo o d de el l p pr ro oc ce es so o d de e r re ec co ol le ec cc ci i n n d de e i in nf fo or rm ma ac ci i n n. .

L La a M Me ed di ic ci i n n d de e C Cl li im ma a L La ab bo or ra al l s se e r re ea al li iz z e en n t tr re es s d d a as s, , c cu ub br ri ie en nd do o t to od da as s l la as s
T Te es so or re er r a as s R Re eg gi io on na al le es s, , P Pr ro ov vi in nc ci ia al le es s, , D De ep pa ar rt ta am me en nt to os s y y S Se ec cc ci io on ne es s d de el l S Se er rv vi ic ci io o, , e en nt tr re e
e el l 1 12 2 y y e el l 1 14 4 d de e A Ag go os st to o d de e 2 20 00 02 2. .

L La a a ap pl li ic ca ac ci i n n d de el l I In ns st tr ru um me en nt to o f fu ue e r re ea al li iz za ad da a e en n t te er rr re en no o p po or r u un n e eq qu ui ip po o d de e
C Co on ns su ul lt to or re es s d de e G Ge es st ta ar r S S. .A A. .

L La a E En nc cu ue es st ta a f fu ue e c co on nt te es st ta ad da a p po or r e el l 9 95 5 % % d de e l lo os s f fu un nc ci io on na ar ri io os s p pr re es se en nt te es s = = n n: : 1 12 27 70 0
( (m me en no os s a au us se en nc ci ia as s p po or r p pe er rm mi is so os s, , v va ac ca ac ci io on ne es s y y l li ic ce en nc ci ia as s m m d di ic ca as s) ). .

E El l n ni iv ve el l d de e c co oo op pe er ra ac ci i n n y y l la a d di is sp po os si ic ci i n n a a c co on nt te es st ta ar r l la a E En nc cu ue es st ta a f fu ue e m mu uy y
f fa av vo or ra ab bl le e, , n no o e en nc co on nt tr r n nd do os se e r re es si is st te en nc ci ia a a al l e es st tu ud di io o, , s si in no o m m s s b bi ie en n u un na a a ac ct ti it tu ud d p po os si it ti iv va a
y y d de e c co ol la ab bo or ra ac ci i n n p po or r p pa ar rt te e d de e l lo os s f fu un nc ci io on na ar ri io os s. .

3 3. .1 1. .2 2. .2 2. . F Fa ac ct to or re es s e ev va al lu ua ad do os s e en n l la a m me ed di ic ci i n n d de e C Cl li im ma a O Or rg ga an ni iz za ac ci io on na al l. .

S Se e m mi id di ie er ro on n 1 14 4 F Fa ac ct to or re es s e es st tr re ec ch ha am me en nt te e v vi in nc cu ul la ad do os s a al l C Cl li im ma a L La ab bo or ra al l: :

R Re el la ac ci io on ne es s h hu um ma an na as s. .
C Co om mu un ni ic ca ac ci i n n. .
I In nf fo or rm ma ac ci i n n. .
P Pe er rs sp pe ec ct ti iv va as s d de e p pr ro og gr re es so o y y d de es sa ar rr ro ol ll lo o. .
R Re em mu un ne er ra ac ci io on ne es s. .
P Pa ar rt ti ic ci ip pa ac ci i n n. .
M Mo ot ti iv va ac ci i n n p po or r e el l t tr ra ab ba aj jo o. .
C Co oo op pe er ra ac ci i n n e en nt tr re e u un ni id da ad de es s. .
B Be en ne ef fi ic ci io os s y y a ac ct ti iv vi id da ad de es s s so oc ci io o r re ec cr re ea at ti iv va as s. .
E Ej je er rc ci ic ci io o d de e l la a j je ef fa at tu ur ra a. .
47


F Fa ac ct to or re es s f f s si ic co o a am mb bi ie en nt ta al le es s y y d de e s se eg gu ur ri id da ad d. .
O Or rg ga an ni iz za ac ci i n n d de el l t tr ra ab ba aj jo o. .
S Se en nt ti im mi ie en nt to o d de e p pe er rt te en ne en nc ci ia a e e i id de en nt ti id da ad d c co on n e el l s se er rv vi ic ci io o. .
Probidad.

3.2. Resultados.

A partir de la experiencia emprica y prctica de los Consultores y de la investigacin
y literatura existente para efectos del anlisis, los resultados se categorizaron de la
siguiente manera:

F Fo or rt ta al le ez za as s : : Porcentaje de respuestas de satisfaccin igual o mayor a 70%.

F Fo or rt ta al le ez za as s r re el la at ti iv va as s : : Porcentaje de respuestas de satisfaccin entre 50 y 69,9%.

D De eb bi il li id da ad de es s c cr r t ti ic ca as s : : Porcentaje de respuestas de satisfaccin entre 20 y 49,9 %.

D De eb bi il li id da ad de es s g gr ra av ve es s : : P Po or rc ce en nt ta aj je e d de e r re es sp pu ue es st ta as s d de e s sa at ti is sf fa ac cc ci i n n i in nf fe er ri io or r a a 2 20 0% %. .

48


FACTORES %Satisfaccin %Insatisfaccin
Fortalezas (5) Motivacin Laboral 91.70 8.30
Informacin 81.70 18.30
Sentido pertenenciaeidentidad con el Servicio 81.10 18.90
Organizacin trabajo 74.90 25.10
Probidad 73.10 26.90
Fortalezas Relativas (7) Perspectivas Progreso y Desarrollo 69.30 30.60
Beneficios y actividades socio-recreativas 66.10 33.90
Ejercicio delaJefatura 64.30 35.70
Cooperacin entreunidades 63.40 36.60
Participacin 61.50 38.50
Relaciones Humanas 61.10 38.90
Comunicacin 55.00 44.90
Debilidades Crticas (2) Factores Fsicos-ambientales y deseguridad 48.20 51.80
Remuneraciones 40.90 59.10
Debilidades Graves 0 0
Sntesis:
El PorcentajedeSatisfaccin correspondealasumadelas respuestas TotalmentedeAcuerdo y DeAcuerdo
El porcentajedeInsatisfaccion es lasumadelas respuestaTotalmenteen Desacuerdo y En desacuerdo.
RESULTADOSTOTALESPAISCLIMALABORAL
TESORERIAGENERAL DELAREPUBLICA
49


91.7
8.3
81.7
18.3
81.1
18.9
74.9
25.1
73.1
26.9
69.3
30.6
66.1
33.9
64.3
35.7
63.4
36.6
61.5
38.5
61.1
38.9
55.0
44.9
48.2
51.8
40.9
59.1
0%
50%
100%
M
o
t
i
v

L
a
b

I
n
f
o
S
e
n
t

P
e
r
t

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c
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l

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a

C
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u
n
i
c

F
a
c

F
s
R
e
m
u
n
e
r
a
FACTORES
RESULTADOS GENERALES
CLIMA TESORERIA GENERAL DE LA
REPBLICA
50


3 3. .2 2. .1 1 R Re es su ul lt ta ad do os s g ge en ne er ra al le es s p po or r c ca at te eg go or ri iz za ac ci i n n. .

Se encontraron:
Cinco fortalezas:
Motivacin Laboral.
Informacin.
Sentido de pertenencia e identificacin con el Servicio.
Organizacin del trabajo.
Probidad.
Siete fortalezas relativas:
Perspectivas de progreso.
Beneficios.
Prcticas de las J efaturas.
Cooperacin.
Participacin.
Relaciones Humanas.
Comunicacin
Dos debilidades criticas:
Factores Fsico Ambientales y Seguridad.
Remuneraciones.
Cero debilidades graves.

51


3 3. .2 2. .2 2. . R Re es su ul lt ta ad do os s p po or rm me en no or ri iz za ad do os s: : d de eb bi il li id da ad de es s c cr r t ti ic ca as s. .
Remuneraciones
En orden de mayor a menor positividad, los items correspondientes son
los siguientes:
Valoro los incentivos econmicos del Servicio.

Mi sueldo es adecuado, considerando la realidad de otros
Servicios Pblicos y la situacin del pas.

Mi sueldo est de acuerdo con las obligaciones que tengo.

Mi grado es similar al de otros compaeros que tienen los mismos
aos de experiencia y que trabajan en funciones y responsabilidades
similares a las mas.

Encuentro justo el sueldo que recibo por mi trabajo.

3.2.3 Factores fsico - ambientales y de seguridad:
En orden de mayor a menor positividad, los items correspondientes son
los siguientes:

Conozco los riesgos y medidas de prevencin para evitar
accidentes del trabajo y enfermedades laborales.

El Servicio da importancia a la prevencin de accidentes en el
trabajo y a la salud laboral.

52


En mi lugar de trabajo la temperatura, la ventilacin y el espacio
me permiten trabajar bien.

Se nos ha entregado la capacitacin necesaria para prevenir los
riesgos y/o accidentes en el trabajo.

53


4,58
4,76
6,30
6,31
6,73
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Cursos de Capacitacin
Mejoras en el lugar de
trabajo
Mejoras de la
remuneraciones
Informacin hacia los
funcionarios
Aumento de la
participacin
Las 5 acciones ms identificadas que el Servicio ha realizado
para mejorar el Clima Laboral
54


848
729
240
80
1220
423
142
71
620
504
316
137
196
249
328
139
0
1100
2200
Respeto Confianza Compromiso Motivacion
aspecto
Orden de importancia asignada a los 4 aspectos que ms
identifican el lugar en que trabaja el funcionario
55


6,7
8,3
6,4
23,2
26,1
29,3
0 10 20 30 40 50
Democrtico
Autoritario
Ausencia de estilo
Anrquico
Otro
No responde
Porcentaje de respuestas respecto del estilo de jefatura que
caracteriza al Servicio
56


57


3.3. Anlisis de Resultados.

En trminos globales, el clima organizacional de la Tesorera General de la
Repblica presenta un mayor grado de Satisfaccin (positividad 12 de 14) que de
Insatisfaccin (negatividad 2 de 14).

R Re el la ac ci io on ne es s h hu um ma an na as s: : M Mi id de e l la a p pe er rc ce ep pc ci i n n d de e l la a a at tm m s sf fe er ra a d de e R Re el la ac ci io on ne es s
H Hu um ma an na as s e en n e el l t tr ra ab ba aj jo o y y l la a n ne ec ce es si id da ad d d de e m me ej jo or ra ar rl la as s. . E El l e es st te e p pu un nt to o s se e o ob bt tu uv vo o u un na a
f fo or rt ta al le ez za a r re el la at ti iv va a, , e ex xi is st te e u un n 6 61 1. .1 1% % d de e s sa at ti is sf fa ac cc ci i n n. .

C Co om mu un ni ic ca ac ci i n n: : M Mi id de e l la a p pe er rc ce ep pc ci i n n d de el l p pe er rs so on na al l, , a ac ce er rc ca a d de e l la a c ca al li id da ad d y y c ca an nt ti id da ad d
d de e c co om mu un ni ic ca ac ci i n n, , e el l e es st ti il lo o c co om mu un ni ic ca ac ci io on na al l d de e l la a o or rg ga an ni iz za ac ci i n n, , l lo os s n ni iv ve el le es s d de e
d de es sa ar rr ro ol ll lo o y y d de et te er ri io or ro o c co om mu un ni ic ca ac ci io on na al l. . E Es st te e e es s u un n p pu un nt to o q qu ue e e es st t a al l l li im mi it te e, , a au un nq qu ue e e es s
u un na a f fo or rt ta al le ez za a r re el la at ti iv va a, , e ex xi is st te e c ca as si i l la a m mi it ta ad d, , u un n 4 44 4. .9 9% % d de e i in ns sa at ti is sf fa ac cc ci i n n. . E Es s p pu un nt to o q qu ue e
s se e d de eb be e m me ej jo or ra ar r. .

I In nf fo or rm ma ac ci i n n: : M Mi id de e l la a p pe er rc ce ep pc ci i n n a ac ce er rc ca a d de e l lo os s n ni iv ve el le es s d de e c ca al li id da ad d, , o op po or rt tu un ni id da ad d
y y p pe er rt ti in ne en nc ci ia a d de e l la a i in nf fo or rm ma ac ci i n n q qu ue e s se e r re ec ci ib be e, , e el l g gr ra ad do o d de e c co om mp pr re en ns si i n n, , l la a
c cr re ed di ib bi il li id da ad d q qu ue e s se e l le e o ot to or rg ga a y y l la a n ne ec ce es si id da ad d d de e m me ej jo or ra ar r e es st to os s e ef fe ec ct to os s. . s st ta a e es s u un na a
f fo or rt ta al le ez za a u ub bi ic ca ad da a e en n e el l s se eg gu un nd do o l lu ug ga ar r, , c co on n u un n 8 81 1. .7 7% %. .

P Pe er rs sp pe ec ct ti iv va as s d de e p pr ro og gr re es so o y y d de es sa ar rr ro ol ll lo o: : M Mi id de e l la a p pe er rc ce ep pc ci i n n a ac ce er rc ca a d de e l la as s
p po os si ib bi il li id da ad de es s d de e a au um me en nt ta ar r s su u n ni iv ve el l d de e c co on no oc ci im mi ie en nt to os s y y d de es st tr re ez za as s r re el la at ti iv va as s a a l lo og gr ra ar r
y y/ /o o i in nc cr re em me en nt ta ar r m ma ay yo or r d de es sa ar rr ro ol ll lo o l la ab bo or ra al l y y p pe er rs so on na al l. . L La a p po os si ib bi il li id da ad d d de e a ap pr re en nd di iz za aj je e
e en n e el l t tr ra ab ba aj jo o. . E Es st ta a e es s u un na a f fo or rt ta al le ez za a r re el la at ti iv va a, , c co on n u un n 6 69 9. .3 3% % d de e s sa at ti is sf fa ac cc ci i n n. .

R Re em mu un ne er ra ac ci io on ne es s: : M Mi id de e l la a p pe er rc ce ep pc ci i n n d de el l p pe er rs so on na al l s so ob br re e l lo o e eq qu ui it ta at ti iv vo o y y a aj ju us st ta ad do o
d de e l la a r re ea al li id da ad d e en n q qu ue e s se e e en nc cu ue en nt tr ra a s su u r re em mu un ne er ra ac ci i n n, , a as s c co om mo o e el l g gr ra ad do o d de e
c co on nf fo or rm mi id da ad d c co on n s st ta a. . s st ta a e es s u un na a d de eb bi il li id da ad d c cr ri it ti ic ca a, , q qu ue e u ur rg ge en nt te em me en nt te e d de eb be e s se er r
s su up pe er ra ad da a, , y ya a e ex xi is st te e c ca as si i u un n 6 60 0% % d de e l lo os s f fu un nc ci io on na ar ri io os s c co on n i in ns sa at ti is sf fa ac cc ci i n n, , 5 59 9. .1 10 0% %. .
58


P Pa ar rt ti ic ci ip pa ac ci i n n: : M Mi id de e l la a p pe er rc ce ep pc ci i n n d de el l p pe er rs so on na al l a ac ce er rc ca a d de e s su us s p po os si ib bi il li id da ad de es s d de e
a ap po or rt ta ar r s su u c co on no oc ci im mi ie en nt to o e en n l la a r re es so ol lu uc ci i n n d de e p pr ro ob bl le em ma as s y y/ /o o e en n l la a a an nt ti ic ci ip pa ac ci i n n d de e l la as s
c co on ns se ec cu ue en nc ci ia as s, , c co om mo o l la a c co on ns si id de er ra ac ci i n n d de e s su us s o op pi in ni io on ne es s e en n l la a t to om ma a d de e d de ec ci is si io on ne es s. .
E Es st te e p pu un nt to o, , q qu ue e r re ep pr re es se en nt ta a u un na a f fo or rt ta al le ez za a r re el la at ti iv va a, , e ex xi is st te e u un n 6 61 1. .5 5% % d de e s sa at ti is sf fa ac cc ci i n n. .

M Mo ot ti iv va ac ci i n n l la ab bo or ra al l: : M Mi id de e e el l g gr ra ad do o d de e c co om mp pr ro om mi is so o c co on n e el l p pr ro op pi io o t tr ra ab ba aj jo o y y e el l
n ni iv ve el l d de e s sa at ti is sf fa ac cc ci i n n p pe er rs so on na al l e en n r re el la ac ci i n n a a c c m mo o s se e s si ie en nt te e e en n e el l l lu ug ga ar r d de e t tr ra ab ba aj jo o, ,
c c m mo o s se e s si ie en nt te e e en n r re el la ac ci i n n a a s su u j je ef fa at tu ur ra a y y c co om mp pa a e er ro os s d de e t tr ra ab ba aj jo o. . M Mi id de e l la a p po os si ib bi il li id da ad d
d de e e ex xp pr re es sa ar r c co on no oc ci im mi ie en nt to os s y y h ha ab bi il li id da ad de es s. . L La a e en nt tr re eg ga a d de e o or ri ie en nt ta ac ci i n n p pa ar ra a m mo od di if fi ic ca ar r
l la as s c co on nd du uc ct ta as s l la ab bo or ra al le es s n no o l lo og gr ra ad da as s, , c co om mo o e el l n ni iv ve el l d de e r re ef fu ue er rz zo o a a l la as s c co on nd du uc ct ta as s
l la ab bo or ra al le es s l lo og gr ra ad da as s y y e el l c co on no oc ci im mi ie en nt to o a ac ce er rc ca a d de e l la as s e ex xp pe ec ct ta at ti iv va as s d de e s su u d de es se em mp pe e o o. .
E Es st te e f fa ac ct to or r s se e r re el la ac ci io on na a c co on n l la a a au ut to oe es st ti im ma a p pe er rs so on na al l e en n l la a v vi in nc cu ul la ac ci i n n c co on n e el l r re ef fu ue er rz zo o
d de e l la as s c co on nd du uc ct ta as s l la ab bo or ra al le es s e es sp pe er ra ad da as s c co om mo o l la a v va al lo or ra ac ci i n n d de e s su us s c ca ap pa ac ci id da ad de es s y y
c co on no oc ci im mi ie en nt to os s. . E Es st ta a e es s u un na a g gr ra an n f fo or rt ta al le ez za a, , y ya a e es st ta a e en n u un n p pr ri im me er r l lu ug ga ar r y y r re ep pr re es se en nt ta a u un n
9 91 1. .7 7% % d de e s sa at ti is sf fa ac cc ci i n n. .

C Co oo op pe er ra ac ci i n n e en nt tr re e u un ni id da ad de es s: : M Mi id de e l la a d di is sp po os si ic ci i n n a al l t tr ra ab ba aj jo o e en n e eq qu ui ip po o, , l la a
v vo ol lu un nt ta ad d d de e c co om mp pa ar rt ti ir r i in nf fo or rm ma ac ci i n n, , l la a f fo or rm ma a e en n q qu ue e s se e r re es su ue el lv ve en n l lo os s c co on nf fl li ic ct to os s y y l la a
p pe er rc ce ep pc ci i n n d de e u un ni i n n. . s st ta a e es s u un na a f fo or rt ta al le ez za a r re el la at ti iv va a, , u ub bi ic ca ad da a e en n e el l n no ov ve en no o l lu ug ga ar r, , c co on n
u un n 6 63 3. .4 4% %. .

B Be en ne ef fi ic ci io os s y y a ac ct ti iv vi id da ad de es s s so oc ci io o r re ec cr re ea at ti iv va as s: : M Mi id de e e el l c co on no oc ci im mi ie en nt to o d de el l p pe er rs so on na al l
d de e l lo os s b be en ne ef fi ic ci io os s a a l lo os s q qu ue e p pu ue ed de e a ac cc ce ed de er r a a t tr ra av v s s d de el l S Se er rv vi ic ci io o d de e B Bi ie en ne es st ta ar r d de e l la a
I In ns st ti it tu uc ci i n n, , l la a v va al lo or ra ac ci i n n q qu ue e o ot to or rg ga a a a s st to os s, , c co om mo o l la a e ex xi is st te en nc ci ia a d de e a ac ct ti iv vi id da ad de es s s so oc ci io o- -
r re ec cr re ea at ti iv va as s a a l la as s c cu ua al le es s p pu ue ed de e a ac cc ce ed de er r. . s st ta a e es s o ot tr ra a f fo or rt ta al le ez za a r re el la at ti iv va a c co on n u un n 6 66 6. .1 1 % %
d de e s sa at ti is sf fa ac cc ci i n n. .

59


E Ej je er rc ci ic ci io o d de e l la a j je ef fa at tu ur ra a: : M Mi id de e e el l c co on no oc ci im mi ie en nt to o d de e l la a j je ef fa at tu ur ra a a ac ce er rc ca a d de e l lo os s
m m r ri it to os s y y c co om mp pe et te en nc ci ia as s d de el l p pe er rs so on na al l d de e s su u d de ep pe en nd de en nc ci ia a. . M Mi id de e l la a p pe er rc ce ep pc ci i n n d de e l la a
c ca al li id da ad d d de e l la a R RR R. .H HH H. . y y l la ab bo or ra al le es s c co on n l la a j je ef fa at tu ur ra a d de e l la a c cu ua al l d de ep pe en nd de e y y l la a d de e o ot tr ra as s. . E El l
n ni iv ve el l d de e c cr re ed di ib bi il li id da ad d y y v va al li id da ac ci i n n q qu ue e l le e o ot to or rg ga a l la a j je ef fa at tu ur ra a, , e en n r re el la ac ci i n n a al l
c co on no oc ci im mi ie en nt to o, , i id do on ne ei id da ad d y y c ca ap pa ac ci id da ad de es s d de e d di ir re ec cc ci i n n. . M Mi id de e l la a p pe er rc ce ep pc ci i n n d de el l e es st ti il lo o d de e
j je ef fa at tu ur ra a d de el l S Se er rv vi ic ci io o. . s st ta a e es s u un na a f fo or rt ta al le ez za a r re el la at ti iv va a, , c co on n u un n 6 64 4. .3 3 % % d de e s sa at ti is sf fa ac cc ci i n n, , a a
p pe es sa ar r q qu ue e e el l e es st ti il lo o d de e j je ef fa at tu ur ra a e es s d de e u un n 2 26 6. .1 1 % % d de e t ti ip po o a au ut to or ri it ta ar ri io o. .

F Fa ac ct to or re es s f f s si ic co o a am mb bi ie en nt ta al le es s y y d de e s se eg gu ur ri id da ad d: : M Mi id de e l la a a ap pr re ec ci ia ac ci i n n g ge en ne er ra al l s so ob br re e
l la as s c co on nd di ic ci io on ne es s f f s si ic co o- -a am mb bi ie en nt ta al le es s d de e t tr ra ab ba aj jo o y y e el l c co on no oc ci im mi ie en nt to o c co om mo o a ap pl li ic ca ac ci i n n d de e
l la as s c co on nd du uc ct ta as s d de e p pr re ev ve en nc ci i n n d de e r ri ie es sg go os s. . s st ta a e es s u un na a d de eb bi il li id da ad d c cr r t ti ic ca a, , q qu ue e d de eb be e s se er r
m me ej jo or ra ad da a, , c co on n u un n 5 51 1. .8 8 % % d de e i in ns sa at ti is sf fa ac cc ci i n n. .

O Or rg ga an ni iz za ac ci i n n d de el l t tr ra ab ba aj jo o: : M Mi id de e e el l c co on no oc ci im mi ie en nt to o y y l la as s r re es sp po on ns sa ab bi il li id da ad de es s d de e l la as s
f fu un nc ci io on ne es s p pr ro op pi ia as s d de el l c ca ar rg go o q qu ue e s se e d de es se em mp pe e a a. . M Mi id de e e el l n ni iv ve el l d de e o or rg ga an ni iz za ac ci i n n d de el l
t tr ra ab ba aj jo o e en n r re el la ac ci i n n a a l la a p pe er rc ce ep pc ci i n n d de e l la a d di is st tr ri ib bu uc ci i n n, , r ri it tm mo o y y n ni iv ve el le es s d de e e ex xi ig ge en nc ci ia a
l la ab bo or ra al l. . M Mi id de e e el l a ac cc ce es so o a a h he er rr ra am mi ie en nt ta as s y y t te ec cn no ol lo og g a a n ne ec ce es sa ar ri ia as s p pa ar ra a l la a r re ea al li iz za ac ci i n n d de el l
t tr ra ab ba aj jo o. . P Pa ar ra a e es st te e p pu un nt to o s se e a ap pr re ec ci ia a u un na a f fo or rt ta al le ez za a, , c co on n u un n 7 74 4. .9 9% % d de e s sa at ti is sf fa ac cc ci i n n. .

S Se en nt ti im mi ie en nt to o d de e p pe er rt te en ne en nc ci ia a e e i id de en nt ti id da ad d c co on n e el l S Se er rv vi ic ci io o: : M Mi id de e e el l c co on no oc ci im mi ie en nt to o
y y g gr ra ad do o d de e a as si im mi il la ac ci i n n d de e l la a d de ef fi in ni ic ci i n n o or rg ga an ni iz za ac ci io on na al l, , a as s c co om mo o e el l g gr ra ad do o d de e
i in nt te er rn na al li iz za ac ci i n n, , t ta an nt to o d de el l s se en nt ti id do o c co om mo o d de e l lo os s o ob bj je et ti iv vo os s d de el l S Se er rv vi ic ci io o. . S Se e r re ef fi ie er re e a al l
g gr ra ad do o d de e c co om mp pr ro om mi is so o y y a af fi il li ia ac ci i n n c co on n l la a I In ns st ti it tu uc ci i n n. . M Mi id de e t ta am mb bi i n n e el l g gr ra ad do o d de e
a au ut to oe es st ti im ma a l la ab bo or ra al l r re ef fe er ri id do o a a l la a i id de en nt ti if fi ic ca ac ci i n n c co on n l la a M Mi is si i n n y y V Vi is si i n n, , l la a p pe er rc ce ep pc ci i n n
d de e l la a v va al lo or ra ac ci i n n d de e l lo os s u us su ua ar ri io os s y y e el l p po os si ic ci io on na am mi ie en nt to o d de el l S Se er rv vi ic ci io o e en n l la a c co om mu un ni id da ad d. .
E Es st ta a e es s o ot tr ra a f fo or rt ta al le ez za a c co on n u un n 8 81 1. .1 1 % %, , q qu ue e c co or rr re es sp po on nd de e a al l t te er rc ce er r l lu ug ga ar r. .

P Pr ro ob bi id da ad d: : M Mi id de e e el l r re es sp pe et to o y y c co om mp pr ro om mi is so o q qu ue e s se e l le e o ot to or rg ga a a a l la a p pr ro om mo oc ci i n n d de e l la as s
c co on nd du uc ct ta as s d de e h ho on nr ra ad de ez z y y h ho on ne es st ti id da ad d. . E Es s o ot tr ra a f fo or rt ta al le ez za a, , q qu ue e c co or rr re es sp po on nd de e a al l q qu ui in nt to o
l lu ug ga ar r, , c co on n u un n 7 73 3. .1 1 % % d de e s sa at ti is sf fa ac cc ci i n n. .
60


Los Factores que ms aportan a la positividad del clima y los que hoy constituyen las
Fortalezas del Servicio, son aqullos relacionados con la Motivacin Laboral que el
personal dice sentir por desempearse en el Servicio; la Informacin que se
comparte al interior; el Sentido de Pertenencia a la Institucin; la Organizacin del
trabajo; y la Probidad.

Los Factores que aparecen como Debilidades de mayor a menor son: las
Remuneraciones; los elementos Fsico-Ambientales y de Seguridad, siguindole en
menor medida de insatisfaccin, las Comunicaciones.
Respecto a las acciones realizadas por la Institucin que el personal identifica como
las que ms han aportado al Clima, ocupa el 1 lugar los Cursos de Capacitacin, el
2 lugar las Mejoras en el lugar de trabajo, el 3 lugar las Mejoras en la
Remuneraciones, siguindoles la Informacin hacia los funcionarios y el Aumento
de la Participacin.

En relacin a los aspectos que ms identifican del lugar de trabajo de cada
funcionario, aparecen en los primeros lugares el Respeto, la Confianza y el
Compromiso y la Motivacin.

Los aspectos que, a juicio de los funcionarios se deben mejorar son, en orden de
importancia, las Remuneraciones ( aunque reconocen su mejora en 3 lugar de 11) ,
la Motivacin Laboral, (que paradjicamente se ubica en el ms alto grado de
Satisfaccin ) las Condiciones en el lugar de trabajo (aunque se reconoce su mejora
en 2 lugar de 13) y el Trabajo en Equipo.

Los funcionarios identifican el Estilo Democrtico en un 29,3% y el Estilo
Autoritario como prctica del ejercicio de jefatura en un 26,1%, siguindole la
Ausencia de Estilo, con un 23,2%.

61


3.4. Algunas entrevistas sobre el clima organizacional.

El Tesorero General de la Repblica Don Gianni Lambertini Maldonado cree que
debe existir una identificacin del personal con la cultura organizacional de la
institucin, el opina en relacin al actual clima organizacional: Para que una
institucin funcione, se debe tomar en cuenta un aspecto importante, y este es tratar
de alinear aquellos valores que tienen los funcionarios, con los valores base de
nuestra institucin, con el objeto de articular los intereses individuales con los
organizacionales. Adems, l cree que an estamos con el efecto negativo del
rgimen militar, por otra parte, los funcionarios, no slo de la Tesorera, sino que a
nivel de la Administracin Pblica en general, tienen una personalidad temerosa, de
individualismo, de autismo, miedo a dar la opinin ante las autoridades que estn por
sobre ellos. Sin embargo, esto se explica por los aos de autoritarismo que existieron
en nuestro pas, donde el estancamiento de las remuneraciones y el descrdito de la
funcin pblica, influyeron de sobremanera en el actuar de las personas

El actual J efe del Departamento de Estudios y Desarrollo, Sra. Pamela Cuzman
consultada sobre los cambios tecnolgicos, y como afectan al clima organizacional,
seala que las relaciones interpersonales dentro de la institucin muchas veces
impiden la apuesta de un cambio tecnolgico, ya que ha costado de sobremanera
hacer que los funcionarios trabajen en equipo; se han hecho esfuerzos por que las
personas entiendan que muchas veces ste modo de trabajo facilita y acelera los
procesos decisionales, y que llevan al logro de los objetivos organizacionales... En
general, encuentro que los funcionarios antiguos son muy reacios a aceptar los
cambios, tal vez esto se explique porque sienten una especie de ataque o invasin por
parte de los nuevos profesionales que ingresan con los ideales inculcados en las
Universidades, con tendencias claras de cambios y trabajo en grupo.

62


Por otra parte, creo que hay un tema que est fallando dentro del clima de la
organizacin, y ste es el relativo a las comunicaciones, ya que si bien los canales
comunicacionales de tipo formal estn establecidos, la informacin no estipulada en
los procedimientos reglados, no llega con la calidad que corresponde, no pasa tal vez
por las lneas que debiera, es decir, no hay mucha fluidez en trminos
comunicacionales. Creo que este punto se puede tomar como una debilidad dentro
del Servicio, que perjudica a la aplicacin del cambio.

Consultada a la J efa del Departamento de Personal, Sra Andrea Toh Veloso, sobre
la encuesta de clima laboral, hecha en el 2002, contesto es importante destacar que
esta medicin nos revela que, dentro de nuestras 5 ms altas Fortalezas, se encuentra
la MOTIVACIN LABORAL en primer lugar con el 91,70% de satisfaccin, en
tercer lugar el SENTIDO DE PERTENECIA E IDENTIDAD CON EL SERVICIO
con un 81.10% de satisfaccin y la PROBIDAD en el quinto lugar, con un 73.10%
de satisfaccin. Estas Fortalezas pertenecen al mbito valrico y su alto grado de
internalizacin en la organizacin, posee un significado de poderosa fuerza que
posibilita el mejoramiento de cualquier otro mbito, constituyndose en una de
nuestras riquezas organizacionales, de las cuales podemos sentirnos orgullosos. Por
otra parte, con el producto de este trabajo, el Departamento de Personal elaborar un
Plan de Desarrollo Organizacional del Servicio, congruente con el Plan Estratgico y
las Polticas del Servicio y de Recursos Humanos.

Segn Alicia Sepulveda Toro, psicloga, del Departamento de Personal, encargada
de dirigir la encuesta de clima laboral, en noviembre del 2002, la encuesta tuvo
aspectos positivos y negativos. Con relacin a las remuneraciones, el personal las
consideras insuficientes, pero reconoce que se han mejorado, adems en comparacin
con otros servicios no son bajas. Adems, se nos dio a entender que siempre los
funcionarios estaran disconformes con los sueldos, ya que existe un gran
consumismo, muchas deudas, etc.

63


En relacin a las percepciones, por ejemplo de las remuneraciones se objetaba, que
cual es la finalidad de medirlas si una vez mejoradas las expectativas cambian, ella
nos explica que existen muchas variables y que es valido que esto suceda.

Ella considera que las percepciones son fundamentales, (punto de vista subjetivo), ya
que todo gira a lo que percibimos del mundo. Adems, nos explica la valides de estas
encuestas en cuanto representan lo que piensan, sienten las personas, lo que implica
mayor o menor motivacin por su trabajo.

Nos explic que el mtodo cientfico no es aplicable a estas encuestas, ya que
estamos hablando de hechos sociolgicos.

3.5. Anlisis de las dimensiones del C.O. segn Liwin y Stringer.

A continuacin se darn las reglas que creemos son fundamentales, segn Liwin y
Stringer, para un buen clima laboral y por lo tanto, que influyen en la eficiencia
organizacional, las cuales sern analizadas en el contexto del Servicio de Tesoreras.

El "clima laboral" es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el
trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad. Est
relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las
personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interaccin con la
empresa, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.

Es la alta direccin, con su cultura y con sus sistemas de gestin, la que proporciona
-o no- el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las polticas
de personal y de recursos humanos, la mejora de ese ambiente con el uso de tcnicas
precisas.

64


Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal
clima" destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo
rendimiento. Para medir el "clima laboral" lo normal es utilizar "escalas de
evaluacin".

A continuacin presentamos algunos aspectos, segn Goncalves
25
, que se pretenden
evaluar son los siguientes:

3.5.1. Independencia.
La independencia mide el grado de autonoma de las personas en la ejecucin de sus
tareas habituales. Creemos que para ciertas funciones del Servicio de Tesoreras, se
debiera dar cierta independencia y as mejorar el clima organizacional, como por
ejemplo a profesionales y especialistas.

3.5.2. Condiciones fsicas.
Las condiciones fsicas contemplan las caractersticas medioambientales en las que
se desarrolla el trabajo: la iluminacin, el sonido, la distribucin de los espacios, la
ubicacin (situacin) de las personas, los utensilios, etctera. Como se puede apreciar
en la encuesta 2002, un aspecto negativo, es que existe un grado de insatisfaccin
(51.8%), por ejemplo, no existen adecuadas oficinas, con ventilacin y baos dignos;
sillas en mal estado, entre otras.

3.5.3. Liderazgo.
Mide la capacidad de los lderes para relacionarse con sus colaboradores. Si bien en
este punto existe un porcentaje (29,3%) de estilo jefatura democrtico, no es menor
considerar que un poco ms de una cuarta parte (26,1%), considera en estilo de
liderazgo autoritario, lo que es otro punto negativo. Un liderazgo que es flexible ante
las mltiples situaciones laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la medida

25
65


de cada colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la
misin de la empresa y que permite y fomenta el xito.

3.5.4. Relaciones.
Esta escala evala tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos en el mbito
de las relaciones. Con los resultados obtenidos se disean "sociogramas" que
reflejan: la cantidad de relaciones que se establecen; el nmero de amistades; quines
no se relacionan nunca aunque trabajen codo con codo; la cohesin entre los
diferentes subgrupos, etctera. El grado de madurez, el respeto, la manera de
comunicarse unos con otros, la colaboracin o la falta de compaerismo, la
confianza, todo ello son aspectos de suma importancia. La calidad en las relaciones
humanas dentro de una empresa es percibida por los clientes. En la Tesorera slo el
55% obtuvo satisfaccin, considerndose una fortaleza relativa. Con relacin a la
informacin, esta ha tenido una gran satisfaccin con un 81,7%.

3.5.5. Implicacin.
Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. Se da el escapismo, el
absentismo o la dejadez?. Este es un punto positivo, ya que segn esta encuesta
existe el 91,7% de satisfaccin, a pesar que el estilo de liderazgo no es el ptimo.

3.5.6. Organizacin.
La organizacin hace referencia a si existen o no mtodos operativos y establecidos
de organizacin del trabajo. Si existen, pero podran ser ms eficientes si se mejoran,
los aspectos negativos del clima laboral.

3.5.7. Reconocimiento.
Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de reconocimiento del trabajo
bien hecho. En este punto, el grado de reconocimiento (incentivos, segn clima
organizacional del la ANEF) es marginal en relacin a la mayor eficiencia del sector
y desde un punto de vista de las remuneraciones, las son deficientes. Adems segn
66


la encuesta 2002, esta produce un 59,1% de insatisfaccin. En este punto, no bastan
las buenas calificacin o las anotaciones positivas, ya que estn no suponen un
mayor ingreso o ascenso. Otro punto es que el mtodo de las calificaciones sufre de
falencias, como por ejemplo, proceso discriminatorio (encuesta ANEF), lo que al
final crea un mal clima laboral.

3.5.8. Remuneraciones.

Dicen dos conocidos consultores franceses: <<Si lo que pagas son cacahuetes, lo que
tienes son monos>>. El sistema de remuneracin es fundamental. Los salarios
medios y bajos con carcter fijo no contribuyen al buen clima laboral, porque no
permiten una valoracin de las mejoras ni de los resultados. Hay una peligrosa
tendencia al respecto: la asignacin de un salario inmvil, inmoviliza a quien lo
percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero
tampoco impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas han creado polticas
salariales sobre la base de parmetros de eficacia y de resultados que son medibles.
Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo.

En este punto es negativo, que las remuneraciones son deficientes, como se dijo antes
existe un 59,1% de insatisfaccin, que es una debilidad crtica que debe ser superado
lo antes posible. Segn las ANEF, el 59,3% dice que el sueldo no alcanza para vivir
dignamente. En el caso de Tesoreras, la nica forma de subir el sueldo
sustancialmente es mediante la asignacin profesional, lo que va en desmedro de las
personas que no tienen los recursos para estudiar, incluso teniendo las mismas
responsabilidades.

67


3.5.8.1 Las remuneraciones y las expectativas.

Nosotros hemos podido constatar que existe una controversia respecto a las
remuneraciones, ya en 1999, en el texto Recursos Humanos en el Sector Pblico,
Mario Marcel, deca
26
:
a) Existe un mejoramiento de las remuneraciones, no slo en relacin al pasado,
sino tambin con respecto al sector privado. si se analiza el costo unitario de
la mano de obra en el sector pblico, se ver que el crecimiento de las
remuneraciones reales, en promedio, ha sido de un 76% para el personal civil de
la Administracin Pblica, tanto del Gobierno Central como Municipalidades en
su conjunto. Este ha sido mayor en sectores como la Salud, Poder J udicial,
Educacin, Educacin y Salud Municipal, en los cuales las remuneraciones han
crecido en mas de 100 por ciento.

b) Los ingresos pblicos aumentan, y por lo tanto se han aumentado los gastos en
personal, .. se puede apreciar que la participacin de los gastos en personal, en
relacin al gasto pblico total, ha experimentado un crecimiento en la dcada del
1990, razn por lo que tambin ha incrementado su participacin dentro del PIB
(Producto Interno Bruto). Es decir, el sector pblico a la proporcin de los
recursos que destina a financiar las remuneraciones de los funcionarios.

c) Con relacin a las desigualdades del sector pblico dice que los mejoramientos
de remuneraciones, han tenido un carcter redistributivo si se analiza la
estructura de estos mejoramientos, se puede ver que entre 1991 y 1996, al
separarse los funcionarios por estamentos, los auxiliares han obtenido los
mayores mejoramientos, y que dentro de cada uno de los estamentos, los
trabajadores del 40 % ms pobre, es decir, los de menores ingresos, son los que
han percibido los mayores reajustes. Entre 1990 y hoy, el ingreso mnimo

26
Dipres. Marcel, Mario. Recursos Humanos en el Sector Pblico. Experiencias, Anlisis y
Propuestas. Pgina 93.

68


experiment un crecimiento de 150%. El estamento que ha empeorado su
situacin respecto al mercado, ha sido el de los directivos y profesionales.

La explicacin que da Mario Marcel, respecto a porque los funcionarios consideran
poco o indignos sus sueldos, se debera mayores gastos, a medida que se han ido
desarrollando muchos programas, que han ido aumentando la selectividad, y
exigindose mayor cofinanciamiento de parte de la poblacin para muchos servicios
sociales, los sectores medios (entre ellos los funcionarios pblicos), han debido
afrontar gastos mayores; por ejemplo, la educacin de los hijos. Los funcionarios
pblicos chilenos tienen en promedio, mas de 40 aos, por lo tanto, sus hijos estn
en edad de asistir a la educacin media y superior, lo que implica destinar una
importante fraccin de su renta para la educacin. Este tipo de gastos los lleva a
endeudarse, lo que se puede apreciar en la encuesta: alrededor de un 90 % declara
tener deudas, y un 45 % de ellos dice que la carga representada por stas es muy
pesada
27
.

Respecto a este tema Carolina Toha, nos presenta una respuesta al por que el sector
pblico considera insuficiente su sueldo, ya no en los gastos sino en las expectativas,
.. podemos analizar por qu la gente no reconoce el notable aumento experimentado
por las remuneraciones en los ltimos aos (un 60 %). En primer lugar, debemos
tomar en cuenta que el punto de partida fue un monto muy deteriorado y que,
adems, hay un crecimiento de las expectativas. Por otra parte, los datos muestran
que los niveles de remuneraciones, en prcticamente todos los segmentos salvo los
profesionales, no son significativamente distintos a los del mercado; sin embargo, la
insatisfaccin permanece. Probablemente esto se deba a problemas relacionados con
las expectativas de consumo permanente y de enorme endeudamiento que nos
impone nuestra sociedad
28
.

27
Dipres. Marcel, Mario. Recursos Humanos en el Sector Pblico. Experiencias, Anlisis y

28
Dipres. Toha, Carolina. Recursos Humanos en el Sector Pblico. Experiencias, Anlisis y
69


3.5.9. Igualdad.
La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son tratados
con criterios justos. Para este punto usaremos el parmetro de los asesores que,
segn la encuesta de la ANEF, son un grupo privilegiado, lo que se cumple en este
Servicio.

3.6.0. Otros factores.
Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formacin, las expectativas de
promocin, la seguridad en el empleo, los horarios, los servicios mdicos, etctera.

Otro punto (segn ANEF), es que los ascensos y la capitacin, este ltimo no son
objetivos y no permiten la profesionalizaron. Sin embargo, segn la encuesta al
Servicio de Tesoreras existe un 66,1% de satisfaccin con relacin a las perspectivas
de desarrollo y progreso.

Por lo tanto, el gran escollo son las remuneraciones, que afectan negativamente al
clima organizacional y por lo tanto a su misin. El clima laboral diferencia a las
empresas de xito de las empresas mediocres. Quermoslo o no, el ser humano es el
centro del trabajo, es lo ms importante, y mientras este hecho no se asuma, de nada
vale hablar de sofisticadas herramientas de gestin. Ms vale conseguir que el viento
sople a favor.

70


3.7. Propuestas para mejorar el clima laborar.

Dar a conocer los resultados de clima y comprometer a las Jefaturas del Servicio en
una fuerza de tarea que elabore plan de mejoramiento y desarrollo, que involucre
acciones conjuntas y mtodos participativos.

Respecto a Remuneraciones y Condiciones Fsicas: Efectuar acciones
comunicacionales para reafirmar los avances logrados en torno a los dos Factores
ms crticos identificados en el resultado general. Y tratar de mejorar los sueldos
mediante un aumento de los recursos.

Respecto a las Jefaturas: Disear y aplicar herramientas de gestin del desempeo
que permitan optimizar la labor de las jefaturas del Servicio. Implementar
instrumentos y estrategias que permitan el cambio en la forma de dirigir equipos de
trabajo.

Respecto a la motivacin laboral y aprovechando las fortalezas: Generar un plan de
desarrollo para el potenciamiento de la profesionalizacin de los miembros de la
Tesorera, a partir de la valoracin de las actividades de Capacitacin.

Respecto al Liderazgo: Fortalecer prcticas de supervisin para focalizar el rol en la
administracin del desempeo y los resultados, incorporando la retroalimentacin
peridica como herramienta metodolgica. Desarrollo de Directivos y
Administrativos, alineados con el Plan estratgico, la Misin y Visin Institucional.

Respecto al trabajo en equipo: Fortalecer prcticas de trabajo en equipo.

Para asegurar continuidad en las estrategias: Reevaluar el clima en un lapso de dos
aos, identificando avances y dificultades.

71


Difundir polticas que permitan al personal involucrarse y participar en el proceso
cultural del servicio de Tesoreras. Las polticas debern proyectarse por toda la
organizacin a fin de captar al personal para trabajar sobre la importancia de la
cultura organizacional y los climas de trabajos favorables como factores claves de
xito.

Establecer un seguimiento de la induccin a los nuevos empleados y a los que ya
tienen tiempo, a fin de fortalecer constantemente la cultura en la organizacin por
parte de sus integrantes. ......

Evaluar los resultados obtenidos por los diagnsticos y dar un nuevo
direccionamiento interno al Servicio de Tesoreras.

72


CAPTULO IV

CONCLUSIONES

4.1 Conclusiones

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroinformacin acerca de
los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
adems, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas
que la componen. La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de
que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los
miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan
los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional entre otros.

Segn los resultados, se pude concluir de los 14 factores evaluados, un 85.7 % son
consideradas fortalezas o fortaleza relativas del clima. Slo los factores fsicos
ambientales y las remuneraciones aparecen como debilidades criticas, con un 14.2%.
Ningn factor aparece como debilidades graves. La motivacin laboral, el sentido de
pertenencia e identidad y la probidad constituyen fortalezas del Servicio que
pertenecen al mbito valrico del rea cognigtiva-afectiva, su alto grado de
internalizacion en la organizacin, posee un significado de poderosa fuerza, que
posibilitan el mejoramiento de cualquiera de los otros mbitos.

Partiendo del anlisis de las teoras y trminos sobre clima organizacional, se
concluye que el trmino es de relevada importancia y prctica de todas las
organizaciones. De el depender la eficacia y productividad de las mismas.

73


La calidad del entorno laboral se ve determinada por la manera en que el personal
desarrolla su actividad en la organizacin.

Para lograr mejoras a largo plazo en la productividad, es indispensable mejorar la
calidad del entorno laboral. A corto plazo, la administracin autocrtica no puede
mantener progresos significativos en los niveles de productividad porque el deterioro
en el entorno laboral lleva no solamente a mayores niveles de ausentismo, tasas de
rotacin y renuncias, sino tambin a la lentitud, el desgano y la indiferencia que
caracterizan a las instituciones esclerosadas. El personal se retira psicolgicamente
de sus labores y predomina la actitud de cumplir exactamente con el mnimo
segundo.

En relacin a la participacin, la mayor parte de las personas considera que disfruta
de un entorno laboral de alto nivel cuando contribuye con el xito de la organizacin
de una manera significativa. El simple hecho de cumplir con su trabajo es con
frecuencia insuficiente, si su labor no les permite influir en las decisiones que las
afectan.

Actuando en consecuencia, tanto los funcionarios de la organizacin como los
profesionales de la administracin del personal se unen en la necesidad de crear en su
organizacin un clima en el que verdaderamente se trate a las personas como
expertos responsables en sus puestos.

Cuando los dirigentes de una organizacin descubren que sus integrantes desean
contribuir al xito comn y se empean en buscar y utilizar mtodos que permitan
esa contribucin, lo ms probable es que se obtengan mejores decisiones, ms altas
tasas de productividad y una calidad muy superior del entorno laboral.

74


Un punto de inters fundamental es determinar si la satisfaccin laboral conduce a un
mejor desempeo o si, por el contrario, es el mejor desempeo lo que conduce a
mejores niveles de satisfaccin. La razn que hace difcil determinar cul de estos
dos factores se origina primero, radica en que la relacin entre el desempeo y la
satisfaccin es de naturaleza similar, la posibilidad de elevar el nivel de satisfaccin
depende de que las compensaciones y los estmulos se ajusten a las expectativas.

Si un mejor desempeo conduce a compensaciones y estmulos ms altos, y si en la
opinin de los empleados la compensacin y los estmulos son justos y racionales,
aumentar el nivel de satisfaccin. Por otra parte, una poltica inadecuada de
estmulos puede conducir a la insatisfaccin. En cualquiera de los dos casos, la
satisfaccin se convierte en retroalimentacin que afecta la imagen propia y la
motivacin de continuar desempendose mejor.

El Servicio de Tesoreras adolece de problemas de clima laboral con el aspecto
crtico que son las remuneraciones, sin embargo existe un gran grado de
compromiso con el servicio o motivacin laboral que se debe usar como fortaleza
para superar las debilidades.

La cultura es un campo magntico que rene todo el ser de la organizacin y a todos
los que en ella trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades
organizacionales, contiene la informacin sobre los valores, principios, rituales,
ceremonias y los mismos lderes de la organizacin. Si las personas se comprometen
y son responsables con sus actividades laborales, se debe a que la cultura se los
permite y por consiguiente los climas organizacionales son favorables.

75


Las condiciones del cambio son determinadas en gran medida por el liderazgo. En el
contexto de la Administracin Pblica se evidencia la resistencia al cambio
precisamente por el estilo de liderazgo imperante en la organizacin, esto no permite
una conciencia plena de la importancia del desarrollo cultural y el equilibrio que
debe existir entre los grupos de referencia para transitar por el camino del xito.
Todos saben y cuestionan pero nadie impulsa una verdadera cruzada hacia el cambio
que les permita trabajar en climas retantes, participativos y pro-activos. Si las
personas se oponen al cambio es porque as lo establece la cultura laboral.

La falta de una proyeccin cultural en ambos sentidos ha ocasionado la desercin
del personal calificado hacia otras fuentes de empleo en la empresa privada; ya que
la forma de trato del personal, la intolerancia de stos, por la cultura organizacional y
los climas de trabajos tensos, han llevado a los profesionales ha buscar mejores
oportunidades de trabajo donde realmente se valore su conocimiento, satisfaga sus
necesidades econmicas, sociales y tenga una verdadera planificacin de carrera.
Esto representa para la organizacin una prdida, puesto que la capacitacin de ese
personal para desempear cargos en la misma es costosa, el profesional se lleva su
conocimiento y lo utiliza como trampoln para acceder a otras organizaciones que
realmente valoran su profesionalismo y conocimiento.

Los climas organizacionales tensos influyen sobre la desercin del personal
calificado del Servicio hacia otras fuentes de trabajo.

La conducta es el espejo de la cultura y el liderazgo; partiendo de esta premisa se
concluye que las caractersticas presentes en el personal han sido inducidas y
fomentadas por la actual cultura y los climas de trabajo.

76


BIBLIOGRAFA
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Rodrguez Mansilla, Daro. Diagnstico Organizacional. Ediciones Universidad
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Pblico: Experiencias, Anlisis y Propuestas, DOLMEN EDICIONES S. A. ( 1999).
(Pagina web: http://www.calidad.org/articles/deco7/2dec97.htm). l es Miembro
Honorario de la Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC) y
Vice Presidente para Latinoamrica de Gestin de la Calidad del Citibank - Banca
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Hunt, J (1993). La Direccin de Personal en la Empresa. Espaa: Mc Graw Hill
Interamericana de Espaa, S.A.

77


ANEXOS

ENTREVISTAS REALIZADAS

Sr. Gianni Lambertini Maldonado . Tesorero General de la Repblica.

Sr. Eugenio Guzmn Fredes. J efe Departamento de Operaciones.

Sr. Pamela Cuzman. J efe Departamento de Estudios y Desarrollo.

Sr. Andrea Toha. J efe Departamento de Personal.

Sr. Alicia Sepulveda Toro. Psicloga del Departamento de Personal. Encargada de la
encuesta de clima laboral.

78


Resultado proposicin factor remuneraciones.

Proposicin N 5 Totalmente En De Totalmente TOTAL
en desacuerdo Desacuerdo Acuerdo de acuerdo
Mi sueldo es adecuado considerando la
realidad de otros Servicio Pblicos y la
situacin
290 367 397 197 1251
del pas.

Mi grado es similar al de otros compaeros
que

tienen los mismos aos de experiencia y
que
380 373 367 128 1248
trabajan en funciones y responsabilidades
similares a las mas

Encuentro justo el sueldo que recibo por mi
Trabajo
347 419 355 128 1249

Mi sueldo est de acuerdo con las
obligaciones

que tengo
305 448 372 137 1262

Valoro los incentivos econmicos del
Servicio
44 61 406 749 1260

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