UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE HONDURAS

MAESTRIA EN DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS

GERENCIA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL


MAE. LIBBYS CUBERO



ANALISIS DE CASOS DE ESTUDIO

GRUPO 1

ELENA CUELLAR
JOSE R. RIVERA
JUAN RAMIREZ
MARCOS CRUZ
CARLOS MONTES




SAN PEDRO SULA 10 OCTUBRE 2008

Presentacin:
A continuacin encontrara un estudio de anlisis de casos
de diferentes Organizaciones, donde se ha implementado
los conceptos aprendidos en la clase Gerencia del Cambio
Organizacional y como estas organizaciones por medio de
sus lderes ponen al descubierto ue el fracaso de algunas
empresas ocurre cuando no se tienen los cuadros a ni!el
estrat"gicos del personal idneo ue identifiue las
tendencias globales y apliuen esos cambios y dise#os
estructurales al me$oramiento de la producti!idad y por
ende al logro de los ob$eti!os de las organizaciones, con
el consiguiente me$oramiento y desarrollo de su recurso
humano%
Caso para anlisis
Cambios y ms cambios en AOL - Time Warner
Cuando American Online y &ime 'arner se unieron para formar el gigante
de medios de entretenimiento y tecnologa de informacin global de ()
millones de dlares, AO*+&ime 'arner, ,ob -ittman ued a cargo de la
administracin del proceso de dise#o y cambio organizacional% . *a tarea de
/itman 0 1allar la me$or manera de combinar las personas y los recursos de
ambas empresas eficaz y efecti!amente para crear ms productos y
ser!icios, como la tele!isin por internet y !ideo a la carta, para los clientes
y, por ende aumentar las ganancias% 2l reto de -ittman era encontrar una
manera de hacer ue todos los gerentes de la empresa no solo se enfocaran
en sus propias tareas y funciones en particular, sino ue tambi"n pensaran
en maneras de utilizar me$or los e3tensos recursos de la empresa en toda
la organizacin% -or e$emplo, -ittman necesitaba ue los gerentes de la
re!ista &ime pensaran en como podran utilizar la presencia en internet de
AO* para aumentar la circulacin e ingresos por publicidad de su re!ista%
&ambi"n necesitaba ue los gerentes de AO* pensaran en la me$or manera
de e3pandir su ser!icio en las redes de cable de &ime 'arner y obtener
clientes de cable ue se registraran para los ser!icios de internet de AO*%+
4e puso a -ittman a cargo de esta tarea !ital por sus "3itos pasados en la
administracin del cambio total en la organizacin de AO* en un tiempo en
el ue compraba muchas peue#as empresas punto%com y e3panda su
rango de oferta de productos% -ittman es reconocido por su diplomacia y su
capacidad de obtener lo ue uiere ue se haga por medio de la
persuasin en vez de rdenes, y por for$ar un euipo entre los gerentes
de diferentes partes de una organizacin, haciendo de la colaboracin, en
vez de la competencia, el !alor principal en la cultura de AO*%+ Al mismo
tiempo el "3ito de -ittman se debi a su preocupacin por lo ms
importante: la administracin de los costos 4u ascenso en la $erarua
de AO* se debi en gran parte a sus grandes habilidades operati!as y a ue
reconoce las maneras de dise!ar y cambiar la estructura para
reducir costos y acelerar la introduccin de nuevos productos al
mercado -ittman consigui esto al descentralizar la autoridad a los
gerentes y al establecer ob$eti!os desafiantes para cada gerente y para
cada parte de la empresa% "n ob#etivo era aumentar los in$resos
anuales del %& por ciento al %' por ciento y obtener un a(orro de
costos de ms de % mil millones de dlares el primer a!o -ara lograr
estos ambiciosos ob$eti!os, -ittman estableci ob$eti!os de ingresos y de
ahorro de costos para sus altos directi!os5 ellos a su !ez establecieron
ob$eti!os para sus subordinados y as sucesi!amente en toda la
organizacin% -ittman tambi"n coordino $untas en las ue participaban miles
de gerentes de diferentes partes de todos los ni!eles de la empresa ue se
reunan semanalmente para analizar, decidir y pre!er cmo podran crear
productos o ser!icios nue!os y !aliosos ue los clientes uisieran% 4e
lle!aron a cabo un sinn6mero de $untas para decidir u" curso de accin o
metas establecer para la nue!a empresa%
7n obstculo inmediato ue enfrento fue ue las empresas anteriormente
separadas tenan estructuras y culturas muy di)erentes *a antigua
&ime 'arner haba sido de naturaleza muy $erruica5 era burocrtica y la
toma de decisiones era lenta% +-or otro lado en AO* los gerentes estaban
acostumbrados a los ambientes rpidamente cambiantes de la industria de
internet y &8%+ 2staban acostumbrados a tomar decisiones en euipo y a
hacerlo rpidamente% -ittman, uien era de AO* decidi ue el modelo de
organizacin de AO* era el ue sera ms e3itoso en la nue!a empresa%+
Creo euipos de gerentes de AO* y &ime 'arner pero hizo responsables a
los de AO* a tomar la iniciati!a, desarrollando una cultura organizacional
ue pusiera rpidamente nue!os productos en el mercado%+ 9 como ocurri,
todos los grandes esfuerzos de -ittman por cambiar la empresa no fueron
suficientes despu"s de la gran implosin de precio de acciones de las
empresas punto%com y la recesin de principios de la d"cada de de :;;;% 2l
!alor de las acciones de AO* ue se desplomaba pro!oco ue la directi!a
de AO*+&ime 'arner se pusiera de lado de los !ie$os e$ecuti!os de &ime
'arner y sur$iera una luc(a de poder en la ue -ittman y la mayora de
los directi!os 4"nior de AO* perdieran sus puestos de lderes5 los antiguos
e$ecuti!os de &ime 'arner reasumieron el control de la empresa%+ 2n el
:;;:, un nue!o e$ecuti!o, <onathan =iller, uedo a cargo de la
reestructuracin de AO* para con!ertirla en un portal de internet ue
pudiera competir directamente con 9ahoo> y =4? por los miles de millones
de ingresos por publicidad ue estn en $uego en la publicidad en lnea%+ 2n
el :;;@, se !io el "3ito de sus esfuerzos cuando AO* se con!irti en el
posible ob$eti!o de absorcin para empresas como =icrosoft y 9ahoo>% 4in
embargo en :;;@ &ime 'arner di$o no uerer prescindir de AO*5 en cambio
uera formar una alianza de marAeting con Google o =icrosoft%+ ?o estaba
claro si habra una separacin entre las dos empresas en :;;@%
P*+,"-TA. PA*A A-AL/./.
B% C72 &8-O4 D2 -/O,*2=A4 O/GA?8EAC8O?A*24 2?F/2?&O ,O,
-8&&=A? A* AD=8?84&/A/ *A ?72GA 2=-/24A /247*&ADO D2 *A
F748O?0
/espuestaHI *as dos empresas tenan diferente estructuras
organizacionales y diferentes culturas, por e$emplo, *a antigua &ime
'arner haba sido de naturaleza muy $erruica5 era burocrtica y la
toma de decisiones era lenta% +-or otro lado en AO* los gerentes
estaban acostumbrados a los ambientes rpidamente cambiantes de
la industria de 8nternet y &8%+ 2staban acostumbrados a tomar
decisiones en euipo y a hacerlo rpidamente%

:% C72 -A4O4 &O=O -A/A /24O*G2/ *O4 -/O,*2=A40
/espuestaHI 7so la persuasin en !ez de las ordenas, la colaboracin
en !ez de la competencia, estableci nue!as estructuras y dise#os a
la organizacin para reducir costos y acelerar la introduccin de
nue!os productos al mercado%+ Descentralizo la autoridad de los
gerentes y estableci ob$eti!os desafiantes para cada gerente y cada
parte de la empresa%
J% D2 C72 =A?2/A4 7?A 42-A/AC8O? 2?&/2 &8=2 'A/?2/ 9 AO*
-OD/8A A7=2?&A/ *A 2F2C&8G8DAD D2 A=,A40% .-or u" -OD/8A
42/ =2<O/ =A?&2?2/*A4 <7?&A4 2? 7?A O/GA?EAC8O?0
/espuestaHI 2ra me$or mantenerlas $untas para apro!echar las
!enta$as competiti!as y fortalezas de cada una y disminuir as las
amenazas y debilidades de ambas%+ A fin de !ol!erlas con mayor
rentabilidad, para sus socios%
CA.O PA*A A-AL/./.
PO.T"*A. +T/CA. +- 0O-1.O- A-2 0O-1.O- 3 2OW CO*-/-,
2n B(K:, los gerentes de <ohnson and <ohnson, el conocido fabricante de
productos farmac"uticos y m"dicos, sufrieron una crisis%
4iete personas en el rea de chicago murieron despu"s de tomar capsulas
de tylenol ue contenan cianuro% *os altos e$ecuti!os de <ohnson L <ohnson
tenan ue decidir u" hacer%
2l F,8 les aconse$o no realizar ninguna accin porue la probabilidad de ue
los suministros de tylenol fuera del rea de chicago estu!ieran
contaminados era muy ba$a% + Adems, sacar el medicamento del mercado
le costara a la empresa millones de dlares% 4in embargo los gerentes de
<ohnson L <ohnson pensaban diferente%
Ordenaron inmediatamente ue los suministros de todas las capsulas de
tylenol se retiraran del mercado, y se en!iaran de regreso a la empresa un
mo!imiento ue a la larga les cost ms de ciento cincuenta millones de
dlares%
2n B((:, los gerentes de DoM Corning, una gran empresa farmac"utica ue
haba sido la pionera en el desarrollo de implantes de mama de silicn,
recibieron inuietantes noticias% 7n n6mero creciente de informes de
doctores de todo los estados unidos indicaban ue muchas mu$eres ue
haban recibido implantes de mama, estaban sufriendo de salud ue iban
desde la fatiga hasta el cncer y artritis debido a la ruptura de los
implantes% *os gerentes de la empresa creyeron ue la e!idencia disponible
no comprobaba ue la filtracin del fluido de los implantes fuera la causa de
estos problemas de salud% 4in embargo, pocos meses despu"s, el presidente
de DoM Corning, anuncio ue la empresa estaba descontinuando su negocio
de implantes de mama y cerrando las fabricas ue la producan%
A primera !ista, parce ue la meta de los gerentes de ambas empresas era
proteger a sus clientes y ue ambas se comportaban de manera muy
responsable% 4in embargo, este no fue el caso% -oco despu"s de retirarse del
negocio de implantes, se hizo p6blico ue un ingeniero de DoM Corning
haba cuestionado la seguridad de los implantes de mama de silicn desde
B()N%
2l ingeniero haba en!iado a los altos directi!os un memorndum ue
resuma los resultados de un estudio de O doctores ue reportaba ue @:
de O;; implantes haban dado como resultado rupturas% Como respuesta a
una orden de los tribunales, finalmente la empresa hizo p6blico este
memorndum $unto con cientos de otras pginas de documentos internos%
*as mu$eres presentaron cientos de demandas contra DoM Corning por
!ender un producto ue saban ue podra ser defectuoso% *os abogados
acusaron a DoM Corning de enga#ar deliberadamente al p6blico y de dar
informacin falsa a las mu$eres cuyos implantes haban causado problemas
m"dicos a fin de proteger los intereses de la empresa%
*a conducta de los gerentes de DoM Corning les pareci e3tra#a a muchas
personas, porue DoM Corning haba promocionado ampliamente su bien
desarrollado sistema "tico, el cual monitoreaba el comportamiento de sus
cientficos y gerentes% Cada una de las di!isiones principales de DoM
Corning reciba supuestamente la !isita de N de sus altos directi!os cada J
a#os, los cuales tenan la responsabilidad de cuestionar a los empleados de
delitos en cualuier ni!el y de ayudar a re!elar lapsos "ticos ue pudieran
ser corregidos % los resultados de esta auditora "tica , se deban reportar a
la $unta directi!a de la empresa% Ob!iamente, este sistema "tico no haba
e!itado ue los gerentes de DoM Corning se comportaran de manera poco
"tica con los clientes en lo ue a su producto de implantes de mamas se
refera%
<ohnson L <ohnson tambi"n contaba con un sistema "tico% 2n un centro
haba un credo ue describa con detalle la posicin "tica de <ohnson L
<ohnson hacia los clientes, empleados y otros grupos%
. -orue el credo de <ohnson L <ohnson pro!oco ue sus gerentes se
comportaran "ticamente mientras ue la auditoria "tica de DoM Corning
fracaso 0% 7na razn parece ser ue los gerentes de <L< haban interiorizado
la posicin "tica de la empresa% -or eso para ellos, el clero representaba
claramente los !alores de la empresa y los seguan rutinariamente cuando
tenan ue tomar una decisin ue pudiera afectar la salud de sus clientes%
2n contraste, en DoM Corning parece ue los gerentes haban actuado de
modo mecnico en su esfuerzo por e3plorar las cuestiones "ticas y no
haban seguido los pasos apropiados para garantizar ue su propio
comportamiento no pudiera reprocharse% *os e3pertos en "tica estn de
acuerdo en ue hablar con grandes grupos de empleados cada J a#os sin
un enfoue ob$eti!o P los $efes de los cientficos se encontraban en las salas
escuchando las preocupaciones y ob$eciones de sus subordinados Q era una
manera deficiente de descubrir lazos "ticos%
-/2G7?&A4 -A/A A?A*8484
B% . -orue los gerentes de las dos organizaciones tienen diferentes
posturas "ticas hacia sus clientes0
/espuestaRI ?uestra "poca est !iendo renacer, con fuerza y de forma
masi!a, la temtica de los !alores% +-odramos celebrar, si no fuera porue
el principal "nfasis de esta ola de temas "ticos ue abarcan desde la ayuda
humanitaria en desastres naturales hasta la solidaridad econmica con los
grupos de discapacitados, pasando por importantes cruzadas contra las
drogas y campa#as de cuidado al medio ambiente, entre otrasS no tiene su
origen en la compasin humana, sino la comodidad del consumidor%+ *a
primera, la compasin, es utilizada para alcanzar los fines de la segunda, la
comodidad% ?o es casualidad ue toda esta oferta de acciones "ticas est"
siendo encauzada, difundidas y amplificadas a tra!"s de la tele!isin% *a
"tica mediatizada, poco a poco, sustituye a la "tica del compromiso%
2nfticamente podemos asegurar ue la diferencia entre los dos grupos de
gerentes de <ohnson L <ohnson y DoM Corning radica en ue al igual ue la
misin y la !isin de la organizacin las posturas "ticas tienen ue ser
consensuadas con todo el personal en todos los ni!eles, y se deben buscar
estrategias ue conduzcan a hacer propias el cdigo de "tica, adems los
gerentes estn obligados a influenciar positi!amente el uerer como el
hacer en el cumplimiento de los deberes "ticos%+ *os gerentes de <ohnson
L <ohnson !i!an en carne propia los !alores "ticos de la organizacin y los
gerentes de DoM Corning por el contrario solo e3ista como un reuisito
colgado en algunas paredes pero ue nadie la haca propia, es decir, no
haba ning6n compromiso con esta estrategia tan importante para la
organizacin%
:%+ ./esuma una serie de pasos ue los directores y gerentes de DoM
Corning debieron seguir para pre!enir este problema%
*a empresa DoM Corning pudo haber e!itado ser sancionada y
tildada de actuar maliciosamente contra sus clientes siR
1ubiera entronizado su cdigo de "tica entre sus colaboradores en
todos los ni!eles
4i le hubieran importado ms las personas ue los beneficios de la
organizacin%
4i hubiera sostenido auditorias ms frecuentes
-remiando o moti!ando a los ue actuaran "ticamente
?o ignorando los memorndum ue anunciado las fallas del sistema
de implante de mama ue en!iaban sus ingenieros oportunamente,
?o actuar maliciosamente,
Aduirir compromiso serio con las personas como sus cliente,
Casos de Anlisis
Control Centralizado de Procter 4 ,amble
2n B((@, los altos directi!os de -rocter L Gamble e3aminaron larga y
duramente las operaciones globales de la gigantesca empresa y decidieron
ue podran apro!echar mucho me$or los recursos organizacionales si
cambiaban si cambiaban el ni!el en ue se tomaban las decisiones en la
organizacin% 1asta B((@, los gerentes de cada di!isin de -rocter L
Gamble en cada pas del mundo en el ue operaban, eran ms o menos
libres de tomar sus propias decisiones y la toma decisiones estaba
descentralizada% -or lo tanto, los gerentes a cargo de la di!isin britnica,
de $abones y detergentes operaban de manera independiente de los
gerentes de las di!isiones Francesa y Alemana% Adems, incluso dentro de
Gran ,reta#a, la di!isin de $abones y detergentes operaba
independientemente de otras di!isiones de -rocter L Gamble con sus
di!isiones de productos de cuidados de la salud y belleza% *os altos
directi!os creyeron ue esta toma de decisiones global altamente
descentralizada dara como resultado la perdida de las posibles ganancias
ue se podran obtener de la cooperacin de los gerentes del mismo tipo de
di!isin en diferentes pases PDi!isiones de $abones y detergentes en
2uropaQ y de los diferentes tipos de di!isiones ue operaban en el mismo
pas o regiones del mundo%
-or lo tanto, el euipo de altos directi!os de -rocter L Gamble fue pionero
en un nue!o tipo de estructura organizacional%
-rimero, di!idieron las operaciones globales de -LG en cuatro reas
principalesR Am"rica del ?orte, 2uropa, =edio Oriente y Tfrica, y Asia, y en
cada rea crearon el nue!o papel del !icepresidente e$ecuti!o global, el cual
sera el responsable de super!isar las operaciones de los diferentes tipos de
di!isiones dentro de esa regin del mundo% 2ste enfoue fue algo ue
-rocter L Gamble no haba intentado nunca% 2s responsabilidad del
!icepresidente global hacer ue los diferentes tipos de di!isiones dentro de
cada rea compartan informacin y conocimiento para ue la autoridad se
centralice a ni!el de rea del mundo% Cada uno de estos nue!os altos
e$ecuti!os entonces reporta directamente al presidente de -rocter L
Gamble, centralizando mas la autoridad%
2n otro cambio para centralizar mas la autoridad, los gerentes de -LG
agruparon di!isiones ue operaban en la misma rea y las pusieron ba$o el
control de un gerente% -or e$emplo, el gerente de la di!isin de $abones y
detergentes del /eino 7nido tomo el control de las operaciones de $abones y
detergentes del /eino 7nido, 8rlanda, 2spa#a y -ortugal y se con!irti en el
responsable de ue cooperaran para ue la empresa pudiera reducir costos
e inno!ar ms rpidamente en 2uropa%
-rocter L Gamble est encantado con su nue!o euilibrio entre autoridad
centralizada y descentralizada, porue sus altos directi!os sienten ue
hacen un me$or uso de los recursos organizacionales para cumplir con las
necesidades de los clientes% Creen ue esta lista para con!ertirse en la
empresa de productos de consumo dominante del mundo, no solamente en
2stados 7nidos, y en B((N la empresa logra dos recordR uno en ganancias
de operacin y otro en !entas globales%
-/2G7?&A4 -A/A A?A*8484%
B%.-or ue -rocter L Gamble cambio al control centralizado0
/%+-orue consideraron ue podran apro!echar mucho me$or los recursos
organizacionales, si cambiaban la forma o ni!el en ue se tomaban las
decisiones en la organizacin, puesto ue hasta B((@, los gerentes de cada
di!isin de -rocter L Gamble en cada pas del mundo en ue operaban,
eran ms o menos libres de tomar sus propias decisiones y la toma de
decisiones estaba descentralizada% -or lo tanto, los gerentes a cargo de la
di!isin britnica, de $abones y detergentes operaban de manera
independiente de los gerentes de las di!isiones Francesa y Alemana%
Adems, incluso dentro de Gran ,reta#a, la di!isin de $abones y
detergentes operaba independientemente de otras di!isiones de -rocter L
Gamble con sus di!isiones de productos de cuidados de la salud y belleza
:%.Cuando pueden darse cuenta los gerentes de ue han ido demasiado
le$os y han centralizado demasiado el control0
/%+ 2n el a#o :;;@, los directi!os de -rocter L Gamble, e3aminan la forma
descentralizada en ue se !enan tomando las decisiones, y producto de
este anlisis, los altos directi!os creyeron ue esta toma de decisiones
global altamente descentralizada dara como resultado la perdida de las
posibles ganancias ue se podran obtener de la cooperacin de los
gerentes del mismo tipo de di!isin en diferentes pases PDi!isiones de
$abones y detergentes en 2uropaQ y de los diferentes tipos de di!isiones ue
operaban en el mismo pas o regiones del mundo, por lo tanto, el euipo de
altos directi!os de -rocter L Gamble deciden cambiar su estructura
organizacional,
-rimero, di!idieron las operaciones globales de -LG en cuatro reas
principalesR Am"rica del ?orte, 2uropa, =edio Oriente y Tfrica, y Asia, y en
cada rea crearon el nue!o papel del !icepresidente e$ecuti!o global, el cual
seria el responsable de super!isar las operaciones de los diferentes tipos de
di!isiones dentro de esa regin del mundo% 2ste enfoue fue algo ue
-rocter L Gamble no haba intentado nunca% 4iendo responsabilidad del
!icepresidente global hacer ue los diferentes tipos de di!isiones dentro de
cada rea compartan informacin y conocimiento para ue la autoridad se
centralice a ni!el de rea del mundo% Cada uno de estos nue!os altos
e$ecuti!os entonces reporta directamente al presidente de -rocter L
Gamble, centralizando mas la autoridad%
2n otro cambio para centralizar mas la autoridad, los gerentes de -LG
agruparon di!isiones ue operaban en la misma rea y las pusieron ba$o el
control de un gerente% -or e$emplo, el gerente de la di!isin de $abones y
detergentes del /eino 7nido tomo el control de las operaciones de $abones y
detergentes del /eino 7nido, 8rlanda, 2spa#a y -ortugal y se con!irti en el
responsable de ue cooperaran para ue la empresa pudiera reducir costos
e inno!ar mas rpidamente en 2uropa% -or lo ue podemos deducir ue los
gerentes se dan cuanta ue han demasiado le$os en el a#o B((@, y es a
partir del a#o B((N, ue implementan la centralizacin de la toma de
decisiones, obteniendo ese a#o B((N dos recordsR uno en ganancias de
operacin y otro en !entas globales%
Caso de Anlisis
+l to5ue m$ico de .ony
*os ingenieros de productos de 4ony presentan diariamente un promedio de
cuatro ideas para nue!os productos% A pesar del hecho de ue 4ony es una
enorme y di!ersificada organizacin ue emplea a ms de B;;,;;;
personas alrededor del mundo, la empresa contin6a siendo lder en
inno!acin en la industria de electrnicos de consumo% .-or u"0 7na gran
parte de la respuesta yace en la manera en ue la empresa utiliza su
estructura para moti!ar y coordinar a sus empleados% -rimero, una poltica
de autopromocin permite a los ingenieros de 4ony, sin notificar a sus
super!isores, buscar proyectos en cualuier parte de la empresa donde
sientan ue pueden participar% 4i encuentran un proyecto nue!o en el ue
puedan contribuir, su actual $efe les permite unirse al nue!o euipo% 4ony
cuenta con ms de :; grupos de negocios compuestos de cientos de
euipos de desarrollo, y este mo!imiento de personal hace ue las ideas
fluyan por toda la organizacin%
4ony deliberadamente da "nfasis al mo!imiento lateral de personas e ideas
entre grupos de personas e ingeniera% *a =anera 4ony da "nfasis a la
comunicacin entre grupos para fomentar la inno!acin y el cambio% Cuenta
con un departamento de in!estigacin Corporati!a lleno de personas en
funciones de integracin ue coordinan los esfuerzos de los grupos de
negocios y los de desarrollo de producto% 4u responsabilidad es asegurarse
de ue cada euipo conozca lo ue los dems estn haciendo, no solo para
compartir el conocimiento sino para e!itar ue el esfuerzo se dupliue o
traslape, 7na !ez al a#o, el departamento de in!estigacin corporati!a
organiza un e!ento especial interno de tres das, abierto solamente para
los empleados de 4ony, donde cada euipo de desarrollo de productos
puede mostrar su traba$o a sus colegas% Adems, recompensa a sus
ingenieros con ascensos y mayor control de recursos si tienen "3itos%
4in embargo, 4ony es prctico cuando se trata de utilizar de la me$or
manera sus recursos% *a alta direccin procura distanciarse de la toma de
decisiones dentro de un euipo o incluso de un grupo de negocios, de modo
ue la magia de la toma de decisiones descentralizada pueda funcionar%
-ero si inter!iene cuando !e ue hay diferentes grupos ue duplican los
esfuerzos% -or e$emplo, cuando 4ony apost fuerte por las computadoras
reorganizo las relaciones entre los grupos de audio, !ideo y computadoras
de tal forma ue me$oraron la manera en ue coordinaban los nue!os
desarrollos de productos% 4in embargo, una !ez ms, 4ony toma una !isin
lateral de la manera en ue funciona una organizacin, y su cadena de
mando !ertical esta orientada a encontrar maneras de descentralizar la
autoridad y, aun as, apro!echar al m3imo los recursos%
-/2G7?&A4 -A/A A?*8484
B%.Como dise#a 4ony su estructura para incrementar la !elocidad de la
inno!acin de productos0
/%+ 7na gran parte de la respuesta yace en la manera en ue la empresa
utiliza su estructura para moti!ar y coordinar a sus empleados, 4ony toma
una !isin lateral de la manera en ue funciona su organizacin, y su
cadena de mando !ertical est orientada a encontrar maneras de
descentralizar la autoridad y, aun as, apro!echar al m3imo los recursos,
-rimero, pone en prctica una poltica de autopromocin ue permite a
los ingenieros de 4ony, sin notificar a sus super!isores, buscar proyectos en
cualuier parte de la empresa donde sientan ue pueden participar% 4i
encuentran un proyecto nue!o en el ue puedan contribuir, su actual $efe
les permite unirse al nue!o euipo% 4ony cuenta con ms de :; grupos de
negocios compuestos de cientos de euipos de desarrollo, y este
mo!imiento de personal hace ue las ideas fluyan por toda la organizacin%
4ony deliberadamente da "nfasis al mo!imiento lateral de personas e ideas
entre grupos de personas e ingeniera% *a =anera 4ony da "nfasis a la
comunicacin entre grupos para fomentar la inno!acin y el cambio% Cuenta
con un departamento de in!estigacin Corporati!a lleno de personas en
funciones de integracin ue coordinan los esfuerzos de los grupos de
negocios y los de desarrollo de producto% 4u responsabilidad es asegurarse
de ue cada euipo conozca lo ue los dems estn haciendo, no solo para
compartir el conocimiento sino para e!itar ue el esfuerzo se dupliue o
traslape, 7na !ez al a#o, el departamento de in!estigacin corporati!a
organiza un e!ento especial interno de tres das, abierto solamente para
los empleados de 4ony, donde cada euipo de desarrollo de productos
puede mostrar su traba$o a sus colegas% Adems, recompensa a sus
ingenieros con ascensos y mayor control de recursos si tienen "3itos%
:%.Como podra 4ony utilizar los nue!os tipos de tecnologa de informacin
para ayudar a ue su $erarua de autoridad funcione me$or0
/%+ Considero ue mediante el uso de los nue!os tipos de &ecnologa de
8nformacin, podra ayudar a 4ony, a ue su $erarua de autoridad funcione
me$or, mediante la implementacin de 2=-O'2/=2?&, es decir otorgar a
los empleados de la organizacin, autoridad para tomar decisiones
importantes y responsabilizarse de sus resultados, as tambi"n poniendo en
prctica los euipos auto administrados y euipos multifuncionales, y desde
luego !igilando de cerca el comportamiento de dichos euipos de traba$o,
as tambi"n apoyar a estos mediante la estandarizacin de un 4oftMare
multifuncional , y de esta forma todos los empleados podrn proporcionar
informacin actualizada de sus acti!idades, facilitando de esta forma el
comportamiento organizacional y se facilitara el monitoreo hacia el ob$eti!o
perseguido, puesto ue mediante el uso de la tecnologa de la informacin
se obtiene o se proporciona informacin actualizada, y los empleados
pueden tener acceso a informacin de otros empleados, as tambi"n los
gerentes pueden dar a conocer sus instrucciones y todos pueden estar
informados acerca del cambio en el dise#o del producto%
Caso de Anlisis
T(e 6ody s(op lle$a a la edad Adulta
-reguntas para anlisis%
B%+Cue errores cometi /oddicA en el transcurso del tiempo0
/%+7no de los errores ms grandes de /oddicA fue renunciar a la e3pansin
en territorio estadounidense puesto ue desde el a#o B()N, a la d"cada de
B((;, ya haban transcurrido ms de BO a#os, y tomando en consideracin
ue ,ody 4hop tu!o un crecimiento rpido con gran aceptacin en Gran
,reta#a y 2uropa, el no e3pandirse rpidamente hacia 2stados 7nidos fue
un error gra!e, mas aun cuando una de las alternati!as de e3pandirse
rpidamente por estados unidos, era la de franuiciar la marca, sin embargo
no lo realizo, lo ue apro!echaron las grandes compa#as cosm"ticas de
estadounidenses, ue mirando las oportunidades ue /oddicA haba abierto
en este segmento de mercado rpido de crecimiento, empezaron a gran
!elocidad a imitar sus lneas de productos, apro!echando ue la mayora de
estadounidenses no conocan la marca &he ,ody 4hop, con lo cual
obtu!ieron una gran participacin de mercado%
:%+.Cu" estrategia pudo haber adoptado /oddicA para crecer con "3ito en
su empresa0%
/%+ 4i /oddicA, no tena la capacidad o logstica de poseer en el menor
tiempo posible sus tiendas de marca en los 2stados 7nidos, debi haber
tomado desde el inicio alianzas estrat"gicas de mercado con empresas de
gran auge y prestigio en 2stados 7nidos, en otras palabras debi franuiciar
desde un inicio, puesto ue de esta forma no les permita a las empresas
competidoras la oportunidad de establecer sus propias marcas, como
sucedi en el presente caso% As tambi"n se le permita ampliar su marca e
internacionalizar la misma en un mercado tan amplio como lo es el mercado
estadounidense, en donde prcticamente se distribuye a todo el continente
americano%
Casos de Anlisis
Animar el aprendiza#e en 6a7ter /nternacional
-reguntas para anlisis
B+,.Cue problemas estaba e3perimentado ,a3ter 8nternacional0
/%+ ,a3er lo ue e3perimentaba es una falta de coordinacin, estaban mal
gerenciados o dirigidos puesto ue los gerentes de Di!isin, tomaban las
decisiones pensando solo en su di!isin, lo ue denota una falta de
coordinacin en euipo, no consideraban o tomaban en cuenta ue el fin u
ob$eti!o de la organizacin es el mismo para todas la di!isiones, y ue el
problema de una de estas influye sobre el resto de la organizacin, lo ue
significa ue la organizacin en si no estaba traba$ando al mismo ritmo, ue
los diferentes gerentes no tenan claro el rol ue cada uno de ellos y su
grupo de traba$o significaba para la organizacin y de la importancia de
coordinar acti!idades entre las diferentes di!isiones, departamentos o
secciones%
:+%.Cmo trato la empresa de resol!er estos problemas0
/%+ 1aciendo un cambio radical, para cambiar la mentalidad de los gerentes,
cambiando totalmente la manera en ue se les premiaba, en lugar de
hacerlo de acuerdo al desempe#o de sus di!isiones, lo realizara en el
futuro, de acuerdo con el aumento en el precio de las acciones de toda la
empresa, mas aun a los altos directi!os se les pedira comprar siete !eces
su salario anual en acciones de la empresa, y a los gerentes de ni!el medio
se les premiara con opciones de acciones, de esta forma la empresa trata
de ue los altos y Directi!os as, como los Gerentes de ni!el medio miren en
la empresa y sientan en ella, ue son parte y due#os de las misma y ue
cada accin deber ser la ms acertada puesto ue son sus propios
intereses los ue se entran en $uego%
J+,.Como podra haber utilizado la tecnologa de informacin y la
administracin del conocimiento0
/%+2s importante mencionar, ue las metas y los ob$eti!os de una
organizacin pueden lograrse cuando las habilidades y capacidades
organizacionales se controlan por medio de una estructura organizacional,
asignando personas idneas con conocimiento y e3periencia, pero sobre
todo, con ganas de traba$ar en euipo, puesto ue el fin de la organizacin
es uno solo, lo ue significa ue todo el personal de la organizacin persigue
el mismo ob$eti!o en com6n, e3presado lo anterior consideramos ue una
forma de utilizar la &ecnologa de la informacin y la administracin del
conocimiento es poner en prctica los euipos auto administrados y
euipos multifuncionales y apoyar a dichos euipos de traba$o mediante la
implementacin de programas o 4OF&'A/2 ue les permita proporcionar la
informacin actualizada de sus acti!idades, de esta forma los empleados de
una di!isin adems de poder !er o tener acceso a la informacin de los
dems compa#ero de Departamento o Di!isin conocimiento, tambi"n
podran acceder a la de otras di!isiones, y de esta forma se estara
facilitando monitorear las acciones diarias, y con esto se estara me$orando
o a!anzando en la persecucin de los ob$eti!os de la organizacin, as
tambi"n los Gerentes podrn dar a conocer sus instrucciones y todo el
personal estara informado de los cambios ue se estn dando en el dise#o
de los productos es decir de los planes u ob$eti!os de la empresa%
Caso de anlisis
.ur$e una nueva Caterpillar
B%+ .Cules fueron los problemas con la antigua estructura organizacional de
Caterpillar0
Caterpillar una de las ms grandes empresas americanas de
fabricacin de euipo pesado se !io frente a frente con su
competencia a ni!el mundial como lo son las grandes empresas
$aponesas Uomatsu, Uubota e 1itachi%
2stas empresas $aponesas implementaban las 6ltimas t"cnicas en
robtica a3ial como tecnologa fle3ible e in!entarios de fabricacin
$usto a tiempo permiti"ndoles tener una gran !enta$a competiti!a
sobre Caterpillar debido a su reduccin en costos y reba$as en
precios%
:% .Cmo cambio Fites la estructura organizacional de Caterpillar para
me$orar su eficacia0
Como resultado de la crisis Caterpillar se dispuso a cambiar su
estructura organizacional de una estructura di!isional a una
estructura de producto con el propsito de hacer mayor "nfasis en la
calidad y reduccin costos del producto%
Fites como director general de Caterpillar rpidamente aplico las
practicas organizacionales al estilo $apon"s en donde se le daba al
empleado facultades para la toma de decisiones sobre el producto de
su especialidad
Fites adems introdu$o los euipos nter funcional en el proceso de
desarrollo de los productos de Caterpillar otorgndole a cada euipo
de desarrollo de producto personal de marAeting, dise#o y
manufactura%
De esta forma se redu$o el tiempo de desarrollo de productos a la
mitad%
Adems Fites introdu$o una descentralizacin a ni!el global en la
empresa con el propsito de agilizar la respuesta de Caterpillar a sus
clientes%
De esta forma Caterpillar introdu$o una estructura descentralizada en
contraste con la estructura antigua la cual era muy centralizada%
Caso de Anlisis
1istoria de dos Culturas:
B%+ 1aga una lista de las razones por las cuales las culturas de
4outhMest y Galue *ine son
&an diferentes0
La cultura or$anizacional de .out( West es *a en!idia de todas
las empresas de su rubro los gerentes y personal de esta empresa
estn comprometidos con el "3ito de dicha organizacin%
23isten algunas formas ue e3presan la diferencia entre las culturas
como por e$emploR
B% Cuatro !eces al a#o los gerentes de 4outh 'est la hacen de
maleteros !endedores de boletos y sobrecargos para poder conocer
los problemas ue estos enfrentan%
:% *os empleados departen una !ez al a#o en el estacionamiento al aire
libre con el director general%
J% *os gerentes alientan a los empleados a resol!er sus propios
problemas%
O% *os empleaos intentan maneras nue!as de satisfacer a los clientes
como por e$emplo disfrazarse en das especiales como 1olloMing%
@% *os empleados son due#os del mas del BKV de las acciones de la
compa#a%
N% De esta forma 4outh 'est se mantiene en crecimiento desde la
d"cada de los (;s%
-or otra parte%
*a cultura organizacional de Galu" line no es la en!idia de nadie, al
parecer los empleados la odian%
2n su intento por reducir costos ha creado !alores ue pro!ocan la
animad!ersin de los empleados hacia la organizacin%
4us empleados deben registrar su hora de llegada y salida
*os empleados son sometidos super!isiones de limpieza%
2sta empresa posee un programa de salud muy ba$o y ba$o un
control estricto
Debido al ambiente hostil ue se respira en esta empresa muchos
de sus empleados han decidido renunciar
*as reglas de traba$o menosprecian al traba$ador%
2n !alu" line no e3iste una cultura de cooperacin entre gerentes
y empleados%
LA 8O*9A 2+ LA. CO.A. PO* :+-/*
*a intensa competencia global en la d"cada de B((; ocasion ue muchas
compa#as !ieran con otros o$os la manera en ue fabrican sus productos%
2n <apn, en particular, el precio cada !ez ms alto del yen durante esa
d"cada oblig de manera particular a los grandes fabricantes de
autom!iles y de productos electrnicos a encontrar la manera de reducir
sus costos de produccin% -ara encontrarla, las empresas $aponesas
sometieron a un feroz escrutinio la tecnologa ue utilizaban, y el punto de
su m3ima atencin era el sistema de produccin en masa%
&radicionalmente, las compa#as $aponesas han utilizado el sistema de
banda transportadora iniciado por Ford para producir en masa grandes
!ol6menes de productos id"nticos% 2n este sistema, los traba$adores se
colocan a lo largo de una lnea de produccin recta ue puede tener
decenas de metros de longitud% Cuando e3aminaron la manera en ue
funciona este sistema, los gerentes de produccin $aponeses llegaron a la
conclusin de ue, a medida ue el producto ensamblado pasa de un
traba$ador menos capaz% -or otra parte, este sistema slo es eficiente
cuando se producen grandes cantidades de un mismo producto% Cuando se
necesitan productos personalizados, la lnea de monta$e por lo general
ueda fuera de ser!icio mientras es reeuipada para manufacturar el
producto siguiente%
Al darse cuenta de estos problemas, los ingenieros de produccin
empezaron a buscar dise#os para la lnea de monta$e ue pudieran
solucionar estos problemas, lo cual los lle! a e3perimentar con dise#os de
di!ersas formas, como espirales, 9 griegas, seises o incluso con forma de
insectos% -or e$emplo, en su planta de !ideocmaras en Uoda, <apn, 4ony
desmont su sistema de produccin en masa anterior en el cual @; obreros
traba$aban en secuencia para fabricar una !ideocmara y lo reemplazaron
con una estructura en espiral de slo B: metros de largo en el ue cuatro
traba$adores realizan todas las operaciones necesarias para montar la
!ideocmara% 4ony firma ue la nue!a distribucin es B; por ciento ms
eficiente ue el sistema antiguo% .-or u"0 -orue permite ue los
ensambladores ms eficientes se desempe#en a un ni!el ms altoR reduce
el tiempo de mane$o, el traba$o no se est pasando de un traba$ador a otro%
&ambi"n en 2stados 7nidos, estos nue!os dise#os de produccin, conocidos
por lo general como dise#os celulares, son cada !ez ms comunes% 4e ha
estimado ue O; por ciento de las compa#as peue#as y ); por ciento de
las grandes han e3perimentado con nue!os dise#os% -or e$emplo, ,ayside
Controls 8n, un peue#o fabricante de engrana$es en Cueens, ?ue!a 9orA
transform su lnea de monta$e de J@ personas en un dise#o de cuatro
c"lulas donde siete a nue!e traba$adores forman una c"lula% *os miembros
de cada c"lula realizan todas las operaciones implicadas en la fabricacin de
los engrana$es, tales como medirlos, contarlos y montarlos% *os gerentes de
,ayside dicen ue en tiempo promedio de produccin para hacer un
engrana$e se ha reducido de seis semanas a solo dos das, y ue ahora se
producen )@ al da Pantes del cambio se hacan apenas @;Q, por lo ue los
costos tambi"n han ba$ado% 7na !ez ms, se ha producido un gran ahorro en
los costos de mane$o, los costos de in!entario son ms ba$os, porue la
produccin es ms !eloz y con el nue!o sistema los empleados se sienten
ms moti!ados para crear productos de alta calidad% 7na !enta$a adicional
es ue el dise#o celular permite a las compa#as ser ms recepti!as a las
necesidades de los clientes indi!iduales, pues este sistema posibilita
elaborar a gran !elocidad cantidades peue#as de productos
personalizados%
P*+,"-TA. PA*A A-;L/./.
BQ .De u" manera los nue!os dise#os celulares cambian de ni!el de la
comple$idad t"cnica, de la !ariabilidad de las tareas, de la susceptibilidad
de "stas de ser analizadas y la interdependencia de las tareas0
*< 2stos nue!os dise#os de produccin conocidos por lo general como
dise#os celulares, son cada !ez ms comunes se ha estimado ue O;V
de las compa#as peue#as y );V de las compa#as grandes han
implementado con nue!os dise#os, por e$emplo, bayside Controls 8nc%
7n peue#o fabricante de engrana$es en Cueens, ?ue!a 9orA,
transform su lnea de monta$e de J@ personas en un dise#o de cuatro
c"lulas, donde siete a nue!e traba$adores forman una c"lula% *os
miembros de cada celular realizan todos las operaciones implicadas en
la fabricacin de engrana$es, tales como medirlos, cortarlos y montarlos%
:Q De acuerdo con este anlisis, .a u" tipo de tecnologa analizada en este
captulo le recuerda el nue!o sistema0
*< &ecnologa de =anufactura integrada por computadora PC8=Q%
JQ .Cules son las !enta$as asociadas a la utilizacin de la nue!a tecnolo+
ga0
*os gerentes de ,ayside dicen ue el tiempo promedio de produccin
para hacer un engrana$e se ha reducido de seis semanas a slo dos das
y ue ahora se producen )@ al da Pantes del cambio se hacan apenas
@;Q, por lo ue los costos tambi"n han ba$ado% 7na !ez ms, se ha
producido un gran ahorro en los costos de mane$o, los costos del
in!entario son ms ba$os porue la produccin es ms !eloz y con el
nue!o sistema los empleados se sientes ms moti!ados para crear
productos de alta calidad%
7na !enta$a adicional es ue el dise#o celular permite a las compa#as
ser ms recepti!as a las necesidades de los clientes indi!iduales, pues
este sistema posibilita elaborar a gran !elocidad cantidades peue#as
de productos personalizados%
L+:/ .T*A".. .+ ,LO6AL/=A
4trauss and Company, la empresa estadounidense ue propone los
pantalones !aueros, o $eans, famosos en todo el mundo es un gran
incenti!o para incrementar su presencia global ue en 2stados 7nidos se
!enden al menudeo en J; dlares en sitios como *ondres, -aris o &oAio
alcanzan precios de K; dlares o ms> 2l precio de !enta al mayores de los
$eans en 2uropa y <apn es de JB%(( dlares, ms ue el precio en
2stados 7nidos% Fuera de 2stados 7nidos, los *e!is son un smbolo de
estatus y e3igen un precio ele!ado parte de los $!enes consumidores
europeos y asiticos, a pesar de ue en 2stados 7nidos la categora de
*e!is se ha !isto por la competencia de productores como Cal!in Ulein en
*auren%
-ara apro!echar su popularidad en los mercados e3tran$eros al mismo
tiempo incrementar sus mrgenes de utilidad en *e!i 4trauss ha seguido
cada !ez con mayor mpetu una estrategia transnacional ue le e3ige
ubicar sus operaciones de promedio global en todo el mundo y adaptar sus
productos para hacer las necesidades de los clientes en distintos pases y
regiones geogrficos% -or e$emplo, ha situado sus operaciones de
oposicin de materia prima, manufactura intermedia y ensamblan los
lugares donde los costos son ms ba$os% 2sta tela de dril en!a despu"s a
lugares como rep6blica Dominicana, Filipinas y otros sitios donde se
confecciona como $eans% 2n la actualidad *e!i 4trauss no mantiene
operaciones de manufactura para $eans en 2stados 7nidos, las todas para
apro!echar al m3imo la mano de obra barata en el e3tran$ero%
-ara poder perseguir su estrategia transnacional, *e!i cre un n6mero de
subsidiarias e3tran$eras para ue mane$aran su marAeting por todo el
mundo y le permitieran elaborar $eans a la medida de las diferentes
necesidades de cada pas o regin geogrfica% -or e$emplo, los clientes
asiticos son por lo general de menor estatura, por ello es importante ue
e3ista gran !ariedad de $eans de menor tama#o para incrementar !enta en
los pases de esa regin% *os colores preferidos de los $eans tambi"n
difieren de un pas a otro% *a di!isin europea de 4trauss mane$a la
distribucin las demandas de los clientes en los distintos pases europeos%
2sta informacin luego es transmitida a los pro!eedores de insumos de
*e!iWs y a las plantas mauiladoras, para asegurar ue produzcan y
confecciones las clases de $eans ue satisfagan las demandas de los
consumidores europeos%
*e!i 4trauss tambi"n est sacando !enta$a de su estrategia transnacional
para transferir al e3tran$ero las habilidades de marAeting ue ha
desarrollado en 2stados 7nidos% -or e$emplo, hace poco introdu$o en
2uropa y Asia la e3itosa lnea de ropa informal DocAers, !ali"ndose de la
e3periencia ue obtu!o al introducir la marca DocAers al mercado
estadounidense% &ambi"n en fecha reciente realiz un gran esfuerzo para
popularizar entre los consumidores estadounidenses los pantalones
informales de algodn a prueba de arrugas, un concepto desarrollado
primero en 2uropa% *as empresas ue, como *e!i 4trauss, persiguen
estrategias transnacionales, se encuentran en b6sueda constante de
formas para e3plotar sus fortalezas organizacionales ue les permitan
atender me$or las necesidades de sus clientes globales e incrementar sus
utilidades%
-ara seguir con mayor eficacia su estrategia, *e!i 4trauss ha creado una
estructura de red% *a empresa mantiene centralizadas en 2stados 7nidos
sus competencias esenciales de dise#o, al tiempo ue ha creado una serie
de alianzas estrat"gicas con compa#as e3tran$eras para producir y
distribuir sus productos% A cada fabricante e3tran$ero le e3ige cumplir con
los estrictos estndares de produccin y pautas "ticas en relacin con las
condiciones ba$o las ue se contrata a la fuerza de traba$o e3tran$era% 4i
sus asociados no cumplen con estos estndares, se cancela la alianza%
*e!iWs ha dado por terminadas sus relaciones con BJ pro!eedores debido a
ue utilizan mano de obra infantil y les pagan a sus empleados salarios
mucho menores ue el mnimo% *a capacidad de *e!iWs de hacer y
deshacer relaciones globales le otorga una gran fle3ibilidad para responder
a los cambios en las demandas de los clientes en diferentes partes del
mundo% Gracias a ello, *e!iWs puede mantener su estructura alineada de
manera muy estrecha con su estrategia%
P*+,"-TA. PA*A A-;L/./.
BQ .Cmo apro!echa *e!i 4trauss el ambiente global0
*< -ara apro!echar su popularidad en los mercados e3tran$eros y al
mismo tiempo incrementar sus mrgenes de utilidad en casa, *e!i
4trauss ha seguido cada !ez con mayor mpetu una estrategia
transnacional ue le e3ige ubicar sus operaciones de produccin global
en todo el mundo y adaptar sus productos para satisfacer las
necesidades de los clientes en distintos pases y regiones geogrficas%
-or e$emplo, ha situado sus operaciones de aduisicin de materia
prima, manufactura intermedia y ensamble en los lugares donde los
costos son ms ba$os%
-ara poder perseguir su estrategia transnacional, *e!i 4trauss cre un
n6mero de subsidiarios e3tran$eras, para ue mane$aran su =arAeting
por todo el mundo y le permitieron elaborar <eans a la medida de las
diferentes necesidades de cada pas o regin geogrfica% -or e$emplo,
los clientes asiticos son en general de menor estatura, por ello es
importante ue e3ista una gran !ariedad de <eans de menor tama#o
para incrementar la !enta en los pases de esa regin%
*os colores preferidos de los $eans tambi"n difieren de un pas a otro% *a
di!isin 2uropea de *e!i 4trauss mane$a la distribucin y marAeting en
toda 2uropa y es responsable de determinar las demandas de los
clientes en distintos pases europeos%
:Q .Cu" estrategia de e3pansin global busca la compa#a0
*<
a> -ara seguir con mayor eficacia su estrategia, *e!i 4trauss ha creado
una estructura de red% *a empresa mantiene centralizadas en 2sta+
dos 7nidos sus competencias esenciales de dise#o, al tiempo ue ha
creado una serie de alianzas estrat"gicas con compa#as e3tran$eras
para producir y distribuir sus productos% A cada fabricante e3tran$ero
le e3ige cumplir con las estrictos estndares de produccin y puntos
"ticas en relacin con las condiciones ba$o ue se contrata a la fuer+
za de traba$o e3tran$ero si sus asociados no cumplen con estos es+
tndares se cancela su alianza%
b> *e!i 4trauss tambi"n est sacando !enta$a de su estrategia transna+
cional para transferir al e3tran$ero las habilidades de marAeting ue
ha desarrollado en 2stados 7nidos% -or e$emplo, hace poco introdu$o
en 2uropa y Asia la e3itosa lnea de ropa informal DocAers, !ali"ndo+
se de la e3periencia ue obtu!o al introducir la marca DocAers al
mercado estadounidense% &ambi"n en fecha reciente realiz un gran
esfuerzo para popularizar entre los consumidores estadounidenses
los pantalones informales de algodn a prueba de arrugar, un con+
cepto desarrollado primero en 2uropa%
*as empresas ue, como *e!i 4trauss, persiguen estrategias
transnacionales, se encuentran en b6sueda constante de formas
para e3plotar sus fortalezas organizaciones ue les permitan
atender me$or las necesidades de sus clientes globales incrementar
sus utilidades%
2+9A./A2A /--O:AC/?- +- L"C+-T
P*+,"-TA. 2+ A-;L/./.
BQ .Con u" problemas se encontr *ucent cuando trat de acelerar la in+
no!acin de los productos0
R/ 4u director general /ichard =c Ginn decidi ue *ucent deba
di!idirse en BB di!isiones de negocio independiente, cada una de las
cuales se enfocara en un producto y en un mercado en particular% 4u
ob$eti!o era impulsar la inno!acin y desarrollar un flu$o continuo de
nue!os productos para as compartir con el lder del mercado%
4in embargo, al crear di!isiones empresariales, =c Ginn puso en marcha
una serie de problemas ue finalmente lle!aron a la cada de la
empresa% -rimero, se suscitaron enormes problemas de comunicacin y
coordinacin, porue los gerentes de una di!isin no saban lo ue
hacan los de las otras di!isiones% 4e desarrollaron productos
incompatibles, la nue!a tecnologa no se compartan entre las di!isiones
y era una pesadilla tratar de !ender la !ariedad de productos de *ucent
a ni!el global debido a ue las BB unidades de negocio mane$aban sus
propias !entas globales por e$emplo, como resultado de una toma de
decisiones y una ma#a comunicacin, los gerentes apoyaron el
desarrollo del tipo incorrecto de enrutador, uno basado en la capacidad
en lugar de en la !elocidad, sin embargo, !elocidad result ser lo ue los
clientes ueran%
:Q .Cu" enfoue adoptaron los nue!os altos directi!os para resol!er estos
problemas0
*< 2l Director 1enry 4charcht decidi ue la afecti!idad se
incrementara si( *ucent reorganizaba las BB diferentes unidades de
negocios en solo cinco% 2sto hara ue los gerentes se responsabilizaran
ms de sus actos y pudieran comunicarse y e!itar la inno!acin
eui!ocada y, por consiguiente, el desarrollo de productos fracasados%
?o obstante para el a#o :;;B ued claro ue *ucent no se poda dar el
lu$o de tener cinco di!isiones debido a las incontables p"rdidas y a la
necesidad de reducir costos% 2n $ulio y octubre, 4chaht anunci ue la
empresa para reducir costos y enfocar sus recursos de me$or manera
con el fin de acelerar el proceso de desarrollo de nue!os productos%
CO-9OC/?- +- LA 0+*A*@"AA 2+ ,9
B% .Cu" clase de poder us el conse$o de G= para e3pulsar al antiguo eui+
po directi!o de la empresa0 .-or u" tu!o "3ito0
/I
aQ Conflicto percibido
bQ <acA rpidamente el cambio al resto de la cadena de mando de G%=%
Debido a ue el personal corporati!o era enorme, la toma de
decisiones era lenta, engorrosa y el cambio difcil de introducir la
tarea a la ue se enfrentaba el ni!el o campo de la alta gerencia de
G= era llamar la <erarua, eliminar ni!eles $erruicos y reducir el
tama#o del ni!el directi!o% 2l euipo esperaba ue este cambio
redu$era los costos operati!os, me$orara la comunicacin, aminara la
inno!acin, etc%
:% .Cmo podra una organizacin lograr un me$or euilibrio de poder en su
ni!el superior para asegurarse de ue la poltica la beneficiar, en lugar
de per$udicarla0
R/ 2l conse$o crea claramente ue los intereses de los accionistas se
atendieran me$or a tra!"s de un nue!o euipo gerencial ue tomara
decisiones difciles respecto al dise#o organizacional%
A medida ue el nue!o euipo comenz una re!olucin de operaciones,
el ritmo de cambio se aceler en G=%

6iblio$ra)Ba:
B%+ &eora Organizacional, Dise#o y cambio en las
organizaciones,
Gareth /% <ones, uinta edicin,
:%+ /ecursos de 8nternet,