Instituto Tecnolgico Superior de Coatzacoalcos

Ing. Informtica
- Sistema de Educacin a Distancia



Investigacin de Operaciones
UNIDAD 3. ADMINISTRACIN DE PROYECTOS.
Unidad 3 Actividad 1
Docente: Ing. Pedro Hernndez Gallegos
Alumna: Vzquez Fernndez Natalia del Carmen
4B
Coatzacoalcos, Veracruz a 10 de Abril de 2014.


Materia: Investigacin de operaciones.
Tema:3 Administracin de proyectos
Actividad:
3
Problemario
Descripcin
:
1. Para implementar un sistema de informacin en una empresa telefnica se han
hecho los siguientes estimados de las actividades que se deben llevar a cabo con el
tiempo en das.

Actividad Precedencia Tiempo
A Compra de 10 PCs - 1
B Compra de 3 impresoras - 1
C Compra del cableado A, B 2
D Instalacin conexin en red A, C 2
E Compra Software correspondiente A 1.5
F Compra Licencias Software E 1
G Instalacin del software D, F 1
H Instalacin de la licencia D, F 3
I Instalacin programas ejecutables G 1
J Prueba del Sistema G, H, I 2
K Capacitacin del personal H, I, J 2

a) Hacer el diagrama de flechas PERT
b) Determinar la ruta crtica
c) La actividad que va del evento I al J cuantos das se puede retrasar sin
afectar el tiempo final del proyecto?



Fecha lmite de registro y envo:


Porcentaje: 40%


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VZQUEZ FERNNDEZ NATALIA DEL CARMEN
4 B ITESCO
UNIDAD 3. ADMINISTRACIN DE PROYECTOS.
Competencia especfica: Aplicar mtodos formales para la planeacin de un proyecto y la
optimizacin del tiempo de duracin del proyecto.
3.1 Introduccin.
Para poder realizar un proyecto en tiempo y costo adecuados es necesario elaborar un plan en
base al cual se pueda programar y controlar toda la obra.
Partiendo de aqu se puede entender como planeacin la formulacin de un curso de accin que
sirva de gua para la realizacin del proyecto. Se debe elaborar un plan de trabajo escrito en el que
se identifique el trabajo que necesita hacerse, quien va a hacerlo, cundo debe hacerse y cmo
debe hacerse y bajo que costos, adems es necesario conocer las condiciones climticas, los
posibles centros de obtencin de materiales, la mejor forma de obtener la mano de obra, los
medios de transporte presentes en el lugar, entre otros muchos factores, es decir, los recursos y
factores externos del proyecto.
Tanto la planeacin como la programacin de una obra se realizan antes de comenzar el proyecto
y son herramientas importantes para poder controlar el mismo, aunque a veces es necesario
reprogramar y replantear.
El control de una obra consiste en medir el avance de sta, registrarlo y compararlo continuamente
con lo estimado en la programacin del proyecto. Este es un proceso continuo y permite prever los
posibles cambios en cuanto a la magnitud de la obra, posibles problemas y por ende cambios en
su costo y tiempo de terminacin, con la ayuda de la programacin de proyecto, puede elaborarse
una nueva programacin, minimizando el retraso de la obra as como los costos extras que
pudieran generarse y con esto programar un nuevo flujo de efectivo.
Lo ms importante en el control de un proyecto es administrar el tiempo y el costo del mismo. Para
administrar el tiempo de este proyecto se utilizan las diversas tcnicas de programacin existentes.
La ejecucin de un proyecto es una tarea en la cual deben participar diferentes individuos,
agencias, entidades y factores ya que en los diseos modernos se multiplica el nmero de
elementos que hay que coordinar y relacionar. Para resolver este arduo problema se han
desarrollado una gran variedad de sistemas o procedimientos formales, ideados con la finalidad de
ayudar al administrador de un proyecto a realizar eficientemente su tarea, entre estas tcnicas ha
destacado una que utiliza diagramas de flechas conocida como ruta crtica.
Dos son los orgenes de sta tcnica o mtodo:
El mtodo Pert (Program Evaluation and Review Technique) desarrollado por la armada de
los Estados Unidos de Amrica en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas
actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas
dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos
del proyecto Polaris.
El Mtodo CPM (Critical Path Method), el segundo origen del mtodo actual fue
desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de
operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin los
costos mediante la planeacin y programacin adecuadas de las actividades componentes del
proyecto.
Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el mtodo de ruta
crtica actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para
buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.
Un proyecto define una combinacin de actividades interrelacionadas que deben ejecutarse
en un cierto orden antes que el trabajo completo pueda terminarse. Las actividades estn
interrelacionadas en una secuencia lgica en el sentido de algunas de ellas no pueden comenzar
hasta que otras se hayan terminado. Una actividad en un proyecto, generalmente se ve como un
trabajo que requiere tiempo y recursos para su terminacin. En general, un proyecto es un esfuerzo
de un solo perodo; esto es, la misma sucesin de actividades puede no repetirse en el futuro.
En el pasado, la programacin de un proyecto (en el tiempo) se hizo con poca planeacin. La mejor
herramienta conocida de planeacin era el diagrama de barras de Gantt, el cual especfica los
tiempos de inicio y terminacin de cada actividad en una escala de tiempo horizontal. Su
desventaja es que la interdependencia entre las diferentes actividades (la cual controla
principalmente el progreso del proyecto) no puede determinarse a partir del diagrama de barras.
Las complejidades crecientes de los proyectos actuales han exigido tcnicas de planeacin ms
sistemticas y ms efectivas, con el objeto de optimizar la eficiencia en la ejecucin del proyecto.
Aqu la eficiencia implica efectuar la mayor reduccin en el tiempo requerido para terminar el
proyecto, mientras se toma en cuenta la factibilidad econmica de la utilizacin de los recursos
disponibles.
La administracin de proyectos ha evolucionado como un nuevo campo con el desarrollo de dos
tcnicas analticas para la planeacin, programacin y control de proyectos. Tales son el Mtodo
de la Ruta Crtica (CPM) y la Tcnica de Revisin y Evaluacin de Proyectos (PERT).
Los mtodos PERT y CPM estn bsicamente orientados en el tiempo, en el sentido que ambos
llevan a la determinacin de un programa de tiempo. Aunque los dos mtodos fueron desarrollados
casi independientemente, ambos son asombrosamente similares. Quiz la diferencia ms
importante es que originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron
determinantes en CPM y probables en PERT. Ahora PERT y CPM comprenden realmente una
tcnica y las diferencias, si existe alguna, son nicamente histricas. En adelante, ambas se
denominarn tcnicas de programacin de proyectos.
La programacin de proyectos por PERT-CPM consiste en tres fases bsicas: planeacin,
programacin y control.
La fase de planeacin se inicia descomponiendo el proyecto en actividades distintas. Las
estimaciones de tiempo para estas actividades se determinan luego, y se construye un diagrama
de red(o flechas), donde cada uno de sus arcos (flechas) representa una actividad. El diagrama de
flechas completo da una representacin grfica de las interdependencias entre las actividades del
proyecto. La construccin del diagrama de flechas como una fase de planeacin, tiene la ventaja
de estudiar los diferentes trabajos en detalle, sugiriendo quiz mejoras antes de que el proyecto
realmente se ejecute. Ser ms importante su uso en el desarrollo de un programa para el
proyecto.
El ltimo objetivo de la fase de programacin es construir un diagrama de tiempo que muestre los
tiempos de iniciacin y terminacin para cada actividad, as como su relacin con otras actividades
del proyecto. Adems, el programa debe sealar las actividades crticas (en funcin del tiempo)
que requieren atencin especial si el proyecto se debe terminar oportunamente. Para las
actividades no crticas, el programa debe mostrar los tiempos de holgura que pueden utilizarse
cuando tales actividades se demoran, o cuando se deben usar eficientemente recursos limitados.
La fase final en la administracin de proyectos es la de control. Esto incluye el uso del diagrama de
flechas y la grfica de tiempo para hacer reportes peridicos del progreso, la red puede, por
consiguiente, actualizarse y analizarse y si es necesario determinar un nuevo programa para la
parte restante del proyecto.
3.2 Mtodo de la ruta crtica.
Existen dos tipos de redes dentro del mtodo de la ruta crtica:
a. Diagrama de flechas
b. Redes de precedencia
Ambos nos sirven para determinar la ruta crtica de un proyecto, dado que las dos, tipos de redes
se calculan de manera diferente, las redes de precedencia merecen una mencin especial.
El mtodo de ruta crtica es un proceso administrativo (planeacin, organizacin, direccin y
control) de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe
desarrollarse durante un tiempo crtico y al costo ptimo.
La aplicacin potencial del mtodo de la ruta crtica, debido a su gran flexibilidad y adaptacin,
abarca desde los estudios iniciales para un proyecto determinado, hasta la planeacin y operacin
de sus instalaciones. A esto se puede aadir una lista indeterminable de posibles aplicaciones de
tipo especfico. As, podemos afirmar que el mtodo de la ruta crtica es aplicable y til en cualquier
situacin en la que se tenga que llevar a cabo una serie de actividades relacionadas entre s para
alcanzar un objetivo determinado.
El mtodo es aplicable en tareas tales como: construccin, estudios econmicos, planeacin de
carreras universitarias, censos de poblacin, estudios tcnicos, etc.
Los beneficios derivados de la aplicacin del mtodo de la ruta crtica se presentarn en relacin
directa a la habilidad con que se haya aplicado. Debe advertirse, sin embargo, que el camino crtico
no es una panacea que resuelva problemas administrativos de un proyecto. Cualquier aplicacin
incorrecta producir resultados adversos. No obstante, si el mtodo es utilizado correctamente,
determinar un proyecto ms ordenado y mejor balanceado que podr ser ejecutado de manera
ms eficiente y normalmente, en menor tiempo.
Un beneficio primordial que nos brinda el mtodo de la ruta crtica es que resume en un slo
documento la imagen general de todo el proyecto, lo que nos ayuda a evitar omisiones, identificar
rpidamente contradicciones en la planeacin de actividades, facilitando abastecimientos
ordenados y oportunos; en general, logrando que el proyecto sea llevado a cabo con un mnimo de
tropiezos.
En la prctica el error que se comete ms a menudo es que la tcnica se utiliza nicamente al
principio del proyecto, es decir, al desarrollar un plan y su programacin y despus se cuelga en la
pared el diagrama resultante, olvidndose durante el resto de la vida del proyecto.
El verdadero valor de la tcnica resulta ms cuando se aplica en forma dinmica. A medida que se
presentan hechos o circunstancias imprevistas, el mtodo de la ruta crtica proporciona el medio
ideal para identificar y analizar la necesidad de replantear o reprogramar el proyecto, reduciendo al
mnimo el resultado adverso de dichas contingencias. Del mismo modo, cuando se presenta una
oportunidad para mejorar la programacin del proyecto, la tcnica permite determinar fcilmente
que actividades deben ser aceleradas para que se logre dicha mejora.

3.2.1 Introduccin.
3.2.2 Proceso.
Red. Es la representacin grfica de la serie de actividades contadas desde la iniciacin de un
proyecto hasta su terminacin, con el fin de mostrar sus eventos, secuencias e interrelaciones.

Los problemas de redes surgen en una gran variedad de situaciones. La representacin de redes
se utiliza ampliamente en reas tan diversas como produccin, distribucin, planeacin de
proyectos, localizacin de instalaciones, administracin de recursos y planeacin financiera, por
nombrar solo unos cuantos ejemplos. De hecho, una representacin de redes proporciona un
panorama general tan poderoso y una ayuda conceptual para visualizar las relaciones entre las
componentes de los sistemas que se usa casi en todas las reas cientficas, sociales y
econmicas.

Una red consiste en un conjunto de puntos y un conjunto de lneas que unen ciertos pares de
puntos. Los puntos se llaman nodos o (vrtices), por ejemplo, la red de la figura siguiente tiene
siete nodos representados por siete crculos. Las lneas se llaman arcos (o ligaduras, aristas o
ramas), por ejemplo, la red (la misma figura), tiene doce arcos que corresponden a los doce
caminos del sistema.


A
distancia o tiempo
2 2 7 arco
Origen

O 5 B 4 D destino

1 5
1 T
4 3
7
C 4 E


Los arcos de una red pueden tener un flujo de algn tipo que pasa por ellos. Si el flujo a travs de
un arco se permite slo en una direccin (como en una calle de un sentido), se dice que el arco es
un arco dirigido. La direccin se indica agregando una cabeza de flecha al final de la lnea que
representa el arco. Al etiquetar un arco dirigido con el nombre de los nodos que une, siempre se
pone el nodo de donde viene y despus l nodo a donde va, esto es, un arco dirigido del nodo A al
nodo B debe etiquetarse como AB y no como BA. Otra manera de etiquetarlo es AB.

Si el flujo a travs de un arco se permite en ambos direcciones (como una tubera que se puede
usar para bombear fluidos en ambas direcciones), se dice que el arco es un arco no dirigido.

Una red que tiene slo arcos dirigidos se llama red dirigida. De igual manera, si todos sus arcos
son no dirigidos, se dice que se trata de una red no dirigida.

Una trayectoria entre dos nodos es una sucesin de arcos distintos que conectan estos nodos. Se
dice que dos nodos estn conectados si la red contiene al menos una trayectoria no dirigida entre
ellos.

En general, los diagramas de redes se dibujan en forma libre sin escala fija. Esto los hace muy
apropiados para mostrar las interconexiones de las actividades del proyecto. La longitud de una
lnea de actividad no guarda relacin en la duracin de la misma.

Actividad ficticia. Ahora que se ha optado por el mtodo del diagrama de flechas es necesario
observar un caso especial, el de las actividades ficticias. La manera ms fcil de identificar las
actividades es por medio de los nmeros de los eventos inicial y terminal de cada una. Las
actividades ficticias se usan para proporcionar pares nicos para cada actividad y para satisfacer
las relaciones de precedencia. Las actividades ficticias necesitan un tiempo cero para terminarse,
no consumen recursos y se dibujan como lneas punteadas.

C

2

A 4 B 3 D 5 E


1

Ruta crtica. Se define como la ruta ms larga a travs de una red. Esta trayectoria es importante
porque determina la longitud del proyecto. Tambin, si alguna de las actividades en la ruta crtica
se retrasa, todo el proyecto se retrasar. Toda red tiene por lo menos una ruta crtica, algunas
tienen ms de una, si es que existen empates para la ruta ms larga.

Cualquier evento que tiene holgura cero debe estar en la ruta crtica. Por atraparte, si el evento
tiene holgura, no puede formar parte de la ruta ms larga porque se permite un corrimiento en su
terminacin.

Desde un punto de vista administrativo, la ruta crtica tiene un nombre apropiado. Sin duda, es
crtico que cada actividad en esta ruta termine a tiempo. De otra manera todo el proyecto se
retrasa.

Una de las razones ms importantes para dibujar las redes de proyecto es localizar la ruta crtica.
Esto no puede hacerse en una grfica de Gantt.

Evento. Los eventos son puntos son puntos discretos en el tiempo o pilares, que presentan la
terminacin de las actividades que llegan.

Actividad. Se define como un paso de trabajo en el proyecto total, y se representa con una flecha.

Tiempo. Segn las actividades que llegan, puede haber dos tiempos diferentes para un evento: un
tiempo de terminacin prxima y un tiempo de terminacin lejana.

El tiempo de terminacin prxima se encuentra pasando a travs de la red de izquierda a derecha,
siguiendo la regla:
TP = TP (del evento) + duracin de la actividad.

Si llega ms tarde de una actividad, debe calcularse el tiempo de terminacin prxima para cada
una y seleccionar el tiempo ms largo como el tiempo de terminacin prxima del evento. Debe
usarse el tiempo ms largo, ya que el evento representa la terminacin de todas las actividades
que llegan a l.

El siguiente paso es calcular los tiempos de terminacin lejana para cada evento. Esto se hace
pasando de derecha a izquierda o hacia atrs a travs de la red, aplicando la siguiente regla:
TL = TL (del siguiente evento) duracin de la actividad.

Holgura. La holgura de los eventos es simplemente la diferencia entre los tiempos de terminacin
prximo y lejano.
Holgura del evento = Tiempo de terminacin ms lejano del evento tiempo de terminacin
ms prximo del evento.

Ejemplos:
1.
(6,7)
3


2




(0,0) (4,4) (7,7) (12,12)
1 4 2 3 4 5 5



1

Evento 1 2 3 4 5
Tiempo ms prximo 0 4 6 7 12
Tiempo ms lejano 0 4 7 7 12
Holgura 0 0 1 0 0
Ruta crtica 1 2 4 5

Donde

Evento
Actividad
Actividad ficticia
Ruta crtica
(x, ) El primer valor es el tiempo ms prximo
( , y) El ltimo valor es el tiempo ms lejano



2. Para cada una de las redes que se muestran, encuentre la(s) ruta(s) crticas para cada una de
ellas.
(3,4) (27,27)
2 18 5

3 8 15 5 13

(0,0) (12,12) (32,34) (40,40)
1 12 4 20 6 6 8


4 6 4



3 (4,6) (36,40) 7

3.
1 (2,2)


2 2 7

(0,0) (5,5) (9,9) (17,17)
0 5 2 4 4 5 6


4 1 3 1 7





(6,6) 3 4 5 (10,10)


3.2.3 ACTIVIDADES CRTICAS.

3.2.3 Actividades crticas.
3.2.4 Trayecorias sub-crticas.
3.2.5 Grficas de Gantt.
La grfica de Gantt, es bsicamente una grfica de barras en la cul se seala la duracin
de cada una de las etapas del proceso. Esto permite que los encargados del proceso de
produccin puedan darse cuenta de manera rpida, si es que se est cumpliendo con lo
programado.

La grfica de Gantt es unos de los primeros mtodos y el ms utilizado en la administracin de
proyectos. A travs de esta grfica se puede planificar diversas actividades en un periodo
determinado o checar los avances de un proyecto con lo que puede aplicarse un esfuerzo adicional
a las partes rezagadas de una operacin antes que se vea amenazado el cumplimiento de la fecha
de terminacin global.

La grfica de Gantt tiene como objetivo fundamental el cumplimiento de sus actividades y la
culminacin del proyecto planeado de una forma ordenada y coherente.

Una grfica de Gantt es una forma fcil para calendarizar tareas. Es esencialmente una grfica en
donde las barras representan cada tarea o actividad. La longitud de cada barra representa la
longitud relativa de la tarea.

Para qu sirve?
Para mostrar las actividades, los responsables de su ejecucin y los tiempos de inicio y
trmino de cada una hasta la conclusin del proyecto.
Para mostrar con claridad la secuencia de las actividades y las tareas que se pueden
realizar simultneamente.
Para que los participantes en el proyecto observen la importancia de su participacin y su
responsabilidad para el alcance de las metas programadas.
Para dar seguimiento a las actividades.

Cmo se elabora?
Listar las actividades en columna.
Disponer el tiempo disponible para el proyecto e indicarlo.
Calcular el tiempo para cada actividad.
Indicar estos tiempos en forma de barras horizontales.
Reordenar cronolgicamente.
Ajustar tiempo o secuencia de actividades.

Tarea. Son actividades de un proyecto que se realizan en una secuencia determinada.

Tarea predecesora: es una tarea que debe comenzar o terminar antes de que otra pueda
comenzar.
Tarea sucesora: es una tarea que depende del comienzo o del fin de una tarea precedente.

Tareas de resumen: son aquellas que se componen de subtareas y resume esas subtareas.

Duracin. Tiempo en que se llevar completar una tarea definiendo su lapso de tiempo.

Trabajo. Es el esfuerzo necesario para realizar una tarea. Existen dos tipos de trabajo: el trabajo
de recursos individuales en una tarea y el trabajo total en la tarea.
Calendario de un proyecto. Designa la programacin predeterminada de los trabajos para todos
los recursos asignados al proyecto. Puede establecer el calendario del proyecto para indicar un
perodo no laborable (como los das festivos de la organizacin), establecer los calendarios base
para indicar la informacin compartida entre los recursos y modificar los calendarios de recursos
individuales para indicar los horarios laborales, las vacaciones, los permisos y las bajas por
enfermedad.

Relaciones o vinculaciones entre actividades. Existen cuatro tipos de dependencias:
Dependencia fin a comienzo: en la que una tarea no puede comenzar hasta finalice otra.
Dependencia fin a fin: en la que una tarea no puede finalizar hasta finalice otra.
Dependencia comienzo a comienzo: en la que una tarea no puede comenzar hasta que
comience otra.
Dependencia comienzo a fin: en la que una tarea no puede finalizar hasta que comience
otra.

Ventajas del diagrama de Gantt.
Es muy sencilla y fcil de entender.
Da una representacin global del proyecto.
Permite hacer sin muchas dificultades.
Lo manejan los paquetes computacionales.

Desventajas del diagrama de Gantt.
No muestra relaciones de procedencia entre actividades claramente.
No permite optimizar el desarrollo de un programa.
No muestra las actividades crticas o claves de un proyecto.

Ejemplo: Realizar mediante una grfica de Gantt. Para realizar un documento en Word.

Actividad Tiempo
Conectar el equipo minuto
Encender el equipo 1 minutos
Abrir Word minuto
Redaccin 5 minutos
Guardar la informacin minuto
Apagar el equipo 1 minuto
Desconectar el equipo minuto
Solucin:

Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Conectar el equipo
Encender el equipo
Abrir Word
Redaccin
Guardar la informacin
Apagar el equipo
Desconectar el equipo

Ejercicio: Una empresa debe contratar 10 operarios, el jefe de personal disea el siguiente
programa:

Actividad Tiempo
Reclutamiento 3 das
Seleccin de personal 2 das
Contratacin 1 da
Induccin 2 das
Entrenamiento 3 das
Solucin:

Actividad Lu Ma Mi Ju Vi Lu Ma Mi Ju Vi Lu
Reclutamiento
Seleccin de personal
Contratacin
Induccin
Entrenamiento



3.2.6 Colapso de actividades y reduccin de la programacin.
El mtodo de la ruta crtica (CPM) se desarroll para resolver el problema de los trueques entre el
tiempo y los recursos. El mtodo supone que las duraciones y los costos de las actividades se
pueden predecir bastante bien para poder usar estimaciones deterministas. Sin embargo, el CPM
requiere dos estimaciones de tiempo y costo para cada una de las actividades en lugar de una
sola. Toma en cuenta la posibilidad de que el esfuerzo extra (costo) puede reducir el tiempo de
terminacin de una actividad.

Los dos pares de estimaciones que se usan en CPM se llaman tiempo y costo normal y tiempo y
costo intensivo para cada actividad. La estimacin normal se refiere al tiempo y el costo para
terminar una actividad suponiendo un nivel de esfuerzo estndar o normal. La estimacin intensiva
supone que se aplica el mayor esfuerzo para minimizar el tiempo de terminacin de la actividad,
una suposicin ms del CPM es que las estimaciones normal e intensiva guardan una relacin
lineal, como se muestra en la figura siguiente.

C
o
s Esfuerzo intensivo
t
o


Esfuerzo normal
tiempo

Ciertamente, la nocin de que un esfuerzo adicional pude reducir el tiempo de terminacin es
razonable, por lo menos de ciertos lmites. Sin embargo, en muchos casos la relacin no es lineal.

El CPM incluye dos redes extremos y algunas variaciones intermedias. En un extremo se tiene la
red con todo normal, que se lleva el tiempo ms largo para la terminacin y tiene el costo total ms
pequeo posible. En el otro extremo est la red con todo intensivo que tiene el tiempo ms corto,
pero el costo total de proyecto mximo. Con frecuencia sucede que algunas actividades en esta
red no necesitan hacerse intensivas; es decir, el tiempo mnimo de terminacin puede alcanzarse a
un costo un poco menor que el mximo. Esto es lo que se llama la red de tiempo mnimo - costo
mnimo.

Existen tres enfoques para encontrar la red de tiempo mnimo costo mnimo:
1) Comenzar con la red normal e ir reduciendo los tiempos de terminacin hasta un mnimo.
2) Comenzar con la red de todo intensivo y desintensificar actividades para reducir el costo
sin afectar el tiempo total.
3) Comenzar con la ruta critica de la red de todo intensivo con un tiempo mnimo, pero con
todas las dems actividades normales. Despus reducir las otras trayectorias como sea
necesario.

Ejemplo: la tabla siguiente muestra el tiempo y el costo de cada actividad sobre una base normal y
sobre una base intensiva. Tambin se muestran los incrementos del costo de cada actividad.
Determine el costo mnimo del proyecto, adelantando urgentemente el proyecto hasta donde sea
posible hacerlo en trminos de tiempo (das).

Actividad Tiempo
normal
(das)
Tiempo
intensivo
(das)
Costo
normal
($)
Costo
intensivo
($)
Incremento del
costo ($)
0 1 1 1 5 000 5 000 No es aplicable
1 2 3 2 5 000 12 000 7 000
1 3 7 4 11 000 17 000 2 000
2 3 5 3 10 000 12 000 1 000
2 4 8 6 8 500 12 500 2 000
3 4 4 2 8 500 16 500 4 000
4 5 1 1 5 000 5 000 No es aplicable





Solucin.


(3,3)
2

2 6

(0,0) 3 (10,10)
0 1 1 (1,1) (9,9) 4 1 5


4 2

3
(6,7)
Figura 1.
Tiempo=10 das
Costo=$80 000

(4,4)
2
3 8
$7000

(0,0) 1 5 (14,14)
0 1 (1,1) (13,13) 4 1 5
$1000

7 4
$4000

3
(9,9)
Figura 2.
Tiempo=14 das
Costo=$53 000

(4,4)
2

3 8
$7000 $2000
(0,0) 4 (13,13)
0 1 1 (1,1) (12,12) 4 1 5
$1000

7 4
$2000 $4000
3
(8,8)
Figura 3. Todas las rutas son crticas
Tiempo=13 das
Costo=$53 000 +$1000 =$54 000

(4,4)
2

3 7
$7000 $2000
(0,0) 1 3 1 (12,12)
0 1 (1,1) (11,11) 4 5


6 4
$2000 $4000
3
(7,7)
Figura 4. Todas las rutas son crticas
Tiempo=12 das
Costo=$54 000 +$2 000 +$1 000 +$ 2 000 =$59 000


(4,4)
2

3 6
$7000
(0,0) 1 3 1 (11,11)
0 1 (1,1) (10,10) 4 5


6 3
$2000 $4000
3
(7,7)
Figura 5. Todas las rutas son crticas
Tiempo=11 das
Costo=$59 000 +$2 000 +$4 000 =$65 000

(3,3)
2

2 6

(0,0) 1 3 1 (10,10)
0 1 (1,1) (9,9) 4 5


5 3
$4000
3
(6,6)
Figura 6. Todas las rutas son crticas
Tiempo=10 das
Costo=$65 000 +$7 000 +$2 000 =$74 000

Ejemplo: Datos para un proyecto.
Actividad Tiempo
normal
(das)
Tiempo
intensivo
(das)
Costo
normal
($)
Costo
intensivo
($)
Incremento del
costo ($)
1 2 4 3 1 400 2 000 600
2 3 2 1 1 500 2 000 500
2 4 3 1 1 500 2 500 500
2 7 1 1 600 600 -
3 4 0 0 - - -
4 5 3 2 1 300 2 000 700
4 6 2 1 300 500 200
5 7 2 1 800 1 200 400
6 7 2 1 600 1 000 400



Solucin.
(4,4) (6,6)
3 5


1 2 1



1 3 2 1 4 1 6 1 7
(0,0) (3,3) (4,4) (5,6) (7,7)


1

Figura 1.
Tiempo =7 semanas
Costo =$11 800

(6,7) (10,10)
3 5


2 3 2
$700 $400


1 4 2 3 4 2 6 2 7
(0,0) $600 (4,4) $500 (7,7) (9,10) (12,12)


1

Figura 2.
Tiempo =12 semanas
Costo =$8 000

(6,7) (10,10)
3 5


2 3 1
$700


1 4 2 3 4 2 6 2 7
(0,0) $600 (4,4) $500 (7,7) $200 (9,9) $400 (11,11)


1

Figura 3.
Tiempo =11 semanas
Costo =$8 000 +$400 =$8 400


(6,6) (9,9)
3 5


2 3 1
$500 $700


1 4 2 2 4 2 6 2 7
(0,0) $600 (4,4) $500 (6,6) $200 (8,8) $400 (10,10)


1

Figura 4.
Tiempo =10 semanas
Costo =$8 400 +$500 =$8 900


(5,5) (8,8)
3 5

2 3 1
$500 $700



1 3 2 2 4 2 6 2 7
(0,0) (3,3) $500 (5,5) $200 (7,7) $400 (9,9)


1


Figura 5.
Tiempo =9 semanas
Costo =$8 900 +$600 =$9 500



(5,5) (7,7)
3 5


2 2 1
$500


1 3 2 2 4 1 6 2 7
(0,0) (3,3) $500 (5,5) (6,6) $400 (8,8)


1

Figura 6.
Tiempo =8 semanas
Costo =$9 500 +$700 +$200 =$10 400


(4,4) (6.6)
3 5


1 2 1



1 3 2 1 4 1 6 2 7
(0,0) (3,3) (4,4) (5,5) $400 (7,7)


1

Figura 7.
Tiempo =7 semanas
Costo =$10 400 +$500 +$500 =$11 400



3.3 Anlisis de redes PERT
El PERT (tcnica de evaluacin y revisin de programas) se desarroll con el fin de poder
incluir la incertidumbre en las estimaciones de la duracin del tiempo. En lugar de una estimacin
de tiempo, el PERT usa tres estimaciones, estas se combinan estadsticamente para llegar a
estimaciones probabilistas de la terminacin del proyecto.

Al usar PERT se estima la duracin mxima, la mnima y la ms probable para cada actividad del
proyecto.

El tiempo mnimo se llama estimacin optimista, ya que supone que todo ir bien.

El tiempo mximo o pesimista se genera bajo la suposicin de que habr contratiempos.

El tiempo ms probable es el mejor juicio sobre lo que durar la actividad.

La tcnica PERT combina estas tres estimaciones suponiendo que definen los parmetros de una
distribucin de probabilidad beta. Los tiempos optimistas y pesimistas establecen los lmites de la
distribucin y el tiempo ms probable define el punto pico o la moda de la misma.

Ahora bien, es necesario encontrar la duracin media o promedio para cada actividad, para poder
determinar los tiempos de los eventos y las actividades. Una vez que se hace esto, puede
aplicarse el procedimiento analizado antes para encontrar los tiempos de los eventos.

Por ltimo, se debe calcular la desviacin estndar de la duracin de cada actividad, con el fin de
interpretar el tiempo de terminacin de todo el proyecto. En parte, se escogi la distribucin beta
para estos clculos estadsticos fueran sencillos.


P
r
o
b ms probable
a
.


tiempo
o a m b
optimista pesimista

Fig. Distribucin beta.

La media de la distribucin beta est dada por:
6
4 b m a
t
+ +
=
Donde:
a=tiempo optimista (mnimo)
m=tiempo ms probable (moda)
b=tiempo pesimista (mximo)
t=tiempo medio

Se necesitar la desviacin estndar de la duracin de cada actividad para analizar la terminacin
de todo el proyecto. Con la distribucin beta, esto est dado por:
6
a b
=
Donde:
=desviacin estndar
a=tiempo optimista (mnimo)
b=tiempo pesimista (mximo)

Uno de los principales objetivos del PERT es encontrar el tiempo medio y la desviacin estndar
de la ruta crtica, es decir, de todo el proyecto. Formalmente esto significa combinar las variables
(actividades) que tienen una distribucin beta, esto es una tarea difcil para simplificar el
procedimiento es comn suponer que el proyecto es grande y concluir que el tiempo de
terminacin sigue una distribucin normal. Aunque puede haber algn error en este razonamiento,
en la mayora de los casos el error introducido ser menor que el que ya existe en las tres
estimaciones de tiempo para cada actividad.

Suponiendo la distribucin normal, el tiempo medio de la ruta crtica ser la suma de los tiempos
medios de las actividades individuales.

La desviacin estndar de la ruta crtica, la formula es:


2 2
2
2
1
...
n T
+ + + =
Donde:

T
=desviacin estndar de la ruta crtica

n
=desviacin estndar de la actividad n

Nota: Solo se incluye las actividades que estn en la ruta crtica.

Ejemplo: Dado los siguientes datos de un proyecto

Actividad Optimista (a) Ms probable (m) Pesimista (b)
(1,2) 2 3 10
(2,3) 1 1 7
(2,4) 2 3 4
(2,5) 1 1 1
(3,4) 0 0 0
(4,5) 3 4 11

a) Determine el tiempo medio para cada actividad
b) Dibuje la red y determine la ruta crtica
c) Determine la desviacin estndar de cada actividad en la ruta crtica
d) Determine la desviacin estndar para la terminacin del proyecto
Solucin:

Actividad Optimista (a) Ms probable (m) Pesimista (b) t
(1,2) 2 3 10 4 4/3
(2,3) 1 1 7 2 1
(2,4) 2 3 4 3 1/3
(2,5) 1 1 1 1 0
(3,4) 0 0 0 0 0
(4,5) 3 4 11 5 4/3

a)

4
6
24
6
10 12 2
6
10 ) 3 )( 4 ( 2
6
4
= =
+ +
=
+ +
=
+ +
=
b m a
t
2
6
12
6
7 4 1
6
7 ) 1 )( 4 ( 1
6
4
= =
+ +
=
+ +
=
+ +
=
b m a
t
3
6
18
6
4 12 2
6
4 ) 3 )( 4 ( 2
6
4
= =
+ +
=
+ +
=
+ +
=
b m a
t
1
6
6
6
1 4 1
6
1 ) 1 )( 4 ( 1
6
4
= =
+ +
=
+ +
=
+ +
=
b m a
t
0
6
0
6
0 ) 0 )( 4 ( 0
6
4
= ==
+ +
=
+ +
=
b m a
t
5
6
30
6
11 16 3
6
11 ) 4 )( 4 ( 3
6
4
= =
+ +
=
+ +
=
+ +
=
b m a
t




b)
3 (6,7)



2 0

(0,0) (4,4) (7,7)
1 4 2 3 4


1 5


(12,12)

5

c)

3
4
6
8
6
2 10
6
= =

=
a b

1
6
6
6
1 7
6
= =

=
a b

3
1
6
2
6
2 4
6
= =

=
a b

0
6
0
6
1 1
6
= =

=
a b

0
6
0
6
0 0
6
= =

=
a b

3
4
6
8
6
3 11
6
= =

=
a b


d)
( ) ( ) ( )
9148 . 1
3
11
3 / 4 3 / 1 3 / 4 ...
2 2 2 2 2
2
2
1
= = + + = + + + =

n T