AREAS DE LAS RELACIONES HUMANAS EN UNA EMPRESA

AUTORIDAD, RESPONSABILIDAD Y PODER

QU ES LA AUTORIDAD?
Si seguimos la definicin del Diccionario de la Lengua, la autoridad es: "Potestad, facultad.
Poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada. Persona revestida de algn
poder o mando."
ORIGEN DE LA AUTORIDAD
endr!amos que retroceder en el tiempo, posiblemente demasiado para encontrar algn origen
de la autoridad.
Las necesidades de supervivencia, obligaron a los "ombres a establecer unas reglas de #uego que
les permitiera poder afrontar los peligros $ contratiempos de un medio "ostil como son los
dems "ombres $ la naturale%a.
&n esas 'pocas, la autoridad era que el derec"o de un superior al cumplimiento e(acto por parte
de los subordinados se desarrollaba en la cima $ ba#aba a trav's de toda la comunidad.
)eamos cuatro requisitos para que la autoridad sea aceptada por los subordinados:
Primero: Los subordinados debern ser capaces de entender la comunicacin.
Seg!"o: &l subordinado tiene que tener mu$ claro que lo que se le pide, no es inconsistente
con los propsitos generales de la organi%acin.
Ter#ero:&l subordinado tiene que tener claro que lo que se le pide es compatible con sus
principios 'ticos $ morales, las peticiones inmorales o faltas de 'tica deben ser desobedecidas.
C$r%o:&l subordinado tiene que tener la capacidad profesiones, f!sica $ mental para cumplir lo
solicitado por el *ando superior. +na demanda fuera del conte(to profesional, f!sico o mental
del subordinado, no podr ser cumplida $ por lo tanto no cumplir los ob#etivos propuestos.
TIPOS DE AUTORIDAD
&A%ori"$" "e '(!e$)*
Se denomina autoridad de l!nea la que detecta un mando para dirigir el traba#o de un
subordinado. &s la relacin directa de superior,subordinado que se e(tiende de la cima de la
organi%acin "asta el escaln ms ba#o, $ se le denomina "cadena de mando".
& A%ori"$" "e +er,o!$')*
&s cuando la autoridad es delegada progresivamente en terceros, $a sea por la especiali%acin de
los mismos o por los recursos con que cuentan. &s necesario crear funciones espec!ficas de
autoridad de personal para apo$ar, a$udar $ aconse#ar.
& A%ori"$" -!#io!$')*
&s la autoridad que tendr!a en administrador del supermercado sobre todos los empleados del
mismo. &sta autoridad complementa la de l!nea $ la de personal. &s una forma de autoridad
mu$ limitada, porque su uso rompe la denominada "cadena de mando".
QUE ES DELEGACI.N?
La delegacin es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades espec!ficas. Si
no e(istiese la delegacin, una sola persona tendr!a que "acer todo.
oda organi%acin que se precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegacin
necesarias para poder llevar adelante los ob#etivos propuestos.
PROCESO DE DELEGACI.N
Posiblemente es el cap!tulo de ms importancia en el desarrollo de la organi%acin como un
todo, sin unas pautas de delegacin perfectamente claras, no ser posible cumplir los fines
concretos de la delegacin de autoridad.
Los pasos a seguir son:
& A,ig!$#i/! "e "e0ere,:
&l responsable de la organi%acin tiene que definir perfectamente los deberes que sern
asignados a sus mandos medios e intermedios, los cuales a su ve% los trasladarn a sus
subalternos para el cumplimiento de los ob#etivos propuestos.
& De'eg$#i/! "e $%ori"$":
Sin delegar la autoridad correspondiente, es materialmente imposible que se puedan llevar
adelante los deberes asignados $ por lo tanto no se podrn cumplir los fines concretos de la
organi%acin como un todo.
& A,ig!$#i/! "e re,+o!,$0i'i"$":
La delegacin de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a la autoridad
delegada. Los derec"os tienen que ser acompa-ados de "obligaciones" $ "metas concretas". La
autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda organi%acin $ de abusos totalmente
incontrolados.
& Cre$#i/! "e #o!-i$!1$:
&s inconsistente dar a una persona autoridad $ responsabilidad $ no completar el proceso
teniendo la confian%a necesaria en la persona en la que "emos delegado.
Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es digna de nuestra confian%a. La
autoridad $ responsabilidad delegada es un compromiso para el subordinado $ tiene que
desempe-ar su traba#o de la forma ms rela#ada posible.
2ACTORES DE CONTINGENCIA EN LA DELEGACI.N
.randes problemas se presentan cuando nos "acemos las siguientes preguntas:
/0uanta autoridad debo delegar1
/Debo mantener la autoridad centrali%ada, delegando el menor nmero de deberes1
/2u' factores debo considerar para determinar el grado de autoridad a ser delegada1
Preguntas que tienen respuestas en los siguientes puntos:
& T$m$3o "e '$ org$!i1$#i/!:
&l tama-o de la organi%acin ser el punto principal de anlisis, a ma$or organi%acin ma$or es
el nmero de decisiones que deben tomarse $ por lo tanto ma$or cantidad de delegacin para
poder "acer efectivas las mismas.
& Im+or%$!#i$ "e' "e0er o "e#i,i/!:
&ste parmetro se puede e(presar en t'rminos de costo e impacto sobre el presente $ futuro de
toda la organi%acin. Se establecen escalas de decisin en la organi%acin $ estas sern las
pautas de poder de cada uno de los responsables de los diversos departamentos.
& Com+'e4i"$" "e '$ %$re$:
La comple#idad de la tarea a ser delegada, ser la que estable%ca las condiciones de la
delegacin. 3 medida que las tareas se vuelven ms comple#as es necesario un ma$or
conocimiento $ especiali%acin. Las decisiones acerca de estas tareas sern delegadas en
e(pertos.
& C'%r$ Org$!i1$#io!$':
La cultura organi%acional est apo$ada en la propia cultura de los mandos $ subordinados. Si la
.erencia no tiene confian%a en las "abilidades de sus subordinados, la autoridad que ser
delegada tendr grandes reservas. &l resultado de una gestin de ese tipo ser limitativa $ por lo
tanto poco efectivo.
& C$'i"$"e, "e 'o, ,0or"i!$"o,:
Las cualidades de los subordinados son la ltima consideracin de contingencia. La Delegacin
requiere subordinados con las t'cnicas, "abilidades e informacin para aceptar la autoridad $
actuar en forma consecuente. Si se carece de estas "abilidades e informacin, el *ando superior
no podr delegar autoridad $ por lo tanto no podr e(igir responsabilidad.
& Co!#',io!e,:
&s preciso contar con dos partes dispuestas a que la delegacin sea efectiva: un mando dispuesto
a delegar $ un subordinado dispuesto a aceptar la autoridad $ responsabilidad de esa delegacin.
Si no se cumplen por las dos partes estos requisitos, la delegacin ser nefasta para el futuro de
la organi%acin.
OBST5CULOS PARA LA DELEGACI.N E2ECTI6A
&n la prctica, la delegacin es una de las tareas ms comple#as que e(iste. *uc"os piensan que
la me#or forma de "acer una cosa bien es "acerlo ellos. Sin lugar a dudas es cierto en la parte en
que los subordinados no est'n debidamente concienciados $ preparados para asumir la parte de
responsabilidad que les corresponde. Los mandos en algunos casos no estn dispuestos a
delegar por temor a los errores que puedan cometer los subordinados.
OBST5CULOS POR PARTE DE LOS SUBORDINADOS
0ierto subordinados tienen temor a asumir responsabilidades. &n algunos casos ese temor es
totalmente fundado. 0arecen de la informacin precisa $ de los recursos para cumplir a
cabalidad las funciones delegadas.
&n la cultura organi%acional, los subordinados quieren evitar los riesgos de que son portadoras
las responsabilidades. 4tro de los puntos de anlisis es la carencia de una recompensa por
aceptar responsabilidades e(tras. Sin incentivos positivos para los responsables, los esfuer%os de
delegacin tienen una alta probabilidad de fallar.
SUPERACI.N DE LOS OBST5CULOS
3lgunas sugerencias que estimamos son de gran importancia en la superacin de obstculos:
& C'%r$ Org$!i1$#io!$' Po,i%i7$)* &s preciso que por las m(ima autoridades de la
organi%acin se fomente una cultura que apo$e la confian%a $ la aceptacin de riesgos. La
delegacin de autoridad conlleva los lgicos errores en su desarrollo. Los mandos no deben
sentirse amena%ados por los errores lgicos que cometern sus subordinados, mu$ al contrario
deben de permitir que la ense-an%a llegue a trav's de los errores. 3s! mismo los subordinados se
sentirn ms deseosos de aceptar el compromiso si saben que el "acerlo no les "ar mas
vulnerables $ medidas punitivas.
& C'$ri"$" "e '$ Com!i#$#i/!)* &l subordinado que asume una responsabilidad necesita
conocer la misma en todos sus puntos. 0uando se asignan deberes, "a$ que asegurarse de que
los subordinados conocen perfectamente el rango de autoridad delegada $ la responsabilidad
e(igida. Los mandos informarn en todos los casos por escrito de las tareas asignadas, autoridad
concedida $ responsabilidad e(igida. &sta forma de actuacin facilitar que el resultado sea una
delegacin e(itosa.
& Ig$'"$" "e $%ori"$" 8 '$ re,+o!,$0i'i"$")* La delegacin efectiva debe de definir
perfectamente la autoridad $ responsabilidad e(igida. Si la autoridad e(cede a la
responsabilidad, se pueden crear grandes problemas que no condicen con el buen desarrollo de
la actividad de la organi%acin. Si la responsabilidad e(cede a la autoridad, ser materialmente
imposible poder llevar adelante el compromiso. &l punto ideal es: autoridad $ responsabilidad
en proporcin de igualdad.
& Re#om+e!,$r '$ $#e+%$#i/! "e re,+o!,$0i'i"$")*La aceptacin de la autoridad $ la
responsabilidad aumenta significativamente si el subordinado tiene una compensacin lgica.
&sta compensacin debe refle#arse claramente $ no solo en dinero. Las promociones,
condiciones de traba#o de ma$or atractivo, el elogio, etc., son pagos que tienen un gran valor
afectivo $ por lo tanto son deseados por todos. Las compensaciones econmicas deben de
acompa-ar al reconocimiento afectivo.
& E,%$0'e#er #o!%ro'e, $"e#$"o,)* Los controles fortalecen debidamente el cumplimiento
de los compromisos adquiridos por todos a los que se les deleg autoridad. &stos controles tiene
que ser perfectamente conocidos por todos los componentes de la organi%acin $ saber que son
el barmetro por el cual se medirn sus resultados. 3dems estos controles servirn para la
retroalimentacin al subordinado que cumple a cabalidad con el compromiso adquirido.
AUTORIDAD CONTRA PODER
0onocemos la definicin de autoridad $ vamos a transcribir la de poder: "Dominio, imperio,
facultad $ #urisdiccin que uno tiene para mandar o e#ecutar una cosa. 3cto o instrumento en
que consta la facultad que uno da a otros para que en lugar su$o $ representndole pueda
e#ecutar una cosa."
La autoridad es un derec"o cu$a legitimidad se basa en la posicin de la figura de autoridad en
la organi%acin. La autoridad forma parte del cargo desempe-ado. &l poder, por otra parte, se
refiere a la capacidad de un individuo para influenciar decisiones.
Por lo tanto: " La autoridad es parte del concepto ampliado del poder5 esto es, la "abilidad de
influenciar basada en la posicin leg!tima de un individuo que pueda afectar las decisiones, pero
no tiene que tener autoridad, para e#ercer influencia."
2UENTES DE PODER
Diversos autores definen las bases o fuentes de poder en los siguientes t'rminos:
& Po"er #oer#i%i7o)*
Se reacciones a este poder por miedo a las ramificaciones negativas que pudieran resultar si uno
desobedece o no est de acuerdo. &l poder coercitivo descansa en la amena%a, en las sanciones,
la frustracin $ el control.
&l mando tiene siempre un poder coercitivo sobre sus subalternos. &l mando tiene la capacidad
de suspender a sus empleados, asignarles traba#os que les sean desagradables, despedirlos, etc.
odas estas posibilidades $ algunas otras no indicadas son acciones coercitivas.
& Po"er "e re#om+e!,$)* &s el poder contrapuesto totalmente al poder coercitivo, $a que una
persona cumple los deseos de otra, porque le resulta beneficioso5 por lo tanto, qui'n puede
distribuir recompensas que otros ven como valiosas tendr poder sobre ellos. Las recompensas
pueden ser cualquier cosa que el otro valore.
&n la estructura de la organi%acin se utili%an las siguientes: "i!ero, e7$'$#io!e,
-$7or$0'e,, $,ig!$#io!e, $ o%ro, %r$0$4o,, #$m0io, $ o%r$, ,e##io!e,, e%#),
Son as! mismo recompensas: '$ $mi,%$" 8 e' $+o8o +$r$ '$ ,+er$#i/!)
& Po"er 'eg(%imo)* 6epresenta el poder que uno recibe como resultado de su posicin en una
#erarqu!a formal. Las posiciones de autoridad inclu$en la posibilidad de los poderes de coercin
$ recompensa, pero el poder leg!timo en muc"o ms amplio que el poder de coercin $
recompensa. &l poder leg!timo inclu$e la aceptacin de un cargo dentro de la organi%acin con
conocimiento $ beneplcito de todos los responsables de dar ese poder.
& Po"er "e e9+er%o)* &l conocimiento, la e(periencia, la "abilidad especial o el conocimiento
espec!fico sobre un tema, crean el poder de e(perto. La especialidad $ el perfecto conocimiento
de la misma "acen de su portador, una persona con poder de e(perto.
& Po"er re-ere!%e)* &l poder referente surge de la admiracin de otro $ del deseo de ser como
esa persona. La persona con la cual te identificas se denomina "carismtica". Si admiras a
alguien "asta el punto de moldear tu comportamiento o actitudes, 'l posee poder referente sobre
ti.
A%ori"$" 8 +o"er e! '$ +r:#%i#$)*La paridad entre responsabilidad $ autoridad es algo
dif!cil de conseguir. Los mandos tienen ms responsabilidad que autoridad. 7asndose en esta
realidad tratan de delegar responsabilidades en otros $ e(imirse en lo posible de dar cuentas
sobre los resultados de las decisiones. &n organi%aciones orgnicas, las decisiones son de
variedad grupal, $ por lo tanto es dif!cil identificar en una persona al responsable.
&n consecuencia, el resultado es que se oscurece la responsabilidad por los esfuer%os de los
mandos de protegerse a s! mismos contra el riesgo de ser llamados por decisiones de resultados
adversos.
TOMA DE DECISIONES
QU ES LA TOMA DE DECISIONES) ?
La toma de decisiones es un proceso en el que uno escoge entre dos o ms alternativas. odos $
cada uno de nosotros nos pasamos todos los d!as $ las "oras de nuestra vida teniendo que tomar
decisiones. 3lgunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida,
mientras otras son gravitantes en ella.
EL PROCESO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES
& P$,o, e! e' +ro#e,o "e '$ %om$ "e "e#i,io!e,)*
8., Determinar la necesidad de una
decisin.
9., :dentificar los criterios de decisin.
;., 3signar peso a los criterios.
<., Desarrollar todas las alternativas.
=., &valuar las alternativas.
>., Seleccionar la me#or alternativa.
* Paso uno: Asegurarse de la necesidad de una decisin.-
&l proceso de toma de decisiones comien%a con el reconocimiento de que se necesita tomas una
decisin. &se reconocimiento lo general la e(istencia de un problema o una disparidad entre
cierto estado deseado $ la condicin real del momento.
* Paso dos: Criterios de decisin.-
+na ve% determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que
sean importantes para la misma. )amos a considerar un e#emplo:
?+na persona piensa adquirir un automvil, los criterios de decisin de un comprador t!pico
sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tama-o, nacional o importado, equipo opcional, color,
etc. &stos criterios refle#an lo que el comprador piensa que es relevante. &(isten personas que le
es irrelevante que sea nuevo o usado, lo importante es que cumpla sus e(pectativas de marca,
tama-o, imagen, etc., $ se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro
comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tama-o, marca, prestigio,
etc."
* Paso tres: Ponderar los criterios.-
Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. &s necesario ponderar
cada uno de ellos $ priori%ar su importancia en la decisin.
0uando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, priori%a los que por su
importancia condicionan completamente la decisin: precio $ tama-o. Si el ve"!culo elegido
tiene los dems criterios @color, puertas, equipo opcional, etc.A, pero rebasa el importe de los que
dispone para su adquisicin o es de menor tama-o al que precisamos por el uso que se le va a
dar, entonces nos encontramos con que los dems criterios son relevantes en base a otros de
importancia trascendental.
Paso cuatro: Base de la toma de decisiones.-
Desplegar las alternativas. &l tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de todas
las alternativas posibles $ que podr!an utili%arse para resolver el problema.
Paso quinto: Evaluar las alternativas.-
+na ve% identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera
cr!tica cada una de ellas. Las venta#as $ desventa#as de cada alternativa resultan evidentes
cuando son comparadas.
La evaluacin de cada alternativa se "ace anali%ndola con respecto al criterio ponderado.
Paso seis: Toma de decisiones.-
+na ve% seleccionada la me#or alternativa se lleg al final de proceso de toma de decisiones. &n
el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. &l tomador de decisiones solo tiene que
escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco. &l e#emplo nos
dar!a como resultado la compra del *ercedes, con m!nimas diferencias con las otras dos
marcas.
&l paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la
e(actitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en
las organi%aciones.
&l tomador de decisiones debe ser totalmente ob#etivo $ lgico a la "ora de tomarlas. iene que
tener una meta clara $ todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera
consistente a la seleccin de aquella alternativa que ma(imi%ar la meta. )amos a anali%ar las
tomas de decisiones de una forma totalmente racional:
& Orie!%$"$ $ ! o04e%i7o)* 0uando se deben tomar decisiones, no deben e(istir conflictos
acerca del ob#etivo final. &l lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la
solucin que ms se a#usta a las necesidades concretas.
& To"$, '$, o+#io!e, ,o! #o!o#i"$,)* &l tomador de decisiones tiene que conocer las
posibles consecuencias de su determinacin. 3s! mismo tiene claros todos los criterios $ puede
enumerar todas las alternativas posibles.
& L$, +re-ere!#i$, ,o! #'$r$,)*Se supone que se pueden asignar valores num'ricos $
establecer un orden de preferencia para todos los criterios $ alternativas posibles.
EL PROCESO RACIONAL DE LA TOMA DE DECISIONES
3 pesar de la e(istencia de modelos alternativos, la ma$or!a de los cuales son muc"o ms
e(actos, el modelo racional sigue siendo dominante en el proceso administrativo.
&l proceso administrativo presupone que el tomador de decisiones es del todo racional, $a sea
que ofre%ca gu!as sobre cmo "acer una planeacin estrat'gica, cmo dise-ar la estructura de
una organi%acin o como medir la efectividad organi%acional.
PASOS EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
8., Definir en forma precisa la meta de la
decisin.
9., :dentificar todos los criterios de decisin
relevantes.
;., :dentificar todas las consecuencias
posibles de cada alternativa.
<., :dentificar todas las alternativas de
decisin relevante.
=., &valuar las alternativas respecto a los
criterios para obtener un orden preferencial
calificado.
>., Seleccionar la alternativa que califique
ms alto la preferencia.
PROBLEMAS Y DECISIONES
Diversos problemas se presentan a la "ora de tener que tomar decisiones. vamos a presentar
algunos de ellos $ las posibles soluciones:
TIPOS DE PROBLEMAS:
& Pro0'em$, 0ie, e,%r#%r$"o,)*
&l ob#etivo del tomador de decisiones es claro: el problema es familiar $ la informacin acerca
del problema es fcil de definir $ completar. &stos problemas se llaman "0ie! e,%r#%r$"o,;.
&l modelo de toma racional de decisiones est en esencia dise-ado para responder a estos
problemas.
& Pro0'em$, m$' e,%r#%r$"o,)*
*uc"os problemas enfrentados por los mandos suelen ser problemas mal estructurados. Son
totalmente nuevos. La informacin sobre ellos es ambigua e incompleta.
TIPOS DE DECISIONES:
Las decisiones, al igual que los problemas pueden estar divididos en dos categor!as. 0omo se
mostr, las decisiones programadas o rutinarias son la manera ms eficiente de tratar
problemas bien estructurados. &n cuanto a los problemas mal estructurados, los mandos
recurren a las decisiones no programadas para intentar soluciones nicas.
& De#i,i/! +rogr$m$"$)*
Las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas $ rutinarias, as! mismo en
la medida en que se "a desarrollado un m'todo definitivo para poder mane#arlas.
3l estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el traba#o $
gasto de reali%ar un proceso completo de decisin.
Procedimiento:
&l procedimiento son los pasos secuenciales que un mando puede usar para responder a un
problema estructurado. La nica dificultad real est en identificar el problema, una ve% el
problema identificado el proceso es de accin inmediata.
6egla:
+na regla es un enunciado e(pl!cito que dice al mando lo que uno tiene que "acer. Las reglas las
aplican con frecuencia los mando cuando confrontan un problema bien estructurado, porque
son simples de seguir $ garanti%an consistencia. 3s! mismo las reglas acerca de la impuntualidad
$ ausentismo permiten a los mandos tomar decisiones de disciplina $ con un alto nivel de
#usticia.
Pol!tica:
+na tercera gu!a para las decisiones programadas es la pol!tica. Dar directrices para canali%ar el
pensamiento del mando en una direccin concreta.
& De#i,i/! !o +rogr$m$"$)*
La reestructuracin de una organi%acin o cerrar una divisin no rentable, son e#emplos de
decisiones no programadas. Sus caracter!sticas que son nicas $ no concurrentes. 0uando un
mando confronta un problema mal estructurado o uno que es nuevo, no tiene solucin
instantnea. 6equiere de un tratamiento espec!fico $ a su medida.
La creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto representa un e#emplo de
decisin no programada.
INTEGRACI.N: BASE DE LA TOMA DE DECISIONES
Los problemas bien estructurados son resueltos con una toma de decisin programada, los
problemas mal estructurados requieren la toma de decisiones no programadas. Los mandos
intermedios encaran problemas familiares $ repetitivos en esencia5 por lo tanto se apo$an
comnmente en decisiones programadas, como los procedimientos operativos estndar.
Sin embargo, cuando los problemas que enfrentan los mandos intermedios se vuelven mal
estructurados avan%an en la #erarqu!a organi%acional al mando inmediatamente superior. Los
mandos intermedios mane#an las decisiones rutinarias por s! mismos $ solo pasan a otros
niveles las que encuentran dif!ciles o nicas. Por esa misma ra%n los mando medios pasan las
decisiones de rutina a los mandos intermedios $ estos a sus subordinados, para dedicar su
tiempo a asuntos de ma$or importancia para toda la organi%acin.
CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES
Sin lugar a dudas e(isten ciertas cualidades que "acen que los tomadores de decisin sean
buenos o malos.
0uatro son las cualidades que tienen ma$or importancia a la "ora de anali%ar al tomador de
decisiones: e9+erie!#i$, 0e! 4i#io, #re$%i7i"$" 8 <$0i'i"$"e, #$!%i%$%i7$,) 4tras
cualidades podrn ser relevantes, pero esta cuatro conforma los requisitos fundamentales.
& E9+erie!#i$: &s lgico suponer que la "abilidad de un mando para tomar decisiones crece
con la e(periencia. &l concepto de veteran!a en una organi%acin con aquellos individuos que
tienen el ma$or tiempo de servicio, se funda en el valor de la e(periencia $ por lo tanto reciben
un ma$or salario.
0uando se selecciona a un candidato a algn puesto de la organi%acin, la e(periencia es un
cap!tulo de gran importancia a la "ora de la decisin. Los '(itos o errores pasados conforman la
base para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores
futuros. Los '(itos logrados en 'pocas anteriores sern repetidos. Suponemos.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la e(periencia puede acarrear venta#as $
desventa#as. La principal desventa#a es que las lecciones de e(periencia puedan ser inadecuadas
por completo para el nuevo problema, resultado una decisin errnea. Pero tambi'n puede ser
una gran venta#a, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.
& Be! 4i#io: Se utili%a el t'rmino #uicio para referirnos a la "abilidad de evaluar informacin
de forma inteligente. &st constituido por el sentido comn, la madure%, la "abilidad de
ra%onamiento $ la e(periencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el #uicio
me#ora con la edad $ la e(periencia.
& Cre$%i7i"$": La creatividad designa la "abilidad del tomador de decisiones para combinar o
asociar ideas de manera nica para lograr un resultado nuevo $ til.
&l tomador de decisiones creativo es capa% de captar $ entender el problema de manera ms
amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el ma$or valor de la
creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son creativos $ pueden generar suficientes ideas
para encontrar el camino ms corto $ efectivo al problema.
& H$0i'i"$"e, #$!%i%$%i7$,: &sta es la "abilidad de emplear t'cnicas presentadas como
m'todos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin lineal,
teor!a de l!neas de espera $ modelos de inventarios. &stas "erramientas a$udan a los mandos a
tomar decisiones efectivas. Pero es mu$ importante no olvidar que las "abilidades cuantitativas
no deben, ni pueden reempla%ar al buen #uicio en el proceso de toma de decisiones.
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
La toma de decisiones en las organi%aciones modernas son reali%adas en grupos o comit's de
traba#o. 2uedan individuali%adas en el momentos en que las mismas pasan a formas partes de
las bien estructuradas o estndar.
& 6e!%$4$, 8 "e,7e!%$4$,:
Las decisiones individuales $ grupales tienen cada una de ellas sus puntos fuertes, ninguna de
las dos es ideal en todas las situaciones. )amos a anali%ar las venta#as del traba#o en grupo o
comit's.
1.- Informacin conocimiento m!s com"leto:
+n grupo tiene ms informacin que un solo individuo. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer
ma$ores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la toma de decisiones.
2.- Incrementar la aceptacin de una solucin:
*uc"as decisiones fracasan despu's de elegida una opinin, debido a que un sector de gente no
la acepta como una solucin posible. La participacin en grupos facilita una amplia discusin $
una aceptacin ms participativa. &s posible que algunos no est'n de acuerdo, pero se permiti
su discusin $ una ve% aceptada $a es un compromiso de todo un con#unto.
3.- Incrementan la legitimidad:
Los m'todos democrticos son aceptados por todos los componentes de la sociedad. 0uando el
proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos de los ideales democrticos. Si el tomador
de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el "ec"o del poder que tiene no le
e(ime de quedar como una persona autoritaria $ arbitraria.
Las decisiones grupales no tienen la varita mgica de la perfeccin, pero sin lugar a dudas son
las menos peligrosas $ por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.
)amos a anali%ar las desventa#as de la toma grupal de decisiones:
8., 6equieren muc"o tiempo., &l reunir al grupo toma su tiempo. Pero si todo est
perfectamente organi%ado, las reuniones estarn programadas de antemano en un espacio de
tiempo de como m!nimo seis meses. &l resultado es que los grupos consumen mas tiempo en
alcan%ar un decisin que si un individuo la estuviera tomando solo. , Pero es preferible ma$or
tiempo @1A, $ ma$or efectividad.
9., Presiones de aceptacin., &n los grupos e(isten presiones sociales, el deseo de los miembros
del grupo de ser aceptados $ por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de
pareceres condicionado a deseos de una demostracin de un lidera%go. , De todas maneras, el
resultado ser aceptado en todo o en su ma$or parte por todos los asistentes.
;., 6esponsabilidad ambigua., Los miembros del grupo tienen que compartir la
responsabilidad, por lo cual la individualidad se dilu$e. , :mportan los resultados, no la posible
responsabilidad individual.
E2ICACIA Y E2ICIENCIA
Base de la toma de decisiones.- &l que los grupos sean ms efectivos que los individuos depende
del criterio que usen para definir la eficacia: en t'rminos de precisin, las decisiones grupales
tienden a ser mas e(actas. La evidencia indica que, en promedio los grupos toman me#ores
decisiones que los individuos. &so no quiere decir, por supuesto, que todos los grupos superen a
los individuos.
Si la eficacia de la decisin se mide en t'rminos de velocidad, t'rminos en que gana la decisin
tomada por el individuo. Las decisiones grupales se caracteri%an por la negociacin, la cual
consume ms tiempo.
Los grupos son ms efectivos que los individuos, a pesar de las presiones para conformarse. Por
e#emplo: en la lluvia de ideas se sientan > o 8B personas alrededor de una mesa. &l l!der del
grupo e(pone el problema de forma clara, con el fin de que todos los asistentes la entiendan. Los
asistentes deliberan las posibles alternativas en un tiempo establecido de antemano. Co se
aceptan las cr!ticas por la p'rdida de tiempo que suponen $ lo poco constructivas que pueden
ser, lo que si se registra para su discusin $ anlisis son todas las alternativas presentadas , una
por cada uno de los componentes.
0on el fin de crear esas condiciones de traba#o, antes de la reunin se "ar llegar a los asistentes
una informacin previa del problema a ser tratado $ eso le permitir crear su propia estrategia
para el caso concreto.
COMO DIRIGIR AL PERSONAL
AN5LISIS DE LA SITUACI.N DE RELACIONES
&ste anlisis se refiere a la relacin de traba#o entre los mandos $ el personal que se encuentra
ba#o su mando directo.
& A)* Come%i"o, "e' M$!"o Me"io =MM>
7sicamente, el ** es responsable ante su superior de lo siguiente:
D Produccin
D 0alidad de raba#o
D 3diestramiento del personal
D Seguridad
odas estas responsabilidades $ otras que no estn mencionadas se cumplen a trav's de las
personas que traba#an con nosotros, lo que viene a confirmar que un ** es aquel que obtiene
resultados a trav's de las personas.
D 6elaciones de traba#o: estas relaciones deben ser buenas para conseguir de los subordinados
su colaboracin $ lealtad, sin embargo los subordinados pueden fallar en algn momento, as!
como una mquina repentinamente de#a de funcionar a pesar de los esfuer%os de los esfuer%os
que se "agan para que funcione.
La gran responsabilidad de ** es el mantenimiento en condiciones normales de traba#o de las
personas que D:6:.&C. 4btener la colaboracin $ lealtad es una meta $ se tiene que llegar a
ella.
& B)* Co,$, ?e ,e +re,e!%$! e! '$ +r:#%i#$
aE 3quellos que nunca "an traba#ado ba#o
nuestras rdenes
bE Los que traba#an por primera ve%
cE Provienen de otras organi%aciones
dE Saben ms que nosotros
eE &speran ser ascendidos
fE 3ntiguos compa-eros de tareas
&stos son solo algunos de los e#emplos t!picos de las dificultades que se presentan $ "a$ que
enfrentarlos para lograr el '(ito por el cual estamos luc"ando.
COMO PRE6ENIR PROBLEMAS
Los ** "an e(perimentado con magn!ficos resultados que para establecer buenas relaciones
entre ellos $ los subalternos, $ en general para mantener un buen clima de relaciones laborales
en sus empresas, "a$ que aplicar las 0+364 6&.L3S D& 464 P363 D:6:.:6 3L
P&6S4C3L
8., *antenga a cada uno perfectamente informado de como P64.6&S3 en su traba#o
9., 6econo%ca los *F6:4S a qui'n los tenga
;., 3vise con anticipacin a su personal los 03*7:4S que le afecten, directa o indirectamente
<., +tilice del me#or modo la 3P:+D G H37:L:D3D de cada uno.
COMO TRATAR AL PERSONAL
Hemos anali%ado las reglas prcticas para prever problemas, que son la base para mantener
unas buenas relaciones en el traba#o.
Su uso permanente crear un sentimiento de lealtad, cooperacin $ respeto de parte de sus
subordinados. &stas reglas le evitarn muc"as dificultades.
Ga que estas reglas son mu$ generales, se supone que todas las personas son iguales , C4 ,.
odas las personas son diferentes $ vamos a ver que es lo que las "ace diferentes:
8., 0aracter!sticas individuales:
Sabemos mu$ bien que el traba#o es un factor determinante en la vida de una persona, $ este es
un factor que "ace diferencias entre unas personas $ otras. 4tros factores que influ$en son:
edad, salud, familia, educacin, aficiones, creencias, etc.
&stos puntos "acen a las personas diferentes $ por lo tanto con necesidades dispares una a otras.
ericamente se pretende que la persona cuando est en su actividad laboral de#e parte de su ser
en casa. Co es posible $ tampoco ser!a mentalmente sano para el individuo. &l es un todo $ ese
4D4 le acompa-a a donde va$a.
9., 0omponentes del temperamento "umano:
&l temperamento #uega un papel mu$ importante. &studios reali%ados en los centros de traba#o
"an puesto de manifiesto diversas escalas del temperamento "umano, las cuales vamos a
considerar en una forma generali%ada. Las escalas del temperamento son:
C46*3L., Primordialmente es un mecnico de control de proporciona el equilibrio racional $
el temperamental. Se refiere a las tendencias conservadoras $ a la tolerancia $ conformidad, con
una conducta social aceptable, una persona bien adaptada $ constituida.
H:S&64:D&., &l individuo que tiene e(ceso de "isteroide posee defectos de carcter, como
motivacin 'ticamente inferior, que se manifiesta en robar, mentir, trampear $ otros actos
igualmente antisociales.
*3CI304., Se caracteri%a por su emocionalidad, por la fluctuacin en sus actividades $ por las
interferencias en su atencin voluntaria, por cierto grado de e(altacin, prisas en "acer las cosas
$ tendencia a la distraccin, #ustamente con manifestaciones de e(altacin como c"istes,
bromas, arrebatos de entusiasmo, impaciencias, etc.
D&P6&S:)4., Se manifiesta en forma de triste%a, actividad disminuida, caracteri%adas por el
estilo de preocupacin, timide% $ sentimiento de "allarse a disgusto.
3+:S:04., Se caracteri%a por una imaginacin e(altada, que lleva al su#eto a una tendencia a
"acer lo imprctico $ la fantas!a, con respecto a lo cual el individuo se muestra susceptible.
P363C4:D&., Se caracteri%a por su obstinacin por las ideas fi#as, por su tendencia a la
sospec"a $ por el desprecio de la opinin de los dems. 0onduci'ndose en conformidad con esas
caracter!sticas.
&P:L&P4:D&., Su caracter!stica es el ansia de perfeccin, que se lleva a cabo en reali%aciones
meticulosas, "asta conseguir su cumplimiento.
QU ES UN PROBLEMA HUMANO?
&s cualquier situacin anormal de las relaciones entre el ** $ el subordinado, que debe ser
abordada. &stos problemas suelen tener su origen en el comportamiento de ambos o en los
sistemas $ condiciones de traba#o.
& C/mo ,e ,e'e! +re,e!%$r e,%o, +ro0'em$,?
Se suelen presentar en cuatro formas diferentes:
8., No, "$mo, #e!%$ "e' +ro0'em$ o "e,#0rimo, !$ ,i%$#i/! $!orm$'
3lgunos problemas no se ven, pero se sienten, nos podremos dar cuenta del cambio de actitud
de uno de nuestros colaboradores.
9., Pre7emo, e' +ro0'em$
+na accin a tiempo puede contrarrestar el efecto de un problema en sus inicios. Co debemos
evitarlos, tenemos que ser conscientes que es "preferible prevenir, que curar"
;., E' +ro0'em$ ''eg$ $ !o,o%ro, o ,o'i#i%$! !e,%r$ i!%er7e!#i/!
Los subalternos a menudo traen problemas ante usted, ellos necesitan su a$uda $ esperan su
cooperacin, no les defraude.
<., No, me%emo, e! e' +ro0'em$ 8 'o o#$,io!$mo,
Co somos infalibles $ podemos ser la causa del problema, no lo evitemos. &nfrentarlo nos dar
prestigio $ "poder" ante nuestros subordinados.
RECONOCIMIENTO
LA IMPORTANCIA DEL RECONOCIMIENTO)*
oda nuestra luc"a diaria est dirigida a recibir el reconocimiento por nuestra actitud $ es tan
necesario como el alimento para el crecimiento $ el bienestar de la persona.
enemos la necesidad de saber que importamos algo, de que lo que ponemos de nosotros
mismos en nuestro traba#o es de importancia especial para alguien.
+na de las tareas que tiene encomendada en mando es lograr que la gente sienta que est
triunfando. 0uando la gente e(perimenta ese sentimiento, acta en concordancia con 'l. Si es
reconocida su reali%acin, se siente importante $ se esfuer%a en reali%ar mas traba#os con
e(celencia, para recibir un nuevo reconocimiento $ e(perimentar sentimientos positivos.
&l mando tiene que reconocer esa forma de retroaccin $ pondr en conocimiento de la persona
involucrada su buena actuacin.
RECONOCIMIENTO COMO MIEMBRO DEL GRUPO)*
Cos sentimos involucrados en un grupo $ tenemos la necesidad de ser reconocidos como parte
integrante de 'l. 0uando el grupo del cual formamos parte es un grupo triunfador, tenemos un
beneficio adicional.
&l reconocimiento del grupo es importante porque refuer%a el traba#o en equipo. +n grupo
formado solo por "estrellas" no funciona bien. enemos que sacrificar algunas veces nuestras
propias necesidades para satisfacer las del grupo al que pertenecemos $ eso nos "ace sentir bien
e integrados.
Co todos pueden distinguirse individualmente como triunfadores. Pero todos pueden
distinguirse contribu$endo a un equipo ganador $ participando en 'l.
RECONOCIMIENTO COMO INDI6IDUO)*
Cos sentimos mu$ integrados en el grupo $ queremos que todos participan del '(ito logrado.
Pero no e(iste ninguna duda que el individuo por s! mismo necesita ser reconocido $ eso colma
sus necesidades psicolgicas $ satisface su necesidad de destacarse $ ser alguien importante.
2ORMA DE RECONOCER A LA GENTE)*
&(isten infinidad de forma de reconocer a la gente, la forma que sea elegida por nosotros debe
ser un mensa#e que sobrepase el contenido del reconocimiento $ se e(tienda a todos los
involucrados.
0uando e(ista la necesidad de reconocer a una persona, plant'ese esta pregunta $ acte a base a
sus propias respuestas:
8., /La forma de reconocimiento es adecuada con respecto a lo reali%ado1
9., /&l reconocimiento supone sincero aprecio1
;., /&l reconocimiento se refiere cabalmente a la reali%acin de la persona1
<., /6efuer%a el sentimiento de autoestima de la persona1
=., /0mo ser recibido este reconocimiento por el resto de los compa-eros de la persona en
cuestin1
>., /&s equiparable al reconocimiento que ofreci a otros en reali%aciones similares1
Piense despacio las respuestas $ despu's pngase en marc"a.
)amos a ver algunas formas de reconocimiento:
D &logio:
La utili%acin del elogio debe ser cuidadosamente preparada. 3segrese que sus palabras
refle#en adecuadamente sus verdaderos sentimientos acerca de la realidad de la persona
indicada.
D Juicio respecto del rendimiento:
+n #uicio con criterio acerca del rendimiento es uno de los me#ores modos $ ms importantes de
reconocer a una persona. 0uando se reconocer a una persona por su actuacin, debe asegurarse
de aportar una lista tan completa como sea posible de sus propias reali%aciones. Debe ser
concreta. 0uando lo lea el interesado tiene que obtener un cuadro suficientemente claro $
concreto de sus '(itos.
D 3scensos:
0uando el reconocimiento es en base a ascensos, debemos estar totalmente seguros que el
ascenso est #ustificado. Co ascienda a una persona a un cargo superior por temor a perderla, es
contraproducente. &l ascenso debe ser siempre el reconocimiento a un traba#o bien "ec"o $ debe
estar acompa-ado de un aumento de sueldo. enga cuidado al ascender a una persona, puede
ser que "est' perdiendo a un gran empleado $ contratando a un mediocre mando intermedio", si
usted tiene sus dudas, no lo ascienda solamente aum'ntele el salario. Los beneficiados sern
tres: la organi%acin, usted $ 'l.
D *s autoridad:
+no de los m'todos de reconocer a la gente es ampliar su autoridad cuando el empleado se "a
comportado debidamente $ utili% sensatamente la autoridad que se le concedi inicialmente.
0uando ampl!e la autoridad de una persona asegrese que est equiparada con la
responsabilidad que usted deleg en ella. Cunca acreciente la autoridad solo como medio de
reconocer un traba#o efica%.
RECONOCIMIENTO ADAPTADO A LA PERSONA)*
Debe de cuidar que el reconocimiento a una persona no sea visto como un favoritismo. 3dapta el
reconocimiento a la persona concreta $ cuide que el reconocimiento sea equitativo e igualitario.
&l reconocimiento debe basarse siempre en lo que la persona "i%o para merecerlo, ms que en lo
que uno siente respecto a la persona en cuestin.
IMPORTANCIA DE LA OPORTUNIDAD)*
La oportunidad en que es reconocida una persona es tanta o ms importante al modo de
reconocerla. 6econo%ca a la persona en el pla%o m!nimo desde el "ec"o. &l reconocimiento
tard!o general un estado de falta de importancia en lo reali%ado $ se puede tomas como un
reconocimiento de rutina. &l mensa#e que tiene que recibir la persona es: "&l esfuer%o que usted
reali% tuvo toda la importancia para mi persona $ quiero que sepa que para todos nosotros fue
de la misma forma". 3nalice esta situacin.
CON2IAN@A)*
LA IMPORTANCIA DE LA CON2IAN@A)*
&s primordial la confian%a para mantener una buena salud en la relacin entre personas.
0uando confiamos en una persona le permitimos sentirse segura $ aceptada.
Si usted conf!a en una persona le est a$udando a consolidar la confian%a $ autoestima. 0uando
le dicen al personal "*u$ bien. 0reo que usted puede "acerlo. 0onf!o en usted", est aportando a
la persona la dosis de valor $ confian%a en s! misma necesario para asumir el riesgo que conlleva
el compromiso que va a contraer con usted. Si este proceso se repite una $ otra ve%, usted est
generando un tipo de persona con una gran confian%a en s! mismo, $ por lo tanto realista con
sus virtudes $ cualidades.
2ORMAS DE DEMOSTRAR CON2IAN@A)*
&(isten infinidad de formas de demostrar confian%a en una persona, nosotros vamos a comentar
algunas de ellas, como el lgico no son limitativas, simplemente refle#an algunos aspectos:
& De'ege %$re$, im+or%$!%e,:
La magnitud de las tareas encomendadas $ la importancia de las mismas son los parmetros que
miden el grado de confian%a que tenemos en esa persona.
Demu'strele ms $ ms confian%a, dndole la e#ecucin de tareas cada ve% ms dif!ciles. Le
a$udar a crecer a esa persona $ ese crecimiento es me#or en un ambiente de mutua confian%a.
& De'ege $%ori"$":
3 medida que delega tareas de ma$or importancia $ envergadura, debe de ir delegando
autoridad a la persona indicada $ esa delegacin es otra muestra de confian%a que usted tiene en
'l. 0onceda autoridad a una persona, recu'rdele que est confindole el bienestar de la
organi%acin.
& Co!#e"$ 'i0er%$" $ '$ ge!%e:
Co se convierta usted en la sombra de la persona a la que usted dio autoridad $ confian%a. Co
e(iste otro m'todo me#or de demostrar que su confian%a no es "integral" como le "i%o saber en
un principio. 3s!gnele tareas, defina normas a seguir, solicite informe peridicos @al establecer
la autoridad, no en el procesoA, $ de#e a la persona traba#ar $ desarrollarse. D'#ela en pa%.
& O%orge e' 0e!e-i#io "e '$ ""$:
4torgue el beneficio de la duda, no #u%gue $ acuse a alguien sin "aber tenido la oportunidad de
profundi%ar en el tema $ de "aber escuc"ado todos los argumentos. rate de creer que fueron
buenos los motivos para "acer lo que "i%o, an cuando el resultado sea un error de alto
volumen.
& Permi%$ e' #o!%$#%o "ire#%o #o! "ire#%i7o, ,+eriore, $ ,%e":
&(isten $ por desgracia demasiados, mandos que mantienen al personal apartado de los mandos
superiores de la organi%acin. &s una demostracin de inseguridad $ de confian%a en s! mismo
del mando intermedio.
Si usted est seguro, afronte el riesgo, $ que sean sus propias reali%aciones $ el '(ito de su
departamento el que "able por usted.
&s importante para el personal tener la libertad de llegar a cualquier nivel de mandos de la
organi%acin, casi nunca usar esa libertad, conf!an en usted $ es usted su cone(in mas efica%.
QU OCURRE CUANDO SE 2ALTA A LA CON2IAN@A?
0uando una persona falta a la confian%a que usted le otorg, debe de "acerse varias preguntas,
entre ellas: "/&sa persona cometi un error inocente1 / Kue originado por la falta de "abilidad $
comprensin o en motivos equivocados1" Debe mantener la mente despe#ada $ mostrarse mu$
ob#etivo en el acopio de los "ec"os.
Si la falta de confian%a fue violacin inocente de la confian%a depositada, podr!a adoptar las
siguientes medidas:
D &(plique a la persona el error que cometi
D Pregntele porqu' actu de ese modo
D &(plique las consecuencias del error
D &(plique la forma en que deb!a "aber
actuado
D 3clare a la persona que usted est
convencido que actu con buenas
intenciones $ que conf!a en que se
desempe-ar me#or en el futuro.
Si el error fue por motivos equivocados es muc"o mas dif!cil el poder actuar. Co olvide que est
en #uego la integridad de la persona, algunas preguntas que aconse#amos son:
D Si comprende que cometi el error
D Si su respuesta en negativa, e(pl!quele
donde se equivoc
D Pregntele que ra%ones ten!a para actuar
de ese modo
D 6equi'rale si conoce los resultados de su
error
D Si es un error cometido varias veces,
aclrele las acciones que tendr que tomar
de continuar con su actitud.
D Hgale comprender que usted conf!a de
nuevo en 'l, pero que esa confian%a debe ser
reconfirmada paso a paso.
Co se sienta presionado por un posible dimisin o un conflicto en el departamento, si usted
sigui debidamente los pasos previos, los dems componentes del colectivo conocen la situacin
$ le apo$arn debidamente.
& A8"$r +$r$ $,egr$r e' A9i%o +er,o!$':
&l me#or modo de reducir a la m!nima e(presin los errores del personal es aplicar en
profundidad los principios de estos te(tos. &(pl!quele en que consiste su tarea, conc'dale la
autoridad necesaria para e#ecutarla, fi#e claramente las normas de e(celencia, instr$alo
proporcionndole los conocimientos $ la informacin necesaria, conf!e en 'l $ resp'telo. Si usted
procede de esta forma, no dude que estar creando el ambiente preciso para que su
departamento sea un verdadero '(ito.
& Pre7e$ 'o, +o,i0'e, -r$#$,o,:
+sted debe conocer debidamente a su personal para saber cuando saldrn airosos $ cuando
cometern un error. Co pretendemos decirle que su actitud sea negativa, nada ms le#os de la
realidad, significa que posee un visin realista de las cualidades de cada uno de sus subalternos.
0uando se preveen los errores, estos sorprenden menos $ se pueden tra%ar planes para
contrarrestarlos. Posiblemente en algunos casos, usted de#ar que cometan el error con el fin de
que sirva de aporte a una valioso e(periencia de aprendi%a#e.
& C$'#'e e' #o,%o "e' -r$#$,o:
0uando es conocido, se tiene que tener calculado el costo del fracaso $ debe ser calculado en
cuatro rdenes: lo que supondr para la organi%acin, lo que supondr para el departamento, lo
que supondr para usted $ por ltimo lo que supondr para el involucrado.
0uando el costo sea demasiado elevado para algunos de los puntos e(puesto, deber de procurar
por todos los medios evitarlo. 0uando determino el costo de un posible error, calcule el beneficio
que la persona puede e(traer como una e(periencia de aprendi%a#e.
& A'ie!%e 8 re#om+e!,e '$ #$+$#i"$" "e $-ro!%$r rie,go,:
Haga conocer a su personal que usted desea que afronten riesgos calculados. 3clreles que usted
sabe que son sencillamente "umanos, $ por lo tanto con posibilidades de cometer errores.
0uando asuman un riesgo $ triunfen, felic!telos en presencia de sus compa-eros.
0uando asuman un riesgo apropiado $ fracasen, recono%ca el cora#e demostrado $ su esfuer%o en
me#orar.
& Ce,%io!e '$ i!$#%i7i"$" 8 '$ i!"e#i,i/!:
3l mismo tiempo que alienta $ recompensa la capacidad de asumir riesgos, e(plique a su
personal que la inactividad $ la indecisin no son bien vistas por usted $ por la organi%acin.
Hgales conocer que quiere que tomen decisiones, an cuando las decisiones en algunos casos
puedan ser errneas. Hgales conocer las reali%aciones importantes salpicadas de fracasos, estos
es muc"o ms valioso que una tra$ectoria libre de errores $ por lo tanto de reali%aciones.
& De , $+o8o $' ?e -r$#$,$:
&l personal a sus rdenes tiene que saber que usted estar cerca cuando cometa un error, pero
no para #u%garlo de manera dictatorial. +sted estar cerca para poder anali%ar el con#unto de los
"ec"os $ buscar las soluciones, sin consecuencia negativas posteriores.
& Re$-irme '$ 7$'($ "e , +er,o!$':
&(pl!quele a la gente que el fracaso no constitu$e una disminucin del valor de cada uno de ellos
como persona. 2ue es una situacin de actividad laboral $ no de #u%gamiento personal. Se
cometi el error $ debe ser anali%ado como una reaccin laboral $ no como algo que implica un
#u%gamiento de la persona como tal.
RESPETO
LA IMPORTANCIA DEL RESPETO
La principal aspiracin de los seres "umanos, es sentirse respetado por los dems. Por
desgracia, es el delito que ms veces comete la organi%acin actualmente. +sted tiene que
respetar a los individuos que estn colaborando con llevar adelante metas establecidas $ tendr
un personal compuesto por gente triunfadora. 6efuerce los niveles de triunfo $ no lo de derrota.
Co trate a las personas como un nmero ms en la nmina. rtelos como algo "mu$ valioso"
para la organi%acin $ para usted.
RESPETO Y AUTOESTIMA
&l respeto que demostremos a las personas contribu$e a acrecentar su autoestima. La ma$or!a
de las personas poseen un "$o" frgil que precisa ser apuntalado con bastante frecuencia. Co se
equivoque ante una fac"ada de total seguridad, detrs de esa muralla e(iste una persona que
precisa alcan%ar $Eo mantener su sentimiento de val!a personal.
&l respeto $ la cortes!a constitu$en el combustible que facilita las relaciones en todos los
rdenes, incluso en el traba#o. Las cosas que decimos $Eo "acemos refle#an la importancia que
tiene el "ombre para nosotros. 0uidar ese punto es gravitante en nuestro relacionamiento
"umano.
MODOS DE DEMOSTRAR RESPETO)*
Ha$ que tener una sensibilidad especial ante las necesidades de terceros. )amos a rese-ar
algunos de los modos principales para demostrar respeto a las personas que comparten con
nosotros la responsabilidad de llevar adelante los planes de nuestra organi%acin $ de nuestro
departamento.
& A+or%e re#r,o, $"e#$"o,
0uando proporciona a una persona los recursos apropiados para e#ecutar una tarea, ella siente
que "an tenido en cuenta sus necesidades. Si no se aportan los recursos necesarios, la persona
siente que se le est pidiendo un imposible.
& Com!i?e o+or%!$me!%e '$ i!-orm$#i/!
0uando una persona no recibe a tiempo la informacin que necesita, disminu$e ostensiblemente
la capacidad para e#ecutar la tarea $ cumplir los pla%os. Si se le cuestiona del modo que fuere,
sentir que se est cometiendo una terrible in#usticia con su persona.
& De'ege $%ori"$" ig$' $ re,+o!,$0i'i"$"
0uando usted delega responsabilidad $ no va acompa-ada del mismo nivel de autoridad, usted
est "aciendo creer a la persona que le est pidiendo que e#ecute una tarea, pero no conf!a
suficientemente en ella al no darle la autoridad correspondiente. 3bst'ngase de e(igir
responsabilidad si no la acompa-a de la misma dosis de autoridad. &s una falta de respeto.
& Re,+e%e e' %iem+o "e '$ ge!%e
+sted tiene muc"as ocupaciones $ por lo tanto su tiempo es valioso. 3dministre debidamente el
mismo, pero evite en lo posible que su personal tenga que esperar en la antesala de su despac"o.
Si requiere la presencia de alguien, ati'ndale a la ma$or brevedad posible. Si es una cita
solicitada por 'l, cumpla el tiempo concedido, Procure evitar las interrupciones telefnicas
cuando est atendiendo a un subalterno $ de esta forma estar concentrado en lo que est
tratando en ese momento. +sted puede devolver el llamado en unos minutos.
& No ,o0re+$,e '$ $%ori"$" "e '$, +er,o!$,
Co cometa el gran error de sobrepasar la autoridad de un subalterno $ trasmita las rdenes
directamente al personal. Si usted dio autoridad, resp'tela. rasmita las rdenes por medio de
esa persona $ que ella proceda en consecuencia.
& B,?e 'o, me"io, "e -$#i'i%$r e' %r$0$4o
+sted debe eliminar los obstculos. iene que buscar el medio de simplificar el traba#o que tiene
que reali%ar su personal. +tilice el propio personal como cmplice en este que"acer, solic!tele
conse#o en la forma en que se puede racionali%ar el traba#o $ se encontrar que soluciones a la
ma$or!a de las situaciones que se pueden presentar.
& A":+%e,e $ '$, !e#e,i"$"e, "e '$ ge!%e
odos somos diferentes, unos vemos las cosas de una manera $ otros las ven de otra. &so no es
negativo. 0ada uno de nosotros tiene una manera concreta de valorar $ medir el respeto que los
dems tienen por nosotros. 6econo%ca a cada uno de sus colaboradores como mu$ especial, cada
uno necesita que se le recono%ca como un individuo separado del grupo.
& E,##<e
&scuc"e detenidamente a su interlocutor $ permita que termine su e(posicin, mantenga la
atencin en lo que est diciendo. Por favor, escuc"e con absoluta sinceridad, no lo "aga por
cortes!a o porque le ense-aron que esa en una forma de ganarse a la gente.
CAMPOS DE LAS RELACIONES HUMANAS
INTRODUCCION
En las organizaciones de hoy en da los directivos/gerentes ya no buscan en el personal al que
reclutan, los conocimientos tcnicos y tericos como algo esencial. Por el contrario apuntan
hacia ciertas actitudes y aptitudes innatas en las personas. Estas aptitudes pueden ser la
capacidad para relacionarse, buena predisposicin, actitud positiva y sobretodo se fian en los
que tienen perspectiva de liderazgo.
El obetivo primordial en la seleccin del personal es captar a potenciales lderes debido a que
ellos ser!n la base para el e"itoso futuro de la empresa. #i se les brinda la motivaci
necesaria y ellos saben asimilarla, los incentivar! a su crecimiento profesional y personal
dentro de la empresa, ser! m!s f!cil para este individuo afianzar ciertas caractersticas y
actitudes propias, subordinadas a polticas y filosofas de la empresa para que sea todo un lder
en su !rea.
#e puede definir a la motivacin como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta.
En cambio, la satisfaccin esta referida al gusto que se e"perimenta una vez cumplido el
deseo.
Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado, puesto que esta implica un
impulso para conseguirlo$ mientras que la satisfaccin es posterior al resultado, ya que es el
resultado e"perimentado
%otivacin y liderazgo son dos conceptos que van de la mano y est!n como en un continuo, en
donde no se da uno de ellos sin el otro& Es decir, para llegar a ser lder es necesario que la
motivacin lo despierte, y tenga ganas de crecer y superarse cada vez m!s en su trabao.
'on la presente investigacin pretendemos profundizar en los temas de y la importancia que
tienen para la (dministracin de )ecursos *umanos.
LA MOTI!ACION HUMANA
+a motivacin es uno de los factores internos que requiere una mayor atencin. #in un mnimo
conocimiento de la motivacin de un comportamiento, es imposible comprender el
comportamiento de las personas. El concepto de motivacin es difcil definirlo, puesto que se
ha utilizado en diferentes sentidos. ,e manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una
persona a actuar de determinada manera, por lo menos, que origina una propensin hacia un
comportamiento especfico. Este impulso a actuar puede ser provocado por un estmulo
e"terno -que proviene del ambiente. o puede ser generado internamente en los procesos
mentales del individuo. En este aspecto, motivacin se asocia con el sistema de cognicin del
individuo.
Es obvio pensar que las personas son diferentes& como las necesidades varan de individuo a
individuo, producen diversos patrones de comportamiento. +os valores sociales y la capacidad
individual para alcanzar los obetivos tambin son diferentes. (dem!s, las necesidades, los
valores sociales y las capacidades en el individuo varan con el tiempo.
/o obstante esas diferencias, el proceso que hace din!mico el conocimiento es semeante en
todas las personas. Es decir, a pesar de que los patrones de comportamiento varen, el
proceso que los origina es b!sicamente el mismo para todas las personas. En ese sentido,
e"isten tres premisas que hacen din!mico el comportamiento humano&
0 El com"ortamieto e# ca$#ado. E"iste una causalidad del comportamiento. 1anto la
herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas,
el cual se origina en estmulos internos o e"ternos.
0 El com"ortamieto e# motivado. En todo comportamiento humano e"iste una finalidad. El
comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre est! dirigido u orientado hacia alg2n
obetivo.
0 El com"ortamieto e#t% orietado &acia o'(etivo#. En todo comportamiento e"iste un
3impulso4, un 3deseo4, una 3necesidad4, una 3tendencia4, e"presiones que sirven para indicar
los 3motivos4 del comportamiento.
#i las suposiciones anteriores son correctas, el comportamiento no es espont!neo ni est!
e"ento de finalidad& siempre habr! en el un obetivo implcito o e"plcito.
Modelo '%#ico de Motivaci
LA PERSONA
(unque el modelo b!sico de motivacin que muestra la figura sea el mismo para todas las
personas, el resultado podr! variar indefinidamente, pues depende de la manera de cmo se
recibe el estmulo -que vara seg2n la persona, y en la misma persona, con el tiempo., las
necesidades -que tambin varan con la persona. y del conocimiento que posee cada persona.
+a motivacin de las personas depende en lo fundamental de stas tres variables.
Ciclo Motivacioal.)
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza din!mica y persistente que
origina el comportamiento. 'ada vez que aparece una necesidad, esta rompe el estado de
equilibrio del organismo y produce un estado de tensin, insatisfaccin, inconformismo y
desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o accin capaz de
descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. #i el comportamiento es
eficaz, el individuo satisfacer! la necesidad y por ende descargar! la tensin provocada por
aquella. 5na vez satisfecha la ece#idad* el organismo retorna a su estado de equilibrio
anterior y a su manera de adaptacin al ambiente. +a figura que sigue muestra el esquema del
ciclo motivacional.
Eta"a# del ciclo motivacioal* +$e im"lica la #ati#,acci de $a ece#idad.)
En el ciclo motivacioal descrito anteriormente, la ece#idad se ha satisfecha. ( medida que
el ciclo se repite, el aprendizae y la repeticin -refuerzos. hacen que los comportamientos se
vuelvan m!s eficaces en la satisfaccin de ciertas necesidades. 5na vez satisfecha la
necesidad, dea de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensin o
inconformidad.
(lgunas veces la ece#idad no puede satisfacerse en el ciclo motivacioal* y puede originar
frustracin, o en algunos casos, compensacin -transferencia hacia otro obeto, persona o
situacin..
'uando se presenta la frustracin en el ciclo motivacional, la tensin que provoca el
surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obst!culo que impide su liberacin$ al no
hallar la salida normal, la tensin represada en el organismo busca una va indirecta de salida,
bien sea mediante lo psicolgico -agresividad, descontento, tensin emocional, apata,
indiferencia, etc.., bien mediante lo fisiolgico -tensin nerviosa, insomnio, repercusiones
cardacas o digestivas, etc...
En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga tampoco e"iste frustracin porque
puede transferirse o compensarse. Esto ocurre cuando la satisfaccin de otra necesidad logra
reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse. +a figura que sigue
indica este comportamiento. 5n eemplo de compensacin puede presentarse en vez del
ascenso a un cargo superior, se obtiene un buen aumento de salario o un nuevo puesto de
trabao.
Ciclo motivacioal co ,r$#traci o com"e#aci.)
+a satisfaccin de algunas necesidades es transitoria y pasaera, es decir, la motivacin
humana es cclica& el comportamiento es casi un proceso continuo de solucin de problemas y
de satisfaccin de necesidades a medida que van apareciendo.
+as teoras mas conocidas sobre motivacin est!n relacionadas con las necesidades humanas$
por eemplo, la teora de %aslo6 acerca de la erarqua de las necesidades humanas.
LA -ERAR.U/A DE LAS NECESIDADES* SE01N MASLO2
%aslo6 elabor una teora de la motivacin con base en el concepto de erarqua de
necesidades que influyen en el comportamiento humano. %aslo6 concibe esa erarqua por el
hecho de que el hombre es una criatura cuyas necesidades crecen durante su vida. ( medida
que el hombre satisface sus necesidades b!sicas, otras mas elevadas ocupan el predominio de
su comportamiento. ,e acuerdo con %aslo6, las ece#idade# &$maa# tienen la siguiente
erarqua &
0 Nece#idade# ,i#iolgica# -aire, agua, alimentos, reposo, abrigos etc..
0 Nece#idade# de #eg$ridad -proteccin contra el peligro o las privaciones.
0 Nece#idade# #ociale# -amistad, pertenencia a grupos, etc.
0 Nece#idade# de e#tima -reputacin, reconocimiento, autorrespeto, amor, etc..
0 Nece#idade# de a$torrealizaci -realizacin potencial, utilizacin plena de los talentos
individuales, etc.
-erar+$3a de la# ece#idade# &$maa#* #eg4 Ma#lo5
/ecesidad de autorrealizacin
/ecesidad de estima
/ecesidades sociales
/ecesidades de seguridad
/ecesidades fisiolgicas
En general, la teora de %aslo6 presenta los aspectos siguientes&
0 5na necesidad satisfecha no origina ning2n comportamiento$ solo las necesidades no
satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de obetivos
individuales.
0 El individuo nace con un conunto de necesidades fisiolgicas que son innatas o
hereditarias. (l principio, su comportamiento gira en torno de la satisfaccin cclica de ellas
-hambre, sed, ciclo sue7o 8 actividad, se"o, etc..
0 ( partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizae de nuevos patrones de
necesidades. #urge la necesidad de seguridad, enfocada hacia la proteccin contra el peligro,
contra las amenazas y contra las privaciones. +as necesidades fisiolgicas y las de seguridad
constituyen las necesidades primarias y tienen que ver con su conservacin personal.
0 En la medida en que el individuo logra controlar sus necesidades fisiolgicas y de seguridad,
aparecen lenta y gradualmente necesidades m!s elevadas son& sociales, de estima y de
autorrealizacin. 'uando el individuo logra satisfacer sus necesidades sociales, surgen las
necesidades de autorrealizacin$ Esto significa que las necesidades de estima son
complementales de las necesidades sociales, en tanto, que las de autorrealizacin lo son de
las de estima. +os niveles m!s elevados de necesidades solo surgen cuando los niveles m!s
baos han sido alcanzados por el individuo. /o todos los individuos sienten las necesidades de
autorrealizacin, ni siquiera el nivel de las necesidades de estima, ello es una conquista
individual.
0 +as necesidades m!s elevadas no surgen a medida que las m!s baas van siendo
satisfechas$ estas predominan, de acuerdo con la erarqua de necesidades. ,iversas
necesidades concomitantes influyen en el individuo de manera simultanea, sin embargo, las
m!s elevadas predominan frente a las m!s baas.
0 +as necesidades m!s baas -comer, dormir, etc.. requieren un ciclo motivacional
relativamente r!pido, en tanto que las m!s elevadas necesitan uno mucho m!s largo. #i alguna
de las necesidades m!s baas dea de ser satisfecha durante un largo perodo, se hace
imperativa y neutraliza el efecto de la m!s elevada. +as energas de un individuo se desvan
hacia la lucha por satisfacer una necesidad cuando esta e"iste.
El enfoque de %aslo6, aunque es demasiado amplio, representa para la (dministracin de
)ecursos *umanos un valioso modelo acerca de los comportamientos de las personas.
LA TEOR/A DE LOS 6ACTORES* DE HER78ER0
%ientras %aslo6 sustenta su teora de la motivacin en las diversas necesidades humanas
-enfoque orientado hacia el interior., *erzberg basta su teora en el ambiente e"terno y en el
trabao del individuo -enfoque orientado hacia el e"terior..
Para *erzberg la motivacin de las personas depende de dos factores&
0 6actore# &igi9ico#. #on las condiciones que rodean al individuo cuando trabaan$ implican
las condiciones fsicas y ambientales de trabao, el salario, los beneficios sociales, las polticas
de la empresa, el tipo de supervisin recibida, el clima de las relaciones entre las directivas y
los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades e"istentes, etc. 'orresponden a la
perspectiva ambiental y constituyen los factores que las empresas han utilizado
tradicionalmente para lograr la motivacin de los empleados. #in embargo, los factores
higinicos poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de los
trabaadores. +a e"presin 3higiene4 reflea con e"actitud su car!cter preventivo y profil!ctico, y
muestra que solo se destinan a evitar fuentes de insatisfaccin en el ambiente como amenazas
potenciales que puedan romper su equilibrio. 'uando estos factores son ptimos, simplemente
evitan la insatisfaccin, puesto que su influencia en el comportamiento no logran elevar la
satisfaccin de manera sustancial y duradera. 'uando son precarios, producen insatisfaccin y
se denominan entonces factores de insatisfaccin. Ellos incluyen&
'ondiciones de trabao y comodidad
Polticas de la empresa y la administracin
)elaciones con el supervisor
'ompetencia tcnica del supervisor
#alarios
Estabilidad en el cargo
)elaciones con el colega
Estos factores constituyen el conte"to del cargo.
0 6actore# motivacioale#. 1iene que ver con el contenido del cargo, las tareas y los
deberes relacionados con el cargo en s$ produce un efecto de satisfaccin duradera y un
aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales. El trmino motivacin
encierra sentimientos de realizacin, de crecimiento, y de reconocimiento profesional,
manifiestos en la eecucin de tareas y actividades que constituyen un gran desafo y tiene
bastante significacin para el trabao. 'uando los factores motivacionales son ptimos, elevan
la satisfaccin de modo sustancial$ cuando son precarios, provocan la prdida de satisfaccin y
se denominan factores de satisfaccin. 'onstituye el contenido del cargo en s e incluyen&
,elegacin de la responsabilidad
+ibertad de decidir como realizar un trabao
(scensos
5tilizacin plena de las habilidades personales
9ormulacin de obetivos y evaluacin relacionada con estos
#implificacin del cargo -por quien lo desempe7a.
(mpliacin o enriquecimiento del cargo -horizontal o verticalmente.
En sntesis, la teor3a de lo# ,actore# afirma que&
0 La #ati#,acci e el cargo es funcin del contenido o de las actividades desafiantes y
estimulantes del cargo& Estos son los llamados ,actore# motivadore#.
0 La i#ati#,acci e el cargo es funcin del ambiente, de la supervisin, de los colegas y
del conte"to general del cargo& son los llamados ,actore# &igi9ico#.
*erzberg lleg a la conclusin de que los factores responsables de la satisfaccin profesional
est!n desligados y son diferentes de los factores de los factores responsables de la
insatisfaccin profesional& 3lo opuesto a la satisfaccin profesional, no es la insatisfaccin, es
no tener ninguna satisfaccin profesional$ de la misma manera, lo opuesto a la insatisfaccin
profesional es carecer de insatisfaccin profesional y no la satisfaccin4.
Teor3a de lo# do# ,actore#: lo# +$e #ati#,ace ; lo# +$e o* como continuums #e"arado#.
/inguna #atisfaccin %ayor
-/eutralidad. :nsatisfaccin
9actores motivacionales
%ayor insatisfaccin /inguna #atisfaccin
-/eutralidad.
9actores higinicos
Para +$e e<i#ta $a ma;or do#i# de motivaci e el cargo* Herz'erg "ro"oe el
eri+$ecimieto de la# tarea# =(o' eric&met>* +$e co#i#te e a$metar
deli'eradamete la re#"o#a'ilidad* lo# o'(etivo# ; el de#a,3o de la# tarea# del cargo. E
la "arte relacioada co lo# #$'#i#tema# de em"leo de lo# rec$r#o# &$mao#* #e
aaliza alg$o# a#"ecto# del eri+$ecimieto de tarea# o del cargo.
En la pr!ctica, el enfoque de *erzberg destaca aquellos factores que tradicionalmente han sido
olvidados y despreciados por las empresas, a favor de los factores de insatisfaccin, en
tentativas por elevar el desempe7o y la satisfaccin del personal. En cierta medida, las
conclusiones de *erzberg coinciden con la teora de %aslo6, en que los niveles m!s baos de
necesidades humanas tienen relativamente poco efecto en la motivacin cuando el patrn de la
vida es elevado.
+os enfoques de *erzberg y de %aslo6, concuerdan en que permiten una configuracin m!s
amplia y rica con respecto de la motivacin del comportamiento humano. /o obstante, 1ambin
presentan diferencias importantes.
DESMOTI!ACI?N
;o no tengo problemas de desmotivacin entre mis colaboradores4. Es muy com2n escuchar
esta frase en dirigentes de empresa en la (rgentina, pero cuando se toma contacto con los
empleados, la situacin real suele ser otra.
#i lo vemos la desmotivacin del punto de vista laboral podemos ver que los gerentes est!n
frecuentemente sometidos a grandes presiones entre los obetivos de la empresa y las
caractersticas de sus colaboradores. #uelen estar preocupados por el cortoplacismo que les
imponen los negocios -y a veces el pas., y por este motivo prestan la atencin necesaria a
temas como el que tratamos hoy, a2n reconociendo que influye directamente en su m!s valioso
complemento& su personal.
/os queda claro a todos que con un grupo desmotivado es muy difcil trabaar, y los resultados
finales son infinitamente opuestos a los de un grupo con la moral alta
Es cierto que es algo interno, que parte de cada individuo y que no se le puede decir a una
persona 35d. a partir del lunes deber! venir motivado4$ tambin depende del entorno que los
directivos hayan logrado en su !rea o empresa y sobre todo, de la atencin que le hayan
prestado al tema.
@Por +$9 la gete #e De#motivaA
+a %stica, %arca y %ente -)egla de las <%., son de las caractersticas m!s comunes que
encontramos, s realimentan unas a otras y son fundamentales en cualquier negocio, Para
conseguirlos todos se tienen que poner la camiseta del negocio.
Por eemplo. El actual conte"to econmico argentino est! caracterizado por desregulacin,
basima deflacin, apertura de las importaciones y cambio fio con sobrevaluacin de moneda.
= sea que las empresas deben ser m!s competitivas, m!s agudas, con precio dolarizados y
costos laborales relativos a las ventas. El personal est! entonces con los salarios estancados o
que han crecido menos que la inflacin. (s nos encontramos con la paradoa de que los
salarios son altos en dlares con respecto a valores histricos, pero no 3alcanzan4 para un
costo de vida alto en dlares. Esto origina por supuesto presin, conflictos y >desmotivacin>.
Entonces ?@u es la desmotivacinA Es algo parecido al estrs$ Es la fuerza, el mpetu que
impulsa la accin y surge de la necesidad de satisfacer necesidades, que tiene el ser humano.
#e e"plica a travs de una ancdota bastante com2n que dice& 3#i cada vez que pisabas la
palanquita te daban un pedacito de queso y ahora nada, y de repente claB cae un trocito, sin
que hagas nada, estar!s como una rata de laboratorio estresada o desmotivada4. Este
fenmeno no es nuevo, es propio del incremento y e"igencia de la dise7ada competitividad.
'uando el personal trabaa desmotivado, lo manifiesta de diferentes formas, una de ellas es
que no tiene deseos de concurrir a su lugar de trabao. En estas condiciones su rendimiento
ser! deficiente, generando l mismo m!s desmotivacin en el grupo. Esto suele convertirse en
un crculo vicioso parecido a este&
@.$9 #e "$ede &acerA
5na forma es implementar mecanismos mediante el cual la empresa y el personal logren
meores resultados y se repartan el beneficio e"tra obtenido de una manera clara y
preestablecida.
#i no se revierte esta situacin, inevitablemente el grupo ser! afectado y en estas condiciones,
ning2n directivo alcanzar! sus metas.
El verdadero lder motiva creando una visin y facilitando los medios para alcanzarla, #on los
gerentes, con sus potencialidades s y con amplio poder de decisin, los que pueden hacer
mucho por el aumento de calidad de vida de su grupo de trabao, y como consecuencia por la
productividad de su empresa.
CONCLUSI?N
(l igual que lo se7alado en la introduccin dicha investigacin intent rese7ar los perfiles m!s
importantes que conciernen al tema& 3%otivacin y ,esmotivacin4.
'on respecto a la conclusin pueden mencionarse varios puntos que creemos convenientes
destacar&
La im"ortacia del de#arrollo de la motivaci. Si el idivid$o #a'e c$ale# #o lo#
re#$ltado# de $ '$e de#em"eBo* como #er e c$ato a la rem$eraci* 'ee,icio#
#ociale#* a"o;o del #$"ervi#or* a#ce#o* ace"taci del gr$"o* etc.* la motivaci etra
e ($ego "ara recordarle# co#tatemete* a +$e e# lo +$e "$ede llegar #i #e lo
"ro"oe.
Para lograr que se sientan motivados, es necesario a su vez que quienes sean los principales
motivadores sean lderes para ellos, pues es con esa actitud con la que se puede llegar a ser
e"itoso. Esta actitud no es algo que se pueda e"plicar en teora, sino que se demuestra
constantemente con hechos, con cada decisin que el lder toma y en la forma que soluciona
problemas cotidianos
Es de suma importancia mencionar que slo lograron alcanzar altos niveles de desarrollo los
pases que se asociaron la motivacin en las labores organizacionales, a partir de su propia
integracin y desarrollo motivacional internos. Esto es tan cierto actualmente como en el
pasado.
'onsidero que la motivacin tendr! una importancia relevante en este mundo de competitividad
y de esfuerzo productivo.
,e la desmotivacin se puede decir que es algo parecido al estrs$ Es la fuerza, el mpetu que
impulsa la accin y surge de la necesidad de satisfacer necesidades, que tiene el ser humano,
es causada tanto por la rutina como tambin el hecho de no lograr alcanzar las metas
propuestas al comienzo, por lo que la persona se ve frustrada, y cae en el des!nimo, lo que
afecta su vida en conunto, tanto laboral como personal, para evitar esto entra en uego la
motivacin lo que la hace tan importante.