24 harvard deusto business review

junio 2010 25
Mark Nadler
Socio de Oliver Wyman Delta y ex redactor jefe
de The Wall Street Journal.
E
l camino hacia la tercera fase de la crisis econmi-
ca parece allanarse. Primero, lleg el impacto ini-
cial en el sistema nanciero global que aliment la quie-
bra. Despus comprendimos que no era un problema
pasajero, sino el comienzo de una larga, profunda y do-
lorosa recesin que puso en marcha un torrente de re-
cortes de plantilla, cierres de fbricas y tiendas, elimi-
nacin de puestos de trabajo y reduccin drstica de sa-
larios y benecios. Y es probable que nos encontremos
ms cerca del comienzo que del nal de la fase.
Sin embargo, esta perspectiva tan desalentadora est
provocando que muchas empresas pasen de una tcti-
ca puramente defensiva de recortar sus plantillas a una
postura ms ofensiva, mientras buscan nuevas estrate-
gias para aceptar los cambios que, con una rapidez y
efecto asombrosos, estn transformando el mercado. Se
trata de los primeros das de una tercera fase caracteri-
zada por la aparicin de nuevas estrategias competiti-
vas. Los cuadernos de jugadas varan enormemente,
algunos negocios e industrias (como los medios de co-
municacin impresos y la construccin) caen en picado
buscando desesperadamente un camino hacia la super-
vivencia. Para otros por ejemplo, la atencin sanitaria,
es poco probable que su negocio desaparezca, por lo que
Estrategia
y ejecucin:
cmo reducir
la distancia entre
visin y accin
Hay una serie de posibles obstculos que los directivos deben asegurarse de tener
en cuenta antes de la puesta en marcha de una iniciativa estratgica. Por un lado,
una mala gestin de cualquiera de ellos podra terminar con todo el proyecto.
Por otro, asegurarse de que todas estas bases estn cubiertas contribuir en gran
medida al aumento de las probabilidades de xito.
EStratEgi a y Ej Ecuci n: cmO rEDuci r la Di Stanci a EntrE vi Si n y acci n
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el reto estratgico consiste en cmo capear el temporal
para emerger en buena forma y, con suerte, en una po-
sicin competitiva mejorada.
En cualquier caso, los lderes deben encontrar una
frmula para que sus empresas reduzcan costes y crez-
can al mismo tiempo. Para lograrlo, deben descongelar
la parlisis organizacional que se ha establecido duran-
te los ltimos tiempos expresando con una visin clara
hasta dnde quieren que llegue la organizacin, y en-
tonces ejecutar con xito las estrategias que conduzcan
a la consecucin de resultados.
Precisamente ah reside el problema, dado que hasta
en los mejores tiempos pocas empresas son expertas en
la implementacin de estrategias. Veamos unas propor-
ciones funestas:
Un estudio de The Economist en 2004 en el que se en-
cuest a 276 altos directivos revel que el 57% de las
empresas no haban tenido xito en la ejecucin de
iniciativas estratgicas en los tres aos anteriores.
En 2006, otro estudio de The American Management
Association y el Human Resource Institute refej
que de los 1.500 directivos encuestados, nicamente
el 3% consideraban exitosas a sus empresas a la hora
de ejecutar estrategias de negocio, mientras que el
62% las tacharon de mediocres o peor.
La ejecucin correcta de una estrategia tiende a ser
una lotera. Basndonos en nuestra experiencia, hay al-
gunos riesgos que se deben tener en cuenta, entre los
que se encuentran la diferencia entre lo que los directi-
vos piensan de la estrategia y la forma de implementar-
la. No intentamos desarrollar una gua exhaustiva de
implantacin de estrategias, sino ms bien una lista de
los posibles obstculos que los directivos deben asegu-
rarse de tener en cuenta antes de la puesta en marcha
de una iniciativa estratgica. La omisin o mala organi-
zacin de cualquiera de ellos podra causar la ralentiza-
cin de la iniciativa, la inducir a error o mandar todo
al traste. Del mismo modo, asegurarse de que todas es-
tas bases estn cubiertas contribuir en gran medida al
aumento de las probabilidades de xito.
1. Buena estrategia, mal proceso
El principio bsico es simple, aqullos que vayan a
ocuparse de implementar la estrategia deben tener voz
durante su desarrollo. Lo ms importante que se pue-
de hacer para mejorar la calidad de la ejecucin es ase-
gurarse de que estos directivos o mandos intermedios,
que deben infundir entusiasmo a las personas que es-
tn a su cargo e involucrarse personalmente en las ba-
tallas diarias necesarias para implementar una gran
visin, tienen la oportunidad de participar, aunque no
con la ltima palabra, sino con la posibilidad de ex-
presar su opinin, durante la formulacin de la estra-
tegia.
Hay muchas excusas que se pueden plantear para no
ampliar el nmero de participantes en el proceso: es
complicado, lleva mucho tiempo y a menudo se llega a
confrontaciones incmodas o incluso inestables. Re-
quiere que se discutan temas muy delicados que tienen
que ver con prioridades, asignacin de recursos, cam-
bios importantes en los mercados y ofertas o nuevas dis-
posiciones estructurales ms fciles de anunciar que de
debatir. Sin embargo, no existe un camino ms seguro
para hacer fracasar una estrategia que el que toman los
altos directivos cuando se cierran en banda (o ceden a
los consultores) y luego se la plantean a los responsa-
bles de hacerla realidad con una simple instruccin:
Hazlo funcionar. No lo conseguirn.
Scott McNealy, quien fuera durante mucho tiempo
presidente y consejero delegado de Sun Microsystems,
nos cont que en una ocasin decidi tomarse por su
cuenta unas largas vacaciones de Navidad para pensar
en una reorganizacin estructural que saba que era im-
prescindible, pero de la que se le escapaban los detalles.
Durante las vacaciones tuvo una revelacin, todo se vol-
vi claro, j un plan y esper ansioso para convocar a
su equipo y compartir los detalles. Meti la pata: la pues-
ta en prctica le llev muchos ms meses de los necesa-
rios porque algunos de sus altos directivos estaban tan
enfadados por verse excluidos del proceso que se opu-
sieron en todo momento a su implementacin.
Fuimos testigos de una situacin parecida pero con
una leve variacin en una de las empresas de medios de
comunicacin ms grandes de Estados Unidos, que pa-
g un milln de dlares a una conocida consultora es-
tratgica con el n de desarrollar una estrategia opera-
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Para muchos negocios el reto
estratgico en estos tiempos
consiste en capear el temporal
para emerger en buena forma
y, con suerte, en una posicin
competitiva mejorada
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cional para su peridico estrella. La estrategia era deta-
llada, se haba investigado meticulosamente e integrado
por un equipo de estrategas de primera. En una reunin
que dur un da completo, esa estrategia se comunic
a los altos directivos. Todo el mundo sonri, asinti con
la cabeza y mostr su agradecimiento a los consultores,
pero cuando los directivos abandonaron el hotel y se di-
rigieron a sus coches, un grupo de los ms importantes
se apiaron en el aparcamiento y coincidieron en que
este plan, en cuyo desarrollo ellos no tomaban parte, ha-
ba fracasado antes de implantarse. Y as se quedaron
las cosas: en realidad, la empresa malgast un milln
de dlares.
A menudo, la resistencia se observa de una forma
ms pasiva-agresiva. En una organizacin sanitaria res-
petada a nivel nacional, el consejero delegado se ence-
rr con los consultores y j una nueva estrategia de
marca que hizo que sus colaboradores directos se sin-
tieran ofendidos y privados de representacin. Por ello,
cuando se les pregunt sobre cmo se iba a implemen-
tar la estrategia, contestaron casi al unsono: Es una vi-
sin maravillosa, pero no tengo ni la menor idea de c-
mo se supone que vamos a hacerlo. No ocurri nada
hasta que el consejero delegado rectic, consigui ga-
narse al equipo y le dej analizar, reconstruir y hacer su-
ya la estrategia.
La participacin y la identicacin son esenciales pa-
ra el xito en la ejecucin. Incluso si la direccin ya ha
iniciado el camino del desarrollo de la estrategia, toda-
va puede involucrar en l a las personas necesarias an-
tes de que esa estrategia est denitivamente estableci-
da. El tiempo y el esfuerzo merecern la pena.
2. Estrategia slida, alineacin frgil
No todos los miembros de la alta direccin pueden in-
volucrarse personalmente en el desarrollo de la estrate-
gia. Sin embargo, todos ellos debern entenderla, acep-
tarla y comprometerse con su xito. Y esto no siempre
ocurre. En organizaciones con reas como la investiga-
cin del cncer, las comunicaciones mviles o la nan-
ciacin al consumidor, podemos or constantemente a
altos directivos diciendo: S lo que el responsable de
esta rea quiere decir, pero no tengo ni idea de lo que
signica realmente.
No hace mucho tiempo, se pidi nuestra colabora-
cin en una empresa multimillonaria de fabricacin, re-
cientemente formada a partir de la fusin de dos em-
presas medianamente exitosas, una estadounidense y
la otra de Europa del Este. En un principio todo fue ra-
zonablemente bien, pero al nalizar el primer ao, los
resultados nancieros cayeron en picado inexplicable-
mente. Les facilitamos una sesin de un da en la que
estuvieron presentes casi todos los miembros de la alta
direccin y analizaron punto por punto todos los posi-
bles problemas operacionales. Al percibir el trasfondo
de la sala, sacamos el tema de la alineacin estratgica
y el consejero delegado nos asegur rmemente que to-
do el mundo estaba a bordo y la estrategia no era un
argumento. Solo para asegurarnos, pedimos a todos que
escribieran en un papel la descripcin en dos frases de
la estrategia de la empresa, lemos al azar siete de ellas
para terminar con la del mximo responsable. De las
ocho opiniones, ninguna era igual a otra y algunas en-
traban en conficto. La prioridad principal resida en ob-
tener rentabilidad, aumentar la cuota de mercado y me-
jorar la reputacin en cuanto a calidad e innovacin.
Muy a su pesar, el consejero delegado reconoci que
exista un gran problema de alineacin e inmediatamen-
te la prioridad de la reunin pas a ser otra.
Entender la sustancia de la estrategia es simplemen-
te el primer paso hacia la alineacin. Una vez que los
directivos entienden la estrategia y sus implicaciones,
el siguiente objetivo es la aceptacin. Y para que la eje-
cucin sea realmente efectiva, se necesitan directivos
que superen la aceptacin pasiva hasta el punto de lle-
gar a un compromiso activo. Tienen que dar la vuelta y
comprometerse completamente y sin reservas con la
nueva direccin, tanto intelectual como emocionalmen-
te; si no se abren a los trabajadores, su gente lo percibi-
r de inmediato. Cuando un consejero delegado se pre-
para para la implementacin, debe tener en cuenta total-
mente la posicin de los directivos clave en la escala del
No existe un camino ms
seguro para hacer fracasar una
estrategia que el que toman
los altos directivos cuando no
permiten a nadie participar en
su concepcin y luego se la
plantean a los responsables de
hacerla realidad con una
simple instruccin: Hazlo
funcionar
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entendimiento, aceptacin y compromiso y animarlos
a subir en la escala antes de que sea demasiado tarde.
3. Estrategia correcta, equipo errneo
Las nuevas estrategias crean nuevos requisitos para los
lderes, y cuanto ms radical sea el cambio, mayor ser
la necesidad de directivos con perspectivas, habilidades,
experiencias y estilos de liderazgo ms frescos. La desa-
fortunada paradoja es que el equipo directivo responsa-
ble de los xitos anteriores ahora podra constituir el ma-
yor obstculo para una supervivencia futura.
En su libro Slo los paranoicos sobreviven, Andy Gro-
ve, el retirado consejero delegado de Intel, recuerda uno
de los momentos ms conmovedores de la poca en la
que la empresa comenz su transformacin de fabricar
semiconductores a producir microprocesadores, un cam-
bio enorme en las tecnologas empleadas y en su mode-
lo de negocio. En una reunin de la alta direccin de la
empresa, Grove mir a su alrededor y se pregunt cun-
tos de ellos, que haban desempeando papeles impres-
cindibles en el xito de Intel, sobreviviran a la transi-
cin. El resultado nal resulta esclarecedor: slo lo hi-
cieron la mitad de ellos.
En una compaa de servicios nancieros tuvo lugar
una situacin similar cuando al nuevo consejero dele-
gado (ascendido desde dentro) se le ocurri aprovechar
la gran cantidad de cambios estratgicos que tena que
introducir; se dio cuenta de que muchos de sus compa-
eros seguramente seran incapaces de llevar a cabo el
cambio necesario. Simplemente estaban demasiado ata-
dos a la cultura actual, demasiado cmodos con el statu
quo. Cuando la tormenta pas, ya haba destituido a tres
cuartos de la junta directiva y reemplazado a la mitad de
su equipo. Estas medidas se extendieron por toda la ins-
titucin y daaron seriamente la reputacin personal
del consejero delegado. Los cambios de esta clase nun-
ca son fciles y mucho menos populares, pero en este
caso eran necesarios.
Cualquier cambio autntico en la estrategia implica
otro en el enfoque: podra involucrar a clientes o mer-
cados diferentes, tecnologas o procesos de negocio nue-
vos, estilos de liderazgo o tcnicas de gestin descono-
cidos. Esto requiere que los lderes aprendan nuevas ha-
bilidades y dominen nuevos enfoques, un gran reto en
s mismo. Lo que resulta incluso ms problemtico es
que una estrategia nueva debilita el perl poltico de la
organizacin de manera tangible, altera las prioridades,
la asignacin de recursos y las relaciones de empleados,
adems de amenazar el poder, el estatus, el mbito de
responsabilidad y la forma de trabajar de personas im-
portantes e infuyentes dentro de la organizacin. Algu-
nos sern incapaces de aprender las nuevas habilidades,
mientras que otros no querrn aceptar un papel revisa-
do, y mucho menos un enfoque diferente de llevar el
negocio. Si no son capaces o no quieren, algunos miem-
bros del equipo tendrn que abandonar el puesto; cuan-
to ms tiempo lo ocupen, ms difcil ser implementar
la nueva estrategia.
4. Lderes sin seguidores
Hasta ahora nos hemos centrado fundamentalmente
en la direccin de la empresa y otros puestos de la mxi-
ma responsabilidad, ya que es all donde tiene que ini-
ciarse la implementacin de la nueva estrategia. Sin
embargo, no nos podemos detener aqu, puesto que la
ejecucin tambin fracasa cuando se abre un vaco
apreciable entre el escaln ms alto y el resto de la or-
ganizacin. Hay tendencia a atribuir este vaco a una
pobre comunicacin y, de hecho, en ocasiones la res-
puesta es: Simplemente no se ha prestado la atencin
suciente para ayudar a la gente de la organizacin a
entender lo que supone la nueva estrategia, por qu se
necesita, por qu hay una posibilidad razonable de xi-
to y (lo ms inmediato e importante) cmo afectar a
cada individuo.
No obstante, en ocasiones el problema va ms all de
la comunicacin: no se trata tanto de compartir infor-
macin como de compartir intereses. Hace unos aos
trabajamos con una empresa global de productos de
consumo que se estaba preparando para lanzar una ini-
ciativa estratgica que iba a denominar Simplicacin.
Una vez que los directivos
entienden la estrategia y sus
implicaciones, el siguiente
objetivo es la aceptacin, y
para que la ejecucin sea
realmente efectiva, se
necesitan directivos que
superen la aceptacin pasiva
hasta el punto de llegar a un
compromiso activo
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Para los responsables de planear esa estrategia, el obje-
tivo nal consista en eliminar los niveles de gestin, in-
crementar la responsabilidad, acelerar la toma de deci-
siones y reducir el nmero de puestos de trabajo duran-
te el proceso. Sin embargo, el resto de la organizacin,
que ya haba experimentado sucesivas olas de recortes
de empleo, mostraron un notable grado de escepticis-
mo, por no llamarlo incredulidad total. Desde su punto
de vista, se trataba de recortar la plantilla y el resto eran
maniobras de distraccin. La resistencia era fuerte, la
implementacin fue difcil y, despus de un tiempo, has-
ta los altos directivos hicieron todo lo posible para des-
vincularse de la tentativa.
Pero tambin ocurre lo contrario. En Quest Diagnos-
tics, el mayor proveedor de pruebas mdicas de Estados
Unidos, plantearon un nfasis sin precedentes en la ca-
lidad de los servicios como un pilar estratgico de rees-
tructuracin de la empresa a mediados de los aos no-
venta. ste fue un serio replanteamiento de la estrategia
anterior, que consista en tratar de facturar a hospitales,
mdicos y pacientes el mayor nmero de pruebas posi-
ble, lo cual se tradujo en multas de millones de dlares
relacionadas con la facturacin de pruebas que nunca
se haban solicitado. La estrategia de calidad tuvo re-
sonancia entre los trabajadores, desde los patlogos al-
tamente cualicados hasta los tcnicos de laboratorio
que rutinariamente supervisaban las pruebas automa-
tizadas, una resonancia que sobrepasaba las expectati-
vas de los directivos. Por qu ocurri esto? Porque la
estrategia encajaba perfectamente con los valores de la
amplia mayora de los profesionales de la empresa, que
haban escogido ese trabajo justamente porque queran
sentirse parte de una iniciativa social noble. Centrarse
en la calidad engendr un sentido de orgullo y una co-
nexin con la organizacin que se refejaba claramente
en el rendimiento y, en ltima instancia, en el impre-
sionante xito nanciero de la empresa.
5. Conficto entre la estrategia
y las tcticas
Hay otro vaco que puede hacer fracasar fcilmente la
implementacin de la estrategia: el conficto entre la vi-
sin estratgica y las tcticas de apoyo. La primera tien-
de a ser elevada, mientras que la segunda es brutalmen-
te pragmtica, y la pregunta surge a la hora de analizar
el compromiso de los directivos con los valores mani-
festados.
Tomaremos como ejemplo una empresa de comuni-
caciones global que, tras una fusin, adopt y comuni-
c una estrategia basada en la innovacin de los produc-
tos y alianzas estratgicas. A la mayora de la gente de
la empresa le gust el cambio porque resultaba atracti-
vo a su sentido de la profesionalidad. Sin embargo, cuan-
do terminaron las celebraciones y todo el mundo volvi
al trabajo, se dieron cuenta de que los sustanciales in-
gresos generados por la nueva estrategia llevaran bas-
tante tiempo. En ese momento, la mayor parte de los
benecios continu llegando del modelo anterior, que
generalmente consista en atar a ingenuos clientes en
suscripciones a largo plazo que realmente no queran.
La diferencia entre la visin articulada y las tcticas ac-
tuales casi hicieron que la compaa se sintiera humi-
llada, los altos directivos perdieron credibilidad y fueron
reemplazados, los mejores profesionales se sintieron
traicionados y dejaron la empresa, y no se lleg a los be-
Cuanto ms radical sea el
cambio de estrategia, mayor
ser la necesidad de directivos
con perspectivas, habilidades,
experiencias y estilos de
liderazgo ms frescos
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necios planeados. Se perdi casi un ao de un tiempo
muy valioso, ya que el negocio se rehizo y volvi a la
misma situacin anterior.
6. Cambio de piezas, no de
rompecabezas
Hasta ahora hemos hablado de piezas especfcas del
rompecabezas de la estrategia. Desde la perspectiva de
la organizacin, la nica forma prudente de pensar en
la ejecucin de estrategias es dar un paso atrs y echar
un vistazo a la imagen completa.
Durante aos hemos usado una forma bastante sim-
ple y prctica para describir este puzle organizacional.
Cada organizacin, con independencia de su compleji-
dad, consta de cuatro componentes bsicos: las acciones
que constituyen la actividad principal de la empresa, la
gente que dirige y realiza este trabajo, las estructuras
formales que determinan dnde se hace el trabajo as
como quin est bajo las rdenes de quin, y el conjun-
to de valores, creencias y normas de conducta (tambin
llamado cultura) que guan la actuacin de cada uno y
la interaccin entre ellos.
Cuanto ms estrecha sea la relacin o congruencia
entre los cuatro componentes (el trabajo, las personas,
las estructuras formales y la cultura) mejor ser el ren-
dimiento (vase el cuadro 1). Un cambio signifcativo en
cualquiera de los cuatro sera como intentar encajar la
pieza incorrecta en un rompecabezas, las piezas conti-
guas la empujan fuera. Introduzca una nueva estrategia
y las probabilidades dicen que tendr que plantear una
organizacin totalmente diferente.
Pensemos en la empresa de comunicaciones men-
cionada anteriormente; la nueva estrategia de atraer a
los clientes a tomar decisiones de compra racionales y
bien informadas en lugar de atarlos a compromisos a
largo plazo establece un conficto visible entre los nue-
vos valores adoptados y las prcticas empresariales ac-
tuales. Adems de eso, a la compaa le faltaba el talen-
CUADRO 1
Un modelo de organizacin coherente
Organizacin
informal
Personas
trabajo
Organizacin
formal
Entrada
Entorno
recursos
Historia
Salida
Sistema
unidad
individuo
Estrategia
Fuente: Oliver Wyman Delta.
Cualquier cambio autntico
en la estrategia implica otro
en el enfoque: podra
involucrar a clientes o
mercados diferentes,
tecnologas o procesos de
negocio nuevos, estilos de
liderazgo o tcnicas de
gestin desconocidos
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to necesario para implementar la nueva estrategia, ya
que el desarrollo de productos estaba muy desatendido
en comparacin con las ventas. Incluso si hubieran con-
tado con la gente necesaria para desarrollarlos, la estruc-
tura organizacional habra obstaculizado el proceso por-
que se centraba en el soporte tcnico responsable ante
los lderes de las unidades de negocio locales, cuya ma-
yor prioridad era exprimir los benecios de los produc-
tos existentes en vez de invertir y arriesgar en nuevas
ofertas.
La leccin de tan desafortunada experiencia es que
una de las herramientas bsicas de la ejecucin de es-
trategias debe ser un plan integrado que tenga en cuen-
ta la organizacin al completo y suministre un diseo
detallado (en el que se incluya la distribucin temporal,
responsabilidades claras y un cuadro de mando con in-
dicadores clave del rendimiento) para reemplazar o re-
disear cada una de las piezas y encajarlas de nuevo. En
realidad, este tipo de planicacin cuidadosamente or-
questada e integrada a conciencia es extraa. Y no es ra-
zonable pensar que estos planes son permanentes, pues-
to que las condiciones cambian cuando los directivos
estn implementando la estrategia, los profesionales cla-
ve van y vienen, y hay que modicar las tcticas. Esto es
lo que hay que esperar. Sin embargo, el mismo hecho
de que el proceso tiende a ser fuido subraya la vital im-
portancia de una constancia determinativa en las esfe-
ras ms altas de la organizacin.
El gran descongelamiento
El aspecto ms desestabilizador de la actual crisis eco-
nmica es que nadie parece tener una idea clara de su
gravedad o su duracin real. Esta incertidumbre gene-
ral amenaza con crear el mayor riesgo de todos, el es-
pectro de una parlisis organizativa general.
Descongelar la parlisis de la crisis requerir estra-
tegias slidas y, lo que es ms importante, una ejecu-
cin efectiva. Prestar atencin a los detalles operacio-
nales resulta crtico, pero es incluso ms importante
contar con la sensibilidad adecuada frente a las din-
micas polticas, emocionales y de los procesos que en-
tran en el juego siempre que se activa una nueva ini-
ciativa estratgica.
Los altos directivos necesitan pensar sobre quin ga-
na o pierde con la nueva estrategia y cul ser su posi-
ble reaccin. Pensar en cmo traducir la gran estrategia
a trminos personales que proporcionen a los indivi-
duos un sentido de propsito y cierto grado de conan-
za. Piense tambin en el efecto domin que desencade-
nar cada accin en la organizacin. Tratar de juntar pie-
zas aisladas de una estrategia en un vaco organizacio-
nal es una forma segura de fracaso, del tipo de fracaso
que ninguna de nuestras empresas se puede permitir
hoy da.
Una de las herramientas
bsicas de la ejecucin de
estrategias debe ser un plan
integrado que tenga en cuenta
la organizacin al completo y
suministre un diseo
detallado para reubicar cada
una de las piezas y encajarlas
de nuevo
Si desea ms informacin relacionada
con este tema, introduzca el cdigo 21501
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
Estrategia y ejecucin: cmo reducir la distancia entre visin y accin.
Oliver Wyman. Este artculo ha sido publicado anteriormente en Oliver
Wyman Journal con el ttulo now comes the Hard Part: Strategy Execu-
tion. referencia n.
O
3619.