INDICE

pp.

Introduccin......2
TomadeDecisiones.....3
CaractersticasdelosrbolesdeDecisiones.4
VentajasdelrboldeDecisiones...........4
DesventajasdelrboldeDecisiones.......5
ClasificacindelrboldeDecisiones.....5
EstructuraDeLosrbolesDeDecisin..6
ElaboracindelrboldeDecisiones....7
EvaluacindelrboldeDecisiones...8
TeoradelaUtilidad.......9
TeoradelaUtilidadSubjetivaEsperada.....10
Conclusin..12
ReferenciaBibliogrfica.13
Anexos.14

INTRODUCCIN

Alolargodelcaminodelavidasiempresepresentarnsituacionesdondese
debeelegirquecaminocontinuar,paraalgunaspersonasserfcilparaotrasno,
tambin dependiendo la circunstancia para cada persona, entonces segn la
opcin que tome tendr una consecuencia positiva o negativa de all el xito el
fracasodelpasodado.Enlasorganizacionestomarunadecisinesalgoqueno
setomatanalaligera,generalmentesedebenseguirmodelos,estructurascomo
el de Racionalidad Limitada, de Satisfaccin, Actor Racional, rbol de Decisin,
Teora de la Utilidad, que les permitir tomar la mejor opcin para alguna
situacinoproblemaquesepresente.Seharnfasisenlosrbolesdedecisin
comoherramientaenelapoyoenlaTomadedecisiones,tambinlateoradela
utilidad como modelo estadstico que conjuga un modelo lineal de la
probabilidadyelvalordelaalternativa.

TOMADEDECISIONES
Desdequetenemosactosdeconcienciadebemosdecidirentredosopciones
mnimo, estamos en una constante eleccin y esto se ha convertido en un
campodetrascendenciaenlavidadelhombreademsdelagranimportanciaen
lasorganizacionesyaquedesdeestepuntodevistaesunsistemadedecisiones
para el xito o fracaso de la organizacin de all la necesidad de seguir un
modelos o estructuras que nos permitan tomar la decisin ms acertada o
conveniente.
William T. Greenwood, define a la toma decisin como una resolucin de
problemas, la cual necesita, para llegar a la mejor alternativa, un diagnstico;
realizado por una bsqueda adecuada, evaluacin de las alternativas, y la
eleccindelamejordecisin,basadosenesteproceso.
Existe una herramienta llamada rbol de Decisin que nos permite
estructurarodiagramarlasopcionesosolucionesviablesaunproblema.
Un concepto ms formal sobre Qu es el rbol de decisiones? Se tiene:
Diagrama ramificado, la cual permite evaluar cules son las opciones ms
factiblesoviablesparapoderllegaralasolucindeunproblema.Estosehacea
travsde:consecuencias,costosydemsfactores,ayudaaconstruirunaimagen
balanceadaderiesgos,recompensasasociadasycadaposiblecursodeaccin.
En palabras resumidas un rbol de decisin, una herramienta para decidir
correctamente.
Un rbol dentro de una organizacin toma un gran valor ya que ayuda los
lderesyejecutivosalatomadedecisiones,siendouncaminomsacertadopara
una decisin apropiada. Esta dinmica constante y aprehensiva puede ser
responsable de cambios, estrategias e innovaciones dentro de la empresa. Pero
4

tomarlas de manera incorrecta, puede tener resultados no deseados, que

puedensercatastrficos.

A continuacin se menciona las

caractersticas ms relevantes de los
rbolesdeDecisiones,entreellassetiene:
1. Cronolgico:EsunaRepresentacin
CronolgicadelProcesodeDecisin.
2. Verstil: Se ve el problema desde
distintasperspectivasdeaccin.
3. Flexible:Yaquepermiteanalizarde
manera exhaustiva todas las posibles
soluciones.
4. Esquemtico: Provee de un esquema para cuantificar el
costodelresultadoysuprobabilidaddeuso.

VENTAJASDELRBOLDEDECISIONES

1. Planteanelproblemaenformaclaraparaquelasopciones
seananalizadas.
2. Permitenanalizarexhaustivamentelasposibles
consecuenciasdetomarunadecisin.
3. Proporcionanunbosquejoparacuantificarelcostodeun
resultadoylaprobabilidaddequesuceda.
4. Asistepararealizarlasmejoresdecisionessobrela
informacinexistente.
5. Ayudaalaeleccinentrevarioscursosdeaccin.

6. Suministraunaestructurasumamenteefectivadentrodela
cualsepuedeestimarcualessonlasopcioneseinvestigarlasposibles
consecuenciasdeseleccionarcadaunadeellas.
7. Apoyaenlaconstruccindeunaimagenbalanceadaentre
losriesgosylarecompensaasociadaconcadaposiblecursodeaccin.

DESVENTAJASDELOSRBOLESDEDECISINES

1. Slo es recomendable para cuando el nmero de acciones es

pequeoynosonposiblestodaslascombinaciones.
2. En la eleccin de un modelo, existe una cantidad muy limitada y
dificultaparaelegirelrbolptimo.
3. Presenta inconvenientes cuando la cantidad de alternativas es
grandeycuantolasdecisionesnosonracionales.
4. Alnotenerclaridaddeobjetivos,esdifcildeorganizarlasideas.

CLASIFICACINDELOSRBOLESDEDECISIN
1. rbol de regresin: Este tipo de rbol se usa cuando tienes
diferentes partes deinformacinpara determinar un nico resultado.
Este tipo de rbol es usado principalmente en clculos de bienes
races.
2. rboldemejora:Seusacuandoquieresincrementarla
precisindelprocesodetomadedecisiones.Paraestodebestomar
unasolavariableyluegocalcularlayestructurarlademaneraquela
cantidaddeerroresseminimicentantocomoseaposible.Esto
creainformacinmsprecisa,debidoaquehabrseliminadolos
errorestantocomosepueda.Estetipoderbolseusaprincipalmente
encontabilidadymatemticas.

ESTRUC

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8

En este punto debemos revisar el rbol de Decisiones para no dejar de lado

ninguna posibilidad de decisin ni efectos posibles, en caso de que hayamos
olvidadoalgunatendremosdeconsiderarlaeingresarlaalrboldeinmediato.
EVALUACINDELRBOLDEDECISIN
Aqusereconocequeopcineslaquetienemayorvalorparalaempresa,
paraellosedeberotorgarelvaloreconmicodelosposiblesresultados.Luego
debemos ver cada uno de los crculos (los cuales representan puntos de
incertidumbre)yestimarlaprobabilidaddecadaresultado.
Encontraremos que para cada decisin tendr diferentes probabilidades en
cada uno de sus resultados posteriores, por lo que la sumatoria porcentual de
estos resultados de cada decisin tendr que ser 100% o en su defecto 1 si se
utilizan fracciones, quien elabora el rbol de Decisiones podr elegir cada uno
segndeparezcaconveniente.
En este momento ser de gran ayuda la informacin con la que contemos
pues ella nos facilitar el conocimiento de las probabilidades de resultados, se
pueden utilizar estimaciones basadas eventos anteriores o alguna investigacin
realizada.
9

TEORADELAUTILIDAD
Los primeros modelos normativos son estadsticos y conjugan en un modelo
lineal la probabilidad y el valor de la alternativa, obtenindose un valor
esperado, la teora de la utilidad es una mezcla de los trabajos elaborados por
Jacques Bernouilli y adems consecuencia del desarrollo de la teora de la
probabilidad en el siglo XVII. Segn la Teora del valor esperado, cuando la
persona ha de tomar una decisin debera asignar el valor esperado a cada
alternativa y, una vez designado, la eleccin correcta sera aquella cuyo valor
esperadofuesemsaltoperolasalternativasnotienenunvalorobjetivo,puesto
que el valor de una opcin es diferente para distintos sujetos e incluso para el
mismo sujeto en distintas situaciones. La Teora del valor esperado no parece
describir correctamente la conducta de las personas. Entonces Daniel bernoulli
incorporalasmetas,expectativasypreferenciasdelaspersonasquienevalala
probabilidad de que ocurra cada una de ellas y les asigna una puntuacin en
funcin de su utilidad enunasituacin concreta.La alternativa que maximicela
utilidad esperada sera la eleccin ms acertada. Esto no significa que las
personas traten de maximizar alguna funcin de utilidad, nicamente que sus
eleccionessonconsistentesconestasmaximizacindelautilidad.
10

El principio de Bernouilli no es capaz de proporcionar una justificacin

normativadeloqueconstituyemaximizarlautilidadenunaeleccinnicatan
biencomopuedehacerloconrespectoaunalargaseriededecisiones.
Neumann y Morgenstern Moderna teora de la utilidad afirmaban que si las
preferencias de un individuo satisfacen ciertos axiomas bsicos de la conducta
racional podra decirse que su eleccin maximiza la utilidad esperada. Su
principalaportacindeestamodernateoradelautilidadesquepuedeaplicarse
a situaciones de una sola eleccin, a diferencia del principio establecido por
Bernouilli. Su mayorlimitacineseltratamientoqueseda a lasprobabilidades,
ya que se asume que existen unas probabilidades objetivas para cualquier
suceso. Sin embargos, estas probabilidades de sucesos nicos no siempre son
conocidos.
TEORADELAUTILIDADSUBJETIVAESPERADA
Savageincluyeunprincipioclavedenominadoaspectociertoqueescrucial
para toda la teora de utilidad esperada. Aspecto cierto: si dos alternativos
compartenunresultadoconcreto,lapreferenciaqueseestablecerentrelasdos
alternativas ser independiente del valor de este resultado comn, es decir, las
personas descartaran el resultado seguro, ya que se dar en ambos casos, y
bastaranlaeleccinenlosposiblesresultadosdiferentesentrelasalternativas.

Las elecciones de los sujetos no cumplen los axiomas y principios, que se

establecieron para considerar si la eleccin es o no racional. Las personas no
atienden nicamente a la utilidad de los componentes de cada alternativa para
decidirsobrelautilidadglobal, sinoque prefierenuna alternativaciertacuando
se les ofrece una ganancia y prefieren arriesgarse ante prdidas de la misma
magnitud. Las preferencias no siguen leyes lgicas como la transitividad o
11

sustitucinyenocasionesestaspreferenciasdependendealgunasvariablesdel
contextocomoeltipoderespuestaquesepide.
Laevidenciaempricaprontodemostrquenoseadaptabanlaseleccionesde
laspersonasalosprincipiosbsicos:
No se aprecia transitividad en las preferencias, establecindose una
circularidadentreellas.
Preferencia por la opcin que comparta dos alternativas a las que
inicialmenteseleshaasignadodistintovalor.
Violaciones tanto del principio general propuesto por Neumann y
Morgenstern, que afirmaba que la utilidad global de una alternativa estar
determinada por la utilidad de sus componentes, como del principio surething
(Savage).
Preferenciaporlaalternativadegananciaciertaaunquesuvalorseamenor,
locontrarioenelcasodeprdida(aversinypreferenciaporelriesgo).

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CONCLUSIN
La toma de decisiones equivale a la implantacin de estrategias a
seguir para lograr un objetivo, Los lderes y ejecutivos en las empresas se
enfrentan, da con da, a la toma de decisiones. Esta dinmica constante y
aprehensiva puede ser responsable de cambios, estrategias
e innovaciones dentro de la empresa. Pero tomarlas de manera
incorrecta, puede tener resultados no deseados. No obstante, existen
mtodos que pueden ayudar a encontrar la mejor respuesta, de la mejor
forma, bajo el mejor presupuesto, se llama: rbol de decisiones.

La tcnica del rbol de Decisiones nos facilitar la tarea de
escoger las estrategias adecuadas a seguir dentro de la empresa, l nos
permite plantear claramente el problema de tal manera que todas las
opciones sean analizadas.

El desarrollo de rboles de decisin beneficia en dos formas.
Primero que todo, la necesidad de describir condiciones y acciones que
llevan a los analistas a identificar de manera formal las decisiones que
actualmente deben tomarse. De esta forma, es difcil para ellos pasar por
alto cualquier etapa del proceso de decisin, sin importar que este
dependa de variables cuantitativas o cualitativas. Los rboles tambin
obligan a los analistas a considerar la consecuencia de las decisiones.

Se ha demostrado que los rboles de decisin son eficaces cuando
es necesario describir problemas con ms de una dimensin o condicin.
Tambin son tiles para identificar los requerimientos de datos crticos
que rodean al proceso de decisin, es decir, los rboles indican los
conjuntos de datos que la gerencia requiere para formular decisiones o
tomar acciones.

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REFERENCIAS

Personal Laboral. Toma de Decisiones. El Rincn del Vago [en lnea]. 1998.
[Fecha de Consulta 28 de mayo del 2014]. Disponible en:
<http://html.rincondelvago.com/tomadedecisiones_11.html>
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MARCANO, Beatriz. Teora de Decisiones. Scribd [en lnea]. [Fecha de
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<http://www.scribd.com/doc/15736909/Teoriadedecisiones>.
APARICIO, Reina. Modelo para la Toma de Decisiones. Geocities [en lnea].
[Fecha de Consulta 07 de junio del 2014]. Disponible en:
http://www.oocities.org/es/reina_yrrofaliz/mtd/t1.html

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Anexos