Contabilidad Gerencial

QUICK MBA: MENCIN
DIRECCIN DE EMPRESAS MINERAS

Contabilidad Gerencial
para Empresas Mineras
Asistencia Tcnica S.A.
UATSA

SESION 1

LECTURAS SELECCIONADAS:

Planificacin Estratgica y la Ilusin de los Grandes Planes (Kay)
Medir la Creacin del Valor, el Desafo Superado (Norton)
Valor Econmico Agregado: El Eslabn Perdido (Young).
Como crear Valor Sostenido para los Accionistas y acabar con algunos Mitos
(Thakor, De Graff y Quinn).

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PLANIFICACIN ESTRATGICA Y LA ILUSIN DE LOS
GRANDES PLANES

Puede que exista mucha controversia sobre el tema, para la mayora est de
acuerdo, segn Joh Kay, en que la estrategia econmica implica la
conciliacin de las capacidades internas de una empresa y su ambiente
externo. En este articulo Introductorio, al autor sostiene que la estrategia ya
no trata de planificacin ni de proyecciones, resabios de la errada creencia de
qua podamos controlar el futuro, sino que ms bien involucra un conjunto de
tcnicas de anlisis que permitan comprender la posicin da la empresa en el
mercado y, de este modo, Influir en ella. El autor se ha enfocado
especialmente en conceptos tales como rentas econmicas, ventajas
competitivas, capacidades distintivas y capacidades reproducibles.
Ocurren los primeros aos de la dcada del sesenta y Roben McNamara, trado de
Ford - fabricante estadounidense de automviles que administra el Ministerio de
Defensa de los Estados Unidos est a cargo de las primeras etapas de la guerra de
Vietnam desde los computadores del Pentgono. J ohn Kenneth Galbraith, quien
detesta el mundo que McNamara representa, escribe sobre el Nuevo Estado
Industrial, donde nuestras vidas son manejadas por corporaciones gigantescas y
mecanizadas.
La Unin Sovitica lleva la delantera en la carrera espacial y aunque en Occidente la
mayora aborrece al imperio ruso, su xito econmico no est en discusin. Todo
territorio recientemente independizado que emerge del colonialismo anhela llevar a
cabo su propio plan de desarrollo. Harold Wilson. Primer Ministro britnico, se refiere
al frenes desencadenado por la revolucin tecnolgica, mientras que George
Brown, Primer Ministro Subrogante, entrega a Gran Bretaa su primer y nico plan
nacional.
Fue es el escenario donde se gesta la idea de la estrategia econmica. Los textos
anteriores son de Igor Ansoff y Ken Andrcws (refirase a la lectura de
profundizacin). Su peridico lder se llamaba Long Range Planning [Planificacin de
Largo Plazo], y se basaba en una ilusin de la racionalidad y de las posibilidades de
control.
Se trata de un mundo que pronto se desplomar. McNamara ser transferido al
Banco Mundial, pero la historia registrar su derrumbe como CEO. Secretario de
Estado, y estadista internacional. Medio milln de hippics se reunira en Woodstock
para celebrar la cada del Nuevo Estado Industrial y - aun cuando pocos lo notaron
en ese entonces - la Unin Sovitica se dirigir a paso seguro del totalitarismo a la
desintegracin.
No obstante, la ilusin del control sigui definiendo el tema de la estrategia
econmica y, durante los impetuosos aos sesenta, ninguna empresa importante
hubo de carecer de un plan estratgico. De hecho, pocas carecen de l hoy en da,
aunque son pocas las que destinan a el los recursos de antao. Estos planes
contienen cifras, ya no objetivos ni proyecciones, que supuestamente describen la
evolucin que tendra los asuntos de la empresa en los prximos cinco aos.
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Pero planificacin y estrategia ya no estn fusionadas. La ilusin del control ha
cambiado no slo su forma, sino tambin su naturaleza. Lo que importa es la visin y
la misin. Un CEO carismtico es capaz de trascender las fronteras de la empresa.
Sus logros, y los de la empresa que ha inspirado, solo podran verse restringidos por
las limitaciones de su imaginacin ejecutiva.

La visin como clich
Sin embargo las empresas no estn limitadas tan slo por la imaginacin, sino
tambin por sus propias capacidades, por la tecnologa, la competencia y por las
demandas del consumidor. De manera que la estrategia visionaria ha sido superada
por una era donde lo que domina es el clich: "el planteamiento es fcil, lo difcil es
implementarlo". Si, por estrategia entendemos tener una visin del futuro, esta claro
que plantearla es fcil e implementarla, difcil. Todos los problemas sustantivos de la
estrategia han sido redefinidos como problemas de implementacin.
Puesto que las empresas se empean en no coincidir con las visiones o
proyecciones de los principales directivos, no debiera sorprendernos que la
transformacin organizacional se haya convenido en una de las ramas ms
populares de la consultora.
O quizs la visin de los CEO se enfoque en el ambiente externo en lugar de en las
capacidades internar de la empresa. El futuro pertenece a quienes lo ven primero, o
con mayor claridad, pero esto rara vez es as. No slo resulta difcil elaborar un
pronstico, aunque no debiramos subestimar esta dificultad, pero incluso si
logrsemos ver el futuro en forma correcta, lo difcil Serra predecir su coordinacin e
inciertas implicancias.
AT&Tm empresa estadounidense de telecomunicaciones, entendi que la
convergencia de las telecomunicaciones y la compuncin transformaran no slo los
mercados de la empresa en s, sino tambin gran parte de la vida econmica. Su
visin fue perceptiva, pero no tuvo una aceptacin muy amplia. An as, la empresa
no logr ver - cmo podra haberlo hecho - que la Internet representaba el vehculo
especifico a travs del cual esta visin podra materializarse. o que su fusin con
NCR, fabricante de equipos para empresas, constitua una respuesta inaplicable e
inadecuada. Si bien existen muchos ejemplos de empresas que no fueron capaces
de ver el futuro cuando este ya haba llegado (General Motors o International
Business Machines), prcticamente ninguna compaa ha logrado desarrollar
ventajas competitivas sostenibles a partir de su capacidad superior para efectuar
pronsticos.
De tal manera que para desarrollar una estrategia atinada no se requiere de una
bola de cristal, ni de grandes planes o pronsticos. Hoy en da nos ha quedado claro
que el intento por desarrollar estrategias econmicas en el mbito nacional ha sido,
en el mejor de los casos, un intento visible y, en el peor de ellos, un desastre, como
lo fue la planificacin econmica de la Unin Sovitica, la Revolucin Cultural de
Mao, o las estrategias de mejoramiento de casi todos los pases en vas de
desarrollo. Lo que ha ocurrido a nivel estatal tambin se aplica en el caso de las
empresas.
Nadie posee, ni podra esperar poseer, los conocimientos necesarios para
desarrollar estos planes de gran informacin, as como tampoco nadie tiene el poder
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que se requiere para implementarlos, al margen de lo totalitarias que puedan ser las
estructuras que estos planes introduzcan en gobiernos o empresas.

El tema de la Planificacin Estratgica
La estrategia econmica se refiere a la conciliacin de las capacidades internas de
la empresa con su ambiente externo. Aun cuando existe un gran desacuerdo de
fondo entre quienes escriben sobre estrategia, la mayora conviene en que este es el
tema central.
Los mtodos y las principales interrogantes de la estrategia se desprenden de esta
definicin. Los mtodos exigen analizar las caractersticas de la empresa, as como
de las industrias y mercados en los que esta opera. Las interrogantes son de dos
clases: Cual es el origen y cules son las caractersticas de una compenetracin
eficaz entre caractersticas y ambiente? Dnde reside el xito de una empresa?
Cmo pueden lograr las empresas y sus gerentes que dicha compenetracin sea
ms efectiva? Cmo puede una empresa alcanzar el xito?
En otra poca, pensaba que estas interrogantes fundamentales sobre estrategia - la
interrogante formal de comprender los procesos mediante los cuales se haba
llegado a estrategias eficaces y la interrogante normativa en cuanto a lo que debiera
ser una estrategia -distaban mucho entre s. Actualmente creo que ni siquiera vale la
pena hacer la distincin entre una y otra, y que el nfasis convencional sobre la
visin es el resultado de la ilusin del control.
La estrategia no se trata de planificacin ni de proyecciones, resabios de la creencia
de que el futuro se puede controlar gracias a una percepcin y voluntad superiores.
La estrategia econmica moderna se refiere a ese conjunto de tcnicas de anlisis
que permiten entender mejor la posicin de una empresa en su mercado real y
potencial, para as poder influir en ella.
Teora moderna en evolucin
La estrategia, tal como la he definido, representa un tema de aplicacin ms que una
disciplina. Es decir, as como la geritrica se basa en disciplinas como la
farmacologa o la biologa celular, la estrategia se funda en la economa y en la
sociologa organizacional. Sin embargo, las cosas no se desarrollaron as en la
prctica.
Cuando hace treinta aos se estableci la definicin de estrategia, la economa de la
industria estaba dominada por el paradigma de estructura-conducta-desempeo.
Esto enfatizaba que la estructura del mercado el nmero de competidores y el nivel
de rivalidad entre ellos constitua la principal influencia en el comportamiento de una
empresa.
La estructura del mercado estaba determinada en parte por las condiciones externas
de la oferta y la demanda, y en parte (a menos de que interviniesen organismos
antimonoplicos) por las medidas que las empresas tomaran para influir en la
intensidad de la competencia.
Se trataba de un concepto de mercado enfocado en polticas pblicas, no en
polticas econmicas. Se consideraba correctamente que tena poca aplicabilidad en
los temas fundamentales de la estrategia econmica. En este concepto, la negacin
de las caractersticas internas de una empresa es obvia y explcita. Si bien algunas
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de las herramientas estratgicas desarrolladas por los consultores de los aos
setenta - como la curva de experiencia y la matriz de cartera - quiz tuvieran
ventajosamente una base econmica, en la prctica, la teora microeconmica era
ampliamente ignorada.
No fue sino hasta 1980, con la publicacin de Competitivo Strategy [Estrategia
Competitiva] de Michael Porter, que los economistas intentaron un retomo al mbito
de la estrategia. Sin embargo, en definitiva, esto no fue ms que un paso en falso.
La obra de Porter -que bsicamente planteaba el paradigma de estructura-conducta-
desempeo en un lenguaje ms adecuado para un pblico empresarial - sufra las
mismas limitaciones que el material en el que estaba basado. Las 'cinco fuerzas' as
como la cadena de valor de Porter sirven para describir la estructura de la industria,
pero no arrojan ninguna luz sobre el tema estratgico medular de por qu empresas
que se enfrentan a un mismo ambiente tienen un desempeo distinto.
Gran parte de la sociologa organizacional de los sesenta abordaba temas
estratgicos. La magistral obra de Alfred Chandler, Strategy and Structure
[Estrategia y Estructura], o el trabajo emprico de Tom Burns y G.M. Stalker,
abordaban directamente la relacin entre la forma organizacional y el ambiente
tecnolgico y de mercado. No obstante, la sociologa acadmica era ampliamente
profesada por quienes detestaban el slo concepto de organizacin capitalista. El
lema se fue haciendo cada vez ms abstracto, alejndose ms y ms de las
inquietudes del mundo empresarial.
Aportes ms recientes sobre la naturaleza de las organizaciones provienen ya sea
de la economa, o bien de los conocimientos prcticos acumulados que, de distintas
maneras, han expuesto con eficacia Charles Handy y Henry Minizberg. La atencin
de Porter termin por concentrarse en el inters por las polticas pblicas de sus
antiguos mentores del departamento de economa de la Universidad de Harvard, lo
que puede apreciarse en su libro, The Competitive Advantage of Nations [La Ventaja
Competitiva de las Naciones].

La estrategia hoy da - rentas y capacidades
Casi en la misma poca en que Porter escribi por primera vez acerca de estrategia,
se fund el Strategic Management J ournal, la principal revista de gestin estratgica
del medio. La visin predominante que hoy en da se tiene del tema de la estrategia -
la teora basada en los recursos - bsicamente se plante en sus pginas. Tambin
posee una base econmica, pero sus orgenes son diversos se remontan ms atrs
en la historia. Se deriva del enfoque Ricardiano sobre la determinacin de la renta
econmica y la visin de la empresa como un conjunto de capacidades, descrita por
Edith Penrose y George Richardson.
La renta econmica es lo que las empresas ganan por encima del costo del capital
utilizado en su negocio. La terminologa no resulta apropiada, pero se emplea debido
a que el esquema conceptual central fue delineado por David Ricardo a comienzos
del siglo 19, cuando la agricultura dominaba la actividad econmica. La renta
econmica ha recibido diversos nombres, tales como ganancias econmicas y
utilidades-super-normales y exceso de ganancias, todos trminos que carecen de
atractivo para el moderno mundo empresarial. Ms recientemente, la empresa
consultora, Stern Stewart, ha tenido algo de xito al comercializar este concepto con
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el nombre de valor econmico agregado. Pero aqu el problema es que el valor
agregado - el valor agregado que es gravado - significa algo distinto. Tampoco mi
intento por llamarlo valor agregado ha servido de gran cosa. Quizs rentas
econmicas sea lo mejor. En fin, lo que importa no es el ttulo sino el concepto.
El objetivo de una empresa consiste en aumentar sus rentas econmicas en lugar de
sus utilidades propiamente tales. Una empresa capaz de aumentar sus utilidades,
pero no sus rentas econmicas - por ejemplo, a travs de inversiones o
adquisiciones que devengan menos que los gastos de capital - destruye el valor.
En un mercado competitivo - en el que ingresan relativamente temprano empresas
nuevas y las que fracasan salen relativamente rpido - las empresas que logren
sobrevivir devengarn el gasto de capital de la industria a partir del costo de
sustitucin de su activo. La renta econmica es la medida de la ventaja competitiva
de que gozan las empresas establecidas con eficacia, y la ventaja competitiva es la
nica manera en que las empresas en mercados competitivos pueden obtener
rentas econmicas.
La oportunidad para que estas empresas mantengan estas ventajas competitivas se
ve determinada por sus capacidades. Las empresas tienen capacidades de distintos
tipos. Para efectos de estrategia, la distincin clave reside entre las capacidades
distintivas y las capacidades reproducibles. Las capacidades distintivas son aquellas
caractersticas de la empresa que los competidores no logran reproducir, que slo
logran reproducir con gran dificultad, aun conociendo los beneficios que significan
para la empresa original.
Las capacidades distintivas pueden ser de muchos tipos. Patentes fiscales,
monopolios establecidos por ley, o patentes efectivas y derechos de autor,
constituyen ejemplos particularmente estrictos de capacidades distintivas. No
obstante, otras caractersticas de idiosincrasia igualmente poderosas han sido
desarrolladas por empresas en mercados competitivos, tales como marcas slidas,
patrones de relaciones con proveedores o clientes, y especialidades, conocimientos
y rutinas tpicas de los equipos (de trabajo).
Cualquier empresa con conocimientos de gestin, diligencia y recursos financieros
razonables puede comprar o crear capacidades del tipo reproducible. La mayora de
las capacidades tcnicas caen dentro de esta categora, mientras que las
capacidades de marketing en ocasiones se clasifican como distintivas, y en otras
como reproducibles.
Para la estrategia, la importancia de la distincin es la siguiente: slo las
capacidades distintivas pueden funcionar como base para generar ventajas
competitivas sostenibles, mientras que las capacidades reproducibles pueden ser
generadas por otros, y de hecho lo sern. Por ende, estas ultimas no permiten
producir rentas econmicas en un mercado competitivo.

Combinaciones de capacidades y mercados
As, el estratega deber ante todo mirar hacia adentro para identificar las
capacidades distintivas de la organizacin y tratar de rodearlas de una serie de
capacidades reproducibles, o de recursos complementarios, que permitirn a la
empresa vender sus capacidades distintivas en el mercado en el que opera.
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Si bien esto resulta ms fcil de decir que de llevar a la prctica, permite definir la
estructura en que se fusionan los procesos de formulacin e implementacin de una
estrategia. La visin de estrategia basada en los recursos - que enfatiza la creacin
de renta mediante las capacidades distintivas - ha encontrado mayor aceptacin en
el enfoque de capacidades bsicas de C.K. Prahalad y Gary Hamel. Sin embargo,
esta aplicacin se ha visto dificultada. debido a la ausencia de criterios precisos que
permitan distinguir las capacidades fundamentales del resto, lo que ha conducido a
un concepto de estrategia basado en los pronsticos a futuro y en la misin de una
empresa. As, las capacidades bsicas pasan a ser, en gran medida, lo que la
gerencia superior de la empresa quiere que sean.
La perspectiva de la renta econmica - que en toda discusin introduce a la fuerza la
pregunta de y por qu la competencia no habra de ser capaz de hacerlo? - permite
aterrizar eran parte de esta vaguedad.
Caractersticas tales como tamao, visin estratgica, participacin de mercado y
posicionamiento en el mercado - todas ellas normalmente consideradas como
fuentes de ventajas competitivas, pero, en definitiva, factibles de ser reproducidas
por empresas que tienen sus propias ventajas competitivas -pueden verse
claramente como el resultado ms que como el origen de las ventajas competitivas.
Entonces, el anlisis estratgico se vuelve hacia fuera en un intento por identificar
aquellos mercados donde las capacidades de la empresa permitan generar una
ventaja competitiva. Nuevamente aqu el nfasis recae en las capacidades
distintivas, ya que slo ellas pueden constituir la fuente de renta econmica. No
obstante, las capacidades distintivas deben contar con el apoyo de un conjunto
adecuado de capacidades reproducibles complementarias.
Los mercados cuentan con dimensiones geogrficas para los productos y distintas
capacidades, cada una de las cuales tiene sus propias implicancias para los lmites
del mercado correcto. Por lo general, el prestigio y las marcas son eficaces en lo que
atae a determinado grupo de clientes, y es posible que tengan algn valor a la hora
de vender otros productos relacionados a este mismo grupo. Las ventajas
competitivas que se basan en innovaciones, usualmente tendrn un enfoque del
producto ms estrecho, pero trascendern las fronteras nacionales de una manera
que el prestigio jams lograra hacer. Es posible que las capacidades distintivas
dictaminen la posicin en el mercado as como la eleccin del mismo. Aquellas que
se basen en relaciones con proveedores quizs resulten ms eficaces al
desplegarse en la cima del mercado, mientras que el xito de una marca estar
definido por el grupo de clientes que se identifique con ella.
Debido a que las capacidades distintivas constituyen la base para una ventaja
competitiva, toda empresa se preguntar cmo puede crear capacidades distintivas.
Sin embargo, esta interrogante encierra una contradiccin inherente. Si fuese
posible generar caractersticas irreproducibles, entonces dejaran de ser
irreproducibles. Para que algo sea verdaderamente imposible de ser reproducido ha
de contar con tres fuentes primarias: una estructura de mercado que limite el
ingreso; una trayectoria de la empresa que por su propia naturaleza exija de un
prolongado perodo de tiempo para ser reproducida; y relaciones tcitas, es decir,
rutinas y un comportamiento de "imitabilidad incierta" que no sean factibles de ser
reproducidos porque nadie, ni siquiera los propios participantes, comprenden
cabalmente su naturaleza.
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De tal forma que las empresas harn bien en comenzar a buscar las capacidades
distintivas que poseen, en lugar de buscar aquellas que les gustara tener. Adems,
las empresas establecidas y de xito generalmente no gozaran de esta posicin si
no tuvieran algunas capacidades distintivas. Nuevamente, resulta fcil sobrestimar
los efectos de la planificacin consciente en el desarrollo de empresas y estructuras
de mercado.
La evolucin de las capacidades y el mercado
La estrategia, con su nfasis en la conciliacin de caractersticas y mercado, se
vincula en forma natural con la perspectiva evolutiva de una organizacin. Los
procesos que entregan una respuesta favorable a las caractersticas que se adaptan
bien a su ambiente - entre las que se incluyen tanto la evolucin biolgica como las
economas de mercado competitivas - producen organizaciones o empresas donde
las capacidades se ajustan a sus requerimientos.
La nocin reciente en cuanto a los procesos de evolucin destaca la poca
intencionalidad que se requiere para lograr dicho resultado. Las empresas que han
logrado tener xito no necesariamente lo han hecho gracias a que alguien tuvo una
percepcin superior (salvo que fuese retrospectiva) sobre el diseo organizacional o
la compenetracin con la estrategia. Ms bien, ello se ha debido a muchos enfoques
distintos de las capacidades corporativas requeridas para determinada actividad, y
ha sido el mercado, mas que algn ejecutivo visionario, el que ha escogido a la
dupla ms efectiva. Es decir, las capacidades distintivas han sido establecidas mis
que ideadas.
La trayectoria econmica por s sola permite confirmar este enfoque. Andrew Petti-
grew describe a Imperial Chemical Industries como una organizacin cuyo curso
haba sido determinado haca tiempo - tanto positiva como negativamente - por su
propio pasado. El alcance y la oportunidad para efectuar una eleccin eficaz - para
bien y para mal - en cuanto a la administracin estratgica estaba necesariamente
limitada por el pasado.

Con esto no pretendo ser pesimista sobre las posibilidades del manejo estratgico ni
la capacidad de los ejecutivos para establecer diferencias significativas, sino ms
bien intenta reiterar lo absurdo y poco pertinente que resulta considerar la estrategia
corporativa con un enfoque de hoja en blanco.

El nuevo paradigma
El enfoque de estrategia basado en los recursos desempea un papel coherente e
integracional que lo sita muy a la delantera con respecto a otros mecanismos para
tomar decisiones estratgicas. Tengo pocas dudas de que en el futuro previsible, los
aportes significativos en cuanto a mtodos de pensamiento estratgico formarn
parte de dicho esquema conceptual o bien representarn el desarrollo del mismo.
Luego de unos treinta aos, el tema de la estrategia ha comenzado a adquirir
genuinamente lo que puede describirse como un paradigma, para emplear el trmino
ms trillado y abusado en el estudio de la administracin.

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COMENTARIO UNIVERSIDAD DE CHILE
Planificacin estratgica y la ilusin de los
grandes planes
En su articulo, J ohn Kay realiza una breve sntesis de
la evolucin del pensamiento en Estrategia hasta
nuestros das, pero la esencia del artculo se refiere a
dos debates centrales en la disciplina y que
analizaremos por separado. El primer debate se
refiere a la prctica estratgica y al rol de los gerentes
en la gestin estratgica, que l plantea ha
evolucionado desde una perspectiva "planificadora" a
una perspectiva 'visionaria".
Kay plantea correctamente que el enfoque de "planificacin estratgica" en que todo
es cuantificable con baja incertidumbre, es incorrecto y ha sido dejado de lado
porque se basa en supuestos utpicos de ambientes competitivos estticos y de una
ilusin de control de los administradores sobre las acciones de la empresa (el
ambiente no afecta, sino que slo es afectado). Este enfoque, se indica, ha sido
reemplazado por el enfoque "visionario" en que se antologiza la capacidad de
anticipacin, futurloga y el carismtico liderazgo de los ejecutivos mximos de una
empresa. En dicha perspectiva, la "estrategia" se transforma en intuicin, el anlisis
estratgico pierde relevancia, y cobra Importancia la accin e implementacin. Es
decir, la estrategia se conforma en "visin e implementacin", en que est ltima
parte es la ms difcil. La evidencia emprica es contraria a esta lgica. Existe
bastante claridad, que empresas que gastan muchos recursos en programas de
reingeniera y transformaciones organizacionales, finalmente no tienen crecimientos
en sus resultados. Esto por tres razones fundamentales, 1) porque los cambios son
difciles de completar, 2) porque la organizacin se resiste, y 3) porque los cambios
quizs son completados pero no fueron en la direccin correcta. Estas dos ltimas
razones dicen relacin con la estrategia. Cuando la organizacin se resiste mucho,
puede ser serial de que no existe claridad con respecto a la direccin en la que va la
empresa o que la direccin elegida no necesariamente es la correcta. Cuando la
direccin es Incorrecta, esto es que la "visin" no es la adecuada, puede ser porque
esta visin ha sido generada en forma "amateur", destinndole muy poco tiempo, no
habiendo sido discutida o sometida al testeo de la lgica y experiencia de ms
ejecutivos" en la empresa y/o porque adems no es compartida por los ejecutivos
mximos y aquellos que tienen que implementaria. De hecho, en su libro Competing
for the Future, Hamel y Prahalad, indican y proporcionan evidencia de que las
empresas cuyos ejecutivos se dedican a pensar con respecto al futuro de la
empresa, sus clientes, competidores, regulaciones, etc. y crean visiones compartidas
de este, son mucho ms exitosas que el resto, pues eso le facilita crear "tneles
hacia el futuro" en que la empresa est mejor posicionada y posee ventajas
competitivas, apoderndose del futuro. Esto resalta entonces, que el problema de
generar esa formulacin de estrategia (de su contenido), no es simple, requiere de
anlisis, pero adems es valioso, pues contribuye a la generacin de ventajas
competitivas y rentas para la empresa.
El segundo debate se refiere a qu enfoque terico (y mtodos de anlisis
relacionados) es el ms adecuado para enfrentar el tema de las estrategias
empresariales. En esta discusin, Kay incluye slo aquellos enfoques ms actuales,
SERGIO OLAVARRIETAS.
Ingeniero Comercial. U de Chile.
Doctor (Ph.D.) en Administracin
con especializacin en Marketing
y Gestin Estratgica. Universidad
de Georgia. USA. Profesor
investigador y Director del diploma
en Gestin de Empresa del Depto
de Administracin de la Facultad
de Ciencias Econmicas y
Administrativa de la Universidad
de Chile.
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que estn influidos por la ciencia de la economa y que estn orientados a la
definicin del "contenido estratgico" o la manera a travs de la cul se generarn
ventajas competitivas en nuestra empresa y se obtendrn rentas econmicas y
resultados superiores a los de los competidores. Entre estos enfoques, Kay privilegia
el denominado "enfoque de la firma basada en los recursos por sobre el enfoque de
Porter (de las cinco fuerzas competitivas para analizar el sector Industrial).
En este sentido, Kay, creemos, llena un planteamiento razonable, pero sobreenfatiza
el rol que tienen las capacidades, as como, creemos desvirta el rol de los gerentes
en la gestin estratgica de las empresas. Analicemos la siguiente pregunta.
Mirar al mercado o mirar a la empresa y sus capacidades, Qu es Primero? Al leer
el artculo de Kay, da la Impresin y de hecho se seala textualmente que as
necesario mirar al Interior de la empresa e identificar cules son las capacidades
distintivas de la misma. No se define claramente qu se entiende por capacidades,
pero se deja ver que estas corresponden a conjuntos de actividades, relaciones,
rutinas, habilidades individuales y combinaciones de activos que permiten a las
empresas agregar valor a sus productos, generndoles ventajas competitivas. No
basta, eso s, identificar las capacidades de una empresa sino que se requiere
identificar las capacidades distintivas. Cules son estas? Aquellas que no pueden
ser replicables o que son muy costosas de imitar por los competidores. Y que hace
que algunas capacidades sean no replicables? Kay sugiere tres razones: la
estructura industrial que impide la entrada de otros competidores "imitadores", la
historia de la empresa que ayud a generar esas capacidades y que por ende
implicara que los "imitadores" se tardaran un tiempo en poder replicar capacidades
distintivas y, finalmente, el conocimiento y relaciones tcitas que son difciles de
replicar porque no son codificables y, a veces, son inobservables o irreconocibles
para los propios participantes o empleados de una empresa. Si bien estas
condiciones tienen que ver con dos de las condiciones necesarias para que una
capacidad sea distintiva, esto es que sea escasa en el mercado y que adems sea
difcil o costosa de imitar, se olvida una tercera que se da por supuesta, esto es que
la capacidad contribuya a generar un valor imperante para satisfacer las
necesidades de los clientes. Por ejemplo, la imagen corporativa en una ISAPRE o la
capacidad quirrgica en un hospital o clnica. Y para esto, es necesario conocer el
mercado y qu es considerado valioso por l. Del mismo modo, para identificar qu
capacidades son escasas es necesario compararse con el resto de los competidores
y finalmente uno podr analizar las condiciones que permiten o hacen que una
capacidad sea ms o menos reproducible que otra, que tiene que ver con las
condiciones particulares de la empresa, pero que tambin tienen que ver con
caractersticas de la industria y sus competidores. La paradoja entonces, es que
para determinar e identificar cules son las capacidades distintivas que posee una
empresa es necesario conocer a clientes y competidores y la estructura de la
competencia en un sector, Esto no es sorprendente, sin embargo, pues como el
mismo Kay indica, la estrategia tiene que ver con la insercin de la empresa en su
medio de la manera que le permita obtener mejores retornos. El planteamiento de
Kay, creemos, tiene un par de limitaciones importantes que es necesario abordar.
Primero, se plantea que la estrategia se define por las capacidades distintivas que
posea una empresa y que por definicin es casi imposible generar una capacidad
distintiva nueva, pues si esto lo hace una empresa, no hay nada que impida que la
empresa competidora la imite. Esto creemos es errado, por cuanto, si bien existe la
posibilidad de la imitacin, esta siempre requerir de un tiempo para que se realice,
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tiempo que en algunos casos puede ser bastante relevante como para que una
empresa capture rentas (tenga retornos superiores). Adems dado que las
capacidades se generan por las decisiones y acciones de muchos individuos en la
empresa, mientras mayor sea el nmero de estas decisiones, acciones o
interrelaciones entre empleados, proveedores y clientes, y mientras mayor sea el
componente tcito de las mismas y del conocimiento generado, ms difcil ser
poder replicarlo por parte de los competidores, y por lo tanto el tiempo de la duracin
de la ventaja competitiva. Compartimos, eso s. el punto de vista, de que cada vez
ms las ventajas competitivas y las capacidades distintivas que las generan, duran
menos, por accin de la competencia y la innovacin. La segunda limitacin, que se
deriva de la anterior y que se plantea en los ltimos prrafos del articulo, se refiere a
la nula capacidad de accin de los lderes de la empresa frente a la accin del
ambiente y a las restricciones que imponen las capacidades que tenga la empresa
en un momento. De acuerdo a estos planteamientos, una empresa que despus de
hacer un anlisis estratgico descubre tristemente que no dispone de ninguna
capacidad distintiva, slo tiene que esperar el final ms temprano que tarde. La
evidencia emprica nuevamente nos indica una figura distinta, empresas que
estaban al borde de la quiebra se han recuperado y viceversa (por ej. Xerox, Apple,
Marmentini y Letelier). Esto, de alguna manera, nos hace recuperar el optimismo de
que las acciones de las empresas, producto de las decisiones estratgicas de sus
gerentes, tienen una influencia (no total, sin embargo) en el futuro competitivo de
una organizacin. El ambiente competitivo (la estructura industrial, sus clientes, etc.)
no est dado, es cambiante y se ve afectado por las acciones que tome la empresa
y sus competidores, por lo que es posible afectarlo, y es posible alterar tambin la
posicin competitiva de las empresas. Esta posicin como se ha sealado, depende
de las capacidades distintivas que se posean, capacidades que van cambiando por
la erosin de la competencia y por los cambios en las valoraciones de los clientes.
Por lo tanto, identificar cules son o sern las capacidades distintivas que se
requerirn en el futuro y tomar acciones para desarrollarlas es un aspecto muy
relevante de la estrategia que est ausente en el artculo de Kay. Cmo identificar
estas capacidades? Pensando con respecto al futuro y analizndolo. Para esto
obviamente que el conocimiento de las tendencias del presente son importantes, por
lo que el anlisis es relevante, pero no slo por parte de los ejecutivos mximos de
la empresa, sino que por el desarrollo de mecanismos ms permanentes dentro de
la organizacin. Estos mecanismos, los denominamos capacidades dinmicas, que
permiten a la organizacin sentir y anticiparse al mercado, innovar y articular
conocimiento en trminos de mejoras en procesos y productos y una capacidad de
imitar para erosionar las ventajas competitivas de los competidores.

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MEDIR LA CREACIN DE VALOR, EL DESAFIO
SUPERADO

La estrategia, adecuadamente concebida, define el
enfoque organizacional para la creacin de valor.
Pero el problema no es medir el efecto de los
activos tangibles que la respaldan, sino el de los
intangibles. El Tablero de Control de Gestin
Integral resuelve esa cuestin.
Por David R Norton
No hay esquemas aceptados por todos para describir la estrategia o para evaluar los
activos intangibles que sirven de base a la estrategia. Todava se usan sistemas de
medicin drenados para las organizaciones de la "economa industrial', que ponen el
acento en los activos tangibles. Sin embargo, en una nueva economa dominada por
los intangibles, las empresas necesitan nuevos sistemas de gestin si aspiran a
tener un desempeo exitoso. Entre los activos intangibles se cuentan. por ejemplo,
las destrezas y el conocimiento de la fuerza laboral, la tecnologa de la informacin
que da soporte a los empleados, y el ambiente que alienta la innovacin. Cada uno
de estos activos puede, en potencia, crear valor para la organizacin. Pero la
pregunta es: que activos y cmo? De hecho, la esencia de la estrategia es definir
los resultados deseados e identificar los activos y actividades requeridos para
alcanzarlos. Esos activos intangibles tienen varios atributos que los hacen
incompatibles con los sistemas tradicionales contables y de gestin:
1. Su valor es indirecto. Ciertos activos intangibles -el conocimiento o la
tecnologa-, rara vez hacen un impacto directo en los resultados tangibles,
como los ingresos o las ganancias. Es habitual que su influencia sea de tercer
orden. Por ejemplo: una inversin en capacitacin de los empleados podra
mejorar la calidad del servicio que, a su turno, redundara en la confianza de
los clientes y contribuira a retenerlos, lo cual resultara finalmente, en
mayores ingresos, En trminos de lgica y de tiempo, los resultados tangibles
estn separados de sus impulsores intangibles. Esa circunstancia dificulta la
medicin del valor de un activo como el "conocimiento de la fuerza laboral".
2. Su valor se da en un contexto. No todos los activos intangibles son iguales.
Cierto conocimiento es estratgico; otro es tctico; alguno, irrelevante. Las
habilidades para la gestin de relaciones con el cliente, por ejemplo, son
mucho ms importantes en una firma como Goldman Sachs que en
eBay.com, donde el acento se pone en la eficiencia operativa, los costos y la
confiabilidad. El valor de un activo intangible slo puede determinarse en el
contexto de la estrategia que genera el valor.
3. Su valor es potencial. Los activos tangibles las materias primas, sin ir ms
lejos pueden valuarse en funcin de su costo o su precio de mercado. Pero
el valor real se crea cuando esas materias primas se transforman, gracias a
procesos como el de manufactura, en productos ms elaborados. El valor de
un aparato de televisin supera ampliamente el costo de los tornillos, cables y
tubos que lo componen. Con los activos intangibles ocurre algo similar, con la
excepcin de que no pueden medirse -por lo menos no de un modo
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significativo y til- a partir de su costo o del valor de mercado. Estos activos
tienen un valor potencial, que no es real hasta convertirse en valor tangible.
Esa transformacin se lleva a cabo a travs de procesos organizacionales
como el diseo de un producto, su entrega y la prestacin de servicio.
4. Los activos estn agrupados. No es comn que los activos intangibles
generen valor por s mismos. Para crearlo deben agruparse con otros activos,
en general, tambin intangibles. Una nueva estrategia de ventas, por ejemplo,
podra exigir nuevo conocimiento, nuevos sistemas informticos,
reorganizacin, y un nuevo programa de incentivos. Invertir en alguno de esos
activos, sin considerar a los dems llevara al fracaso. En otras palabras no se
creara valor.

Las herramientas de medicin y sus limitaciones
Los sistemas de medicin, as como los relacionados con la gestin de resultados,
no fueron diseados para enfrentar la complejidad de los activos intangibles. Los
principales mtodos que actualmente utilizan las organizaciones se agrupan en dos
categoras:
Sistemas de valuacin. La hoja de balance determina el valor de los activos,
pasivos y el patrimonio neto de la organizacin en determinados perodos.
Enfoques ms recientes como el EVA (Valor Econmico Agregado) apuntan
a generar mtodos de valuacin con mayor grado de actualizacin.
Sistemas de creacin de valor. Uno dc ellos es la cuenta de ganancias y
prdidas, que define los recursos consumidos en un perodo determinado y los
resultados obtenidos. El Tablero de Control de Gestin Integral (Balanced
Scorecard) es una adaptacin de un sistema de ese tipo. Debido a que el valor
de un activo intangible se da en cierto contexto, los sistemas de valuacin
tradicionales tienen dificultades para generar una visin "granular" de esos
activos. La mayora de los mtodos para medir el valor intangible se concentra en
macro-mediciones, como los indicadores contables que considera el mercado,
pero no ponen el foco en el valor de activos especficos. A su vez, los sistemas
de creacin de valor estn limitados en otros aspectos. Debido a que "monetizan"
todos los parmetros, no pueden contemplar ciertos factores de creacin de
valor, como por ejemplo los niveles de experiencia y los programas de mejoras.
El manejo oportuno del tiempo tambin es una limitacin importante. Si bien la
contabilidad diferida (que registra los ingresos y gastos al trmino de un perodo
contable, aunque el efectivo no se hubiera percibido o pagado) apunta a
comparar el consumo de recursos con los resultados, un enfoque de este tipo
degenera en maneras de administrar las ganancias, en lugar de considerar el
valor. Es evidente, por lo tanto, que las herramientas de medicin de desempeo
y resultados deben adaptarse para satisfacer las necesidades y requerimientos
de la "economa del conocimiento".

Cmo medir la creacin de valor
El Tablero de Control de Gestin Integral fue concebido para abordar esos
problemas. El mtodo parti de la simple premisa de que (1) la creacin de valor
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QUICK MBA: MENCIN
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compatible con la misin es el propsito central de las organizaciones, y (2) que la
estrategia define el enfoque organizacional para la creacin de valor. As, un sistema
de medicin ideado para evaluar la conducta debera describir la estrategia, en
lugar de limitarse a describir partes de esa estrategia (por ejemplo: en materia
financiera, de clientes, de calidad). Entonces, las mediciones se derivan de una
descripcin de la estrategia, o "mapa de la estrategia''. Esta combinacin de
medicin y "mapeo" aporta las herramientas para ejecutar exitosamente una
estrategia.
Relaciones de causa/efecto La estrategia es una hiptesis. Implica el movimiento de
una organizacin desde su posicin actual hacia una posicin futura deseable, pero
incierta. Debido a que la organizacin nunca ha estado en esa posicin deseada, el
camino para llegar a ella involucra una serie de hiptesis vinculadas entre s. El
Tablero de Control de Gestin Integral permite describir esas hiptesis estratgicas
como un conjunto de relaciones de causa/efecto, explcitas y verificables. Adems,
las hiptesis estratgicas exigen la identificacin de las actividades que actan como
impulsores (o indicadores anticipados) de los resultados deseados (o indicadores
finales). A travs de esta arquitectura lgica es posible describir el vinculo indirecto
entre los activos intangibles impulsores de la estrategia y los resultados
tangibles.

Arquitectura de un mapa de la estrategia

Financiera

En materia de clientes

Vinculada con los procesos internos

De aprendizaje y crecimiento

Procesos de creacin de valor A menudo, la estrategia se descompone en varias
piezas o cuestiones centrales, que son las que le permiten a la organizacin
abordar, en forma simultnea, las conflictivas prioridades del corto y el largo plazo.
Esas cuestiones se relacionan con la manera de crear valor en diferentes etapas, a
travs de diversos procesos internos, y pueden segmentarse en varias categoras
(ver grfico "Arquitectura de un mapa de la estrategia").
Ampliar el negocio. Es la "onda larga" de la creacin de valor: el desarrollo
de nuevos productos y servicios, y la penetracin en nuevos mercados y
segmentos de clientes.
Incrementar el valor para el cliente. Se trata de expandir, profundizar o
redefinir las relaciones con los clientes ofrecerles servicios de venia
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QUICK MBA: MENCIN
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cruzada, convertirse en un asesor confiable a travs de mltiples ciclos de
ventas.
Lograr la excelencia operativa. Es la "onda corta" de la creacin de valor.
Se alcanza mediante la productividad interna y la gestin de la cadena de
abastecimiento, que optimiza la produccin y entrega de los productos y
servicios existentes.
Ser un buen ciudadano corporativo. Apunta a manejarlas relaciones con
grupos de inters externos que legitiman las actividades de la firma,
especialmente en industrial sujetas a regulacin (como las de servicios
pblicos) o a riesgos de dao ambiental (por ejemplo, las petroqumicas).

Mapa de la estrategia de un minorista de indumentaria

ptica financiera

ptica en
materia de
clientes

ptica interna

ptica de
aprendizaje y
crecimiento
Cuestin de la Excelencia
Operativa (Abastecimiento
y Distribucin)

Medicin

Resultado operativo
Crecimiento en
negocios similares

Tasa de devolucin

Lealtad del cliente
- Porcentaje siempre
activo
- Unidades por
cliente
Mercadera de
fabricas A (%)

Items en existencia

Porcentaje de
habilidades
estratgicas
disponibles

Objetivo

Aumento del 20%
Aumento del 12%

Reduccin del
50% por ao

60 %
2.4 unidades

70% en el tercer
ao

85 %
50% en 1 ao
75% en 3 aos
90 % en 5 aos
Iniciativa

Programas
especficos

Gestin de
calidad

Programas para
generar la
lealtad del
cliente
Programa de
gestin de la
planta de
produccin

Plan para
desarrollar
habilidades
estratgicas
Soporte
informtico para
planificacin y
compra de
mercadera

Cada una de estas cuatro cuestiones estratgicas es un "pilar" de la estrategia y
contiene tu propia hiptesis estratgica, su propio conjunto de relaciones
causa/efecto y, en ocasiones. hasta un propio tablero de control. Adems, estn
relacionadas con un proceso que transforma el valor potencial de los activos
intangibles en valor tangible para el accionista.
Rentabilidad
Crecimiento de
los ingresos
Calidad del
producto
Fabricas
clase A
Habilidades
de relacin
con la
fbrica
Experiencia
de compra
Gestin de
plan de
lnea
Sistema de
planificacin
y compra de la
mercadera
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Agrupar activos y actividades Los detalles que hay detrs de una cuestin
estratgica definen cmo se creara el valor en el marco de las dimensiones
temporales de la estrategia, El diagrama "Mapa de la estrategia de un minorista de
Indumentaria" es un ejemplo de la forma en que los activos de transforman en valor
para el accionista. Describe la cuestin de la excelencia operativa (abastecimiento y
distribucin) y refleja de que modo incide en los objetivos de calidad y disponibilidad
del producto que, a su vez, potencian la retencin de clientes y el crecimiento de los
ingresos. Por otro lado, dos procesos Internos, el programa de gestin de la planta
de produccin y la planificacin de la lnea, contribuyen a alcanzar esas metas. El
primero determina la calidad de las fbricas que se utilizan para la manufactura de
los productos. El segundo establece las cantidades, la combinacin y la totalizacin
de los pedidos que habrn de fabricarse. Ambos procesos estn respaldados por
nuevas habilidades y por la tecnologa.
En la cuestin estratgica de abastecimiento y distribucin, tanto el mapa de la
estrategia como el tablero de control definen la lgica del enfoque para mejorar la
calidad y disponibilidad del producto. En particular, establecen el modo en que
ciertos activos intangibles, como las capacidades (habilidades de relacin con la
fabrica), la tecnologa de la informacin (para sistematizar la planificacin y compra
de mercadera) y el rediseo de procesos (programa de gestin de la planta de
produccin), deben utilizarse de forma integrada a fin de crear beneficios tangibles
de crecimiento de los ingresos y la rentabilidad.
Trend Management/ Balanced Scorecard Report

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VALOR ECONOMICO AGREGADO: EL ESLABON PERDIDO

David Young dice que los gerentes pueden ser capaces de un mejor
desempeo pero, lo estn entregando?. Unir los incentivos al valor
Econmico Agregado (EUA) proporciona una respuesta.

E1 giro hacia un manejo gerencial basado en el valor, en las grandes corporaciones,
se basa en dos premisas. La primera, es que el principal objetivo de cualquier
negocio en una economa de mercado es maximizar el valor del accionista. La
segunda, es que los mercados son demasiado competitivos para que las empresas
creen tal valor por accidente. Deben planearlo. Y eso significa tener la cultura
adecuada, y los procesos y sistemas en su lugar, de manera que los gerentes
puedan tomar decisiones en formas que entreguen mejor rentabilidad a sus
accionistas. Al menos, las funciones corporativas deben estar informadas por
tendencias basadas en valor planificacin, asignacin de capital, presupuestos de
operacin, medicin del rendimiento, compensacin de incentivo y comunicacin
corporativa. El valor econmico agregado, o EVA es una forma de lograr esto. El
EVA mide el desempeo, pero sus usos se extienden mucho ms all. Cuando es
adecuadamente implementado, y especialmente si est ligado a la compensacin
gerencial, es una poderosa forma de promover valor accionista.
Qu es el EVA?
El EVA es una medida de rentabilidad, pero no la rentabilidad contable que estamos
acostumbrados a ver en una declaracin corporativa de ganancia y prdida. Es ms
bien, ganancia, como la definen los economistas. La diferencia entre ambas, es
simple. Ambas se miden de los costos de operacin netos; se diferencian en el
tratamiento de los costos de capital. Mientras los contadores (y por lo tanto, los
P&Ls) reconocen solamente los costos explcitos fuera del bolsillo, tales como el
inters pagado a los banqueros, el EVA reconoce todos los Costos de capital,
incluyendo el costo d oportunidad de los fondos accionistas. Se basa en la idea de
hace un siglo del economista ingls Alfred Marshall: para que los inversionistas
perciban verdaderas ganancias econmicas, las ventas deben ser suficientes para
cubrir todos los costos, incluyendo los gastos de operacin (tales como el trabajo y
los materiales) y los cargos al capital. Tales ganancias econmicas son la base de la
creacin del valor.
De hecho, es fcil comprobar matemticamente que el valor de cualquier negocio
debe igualar sus activos netos (la suma de los activos fijos, efectivo y capital de
trabajo neto) adems del valor actual (en otras palabras, descontado) de los futuros
EVA. Por lo tanto, a medida que aumentan las expectativas de capital de mercado
del EVA corporativo, tambin lo hacen los precios de las acciones. Las empresas
pueden as usar los objetivos EVA para motivar a los gerentes a entregar los
resultados financieros que desean los mercados de capital. Este enfoque, es
especialmente til para los ejecutivos que estn uno o dos niveles ms abajo de las
altas gerencias, que tienen poca influencia directa sobre el precio de las acciones, y
para quienes las opciones burstiles son menos efectivas.

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El caso de SPX.
SPX es una gran compaa de productos industriales y repuestos de autos en
Estados Unidos. Tuvo malos resultados crnicos a comienzos de los aos 90, con
bajas ganancias, y un lnguido precio de sus acciones. Despus de que J ohn
Blystone asumi como director ejecutivo en 1995, la compaa impuls una serie de
acciones diseadas para revertir su pobre desempeo. El informe anual de la
compaa en 1995 proclam: "Una de las acciones ms importantes ha sido la
decisin de avanzar lo ms rpido posible para implementar EVA". La adopcin
formal tuvo lugar a finales de 1995, y al final del ao siguiente fue evidente una
significativa mejora en su rendimiento.
Los altos gerentes fueron puestos en un plan de bonos EVA. Dentro de un ao,
4.700 gerentes estaban en el programa, incluyendo a los directores no ejecutivos.
En 1999, SPX estaba transformada en una empresa EVA, con un positivo efecto en
el precio de las acciones. Cuando EVA fue implementado, el precio de las acciones
de SPX estaba bajo los US$ 16. Recientemente (y dentro de cinco aos de
implementacin), las estaba vendiendo por US$ 180. Qu hizo SPX para lograr
este giro y cmo fue capaz de mantener el momentum para continuar entregando
mejoras despus de adoptar EVA?.
Lo que hace instructiva la experiencia de esta empresa, es que fue capaz de crear
una cultura que puso la creacin de valor en el centro de sus sistemas gerenciales.
Como lo explic la empresa en su informe anual de 1998: "EVA es la base de todo lo
que hacemos... Es un lenguaje comn, una actitud, y la forma en que hacemos
negocio".
La contribucin ms importante de EVA al giro, fue su rol central en la compensacin
gerencial. Las acciones emprendidas por SPX para mejorar su desempeo no eran
inusuales ni dramticas. Cualquier buen ejecutivo sabe que no lo son. La leccin
clave de la experiencia de SPX, sin embargo, no es si los gerentes son capaces de
entregar un desempeo superior, si no que, si estn motivados para hacerlo.

Lo que hacen los gerentes orientados al valor
Entonces, qu han hecho exactamente SPX y otras empresas EVA para mejorar el
desempeo financiero y entregar mayores ganancias a los accionistas? Las claves
pueden verse en la definicin de EVA. EVA es igual a la ganancia de operacin
despus del impuesto, menos los costos de capital, con los costos de capital
iguales a los activos netos multiplicados por el costo de capital promedio medido (o
Wacc). Cuando el costo de operacin es dividido por los activos netos, produce una
medida llamada Rona, o retorno sobre los activos netos. La diferencia entre Rona y
el Wacc, o "el rango EVA", multiplicado por los activos netos, es igual a EVA:
EVA =(Rona - Wacc) x activos netos
Asumiendo que otras variables permanecen constantes, EVA aumenta cuando:
aumenta Rona; o decrece Wacc; o aumentan los activos netos (asumiendo un
crecimiento rentable); o decrecen los activos netos (en el caso de activos que
generan prdida de dinero).
La evidencia de quienes han adoptado EVA muestra varias formas de lograr
mejoras. Aumentar la facturacin dc activos. Herman Miller, un fabricante de
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QUICK MBA: MENCIN
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muebles en EE.UU., redujo los inventarios en un 24 por ciento en dos aos,
mientras las ventas aumentaron en un 38 por ciento. Tambin redujo sus das de
cuentas por cobrar (es decir el dinero adeudado por los clientes) de 45 en 1992 a 30
en 1997. La reduccin en cuentas por cobrar es especialmente interesante, porque
el mpetu para ello vino de los gerentes de operacin, y no de los contadores.
Como lo explica un observador: "Cuando comenzaron con EVA y empezaron a
enfocarse en los costos de capital, como las cuentas por cobrar, los empleados de
Miller en las divisiones, atacaron el problema de pago retrasado por si solos y
descubrieron que la causa de las cuentas por pagar vencidas eran pedidos
incompletos. Cuando llegaba una orden a la que le faltaba uno o dos temes, el
cliente retrasaba los pagos hasta que llegara el ltimo artculo. Entonces, los
'Millerites' redujeron las cuentas por pagar, acelerando la produccin de temes
faltantes y asegurndose de que los envos fueran completos y hechos a tiempo. El
resultado: mejoras en EVA y satisfaccin al cliente."
SPX tambin fue testigo de mejoras significativas en la eficiencia de activos. Al ao
siguiente de haber adoptado EVA, los inventarios fueron reducidos en un 15 por
ciento, a pesar de las mayores ventas. Para mejorar su desempeo, la compaa
enfoc sus unidades de operacin en calidad y excelencia operacional. Una de estas
unidades comenz con una poltica de despacho del da siguiente, que le ayud a
lograr liderazgo en el mercado. Tales eficiencias combinadas con iniciativas de
fuente, lograron una mejora del 12,5 por ciento de la ganancia operativa en 1997.
(El segundo ao despus de que EVA fue implementado).

Desechando negocios poco rentables. Armstrong, una empresa de plsticos y
productos para el piso en EE.UU, vendi una de sus ms grandes divisiones cuando
concluy que la empresa era incapaz de producir un retorno del costo de capital de
los 338 millones de dlares del precio de venta. En el caso de SPX, varios negocios
desinvertidos eran rentables, pero revisiones estratgicas revelaron que los
negocios valan ms para otros, y por lo tanto, deberan ser vendidos. Por supuesto
que las compaas bien administradas siempre han hecho esto, pero los sistemas de
compensacin basados en EVA, crean mayores incentivos para que los gerentes
busquen tales oportunidades.
Restaurar tus activos. Muchas compaas descubren que los gerentes en planes de
incentivos EVA tienden a revisar los activos existentes, en vez de solicitar capital
para comprar nuevos. Adems, cuando se requiere capacidad adicional, es ms
probable que los gerentes adquieran activos usados. Esta prctica ha demostrado
El plan moderno de bono EVA
Bono
Bono Target
Bono ganado
Bono pagado
Bono Bancario
Intervalo EVA
Bono Bancario
Mejora de exceso EVA
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QUICK MBA: MENCIN
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ser popular con camiones y gras horquilla. Los mercados secundarios, basados en
Internet, en bienes de capital, han hecho esto ms fcil.
Estructurando negocios que requieran menos capital. Antes de adoptar EVA,
Armstrong insista en tener control sobre cualquier adquisicin. Despus de la
adopcin, la empresa empez a definir la cantidad mnima de capital que poda
poner en un negocio, y an obtener lo que quera. El fabricante americano de papel
y productos papeleros, Boise Cascade tena en mente una meta similar cuando
cambi la forma de obtener materias primas. Antes de EVA, la compaa se
apoyaba en contratos donde pagaba por adelantado por el derecho a cortar madera
durante un perodo especfico, generalmente de uno a tres aos. La prctica,
conocida como "madera bajo contratos", protega a la empresa de las variaciones de
precio, pero porque el pago por adelantado tambin inmovilizaba el capital. Los
cargos al capital, impuestos por EVA, demostraron que la proteccin al precio
ofrecida por los contratos de madera, eran ms caros de lo que se haba pensado
previamente. Como resultado, los gerentes empezaron a negociar ms fuertemente
con los terratenientes e ingresaron en menos contratos.
Aumentar el apalancamiento. La mayora de los gerentes tiende a subapalancar sus
negocios, lo que significa que se apoyan demasiado en capital financiero, y no lo
suficiente en la deuda. Como resultado, las compaas no usan escudos de
impuestos valiosos que puedan aumentar flujos de caja despus de los impuestos,
disponibles para los accionistas. EVA cambia eso, porque cuando se les cobra a los
gerentes por el capital, ellos tienen poderosos incentivos para disear estructuras de
capital que minimicen Wacc. Para la empresa subapalancada, esto significa asumir
deuda que es precisamente lo que muchas compaas han hecho despus de
adoptar EVA.
Invertir en crecimiento rentable. SPX adquiri una empresa de proteccin contra el
fuego en 1999, para entregar a su negocio de sistema de seguridad de vida
productos adicionales para su crecimiento en Canad. La adquisicin de Advanced
Performance Technology en ese mismo ao, expandi el foco tradicional de SPX en
los filtros de transmisin automtica, a otras aplicaciones de filtracin. Contrario al
mito popular, el cargo al capital impuesto por EVA no desincentiva la inversin que
crea valor, siempre y cuando sea tomada en el diseo de planes de bonos EVA, que
se discutirn a continuacin.
Tres de las acciones anteriores (aumentar la facturacin de activos, reparar los
activos y estructurar negocios con menos capital) aumentan EVA a travs de
mejoras en Rona. Deshacerse de negocios poco rentables, aumenta EVA
proporcionando mejoras en el rango entre Rona y Wacc que sean mayores que la
reduccin en los activos netos. El aumentar el apalancamiento, aumenta EVA al
reducir Wacc, asumiendo que la empresa est subapalancada cuando empieza a
asumir ms deudas. La inversin es rentable y aumenta EVA a tanto que el Rona y
la inversin accedan Wacc.

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Perfil de usuarios de VEA exitosos y no exitosos
Usuarios exitosos Usuarios no exitosos

Unidades de negocio autnomas Una gran unidad de negocio
Organizacin de matriz
Recursos compartidos sustanciales

Fuertes incentivos de prosperidad gerencial
unidos a desempeo de unidad de negocio
nfasis excesivo en opciones burstiles
Enfoque discrecional hacia la
compensacin
El CEO es un defensor entusiasta El CEO no se da cuenta de lo que acord
Los jefes de unidad permanecen en sus
puestos
Permanencia de corto plazo de los jefes de
unidad de negocio

Estos ejemplos muestran que, cuando los gerentes son evaluados y remunerados
sobre la base de EVA, es ms probable que ellos, en relacin con sus contrapartes
en otras empresas, tomen el tipo de decisiones de operacin, inversin y
financiamiento que entreguen un valor superior a sus accionistas.
Compensacin EVA
Los planes de bono EVA, no slo motivan a los gerentes a pensar en el EVA actual.
Si lo hicieran, los gerentes se centraran completamente en resultados a corto plazo,
a expensas del futuro. Las inversiones que crean valor podran ser evitadas porque
sus efectos inmediatos en EVA, son negativos. La solucin es dar a los gerentes una
participacin econmica directa en el EVA futuro, no slo en el perodo actual. El
diagrama arriba muestra cmo tal enfoque puede funcionar. Recuerde que el valor
de la compaa (es decir, el valor de la deuda y el capital) es igual a los activos
netos, ms el valor actual de los EVAs futuros. Esto significa que la capitalizacin de
mercado de las acciones de una empresa, se basa en las expectativas del
desempeo EVA futuro. El valor de la accin aumenta cuando se exceden estas
expectativas.
Esta percepcin proporciona el primer principio de compensacin asociado al EVA:
la medida de desempeo clave no es el EVA en s mismo, si no una mejora de
exceso. Para derivar esta medida, las compaas deben primero fijarse metas
basadas en expectativas de mercado. Entonces, se paga un bono target,
generalmente definido como un porcentaje del salario, si se alcanza el nivel deseado
de mejora EVA, derivado del precio de las acciones de la empresa. Note, sin
embargo, que el pago no es superado. Este es el segundo principio bsico de
compensacin asociado a EVA. Si se espera que los intereses del gerente y de los
accionistas se alineen, el pago gerencial debiera parecerle mucho a los pagos
recibidos por los dueos.
Como resultado, no hay techo para el bono EVA, pero tambin hay una desventaja.
El bono ganado en cualquier ao, es la suma del bono target ms un porcentaje de
exceso fijo de mejora EVA (que puede ser positivo o negativo). Este bono es
acreditado a un bono de banco y el balance de este, en vez de que el bono ganado
durante el ao presente, determina el pago.
Generalmente, la regla de pago para el bono del banco es el balance del bono del
banco completo (si es positivo), hasta el bono target, ms un tercio del balance
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QUICK MBA: MENCIN
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bancario de exceso del bono target. Cuando el bono bancario es negativo (lo cual
es posible si el mal desempeo es grande), el bono no se paga. El intervalo EVA
mostrado en la figura, muestra la sensibilidad del bono ganado al exceso de la
mejora EVA, y es elegido por los altos gerentes basados en el grado de alto
potencial y bajo riesgo que desean inyectarle al plan.
El componente del bono bancario agrega una dimensin clave al esquema, al
extender los horizontes de planificacin gerencial ms all del corto plazo. El banco
permite un bono negativo, eliminando al menos una porcin de los bonos EVA
ganados en aos anteriores. Esta prctica obliga a los gerentes a pensar no slo en
lo que necesitan hacer en el corto plazo para mejorar su desempeo, sino que
tambin en lo que deben hacer para aumentarlo en aos futuros. De otra forma,
parte de los bonos que perciben en el ao actual, podran ser perdidos. En otras
palabras, el bono bancario proporciona incentivos de mediano plazo por la creacin
de valor, adems de incentivos de corto plazo, de los pagos anuales. Las opciones
burstiles se agregan al plan de bono EVA proporcionando incentivos de largo plazo.

Es el EVA, apropiado?
Todas las empresas pueden beneficiarse desde la perspectiva de valor del
accionista y de los incentivos que crean valor, ofrecidos por EVA, pero es probable
que unos se beneficien ms que otros.
Una parte importante de EVA, es que puede entregar incentivos de creacin de valor
para los gerentes divisionales, no slo para los altos ejecutivos. Esto sugiere que las
empresas con unidades de negocio autnomas se benefician ms que las que
operan como una gran unidad. Tambin las organizaciones matrices tienden a
derivar menos beneficios debido a la dificultad de establecer responsabilidad. Es
menos probable que las compaas con recursos compartidos sustanciales se
beneficien del EVA. Por ejemplo, si los recursos de fabricacin comunes o el
personal de ventas sirve a mltiples unidades de negocio, y si estas unidades no
estn forzadas a "comprar" esta capacidad, la responsabilidad de la inversin, la
medicin de EVA y los incentivos gerenciales, pueden verse daados.
Otra diferencia entre usuarios exitosos y aquellos que no lo son, es que los primeros
se basan en fuertes incentivos de riqueza gerencial, unidos al desempeo de unidad
de negocio. Los ltimos tienden a poner mayor nfasis en las opciones burstiles.
Las empresas EVA exitosas usan las opciones burstiles, pero reconocen que los
incentivos ms fuertes para los gerentes divisionales surgen de medidas basadas en
desempeo divisional, no de medidas corporativas como el precio burstil. Los
usuarios poco exitosos tambin estn ms inclinados a ejercitar discrecin en el
pago de sus gerentes. En otras palabras, desestiman el plan de bono,
probablemente debido a una baja tolerancia a las diferencias en la compensacin de
unidad de negocio.
En los usuarios exitosos de EVA, el director ejecutivo es un entusiasta defensor,
mientras que en los que no lo son, el CEO puede no haberse dado cuenta de lo que
acord. Puede ser que el CEO pens que el EVA era lo que queran los mercados.
O quizs fall en apreciar el esfuerzo requerido para una completa implementacin.
Como resultado, la implementacin es errtica.
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QUICK MBA: MENCIN
UATSA
Otro rasgo de los usuarios exitosos es que ellos tratan de establecer y mantener
responsabilidad por los jefes de unidades de negocios. Esto, a su vez, requiere que
estos gerentes permanezcan por perodos extensos. En los que adoptan en forma
poco exitosa, la permanencia laboral para los gerentes de unidades de negocio, es
corta. Esta diferencia es clave, porque si los gerentes se movilizan, no hay una
responsabilidad de largo plazo. Sin responsabilidad, la compensacin diferida no es
posible. La compensacin diferida, en la forma de un bono bancario, juega un rol
clave en asegurar que el plan de bono EVA fuerce a los gerentes a pensar ms all
del ao actual.
El EVA, no es una panacea y no es sustituto de estrategias corporativas sensatas.
Pero cuando EVA est en el centro del sistema de medicin de desempeo de la
empresa, y cuando los bonos gerenciales estn ligados, la alineacin entre los
intereses de los gerentes y los accionistas, mejora. El efecto es que cuando los
gerentes toman decisiones importantes, es ms probable que lo hagan en formas
que entreguen mayores ganancias a los accionistas.

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VALOR ECONOMICO AGREGADO: EL ESLABON PERDIDO

Por J orge Nio
Contador Auditor. Ingeniero en Informacin y Control de gestin, U. de Chile.
MBA. University of Rochester, Gerente Divisin de Controles HNS Servicios
Financieros. Acadmico Facultad da Ciencias Econmicas y Administrativas
U. de Chile.

En el articulo se nos presenta al valor econmico agregado o EVA (Economic Value
Added) como una medida de la utilidad econmica, la que al ser usada como basa
para calcular la compensacin de los ejecutivos de la empresa, llevara a que se
tomen mejores decisiones.
Esta mejor gestin generara un aumento en el valor de mercado de las acciones de
esa empresa, lo que hara felices a los accionistas.

Cmo ayuda esta herramienta a hacer realidad anhelos de los accionistas?
La formula bsica del EVA es:
EVA =utilidad operacional antes de intereses y despus de impuestos - (valor de los activos
* Costo de Capital)
De esta forma, se descuenta a la utilidad generada en el periodo, el costo alternativo
de la inversin realizado para lograrla.
EVA corresponda, por tanto, o la utilidad econmica o utilidad es exceso de aquello
exigida para la inversin mediano, y es una medida del aumento de riqueza que se
ha generado durante el periodo.
Si existen incentivos monetarios ligados al EVA, los ejecutivos centraron sus
esfuerzos en desarrollar actividades que creen valor para la empresa.
El profesor Young, utilizando una variacin de la frmula, nos indica algunos de las
formas en que el EVA puede ayudar o incrementar el valor de la empresa, la mayor
parte de ellos, como aumentar la rotacin de los activos (disminuyendo inventarios,
acortando periodos de cobranza, o vendiendo activos intiles), realizar inversiones
con VAN positivo, u optimizar el nivel de endeudamiento, han sido consideradas en
los mtodos tradicionales usados paro medir y mejorar lo gestin de una empresa.
El aporte del EVA es reunir todas estos visiones centradas en la creacin de valor,
en un indicador nico, al que se pueda ligar el esquema do incentivos para los
ejecutivos de la empresa. A diferencia de los incentivos basados en opciones o
aumento del valor de mercado de la empresa, que pueden generar subsidios entre
las distintos Unidades de una empresa, el EVA se puede calcular para cada una de
las Divisiones de sta, con lo que cada ejecutivo ver uno relacin ms estrecha
entre su esfuerzo y el pago que recibe.

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ALGUNAS DIFICULTADES PARA CALCULAR EVA
El primer problema es que EVA se basa en valores contables (utilidad y valor de
activos), los que dependen de los criterios utilizados para registrar las transacciones
(en la contabilidad se deben aplicar criterios para calcular depreciaciones,
provisiones, costeo de existencias, etc.). As, la cifra de utilidad operacional antes de
intereses y despus de impuestos para dos empresas idnticas, podra ser distinta,
si estas empresas utilizan criterios contables diferentes.
Lo mismo sucede con el valor contable de los activos fijos, que puede ser muy
inferior al valor de mercado para uno empresa (debido a la depreciacin contable da
los edificios, por ejemplo), y muy similar pero otra (que compr recientemente los
edificios). Tambin existen grandes diferencias en el valor registrado para los
Activos Intangibles (por ejemplo por una morca con un gran prestigio en el mercado),
ya que figurarn en las cifras contables slo si se pag por stos.
Ello significa que EVA es muy sensible o los Cambios o manipulaciones contables,
lo que exige realizar un cuidadoso anlisis acerca de lo razonabilidad de las cifras
contables antes de aplicar esta herramienta. En el costo de los Activos, deberla
revisarse que no existan diferencias muy importantes con los valores de mercado, ya
que de ser asi, el costo alternativo que se descuenta a la utilidad no tendr
significado.
El problema mencionado se agudiza cuando existe una compensacin monetaria
ligado al EVA, yo que los ejecutivos tienen incentivos para realizar acciones que
aumenten la utilidad contable y disminuyan el valor contable de los activos. Esto
ltimo podra lograrse modificando los criterios contables utilizados (por ejemplo en
provisiones), o vendiendo en 500 uno mquina cuyo valor libros es 100, y cuyo valor
de mercado es 1.000 (en este caso, es evidente que a pesar de mostrar una utilidad
contable, hay uno importante prdida econmico).
El segundo problema consiste en determinar la tasa exigida, o el costo de capital
apropiado. La tasa exigida a un proyecto cualquiera esta determinada por el nivel de
riesgo de ste. De esta forma, o un proyecto con resultados muy inciertos se le exige
uno mayor rentabilidad que a una cuenta de ahorro bancaria.
Cuando existe endeudamiento, el costo de capital se puede expresar como un
promedio ponderado entre la tasa de costo de la Deuda y la rentabilidad exigido por
los accionistas. Para complicar ms los cosas, debido a que los intereses pagados
se descuentan de le utilidad para el clculo del impuesto a la renta, el valor de la
empresa depende de nivel de endeudamiento. Por ltimo, la tasa nivel de
endeudamiento, ya que a medida que ste aumenta, los flujos que recibirn los
accionistas se hacen ms riesgosos (en general, el accionista asume el riesgo de la
parte financiada con deuda, ya que promete pagar lo mismo por la deuda si el
negocio funciona bien o es un psimo ao).
Para calcular el Costo de Capital, entonces, se requiere conocer el nivel de
endeudamiento la tasa exigida por la deuda, el valor de mercado del patrimonio, y la
rentabilidad exigida por los accionistas. Para obtener una aproximacin razonable de
la rentabilidad exigida por los accionistas, se identifico la tasa exigida o empresas
similares, corregida por la diferencia en el nivel de endeudamiento.

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MOTIVACIN A TRAVS DE EVA
Es claro que debe evitarse que los ejecutivos sean premiados slo por el ms
reciente EVA ya que ella genera un sesgo hacia proyecte que generan resultados de
corto plazo, postergndose aquellos que aunque producen mayor aumento de
riqueza, lo hacen en un plazo muy largo, y empeoran el EVA del periodo actual (por
ejemplo, una inversin econmicamente rentable pero que no aumenta las utilidades
el primer ao, significara una disminucin de EVA en ese ao, debido al mayor valor
de activos usados).
La solucin que planteo el articulo es utilizar una especie de promedio mvil para
pagar el incentivo asociado al EVA.
Adems, con el fin de evitar la tentacin de realizar manipulaciones contables, se
debe establecer claramente los criterios que sern usados para registrar los
resultados contables y la forma en que valorizarn los activos a la frmula del EVA.
Estos definiciones deben ser conocidos y aceptados por todos los miembros de la
organizacin que sean evaluados a travs del EVA.

CMO CREAR VALOR SOSTENIDO PARA LOS ACCIONISTAS Y
ACABAN CON ALGUNOS MITOS

Determinar cmo una empresa puede crear valor sostenido para los
accionistas constituye la esencia de toda estrategia, sealan Anjan Thakor,
Jeff DeGralf y Robert Quinn. El secreto radica en descubrir los impulsores de
valor claves en el negocio y luego vincularlos a la estrategia. En el presente
articulo, los autores identificarn una serie de mitos que nublan el
razonamiento de las personas, explicarn por qu las medidas netamente
contables resultan engaosas, y presentarn un modelo que pretende ayudar
a las empresas a identificar lo que genera valor. Por ltimo, el verdadero mito
es aqul que sugiere que la creacin de valor se puede generalizar a
cualquier empresa.

Uno de los trminos de mayor uso hoy en da en el mundo de los negocios es el
"valor para el accionista"; La "cultura de capitales" se ha esparcido con la rapidez de
un reguero de plvora desde los Estados Unidos al resto del mundo, Existen muchas
razones por las cuales los presidentes ejecutivos rinden culto ante el aliar del valor
para los accionistas y las presiones del control corporativo son una de las que posee
mayor importancia.
Durante los aos ochenta y noventa, las disputas por el control corporativo en los
EE.UU. a menudo condujeron a la eliminacin de los presidentes ejecutivos cuyas
empresas no lograban generar un valor adecuado para los accionistas. Un ejemplo
impactante fue el reemplazo de Ron Miller por Michael Eisner como Presidente de
Walt Disney Company en 1984, por intentar una compra hostil debido al desempeo
relativamente mediocre de Disney en cuanto al valor para los accionistas.
De manera intersame, un ao antes de estos intentos de compra. Tom Peters y
Waterman, en su muy ledo libro, su Search of Excellence! ('En busca de la
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excelencia!'), haban catalogado a Walt Disney como una de sus 14 "empresas de
excelencia".
Una segunda razn importante para el enfoque del valor para el accionista es la
remuneracin de los ejecutivos. Las grandes instituciones inversionistas cada vez
influyen ms en las polticas corporativas, y han creado una conciencia aumentada
de la funcin de las remuneraciones basadas en incentivos para que los esfuerzos
de los ejecutivos se centren en crear valor para los accionistas. Las empresas
remuneran a los altos ejecutivos con acciones y opciones sobre estas acciones. Por
ende, ahora el precio de las acciones resulta esencial para la mayora de los altos
ejecutivos.
Claro que, frecuentemente, los precios de las acciones implican una volatilidad
significativa e impredecible con el correr del tiempo, pues en ellos influye una gran
cantidad de factores, muchos de los cuales se encuentran fuera del control de la
gerencia de la empresa. Por ende, la tarjeta donde se registra el "puntaje" de
muchas empresas se centra en la creacin sostenida de valor para los accionistas.
Este enfoque permite tener una visin a largo plazo del valor para los accionistas.
Mediciones
Existen diversas maneras para medir la perspectiva a largo plazo, y una de ellas
consiste en considerar los ingresos totales de los accionistas al ao. Esta cifra se
calcula tomando el aumento del valor del precio de las acciones, agregndole los
dividendos pagados durante el ao, y dividindolo por el precio de las acciones al
comienzo del ao. Este proceso se realiza durante muchos aos. El objetivo de
utilizar los ingresos totales de los accionistas al ao consiste en sobrepasar el
desempeo de una "cartera de referencia". La cartera de referencia puede ser todo
el mercado de valores, la industria en la que funciona la empresa, o un subconjunto
de empresas en dicha industria. Otro enfoque para evaluar el valor a largo plazo
consiste en observar el Valor Agregado del Mercado (MVA. Market Value Added) al
ao durante un perodo de cinco o diez aos. El MVA se define como la diferencia
entre el mercado de una empresa y el valor contable en determinado punto en el
tiempo. Si el valor contable es el capital invertido en la empresa por sus accionistas
y tenedores de bonos, y el valor de mercado es la evaluacin de lo que realmente
vale este capital invertido, entonces el MVA permite medir cunto valor neto se ha
creado para los dueos de la empresa, los accionistas. Entre las compaas que han
creado el mayor MVA para sus accionistas, se incluyen el minorista Wal-Mart.
General Electric. Microsoft, y Coca-Cola. De hecho, la Coca-Cola tuvo el mayor MVA
a fines de 1996 (casi US$ 125 mil millones).
Cmo pueden las empresas lograr la creacin sostenida de valor para los
accionistas? La respuesta radica en la estrategia. Nos parece que la estrategia
consiste sencillamente en determinar cmo la empresa generar valor para los
accionistas, y esto requiere definir el enfoque permisible de actividades y establecer
la asignacin de recursos a estas actividades. En una oportunidad, un analista de
seguros hizo el siguiente comentario: "Para comprender la estrategia de una
empresa, no me guo por lo que informa su presidente ejecutivo, sino que Fijo en
dnde est asignando recursos la empresa". Si se ha escogido la estrategia
adecuada y se ha ejecutado en forma correcta, la creacin de valor se dar en forma
natural, siempre que la estrategia se adapte a las cambiantes condiciones del medio.
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Tabla A
Mito Resultados correspondientes
1. El valor para los accionistas se genera
mediante un enfoque exclusivo en los
resultados finales

2. La maximizacin del valor para el
accionista implica sacrifica los
intereses de los empleados y clientes

3. La entrega a los empleados de
participacin en las acciones hace que
acten como si fuesen los dueos.

4. El mercado de valores es miope y slo
se preocupa del corto plazo.

Enfoque excesivo en los ingresos trimestrales,
presupuestos, reduccin de costos, disminucin tajante de
personal.

Alejamiento de los clientes, debido a servicio al cliente
mediocre; baja lealtad por parte de los clientes, alto nivel
de rotacin de personal; prdida de capacidades.

Por lo general, los empleados perciben que sus acciones
individuales afectarn en forma mnima el precio de las
acciones, y existirn menos posibilidades de que los
empleados asuman una actitud de dueos.

Enfoque excesivo en resultados financieros inmediatos a
expensas de la creacin de valor sostenible y a largo
plazo, lo que incluye reducciones en el desarrollo de los
empleados, en las inversiones de investigacin y
desarrollo, y en la introduccin de nuevos productos.

El poder de una estrategia de xito se aprecia en empresas que han creado un
espectacular valor para sus accionistas. Lo que ayud a dar un giro total a Walt
Disney Company fue una nueva estrategia. Michael Eisner, el nuevo presidente
ejecutivo del gigante de la entretencin, enfoc la compaa en las pelculas de
dibujos animados. Desde entonces, el xito que la empresa logr con la creacin de
nuevas pelculas ha beneficiado a todo el resto de las lneas de negocios de Disney,
como los parques de atracciones, los productos de consumo, los bienes races, etc.

Figura 1: Propuestas de valor en los cuatro cuadrantes
Colaboracin
Capacidad
- Se centra en el desarrollo de capacidades
- Genera ventajas sostenibles
Creacin
Innovaciones
- Se centra en la innovacin de productos,
procesos y servicios.
- Genera crecimiento y liderazgo en la industria

Eficiencia
- Se centra n mejorar la eficiencia de los
procesos
- Genera productos mejores y ms econmicos

Control
Control Percepcin del mercado
- Se centra en la ventaja competitiva a travs de
la agilidad, la percepcin del mercado, y la
rapidez
- Genera productividad de bienes y valor para los
accionistas Competencia
Compete

En otras empresas, se requieren estrategias "'renles. Por ejemplo, Wal-Mart se ha
centrado en la expansin del tamao y en la mejora constante de la productividad
del activo. Este enfoque ha sido impulsado por la naturaleza de la industria
minorista, donde las economas de escala son significantes y existe un despliegue
considerable de activos, de tal manera que una pequea mejora en la productividad
del activo por unidad puede tener un gran efecto en el valor global.
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Cmo pueden las empresas desarrollar estrategias eficaces? El secreto radica en
descubrir los motores claves que impulsan el valor. Eisner reconoci que el impulsor
clave de valor para Disney era su produccin creativa, y la realizacin de pelculas
de dibujos animados constitua una manifestacin tangible de dicha produccin
creativa. Sum Walton, fundador de Wal-Mart descubri que el impulsor clave en la
creacin de valor para el negocio minorista resida en la rapidez con que se
renovaba el inventario, y no en los mrgenes de utilidad bruta. En un sector donde la
competencia es impecable, en que las empresas competidoras no se diferencian
gran cosa en cuanto a los clientes y a la seleccin de proveedores, resulta difcil
desempearse mejor que los rivales en cuanto a mrgenes de utilidad bruta. Esta es
la razn de que Wal-Mart se haya centrado con tanto ahnco en la renovacin de sus
bienes. Todo el diseo de su negocio, incluido el sistema de informacin gerencial y
sus relaciones con los proveedores, se basa en implementar mejoras en la
renovacin de bienes. Es en este plano donde Wal-Mart ha logrado desempearse
mejor que sus rivales.
Dicho de manera ms simple, para crear valor sostenido para los accionistas, se
requiere contar con la estrategia adecuada, y para elaborar la estrategia adecuada,
es necesario descubrir cuales son los impulsores claves del valor en nuestro
negocio. Claro que esto no es sencillo, y tendemos a dejarnos cegar por una serie
de mitos.

Mitos sobre la creacin de valor para los accionistas
Existen numerosos mitos sobre el valor para el accionista que nublan nuestro
razonamiento de los recursos y en la disipacin del valor. Cules .son algunos de
los mitos ms comunes?
MITO NMERO UNO:
La manera para crear valor para el accionista consiste en tener un solo enfoque con
respecto a los "resultados fnales". A menudo, esto implica una constante
administracin de la empresa para que supere o cumpla con las expectativas del
mercado de valores sobre los dividendos por accin de la empresa (EPS. Earnings
Per Share), o con alguna otra medida de resultados finales del desempeo
financiero
MITO NMERO DOS:
Existen innumerables tensiones entre los intereses de los inversionistas. Por lo
tanto, maximizar el valor para los accionistas implicar subordinar y sacrificar los
intereses de otros inversionistas, como los empleados y clientes.
MITO NMERO TRES:
Entregar a todos los empleados una participacin en acciones representa una
manera segura de motivar a los empleados para que maximicen el valor para los
accionistas.
MITO NMERO CUATRO:
El mercado de valores es miope y tan slo se preocupa de algunas ganancias a
corto plazo.
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En la Tabla A. Hemos resumido la forma en que estos mitos pueden hacer que la
conducta corporativa se aleje de la creacin sostenida de valor para los accionistas.
En esta tabla se describe como las empresas que se guan por estos mitos han
efectuado decisiones que pueden llevar a la destruccin del valor para los
accionistas. En resumen, las estrategias pierden su enfoque correcto.
Por ejemplo, en los ochenta, prcticamente todas las aerolneas importantes se
dejaron guiar por la competitividad implacable del sector y por la tpica obsesin con
el desempeo financiero a corto plazo y en consecuencia, disearon sus estrategias
para convertirse en proveedores de transporte areo de bajo costo. El diseo
econmico resultante se vio impulsado por la hiptesis fundamental de que la
mayora de los pasajeros simplemente deseaba trasladarse del punto A al punto B al
menor costo posible. As, el servicio al cliente se redujo a su mnima expresin.
En contraste. British Airways, dirigida en ese entonces por su presidente ejecutivo.
Sir Colin Marshall, ide una estrategia que se centraba en proporcionar al cliente
una experiencia de viaje verdaderamente satisfactoria. Por ende, en lugar de
sacrificar muchos de los aspectos del servicio al cliente, estos se mejoraron, incluida
la calidad de la comida y del vino servidos a bordo. El enfoque de British Airways se
bas en una genuina diferenciacin del producto mediante un diseo estratgico en
su mxima expresin. Ello permiti que la aerolnea generara mayores mrgenes y
lograra un mejor desempeo financiero que sus rivales. Resulta un tanto irnico que
hace poco se la haya criticado por su servicio al cliente, siendo que el precio de sus
acciones ha estado por debajo del promedio en el mercado, tal como hace poco se
ha criticado a Walt Disney Company por carecer de una estrategia clara y por tener
un directorio dbil.

FIGURA 2: Propuestas estratgicas de valor

Muerte lenta
Entonces, la pregunta que debiramos formulamos es por qu un enfoque que slo
se centre en los resultados fnales conduce a las empresas por el mal camino y no
logra generar valor sostenido paro los clientes? Quizs la ms intrigante de todas las
razones sea que tas empresas controlan el desempeo en las operaciones para ver
si se crea valor, vigilando las medidas contables del desempeo, Por lo tanto, los
Capacidad para
colaborar
Creacin de
innovadores
Control dela
eficiencia
Percepcin del
mercado
Competencia
Capacidad para
colaborar
Creacin de
innovaciones
Eficiencia
control
Percepcin del
mercado
Competencia
Empresa de entretencin Central electrica
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objetivos del desempeo por lo general se establecen en un aspecto contable-EPS u
objetivos de operacin de un proyecto, objetivos de crecimiento de ventas y
objetivos de ingresos. El problema radica en que la contabilidad se ha convertido en
una herramienta para disfrazar la lenta muerte de la compaa. Debido a la
considerable Flexibilidad de las empresas, para informar cifras contables, los
resultados que se informan a menudo no constituyen un indicador preciso del
desempeo durante dicho periodo.
Por lo general, las empresas "suavizan" las cifras informadas con respecto a los
resultados reales. Y esto no hace sino ocultar el desempeo mediocre que se tiene
durante perodos difciles, agregando reservas en pocas de prosperidad relativa.
Una empresa que haya acumulado reservas sustanciales gracias a xitos pasados,
pero que ahora se encuentra en un proceso de muerte lenta, podr seguir
reportando altos ingresos echando mano de las reservas, aun cuando las utilidades
reales se encuentren en una espiral de descenso.
Este encubrimiento a travs de la manipulacin de la contabilidad resulta ms
posible en Europa que en los Estados Unidos, como se pudo apreciar claramente en
la nueva informacin sustancial revelada acerca del estado financiero de Daimler-
Benz cuando decidi inscribirse en la lista de la Bolsa de Valores de Nueva York. Sin
embargo, este problema tambin ha aumentado en los Estados Unido. Por ejemplo,
en el CPA J ournal de diciembre de 1998. apareci una cita de Arthur Levitt, J r.
Presidente del Comit de la Bolsa de Valores (SEC. Securities and Exchange
Commission). en la que deca:
"Son demasiados los gerentes corporativos, los auditores y analistas que participan
en un juego de gestos de cabeza y guios. En su afn por satisfacer las
estimaciones de dividendos do consenso y proyectar una trayectoria fluida de
ingresos, es posible que las ilusiones estn ganndole terreno a una representacin
leal".
Enfoque de cuatro cuadrantes para la creacin de valor
Con el fin de evitar los mitos comunes en cuanto al valor para los accionistas y lograr
una creacin de valor sostenida, las empresas debern comprender que el anlisis
de los impulsores de valor, la estrategia, el liderazgo y la asignacin de recursos
pueden integrarse de manera constructiva, para as poder extraer la verdad que se
oculta tras estos cuatro mitos.
Una de estas maneras consiste en utilizar la hiptesis de Propuestas de Valor de
Cuatro cuadrantes (FQVP. Four Quadrant Value Proposition) que se aprecia en la
Figura 1. Esta hiptesis se deriva del Modelo Wliolonies, un enfoque de valor total
ideado por los autores para desarrollar capacidades integradas en todos los niveles:
estratgico organizacional e individual. Aqu, nos centraremos en el aspecto FQVP
del modelo, porque constituye el ms pertinente para la alineacin entre estrategia y
liderazgo que deseamos explorar.
La hiptesis FQVP plantea que existen cuatro cuadrantes donde la organizacin
genera valor. Esto involucra las tpicas ventajas comparativas, de tal manera que las
empresas debern escoger su enfoque y asignacin de recursos en cada uno de los
cuadrantes. Segn su estrategia cada organizacin deber posicionarse de distinta
manera en estos cuatro cuadrantes. El principal aporte de este modelo es que este
posicionamiento determinar todo lo que tenga implicancias de creacin de valor
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para la organizacin -asignacin de recursos, medicin del desempeo, cultura
organizacional, contratos de remuneraciones, y estilo de liderazgo. Lo anterior, a su
vez, significar que todos estos elementos debern ser consistentes entre s y con la
estrategia global.
Al emplear este modelo, se comenzar por identificar los impulsores de valor claves
en el negocio, los que luego contribuirn a definir la estrategia.
A modo de ilustracin, consideremos dos empresas: una central elctrica y una
empresa de entretencin como Walt Disney. El impulsor de valor clave para la
central elctrica es la eficiencia en los costos, impulsada por la escala de
operaciones. La percepcin del mercado y las innovaciones tienen una importancia
relativa menor. La capacidad en cuanto a empleados es importante, pero puede
comprarse fcilmente en el mercado laboral. As, la estrategia de la central elctrica
deber ser contar con plantas grandes y eficientes que se centren en disminuir la
dependencia de la mano de obra. En contraste, el xito de la empresa de
entretencin es impulsado por la innovacin de productos, lo que significa que su
impulsor de valor clave es la creatividad. Por ende, la estrategia de la empresa de
entretencin consistir en enfocarse en controlar a la gente ms creativa de la
industria y proporcionarle amplias oportunidades para que su produccin creativa se
manifieste en los productos y servicios de la organizacin. Por lo tanto, las
propuestas de valor estratgico pero estas dos empresas son las que se aprecian en
la Figura 2.
Tal como se observa en ambas figuras, la eficiencia constituye el enfoque principal
para la central elctrica, aunque tampoco se pueden ignorar por completo los otros
cuadrantes. En cambio, en el caso de la empresa de entretencin, el desarrollo de
capacidades individuales y el incentivo de las innovaciones son aspectos igual de
importantes que la produccin creativa de sus empleados, aunque esta empresa no
puede olvidarse de la eficiencia ni de las presiones del mercado.
Estas dos organizaciones debieran diferenciarse en muchos aspectos. Primero, las
medidas de desempeo de la central elctrica incluida la productividad de costos y la
seguridad en la generacin elctrica. Por el contrario, el sistema de medicin de la
compaa de entretencin incluir la introduccin de nuevos productos, el valor del
patrimonio de la marca, la renovacin de personal, el crecimiento de los ingresos y
de los mrgenes, el valor econmico agregado. etc. Segundo, la central elctrica
asignar la mayora de sus recursos a proyectos que permitan disminuir los costos
por unidad, mediante la utilizacin ms completa de las capacidades, el aumento de
la escala, el cambio de equipos, la renegociacin de condiciones con los
vendedores, etc. No obstante, la empresa de entretencin asignar la mayora de
sus recursos a la produccin de nuevos espectculos o nuevas pelculas, y a
manejar con eficacia la produccin creativa de estos espectculos o pelculas a
travs de otros productos.
Estas dos empresas tambin se diferenciarn en el diseo de la organizacin y en el
estilo de liderazgo. La central elctrica, con su enfoque en la eficiencia, tendr una
estructura jerrquica y se beneficiar de un estilo de liderazgo de direccin y control,
de arriba hacia abajo. La empresa de entretencin ser ms plana y ms
descentralizada, con un estilo de liderazgo de menor direccin y control.
Cada una de estas empresas, con la alineacin adecuada entre impulsores de valor,
estrategia. asignacin de recursos, medicin del desempeo, diseo y cultura
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organizacional, podr crear un valor significativo para sus accionistas. Pero debern
hacerlo de maneras diferentes.
Por ultimo, a la hora de establecer una estrategia, las empresas debern
comprender que lo que para una empresa representa un mito de creacin de valor
para accionistas, puede que para otra represente una pauta en el camino.
Por ejemplo, la central elctrica debiera enfocarse en los resultados finales e
inmediatos. Es decir, el mito numero uno de que "el valor del accionista se crea
mediante un enfoque exclusivo en los resultados finales", y el mito nmero cuatro de
que "el mercado de valores es miope y slo se preocupa del corto plazo". No
constituirn mitos para la central elctrica.
Pero si la empresa de entretencin tuviese que emplear estos mitos como principios
orientadores, y disminuir los recursos destinados a la produccin de innovaciones y
al desarrollo de las capacidades y del personal, entonces se encontrara en serios
problemas.

Conclusin
En definitiva, el verdadero mito es que sea adecuado generalizar a todas las
empresas la creacin de valor, al margen de su posicionamiento estratgico en los
cuatro cuadrantes, Un enfoque exclusivo sobre creacin de valor para los
accionistas puede constituir la clave para generar valor para los accionistas en
empresas como Wal-Mart que se encuentran posicionadas bsicamente en el
cuadrante de Percepcin de Mercado que se aprecia en la Figura 1. Pero puede que
resulte ser el toque de gracia para una empresa nueva en internet o para una como
Walt Disney, que principalmente se posicionar en los cuadrantes de Capacidades e
Innovaciones de esta misma figura.

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CMO CREAR VALOR SOSTENIDO PARA LOS ACCIONISTAS Y ACABAR CON
ALGUNOS MITOS
Sergio Olavarrieta S.
Ing. Comercial

Por qu valen las empresas? La respuesta parece ser simple: "el valor descontado
de los flujos futuros". Pero Qu son y de qu dependen esos flujos futuros?
''Resulta claro que los flujos futuros dependen directamente de los precios y
cantidades vendidas y de los costos asociados. Adicionalmente, el precio y
cantidades vendidas depender del valor percibido por parte de los clientes de los
productos que venda una empresa. Por ejemplo, suponga que existen dos empresas
de telefona celular, ambas con costos iguales, y ambas cobran por un servicio de
300 minutos la suma de $24.000. La nica diferencia, es que la compaa A, genera
un valor percibido de $30.000 (en trminos de servicios de comunicacin, atencin al
cliente, etc.) y la compaa B genera un valor percibido de $25.000. La empresa A,
entonces, crea $5000 pesos ms de valor que B, lo que debiere traducirse en
mayores ventas y en una alta participacin de mercado, Si A, innova o mejora su
servicio de comunicacin (al mismo costo), aumentar ms an el valor creado por
la empresa, lo que a su vez, aumentar su valor como compaa producto de las
mayores ventas generadas. Dicho de otro modo, una empresa crea valor cuando
utiliza de mejor manera desde el punto de vista del valor percibido de los clientes los
recursos de que dispone. Y si una empresa crea valor, es casi seguro que suba su
valor financiero y, por lo tanto, el valor para los accionistas reflejado en su patrimonio
burstil.
Adicionalmente, las empresas no slo valen por los flujos esperados de las
inversiones actuales, sino que tambin valen por las opciones a tener flujos en el
futuro. Las empresas pueden hacer inversiones, no existentes en la actualidad, que
dependen de las decisiones estratgicas que se tomen en algn momento dado, y
que pueden generar nuevas corrientes de flujos futuros.
De lo antes sealado podemos concluir que el valor de las empresas depende del
valor percibido por los clientes, y ms exactamente de la diferencia entre el valor
percibido por los clientes y el costo de generar ese valor percibido, y tambin de las
opciones de inversiones futuras. Dado lo anterior, no resulta extrao que lo
planteado por los autores tenga bastante validez. Qu tienen que ver los
indicadores contables y algunos indicadores financieros con los dos aspectos qu
son claves para generar valor? Bsicamente poco. Por lo tanto, es natural que el
concentrarse en ellos como mecanismo de control y valoracin, no permita
establecer en forma adecuada el valor de las empresas, como tampoco ayuda en
demasa para conocer los verdaderos determinantes del valor dentro de una
industria.
Qu tiene que ver el valor del patrimonio de los accionistas de una empresa y la
Estrategia? Bueno, la estrategia de una empresa debe estar orientada a permitir que
sta le gane a su competencia. Esto es, la estrategia se dirige a generar ventajas
competitivas que le permitan a la empresa tener retornos superiores a los de la
competencia. "Rentas", dira un economista, aludiendo a retornos por sobre los
retornos esperados para un nivel dado del riesgo de los activos. Dicho de otra
manera, la Estrategia est destinada a la creacin de valor para una empresa, y por
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ende, en lo sustancial, debe identificar las fuentes de valor corporativo y las formas
de desarrollar o adquirir esas fuentes.

El modelo de las proposiciones de valor
Desde esta perspectiva. Thakor, De Graff y Quinn, en su matriz de proposiciones de
valor, ms que hablar de las fuentes reales de valor, hablan de las proposiciones o
las ventajas competitivas con que las empresas podran buscar atraer a sus clientes.
De alguna manera, estas proposiciones de valor tienen su equivalente en las
estrategias competitivas genricas planteadas por Michael Porter. Veamos: la
proposicin de valor de Control para generar eficiencia, es similar a la estrategia de
liderazgo en costos sugerida por Porter, y las proposiciones de Colaboracin,
Creacin y Competencia, son distintas formas de llegar a una Estrategia de
Diferenciacin. Thakor, De Graff y Quinn sugieren que la proposicin de
Colaboracin puede generar capacidades que ltimamente lleven a calidades
superiores, la proposicin de creacin generara innovaciones superiores y la
proposicin de competencia ayudara a responder en forma ms gil y flexible a las
demandas de clientes diversos y cambiantes.
A mi juicio, lo interesante del enfoque de creacin de valor planteado por los
autores, no es cada una de las categoras por separado, pues como ya sealamos
corresponden a una mayor elaboracin de estrategias que ya haba planteado Porter
bastantes aos atrs, sino ms bien la integracin entre estas distintas formas de
creacin de valor. Vale decir, a diferencia de Porter que planteaba que era necesario
decidirse por una o por otra forma de creacin de valor, lo que plantean estos
autores es que la estrategia debe combinar diferentes formas de creacin de valor, y
que la combinacin o estrategia ptima ser diferente para empresas que compiten
en el mercado de la telefona celular en relacin a empresas que participan en el
mercado de la educacin para ejecutivos.
Sin embargo, como seal anteriormente, el modelo propuesto permite decidir slo
un aspecto de la estrategia, esto es, cul es la proposicin de valor de la empresa o
cual es la ventaja competitiva que deseamos buscar, pero no indica el cmo se
obtendr y qu segmentos del mercado se atacarn. Respecto del cmo se
obtendr y del dnde, podamos sealar que son decisiones estratgicas que
justamente representan las principales fuentes de valor, y que estn asociadas a las
decisiones "estratgicas" que deben tomar los ejecutivos.
Veamos el caso de la empresa de telecomunicaciones B, la compaa que creaba
menos valor de nuestro ejemplo anterior. Supongamos los gerentes de la empresa
hayan tomado la decisin estratgica de convertir a la empresa en la que entregue
una combinacin de tecnologa estndar pero con la mejor atencin y servicio al
cliente, adems de una capacidad de respuesta casi ilimitada a las necesidades de
clientes especficos (sujetos a esa tecnologa estndar). En este caso y usando la
matriz presentada por los autores la empresa enfatizara los cuadrantes Colaborar y
Competir, con un foco bastante menor en Crear y Controlar. Sin embargo, esta
decisin no tendr ninguna implicancia (no crear ningn valor) a menos que se
movilicen recursos humanos y materiales que permitan colaboracin interna y mejor
sintona con los clientes. Por ejemplo, algunos de los recursos estratgicos
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necesarios (las verdaderas fuentes de valor) serian: una fuerza de atencin al cliente
entrenada y ms extensa, el establecimiento de un servicio de toma de rdenes,
ventas y pos venta mucho ms sofisticado, mejor manejo del canal de distribuidores,
etc. Slo asi, nos acercaramos a la creacin de valor para la empresa y para sus
accionistas. Es decir, no slo es necesario identificar una proposicin o combinacin
de proposiciones de valor, sino que se hace necesario identificar qu recursos
(activos tangibles, intangibles y capacidades organizacionales) yo requiero para
poder generar ese valor. Eso nos lleva a proponer un test simple para identificar
estos recursos estratgicos: examinar y buscar aquellos recursos asociados a la
proposicin de valor decidida y que cuenten con dos caractersticas adicionales, que
sean escasos en la industria y que una vez desarrollados u obtenidos sean difciles
de imitar por la competencia.

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SESION 2


Cul es la informacin que necesitan los ejecutivos?
Peter F. Drucker.
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CUL ES LA INFORMACIN QUE NECESITAN LOS EJECUTIVOS?

La informacin constituye recursos ms importante para los ejecutivos. Sin embargo,
con demasiada frecuencia estos dejan las decisiones acerca de sus necesidades de
informacin en manos de la gente de TI, contadores y otros proveedores de datos,
mas deberan definir cules son sus requerimientos por si solos, y debieran empezar
por determinar cul es la informacin que le deben a las personas con que trabajan.

Mucha tecnologa de la informacin se ha desarrollado con el objeto de procesar
datos para las personas. Sin embargo, en lo que se refiere a la informacin en s. la
atencin se ha centrado principalmente en la informacin para la empresa. Pero la
informacin para los ejecutivos para su propio trabajo, puede ser mucho ms
importante.
Para quienes trabajan con conocimientos, en general, y para los ejecutivos, en
especial, la informacin constituye un recurso clave. La informacin genera en forma
creciente un vnculo con sus colegas y con la organizacin; es su "red". En otras
palabras, esta informacin es la que permite a quienes trabajan con conocimientos
hacer su trabajo.
Est claro que nadie puede proporcionar la informacin que requieren quienes
trabajan con conocimientos y en especial los ejecutivos, salvo ello-mismos. Pero
hasta ahora han sido pocos los ejecutivos que han hecho algn esfuerzo significativo
por determinar qu es lo que necesitan, y menos an por organizarlo. En general
han dejado esta tarea en manos de quienes fabrican los datos, es manos decir, la
gente de TI y los contadores, para que lo hagan por ellos.
Pese a ello, no hay forma de que los fabricantes de datos puedan saber qu datos
necesitan los usuarios para que dichos datos se conviertan en informacin. Slo
quienes trabajan con conocimientos y sobre todo los ejecutivos en s, pueden
convenir los datos en informacin. Y slo quienes trabajan con conocimientos, y
sobre todo los ejecutivos, pueden decidir cmo organizar su informacin para que se
transforme en la clave para lograr acciones efectivas.
Con el fin de producir la informacin que necesitan para su trabajo, los ejecutivos
debern comenzar por plantearse dos interrogantes:
- Cul es la informacin que le debo a la gente con la que trabajo y de la que
dependo? Qu forma deber tener dicha informacin? En qu plazo de
tiempo?
- Qu informacin necesito yo y de quin o de quienes? En qu forma debe
estar dicha informacin? Y en qu plazo de tiempo?
Estas dos interrogantes se relacionan ntimamente entre s, aunque son diferentes.
La informacin que le debo a la gente que trabaja conmigo ocupa un lugar
preponderante, porque permite establecer una comunicacin. Y a menos de que
est establecida, no obtendr ninguna retroalimentacin informativa por parte de los
ejecutivos.
Desde que Chester Bernard (1866-1961) publicara su libro pionero The Functions of
the Executive en 1939, hemos estado conscientes de este hecho. No obstante, si
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bien el libro de Barnard ha sido elogiado en forma universal, ha tenido poco impacto
en el mundo prctico. Para Barnard, la comunicacin era algo vago y general. Se
trataba de relaciones humanas, era algo personal. Pero lo que permite una
comunicacin efectiva en el lugar de trabajo, se centra en algo que est fuera de las
personas. Debe centrarse en una tarea comn y en un desafi comn. Debe
centrarse en el trabajo.
Y cuando los ejecutivos se preguntan "a quienes les debo informacin para que
puedan realizar su trabajo?", la comunicacin se centra en una tarea y en un trabajo
comn. Se vuelve efectiva. Por lo tanto, la primera pregunta tal como en toda
relacin efectiva) no puede ser "qu es lo que quiero y necesito?", sino "qu es lo
que los dems necesitan de m?" y "quines son estas personas?" Slo entonces
podremos preguntamos cul es la informacin que necesitamos, de qu forma y en
qu plazo de tiempo.
Los ejecutivos que se planteen estas preguntas pronto descubrirn que es poca la
informacin que requieren que podrn obtener del sistema de informacin de la
empresa. Alguna proviene de contabilidad, aunque en muchos casos los datos de
contabilidad deben ser repensado''. reformulados y dispuestos de otra manera para
que puedan aplicarse al trabajo de los ejecutivos. No obstante, gran parte de la
informacin que los ejecutivos requieren para su propio trabajo provendr, tal como
ya se ha sealado, del exterior, y deber organizarse por separado y de manera
distinta a como lo hace el sistema de informacin interno.
Los dems sern los nicos que podrn responder a las interrogantes de a quienes
les debo informacin, de quienes debe provenir esta informacin y en que forma. Por
lo tanto, el primer paso que los ejecutivos debern dar para obtener la informacin
que necesitan para su propio trabajo, consistir en acercarse a todos aquellos con
quienes trabajan a todas aquellas personas de las que dependen, a todos los que
deben saber lo que hacen los ejecutivos y preguntarles.
No obstante, antes de preguntar, ser necesario prepararnos para responder,
porque los dems nos contestarn que cul es la informacin que necesitamos de
ellos. As. Primero, los ejecutivos debern, analizar ambas preguntas y luego podrn
acercarse a los dems para preguntarles qu informacin necesitan de ellos.
Tanto la interrogante de qu informacin le debo a los dems como cul es la
informacin que necesito, parecen engaosamente sencillas. Sin embargo, todo
aquel que alguna vez se las haya planteado, pronto se ha dado cuenta de que se
requiere de mucho anlisis, de mucha experimentacin, y de mucho trabajo arduo
para responderlas. Adems, las respuestas que se obtengan no son para siempre.
De hecho, estas interrogantes debern plantearse una y otra vez, ms o menos
cada dieciocho meses. Tambin debern formularse cada vez que se produzcan
verdaderos cambios, como por ejemplo, cambios en la teora comercial de la
empresa, en la labor y la asignacin del ejecutivo en cuestin, o en las tareas y
asignaciones de otras personas.
Empero, si las personas logran plantearse con seriedad estas interrogantes, pronto
sern capaces de determinar la informacin que necesitan y aquella que le deben a
los dems. Entonces podrn ocuparse de organizar ambas.

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Cmo organizar la informacin
A menos de que la informacin se encuentre organizada, no ser ms que datos.
Para que tenga un sentido, deber estar organizada. Sin embargo, no resulta para
nada claro de qu manera ciertos tipos de informacin resultarn significativas, en
especial, bajo que forma de organizacin resultarn significativas para nuestro
propio trabajo. Y es posible que la misma informacin deba organizarse de distintas
formas para satisfacer diversos propsitos.
Por ejemplo, desde que J ack Welch asumiera como gerente general de General
Electric (GE) en 1981. la empresa ha generado ms riqueza que cualquier otra
compaa en el mundo. Uno de los principales factores de este xito ha sido el
hecho de que GE organiza la misma informacin sobre el desempeo de cada una
de sus unidades de negocios de manera diferente para diversos propsitos. Se
elaboran informes de finanzas y marketing, tal como lo hace la mayora de las
empresas para evaluar sus negocios ms o menos una vez al ao. Pero. adems,
estos mismos datos se organizan para elaborar una estrategia de largo plazo. Es
decir, para demostrar xitos o fracasos inesperados, pero tambin para demostrar
cundo ciertos acontecimientos reales se diferencian en forma sustancial de lo que
se esperaba.
Una tercera manera de organizar los mismos datos consiste en centrarse en el
desempeo innovador de la empresa, lo que se ha transformado en un factor crucial
a la hora de determinar los sueldos y bonos para los gerentes generales y para la
plana mayor de gerentes dentro de una unidad de negocios. Por ltimo, los mismos
datos se organizan para demostrar cmo la unidad de negocios y su gerencia tratan
a su gente y le permite desarrollarse. Ms tarde, esto se conviene en el factor clave
para decidir el ascenso de determinado ejecutivo, y sobre todo del gerente general
de una unidad de negocios.
Segn mi experiencia, no existen dos ejecutivos que organicen la misma informacin
de la misma manera. La informacin deber organizarse segn la manera en que
trabaje cada ejecutivo en particular. Pero tambin existen algunas metodologas
bsicas para organizar informacin.
Una de ellas es el "acontecimiento clave". Cules son los eventos - porque suelen
ser ms de uno en los que se apoya principalmente mi desempeo? El
acontecimiento clave puede ser de naturaleza tecnolgica, como el xito de un
proyecto de investigacin. Puede que tenga que ver con las personas y su
desarrollo. Puede que tenga que ver con establecer un nuevo producto o un nuevo
servicio con ciertos clientes clave. Puede tratarse de conseguir nuevos clientes. La
determinacin de un acontecimiento clave es ms bien un asunto que decide
personalmente el ejecutivo en cuestin. Sin embargo, se trata de una decisin que
debe discutirse con las otras personas de las que dependa el ejecutivo. Quiz sea lo
ms importante que una persona dentro de una organizacin deba transmitirle a las
dems personas con quienes trabaja, sobre todo a sus superiores.
Otro concepto de metodologa clave proviene de la teora de las probabilidades, y es
el concepto en el que por ejemplo, se basa la administracin de la calidad total.
Representa la diferencia que existe entre las fluctuaciones normales, dentro del
alcance de la distribucin normal de probabilidades y el acontecimiento excepcional.
Mientras las fluctuaciones se mantengan dentro de la distribucin normal de
probabilidades para determinado tipo de acontecimiento (por ejemplo, la calidad de
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un proceso de fabricacin), no se tomarn medidas. Estas fluctuaciones son datos,
pero no informacin. Sin embargo, la excepcin, que se encuentra fuera de la
distribucin de probabilidades aceptada, es informacin y requiere de accin.
Otra metodologa bsica para organizar la informacin proviene de la teora del
fenmeno del umbral, en la que se basa la psicologa perceptiva. El fsico alemn.
Gustav Fechner (1801-87). fue el primero en darse cuenta de que slo
experimentamos una sensacin - digamos, un pinchazo - hasta que ste alcanza
cierta intensidad, es decir, hasta que pasa el umbral de la percepcin. Un gran
nmero de fenmenos responde a esta misma ley. En realidad, no son fenmeno".
Son datos hasta que alcanzan cierto grado de intensidad y atraviesan el umbral de la
percepcin.
Esta teora se aplica a muchos acontecimientos tanto de la vida laboral como
personal, y nos permite organizar datos en informacin. Cuando hablamos de una
"recesin" en la economa.
Nos referimos a un fenmeno de umbral. Una baja en las ventas y utilidades
constituye una recesin cuando supera cierto umbral (por ejemplo, cuando supera
cierto lmite de tiempo). De manera similar, una enfermedad se transforma en
"epidemia" cuando, en determinada poblacin, excede cierto umbral.
Este concepto resulta particularmente til para organizar informacin sobre
acontecimientos relacionados con el personal. Acontecimientos tales como
accidentes, movimiento de personal, duelos. etc., cobran importancia cuando
traspasa cierto umbral. Lo mismo ocurre con el desempeo innovador en una
empresa, salvo que aqu el umbral de percepcin es el punto bajo el cual una cada
del desempeo innovador adquiere importancia y requiere de acciones o medidas.
La nocin de umbral en su totalidad constituye uno de los conceptos ms tiles para
determinar cundo una secuencia de acontecimientos se transforma en una
"tendencia" y exige de atencin y probablemente de medidas, y cundo los
acontecimientos, aunque parezcan espectaculares, no son significativos en s
mismos.
Por ejemplo de ello es las "carta al gerente" (que es introducido en muchas
organizaciones con gran xito durante aos). Las personas que trabajan con algn
gerente, le escriben una carta una vez al mes, en la que le informan sobre cualquier
cosa inusual o inesperada dentro de su propia esfera de trabajo y accin. La
mayora de estas cosas "inusuales" pueden ignorarse con toda seguridad. Pero en
repetidas ocasiones, existe un acontecimiento "excepcional", uno que se encuentra
fuera del alcance normal de la distribucin de probabilidades. Una y otra vez, existe
una concatenacin de acontecimientos, que resultan insignificantes en el rea de
cada uno de los informantes, pero significativos en el conjunto. Una y otra vez, las
cartas a la gerencia denotan un patrn al cual es necesario prestar atencin. Una y
otra vez, transmiten informacin.

Sin sorpresas
Nunca existir un sistema perfecto que haya sido diseado por quienes trabajan con
conocimientos, y sobre todo por ejecutivos, para entregarles la informacin que
necesitan para su trabajo. No obstante a travs de los aos, mejorarn en forma
constante. La prueba definitiva para un sistema de informacin ser que no involucre
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sorpresas. Antes de que los acontecimientos se tornen importantes, los ejecutivos ya
se habrn ajustado a ellos. Los habrn analizado, comprendido, y habrn tomado las
medidas pertinentes.
Un ejemplo de ello son las tres o cuatro - sin duda un numero muy reducido -
instituciones financieras en los Estados Unidos que, a fines de los noventa- no
fueron sorprendidas por el colapso econmico del sudeste asitico. Ya haban
reflexionado acerca del significado de la "informacin" con respecto a las economas
y divisas del Asia. Haban eliminado gradualmente toda la informacin, que reciban
desde sus propias subsidiarias y empresas afiliadas en dichos pases. Ya haban
comenzado a darse cuenta de que esta informacin no era ms que "datos".
En cambio haban comenzado a organizar su informacin; acerca de aspectos tales
como la relacin entre inversiones fijas e inversiones en cartera en dichos pases, y
la relacin entre inversiones en cartera es decir, obtencin de prestamos de corto
plazo y la balanza de pagos del pas en cuestin, y con ello las sumas disponibles
para cumplir con la deuda exterior de corto plazo. Mucho antes de que estos ndices
se volvieran tan desfavorables como para que el pnico fuese inevitable en la regin,
estos ejecutivos se haban percatado de lo que vena. Se haban dado cuenta de
que deban decidir si abandonar estos pases en lo que se refera a crecimiento en el
corto plazo, o si deban permanecer en ellos para implementar estrategias de muy
largo plazo y muy arriesgadas. En otras palabras estaban conscientes de que los
datos econmicos eran significativos en cuanto a los pases emergentes los haban
organizado en informacin, y haban decidido qu medidas tomar mucho antes de
que fuesen necesarias.
A diferencia de ello, la abrumadora mayora en Estados Unidos. Europa y pases
asiticos que tenan negocios y/o invertan en el sudeste asitico, se confi de los
"datos", es decir, de lo que les informaba su propia gente en dichos pases. Result
que esto no era para nada infamacin, y que slo estaban preparados aquellos
ejecutivos que haban pasado aos preguntndose cul informacin era significativa
con respecto a hacer negocios en Tailandia o Indonesia.
Y el propsito de la informacin no es obtener conocimientos, sino ser capaces de
tomar las medidas adecuadas.

Salir afuera
El ejemplo de las empresas de los pases desarrollados que fueron sorprendidas por
el colapso de las economas emergentes el sudeste asitico subraya la importancia
de lo significativa que es la informacin externa.
En el fondo, para los ejecutivos slo existe una manera de obtenerla y ella consiste
en salir personalmente afuera. No importa lo buenos que sean los informes, no
importa qu tan buena sea la teora econmica o financiera en los que se basen,
nada podr reemplazar a la observacin directa y personal que permita
verdaderamente observar el exterior.
Una y otra vez, las cadenas de supermercados inglesas han tratado de establecerse
en la vecina Irlanda sin lograr gran xito. En Irlanda, la cadena de supermercados
lder es Super-Quinn, iniciada y administrada por Fergal Quinn. Su secreto no reside
en contar con mejor mercadera ni con menores precios. Su secreto es que tanto l
como todos los ejecutivos de su empresa deben pasar dos das a la semana fuera
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de la oficina. Uno de esos dos das se destina efectivamente a trabajar en un
supermercado, en una caja registradora, o digamos, como gerente de alimentos
perecibles. El otro da se destina a observar las tiendas de los competidores, a
escuchar y a conversar con los empleados de los competidores, y con los clientes de
los competidores.
La principal empresa de suministros hospitalarios en los Estados Unidos fue
construida por un gerente general que pasaba dos das a la semana dos veces al
ao reemplazando a algn vendedor que estuviera de vacaciones. Exiga que todos
los ejecutivos de la plana mayor de la empresa hicieran lo mismo. Cuando el
vendedor regresaba, el cliente - por ejemplo la monja que compraba previsiones
para el hospital Catlico-siempre deca "Quin fuera el tonto que te reemplaz?
Siempre preguntaba por qu le compraba a otros proveedores en lugar de a
ustedes. J ams demostr ningn inters en particular por obtener un pedido de lo
que venda". Pero este era precisamente el objetivo del ejercicio.
Y una observacin muy antigua seala que hay pocas cosas que puedan mejorar
ms el desempeo de un mdico que pasar dos semanas como paciente en un
hospital.
La investigacin de mercado, los grupos de enfoque y otros mecanismos por el estilo
son muy valorados, y con razn. Pero aun as, siempre se enfocan en los productos
de una empresa. y jams en lo que compra y lo que le interesa al cliente. Solo al
convertimos nosotros mismos en clientes - o en vendedores o en pacientes -
podemos obtener informacin verdadera de afuera. Y por supuesto que incluso
dicha informacin estar limitada a quienes sean nuestros clientes y a quienes no lo
sean.
Por lo dems, ste es uno de los motivos por los cuales ser voluntario en una
organizacin sin fines de lucro resulta importante no slo para preparamos para la
segunda mitad de nuestras vidas. Tambin es importante como una manera para
obtener informacin de afuera, que es informacin acerca de cmo otras personas,
con otros trabajos, otras experiencias, otros conocimientos, otros valores, y otros
puntos de vista, ven el mundo, cmo actan y reaccionan y cmo toman sus
decisiones.
Tambin por ese motivo la educacin continuada de personas adultas ya exitosas
cada vez cobrara mayor importancia. Porque en estos cursos universitarios, las
personas de xito de 45 aos de edad y que trabajen con conocimientos o los
empresarios, abogados, decanos universitarios, o ministros de iglesia, se vern
forzados a trabajar con personas de diversa procedencia y de distintos valores.
Constituye una manera no slo de actualizar nuestros conocimientos, sino de
obtener lo que los ejecutivos necesitan, o sea, informacin de afuera.
En el largo plazo, puede que la informacin de afuera sea el tipo de informacin ms
importante requerida por los ejecutivos en su trabajo. Al mismo tiempo, an as
deber ser organizada. Esta informacin no slo constituye la base para turnar
medidas adecuadas. Tambin constituye los cimientos para enfrentar los desafos
de la productividad de quienes trabajan con conocimientos y que deben auto
administrarse. Estos dos desafos exigen que los ejecutivos sepan cul es la
informacin que requieren para su trabajo y cul es la informacin que le deben a los
dems. Y deben desarrollar sistemticamente mtodos que permitan convertir el
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caos de datos que existen en el universo en informacin organizada y focalizada
para los ejecutivos.

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SESION 3


Como leer esos Informes Anuales (Knutson)
El rbol y el Bosque (Eiler y Cucuzza)
Anlisis Financiero. Deborah Pavesi F.

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COMO LEER ESOS INFORMES ANUALES

Los principios contables son los mismos en todo el mundo, pero los
informes financieros an pueden ser un desafo. Peter knutson vuelve
a lo bsico para liberarse de la complejidad de los nmeros.

El informe anual de su compaa ha llegado de golpe. Ahora, qu se hace con l?.
Usted ha evitado aprender contabilidad y lo poco que le ensearon, hace tiempo se
le olvid. Sin embargo, el informe anual contiene declaraciones financieras y usted
necesita averiguar lo que ellas dicen. Este artculo se refiere a las necesidades,
tanto de aquellos que responden a esta descripcin, como a otros que deseen
refrescar su conocimiento de contabilidad, a un nivel bsico.

La ecuacin
La ecuacin contable bsica es:
Activos =Pasivo +patrimonio de los dueos.
La terminologa puede variar en el mundo, pero la nocin es constante. Es decir, los
recursos econmicos (activos) de una empresa son iguales a los reclamos de
aquellos que entregan los recursos, acreedores (pasivos) y dueos (patrimonio de
los dueos). Para entender la contabilidad, piense en:
A =L +OE
En su forma bsica, la contabilidad es el proceso de medir e informar con respecto a
los activos y pasivos de una empresa; siendo el patrimonio de los dueos, la
diferencia entre ambos.
Definiendo los activos
Los activos se definen como los recursos econmicos de una empresa. Sin
embargo, en contabilidad hay restricciones para reportar su valor. Un negocio puede
reportar un activo slo cuando existe. Ese el caso donde la empresa;
Espera que el activo aumente sus futuros flujos de caja netos;
Ya ha hecho lo que se necesita para tener derecho a beneficiarse del activo;
Tiene la habilidad para obtener beneficios y evitar que otros tengan acceso a
ellos.
Esa definicin significa que la valuacin de los activos se hace en retrospectiva. Por
ejemplo, a una compaa que firma un contrato para construir una represa le ir
mejor, en un sentido econmico, cuando el contrato sea firmado. Sin embargo, los
activos que surjan bajo ese contrato, sern reconocidos en las declaraciones
financieras slo cuando el trabajo sea hecho.
La mayora de los activos se registran en su precio de compra hasta que los eventos
demuestren que el valor ha cambiado. Los aumentos de valor son validados por
intercambios entre la compaa y los afuerinos. Los intercambios, virtualmente
siempre involucran cambiar la forma de un activo, Por ejemplo, al minuto de la venta,
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los valores (inventarios) son convertidos en deudores (cuentas por cobrar). Las
disminuciones en el valor son registradas cuando ellas ocurren. Debido a que las
disminuciones frecuentemente ocurren sin una transaccin con un afuerino, el
registro e informe de ellas pueden ser subjetivos.
Definiendo los pasivos y el patrimonio
Los pasivos son obligaciones actuales, ya sea para convertir activos o rendir
servicios a alguien en el futuro, como resultado de transacciones pasadas. Por lo
tanto, el primer paso en la medicin de las obligaciones es medir la existencia de
pasivos.
La mayora de los pasivos es pagadero en efectivo. Son reportados en esas
cantidades, reducidos a su valor actual descontando cantidades que vencen
despus de un ao. Generalmente, la tasa de descuento es la que estaba en efecto
cuando se incurri en la deuda. El valor de muchos pasivos slo puede ser
estimado. Por ejemplo, considere los pasivos de una compaa aseguradora para
reclamos sobre prdidas que an no han sido reportadas.
Los pasivos que sern satisfechos al entregar servicios pueden ser fciles de medir.
Ejemplos incluyen derechos de autor, rentas, suscripciones, ventas de tickets y asi
sucesivamente, recibidos con anticipacin. El precio de stos ha sido establecido,
hayan sido desarrollados o no -por lo tanto, la obligacin existe slo para los
servicios no realizados. Por otro lado puede ser muy difcil medir el costo de otras
obligaciones, tales como garantas o cuidado de salud de por vida para empleados
jubilados. Estas son informadas como estimaciones, lo que es mejor que nada.
El patrimonio de los dueos no representa problemas. Es el exceso de activos sobre
los pasivos. Por lo tanto, depende de cmo se miden los activos y pasivos.

INFORMES FINANCIEROS
Un informe financiero incluye tres declaraciones financieras importantes ms
revelaciones adicionales necesarias para que est completo, Estas revelaciones, a
menudo se llaman "notas al pie de la pagina", pero son ms precisamente llamadas
"notas a las declaraciones financieras". Las tres grandes declaraciones financieras
son;
Balance, a veces llamado la "declaracin de la posicin financiera".
Declaracin de ingresos, a veces llamada "declaracin de ganancia y
prdida" o "declaracin de ingresos".
Declaracin de flujos de caja.
Tambin, aunque no se considerada una gran declaracin, la mayora de los
informes financieros corporativos incluye una declaracin de cambios en el
patrimonio de los accionistas.
El balance.
El balance es una lista, en un lado, de todos los activos de la empresa. El otro lado,
es una lista organizada de pasivos, ms el patrimonio de los dueos. Forma la
ecuacin contable bsica de una empresa, de ah su nombre.
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Los activos se presentan en el balance, por orden de liquidez. La primera categora
es activos actuales, que comprenden caja y activos que sern convertidos en
efectivo (tales como valores y deudores) dentro de un ao o del ciclo de operacin
actual, si es que es mayor. El ciclo de optacin actual es el perodo que toma el
efectivo en transformarse en valores (inventario), en deudores (cuentas por pagar), y
de vuelta en efectivo otra vez. Otras categoras incluyen:
Propiedad, planta y equipamiento; los activos tangibles de largo plazo;
Inversiones: holdings de instrumentos financieros y otros activos de largo
plazo, que estn siendo retenidos con propsitos distintos a las actividades
productivas;
Activos intangibles: patentes derechos de propiedad, mejoras en el sistema
de arrendamiento y otros, incluyendo la buena disposicin. Puede haber una
categora llamada otros activos, para activos que los gerentes son incapaces
o no estn dispuestos a categorizar.
Los pasivos estn clasificados entre pasivos actuales, aquellos pagaderos dentro del
periodo usado para definir los activos actuales y todos los otros pasivos, que se
llaman pasivos no actuales. Los pasivos no actuales son frecuentemente
subclasificados como deuda de largo plazo (las cantidades que se deben en la forma
de instrumentos financieros de largo plazo, tales como bonos e hipotecas) y otros
pasivos no actuales.
Para las empresas corporativas, el patrimonio de los accionistas es clasificado como
capital pagado, las cantidades recibidas como inversiones por les dueos; ingresos
retenidos, la cantidad acumulativa de ingresos reinvertidos en la compaa; y valores
de tesorera, una deduccin de la cantidad acumulativa pagada por la compaa
para volver a comprar sus acciones. Dada la complejidad de las transacciones, la
seccin de patrimonio de los dueos en un balance, puede ser complicada y
confusa.
Declaracin de ingreso y flujos de caja
Estas dos declaraciones son dinmicas, en contraste con la naturaleza esttica del
balance. El balance nos dice donde estamos. La declaracin de ingreso y flujos de
caja, nos dice cmo llegamos aqu. Cubren el periodo entre dos balances, (El
perodo contable es de un ao, pero las compaas de propiedad pblica reportan
ms frecuentemente). El valor relativo de estas dos declaraciones a menudo es
debatido, pero una compaa debe ser rentable y liquida para sobrevivir.
La declaracin de ingreso lista primero las rentas de la empresa. Las rentas son el
aumento bruto en el valor de la compaa, a partir de la venta de productos y
servicios a los clientes. Los gastos son deducidos de las rentas, para obtener la
ganancia o ingreso de la empresa. Conforman la disminucin bruta en el valor de
una compaa, a partir de la produccin y entrega de productos y servicios a los
clientes. Los gastos son los costos en los que se incurre para obtener las rentas.
El concepto de ingreso de negocios fue definido por el economista J .R. Hicks como
la cantidad que una compaa poda distribuir a sus dueos, sin disminuir su capital.
Esa definicin significa que cualquier cambio en la valuacin de activos o pasivos,
aparto de las transacciones con los dueos, afecta la cantidad de ingreso peridico.
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En Estados Unidos, algunos de esos cambios no son informados en la declaracin
de ingresos, pero son retenidos en el patrimonio de los dueos, esperando aparecer
en las declaraciones de ingreso de uno o dos periodos ms tarde. Sin embargo, se
requiere que las corporaciones estadounidenses los incluyan en un nmero de
ingresos complementario, llamado ingreso completo. En el Reino Unido, la
declaracin (de ingreso) de ganancia y prdida incluye slo itemes de operacin,
pero es complementada con la declaracin de ganancias y prdidas totales
reconocidas (statement of total recognise gains and losses, STRGL), conocida
afectuosamente como "la lucha".
La declaracin de flujos de caja presenta flujos de caja brutos, tanto positivos como
negativos, clasificados como: flujos de caja de operacin; flujos de caja de inversin;
y flujos de caja de financiamiento. Los flujos de operacin son los flujos de caja
relacionados con los itemes de la declaracin de ingreso: grupos de clientes, pago a
los proveedores, empleados, servicios, y as sucesivamente. El formato en el que se
presentan los flujos de caja de operacin generalmente no muestra los flujos
directamente. En cambio, la presentacin generalmente comienza con el nmero de
ingreso neto, seguido por una lista de los itemes que llevaron a que el ingreso fuera
diferente del flujo de caja de las operaciones (aumentos en deudores y valores,
depreciacin, cambios en pasivos acumulados, y asi sucesivamente). Esa
presentacin finaliza con el flujo de caja neto de las actividades de operacin.
Los flujos de caja de inversin son los pagos y recibos de: compra de propiedad,
planta y equipamiento; eliminacin de activos de planta; compra de otros negocios;
venta de subsidiarios; y compra y venta de instrumentos financieros para inversin.
Los flujos de caja de financiamiento comprenden las transacciones por las cuales la
empresa genera capital. Estos incluyen: prstamos; re-pagos de deuda (aunque el
inters pagado es un flujo de caja de operacin); importes provenientes de la
emisin de capital accionista (capital de valores); pago de dividendos; y cantidades
pagadas para comprar acciones de vuelta.

USANDO LAS DECLARACIONES
Se ha sealado anteriormente las desventajas de usar nmeros contables para
medir las tasas de retorno. En resumen, las limitaciones surgen porque las
declaraciones financieras se centran en el pasado y no registran valores que existen,
pero que no han sido validados por una transaccin. Adems, muchos costos que
agregan valor son registrados como gastos en vez de activos, porque es muy difcil
extraer la parte que agrega valor, y en muchos casos el valor creado tiene poca
relacin directa con el costo en que se ha incurrido.
Tomemos, por ejemplo, las investigaciones hechas por una compaa de
medicamentos. Se gasta mucho en proyectos que fracasan, mientras que los
productos exitosos pueden tener un valor mucho mayor al del costo de desarrollo.
Por lo tanto, los costos de investigacin y desarrollo son tratados como gastos en el
periodo en que se incurren como una oportunidad. Muchos otros costos reciben un
tratamiento similar.
Se puede hacer muy buen uso de los nmeros contables, a pesar de sus
limitaciones. Por ejemplo, al interior de una empresa se pueden hacer
comparaciones en el tiempo, y los cambios periodo a periodo divulgarn informacin
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QUICK MBA: MENCIN
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porque los nmeros de cada periodo habrn sido preparados en una forma
comparable. Las comparaciones entre las empresas requieren mayor cuidado, pero
son tiles cuando las compaas dentro de un sector usan contabilidad comparable.
En ausencia de contabilidad comparable los analistas hacen ajustes, usando
informacin en las notas de la declaracin financiera, para aumentar la
comparabilidad. Las comparaciones periodo a periodo se llaman anlisis en serie de
tiempo. Las que se efectan a travs de diferentes empresas se llaman anlisis a
travs de las secciones.
El anlisis de declaracin financiera emplea muchos mtodos, incluyendo:
Declaraciones de tamao comn;
Anlisis de cambio de porcentaje;
Anlisis de razn financiera.
Un balance de tamao comn, es uno donde cada activo, pasivo y cuenta de
patrimonio de los dueos es presentado como un porcentaje de activos totales. Le
permite al analista comparar las estructuras financieras de diferentes compaas, o
de una sola compaa en el tiempo, como si fueran de igual tamao. Permite un foco
en el surtido de activos desplegado por cada compaa en cada periodo, y las varias
fuentes de financiamiento para esos activos. Su fortaleza est en permitir las
comparaciones.
Una declaracin de ingreso de tamao comn fija las rentas totales o las ventas
iguales al 100 por ciento y expresa cada una de las lneas de la declaracin de
ingreso restantes como un porcentaje de rentas (ventas). Asi como el balance,
tambin facilita un anlisis a travs de las secciones y de serie de tiempo, al
mantener constante el tamao y centrarse en las proporcionales.
El cambio de porcentaje es estrictamente un anlisis que muestra en el tiempo lo
que se ha gastado, pero tambin puede ser aplicado a travs de las secciones.
Primero, computa el cambio en el balance o en el tem de declaracin de ingreso al
deducir la cantidad del periodo previo de la cantidad actual. El cambio entonces se
divide por la cantidad previa y es expresado como un porcentaje. El cambio de
porcentaje en los itemes individuales puede ser comparado con el cambio en un
tem de control, tales como rentas o activos totales. La fortaleza de esta tcnica es
que identifica rpidamente las reas que necesitan mayor atencin.
Las razones financieras son usadas para medir liquidez, eficiencia, solvencia y
rentabilidad. Note que una razn es calculada al dividir un nmero contable por otro,
magnificando posiblemente los efectos de las incertidumbres en los nmeros. Ms
an, todo anlisis de razn es relativo entre las empresas y en el tiempo. No hay
absolutos!. Los ejemplos de razn incluyen:
Razn actual. Esta razn de liquidez es calculada al dividir los activos actuales
por los pasivos actuales. Mide la habilidad de pagar cuentas.
Volumen de valores (inventario). Esta razn de eficiencia se calcula dividiendo el
costo de los productos vendidos en un periodo, por los valores promedio
(inventario) mantenidos durante el perodo. Muestra cuantas veces se venden los
valores durante el ao. El nmero promedio de stock diario que es retenido
durante el ao, puede ser computado dividiendo 365 por el volumen.
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QUICK MBA: MENCIN
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Inters ganado. Esta es una razn de solvencia computada al dividir el ingreso
antes del inters y los impuestos (ingreso disponible para cubrir los intereses) por
el gasto en inters para el ao. Es una medida general de la habilidad para
atender la deuda.
Renta sobre el patrimonio. Esta til razn de rentabilidad se calcula al dividir el
ingreso neto por el patrimonio promedio de los dueos durante el periodo. Muchos
analistas usan esta razn como un punto de partida, procediendo desde all para
dividirla en varios componentes, en su bsqueda de explicaciones de por qu los
resultados han variado.

QU PUEDE CAMBIAR?
Hay varios desarrollos que pueden cambiar la naturaleza de las declaraciones
financieras. Dos son de particular inters ahora: internacionalizacin y contabilidad
de valor justo.
Primero, el International Accounting Standard Committee (IASC. Comit
Internacional de Standards Contables) fue formado en 1973 para armonizar los
standards en el mundo. En 1995, el IASC acord con la International Organisation of
Securities Commissioners (IOSCO, Organizacin Internacional de Comisarios de
Valores), completar un set de standards base para 1999.
Estos han sido completados y en 1999 la IOSCO recomend que sus miembros
permitieran a los emisores multinacionales usar 30 standards IASC en ofertas y
listas cross-fronterizas. En febrero, la US Securities and Exchange Commission
(SEC, Comisin de Intercambio y Valores), solicit a las partes interesadas comentar
acerca de los temas que surgiran si la SEC permitiera a los matriculados extranjeros
usar contabilidad IASC en archivos con la SEC, sin reconciliacin, de acuerdo a los
principios contables estadounidenses.
Es demasiado temprano para predecir lo que la SEC podra hacer. Sin embargo, el
prospecto es lograr un aumento en el nmero de empresas extranjeras emitiendo
valores en Estados Unidos y listarlas as en los intercambios estadounidenses.
Segundo, est el tema de los informes financieros que se basan en el costo histrico
para la valuacin de los activos. Recientemente, los organismos que fijan los
standards contables han propuesto cambios que reportaran cambios en el valor de
los instrumentos financieros en el periodo en que ocurrieron, no cuando fueron
realizados por eliminacin. Quizs el mpetu ms grande para la contabilidad del
valor justo, es un grupo de trabajo internacional de organismos standards
establecidos por la IASC. Incluye varios fijadores de standards contables nacionales
y su trabajo est cercano a completarse. Dado que el grupo tiene muchos miembros,
es probable que sus conclusiones se conviertan en standards mundiales.
CONCLUSIN
Los conceptos bsicos de contabilidad son simples: A = L + OE. Sin embargo,
raramente son fciles de aplicar. Las medidas de contabilidad requieren una
negociacin entre confiabilidad (de costo histrico) y relevancia (el argumento ms
fuerte para el valor justo. La contabilidad debera representar la realidad econmica
que busca mostrar en nmeros. Debiera estar libre de prejuicios que favorecieran al
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QUICK MBA: MENCIN
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comprador o al vendedor de un valor. Los reportes contables y financieros producen
informacin til pero deben ser ledos con cuidado. Finalmente, la contabilidad
entrega informacin vital para mercados eficientes, que colapsaran sin reportes
financieros.

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Comentario Pontificia Universidad Catlica de Chile
CMO LEER ESOS INFORMES ANUALES
J ulio Galvez
Ingeniero Comercial y Contador Auditor, Pontificia Universidad Catlica de
Chile. M.BA. Universidad de Chicago, EE.UU. Profesor Titular y Director
Docente de la Escuela de Administracin PUC Miembro de la Comisin
Clasificadora de Riesgos.

En su artculo, el Profesor Knutson presenta los aspectos fundamentales y
universales de los estados financieros de la contabilidad. Mi comentario se orientar,
por una parte, a enfatizar las limitaciones fundamentales que contiene la informacin
contable y que deben tener siempre presente quienes la usan como medio para
analizar la situacin financiera de una empresa y, por otra parte, a comentar
brevemente el sentido de una de las particularidades que contiene la informacin de
los estados financieros de las empresas chilenas, como es la "correccin monetaria".
Desde el momento en que una de las condiciones que se ha "impuesto" a la
informacin de la contabilidad es la posibilidad de "verificar" dicha informacin, se ha
impuesto sobre ella la condicin de presentar informacin que si bien puede
contener informacin con algn grado de subjetividad, se deber tratar de
informacin bsicamente "objetiva", en otras palabras informacin "verificable".
Si pensamos que los activos de una empresa, son recursos de la empresa capaces
de generar beneficios futuros, reconozcamos que es muy normal que en las
empresas haya "activos" que desde el punto de vista de su capacidad generadora de
beneficios futuros sean activos de gran valor. Sin embargo, desde el punto de vista
de la contabilidad financiera o "tradicional", si los beneficios futuros de dichos
recursos no se pueden determinar con "razonable precisin", esos recursos o
"activos" en un sentido amplio del concepto, no aparecern registrados como
"activos" en la contabilidad. La imposibilidad de estimar dichos beneficios con
"razonable precisin", habr significado que dichos "activos" no hayan calificado
para "activos contables", no obstante el gran valor que ellos pudieran tener para la
empresa. El enorme valor de los beneficios futuros que para una empresa pudiera
tener el "prestigio" que ella ha desarrollado como resultado de su gestin durante
muchos aos, el enorme valor que para una empresa pudiera tener el contar con
una gran "cartera de clientes" o una "envidiable" red de distribucin de sus
productos, son algunos ejemplos de "activos" que puede "poseer" una empresa,
pero que lamentablemente por la imposibilidad de estimar sus beneficios futuros con
"razonable precisin", no estarn reconocidos como tales en su contabilidad
"tradicional". Otros ejemplos de activos de gran valor para la empresa pero que
normalmente no sern reconocidos por la contabilidad, pueden ser la potencialidad
de la empresa en trminos de "crecimiento futuro", ciertos "derechos" que posea la
empresa, por los cuales no necesariamente la empresa ha pagado o no
necesariamente ha pagado un precio de mercado y de los cuales se puede esperar
beneficios futuros ("derechos" de vuelo, "derechos" de agua, etc.),
Qu debemos concluir de lo anterior?. Que una de las grandes limitaciones del
balance que disponemos de una empresa, particularmente cuando nos referimos a
los activos que aparecen en dicho balance, es que lo que ellos nos muestran es un
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QUICK MBA: MENCIN
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conjunto "restringido" de los verdaderos activos que la empresa suele tener,
restringido slo a aquellos cuyos beneficios futuros han sido posibles de cuantificar
con "razonable grado de precisin". Para muchas empresas, lo sabemos, el gran
valor que ellas pueden tener se explica precisamente por ese conjunto de activos
que si bien pudieron no haber "calificado" para activos "contables" son los de mayor
capacidad generadora de beneficios futuros. En este sentido, el desafi de la
contabilidad "tradicional" ha sido y seguir siendo lograr soluciones "creativas" que
nos permitan presentar informacin, principalmente de los activos de las empresas,
que reflejen "razonablemente" el verdadero valor "de mercado" de la empresa,
teniendo en cuenta que la condicin de "verificabilidad" de la informacin de los
estados financieros, es una condicin legtimamente "deseable". La contabilidad en
Chile, a mi juicio, ha sido un muy buen ejemplo para el mundo, en trminos de la
capacidad que tanto los profesionales del rea, como las autoridades han tenido
para ir definiendo los criterios contables de modo de ir logrando a travs del tiempo,
estados financieros que cumplan con el difcil pero deseable equilibrio entre
informacin que se acerque al "verdadero" valor de la empresa, tan necesaria para
quien est analizando los estados financieros de la empresa y "objetividad" de dicha
informacin.
Una segunda limitacin importante que debemos tener en cuenta cuando estamos
analizando los estados financieros de una empresa, se refiere al criterio del "costo
histrico" (an cuando ste haya sido corregido por la inflacin) como base de
valoracin de la mayora de los activos que han calificado para "contables" en una
empresa. El gran dinamismo con que se mueven los mercados en la actualidad,
hace que los "valores" de muchos de los activos que encontramos en el balance de
una empresa, particularmente los activos fijos (mquinas, terrenos, etc.), no reflejen
adecuadamente su "verdadero" valor en la economa. Por razones bsicamente de
"objetividad" de la informacin, sabemos que los valores en la contabilidad,
particularmente de los activos de la empresa, bsicamente corresponden al "costo
histrico" o "costo de adquisicin" que ellos tuvieron (ajustados por inflacin y/o por
su "desgaste" cuando corresponda). Sin embargo y en el caso particular de los
activos fijos que se han mencionado, los permanentes cambios en las condiciones
de mercado, cambios en las "modas", cambios tecnolgicos, etc. etc., hacen que
dichos valores suelan alejarse mucho de sus verdaderos valores "actuales" o de
mercado. A no engaarse entonces, por muy "objetivos" o "verificables" que dichos
valores pudieran ser, lo importante cuando se est analizando un balance,
particularmente en lo que a los activos fijos que se han mencionado se refiere, es
preguntarse si dichos valores corresponden o no a lo que hoy podran ser sus
verdaderos valores de mercado. Solo as estaremos usando la informacin de la
manera correcta para comenzar a acercarnos al valor de una empresa.
Finalmente, reconozcamos que en Chile hace muchos aos dimos un paso muy
importante en lo que a la calidad de nuestros estados financieros se refiere:
adoptamos la medida de corregir la informacin de los estados financieros de la
empresa e incorporar el efecto de la inflacin sobre la empresa. Es cierto que esta
correccin tiene ventajas y desventajas, sin embargo, a mi juicio, las primeras
superan a las segundas. Que la inflacin da origen a un resultado (aumento o
disminucin de la "riqueza" de los dueos de la empresa) es un hecho. La correccin
monetaria, es el mecanismo que precisamente nos permite medir e incorporar dicho
resultado en la medicin de eficiencia de la gestin de la empresa. Felizmente en el
ltimo tiempo, se han dictado normas en Chile que han permitido "conciliar"
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razonablemente bien el "intrincado" problema de activos y o pasivos de la empresa
cuyo valor no solo se puede ver afectado por la inflacin, sino tambin por las
variaciones de las distintas monedas con las que opera la empresa. De este modo
nos acercamos cada vez ms y de la mejor manera posible a un "resultado" de la
gestin de la empresa que entregue el cambio en la riqueza de sus dueos ya no
solo por las actividades operacionales propiamente tal, sino adems por el efecto de
otras variables financieras (inflacin, tipo de cambio, tasas de inters, etc) que
ciertamente son parte del "resultado de la gestin de la empresa para sus dueos" y
cuya medicin es el objetivo ltimo del Estado de Resultados.
RBOL Y EL BOSQUE

Si se los compara con la crisis de la contabilidad financiera, es probable que
los sistemas de informacin gerencial enfrenten problemas de resolucin
menos urgente. Sin embargo, necesitan importantes revisiones para que
abarquen lo que ocurre fuera de las cuatro paredes de una compaa. Por
Bob Eiler y Thomas Cucuzza

Durante los ltimos meses, las prcticas contables han estado en el "banquillo de los
acusados-". La mayor parte de la preocupacin se concentr en cuestiones
vinculadas a la contabilidad financiera, como la complejidad de sus reglas y los
aspectos ticos de la profesin. Ejemplos de complejidades?. La contabilidad
aplicable a instrumentos derivados, entidades de propsitos especiales y opciones
en acciones, procesos que muy pocos endeuden con profundidad. No puede
sorprender, entonces, que a los accionistas les resulte difcil entender lo que est
ocurriendo en las empresas y, sobre todo, en las
grandes.
Mucha menos atencin se le ha prestado al papel de
la "contabilidad de gestin" (el conjunto de informes
que se elabora para uso de gerentes y directores de
una compaa). o a su capacidad para aportar
informacin crtica, no slo sobre lo que ocurre en las organizaciones de negocios,
sino tambin fuera de ellas. Y, a nuestro juicio en la contabilidad de gestin hay una
crisis similar a la que se advierte en la contabilidad financiera. De hecho, sigue
demasiado preocupada por lo que ocurre dentro de la compaa y, prcticamente,
no se interesa por lo que est sucediendo en los sectores externos de su negocio,
como proveedores, alianzas transitorias y entidades de propsitos especiales.
Hay quienes sostienen, a modo de crtica, que est muy orientada al corto plazo. Los
escasos instrumentos de medicin empleados para determinar el pago de incentivos
salariales, sin ir ms lejos, han tenido un gran impacto en las decisiones y acciones
de los ejecutivos. Muchas de las compaas que utilizan como parmetro el retorno
sobre activos netos (RONA, por su sigla en ingls), por ejemplo, han empezado a
sub-contratar las funciones administrativas y de sistemas informticos, as como
algunas operaciones de fabricacin, en un intento de reducir el denominador (los
activos) de la ecuacin del RONA. Pero la lgica econmica de tal subcontratacin
no es bien entendida. Por lo tanto, vale la pena preguntarse si la contabilidad de
"El equilibrio, en materia de
contabilidad de gestin, exige
una absoluta comprensin de
todos los territorios de la
compaa."
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gestin esta evaluando con precisin el funcionamiento de los "territorios"' internos y
externos de la compaa, as como los riesgos que suponen.
Los " territorios" de una compaa
Duran le la ultima dcada, las empresas adoptaron alguna forma de "balanced
scorecard" para medir el rendimiento de sus unidades internas. Con frecuencia
utilizan el mtodo de Kaplan y Norton, que consiste en reunir informacin sobre
cuatro reas finanzas, clientes. operaciones internas, y aprendizaje y
crecimiento, a fin de "equilibrar" la perspectiva meramente financiera. Si bien este
enfoque tuvo una influencia positiva en la contabilidad de gestin, no da todas las
respuestas en materia de "equilibrio", por cuanto es imposible lograrlo si slo se
pone el foco en las operaciones internas. Hace falta adems, una comprensin del
resto de los "territorios" de la compaa. Por ejemplo:
Actividades subcontratadas.
Proveedores.
Alianzas transitorias y entidades de propsitos especiales.
En definitiva, todas las entidades que representan costos y riesgos para la compaa
deben ser parte de un sistema de medicin equilibrado. Si alguna de ellas no lo
integra, el logro de un mayor equilibrio queda librado al azar y al discernimiento del
equipo directivo.
Cuando se disea un mtodo de informacin gerencial, el mayor desafo radica en
definir las dimensiones de la empresa, que deben ser comprendidas, administradas
e informadas como un todo integrado. Esas dimensiones, entre las que se cuentan
los territorios va mencionados, al igual que los productos, clientes, geografas,
procesos y el diseo de la organizacin, aportan la estructura o el marco de trabajo
para las reas que requieren mediciones. Esta diversidad de dimensiones plantea
otro desafo: encontrar un mtodo abarcador y al mismo tiempo, simple y directo.
Pero muchas organizaciones no se han preocupado por encontrar respuestas
adecuadas a varias preguntas clave:
Cul es el costo (y el ahorro, si lo hubiera) de la subcontratacin, comparado con el
de las operaciones internas?
Que activos y pasivos estn fuera del balance, pero figuran en los de entidades
externas que tienen potencial de riesgo y beneficios?
Cul es el rendimiento econmico de los proveedores?
Cul es el rendimiento de las operaciones internas que agregan valor, sin
considerar los costos externos de "transferencia" y, en especial los de materiales?
Cmo deben integrarse los territorios externos al sistema de informes internos, a fin
de obtener un conocimiento profundo del rendimiento global de la compaa?
De hecho, se imponen nuevas maneras de analizar el negocio, tanto en trminos de
su rendimiento financiero como de los riesgos que implica para la compaa.

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Cmo interpretar el riesgo
El riesgo del negocio suele definirse como "el grado de variacin en el rendimiento
financiero que puede originarse en acciones de gestin". Los responsables de
elaborar informes gerenciales creen errneamente que, una vez subcontratada una
operacin, tienen un motivo menos de preocupacin. Lo cierto es que al excluir esos
activos del balance, la base de activos puede reducirse, pero el riesgo de negocios
asociado, por lo general, no se transfiere junto con la titularidad de los activos. El
riesgo sigue existiendo, aunque sea menos visible para la gerencia. Al subcontratar
operaciones administrativas es posible reducir el personal de la empresa, pero el
riesgo de cometer un error tampoco se transfiere. En los ltimos aos se acentu la
tendencia hacia las "cadenas de abastecimiento virtuales", pero el riesgo de esos
acuerdos, con frecuencia, ha quedado eclipsado por los beneficios esperados. En
realidad, ni los riesgos ni los beneficios fueron suficientemente analizados e
informados.
Los programas de compra de componentes de las grandes compaas automotrices,
por ejemplo, exigen que los proveedores se comprometan con metas de reduccin
de costos de la mercadera adquirida. El objetivo de esos programas es bajar el
costo de un vehculo: pero se han analizado minuciosamente los riesgos que
pueden entraar? Si los costos de financiacin de un proveedor en dificultades
aumentan no se transferirn finalmente a las automotrices, en la forma de mayores
costos del componente? Si un proveedor no cumple, cunto costar comprarle a
otro? Cuales son los riesgos y los beneficios asociados a esos programas? De
que manera han influido en el costo de un vehculo y cmo podran afectarlo en el
futuro? Esto no quiere decir que la subcontratacin sea ineficaz en trminos de
costos, sino que es fundamental cuantificar los costos y riesgos externos.
Siempre en el mbito de la industria automotriz, otro ejemplo de riesgo es el
vinculado con los costos ambientales, de seguridad y de garanta. Entiende el
cliente que el proveedor, y no la automotriz, es el que fabrica las piezas
defectuosas? Cul es el efecto en las futuras ventas y en la garanta asociada con
esas ventas? El equipo directivo es eficaz en la evaluacin y minimizacin de este
riesgo?
Para equilibrar el sistema de control gerencial no slo hay que informar lo que ha
sucedido, sino tambin lo que puede ocurrir en funcin de la variabilidad de factores
crticos que hacen impacto en el futuro rendimiento econmico de la entidad. En
otras palabras, ello quiere decir que cuando se informan los resultados de una
organizacin, el riesgo debe ser tenido en cuenta. Los informes sobre "pasivos
contingentes", por ejemplo, podran expandirse a fin de que incluyan el costo del
riesgo anticipado, o "estimado", de los activos y las operaciones que han quedado
fuera de la compaa.

Nuevas mediciones
En el pasado, las empresas focalizaban sus principales mediciones en el
rendimiento financiero. Y muchas siguen hacindolo, aun cuando proliferan los
mtodos que incluyen otros parmetros. Durante los ltimos aos, las mediciones
financieras se han orientado mas a cuantificar el retorno sobre los activos o las
ganancias, valindose de conceptos como los implcitos en el EVA (valor agregado
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QUICK MBA: MENCIN
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econmico). Este tipo de medicin imputa un cargo por el uso de activos, y lo
identifica como un factor clave del costo del capital en relacin con la ganancia neta.
Debido a que las empresas sub-contratan ms y ms la prensin de componentes y
productos, el costo de los materiales tiende a oscurecer las operaciones internas,
por cuanto las que agregan valor se convierten en un porcentaje muy pequeo del
costo de bienes vendidos. Adems, si bien los activos (y sus cargos de capital
asociados) pueden eliminarse del balance va la subcontratacin, los costos tienden
a reaparecer en los costos de la lnea de ventas, habida cuenta de que estn ocultos
en el costo del material pagado a los proveedores, as como en el esfuerzo
administrativo extra del personal de la empresa.
Entonces, de qu manera debera medirse el rendimiento interno? En primer lugar,
considerando los ingresos una vez descontados los materiales comprados, y
aplicando un cargo de capital por los activos empleados.
A partir de esta premisa, el estado de resultados se integra con los siguientes
componentes:
Ingresos brutos
Menos costos del material comprado
Ingresos despus de costos de materiales
Ajustes de ingresos (devoluciones, descuentos, bonificaciones)
Ingresos netos, menos costos de materiales
Costos internos y de subcontratacin
Margen operativo
Inters imputado (costo del capital x activos netos)
Ganancia neta antes de impuestos
Impuestos
Ganancia neta

En segundo lugar, a los fines de medir el rendimiento interno, el margen porcentual
que debe informarse es la ganancia neta antes de impuestos, dividida por el ingreso
neto despus de restarle los costos de materiales. La ventaja de este enfoque es
triple:
1. Es ms fcil comparar diferentes modelos de negocios, habida cuenta de que
se eliminan los materiales de la base de ingresos.
2. Cuando los costos de materiales se reducen mediante iniciativas de ahorros,
en ese rubro, esa reduccin tiene un efecto de "palanca" ms favorable en el
margen porcentual, debido a que el ingreso neto, una vez restados los costos
de materiales, debera aumentar como resultado de la reduccin de esos
costos ha menos que el precio baje).
3. El mtodo sigue imputando cargos por los activos utilizados en el negocio.

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Luego debe informarse una medicin adicional, denominada leverage operativo (el
grado al cual una organizacin utiliza costos fijos en su estructura de costos), que
refleja el cambio porcentual en la ganancia neta entre dos periodos, en relacin con
el cambio porcentual en el ingreso neto. Un nmero mayor que uno indica la
capacidad de la compaa paro aumentar la lnea de resultados a una tasa mayor
que los ingresos, con lo cual se obtienen economas de escala positivas. Las
empresas que van camino a dificultades financieras tienen, con frecuencia, un
leverage operativo desfavorable, como resultado de un crecimiento de las ganancias
a menor ritmo que el de los ingresos.
Otra tendencia reciente, destructora de valor, es la bsqueda del crecimiento de los
ingresos a cualquier costo. As fue como muchas "punto com" terminaron en la
insolvencia. Entender los factores que determinan el rendimiento de las operaciones
internas es importante, pero igual de importante es entender la organizacin virtual
que hay mas all de las cuatro paredes de la firma.
Por lo tanto, la siguiente recomendacin se vincula con las actividades
subcontratadas. Lo aconsejable es medir el costo total de esas actividades. Es decir,
no slo los costos directos, facturados por el proveedor externo, sino tambin los
costos de la actividad interna: cuentas a pagar, compras y tareas administrativas
para dar soporte a la actividad subcontratada. Estos costos deben asociarse al
resultado de la actividad sub-contratada, a fin de arribar al costo total por unidad
producida. Luego, es necesario comparar ese costo con el punto de referencia
determinado antes de la subcontratacin.
Para el caso de alianzas transitorias y entidades de propsitos especiales, hay que
medir el comportamiento de las ganancias de la entidad, as como la exposicin del
activo y el pasivo, tomando como base los acuerdos existentes. La exposicin
mxima al riesgo debera medirse entidad por entidad. Que significa esto? Si hay
alguna probabilidad de que la entidad le origine deuda o perdida a la compaa, la
exposicin a una perdida potencial independientemente de la probabilidad debe
ser incluida en los informes gerenciales.
Finalmente, es necesario que la empresa cuente con informes trimestrales del
rendimiento financiero de sus principales proveedores. A largo plazo, nadie puede
esperar buenos resultados de un proveedor que no es rentable. Sin embargo,
muchas compaas les exigen a sus proveedores reducciones de precios, sin
considerar los riesgos de ese tipo de requerimientos.

Conclusin
Para medir el rendimiento de manera eficiente hay que
contar con la informacin "apropiada". Esa informacin
debe ser abarcadora, pero tan simple y focalizada como
resulte posible. Con frecuencia, las empresas carecen
de informes completos de lo que sucede internamente,
nica va que permite entender las consecuencias a
largo plazo para sus negocios. Asimismo, las reas que
son objeto de informes no expresan todo el negocio de
la manera que hace falta para entender su lgica econmica y sus riesgos. Las
cadenas de abastecimiento virtuales oscurecen el sistema de informes vinculado al
"Cuando se informan los
resultados de la empresa, el
riesgo debe ser
apropiadamente
considerado y tenido en
cuenta."
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QUICK MBA: MENCIN
UATSA
rendimiento de las operaciones internas. A menudo, la lgica econmica de la
subcontratacin est ms basada en la fe que en nmeros reales. A su vez, el riesgo
que suponen las entidades especiales y las alianzas transitorias no siempre se
evala e informa de una manera precisa.
La visin convencional de la contabilidad de gestin es demasiado simplista y se
concentra en las operaciones internas. Con el advenimiento de modelos de negocios
complejos y cadenas de abastecimiento virtuales, es fundamental que sus prcticas
pongan el acento en el rendimiento de las operaciones internas, as como en el de
las externas.
Los responsables de la contabilidad de gestin deben prepararse para brindarle al
equipo directivo el cuadro de situacin completo de la compaa. Un buen punto de
partida? Informes equilibrados de todos los territorios del negocio.
Trend Management/ Journal of Cost Management

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ANLISIS FINANCIERO
Deborah Pavesi F.
Ingeniera Comercial Universidad de Concepcin.
Directora, Ingeniera Comercial, Facultad de
Economia, UDD, Concepcin

Cuando nos referimos al Anlisis Financiero, solemos imaginar que es un tema slo
dominado por profesionales formados en el rea de la Administracin Financiera y/o
por ejecutivos de vasta trayectoria y experiencia en el mundo empresarial. Sin
embargo, es un tpico que tambin puede ser abordado por quienes, a pesar de no
dominar la jerga acadmica, si se interesen realmente en aprender al respecto.
Quin debera interesarse en realizar un Anlisis Financiero de una empresa?
a) Obviamente los dueos de sta (socios o accionistas), ya que estarn
preocupados del crecimiento y proyeccin de la empresa en el L/P, por que
esto incidir directamente en la evolucin de su riqueza o Patrimonio.
b) Tambin sus acreedores (Bancos, Cas. de Leasing, Proveedores...), ya que
estarn interesados en definir la real capacidad de pago de la empresa, para
enfrentar sus obligaciones o deudas.
c) Ejecutivos de nivel gerencial de la empresa, para que les ayude a optimizar
su gestin y la toma de decisiones adecuadas.
d) Los trabajadores de la empresa en general tambin debieran mostrar inters
por conocer la situacin financiera de su "fuente de trabajo", ya que de ello
depende que puedan tener una retribucin justa a futuro y que puedan
proyectar una estabilidad laboral.
e) Los clientes de la empresa, si desean establecer una relacin comercial de
relevancia en el L/P, tampoco debieran ser indiferentes a este tema.
f) Cualquier potencial inversionista y/o potencial acreedor de la empresa, de
manera de visualizar si es conveniente relacionarse con ella o no.

Todo Anlisis Financiero debera responder a las siguientes interrogantes:
1) Cul es la situacin actual de la empresa y cmo se lleg a ella?
2) Cmo se proyecta la empresa a futuro?
Debe entonces hacerse un anlisis INTEGRAL, cualitativo y cuantitativo, que
contemple dos grandes pasos:
a) Analizar el Entorno en el cual se mueve la empresa, de manera de determinar
a qu Oportunidades y Amenazas se ve enfrentada
Situacin Macroeconmica.
Anlisis de la industria y competencia.
Existencia de barreras de entrada y/o salida.
61
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Anlisis de proveedores, clientes, etc.
b) Analizar a la Empresa misma, de manera de determinar cules son sus
Fortalezas y Debilidades.
Capacidades del equipo de gestin de la empresa.
Situacin financiera.
Posesin de marcos o licencias.
Ventas (capacitacin) y/o lealtad de trabajos, etc.
Etctera.
La idea para proyectarse con xito en el futuro es defenderse de las Amenazas que
se vislumbran, aprovechar al mximo las Oportunidades que el mercado brinda, todo
ello con las Fortalezas que la empresa cuenta y tratando de reducir paralelamente
las Debilidades que puedan afectarle. Para ejemplificar esto, citemos al menos un
ejemplo para cada concepto:

1. Balance General
ACTIVOS PASIVOS
Circulantes
Disponible
Ctas. Por cobrar
Mercaderas
Imptos. por recuperar

100.000
350.000
280.000
5.600
Circulantes
Bancos C/P
Ctas. por pagar
proveedores
Imptos. y LLSS
Ingresos anticipados

700.000
280.000
6.500
50.000
735.600 1.036.500
Activos fijos
Terrenos
Eq. y maquinarias
Vehculos

1.400.000
2.000.000
250.000
Pasivos L/P
Bancos L/P
Idem x aos de ss.

1.500.000
100.000

735.600 1.600.000
Otros activos L/P
Inv. en empresas
relacionadas

2.800

Patrimonio
Capital pagado
Uts. Retenidas
Result. Periodo

1.500.000
100.000
151.900
735.600 1.751.900
Total activos 4,388.400 Total pasivos y patrimonio 4.388.400

Amenaza: entra un nuevo competidor al mercado, lo que har ms agresivo la
competencia en l y reducir los mrgenes de comercializacin habituales.
Oportunidad: disminucin gradual de aranceles de importacin en Estados Unidos,
en virtud del Tratado de Libre Comercio recientemente firmado, que ampla el
mercado para nuestro producto, si lo sabemos aprovechar.
Fortaleza: lo empresa cuenta con un alto prestigio en el mercado, ya que ofrece un
producto que se diferencia claramente por su mayor calidad.
Debilidad: la empresa se encuentra altamente endeudada, lo que frena sus
posibilidades de crecimiento futuro.
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2. Estado de resultados
($)
Ingresos de explotacin
- Costos de explotacin (Incluye
Depreciacin por 236.000)
Resultado bruto
- Gastos Administracin y ventas
Resultado Operacional
+Ut. en venta act. fijo
+Ut. en EE.RR.
- Gastos financieros
Resultado antes imptos.
- Impto. a la renta
Resultado Neto
3.500.000
(1.865.000)

1.635.000
(1.220.500)
414.500
10.000
3.500
(145.000)
183.000
(31.100)
151.900
A. Ratios de Liquidez
Nombre Forma de clculo Interpretacin
Capital de trabajo

ndice corriente o circulante

Test cido

Periodo promedio
de cobro

Periodo promedio de
permanencia de stocks
(Activos Circulantes
Pasivos Circulantes)

Activos Circulantes
Pasivos Circulantes

Act. Circulantes
Mercaderas
Pasivos circulantes

Ctas. por cobrar x 360
Vtas. Anuales a crdito

Mercaderas x 360
Costo Explotacin
Si es mayor o igual que 0. indica
que la empresa podr enfrentar
de buena forma sus deudas de
C/P

Si es mayor o igual a 1, misma
interpretacin anterior.

Si es mayor o igual que 1, es un
indicador ms estricto y da
mayor certeza respecto de la
capacidad de pago ms
inmediata de la empresa.

Indica cuntos das se demoran
las Cuentas por Cobrar en
hacerse lquidas

Indica cuntos das se demoran
las mercaderas en salir de la
empresa (venta).

Todo anlisis financiero debe entonces ser mucho ms amplio que un anlisis
"exclusivo" de cifras de una empresa; no obstante, este ltimo aporta mucha
informacin y es por eso que en l nos centramos a continuacin.
la principal fuente de informacin para un anlisis financiero cuantitativo son los
Estados Financieros Bsicos de una empresa:
1. Balance General
Es un informe que muestra una "foto" de la empresa en un momento del tiempo, al
reflejar el stock de sus activos y obligaciones, con la siguiente estructura (a modo de
ejemplo):
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2. Estado de Resultados
Es un informe que muestra los flujos de Ingresos y Gastos de una empresa, durante
un lapso de tiempo, con la siguiente estructura (a modo de ejemplo):
3. Estado de Cambio en la posicin de efectivo de la empresa
Es un informe que muestra de dnde provinieron los fondos "liquidas" de una
empresa y en qu fueron utilizados, durante un perodo determinado.
Pera efectuar un anlisis financiero integral, debe concluirse respecto de tres
grandes temas en la empresa:
a) Liquidez
Es la capacidad generadora de fondos lquidos de una empresa, que permitan el
pago oportuno de las deudas contradas por la empresa, cuyo vencimiento es en el
corto plazo. Se dice que una empresa es LIQUIDA cuando puede pagar sin
problemas sus obligaciones.
b) Endeudamiento o solvencia
Es el grado de endeudamiento "relativo" de la empresa (en relacin a su Patrimonio
y/o a sus Activos Totales) y que permite visualizar el respaldo que la empresa tendr
para hacer frente a sus deudas globales, tanto de Corto como de Largo Plazo.
c) Rentabilidad
Es la capacidad que tiene la empresa de generar ingresos por sobre sus gastos,
dada una cierta cantidad de recursos invertidos en ella, lo que involucra medir su
eficiencia.
Toda empresa debe preocuparse de equilibrar estos tres aspectos, ya que si no,
puede peligrar su proyeccin en el largo plazo. Por ejemplo, una empresa puede ser
muy rentable y estar poco endeudada, pero si enfrenta en este momento una
liquidez extrema y no es capaz de pagar sus deudas de C/P, cualquier acreedor
podra pedirle la quiebra, impidiendo con ello -su permanencia en el tiempo. Para
ayudar al anlisis financiero, existen Ratios o ndices Financieros, entre los cuales
se pueden exponer los principales:
A) Ratios de liquidez
B) Ratios de Solvencia
C) Ratios de Rentabilidad

B. Ratios de Solvencia
Leveroge (veces)

Endeudamiento.
sobre Activos (%)

Cobertura de Gasto Financieros

Pasivos exigibles totales
Patrimonio

Pasivos exig. Totales x 100
Activos

(Resultado Operacional +
Depreciacin)
Indica cundo debe la empresa
por cada $ de Patrimonio
(idealmente debera ser menor o
igual a 1)

Indica qu % de los activos
estn financiados con deuda
(idealmente menor o igual a 1)

Indica la medida en la cual la
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Plazo de cobertura
De deudas" totales

Gtos. Financieros

Pasivos exig. totales
(Resultado Neto +Depreciac.)

empresa cubre sus intereses
(como mnimo, debe ser mayor
que 1).

Indica aprox. el N de aos en
que la empresa podra cancelar
toda su deuda

C) Ratios de Rentabilidad
Margen Bruto

Margen
Operacional

Margen Neto

Rentabilidad
sobre los
Activos

Rentabilidad
sobre el
Patrimonio

Resultado
operacional
Ingresos
explotacin

Resultado
operacional
Ingresos de
explotacin

Resultado neto
Ingresos
explotacin

Resultado neto
Activos totales

Resultado neto
(Patrimonio -
Resultado Neto)

Indica la eficiencia de la empresa a nivel de su proceso
productivo (cuando es manufacturera) o a nivel de su negocio
grueso (cuando se trata por ejemplo de una empresa
comercializadora).
Este margen debe cotejarse con los mrgenes habituales "en
el rubro" y a la vez con mrgenes histricos de la misma
empresa, para analizar la evolucin.

Indica la eficiencia de la empresa a nivel operacional,
considerando ya no slo el proceso productivo, sino tambin
todo el soporte administrativo de apoyo. Igualmente debe
cotejarse con los mrgenes habituales en el rubro y analizar la
evolucin histrica.

Indica la "eficiencia" de la empresa a nivel total o final. Est
fuertemente incidido por el rubro, pero adems por la situacin
particular de endeudamiento de la empresa. Debe, al igual
que los anteriores mrgenes, cotejarse con mrgenes
habituales en el rubro, haciendo adems un anlisis histrico
en la empresa misma.

Indica la eficiencia de la empresa en el uso de los recursos
"totales"; que en ella se han invertido

Indica la rentabilidad que los socios de la empresa obtienen
en ella (rentabilidad que a su vez, los socios cotejarn con sus
costos de oportunidad, teniendo en cuenta los riesgos
asociados)

Si aplicamos y calculamos los principales ndices expuestos anteriormente, a los
Estados Financieros de la empresa de nuestro ejemplo, concluimos para ella lo
siguiente:

Cap. de Trabajo
ndice circulante
Test cido
Perodo prom. cobro
Perodo prom.
permanencia

Leverage
Endeudam. s/activos
Cobert. Gtos.
=$
(300.900)
=0.7 veces
=0,4 veces
=36 das
=54 das

=1,5 veces
=60%
=4,5 veces
Si bien lo empresa refleja periodos de cobro y
permanencia razonables, se muestra ilquida, ya que no
cubre en el C/P todos sus pasivos, por lo que debera
analizar una reprogramacin de su deuda bancaria del
corto al largo plazo.

Si bien muestra un leverage un poco alto con sus flujos
de utilidad, la empresa est cubriendo bien sus intereses
y proyecta un plazo razonable de pago de deudas totales,
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Financieros
Plazo de cobertura
deudas
Totales

Mg. Bruto
Mg. Operacional
Mg. Neto

Rentabilidad s/activos
Rentabilidad s/patrimonio
=6,8 aos

=40,7%
=11,8%
=4,3%

=3,5%
=9.5%
lo que hace concluir que en relacin a su generacin de
flujos, no se encuentra tan endeudada.

La evaluacin de estos mrgenes depende del rubro y de
la evolucin histrica.

La empresa no es muy eficiente en el uso de sus activos,
ya que la tasa de retorno se considera baja; Tampoco
ofrece una tan alta rentabilidad a sus dueos (va a
depender del rubro y del riesgo qu se le asocie).

No podemos terminar esto sntesis del Anlisis Financiero sin aludir a los siguientes
puntos:
1. El Anlisis Cuantitativo de ratios slo se valido si se dispone de informacin
"Cualitativa" complementaria que apoye su anlisis y debe idealmente contemplar
el clculo de ndices financieros para varios y sucesivos lapsos de tiempo, de
manera que se pueda concluir en relacin a la evolucin histrica de la empresa y
con ello ayudar a definir las proyecciones futuras de sta.
2. Existen ciertos ratios que relacionan informacin de mercado de la empresa con
sus cifras (cuando se dispone de ella, por ejemplo en el caso de una sociedad
annima abierta, que transa sus acciones en la Bolsa) y que amplan la
perspectiva del anlisis. Entre los ms utilizados, se pueden mencionar los
siguientes:

* RPU (Relacin Precio Utilidad) = Precio de la accin (Result. Neto) N acciones
Mientras menor sea este ratio, puede resultar ms atractivo invertir en la empresa,
ya que se prev una recuperacin ms rpida del capital invertido, especialmente en
aquellas empresas de mayor riesgo o volatilidad. Por el contrario, si se decide
invertir en una empresa con alto RPU,. necesariamente es porque se visualizan en
ella buenas oportunidades de crecimiento y se tiene "certeza" respecto de sus
ganancias.

* Relacin Bolsa/ Libro = Precio accin en Bolsa (Patrimonio) NP acciones
Mientras mayor sea este indicador (y mayor a 1), ello indica que ms favorables son
sus proyecciones futuras y por ende, su valor de mercado est siendo influido
positivamente (ya que el precio no slo incorpora el Patrimonio presente de la
empresa, sino que tambin todo lo que la afecte a futuro, para lo cual se dispone
muchas veces slo de informacin "cualitativo").

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SESION 4


Administracin Estratgica de Costos (Hopwood)
Cambios Estructurales en Reduccin de Costos (Nason y Plumridge)
La Relacin entre la Estructura de Explotacin y la Estrategia Competitiva de
la Empresa a travs del Apalancamiento Operativo (Vsquez).

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ADMINISTRACIN DE COSTOS

Administrar los costos significa mucho mas que hacer
reducciones, argumenta Anthony Hopwood. Las habilidades
financieras necesitan expandirse ms all del departamento de
contabilidad, hacia todos los gerentes.

Los costos han sido siempre una consideracin estratgica en los asuntos
corporativos, y nunca lano como hasta ahora. Las compaas estratgicamente
encientes, pueden ir mas all de la mera identificacin de costos y centrarse en
formas de cambio para las estructuras de costos y servir as a un ms amplio rango
de objetivos corporativos. Esto es mucho ms difcil de lo que le hacen creer a los
gerentes, muchos de los paquetes de las estanteras vendidos por los consultores y
contadores. Est en el centro de la gestin de alto nivel. Consideremos las
actividades de abastecimiento de un retailer global de ropa en Estados Unidos.
Habiendo tomado bienes de las Filipinas por muchos aos, se dio cuenta de los
precios ms bajos en China. Al poner presin en su fuente filipina para equiparar los
precios chinos, al comienzo forz al manufacturador a resistir los mrgenes
reducidos. Pero con el tiempo, las presiones de China eliminaron toda la ganancia
potencial para el proveedor filipino. Como resultado, el proveedor cambi para
convertirse en un agente comprador, abasteciendo l mismo las necesidades del
retailer de otro pas. Cuando el proveedor comenz a abastecer desde Laos,
introdujo un nivel de costo an menor que el chino. Sin embargo, esto no es el final
del proceso. En vez de crear un equilibrio a un precio menor, es mucho ms
probable que el proceso competitivo introduzca una reduccin de costos continua en
el sistema. Esto es conducido por una creciente competencia al final del mercado,
presiones por ganancia y un cambio radical en la estructura de costo, lejos de los
costos del producto y hacia el costo de creacin y mantencin de marca. La
conciencia de costo se ha convertido en un agente de cambio por derecho propio,
Tales presiones estn funcionando incluso en las industrias ms tradicionales.
Considere un gran productor en el Reino Unido de provisiones de construccin. Fue
comprado recientemente por un competidor estadounidense que estaba inicialmente
interesado en expandir la participacin de mercado. La compaa pretende cerrar la
fbrica britnica (lo que es ms fcil de hacer que en el Continente) y usar la
aumentada eficiencia de transporte para en cambio, abastecer provisiones de bajo
costo desde Europa del Este.
Cada sector del negocio podra entregar ejemplos comparables. La competencia y la
globalizacin han introducido un nuevo momentum a la gestin de costos Los costos
son ahora de importancia estratgica en una forma ms intensiva. Y las presiones
resultantes estn cambiando radicalmente las geografas de produccin y
distribucin, los patrones de outsourcing, y la movilizacin de flujos de informacin.
Tambin est dirigiendo fusiones que cruzan las fronteras, y adquisiciones que estn
transformando las industrias en Europa y Asia.

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COSTO ESTRATGICO
Es fcil identificar por que la gestin de costos se ha convenido en un tema
estratgico para las industrias globales.
No es tan simple escribir ante-proyectos de cmo las compaas deberan adaptar
las prcticas de gestin de costos, a la luz de nuevos imperativos estratgicos.
Muchas de las soluciones comerciales que han aparecido en la ltima dcada, tales
como los costos basado en actividad (ABC) y el enfoque Balanced Scorecard, son
tratamiento sobre-simplificados de un desafo de gestin dinmico y complejo. Sin
embargo, han surgido algunos principios de gestin estratgica de costos. Primer los
gerentes deben tratar de moldear sus costos para adecuarse objetivos corporativos
de mediano largo plazo. En vez, de tomar los costos existentes como una lnea de
base, las compaas necesitan darle forma a los costos en los que incurren. El
propsito primario del manejo de costos no consiste en meramente contar los
costos, como lo ha sido histricamente, sino en administrarlos en una forma
proactiva. Segundo, la gestin de costos exitosa, es una actividad interdisciplinaria y
multifuncional; no algo que pueda ser dejado en forma segura slo a los "contadores
de porotos" corporativos. Debiera nutrirse de las percepciones de los ingenieros,
gerentes de produccin, expertos en diseo, distribuidores, especialistas financieros,
y muchos otros. La gestin de costos de vanguardia utiliza amplio conocimiento para
identificar y despus actuar, en aquellos factores que puedan cambiar radicalmente
el dnde y cmo se incurre en costos.
Considere, por ejemplo, las formas en que los productos de consumo elctrico y
equipamiento electrnico son ahora diseados. Esto involucra complejos procesos
de diseo, los cuales, aunque pudieran resultar en costos variables ms altos para
los componentes individuales, producen sin embargo costos generales menores,
cuando se configuran y emplean juntos.
Tercero, le otorga un nuevo rol y status al negocio de clculo de costos. En vez de la
contabilidad esttica, peridica y que involucra toda la compaa del pasado, la
necesidad de hoy es de una actividad especfica y localizada que se repite una y
otra vez, en la medida que diferentes opciones son consideradas y evaluadas.
El rol del clculo de costo ahora es creativo en vez de reactivo. Sugiere cambios
adems de evaluar aquellos que ya se han hecho. En gran parte, este nuevo
cometido ha prescindido de los dominios tradicionales del contador, y es llevado a
cabo, cada vez ms, por gerentes generales o de departamentos.
Finalmente, los clculos requeridos para medir y transformar los costos a un nivel
estratgico tienden a no ser tcnicamente complejos, ni burocrticos por naturaleza.
Las estimaciones ad hoc de amplias diferencias econmicas, a menudo resultan ser
los catalizadores que movilizan grandes cambios en la provisin de una poltica, por
ejemplo. Dado el rpido ritmo de los cambios en esta rea, los sistemas de costo
tradicionales han resultado ser muy inflexibles para proporcionar las respuestas
necesarias. Esta es un rea donde ms vale estar aproximadamente en lo correcto,
que precisamente equivocado -un asunto que tiene complicadas implicancias para
muchos contadores, cuyas habilidades tienden a ser de una naturaleza especfica en
vez de visionaria.

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UATSA
LA RESPUESTA DE LA CONTABILIDAD
Los contadores han tratado de responder a estos desafos. La contabilidad
estratgica de costos (o la contabilidad gerencial estratgica) es ahora una
categora distinta en los manuales de ventas de las firmas consultoras. Pero sigue
siendo una denominacin amplia y ambigua que cubre una variedad de trucos y
modas tcnicas. Demasiado nfasis ha sido puesto en especificar nuevos sistemas
estandarizados de contabilidad de costos. Estos, indudablemente, crean nuevas
armas para los burcratas financieros corporativos, pero probablemente hacen muy
poco para asistir a los altos gerentes en las opciones estratgicas. En vez de
observar nuevas practicas organizacionales y aprender de ellas, los consultores y
contadores han optado en general, por disear nuevos futuros para ellos mismos, lo
que mantiene la rigidez del pasado en vez de explotar la tecnologa potencial que
proporciona una toma de decisiones ms flexible. En ninguna parte est mejor
ilustrado que en la moda de los costos basados en actividades, y la Balance
Scorecard. Ellos han sido inteligentemente vendidos como nuevas innovaciones, con
inmenso potencial estratgico, cuando en la prctica no lo son.
Para las empresas que quieren ser estratgicas, cuando se enfrentan a una
competencia intensa, modificar la burocracia del reporte de desempeo, que es lo
que estas tcnicas en realidad son, es un mal sustituto de genuinos procesos de
percepcin, aprendizaje y adaptacin organizacional. Estos enfoques de costo se
originaron en las industrias estadounidenses de defensa y aeroespacio, donde la
norma ha sido por mucho tiempo una cultura de costo-plus. Los mtodos
tradicionales de asignacin de costos haban empezado a perder su legitimidad, en
la medida que tecnologas ms capital-intensivas producan tasas de asignacin
siempre altas. Haba un inters real en una burocracia de costos ms legtima.
Aunque ahora olvidado, el nuevo movimiento de costo surgi en este ambiente
altamente especfico, desde donde haba sido aplicado a muchos sectores, pura los
cuales es menos obviamente apropiado.

VOLVINDOSE ESTRATGICO
La clave para entender lo que se requiere, es darse cuenta que el anlisis continuo
es ms importante que los sistemas "de una vez por todas"; que el conocimiento
esta disperso en vez de concentrado en una nica organizacin u ocupacin: y que,
ms importante que todo, la gestin de costo estratgica exitosa consiste en
encontrar formas para transformar los costos, en vez de meramente identificarlos.
Dentro de estos amplios principios, se pueden hacer comentarios ms especficos.

Compartiendo conocimientos de costos
La evidencia sugiere que es importante extender el conocimiento de los principios de
la contabilidad de costos, lo ms ampliamente posible. En vez de ser un monopolio
de contadores, todos los gerentes necesitan entender cules son los costos y cmo
son calculados. Una comprensin econmica bsica es ms importante que
complejas tcnicas contables. La gente necesita entender la variabilidad de costos,
la sensibilidad del costo a los cambios en una escala de tiempo, costos de
oportunidad, y asi sucesivamente. Las habilidades de clculo son importantes, pero
70
QUICK MBA: MENCIN
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slo hasta el punto que le permitan a la gente involucrarse en evaluaciones ad hoc
de las opciones, en la medida que ocurran.

Compartiendo el idioma de los costos
Tan importante como el clculo de costos, es la habilidad de una organizacin para
pensar y hablar en el lenguaje de costos. En realidad, el hablar de los costos puede
ser una base para la accin, tan efectiva, como los clculos tcnicos ms
sofisticados. Un gran retailer multinacional ha creado exitosamente una cultura en
que el costo ahora aparece en casi cada oracin de la discusin gerencial acerca
del negocio, an cuando el sistema de costo en la compaa, en si mismo, es simple
y pasado de moda. La vanguardia del costo es la conversacin, no el sistema. La
buena conversacin funciona porque lleva, a una buena accin. En esta compaa,
una poderosa retrica de costo y una amplia conciencia de sus principios, ha tenido
ms impacto que muchos sofisticados sistemas en otras compaas.

Compartiendo la responsabilidad por los costos
El actuar sobre los costos, en vez de meramente revelarlos, requiere del
conocimiento compartido de la mayora de las funciones gerenciales y los
departamentos. Es crucial el diseo de producto, junto con una percepcin de la
operacin de mercados. Es importante el conocimiento de la ingeniera de
produccin, distribucin y logstica. Se necesita invariablemente al experto financiero
en estas discusiones, pero ms como facilitador que como lder o fuente de
inspiracin original. Los equipos, tanto de habilidades mltiples como de proyectos
temporales, son la mejor forma de realizar la gestin de costo.
Accin localizada
Los das de la iniciativa de costo, cuando las oficinas centrales enviaban
instrucciones para las reducciones a travs de toda la empresa, estn terminados.
La gestin de costos seria, hoy en da, ocurre en lugares especficos, en lneas de
productos especficos, y como resultado del rediseo de los componentes, canales
de distribucin, y as sucesivamente. Es un esfuerzo altamente localizado, ya sea en
el extremo superior o inferior de la compaa. Tiene que comprometer las energas y
entusiasmos de gerentes en particular, que trabajan en lugares especficos. En
realidad vistas de esta forma, la gestin de costo requiere energas positivas,
mientras la reduccin genera sentimientos negativos. Las dos son completamente
diferentes.

Comparaciones y puntos de referencia
Mientras las percepciones de costo pueden generar cambios significativos, en
muchos casos stos pueden ser mejor administrados al proporcionar informacin
comparativa y de puntos de referencia, tanto en una forma de rutina, como en un
procedimiento ad hoc. Cules son los precios y costos de la competencia?. Qu
puede ser estimado de las estructuras de costo de la competencia?. Son
diferencialmente sensibles a los cambios en volumen, o son relativos a los precios
de input?.
71
QUICK MBA: MENCIN
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Donde sea posible, se debiera hacer todos los esfuerzos para incorporar tal
informacin a los patrones normales de repones. Encuestas de la industria, informes
de consultoras, y anlisis de prensa de comercio, pueden ayudar. De otra manera,
las compaas deberan realizar anlisis detallados del desglose de costo probable,
de los productos o servicios de la competencia; las consecuencias de costo
anticipadas de nuevas tecnologas y nuevos mtodos de organizacin, y las
implicancias de costo de las variaciones en los atributos de productos y niveles de
servicios diferenciales.

No todos los costos pueden ser evitados
Los aumentos de costos, a veces pueden ser ventajosos!. Invariablemente, el
nfasis de la gestin de costo tradicional ha estado puesto en la reduccin de ellos.
Esto es comprensible dada la creciente intensidad de la competencia. Pero los
anlisis estratgicos de costo pueden a veces sugerir aumentos, o al menos
cambios en la estructura genera!, tales como un aumento en los costos directos, que
sin embargo produce una reduccin en los costos generales. Es precisamente en
tales circunstancias que es importante observar los costos en forma estratgica. En
un mundo de ganancias a corto plazo, reducirlos es imperativo. Pero cuando es
posible una consideracin de las implicancias de mediano y largo plazo del
posicionamiento diferencial de un producto o servicio, pueden ser considerados los
costos de realce del producto o servicio, calidad mejorada, y remarcacin. En estos
casos, los gerentes deberan pensar cuidadosamente acerca de cmo los costos
ms altos pueden alimentar mayores retornos, o cmo los costos en un rea
resultan desproporcionadamente ms bajos en otras.
Los controles financieros an importan.
Aunque aqu se ha puesto un nfasis particular en anlisis de costos ad hoc,
especficos y localizados, sto no debera implicar que el control financiero de rutina
general ya no se necesita. Estudios de toma de decisiones innovadoras y exitosas,
en ambientes altamente inciertos, han demostrado que la piedra angular del control
financiero regular, sigue siendo esencial. Proporciona el contexto frente al cual
pueden formularse las expectativas organizacionales, una va para que los gerentes
aprendan, y un estmulo para debates acerca de mejoras. Invariablemente, los
sistemas de rutina no entregan una base para cambios altamente especficos en los
planes y operaciones. Ah es donde la accin informada aparece. Pero, entregan la
base para un lenguaje uniforme y bien entendido de accin financiera.
Lamentablemente, hay pocos estudios exhaustivos de gestin de costos exitosa. La
exhortacin ha gobernado el da y la evidencia sistemtica es poca. Pero un estudio
comparativo reciente de control financiero en los hospitales britnicos y finlandeses,
apoya la mayora de los lineamientos mencionados. En los hospitales del Reino
Unido, el control financiero ha sido puesto en las manos de contadores. La funcin
ahora es desempeada por un ejrcito de calculadores financieros especialistas.
Se han gastado grandes presupuestos en sistemas de consultoras en el Reino
Unido, an cuando los sistemas financieros resultantes han hecho ms complejas
las organizaciones. Donde se cree que se ha logrado el xito, se juzga en trminos
de reducciones y ahorros generales, en vez de en referencia a los cambios en la
forma en que se organiza la gestin de salud.
72
QUICK MBA: MENCIN
UATSA
Las celebraciones se centran en ahorros de un 5 por ciento en vez de la introduccin
de nuevos enfoques al cuidado de la salud.
En los hospitales finlandesas, en contraste, los contadores ya no tienen el monopolio
de la gestin de costos. En muchos casos, los especialistas mdicos han asumido la
tarea de la gestin financiera, adems del cuidado de la salud. Debido a que ellos
aceptan los objetivos generales de eficiencia financiera y contencin, en vez de
involucrarse en una guerra por las reducciones de presupuesto impuestas desde
fuera, los mdicos estn ahora activamente involucrados en sus propias acciones
localizadas para mejorar la forma en que se usan los recursos. En vez de sentarse
en la orilla de la gestin mdica, el conocimiento financiero est permeando la
prctica medica.
Las observaciones de prctica comercial e industrial exitosa, sugieren que es tal
mezcla de conocimiento lo que tiene el mayor potencial para cambiar la estructura
de costo de las operaciones. En vez de intensificar el conflicto funcional, una
estrategia de accin localizada especfica y de colaboracin sobre los costos, es
vista cada vez ms como la forma de manejar los costos en forma estratgica -
transformando los costos como parte de un proceso ms amplio de cambio
corporativo, informado y dirigido.

73
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ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE COSTOS

Por Fernando Bravo
Ingeniero Comercial. U de Chile Doctor (PH.D) en Administracin con
especializacin en Contabilidad y Control Financiero, Universidad de
California. Los ngeles (USA) (UCLA). Profesor Investigador y
Director del Programa en Control de Gestin y Anlisis Financiero del
Departamento de Administracin de la Facultad de Ciencias
Econmicas Administrativas de la Universidad de Chile.

En este articulo, dirigido o todos los directivos, ejecutivos y profesionales de la
empresa, el profesor Hopwood tiene el gran mrito de enfatizar lo necesidad de
considerar de manera consciente los costos de todo tipo, tanto en las decisiones
operativos y tcticos de todos los reas de administracin como especialmente en el
nivel de las estrategias de los empresas.
En el desarrollo de su tesis, con respecto a los niveles operativos y tcticos, el autor
se enfoco hacia la utilizacin de los costos ms que o su clculo, por lo que resalta
la mayor independencia en su preparacin por sobre lo rutinario entrego de datos
especficos, indispensables para la confeccin de los estados financieros. En este
ltimo coso se requiere de la estrictsimo adherencia a principios contables
uniformes que validan su credibilidad. Ahora, el profesor Hopwood va ms all y
estima que tanto el clculo rutinario como todos los cambios realizados en lo teora
contable, hacia uno mayor precisin de la contabilidad de costos, no son suficientes
(Costos basados en Actividades, por ejemplo). Ahora se requiere que la
participacin del ejecutivo en sus funciones considere el factor costos como un
elemento bsico en su actuacin.
En verdad, el punto de visto desarrollado en el articulo est en plena consonancia
con la necesidad yo evidenciada y practicado en varias empresas tanto en el mundo
como en Chile. Tuve la oportunidad de ver en lo prctica, ya hace aos, en uno
empresa industrial de nuestro pas (CTI) la real aplicacin en el rea operaciones en
que se gestionaban bajos en costos de materias primas, partes y piezas a trabes de
diseos, pruebas, desarrollo de proveedores, contratacin de tecnologas, etc.
Indudablemente, que la fuerte presin ejercido por el fenmeno de la globalizacin
con lo baja implcita de aranceles aduaneros, fletes, mano de obra barata en pases
de menor desarrollo relativo y la consecuente apertura comercial de las nociones de
todo el mundo est llevando a una nueva realidad econmica y social de uno
enorme competencia entre diferentes pases. Esto situacin nos obligo o que todos
los profesionales de las reas operativas (produccin, diseo, ventas) y
administrativos deban tener una actitud proactivo hacia el total de los costos
involucrados, para permitir la supervivencia de las empresas.
El mensaje es claro: la responsabilidad por el clculo e informe de los costos
incurridos es de los contadores de costos pero, igual que en el caso de todo la labor
de los departamentos de presupuestos de las compaas, son los ejecutivos de toda
rea y el gerente general los que deben responder por los mayores costos de
operacin y administracin o ser felicitados por la mayor eficiencia, los contadores
de costos a lo ms entregan algn anlisis comparativo para llamar lo atencin y
crear inquietud sobre el tema.
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Al respecto, un interesante enfoque que permite una buena coordinacin y avance
en esta bsqueda de baja en los costos totales o especficos en la empresa es
solicitar a los departamentos de costos de la compaa estudios acordes con la
responsabilidad de los ejecutivos, tales como anlisis comparativos de estructuras
de costos con otras empresas, o nivel total o de productos especiales, etc. Lo
anterior, presupone la existencia en estos departamentos o secciones de analistas
apropiados para estas labores, como un apoyo a las reas de lnea y a la alta
gerencia. Por cierto, esto disposicin de trabajo en equipo pasa a ser en los tiempos
presentes un requisito para el xito de la empresa actual, y es tambin un supuesto
paro el desarrollo de estrategias apropiadas, para la empresa del siglo XXI. No
menos importantes son los costos en relacin al desarrollo y cambio de estrategias.
Esta labor lo asumen los miembros del directorio de las empresas y la gerencia
general, quienes de manera menos frecuente que los otros ejecutivos, pero
fundamentales en la vida de las compaas, han marcado el rumbo normalmente
con una visin de largo plazo. Es aqu precisamente donde el rpido cambio
tecnolgico y los efectos en los costos del proceso de globalizacin en que estamos
inmersos, han determinado que los cambios en las estrategias miren tambin con
detencin el corto plazo y sirvan para corregir las visiones de largo plazo. La
volatilidad de los tipos de cambio, de las tasas de intereses, de los costos de los
productos, de las inflaciones, de los aranceles aduaneros, de los subsidios abiertos
o encubiertos a la produccin y exportacin, las protecciones no arancelarios, etc.
todas se traducen en variaciones de costos que influyen o debieran influir en el
diseo o rediseo de las estrategias. En el caso chileno varias empresas en distintos
industrias han aplicado este criterio. Debido a aumentos fuertes en sus costos o
disminucin de mrgenes han cambiado sus estrategias. Asi es como
temporalmente o definitivamente algunos empresas chilenas han dejado de producir
localmente algunos artculos para reemplazarlos por productos importados
(electrodomsticos pequeos, tejidos), o se han concentrado en nichos especficos
del mercado nacional e importado y han importado el resto (calzado), o modifican
sus lneas de produccin tradicional (productos agrcolas tradicionales como maz,
arroz, trigo) hacia reas con un mercado externo rentable (frutales). El nfasis del
autor en la administracin estratgica de costos es muy oportuna y realista.
Otro aspecto muy interesante que puntualiza el autor y que est respaldado en toda
su argumentacin es la necesidad que tienen todos los ejecutivos y directivos de
conocer los principios y fundamentos del clculo de costos. En este sentido, no
puedo menos que coincidir plenamente con esto proposicin, agregando que estima
que el profesional interesado en progresar en su carrera dentro de una empresa no
tiene mucho futuro si es que despus de unos 5 aos en ella, no expande su
horizonte mediante estudios adicionales o su especialidad. Entre estos estudios
resulto indispensable estudiar contabilidad, tanto financiero como de costos, porque
constituye el instrumento para entender las informaciones financiero contable que
cualquier ejecutivo a partir ya de los niveles ms operativos recibe y utiliza en su
trabajo. El enfoque de estos estudios contables debe ser el uso de la informacin
como un apoyo en la gestin de empresas, no su preparacin, sobre todo el bagaje
terico-practico de los principios y conceptos contables involucrados. Finalmente, es
digno de mencionar el caso de los microempresarios y pequeas empresas en
donde no se cuenta normalmente con personal profesional, por lo que en algunas
reas es posible encontrar que se continua realizando ciertas actividades a pesor de
la baja rentabilidad, debido precisamente o la no consideracin debido de los costos
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involucrados. Es este un sector en que la participacin del estado puede jugar un
interesante rol al promover un cambio de estrategias productivas.
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CAMBIOS ESTRUCTURALES EN REDUCCIN DE COSTOS

En sntesis
- Las compaas que buscan reducciones de costos estructurales, a fin de gozar de una slida
posicin cuando la economa se recupere, no se limitan a evaluar las reas "fciles" de gastos
generales.
- Tambin se ocupan de medir, estratgicamente, los costos internos y externos asociados con el
servicio al cliente, al desarrollo y soporte de productos, los canales de venta y otras reas del
negocio central.
- Despus desarrollan un amplio rango de hiptesis que exigen decisiones estratgicas,
eligen cuidadosamente las oportunidades de ahorros y, con fuerte apoyo del equipo directivo,
se concentran en la ejecucin.

Enfrentadas a una economa dbil, ambientes competitivos que se modifican-rpidamente y
mrgenes decrecientes, muchas compaas descubrieron que hace falta algo ms que una
reduccin de costos gradual. Es hora de cambios estructurales.

Por Robert Nason y Nel Plumridge
Roben Nason, vicepresidente de la oficina de A. T.
Kearney en Melbourne, es responsable de la practica de
comunicaciones y alta tecnologa de la consultora en
Asia, y se ha especializado en mejoras en productividad
y operaciones durante los ltimos 16 aos. En la misma
practica se desempea Neil Plumridge, tambin de A. T.
Kearney. cuya tarea de consultora esta concentrada en
reduccin de costos a gran escala y transformacin
organizacional. Reproducido del volumen 4, N 2. de
Executive Agenda.

A principios de la dcada de los '50, cuando las industrias de aviacin comercial y
automotriz empezaron a prosperar, las compaas ferroviarias se enfrentaron a dos
opciones: responder a la competencia movindose con rapidez hacia nuevos
modelos de negocios, o ignorar el llamado de atencin y seguir operando como de
costumbre. La mayora mir con desdn el nuevo ambiente competitivo. Se
concentraron en comprar nuevas locomotoras diesel y coches de pasajeros, y
destinaron enormes sumas de capital a la renovacin del tendido de vas. Suponan
que no haba motivos de preocupacin: las ganancias eran saludables y, tanto el
nmero de pasajeros como el volumen de cargas, mostraban niveles sin precedente.
En la dcada siguiente, cuando la cifra de pasajeros de trenes se redujo, pocos
ejecutivos de esas empresas estaban preparados para hacer frente a la situacin.
Sus negocios se vieron afectados por la convergencia de varios factores: demoras
en la produccin; un claro favoritismo hacia los clientes de cargas lucrativas; gastos
en publicidad mal orientados; mantenimiento de lneas no rentables; subsidios
estatales para la construccin de autopistas y aeropuertos; nuevos impuestos, y una
mayor demanda de automviles, mnibus y aviones. Gran parte de las compaas
ferroviarias independientes agrav la situacin al competir entre ellas, lo cual socav
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QUICK MBA: MENCIN
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la habilidad para hacerlo eficazmente contra las industrias de transporte emergentes.
En poco tiempo, muchas empresas ferroviarias se volvieron obsoletas. Algunas, sin
embargo, haban previsto los desafos del mercado y se movieron con agilidad:
racionalizaron su infraestructura, dejaron de prestar servicios que daban prdida,
reforzaron los negocios con clientes rentables, consolidaron los servicios de apoyo y
buscaron masa critica en otras reas. Adems, evaluaron estratgicamente sus
estructuras de costos, y practicaron cambios estructurales a gran escala con el fin de
alinear sus organizaciones con un nuevo modelo de negocios.

GRFICO 1. Comparacin de mtodos de reduccin de costos

(*) Mejora consistente de la productividad anual.
Fuente: A.T. Kearney

"Para muchas compaas, el desafo se asemeja al que enfrentaron las ferroviarias
hace 50 aos: alinear la estructura de costos a un ambiente que cambia a ritmo
veloz."
Cincuenta aos ms tarde, estamos en presencia de un fenmeno similar. Pero no
atae a los ferrocarriles sino a las industrias de servicios: comunicaciones, finanzas,
seguros, servicios pblicos. Y las fuerzas impulsoras son otras: los mercados de
capitales se han vuelto ms impacientes, y exigen que las compaas cambien sus
modelos de costos y de negocios sin demoras. Adems, como los presidentes
ejecutivos tienen ciclos de vida corporativa ms conos, deben medir las iniciativas de
reduccin de costos en meses o semanas, en lugar de aos. Para las compaas
que operan en esas industrias, el desafi se asemeja al que enfrentaron las
ferroviarias hace 50 aos: alinear la estructura de costos a un ambiente de negocios
que cambia a ritmo veloz. Si bien los detalles difieren, los conceptos son
asombrosamente similares. La competencia est creciendo, esta vez debido a la
globalizacin, la desregulacin, la convergencia y los negocios electrnicos. Los
servicios tradicionales cuentas bancarias, plizas de seguros, gas y electricidad
perdieron diferenciacin. En vista de fuertes descuentos y precios reducidos, los
CUATRO DIFERENCIADORES
CLAVE
1. Las hiptesis, de amplio rango,
incorporan el anlisis de oportunidades y la
toma de decisiones con criterio estratgico.
2. Las oportunidades para hacer ahorros,
rigurosamente evaluadas, se priorizan en
funcin de toda la base de costos.
3. Los costos se reducen efectivamente: no
quedan olvidados en informes o planes de
implementacin.
4. El proceso directivo permite liderar el
esfuerzo, con el soporte de herramientas y
metodologas.

Nueva
generacin de
reduccin de
costos
Rediseo de
procesos

Suministro
estratgico

Actividades
transferidas y
reduccin de
gastos
generales
Reporte de
costos
discrecionales

Alta

Baja

Baja

Alta

Mejora de la relacion gasto/
beneficio

S
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s
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n
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a
b
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c
o
s
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o
s

(
*
)

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QUICK MBA: MENCIN
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mrgenes de ganancias se estrechan. Finalmente, caen las barreras de ingreso a
los mercados en razn de polticas gubernamentales que promueven la
competencia, y tambin por el surgimiento de nuevas tecnologas. En funcin de
estas similitudes, un programa que se concentre en reducir costos, ms que una
buena idea, es parte esencial de cualquier agenda corporativa.
Aun si se hubieran aprendido las lecciones del pasado adoptar un cambio estructural
significativo implica un proceso relativamente lento, sobre todo por las siguientes
circunstancias:
La arraigada mentalidad de la mejora anual en productividad, promovida por
los mercados financieros.
El agotamiento organizacional derivado de las diversas herramientas de
mejora de calidad, procesos y reduccin de costos de la dcada de los '90.
La resistencia, en particular de las grandes empresas, a reconocer la
necesidad de hacer frente a la "molestia" que significan los nuevos y
pequeos competidores de nichos.
Las compaas que se destacan son aquellas que buscan reducciones de costos
estructurales, a fin de gozar de una slida posicin una vez que la economa se
recupere. Pero no slo evalan las estructuras de costos de las reas "fciles" de
gastos generales de los servicios corporativos compartidos: tambin se ocupan de
medir, estratgicamente, los costos internos y externos asociados con el servicio al
cliente, el desarrollo y soporte de productos, los canales de venta y otras reas
tradicionales del negocio central (ver grfico 1).

GRAFICO 2: Principios de la nueva generacin de reduccin de costos
Propsito Aceptacin
del cambio a
gran escala
Eleccin de
las iniciativas
Moverse
desde el
plan de
juego hacia
el tablero
de control
de
resultados
Aportar
gobernabilidad al
equipo ejecutivo
Principio Desarrollar hiptesis
de amplio rango, que
exijan evaluaciones y
decisiones
estratgicas
Evaluar las
oportunidades con
rigor y priorizar en
funcin de toda la
base de costos de la
organizacin
Poner en foco en
la ejecucin y
registrar los costos
que se eliminan
Impulsar el cambio
desde la alta
gerencia va
equipos internos
con el apoyo
apropiado de
herramientas y
metodologas
Factor de
xito
Una nueva manera
de encarar el negocio
Anlisis con el
nfasis puesto en
obtener resultados
mximos con
mnimos esfuerzos
El personal se
ajusta a un firme
esquema de
administracin y
control
Apoyo,
compromiso y
participacin del
equipo directivo

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QUICK MBA: MENCIN
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Una cosa es encarar una fuerte reforma estructural; tener xito es otra. La larga lista
de fracasos de los brutales mtodos que se aplicaron a Fines de los '80 y principios
de los '90. demostraron que la ejecucin es el factor crtico de ese tipo de
programas. De acuerdo con la experiencia de nuestros clientes, las compaas que
implementan exitosamente una nueva generacin de reducciones de costos se
guan por cuatro principios esenciales (ver grfico 2).
Un modo diferente de encarar el negocio
El punto implcito en el primer principio es que la magnitud del cambio debe ser
significativa. El cambio deseado ser generacional, y alinear a la organizacin con
un nuevo ambiente de negocios durante dos o tres aos. Una vez que se acepta
esta premisa como la base del esfuerzo de reduccin de costos, el primer paso es
hacer evaluaciones estratgicas a lo largo de toda la cadena de valor del negocio.
Hay que sacar a pastar las "vacas sagradas". Y hasta revisar, en un nuevo marco
estratgico, las decisiones tomadas en el ltimo trimestre. Las reas del negocio
central, vinculadas o no con el cliente canales de venta, productos y marketing,
por ejemplo, deben examinarse rigurosamente, con la mira puesta en un futuro
modelo de negocios. De hecho, el principio clave es que los programas de mejora de
la productividad anual siempre existieron. En consecuencia, la nueva generacin de
reduccin de costos no es un pequeo cambio adicional; por el contrario, apunta a
cambios estratgicos y fundamentales en toda la base de costos.
Por lo general, de las filas de la gerencia snior surgieron numerosas hiptesis
significativas, previstas para varios aos, pero no se actu en funcin de ellas. El
enfoque de la nueva generacin de reduccin de costos inspira nueva vida a esas
hiptesis y cuestiones. Permite analizarlas sobre la base de hechos, antes que de
intuiciones. Y luego presentarlas, debatirlas y tomar decisiones, en el marco de un
programa general de reduccin de costos. En una compaa de telecomunicaciones,
por ejemplo. los asuntos estratgicos analizados, debatidos, y sobre los que se
tomaron decisiones, fueron los siguientes:
La estrategia de canal ptima, teniendo en cuenta una compleja combinacin de
cuatro unidades de negocios, concebidas para enfrentar el mercado como
productos o como segmentos de clientes.
El nivel de ingresos al que el directorio estaba dispuesto a renunciar para
deshacerse de productos marginales y generadores de prdidas.
Los lmites y condiciones en que seran transferidos o vendidos a terceros los
activos de infraestructura central y los costos relacionados con el servicio.
El tiempo y la inversin que demandara anular o aprovechar las plataformas y
tecnologas desactualizadas.
La estructura de gestin ptima, dadas las nuevas reas de crecimiento en datos,
banda ancha y mvil.
Por tratarse de cuestiones que inciden de manera significativa en la cantidad de
dinero que se ahorrar, asi como en la magnitud del cambio de la organizacin,
tienen que ser consideradas por el equipo directivo. Algo muy distinto de los
esfuerzos graduales de reduccin de costos en las unidades de negocios, donde los
procesos se cambian slo marginalmente, se introduce nueva tecnologa y se
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QUICK MBA: MENCIN
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recortan gastos generales, va un objetivo de mejora de la productividad establecido
en el nivel corporativo.
El mtodo de reduccin de costos gradual equivale a seguir encarando el negocio
como de costumbre. La nueva generacin de reduccin de costos es de naturaleza
distinta, sobre todo porque parte del desarrollo de hiptesis de amplio rango, que
exigen evaluaciones y decisiones estratgicas.

Una inmersin en el mar de la oportunidad
Las compaas que eligen las iniciativas apropiadas, y las abordan en el orden
correcto, se embarcarn en un esfuerzo mucho ms focalizado y fructfero que
aquellas que confen en su intuicin colectiva. Encierre a varios empleados snior
(gerentes de lnea, ejecutivos y lderes de unidades de negocios, entre otros) en una
sala, pdales que propongan oportunidades estratgicas de reduccin de costos a
gran escala, y obtendr un sinfn de ideas. Lo ms complejo ser elegir a las
sobrevivientes, darles prioridad y estrechar las fronteras en aquellas que tienen
alcance limitado. Una tarea que puede demandar ms de un ejercicio de seleccin,
pues el gran abanico de posibilidades se evala, agrupa y prioriza sobre la base de
diversos criterios: volumen del gasto, complejidad, tiempo y urgencias
organizacionales. No debe sorprender que haya vastas reas de costos con gran
potencial de ahorro. Lo que llama la atencin es que las firmas se aterren a sectores
ms tradicionales y recorten funciones administrativas, como recursos humanos o
finanzas. Al evaluar estratgicamente toda la base de costos, concentrndose
primero en las cuatro o cinco reas ms grandes (relacionadas o no con el cliente),
las firmas lderes han podido disfrutar de un mayor beneficio derivado de sus
esfuerzos. Lograron un cambio generacional, no una mejora gradual. Consideremos
el caso de una compaa do telecomunicaciones que recort costos por valor de
US$ 1.200 millones en el lapso de tres aos. Empez con ms de 300 iniciativas,
que fueron agrupadas y priorizadas en dos tandas. Luego traz un mapa de las
iniciativas, de acuerdo con la base de costos que poda manejar, y hall cuatro
grandes brechas generadas por "oportunidades perdidas", y reas donde la
exigencia no haba sido suficiente. La direccin encar otra ronda de debate de
ideas, a fin de cerrar las brechas y responder a un interrogante crucial: por qu no
podemos reducir los costos de manera significativa en esas reas centrales? En
definitiva, sobrevivieron 26 proyectos de mejora a gran escala, algunos de ellos de
alto perfil, como la racionalizacin de productos y plataformas o infraestructura, la
integracin de servicios administrativos, la racionalizacin de propiedades y del
canal de ventas. Tambin sobrevivi una iniciativa que apuntaba a la simplificacin
organizacional general, aun cuando afectaba a otra serie de iniciativas, as como a
mltiples funciones y unidades de negocios. Al equipo directivo no le import que
hubiera cierta superposicin, pero se ocup de que las iniciativas apuntaran
exactamente hacia donde se incurra en costos. La evaluacin rigurosa tambin se
extiende a otras ideas y a las consecuencias de los esfuerzos. Los principales
defensores de la reduccin de costos obtienen ideas de su industria y de otras, as
como de reas funcionales. Una compaa aseguradora, por ejemplo, podra aplicar
prcticas innovadoras que se emplean en el sector bancario. Y un departamento de
ventas puede optimizar el valor de sus ideas si hace consultas al rea de
planificacin. Consideremos el caso de una firma de servicios pblicos que logr
reducciones de costos estructurales por valor de US$ 280 millones. El equipo que
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QUICK MBA: MENCIN
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estudiaba las oportunidades de ahorro empez con hiptesis de amplio rango, ms
all de los mejores modelos de sus competidores, y adopt nuevas prcticas de
costos bajos que se aplicaban en otras industrias. Adems, arm grupos con
integrantes de diversas unidades de negocios, seleccion a personas con distintos
antecedentes, y apel a las mejores prcticas internas como punto de partida, no
como objetivo final.

Del plan de juego al control de resultados
Un relevamiento en profundidad es vital, pero resulta intil si no puede ser
implementado. En consecuencia, la tercera clave para el xito, la implementacin de
soluciones prcticas, depende del desarrollo de soluciones en un nivel lo
suficientemente detallado como para que se conviertan en realidad. Cualquier
proyecto de reduccin de costos a gran escala exigir cambios significativos en los
procesos y estructuras de la organizacin. Esos cambios deben ser detallados en el
orden tctico, a fin de que los empleados puedan actuar con confianza y seguridad.
La solucin no debe disfrazarse de "estrategia". Aunque un programa de reduccin
de costos necesita elementos estratgicos para ser eficaz, tambin demanda un
plan de juego que permita implementarlo. A menudo se han proclamado ambiciosas
iniciativas de reduccin de costos, que luego fracasaron por falta de solidez, o
porque el camino hacia el objetivo no haba sido bien graficado. En la prensa
especializada aparecen innumerables anuncios de empresas que tienen planes de
despedir a un gran nmero de empleados en el trmino de un ao, pero rara vez hay
detalles de cmo se llevarn a cabo esos recortes de personal. Lo mismo ocurre con
la noticia de una mega fusin o adquisicin. Las declaraciones a los medios de
comunicacin slo aluden, por lo general, a sinergias y oportunidades de
integracin; mucha agudeza de ingenio, pero no una hoja de ruta de la creacin de
valor para el accionista y el ahorro de costos.
El verdadero valor de este esfuerzo est en la implementacin. En cierto modo, el
concepto es tan simple como el que encierra un partido de ftbol americano: los
jugadores se encontrarn en problemas si se desvan de la estrategia ideada en el
vestuario. Al definir las decisiones clave, determinar quines las tomarn, y acordar
las razones de peso que podran obligarlos a abandonar el plan, el equipo sabe a
qu atenerse y cmo actuar. Adems, los lderes necesitan un tablero de control de
resultados. Mediante el registro de la manera en que funciona el esquema de juego,
y asegurndose de que cada miembro del equipo hace su tarea, saben si deben
reagrupar fuerzas y afinar sus estrategias, o seguir con el plan inicialmente trazado.
Una compaa de servicios financieros que logr ahorrar US$ 600 millones en
costos, lleg a esa meta porque atraves las "yardas difciles" del monitoreo de la
implementacin de iniciativas, que haban sido definidas varios meses antes. Al
mismo tiempo, dado que se exigieron revisiones peridicas a los lderes de equipos,
actualizaciones en el nivel ejecutivo y un registro del resultado de las iniciativas, la
gente se ajust a un firme esquema de administracin.
Para el xito de la implementacin, tambin es crtico incluir los ahorros en los
presupuestos, y precisar las responsabilidades. Sin este ltimo paso, muchos de los
grandes proyectos de reduccin de costos quedan limitados a informes o
presentaciones, y jams se implementan.

82
QUICK MBA: MENCIN
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La participacin de directorio
Las compaas lderes reconocen que, si quieren lograr reducciones de costos
generacionales, no es posible delegar la tarea en los gerentes de nivel medio. El
presidente ejecutivo, tanto como el directorio en pleno, deben involucrarse en esa
misin. En el inicio, hace falta un fuerte y visible apoyo del equipo ejecutivo, y
advertencias peridicas (a ciertas unidades de negocios) durante las fases de
evaluacin y desarrollo de la solucin. Tambin le corresponde analizar las opciones
estratgicas, y sentar criterios en funcin de las prioridades organizacionales.
Ningn programa exitoso de reduccin de costos carece de estos elementos
esenciales.
Un proceso bien definido, mecanismos de administracin y control slidos, junto con
las herramientas y metodologas apropiadas, son las anclas de un programa de
reduccin de costos. Por desgracia, son cuestiones que, a menudo carecen de falta
de definicin, recursos, transparencia y dedicacin. Muchas empresas las soslayan,
optando por un rpido debate de ideas y oportunidades.
Numerosos esfuerzos de reduccin de costos se fueron a pique cuando la atencin
se desvi del objetivo primordial: ahorrar dinero. Una institucin financiera, por
ejemplo, lanz una importante campaa de reduccin de costos mediante un intento
de hacer ahorros a travs de un programa general de mejora de servicios y
procesos. Los objetivos, en dinero contante y sonante, no quedaron fijados con
claridad, y el equipo deambul de una idea a otra. Luego de seis meses sin que se
hubiera ahorrado un solo dlar, el proyecto fue cancelado.
Recortar costos en el centro de atencin telefnica
Una gran firma de telecomunicaciones, con ms de 120 centros de de atencin telefnica,
se impuso un objetivo ambicioso: recortar, en un plazo de tres aos, US$ 90 millones en los
costos operativos anuales de esos centros. La cifra equivala al 15 por ciento del costo total.
Antes de abalanzarse sobre posibles soluciones, la compaa se tom cuatro semanas para
definir, metdicamente, los objetivos y principios del proyecto. (Por ejemplo: slo incluira
costos en efectivo; no debera provocar impacto adverso en los niveles de servicio; las
lneas de comunicacin con el personal permaneceran abiertas, y las soluciones quedaran
completamente implementadas al concluir el tercer ao). En las sesiones de planeamiento
se establecieron, adems, los procesos que guiaran la iniciativa y las decisiones a tomar, la
asignacin de recursos para el equipo, y las expectativas en trminos de plazos, hitos y
resultados potenciales. Este esfuerzo frontal no slo orient el trabajo del equipo; tambin
sirvi para dar a conocer el propsito y el alcance del proyecto a varios comits directivos,
unidades de negocios y otros grupos interesados.
El tiempo invertido en el planeamiento y la preparacin dio generosos frutos. La iniciativa se
concret en el plazo previsto, super sus metas de ahorro y, lo ms interesante, gener una
serie de beneficios por ahorros no vinculados con los costos. La experiencia ce los clientes
mejor, asi como la capacidad de la compaa para atender a los diversos segmentos de
clientes. El proveedor de telecomunicaciones redujo el doble manejo de solicitudes de
servicio y, paralelamente, mejor las condiciones del personal. Hoy, la compaa tiene un
centro de atencin telefnica ms eficiente y menos complejo, preparado para jugar un
papel clave en iniciativas de crecimiento y aumento de los ingresos, una vez que la
compaa retome el ciclo ascendente.

Las Firmas que tienen xito, en trminos generacionales, son aquellas que vinculan
sus objetivos con el ahorro en dinero. Este punto es critico; una empresa que se fija
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QUICK MBA: MENCIN
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la meta de ahorrar US$ 100 millones, en lugar de mejorar la productividad o, incluso,
reducir la nmina de personal en un 10 por ciento, tiene muchas ms posibilidades
de alcanzar sus objetivos. Establecer un objetivo de reduccin de costos, dicho sea
de paso, no impide que la organizacin disfrute de otros beneficios. Una compaa
de telecomunicaciones, por ejemplo, logr ahorros significativos en su centro de
atencin telefnica, como parte de un programa general de reduccin de costos.
Paralelamente, mejor su servicio al cliente porque se optimiz la derivacin de
llamadas: de hecho, disminuy el nmero de llamadas transferidas y aument la
cantidad de opciones para comunicarse con el departamento de atencin al cliente
(ver recuadro).
Cuando crean un conjunto de principios rectores para el proyecto, destinados a
abordar metas, normas de toma de decisin, procesos, herramientas y otros
criterios, los lderes esclarecen las expectativas y evitan los errores cometidos en el
pasado. Ya sea que la iniciativa comprenda a una unidad de negocios o a la
empresa en su conjunto (y estipule que las "vacas sagradas" no estn exentas),
todos los involucrados deben trabajar para obtener el mismo resultado, con la misma
hoja de ruta. Es obvio que los recursos adecuados son crticos, tanto como lo es la
coordinacin del esfuerzo.
La opcin del apoyo externo tambin resulta importante. Una reduccin de costos
generacional no funcionar si est liderada por un equipo de consultores. Las
organizaciones exitosas impulsan el cambio desde adentro, y les asignan la
responsabilidad a los ejecutivos snior. En consecuencia, el papel que les cabe a los
consultores es impulsar un mtodo de trabajo, aportar herramientas y metodologas,
ampliar el campo de posibilidades, y anular la interferencia poltica a travs de un
anlisis objetivo y basado en hechos.

A manera de conclusin
La nueva generacin de reduccin de costos no es una variante de las iniciativas
tradicionales. Tampoco es un paso ms, y no se aplica a todas las organizaciones.
Pero resulta esencial para las empresas que necesitan realinear su estructura de
costos a nuevos modelos de negocios, en vista de una mayor competencia y un
crecimiento ms lento. Si bien las compaas de telecomunicaciones, financieras,
aseguradoras y de servicios pblicos se cuentan entre las primeras en aplicar
programas de ese tipo, cualquier otra en medio de un mercado convulsionado por
cambios sacar provecho de un enfoque que sacude tabes culturales y pone el
acento en la ejecucin. Y, aunque las iniciativas impliquen un gran desafo, los
beneficios pueden ser enormes. Cuando los ejecutivos las consideran una
oportunidad para realinear estratgicamente las estructuras de costos de sus
negocios, el aumento en la competitividad se da por aadidura. En lugar de
compartir el destino de las empresas ferroviarias, victimas de su propia inaccin, las
firmas que lleven a cabo una nueva generacin de reduccin de costos emergern
ms slidas, y mejor posicionadas para crecer.

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QUICK MBA: MENCIN
UATSA
LA RELACIN ENTRE LA ESTRUCTURA DE EXPLOTACIN Y LA
ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LA EMPRESA A TRAVS DEL
APALANCAMIENTO OPERATIVO

JESS VZQUEZ ABAU
Profesor Titular Interino.
Departamento de Organizacin de Empresas y
Marketing. Facultad de Ciernas Empresariales de
Orense. Universidad de Vigo.

INTRODUCCIN
Histricamente, la formulacin estratgica se haba centrado en los cambios que se
producan en el entorno de la empresa, y las decisiones estratgicas centrales
giraban alrededor de la eleccin de su caera de productos y el plan competitivo
asociado a cada producto. As pues, los elementos internos de la empresa eran
vistos slo como simples mecanismos de implementacin de la estrategia.
Sin embargo, los recientes cambios introducidos, derivados de la revolucin
tecnolgica y de la transformacin del entorno, han modificado este punto de vista
de la estrategia basada en el mercado, obligando a las empresas a aplicar nuevas
filosofas de trabajo. De este modo, durante estos ltimos aos hemos venido
observando cmo todo un conjunto de decisiones integradas son requeridas
constantemente con relacin a las inversiones en instalaciones, niveles de
inventario, grado de liquidez (reservas), fijacin de precios, condiciones de crdito,
estructura organizacional, publicidad (esfuerzos de marketing) y actividades de I+D,
al igual que en oros activos intangibles especficos de la empresa, dada la
importancia creciente que stos tienen (Millar y Friesen, 1977; Dess y Davis, 1984;
White. 1986; Porter. 1982, 1989). Todo ello nos lleva a sostener que la estructura de
activo constituye un aspecto crucial a la hora de formular y ejecutar una estrategia
competitiva determinada, ya que, a la postre, el fin ltimo de la estrategia consiste en
adaptar la empresa a los continuos cambios en el entorno, con el fin de consolidar y
ampliar su posicionamiento frente a sus rivales.
Es por ello que, en estos nuevos modelos de gestin, se tiene una especial
consideracin sobre las distintas posibilidades de estructurar el activo, poniendo un
nfasis particular en la creacin de estructuras flexibles, y su incidencia en los logros
estratgicos de las empresas. En este sentido, Groth (1992) afirma que mejoras en
la estructuracin del activo proporcionarn unos mejores resultados de operacin,
incluso mayores que los beneficios fiscales resultantes de la financiacin de los
negocios.

QU ES EL APALANCAMIENTO OPERATIVO?
El apalancamiento operativo es una figura del anlisis contable, que viene medido
por las variaciones que sufre el resultado de explotacin, antes de la deduccin de
intereses e impuestos, como consecuencia de una determinada variacin en las
ventas. Su anlisis constituye una herramienta muy eficaz para el directivo,
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ofreciendo una amplia y valiosa informacin que les facilitar la toma de decisiones,
as como el establecimiento de metas referentes al nivel de operacin y la
planificacin de la rentabilidad empresarial (Bernal Garca, 1997).
El hecho de que una empresa adopte una determinada estructura tecnolgica,
afecta al grado de variabilidad de sus resultados, debido al hecho de la existencia de
altos costes fijos como consecuencia de la inversin tecnolgica, constituyendo un
gran riesgo para la misma, debido a que una bajada en las ventas,
comparativamente con otra empresa, puede perder ms que la empresa que tiene
un menor apalancamiento.

FACTORES DETERMINANTES DEL GRADO DE APALANCAMIENTO
OPERATIVO
Desde el punto de vista de la direccin estratgica. la ostentacin de un determinado
grado de apalancamiento operativo, y en definitiva la configuracin de la
correspondiente estructura de activo, no es consecuencia de una decisin arbitraria
por parte de los directivos de una empresa, sino que es el resultado de la
confluencia de numerosos factores que afectan a la vida empresarial y que inciden
directamente en el mismo, lo que lo convierte en un importante elemento de cara al
xito de la organizacin.
El amplio conjunto de factores determinantes del grado de apalancamiento operativo
hace inviable el tratamiento individual de cara a su inclusin dentro del presente
trabajo, por ello procederemos a su descripcin de una turma global y en referencia
a tres grandes grupos o factores que circunscriben el grado del mismo.
El ciclo de vida del sector, de la empresa y del producto
Un primer factor que implica una continua adaptacin en la formulacin estratgica
de la empresa lo constituye la fase del ciclo de vida. As pues, no cabe duda que,
para diferentes etapas del ciclo de vida y teniendo en cuenta que hay entornos
competitivos diferentes, las estrategias cambiarn y, de esta forma, las diferentes
configuraciones de activos evolucionarn hacia estructuras de produccin ms
favorables para cada etapa.
A modo de ejemplo, podemos sealar para cada fase del ciclo de vida diferentes
variables competitivas sobre las que incidir de cara al xito de la estrategia
empresarial y por lo tanto de la propia empresa (cuadro 1). Durante la etapa de
introduccin del producto predomina la incertidumbre, al no conocerse cul puede
ser la aceptacin del mercado; los clientes potenciales deben ser convencidos para
que compren (clientes pioneros) y el nmero de empresas es reducido o puede
limitarse a la empresa innovadora. La tecnologa no ha sido estandarizada y el
diseo y las prestaciones sufren modificaciones a medida que se gana en
experiencia y conocimiento de los deseos del mercado objetivo. En esta etapa las
empresas deben primar la flexibilidad en sus sistemas de produccin, a Fin de
introducir las modificaciones necesarias para perfeccionar las caractersticas
tcnicas del producto; los sistemas de distribucin suelen ser especializados, dada
la incertidumbre acerca de la aceptacin del producto.
Sin embargo, en la fase de crecimiento las ventas se incrementan rpidamente al
generalizarse la adopcin de la innovacin por parte del mercado, debido al proceso
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de difusin y aceptacin de las caractersticas y cualidades del nuevo producto. Este
hecho determina que entren nuevas empresas a competir y que se aclaren las
incertidumbres acerca de la tecnologa, diseo y estndares dominantes en el
mercado, perfeccionndose la calidad y el diseo del producto. Ello posibilita la
adaptacin de sistemas de produccin ms eficientes. encaminados a obtener
grandes volmenes de fabricacin, a fin de lograr una mayor cuota de mercado
frente a los competidores. Ya en la etapa de madurez, las empresas tratan de
mejorar la eficiencia mediante la produccin en masa, lo que puede provocar
excesos de capacidad que se pueden traducir, ocasionalmente, en competencia en
precios, por lo que resulta vital en esta fase haber logrado un adecuado
dimensionamiento y experiencia que permita ser competitivo en costes (Ventura
Victoria, 1994).

Cuadro 1: Variables competitivas asociadas a cada fase del ciclo de vida
FASE INTRODUCCIN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE
C
a
r
a
c
t
e
r
s
t
i
c
a
s

Poco volumen
Baja estandarizacin
nico producto
Grado de
incertidumbre alto
Rentabilidad
econmica

Productos mltiples
Bajo volumen
Grado de incertidumbre
medio
Rentabilidad econmica
creciente

Pocos productos
principales
Mayor volumen
Alta rentabilidad
econmica

Alto volumen
Alta estandarizacin
Productos genricos
Rentabilidad econmica
decreciente pero
positiva

ti
V
a
r
i
a
b
l
e

c
o
m
p
e
t
i
t
i
v
a

Innovacin

Flexibilidad

Servido

Calidad

Flexibilidad

Precio

Servicio

Precio

Concretando, podramos decir que el apalancamiento operativo depende de las
decisiones estratgicas que la direccin general adopte en un momento determinado
para unas condiciones de mercado concretas asedadas a cada fase. As pues, la
direccin podra decantarse por tres tipos de estrategia: de crecimiento, de
sostenimiento o madurez o de desinversin o retirada.
Si la empresa est decidida a crecer, no tendr ms remedio que invertir en aquellos
activos que requiere para llevar a cabo el mismo (infraestructura, recursos humanos,
etc.), lo que supondr un incremento del grado de apalancamiento operativo. El
principal inconveniente es que al principio tendr un alto riesgo, baja rentabilidad y
un cash flow negativo, hasta que ese recurso pueda conseguir el nivel requerido,
momento en el que la empresa obtendr un mayor beneficio, que se supone
compensar el incremento de riesgo derivado de la existencia de mayores costes
fijos dentro de la estructura de explotacin.
Si la organizacin escoge una estrategia de sostenimiento, debido a que no ve claro
el futuro de la actividad y consiguientemente la rentabilidad esperada de llevar a
cabo una estrategia de crecimiento, las inversiones irn dirigidas a una mejora
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continuada de la eficiencia externa e interna en todas las actividades de la
organizacin (eliminacin de cuellos de botella, mayor aportacin fsica de los
factores, mejora de la relacin inputs/outputs). El alcance sera a un mismo nivel de
apalancamiento mejorar productividades que lleven a un incremento en sus cuentas
de resultados.
Por ltimo, la eleccin de una estrategia orientada a la desmantelacin del negocio
supondra a largo plazo la supresin de todos los activos de la empresa, si bien, a
corto plazo, la empresa podra optar por la eliminacin progresiva de aquellos
activos, y con ellos las actividades asedadas a los mismos, que estuviesen
obteniendo un nivel de encienda inferior a la deseada, a fin de reducir sus costes
fijos y con ello el punto muerto de la empresa. Si bien, la eliminacin o enajenacin
de activos debe de realizarse teniendo en cuenta el logro de un mayor nivel de
eficiencia interna complementaria entre los activos restantes que le permita, en
cierta medida, mejorar el margen de cobertura y con ello el resultado final.
El entorno competitivo
A la hora de adoptar una decisin con respecto al grado de apalancamiento
operativo una de las cuestiones que ms incide en la determinacin del mismo es la
coyuntura imperante en cada perodo. Variables como la evolucin de la demanda,
la situacin poltica, el progreso tecnolgico, la disponibilidad de recursos, los costes
de los distintos inputs -tecnologa, mano de obra-, la inflacin, el tipo de inters, etc.,
condicionan la toma de decisiones que adopta la empresa con respecto a la
dimensin y articulacin de la correspondiente estructura de activo.
Evidentemente, la respuesta va mucho ms all, pues la eleccin de la tecnologa y
procesos productivos a utilizar, as como del grado de integracin, y
consiguientemente del grado de apalancamiento operativo, responde a un conjunto
muy amplio de variables a tener en cuenta, relacionadas, por un lado, con la propia
cultura empresarial existente en cada zona y los objetivos asociados a la misma, que
afectan de una forma particular a las empresas pertenecientes a dicha rea, aunque
con el paso del tiempo la Influencia que ejerce dicho conjunto de variables sobre
dichas decisiones es cada vez ms exigua, motivada por el fenmeno de la
globalizacin de la economa, y por otro lado con las caractersticas del entorno
global y las exigencias del mercado, que cada vez tiene una mayor influencia sobre
todas las organizaciones empresariales, generando un acercamiento entre
empresas pertenecientes a distintas zonas geogrficas, tanto en lo que se refiere a
sus planteamientos estratgicos como en el grado de apalancamiento operativo,
derivado de la globalizacin de la tecnologa, de los procesos productivos y de los
modelos de gestin.
As pues, las actuales circunstancias del entorno han venido a remarcar en estos
ltimos aos la existencia de empresas que ostentan un grado de apalancamiento
operativo medio, lo que en palabras de Porter constituira el posicionamiento a la
mitad, que se correspondera con empresas que siguen una estrategia de
flexibilidad y que, en definitiva, se adaptan mejora la coyuntura imperante en estos
ltimos aos.
En este sentido, la eleccin entre las distintas alternativas por parte de las grandes
organizaciones empresariales durante las ltimas dcadas ha venido motivada por la
necesidad de responder a las variaciones y caractersticas del entorno en cada
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QUICK MBA: MENCIN
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momento, lo que nos hace suponer que una correcta gestin del grado de
apalancamiento operativo se convierte en una importante herramienta estratgica
para la empresa.
Para comprender el papel que ha desempeado el apalancamiento dentro de la
estrategia competitiva como elemento de respuesta a las variaciones del entorno,
sera necesario proceder a una revisin de la evolucin que ha experimentado la
empresa que nos sirviese para analizar el cambio estructural de la misma, como
consecuencia de los cambios acontecidos en los sistemas organizativos, de la
aparicin de nuevas filosofas de gestin y del desarrollo de tecnologas flexibles,
fruto de la necesidad de adaptacin a las nuevas exigencias del entorno.
Razonablemente, el grado de apalancamiento operativo se configura no como un
dato, sino como un proceso de adaptacin a todo un conjunto de factores, tanto de
tipo externo como interno: la globalizacin de la economa, el incremento de la
competencia, el desarrollo de nuevos modelos de gestin, la aparicin de los nuevos
sistemas de produccin flexibles, la expansin de la subcontratacin y su evolucin
liada la subcontratacin avanzada, la evolucin de los mercados, los cambios en los
gustos de los consumidores, aspectos poltico-legales, el nivel de inflacin, el
incremento del riesgo externo, etc. Aspectos todos ellos determinantes del riesgo
operativo de la empresa, que si bien es cierto que afectan a todas las empresas
inmersas en dicho entorno, el grado de incidencia es mayor o menor dependiendo
del sector en cuestin.
La estrategia de la empresa
Normalmente, la estrategia competitiva de la empresa est relacionada con todo lo
anterior. Aspecto que se puede deducir de la idea central del concepto de estrategia,
que recalca la idea de ser sta quien establece la vinculacin de la empresa con el
medio en el que se desarrolla, atendiendo a las caractersticas concretas de cada
momento. Todo ello a travs del descubrimiento y explotacin de las actividades
que la empresa realiza excepcionalmente bien, lo recursos que controla y los
conocimientos y aptitudes que domina (Fernndez Snchez y Fernndez
Casariego, 1988).
Sin embargo, para que podamos entender de una forma clara dicha relacin
debemos de partir de la idea de que los objetivos (normalmente financieros) son los
que pueden lograr que exista una relacin muy estrecha entre lo que se quiere
conseguir y los medios que una empresa tiene para conseguirlos. As por ejemplo,
cuando la direccin general hace una propuesta de valor al cliente, que le pueda
permitir ofrecer un producto mejor, con ms atributos, una imagen superior y/o un
mayor servicio, que a la larga le permita la consecucin de objetivos bsicos como la
consecucin de una mayor tasa de crecimiento o una mejora de sus medidas de
rentabilidad, le supone en muchos casos un aumento del grado de apalancamiento,
debido a que para conseguirlo, o se invierte en recursos fijos o muy difcilmente se
puede lograr.
En dormitiva, las empresas, mediante la estrategia, pretenden lograr un
acercamiento relativo di sus recursos frente a sus competidores, al objeto de
alcanzar una ms alta tasa de crecimiento sostenible junto con una mayor tasa de
rentabilidad y como consecuencia de ello, financiar su expansin, o diversificacin,
en los negocios en los que actualmente despliega sus actividades (Guisado Talo,
1990).
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Ahora bien, la consecucin de dichos objetivos va unido, frecuentemente, a la
utilizacin raciona e inteligente del apalancamiento operativo, el cual nos ofrece una
primera lectura de la capacidad competitiva de la organizacin. As pues, un manejo
enciente del apalancamiento operativo va a permitir a la empresa, por un lado, el
poder enfrentarse con un mayor volumen de facturacin del que cabria esperar de la
utilizacin en solitario de los recursos econmico-financiero con que la misma
cuenta, y por otro, la utilizacin de recursos al menor coste posible, lo que le llevar
a la obtencin de una mayor rentabilidad
Dentro del marco de la coherencia terica desarrollada a lo largo de la literatura
econmica, y en especial a partir de los trabajos desarrollados por Porter (1989.
1982), centrados en estudios concernientes a los aos setenta, referente a la
relacin existente entre el apalancamiento operativo y la estrategia competitiva,
podemos destacar dos aspectos importantes donde se puede observar la distancia
estratgica entre grupos:
1. Empresas con bajo apalancamiento operativo, las cuales disfrutan de unas
condiciones idneas para el desarrollo de estrategias fundamentadas en la
diferenciacin. por cuanto estas suponen la asuncin de un elevado riesgo
econmico, derivado de la incertidumbre que se cierne sobre sus ventas,
riesgo que, desde el prisma de la estructura de sus costes operativos, es
relativamente pequeo en esta clase de empresas. El resultado final puede
ser un grado de dispersin de los BAII relativamente controlable y asumible.
La estrategia de diferenciacin no slo suele conducir a mayores costes
variables, sino tambin a mayores costes de I+D. que para ser compensados
por la empresa ha de fijar unos precios superiores, lo cual se traduce en una
reduccin del tamao del mercado que, a su vez, conlleva una nueva subida
de precios. Se entra de este modo en un crculo vicioso de malas
consecuencias, de ah el mayor riesgo econmico asociado a dicha
estrategia. Era habitual que aquellas empresas que se guan una estrategia
de diferenciacin su principal activo y, por lo tanto, su primordial competencia
distintiva, consistiera en la capacidad de respuesta a las necesidades de los
consumidores. No obstante, hoy en da las posibilidades de diferenciacin por
parte de las empresas pueden girar en torno a un amplio abanico de
posibilidades, dado los grandes avances que afectan tanto a las tcnicas de
produccin como a la gestin. Aquellas primeras empresas estructuraban su
proceso productivo sobre la base de plantas de produccin que elaboraban
productos terminados o semiacabados para las zonas donde se situaban, lo
que hada necesaria la adopcin de procesos flexibles. Estas tecnologas,
menos complejas e Intensivas en capital que las rgidas, no requeran
grandes plantas de produccin, puesto que su objetivo prioritario no resida en
la consecucin de economas de escala. Cada planta se consideraba un
centro de beneficio y el flujo de trabajo dentro de la misma era de tipo
funcional (por procesos). Este modelo de produccin, en base a pequeas
fbricas, permita reducir los costes de transporte y logstica, por lo que
supona una alternativa adecuada en un entorno caracterizado por elevados
costes de transpone y barreras importantes entre pases, siendo habitual en
empresas que producen series reducidas de un elevado nmero de productos
diferentes, destinados a satisfacer pedidos especficos de los clientes. Por
ello, las elevadas inversiones en capital fijo (instaladores y plantas
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QUICK MBA: MENCIN
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especializadas) necesarias en la produccin rgida, no suelen estar
garantizadas (Hill. 1989:55).

Ahora bien, la posibilidad de mantener una estrategia de este tipo va a
depender de la estabilidad en las diferencias entre los distintos segmentos,
as como de la diferencia en el precio entre el producto global y el adaptado a
dicho segmento.
2. Empresas con alto apalancamiento operativo, las cuales asumen, dimanante
de sus propios costes operacionales, un elevado riesgo econmico, que les
dificulta la asuncin de mayores incertidumbres desde la ptica de la
variabilidad de sus ingresos. Por ello, esta clase de empresas suelen producir
artculos muy experimentados y con una demanda consolidada en el
mercado, es decir, productos con elevados grados de estandarizacin,
encaminados a la obtencin de bajos costes. Dichas empresas mantienen
personal altamente especializado, atendiendo al principio de divisin del
trabajo, pero de baja cualificacin en cuanto a capacidades y aptitudes. En
estas circunstancias, dado que la estrategia de liderazgo en costes tiende a
posibilitar el mantenimiento de la cuota de mercado, ya que la competencia
suele instrumentarse en torno a la variable precio, y con ello a controlar el
pertinente riesgo econmico derivado de la variabilidad de las ventas, resulta
lgico pensar que, generalmente, deba existir una cierta relacin de
causalidad entre elevados apalancamientos operativos y la ejecucin de
estrategias de liderazgo en costes. Por otro lado, el crecimiento de la
empresa, asociado a mayores inversiones en estructura-inmovilizado, permite
la divisin del trabajo en la empresa y de una mayor especializacin, la sita
en una posicin ventajosa para llevar a cabo una estrategia de mnimo coste
(ahorro de tiempos muertos, mayor grado de ocupacin de la maquinaria,
mejora en el rendimiento de los operarios, asignacin a tareas ms
apropiadas a cada operario, posibilidad de empleo de personas con bajo nivel
de aprendizaje y/o capacidad, etc.), relacionada esta con la posesin de
cuotas de mercado elevadas y el efecto experiencia (Hambrick, 1983-a).
Consecuentemente, resulta evidente que para la adopcin de grandes activos
y la consecucin de una estrategia de liderazgo en costes estn mejor
dotadas las empresas que histricamente vienen compitiendo en grandes
mercados domsticos, mientras que la opcin de la diferenciacin es ms
propicia para empresas que tienen su origen cu economas con pequeos
mercados internos. As, aquellas empresas que en los aos setenta llevaron a
cabo un proceso de expansin internacional, tratando de abarcar un mercado
mucho ms amplio, requirieron la adopcin de procesos de produccin
rgidos, caracterizados por la produccin eficiente de un elevado volumen de
productos estandarizados, destinados a satisfacer las necesidades de un
mercado masivo indiferenciado. Los procesos de produccin giraban en tomo
a fbricas especializadas por procesos, de cara a conseguir las mayores
economas de escala posibles, constituyndose como centros de beneficios y
manteniendo una distribucin en planta de tipo secuencial. Esta opcin sola
ser caracterstica de aquellas empresas con procesos complejos y divisibles,
altamente intensivos en capital (Hayes. Wheelright y Clark. 1988).
91
QUICK MBA: MENCIN
UATSA
Sin embargo, entrados en los aos ochenta y ante los cambios que se vienen dando
en todos los mbitos (entorno, empresarial,...), son numerosas las voces crticas que
afirman que el modelo de Porter resulta defectuoso en dos aspeaos importantes.
Primero, la diferenciacin puede ser un camino que tiene la empresa para lograr una
posicin de bajo coste. De aqu, la asercin contraria a la afirmacin de Porter, de
que liderazgo en costes y diferenciacin no son necesariamente incompatibles.
Segundo, hay muchas situaciones en las cuales establecer una ventaja competitiva
sostenible por parte de la empresa supone, o requiere, simultanear la posesin de
ambas (bajo coste y diferenciacin), porque en muchas industrias no hay una nica
posicin de bajo coste (como ejemplo, se puede citar que en industrias maduras es
comn para muchas empresas tener estructuras de costes mnimos similares).
As, si en los aos setenta la distancia estratgica entre grupos era muy evidente, el
posicionamiento a la mitad, que se ha venido dando en los aos ochenta y noventa,
originado por la pretensin de incrementar el grado de flexibilidad con el cual hacer
frente a las fluctuaciones del mercado, ha provocado un acercamiento de los
mismos, considerados hasta el momento como nicos en cuanto a las posibilidades
de crecimiento, rentabilidad y supervivencia de las empresas (liderazgo en costes o
diferenciacin). Todo ello ha originado asimismo un acercamiento en sus estructuras
de costes haca un grado de apalancamiento operativo medio y, por consiguiente,
una disminucin del riesgo que asume la empresa, derivado del proceso de
desintegracin que llevaron a cabo las empresas que les permiti liberar recursos de
otras actividades para concentrar todo el esfuerzo empresarial en el desarrollo de su
actividad principal, para la que cabe suponer est mejor dotada.
De este modo, las continuas mejoras de los procesos productivos a lo largo de estos
ltimos aos, origen de innovadores sistemas de gestin de la produccin,
caracterizados por la reduccin de costes y de incrementos de la calidad y
flexibilidad operacional (sistemas de produccin flexibles), junto con el cambio de la
mentalidad empresarial, la existencia de una nueva cultura empresarial, la cual ha
puesto un nfasis especial en la continua formacin (valorizacin) de los recursos
humanos, y el mayor grado de desarrollo de las civilizaciones, que ha incidido en la
generacin de un cliente potencial mucho ms exigente que reivindica productos
mejores y ms personalizados, ha provocado que las grandes empresas optaran por
la que consideramos la tercera opcin estratgica y que denominamos estrategia
flexible, la cual parece haber dado soluciones claramente superiores a los retos y
exigencias que se le presentan a la empresa actual. La introduccin y adopcin de
este nuevo enfoque estratgico por parte de las organizaciones empresariales,
mucho ms genrico que los otros dos, en el sentido que abarca un mayor numero
de comportamientos estratgicos, ha supuesto un cambio en el modus operandi de
las mismas a escala mundial, que se ha dejado ver a travs de una alteracin de sus
estructuras de costes, motivada por la aplicacin de nuevas filosofas de gestin,
como el enfoque de la calidad total y el just in time, que han favorecido
enormemente los procesos de subcontratacin al facilitar las conexiones entre la
empresa subcontratadora y la subcontratista, pasando a considerar a este ltimo
como una extensin de la primera, con la que mantiene intereses comunes y entre
las que debe haber una estrecha colaboracin.
As pues, cumple referenciar que hoy en da es posible encontrar empresas con
elevados volmenes de ventas, alta productividad y agresivas comercialmente, con
precios propios de un proceso de produccin integrado y a gran escala y, sin
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QUICK MBA: MENCIN
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embargo, con un dbil apalancamiento operativo, derivado de un elevado proceso
de externalizacin de las operaciones, y con claras connotaciones en lo que
respecta al seguimiento de una estrategia de diferenciacin, fundamentada
principalmente en la alta calidad. De este modo, ante un incremento de la demanda
o ante una poltica agresiva de ventas, no necesariamente tiene que variar su
dimensin para adaptarse a esta situacin, sino que puede optar por Otras
alternativas, tales como la subcontratacin, tal y como indicamos anteriormente,
forzar el ritmo de la produccin (adaptacin en intensidad) o trabajar durante ms
horas, por ejemplo, estableciendo varios turnos de trabajo (adaptacin temporal). Si
en los aos setenta y ochenta una situacin de esta naturaleza era frecuente en el
seno de algunas grandes empresas japonesas que competan internacionalmente,
las cuales disfrutaban de una o varias ventajas distintivas de carcter estructural,
tales como la escasa inflacin, el bajo coste del dinero y una mano de obra
comparativamente ms barata, todos ellos factores determinantes en la eleccin de
una estructura de activo con gran carga de costes variables operativos, hoy en da
son muchas las empresas occidentales que han asumido como propio este sistema
de gestin, que les ha llevado a una reduccin de los costes fijos operacionales.
Sin embargo, este ascenso imparable hacia la externalizacin o subcontratacin
radical de las operaciones que se ha vivido en estos ltimos aos por parte de las
organizaciones est siendo cuestionado actualmente, sobre la base de que, por este
medio, pueden precipitar una prdida de las ventajas tecnolgicas que pudiera tener
la empresa, pudiendo llegar a provocar una fuerte dependencia tecnolgica de sus
proveedores.

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SESIONES 5 y 6


Indicadores de Gestin y Estrategia de Empresa. (Asociacin Espaola de
Contabilidad y Administracin de Empresas).
Los Indicadores de Gestin. (Asociacin Espaola de Contabilidad y
Administracin de Empresas).

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INDICADORES DE GESTIN Y ESTRATEGIA DE EMPRESA

Uno de loa aspectos ms difciles de alcanzar en el diseo de un sistema de
indicadores, es lograr su engarce con la estrategia de la empresa. Es decir, obtener
informacin, a travs de ellos, acerca del grado de consecucin de dichos objetivos
y, sobre todo, de cmo se estn logrando.
Para ello, las empresas deben tenerla mxima claridad estratgica posible. Deben
conocer con la mayor exactitud qu tipo de estrategia persiguen, cules son sus
clientes y sus mercados, y qu cartera de productos es la ms adecuada para
satisfacer las necesidades de sus clientes. Es decir, en la medida que las empresas
tengan clara su estrategia, los sistemas de control, y ms en concreto, los sistemas
de indicadores, sern ms fciles de disear e implantar, puesto que los objetivos
derivados de la propia estrategia tienen un carcter concreto y son conocidos por la
organizacin.
No obstante este importante punto de partida, pueden originarse algunos problemas
estructurales al disear los sistemas de indicadores en las empresas y tratar de
relacionarlos con la estrategia, como pueden ser:
- No reflejar cmo se va desarrollando la consecucin o no de los objetivos
estratgicos, al dedicar un excesivo nfasis en el corto plazo, con lo que el
engarce entre el corto y el largo plazo no queda garantizado.
- No tener una visin de conjunto, al carecer de un anlisis enfocado ms hacia
el conjunto de la empresa que a nivel departamental, lo que origina una
potenciacin de las actuaciones tendentes a alcanzar optimizaciones locales.
- No tener en cuenta las perspectivas y exigencias de los clientes, tanto internos
como externos.
- Poner demasiado nfasis en los indicadores financieros, lo que puede llevar a
adoptar decisiones correctoras demasiado tardas. Adems, algunos factores
clave de la estrategia, como se ver con posterioridad, no se ven
adecuadamente reflejados mediante indicadores financieros, con el
consiguiente riesgo de no tenerlos bajo control.
- Efectuar un uso inadecuado de los sistemas de indicadores por ser utilizados
como herramienta de premio o de sancin, en vez de emplearlos como
elemento de promocin y aprendizaje.
- No inducir a la mejora y al perfeccionamiento, al ser sistemas concebidos
exclusivamente para la medicin de los resultados.
En relacin con este ltimo punto, cabe destacar que los sistemas de indicadores
pueden ser diseados para diferentes usos y fines, pudiendo mencionar como
principales los siguientes:
- Informar a los usuarios internos.
- Informara los usuarios externos.
- Evaluar la gestin.
- Ayudar a planificar objetivos.
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QUICK MBA: MENCIN
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- Coordinar los diferentes procesos y reas de la empresa.
- Implicar al factor humano en la consecucin de los objetivos.
- Fundamentar la asignacin de responsabilidades.
- Incentivar la gestin de los responsables.
En general, se puede afirmar que un buen sistema de indicadores debe reunir
caractersticas de cada uno de estos fines. El nfasis hacia alguno o algunos de
ellos depender, como se ver posteriormente, de elementos tales como la
estrategia de la empresa, la organizacin, la cultura, el estilo de direccin, etc.
A partir de las anteriores consideraciones, cabra plantearse cual debe ser el
punto de partida para disear un sistema de indicadores de control de gestin. El
estudio de los Factores Clave de Negocio y su relacin con el sistema de
indicadores constituyen el punto de partida, cuestiones stas que son analizadas
en los siguientes epgrafes.

2.1. Los Factores Clave como enlace entre la estrategia y los indicadores de
gestin
Como se acaba de comentar en el apartado anterior, enlazar los indicadores con la
estrategia de la empresa es uno de los principales objetivos en el diseo de un
sistema de indicadores. Este enlace puede conseguirse mediante la descomposicin
de los Factores Clave de Negocio (F.C. a partir de ahora en el Documento), en los
objetivos estratgicos y estos, a su vez, desglosndolos en las diferentes actividades
y procesos de negocio que son necesarios acometer para su consecucin. Este
proceso a que se acaba de hacer referencia, puede plasmarse de forma
esquemtica como se recoge en la Figura 2.

FIGURA 2

FACTORES CLAVE DE
NEGOCIO

OBJ ETIVOS
ESTRATGICOS

PROCESOS Y
ACTIVIDADES CLAVE

INDICADORES CLAVE

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La estrategia constituye el marco de referencia y de actuacin de la empresa. La
conversin de los objetivos estratgicos cuantificacin de los F.C. en acciones
concretas, se efecta a travs de la Cadena de Valor de la empresa, que no es ms
que la agregacin e integracin de las distintas actividades y procesos de negocio
generadores de valor para los clientes.
Un factor clave de negocio es un aspecto, variable, o caracterstica que se considera
clave o crtica para el xito de la empresa a largo plazo, permitindole aumentar y/o
mantener su ventaja competitiva. Las caractersticas que debe reunir un factor para
tener la consideracin de clave pueden resumirse en:
- Que sea capaz de explicar el xito o fracaso de la organizacin.
- Que sea suficientemente significativo su impacto en la cuenta de resultados.
- Que sea representativo de los cambios del entorno.
- Que origine acciones inmediatas cuando se produzca un cambio en el factor.
- Que pueda ser mensurable o cuantificable, bien de forma directa o indirecta.

Los factores clave pueden tener un carcter interno o externo en funcin del grado
de control que sobre los mismos puedan ejercer los sujetos decisores de la
empresa. Factores Clave como la calidad de servicio o la innovacin de producto,
dependen exclusivamente de la manera en que internamente la empresa disponga
sus recursos, y de las actividades que necesite acometer para su consecucin. Sin
embargo, un factor clave, como puede ser el tipo de cambio de las divisas, para una
empresa con un fuerte componente exportador, implica depender casi en exclusiva
de decisiones ajenas a la direccin de la misma, lo cual no significa que no pueda
tomar una serie de decisiones financieras (cubrir el riesgo de cambio por ejemplo),
mediante las cuales se pretenda paliar las oscilaciones de los tipos en el mercado.

2.1.1. Tipos de Factores Clave
En general puede afirmarse que los Factores Clave, de acuerdo con su mbito,
pueden clasificarse como sigue:
1. Factores Clave derivados del entorno. Son los que tienen un carcter ms
genrico. En parte porque en ocasiones es difcil delimitar el entorno en
donde la empresa se mueve. No es lo mismo considerar un entorno de pas,
que uno multipas o global, ya que su delimitacin est tambin relacionada
con la extensin de los mercados en donde la empresa est presente.
Factores como la coyuntura econmica, las legislaciones laborales, las
polticas de empleo e industriales, la disponibilidad de las materias primas,
etc., pueden constituir factores crticos para las empresas. A este nivel el
grado de controlabilidad de dichos factores es prcticamente nulo por parte
de las mismas, por lo que la empresa debe tratar ms de adaptarse a ellos,
que tratar de controlarlos.
2. Factores Clave derivados de la industria y del sector. Cada sector, por su
propia naturaleza, tiene un conjunto de factores crticos que determinan su
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estructura y caractersticas propias. En la Banca por ejemplo, el control del
riesgo y de la morosidad constituye un factor clave para cualquiera de los
competidores del sector, sea cual fuere su posicionamiento competitivo. Otros
ejemplos de Factores Clave sectoriales podran ser el control de los costes en
el sector del automvil, o la calidad de la base de datos de posibles
candidatos, para una empresa de contratacin de altos directivos.
3. Factores Clave derivados de la posicin competitiva y de la estrategia elegida.
Toda empresa ocupa una determinada posicin competitiva dentro del sector
en el que acta, y esta posicin y forma de competir condiciona sus Factores
Clave. Tener una potente red de distribucin es un factor clave para la Banca
al por menor, sin embargo este factor de competitividad no es tan crtico para
otro tipo de bancos ms orientados hacia operaciones de activo, que de
captacin de pasivo. Una conclusin importante pues, en este apartado, es
que empresas semejantes y competidoras entre s pueden tener Factores
Clave distintos, o con diferente grado de prioridad e importancia de cara a la
competitividad y a la rentabilidad.
4. Factores Clave temporales. Son factores o reas de actividad importantes
para el xito de la organizacin durante un perodo de tiempo concreto, pero
limitado. Pueden tener tanto un carcter estratgico como operativo. No debe
olvidarse que el concepto de factor clave guarda una estrecha relacin con el
impacto que el cumplimiento o no de dicho factor pueda tener en la cuenta de
resultados. Es por ello que, situaciones tales como unos stocks muy
elevados, o un porcentaje de morosidad muy por encima de los estndares
considerados como aceptables, pueden poner a la empresa en una situacin
nada deseable en un corto plazo que pudiera incluso obligarla a una
suspensin de pagos. El control de estas variables durante un cierto perodo
de tiempo, hasta llevarlas de nuevo a niveles aceptables, se convierte pues
en un Factor Clave temporal. Otros ejemplos de Factor Clave temporales
pueden ser:
o Sustitucin masiva de directivos.
o Implantacin de nuevas polticas.
o Implantacin de nuevos mtodos de trabajo.
o Control de ciertas partidas del balance o la cuenta de resultados.
o Introduccin de nuevas tecnologas.
o Etc.
Otras formas tambin interesantes de clasificar o determinar los Factores
Clave, consiste en relacionarlos con las diferentes funciones o reas crticas
en que la empresa divide todas sus actividades. En el Cuadro 1 de la pgina
siguiente se muestran algunos ejemplos de factores clave, relacionados con
las funciones tradicionales de marketing, distribucin, fabricacin, etc.
Algunos de ellos tienen que ver con las habilidades necesarias para
determinadas estrategias, o simplemente con la capacidad de organizacin de
la empresa.
Una caracterstica importante de los Factores Clave es que la mayora de
ellos son internos, es decir, su cumplimiento depende de decisiones que caen
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dentro de la responsabilidad de los directivos de la propia empresa. Slo los
Factores Clave del entorno pueden ser clasificados como externos a la
misma. Este concepto es importante cuando entra en juego la cadena de
valor como elemento de anlisis. En definitiva los Factores Clave internos
estn integrados dentro de la cadena de valor en forma de actividades y
procesos. Posteriormente se ver la forma que pueden tomar los Factores
Clave y cmo quedan definidos cuando se produce dicha integracin

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CUADRO 1
FACTORES CLAVE RELACIONADOS CON LA TECNOLOGA
- Investigacin y desarrollo.
- Capacidad de innovacin de proceso y/o producto.
- Experiencia en una tecnologa concreta.
- Acceso a los recursos tecnolgicos.
FACTORES CLAVE RELACIONADOS CON LA DISTRIBUCIN
- Slida red de distribucin.
- Mximo espacio de estantera en minoristas.
- Red de distribucin propia.
- Bajos costes de distribucin.
- Entrega rpida.
FACTORES CLAVE RELACIONADOS CON EL MARKETING
- Fuerza de ventas eficaz y capacitada.
- Asistencia tcnica y servicio postventa.
- Minimizacin de errores en la entrega de pedidos.
- Gama de productos.
- Habilidades comerciales.
- Atractivo del envase.
- Garanta para el cliente (Importante en la venta por correo, introduccin de nuevos
productos, etc.),
FACTORES CLAVE RELACIONADOS CON LA FABRICACIN
- Lograr economas de escala.
- Calidad de fabricacin.
- Alta utilizacin de los activos.
- Acceso a la mano de obra especializada
- Alta productividad de la mano de obra.
- Diseo e ingeniera de producto.
- Gama de productos (flexibilidad para fabricar).
FACTORES CLAVE RELACIONADOS CON LAS HABILIDADES
- Alto grado de formacin y conocimiento (servicios profesionales).
- Experiencia en diseos (industria del vestido y moda).
- Experiencia de una tecnologa en particular
- Capacidad de crear publicidad atractiva.
- Capacidad de convenir la investigacin y el desarrollo en producto
- Capacidad de salir con rapidez al mercado.
FACTORES CLAVE RELACIONADOS CON LA CAPACIDAD DE ORGANIZACIN
- Manejo de las tecnologas y los sistemas de informacin.
- Capacidad de respuesta rpida a los cambios del entorno.
- Capacidad gerencial.
OTROS TIPOS DE FACTORES CLAVE
- Imagen y reputacin de la empresa.
- Actitud de los empleados.
- Acceso a recursos financieros.

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2.1.2 Ventajas del establecimiento de los Factores Clave como punto de
partida del diseo del cuadro de. indicadores de gestin
Al incidir en todos los niveles de la organizacin, el anlisis y establecimiento de los
F.C. puede reportar importantes ventajas a la hora de gestionar la empresa y en su
utilizacin como puni de partida en el diseo del sistema de indicadores, bsicos
para el sistema de informacin y control de gestin. Entre las caractersticas o
ventajas que determina para la empresa un sistema o conjunto de Factores Clave,
destacan:
- Participa en la configuracin de la posicin competitiva de la empresa, tanto
desde el punto de vista externo como interno.
- Contribuye a relacionar la estrategia con factores concretos que es preciso
formular y medir.
- Obliga a buscar indicadores de los rendimientos y de los resultados para cada
factor clave.
- Ayuda a oriental y centrar la atencin del trabajo de la Direccin.
- Permite una mejor definicin de la informacin para la toma de decisiones,
tanto en calidad como en cantidad de informacin.
- Centra la informacin en lo importante, no en lo que es fcil de medir o de
obtener informacin.
- Ayuda y mejora el proceso de planificacin en la medida en que los objetivos
estratgicos deben responder al planteamiento y consecucin de los factores
clave.
Sin embargo, an cuando las ventajas antes mencionadas puedan ser evidentes e
importantes, la utilizacin de los F. C como base del sistema de indicadores y de
informacin, plantea algunos problemas y limitaciones, como son:
- Los sistemas contables tal como suelen estar concebidos no ofrecen en
muchas ocasiones informacin relevante para el seguimiento y control de
determinados factores crticos.
- Parte de la informacin necesaria para su control se encuentra fuera de la
empresa, como por ejemplo informacin del entorno, estructura de los
mercados, actitudes de los clientes, competidores o tendencias futuras.
- En muchas ocasiones reunir toda la informacin necesaria para el control de un
factor clave requiere coordinar diversas fuentes de informacin repartidas por
toda la empresa.
- Algunos factores clave pueden quedar claramente definidos y entendidos, pero
su medicin e informacin puede, en ocasiones, necesitar juicios subjetivos, no
arbitrarios, que completen su marco de informacin para la toma de decisiones.
2.2 Los objetivos de la empresa como enlace entre los Factores Clave y los
indicadores de gestin
La informacin sobre la consecucin de los objetivos y el grado en que se van
alcanzando, constituyen uno de los objetivos ms importantes del sistema de control
101
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de gestin de toda empresa. Por ello, y aunque pueda parecer obvio, la forma en
que se han identificado y definido los objetivos, constituyen uno de los puntos
cruciales para el diseo del sistema de indicadores. En general, los objetivos
estratgicos deben cumplir dos importantes requisitos para su establecimiento y
definicin:
- Deben enunciarse en forma de acciones y/o cambios.
- Deben enunciarse de forma que puedan ser medibles.
Es muy importante llegado este punto no confundir factor clave con objetivo. Como
se ha comentado anteriormente, los F.C. constituyen una ayuda para definir la
estrategia. Para una empresa por ejemplo, la innovacin continua de productos
puede ser un F.C. bsico para su competitividad. Definido de esta forma, genera alta
comprensin pero baja operatividad desde la perspectiva del control y del
seguimiento ulterior. Sin embargo, si se define un objetivo del tipo acortar los
plazos de salida al mercado de nuestros productos de seis a cinco meses, el grado
de concrecin se ha elevado considerablemente, y lo que es ms importante,
permite pensar en qu actividades debe centrarse la atencin, para que el objetivo
pueda ser alcanzado, y por ende, el F.C.
As pues, los objetivos pueden identificarse como la puesta en marcha de los F.C., y
es lo que hace que stos sean operativos. Slo faltara un eslabn, la eleccin de
aquellos indicadores de rendimiento que vayan informando de los diferentes grados
de avance en la consecucin de dichos objetivos, a travs de las actividades y de los
procesos de negocio.
Algunos otros ejemplos de objetivos estratgicos definidos de esta forma podran
ser:
- Incrementar un 20 por 100 la rotacin de existencias.
- Reducir el ciclo de fabricacin entre dos y cinco semanas.
- Reducir el desperdicio de residuos en un 50 por 100.
- Conseguir un 100 por 100 de entregas a tiempo de los pedidos urgentes.
- Incrementar un 6 por 100 la cuota de mercado de la lnea de productos B.
- Montar un sistema de produccin J ust in Time en la lnea de fabricacin A
dentro de los prximos ocho meses.
La ventaja de definir de esta forma los objetivos, es que su enunciado implica
accin, lo que lleva de forma bstame directa al anlisis de la Cadena de valor y,
en consecuencia, al anlisis de los procesos y las actividades de la empresa, que es
donde se produce la accin. La consideracin de la Cadena de valor como
herramienta para el control de la gestin empresarial, implica asimismo la
consideracin de una serie de F.C. internos que van a definir la eficacia y eficiencia
de la empresa, y la eleccin de un sistema de indicadores basado en el anlisis de
las operaciones y de los procesos y actividades, como se va a ver a continuacin.

102
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2.3 Tratamiento y establecimiento de los Factores Clave y de los objetivos a
travs de la Cadena de Valor de la Empresa
Los procesos y actividades reflejan lo que hace la empresa para generar valor
aadido y entregarlo a los clientes. Los indicadores, si estn bien relacionados y
diseados, debern informar acerca de cmo est acometiendo la empresa sus
actividades, en definitiva, de cmo lo hace la empresa. Hasta ahora los sistemas
de indicadores ms tradicionales, contaban con un fuerte componente financiero,
proporcionando informacin acerca de cmo lo haba hecho la empresa, es decir
la informacin era el reflejo y el resultado de procesos ya terminados. La nueva
propuesta se basa en la disponibilidad de la informacin cuando el proceso est an
en marcha, lo que supone poder actuar sobre el resultado antes de que ste tenga-
lugar.
En definitiva, si los indicadores son capaces de informar de cmo est actuando la
empresa, se estara ante un sistema de indicadores en tiempo real, que tratara de
explicar lo que est ocurriendo en cada momento, lo que le da un marcado carcter
preventivo, de gran ayuda para aplicar las oportunas medidas correctoras. Este
enfoque de indicadores en tiempo real es conocido en la terminologa anglosajona
como indicadores de rendimiento, frente a los indicadores de resultado, que tienen
un carcter ms ex post y financiero.
Asimismo, los F.C. que se derivan de la consideracin de las actividades y los
procesos como sistema de gestin, tienen algunas caractersticas importantes:
- Son F.C. internos, referidos a las actividades que inciden en el proceso interno
de generacin de valor.
- Controlan la eficiencia interna.
- Pretenden la mejora continua y el aprendizaje.
- El cliente y sus expectativas constituyen el eje central de su anlisis.
Este enfoque y tratamiento de los F.C. hace que dichos factores sean comunes a
todas las empresas, independientemente del sector y mercado en el que se
encuentren. Factores tales como la calidad la flexibilidad o la productividad seran
algunos de los factores clave definidos por este sistema. Sin embargo, lo que puede
cambiar es la forma que pueden tomar estas variables en cada empresa, en funcin
de como se defina el F.C.
La flexibilidad, por ejemplo, que es un concepto interno referido a la capacidad de
respuesta que tiene cada empresa a las variables y exigencias de los clientes,
puede tener distintas definiciones o enfoques que pueden hacer variar el sistema de
indicadores de control, As, por ejemplo, una empresa puede enfocar la flexibilidad al
producto, mientras que otra puede hacerlo al servicio aunque tambin fabrique un
producto. En la primera, sus clientes la considerarn flexible por la capacidad que
tenga para introducir nuevos productos en el mercado, o para modificar los ya
existentes. Por el contrario, los clientes de la segunda empresa valorarn la
capacidad de la misma para variar la produccin y los programas de entrega, o la
capacidad de modificar la produccin de unos perodos a otros. Ambos enfoques o
dimensiones del F.C. flexibilidad pueden, y de hecho representan, una ventaja
competitiva diferente, y en definitiva, distinta forma de competir, que requerir
103
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centrar la atencin en los diferentes aspectos que debern ser tenidos en cuenta al
establecer los indicadores de control.
Este enfoque conduce a efectuar dos matizaciones como son:
1. La necesidad de un entendimiento comn del factor clave a todos los niveles
de la empresa. En el ejemplo anterior, todos los niveles de la organizacin
deben tener claro qu se entiende dentro de la misma por flexibilidad, para
que desde cada rea, departamento o eslabn de la cadena de valor, se
puedan aplicar las mejores prcticas que ayuden al cumplimiento del F.C. Lo
mismo ocurrira con la calidad, o la propia satisfaccin de los clientes,
entendida sta ltima como factor clave y no como indicador. El Cuadro 2
recoge algunos ejemplos de F.C. internos y su definicin, como punto de
partida para el establecimiento de los indicadores.

CUADRO 2
FACTOR CLAVE DEFINICIN DEL F.C EJEMPLO DE INDICADOR
Flexibilidad Capacidad de respuesta a las
variable y exigencias de los
clientes.

- Plazos de entrega.
- N. de referencias no
estndar.
Productividad Eficacia con que se gestionan
los recursos, incluido el
tiempo.
- Tiempo de proceso/
Tiempo total.
- Productividad de la
M.O.
Calidad Cumplimiento de las
expectativas de los clientes
internos y externos.

- Calidad a la primera.
- N. de reclamaciones
interna.

2. La eleccin de los indicadores se va a ver condicionada por la manera en que
queden definidas los F.C. Siguiendo con el ejemplo de la flexibilidad, un
enfoque de la misma, asociada al producto, puede exigirla utilizacin de un
indicador del tipo cifra de ventas de productos nuevos en relacin con las
ventas totales, o nmero de productos nuevos introducidos en cada
mercado, mientras que un enfoque de la flexibilidad hacia el servicio
requerir un indicador del tipo nmero de cambios realizados en las lneas
de produccin sobre los programas previstos inicialmente, o nmero de
pedidos urgentes entregados en las fechas previstas.

LOS INDICADORES DE GESTIN

Una vez se han analizado los F.C. y los objetivos estratgicos, basando estos
ltimos en un anlisis de los procesos y actividades claves, se va a proceder a
abordar la ltima etapa del proceso de establecimiento de un sistema de
104
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indicadores, como es, su fijacin y eleccin, a lo que se dedica el contenido de los
prximos epgrafes.

3.1. Concepto de Indicador de gestin
Como punto de partida es importante no confundir Factor clave e Indicador de
gestin. Como se vio en el punto 2.1. del presente Documento, una variable o factor
clave se refiere a un aspecto o caracterstica terica que se considera relevante para
el xito de la empresa, ya que le permite alcanzar una sostenibilidad de su ventaja
competitiva.
Sin embargo, un indicador es un instrumento emprico que permite representar, en
alguna medida, la dimensin terica de una variable clave. El factor clave es, en
cierta forma, lo que es necesario medir, mientras que el indicador se refiere ms a
cmo medir la evolucin o consecucin de dicho factor clave. Como se ver con
posterioridad, la facilidad o dificultad que puede entraar la medicin de un factor
clave mediante un indicador, puede variar considerablemente de unos factores a
otros. El ejemplo de la innovacin es claro en este sentido, ya que es un factor clave
para muchas empresas, fcil de expresar y entender tericamente, pero que sin
embargo puede presentar ciertas dificultades para reflejar su evolucin a travs de
unos indicadores.
No obstante, en ocasiones, factor clave e indicador pueden coincidir, lo que no
invalida su consideracin como conceptos diferentes. La cuota de mercado o la
rentabilidad son dos ejemplos de utilizacin indistinta como factor clave o indicador.
En la Banca al por mayor, ambos conceptos son clave pare competir: la cuota de
mercado, por la importancia de conservar y ampliar la base de clientes en un
mercado de poco margen donde el volumen es importante, y la rentabilidad, como
elemento clave de confianza cara a los accionistas. Ambos conceptos tienen la
consideracin al mismo tiempo, de indicador de gestin, y como tales, tienen un
seguimiento continuo y un lugar importante en el cuadro de indicadores de gestin,
as como de factores clave para la empresa.
Conviene tambin en este apartado distinguir entre los ratios y los indicadores. Los
primeros son relaciones entr dos magnitudes, simples o agregadas, que suelen
tener un significado ms amplio de forma conjunta, que mediante el simple anlisis
por separado que pudiera derivarse de las magnitudes que intervienen en el ratio. La
rentabilidad sobre ventas, por ejemplo, puede medirse mediante el cociente entre los
beneficios y las ventas de un perodo determinado, pudiendo ser representada tanto
en valores absolutos como en valores relativos o porcentaje. En este caso, las
ventas y los beneficios seran indicadores por s solos, sindolo tambin su cociente,
el ratio de rentabilidad sobre las ventas. La conclusin, pues, es que todo ratio es un
indicador, pero no todo indicador tiene que estar representado en forma de ratio.

3.2. Clasificacin de los indicadores de gestin
Los indicadores de gestin pueden agruparse de diferentes formas en funcin del
criterio clasificatorio que se establezca en cada caso. Algunas formas de clasificarlos
o agruparlos pueden ser las siguientes:
a) Indicadores externos e internos. Los primeros controlan la evolucin de
variables referidas a hechos que se producen fuera de la empresa, no por ello
105
QUICK MBA: MENCIN
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menos importantes para la misma. As, por ejemplo, el control del mercado, de
la competencia, o de la evolucin de los tipos de inters, debe llevarse a cabo a
travs de indicadores externos, porque informan de lo que pasa fuera. Los
indicadores internos controlan la evolucin de variables y de hechos que se
producen en el seno de la propia empresa. Responden a factores claves
internos y miden la competitividad interna
b) Indicadores cuantitativos y cualitativos. Generalmente, un indicador cuantitativo
se concepta como aquel que mide el resultado del comportamiento de un
factor clave, expresando la magnitud numricamente. En realidad, la mayora
de los indicadores financieros son cuantitativos, permitiendo prever, medir y
comparar su evolucin y facilitando el proceso de control. Por el contrario, los
cualitativos no utilizan una magnitud numrica, sino que se basan en la
descripcin cualitativa de una situacin, o en los caracteres que distinguen a
una situacin o variable determinada. Un ejemplo comn de indicador
cualitativo, puede ser la medida de satisfaccin de los clientes bajo la forma de:
muy satisfechos, satisfechos, poco satisfechos, o nada satisfechos con el
servicio recibido.
c) Indicadores monetarios y no monetarios. Como su propio nombr indica los
indicadores monetarios miden el resultado del comportamiento de un factor
clave en trminos monetarios como magnitud de medida, ya sea con referencia
a ventas, costes, gastos, inversin, etc. Un indicador no monetario mide la
actuacin en trminos diferentes, como puede ser por ejemplo, el nmero de
das que la empresa tarda en entregar los pedidos de sus clientes.
d) Indicadores financieros y no financieros. Los indicadores financieros tienen la
cualidad de relacionar la evolucin del factor clave con la situacin econmica,
por ejemplo la rentabilidad o con la situacin financiera, como por ejemplo la
liquidez de la empresa. Es decir, se trata de evaluar el impacto que puede tener
en la rentabilidad o en la liquidez, la consecucin o no del factor clave. Este tipo
de indicadores se obtienen normalmente a travs de la contabilidad, tanto
general como de gestin y presupuestaria. Por el contrario, los indicadores no
financieros estn midiendo otros aspectos y dimensiones de los factores clave,
como puede ser la satisfaccin de los clientes, o la calidad de los productos.
e) Indicadores de resultado e indicadores de proceso. Esta clasificacin se
establece en funcin del momento en que el factor clave es medido por un
determinado indicador. Un indicador de proceso mide lo que est pasando,
mientras que un indicador de resultado mide de alguna forma lo que ha
pasado. El indicador de proceso informa de lo que pasa cuando el proceso
est todava en marcha, el de resultado da el proceso por finalizado. La
mayora de los indicadores de proceso utilizan la variable tiempo como
elemento de medida. El tiempo de aprovisionamiento de materias primas, o el
que antes se coment como indicador no monetario, el nmero de das de
entrega de los pedidos a los clientes, constituyen ejemplos de indicadores de
proceso. El nmero de pedidos entregados diariamente a los clientes seria un
ejemplo de indicador de resultado. Los indicadores, de proceso se relacionan
ms con la eficiencia, mientras que los de resultado suelen estar ms
relacionados con la eficacia en la consecucin del objetivo.
106
QUICK MBA: MENCIN
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Obviamente cualquier indicador puede adscribirse a una o ms clasificaciones de las
que acabamos de exponer. Es decir, normalmente un indicador financiero suele ser
a la vez cuantitativo y de resultado. Sin embargo, puede ser monetario o no
monetario.
En el Cuadro 3 se recogen algunos ejemplos de indicadores y las caractersticas de
cada uno de ellos con relacin a las clasificaciones establecidas anteriormente.

CUADRO 3
indicador

Financier
o
No
Financier
o
Cuan-
titativo
Cuali-
tativo
Mone-
tario
No
mone-
Intern
o
Externo

De
Proceso

De
Resultado

R.O.I. X X X X X
Tasa de
endeudamiento
X

X

X

X

X

Tiempo
de parada
de mquina

X

X X X X
Cuota de Mdo.
competidor 1

X

X

X

X

X

Beneficio
por accin

X X X X X
Plazo de cobro
a clientes

X X . X X X
Tiempo de
aprovisin

X

X

X

X

X

No obstante, en ocasiones, factor clave e indicador pueden coincidir, lo que no
invalida su consideracin como conceptos diferentes. La cuota de mercado o la
rentabilidad son dos ejemplos de utilizacin indistinta como factor clave o indicador.
En la Banca al por mayor, ambos conceptos son clave pare competir: la cuota de
mercado, por la importancia de conservar y ampliar la base de clientes en un
mercado de poco margen donde el volumen es importante, y la rentabilidad, como
elemento clave de confianza cara a los accionistas. Ambos conceptos tienen la
consideracin al mismo tiempo, de indicador de gestin, y como tales, tienen un
seguimiento continuo y un lugar importante en el cuadro de indicadores de gestin,
as como de factores clave para la empresa.
Conviene tambin en este apartado distinguir entre los ratios y los indicadores. Los
primeros son relaciones entr dos magnitudes, simples o agregadas, que suelen
tener un significado ms amplio de forma conjunta, que mediante el simple anlisis
por separado que pudiera derivarse de las magnitudes que intervienen en el ratio. La
rentabilidad sobre ventas, por ejemplo, puede medirse mediante el cociente entre los
beneficios y las ventas de un perodo determinado, pudiendo ser representada tanto
en valores absolutos como en valores relativos o porcentaje. En este caso, las
ventas y los beneficios seran indicadores por s solos, sindolo tambin su cociente,
el ratio de rentabilidad sobre las ventas. La conclusin, pues, es que todo ratio es un
indicador, pero no todo indicador tiene que estar representado en forma de ratio.

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SESIONES 7 y 8


El Sistema de Indicadores de Gestin; Los Cuadros de Mando. (Asociacin
Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas).

108
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EL SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIN; LOS CUADROS DE MANDO

4.1. Concepto y caractersticas del Cuadro de mando
En general, un Cuadro de mando puede definirse como aquel soporte de
informacin peridica para la direccin de la empresa, capaz de facilitar una toma de
decisiones oportuna, conociendo el nivel de cumplimiento de los objetivos definidos
previamente, a travs de los indicadores de control y de otras informaciones que lo
soporten.
Como punto de partida convendra destacar la diferencia existente entre un sistema
de indicadores de gestin y un cuadro de mando. La principal, radica en el hecho de
que el cuadro de mando incluye al sistema de indicadores, y la razn es que la
informacin contenida en los cuadros de mando de las empresas incluye otros tipos
de informacin que los indicadores no ofrecen. As, por ejemplo, los cuadros de
mando pueden incluir informacin, bsicamente cualitativa, sobre los competidores y
el mercado, de gran importancia para la direccin de la empresa, que completara la
informacin ofrecida por el indicador de cuota de mercado de cada uno de ellos.

Los cuadros de mando tienen un objetivo bsico, como es el de apoyar la toma de
decisiones de los diferentes responsables de la empresa. Adems de este objetivo
genrico y esencial, pueden tener otros ms especficos, como por ejemplo:
- Constituir el soporte operativo del control de gestin.
- Contribuir a la implantacin de la Direccin por Objetivos (D.P.O.) dentro de la
organizacin, esto es:
Establecer y formalizar mecanismos de revisin de los presupuestos en
ejecucin
Definir el grado de avance en la ejecucin de los objetivos establecidos para
el perodo
Desarrollar la formacin directiva
Por otra parte, conviene no olvidar que los cuadros de mando no son ms que un
sistema de informacin para la toma de decisiones Su utilizacin como herramienta
de direccin puede suponer importantes ventajas para la organizacin. Entre otras
podran destacarse las siguientes;
- Permiten la realizacin de un seguimiento peridico de los objetivos, planes y
presupuestos, definidos por y para cada responsable en el proceso
presupuestario.
- Contribuyen a mantener un estado de alerta permanente en la empresa sobre
los factores clave y sus desviaciones.
- Ayudan al establecimiento de pautas para corregir dichas desviaciones,
comprometiendo a los diferentes responsables a la consecucin de los
objetivos y planes, as como a la formalizacin de las correspondientes
acciones correctoras necesarias.
109
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- Permiten identificar las causas de las desviaciones y su incidencia en la
evaluacin del desempeo directivo.
- Actualizan las bases de informacin de los diferentes centros de
responsabilidad de la empresa.
- Permiten realizar un control previo a la ejecucin.
Las caractersticas principales que deben reunir los cuadros de mando pueden
resumirse en:
- Tratar de aduar en los puntos crticos de la gestin, derivados de los FC, para
alcanzar y mejorar de forma permanente los objetivos estratgicos.
- Profundizar en el anlisis de los datos, destacando las desviaciones producidas
frente a sus previsiones, sus causas y repercusiones.
- Destacar las desviaciones crticas, sus causas y sus responsables.
- Procurar un equilibrio entre indicadores financieros y no financieros,
caracterstica que puede ampliarse al campo de la informacin en general
dentro del cuadro de mando.
- Constituir una herramienta que fomente el cambio a travs del autocontrol y el
reenfoque de los problemas.
- Evitar excesivos detalles, tratando slo informacin relevante, actual y fiable.
- Incitar a la accin, sealando las acciones oportunas a tomar en cada
momento.

4.2. Informacin y Cuadros de Mando
En general, puede afirmarse, que el cuadro de mando es un sistema de informacin
con un alto grado de formalizacin; recoge de una manera formal los diferentes
hechos que se van produciendo en el devenir de la empresa. Gran parte de la
informacin suministrada por el cuadro de mando proviene de la informacin
contable, que generalmente suele tener unos canales formalmente definidos que
generan informacin de forma rutinaria y constante.
Esta caracterstica de la informacin contable suele venir acompaada por un
excesivo apoyo en indicadores financieros que, de alguna forma, ayudan a dar ese
carcter formal a la propia informacin. Sin embargo, no toda la informacin formal
puede ser suministrada por la contabilidad. Un ejemplo de ello sera la informacin
referente al mercado y la competencia, informacin por otra parte clave para la
direccin, pero que deber ser obtenida por otros canales, probablemente, tanto
formales como informales, ya que la necesidad de acompaarla informacin formal
con informacin de carcter informal en las empresas es evidente. Algunas veces la
causa puede estar en la rapidez para obtener la informacin, es decir, se obtiene
ames por el canal informal que por el formal, o bien porque ciertas informaciones de
carcter informal incrementen la calidad de la informacin formal.
En general los cuadros de mando deben contener de alguna forma los siguientes
requerimientos de informacin:
- Sobre el entorno y los competidores.
110
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- Sobre los costes y su comportamiento.
- Sobre presupuestos y su evolucin.
- Informacin sobre la rentabilidad de diferentes objetivos tales como: los
productos, las divisiones de productos, los clientes, los mercados, las zonas
geogrficas, los segmentos, etc.
- Sobre los procesos y su evolucin.
- Sobre el control operativo de la empresa.
De forma genrica, se puede afirmar que cualquier informacin contenida en los
cuadros de mando, debe reunir ciertas condiciones bsicas pero imprescindibles, a
fin de hacer operativa la utilidad de dicha informacin. Esta debera ser:
- Necesaria para la toma de decisiones.
- Reciente y actualizada de acuerdo a las caractersticas operativas y del
entorno.
- Oportuna en el tiempo.
- Fiable en cuanto a su contenido.
- Suficiente y relevante para la toma de decisiones.
- Adecuada para medir la gestin de cada responsable.
- Flexible en cuanto a nuevas necesidades y cambios.
En general, la estructura del cuadro de mando debe seguir un criterio piramidal de la
informacin, teniendo en cuenta los diferentes usuario del mismo. En este sentido,
una forma tradicional de estructura y presentar la informacin puede plantearse de la
siguiente forma.
A) Un cuadro de mando destinado a la presidencia y el comit de direccin de la
empresa, es decir, la Alta Direccin, y que debera reunir las siguientes
caractersticas:
Contener informacin de todas las reas de la empresa, tanto contable como
extracontable a nivel agregado.
Destacar con claridad los hechos relevantes, efectuando al respecto los
comentarios que se estimen oportunos.
Aportar datos y Comentarios estructurados por reas criticas de la empresa,
comparando:
o Datos: previstos, reales, histricos.
o Perodos: mes, acumulado, ao actual, ao anterior.
o Indicadores: previstos, reales.
Medicin del nivel o grado de cumplimiento de previsiones y objetivos fijados
en cada perodo correspondiente
B) Un cuadro de mando ms detallado, amplio y operativo para la segunda lnea de
direccin, que funcione como verdadera herramienta de gestin, tanto a nivel de
informacin como para la toma de decisiones, y que contenga:
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Informacin del nivel de cumplimiento de los objetivos marcados para cada
direccin o rea de la empresa.
Informacin del nivel de cumplimiento de los compromisos presupuestarios
de cada rea, con las desviaciones y sus causas.
Informacin de los indicadores clave con el anlisis de las desviaciones y sus
causas.
Los cuadros de mando deben constituir el ncleo fundamental de la informacin que
maneja la direccin de la empresa. Su estudio, seguimiento y anlisis deben ser
objeto del mximo rigor y respeto por parte de la direccin, capaz de convertirlos en
una herramienta critica y operativa del seguimiento de la gestin.
Las interrelaciones de la informacin de los cuadros de mando con otros
instrumentos de planificacin y control de gestin son evidentes. Por una parte, los
objetivos han de provenir de la planificacin estratgica, y en su vertiente ms
operativa, se materializan en los presupuestos. En general, el presupuesto
constituye una referencia a alcanzar, que se deriva de la concrecin en unidades
monetarias de los objetivos previstos para el ejercicio; por tanto, los indicadores
deben plantearse y disearse de forma coherente para evaluar el grado de
consecucin de dichos objetivos mediante el presupuesto.
La otra gran fuente de informacin provendr de la contabilidad, tanto financiera
como analtica. Por ello se desprende que la calidad de los cuadros de mando
depender en gran medida de la calidad de los objetivos establecidos derivados de
la planificacin, y de la calidad de los datos obtenidos de la informacin contable. El
Cuadro 4 adjunto resume estas interrelaciones.
CUADRO 4

<

Presupuestos
Plan
estratgico
CUADROS DE MANDO
Control de
Gestin
Toma de
decisiones

Contabilidad
Financiera

Contabilidad
analtica

Sistema de
Incentivos
Sistema de
Evaluacin del
Desempeo
112
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4.3. Caractersticas de un Sistema de indicadores de control
4.3.1. Caractersticas del sistema
Como se comento con anterioridad, el sistema de indicadores es uno de los
elementos de informacin fundamentales de los cuadros de mando. Para que los
indicadores de control cumplan su funcin eficazmente, deben cumplir una serie de
requisitos, tanto desde un punto de vista individual, como desde una perspectiva de
conjunto.
Tanto a nivel individual como a nivel de sistema, los indicadores deben reunir una
serie de caractersticas en su diseo, para que su posterior utilizacin sea eficaz,
como herramienta de gestin y de informacin, respecto al desarrollo y la evolucin
de la empresa. Dichas caractersticas pueden concretarse, con referencia a la parte
estratgica en:
a) Los indicadores deben provenir y derivarse de la estrategia de la empresa,
respondiendo e informando de la evolucin y consecucin de los objetivos
estratgicos. Para ello, como se apunt con anterioridad, es necesario enlazar la
estrategia de la empresa con las operaciones y los procesos a partir de los
factores clave, una vez traducidos stos en procesos y actividades.
b) Los indicadores deben estar referidos a objetivos especficos y alcanzables, y ser
lo ms precisos posible, en referencia a. aquel objetivo o atribulo que estn
midiendo. Asimismo, deben tener un propsito explcito, es decir explicar de
forma clara y determinante cosas concretas.
c) Los indicadores deben reflejar lo que ocurre en los procesos de negocio. Los
indicadores ms eficaces y de mayor calidad son aquellos que se basan en un
indicador de rendimiento que mide las principales causas de la eficiencia
(generadores de coste) de los procesos crticos de la empresa.
d) Como consecuencia de lo anterior los indicadores de proceso, es decir aquellos
que explican la actuacin mientras el proceso est en marcha, deben combinarse
con los indicadores de resultado que determinarn el resultado final del proceso
una vez finalizado este. La adopcin de medidas correctoras es ms sencilla y
efectiva a travs de los indicadores de proceso, pues todava se est a tiempo de
tomar medidas para el logro del objetivo, si se estn produciendo desviaciones
en su consecucin.
e) Los indicadores deben medir siempre aspectos relevamos acerca de la actuacin
de la empresa. Para ello es necesario asegurar el cumplimiento de su relacin
con los objetivos estratgicos relevantes. Consecuentemente, los indicadores
deben reflejar la evolucin de los procesos crticos, es decir, aquellos procesos
que son esenciales en la generacin de valor aadido por la empresa.
f) Los indicadores deben ser fciles de entender y comprender por toda la
organizacin, y no slo por aquellos a los que en un principio el indicador pueda
afectar. Toda la organizacin debe conocer y saber interpretar los principales
indicadores mediante los cuales la organizacin se gestiona y controla.

113
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Con relacin a las caractersticas del propio diseo, cabe destacar las siguientes:
a) Los indicadores deben ser presentados en un formato o informe (cuadro de
mando) cuyo anlisis resulte sencillo, manteniendo su forma en el tiempo para
hacerlos comparables, y tratando de presentarlos con el mayor impacto visual
posible. En la mayora de las ocasiones, la informacin grfica puede ofrecer mas
informacin que la numrica.
b) Los indicadores deben basarse en magnitudes y cantidades sobre las cuales
pueda tener influencia o controlabilidad el usuario, bien de forma individual, o a
nivel de grupo. Esto ltimo suele ser ms comente en los indicadores de proceso,
en donde la responsabilidad en muchas ocasiones est compartida.
c) Los indicadores deben estudiarse y analizarse bajo el anlisis de la tendencia,
ms que contemplarse como el resultado de una accin concreta y aislada. Los
llamados procesos de mejora continua se basan precisamente en asegurar la
tendencia favorable de cada uno de los indicadores, y por ende la de los
objetivos.
d) Los indicadores han de ser consistentes en el tiempo, es decir, mantener su
criterio y significado como elemento imprescindible de comparacin para servir
de herramienta de informacin para la mejora continua.
e) Los indicadores deben tratar de ser objetivos y no fundarse en opiniones, para lo
cual deben estar basados y fundamentados en una fuente de datos
explcitamente definida, que evite precisamente ese carcter de subjetividad.
f) Los indicadores deben estar diseados, definidos y enfocados a las necesidades
de los clientes, tanto internos como externos. Ello lleva aparejado el estudio de
todas aquellas actividades que se relacionan con ellos, y desarrollar la capacidad
de que los indicadores promuevan dicha actitud.
g) Los indicadores constituyen una parte fundamental del sistema de informacin
para la direccin, por ello deben aportar una informacin precisa y a tiempo
que provoque la realimentacin permanente del sistema, y su puesta al da de
forma constante como elemento asegurador de su utilidad para la toma de
decisiones.
h) Los indicadores deben estar enfocados a la mejora, motivando de forma conjunta
y continua hacia el perfeccionamiento de la organizacin, fundamentalmente en
lo que se refiere a la satisfaccin de los clientes, la flexibilidad interna, y la
productividad de la empresa.
i) Los indicadores, considerados como conjunto, deben reunir coherencia
jerrquica y coherencia transversal. La primera debe asegurar que los
objetivos e indicadores establecidos sirvan y se prolonguen a los niveles
inferiores, y la segunda que estos se alineen de acuerdo a los procesos. En
consecuencia los indicadores deben disearse como un sistema, es decir, de
forma global y de conjunto, como los procesos, y no de forma aislada.
j) El sistema de indicadores, y los indicadores de forma individual, deben actuar
sobre el comportamiento de las personas de la organizacin, orientndolo de una
manera favorable hacia la consecucin de los objetivos y de las estrategias
establecidas.
El Cuadro 5 muestra, como resumen, una comparacin entre un Sistema de
indicadores tradicional, con un enfoque financiero, frente a uno de mayor enfoque
estratgico.
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CUADRO 5
SISTEMAS DE INDICADORES O MEDIDAS DE RENDIMIENTO; COMPARACIN ENTRE
UN SISTEMA TRADICIONAL Y UNO ESTRATGICO SISTEMA TRADICIONAL SISTEMA
ESTRATGICO
SISTEMA TRADICIONAL SISTEMA ESTRATEGICO
Enfoque financiero
- Ms centrado en actuaciones ya pasadas.
- Flexibilidad limitada.
- Un solo sistema atiende a lo interno y a lo
externo.
- No enlaza con la estrategia operativa.
- Se usa para ajustes de tipo financiero.

Optimizacin parciales
- Reduccin de costes
- Dependencia vertical

Fragmentado:
- Costes, produccin y calidad se ven por
separado.
- No ofrece excesivas alternativas de actuacin.

Incentivo individuales
- Aprendizaje individual

Enfoque estratgico:
- Se centra en actuaciones futuras.
- Impulsado por los clientes internos y externos.
- Flexible; se centra en el control de las
operaciones y los procesos de negocio.
- Apoya a la estrategia.
- Catalizador de mejoras de proceso.
Optimizaciones sistemticas:
- Mejora continua de la actuacin.
- Dependencia horizontal.

Integrado:
- Calidad, entrega, tiempo y coste de controlan
y evalan de forma simultanea.
- Evala alternativas.
Incentivos de grupo:
- Aprendizaje de grupo dentro del contexto
organizativo.
4.3.2. Elementos del diseo de un Sistema de indicadores
Como se acaba de comentar, los indicadores han de quedar establecidos con la
mxima claridad. En este apartado se pretende definir los elementos que deben
intervenir en el diseo de un sistema de indicadores, que trata de ajustarse y cumplir
las recomendaciones establecidas y propuestas en el apartado anterior. Este diseo
puede tener las siguientes caractersticas:
1. Indicador
2. Propsito
3. Objetivo estratgico relacionado
4. Objetivo a alcanzar
5. Forma de medicin
6. Frecuencia
7. Responsable de obtener y comunicar los datos

8. Fuente de obtencin de la informacin
9. Responsable del resultado
10. Acciones a emprender
11. Notas y comentarios

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Veamos, a travs de un ejemplo, los condicionantes que debe reunir cada casilla
para responder al marco genrico que los indicadores deben reunir, expuesto en el
apartado anterior.
1. Indicador
Esta casilla debe recoger, como es obvio, la denominacin del indicador. Aunque
esto parece trivial, una buena eleccin es aquella capaz de explicar, por s misma,
qu medida es y porque es importante. Supngase que para el ejemplo que se va a
desarrollar, el indicador es tiempo de respuesta a reclamaciones de clientes. Este
indicador denota la importancia que para la empresa llenen las reclamaciones
efectuadas por los clientes lo que aconseja su medicin y seguimiento.
2. Propsito
Todo indicador debe responder a un propsito relacionado normalmente con alguno
de los factores clave de la empresa. As, por ejemplo, el indicador elegido puede
estar tratando de estimular la reduccin continuada de las reclamaciones para, al
mismo tiempo, mejorar el servicio al cliente que asegure la fidelidad de los mismos,
respondiendo, as, a un posible programa de fidelizacin puesto en marcha por la
empresa.
3. Objetivo estratgico relacionado
A efectos de control de gestin son los objetivos y no los factores clave, los
elementos ms directos a evaluar y controlar. Todo indicador debe estar relacionado
con un objetivo estratgico, es decir, debe tener una incidencia significativa en la
cuenta de resultados, por lo que su consecucin afectar de manera positiva o de
manera negativa a la competitividad de la empresa, caso que fuera, o no fuera,
alcanzado. Supngase que para el anterior ejemplo, el indicador elegido responde al
objetivo estratgico de alcanzar un ndice de fidelizacin del 90 por 100 durante el
presente ejercicio. Lgicamente el objetivo estratgico guarda una estrecha relacin
con el propsito descrito en el apartado anterior, ya que su misin es reforzarlo.
4. Objetivo a alcanzar
Los objetivos de toda empresa estn en relacin y en funcin de los requerimientos
de los accionistas y de los clientes. Tambin juegan un papel importante los
competidores, ya que estos requerimientos se vern incrementados en funcin de la
mayor o menor calidad de los mismos, y del grado de competencia en el mercado.
En consecuencia el objetivo a conseguir debe tener un carcter explcito, es decir,
debe explicar de forma clara y determinante el nivel de rendimiento que se quiere
conseguir y una escala de tiempo para su consecucin. En el ejemplo anterior, el
objetivo a conseguir podra quedar definido como atender un 95 por 100 de las
reclamaciones de clientes dentro de los cinco das siguientes a que sta se haya
producido. Esta forma de definir el objetivo permite ir estrechando dicho objetivo
bajo las mismas dimensiones en perodos sucesivos, ya sea mensual, trimestral,
semestral o anualmente.
5. Forma de medicin
Este es un apartado importante ya que la manera o forma que adopta un indicador
para medir un objetivo, afecta o puede afectar a la conducta de las personas,
provocando que stas se centren en aquellos aspectos y decisiones que se ven
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afectadas directamente por el indicador. Es decir, la definicin de la frmula de
medicin del indicador no debe crear disfuncionalidad, ni con otros indicadores, ni
entre los diferentes objetivos de la empresa.
En el ejemplo elegido la frmula de medicin para el indicador podra quedar
establecida como tiempo que transcurre entre el momento que la reclamacin de
un cliente llega a la empresa por cualquier sistema, comunicacin telefnica, fax,
reclamacin directa, etc., hasta el momento en que se produce el primer contacto
con el mismo para tratar de solucionarlo. Este perodo de tiempo puede
posteriormente medirse en horas o das dependiendo del tipo de producto o servicio
que la empresa ofrezca. Obsrvese que este indicador tomado para el ejemplo, no
est midiendo el tiempo desde que la reclamacin se produce hasta que se
resuelve, sino desde que se produce hasta que se entra en contact con el cliente,
respondiendo al objetivo tal como estaba definido de la forma atender un 95 por
100 de las reclamaciones... y no resolver un 95 por 100 de las reclamaciones...
que deber ser controlado y evaluado por otro indicador complementario del
primero. Esta diferenciacin puede estar motivada por el hecho que sean
responsables distintos para cada uno de los dos procesos mencionados.
6. Frecuencia
La frecuencia con la que un indicador debe ser contabilizado, medido y comunicado,
es funcin de la importancia de la medida, del objetivo que cubre y del volumen de
datos disponible, en otras variables. Cuando el indicador es de proceso la frecuencia
es mayor que cuando el indicador es de resultado, ya que este, como se ha
comentado en otros apartados del documento, mide un proceso ya finalizado con lo
cual su frecuencia es obligatoriamente mayor. En nuestro caso, vamos a suponer
una frecuencia semanal para el seguimiento atencin de las reclamaciones.
7. Responsable de recoger y comunicar los datos
Este apartado debe concretar qu persona o personas, o departamento, es el
responsable de obtener la informacin y hacerla circular por los canales establecidos
a los responsables correspondientes. En este apartado la casustica es amplia, si
bien cualquier opcin queda encuadrada bajo la eleccin de un departamento central
(pudiera ser control de gestin o el departamento financiero) que obtenga la
informacin y la haga circular, o descentralizar dicho cometido hacia las arcas
responsables. Siguiendo con el ejemplo, supngase que la persona delegada fuera
la responsable del departamento de Atencin Clientes, dependiente de la Direccin
Comercial y de Marketing de la empresa.
8. Fuente de obtencin de la informacin
Esta casilla debe especificar claramente de dnde proviene la informacin que el
indicador est ofreciendo, es decir, cul es la fuente de la misma. La importancia de
esta cuestin radica en el hecho de trabajar con una fuente de datos consistente y
nica que haga que el indicador sea fiable y comparable para diferentes perodos de
tiempo. Obviamente la fuente de obtencin de la informacin y la responsabilidad de
obtenerla pueden seguir caminos paralelos, aunque no siempre tenga que ser as.
Que esto suceda, o no, requiere conocer el proceso a partir del cual se obtenga
dicha informacin, asegurando un alto grado de independencia y objetividad.
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9. Responsable del resultado
Este apartado recoge aquella persona o personas sobre las que recae la
responsabilidad del resultado que el indicador est midiendo. Este paso es bsico
para acometer la funcin de control de gestin, dado que el proceso de
retroalimentacin y mejora de la gestin, lleva implcita la asimilacin de los
resultados por las personas de la organizacin, responsables finales de la mejora
continua.
10. Acciones a emprender
Esta es probablemente la casilla ms importante desde el punto de vista de utilidad
de los indicadores como herramienta de gestin. Los indicadores, como ya se ha
mencionado anteriormente, deben enfocarse a la accin y a la toma de decisiones,
permitiendo nuevas actuaciones que refuercen y cierren el ciclo para el cual estn
diseados. Este apartado puede ofrecer acciones concretas si el resultado obtenido
no ha sido satisfactorio, u ofrecer alternativas del tipo:
- Establecer un grupo de mejora que identifique las razones por las cuales el
resultado no ha sido el esperado.
- Establecer un nuevo compromiso y la forma de llevarlo a cabo para reconducir
el indicador a los niveles esperados.
11. Notas y comentarios
Este apartado podra recoger cualquier tipo de informacin o comentario no incluido
en los anteriores, y que por alguna causa pueda tener relevancia, bien para explicar
o justificar hechos pasados que completen la informacin, o para apuntar algn tipo
de indicacin para el futuro en relacin con alguno de los apartados.
En consecuencia la hoja de diseo propuesta anteriormente, quedara conformada,
aplicando el ejemplo elegido, de la forma que a continuacin se detalla.

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