Conception et dition : Mr KEITA ALAIN (Prof de comptabilit et

SAGE-SAARI).

CONTACTS : (00212)657 368 429/ 05 46 57 95 36
keitaalain3@gmail.com
LES ACHATS
INTRODUCTION.
Une Entreprise a pour objet doffrir sur le march des biens ou des services.
Mais elle ne peut y parvenir seule et elle doit se procurer, lextrieur, des
machines, des matires premires, des matires consommables, des
fournitures, des objets manufacturs ou semi-manufacturs. En un mot, elle
doit ACHETER des biens et des services.
QUELLE EST LIMPORTANCE DES ACHATS ?
Je tiens tout dabord attirer votre attention quune Entreprise, si petite soit-
elle doit organiser un service ACHAT charg de la fonction
approvisionnement.
LES ENTREPRISES INDUSTRIELLES achtent des machines, des matires
premires et fournitures diverses.
Exemple : La rgie Renault achte des machines-outils, des presses, de
loutillage pour fabriquer une partie des pices des automobiles.
Elle achte des produits semi-manufacturs et manufacturs : tles dacier,
daluminium, fils lectriques, pneumatiques, accessoires (essuie- glaces,
avertisseurs, phares, compteurs, etc..) tissus pour les revtements intrieurs et
pour les siges.
Elle achte des matires consommables pour faire fonctionner ses usines :
Charbon, lectricit, eau, essence, mazout, huiles, vernis, chiffons, etc.
Elle achte des fournitures de bureau : imprims, tiquettes, papiers lettres,
stylos, gommes, cartes perfores.
Elle achte de matriel et mobilier de bureau : tables, chaises, classeurs, tables
dessin, machines crire, interphones, machines comptables
Elle utilise les services dentreprises extrieures : Publicit, transports (par
camion avec remorques, par train avec wagon tage, par bateaux
spcialement amnags).
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LES ENTREPRISES DE NEGOCE achtent principalement les marchandises
quelles revendent sans aucune transformation : Ce sont les entreprises de
distribution ou commerciales. Mais elles achtent aussi des services, du
mobilier, du matriel de bureau, du mobilier de stockage, des fournitures et
des matires consommables (lectricit, eau, essence).
LES ENTREPRISES DE SERVICES, c'est--dire celles qui ne vendent pas de
produits, achtent galement les quipements ncessaires linstallation de
leurs bureaux, des fournitures de bureau, des livres et des revues titre de
documentation, etc..
LARTISAN, mme sil travail seul, doit acheter des fournitures. Le cordonnier
achte du cuir, du fil, des clous, de la colle.
LADMINISTRATION doit acheter pour assurer les services quelle est charg
de rendre, par exemple du matriel de bureau, des fournitures, des Imprims
LARMEE, qui est un gros consommateur de matriel, a cre un service spcial
pour ses achats : Lintendance.
Avant dacheter quoi que ce soit, chaque entreprise doit se poser quelques
questions dont entre autres :
*Que faut-il acheter ?
*Quelles quantits faut-il acheter ?
*A qui faut-il acheter ?
*A quel prix ?
La rponse ces quatre questions sera diffrente pour chaque
entreprise et seule une politique des approvisionnements minutieusement
tudie permettra dy rpondre.

Le processus fournisseurs.
PEUT-ON LE DEFINIR ?
Le processus fournisseurs est compos de lensemble des tches dordre
comptable relatives aux achats externes de biens et de services, ncessaires au
fonctionnement de lentreprise. Il est trs li au processus achats en ce quil
partage et contrle certaines informations didentification des fournisseurs, les
schmas dimputation comptable relatifs aux biens et services qui seront par la
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suite livrs puis consomms, la valeur unitaire des futurs vnements dachats
et, bien entendu, les donnes financires permettant une bonne fin de
rglement.

QUELLES EN SONT LES FONCTIONNALITES DUN PROCESSUS
FOURNISSEUR ?

Le processus fournisseurs est charg pour lessentiel, de contrler les donnes
figurant ou lie aux factures fournisseurs, afin den permettre le rglement et
den assurer la comptabilisation. Pour ce faire, il doit, dans un premier temps,
organiser la rcupration et les liens avec les donnes saisies dans le cadre des
actions suivantes :
contractualis, command,
rceptionn, consomm,
contrler les factures, prparer les rglements. Dans un deuxime
temps, il doit organiser les
Rapprochements entre les donnes et produire les tats dalertes destins
chacun des acteurs concerns, et ainsi, confrer ces donnes la qualit
comptable. Dans un troisime temps, il doit restituer ces donnes, et produire,
des tats financiers (notamment le moyen de paiement), comptables et de
gestion, pour ses clients utilisateurs. Enfin, il doit organiser larchivage des
donnes et des pices justificatives, susceptibles dtre produites dans le cadre
de contrles interne.

O PEUT-ON SITUER LES LIMITES DU PROCESSUS ?

Le processus dbute lors de la codification dun fournisseur (rfrencement).
Lengagement se traduira ensuite travers une rfrence de commande
(contrat lorsque la commande est ouverte avec appel formel ou non la
livraison). Le processus sachve par la bonne fin de rglement, archivage
compris, en excluant la phase de signature du moyen de paiement, qui
appartient au processus financier de trsorerie.





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POUR QUELLE VALEUR AJOUTEE ?

Il apparat que la valeur ajoute, par les meilleures pratiques du processus
fournisseurs, se mesure Par le niveau de contrle interne dans les quatre
domaines suivants :
la sauvegarde du patrimoine,
la qualit de linformation,
le respect des instructions de la direction gnrale,
lamlioration de la performance.

La valeur ajoute svalue en valeur relative et en valeur absolue. En valeur
absolue, le processus fournisseurs a une valeur ajoute intrinsque quil est
bon de mesurer de manire quasi permanente.
Ce sera au comptable Fournisseurs de le faire, en tant que propritaire du
processus, notamment laide dun tableau de bord. Ce tableau de bord devra
permettre au comptable de vrifier que le niveau de contrle interne est en
valeur absolue suffisant par rapport aux attentes tant des clients internes
lentreprise quexterne. Lentreprise cherche amliorer sa performance, par
ladoption dun plan daction , voire dun cahier des charges prcis, prfigurant
un changement doutil.

Quelle relation de complmentarit existe-t-elle entre le comptable et le
contrleur de gestion ?

Il apparat vident que le comptable est responsable de la production de
linformation comptable et que le contrleur de gestion en est lutilisateur.
Toutefois, si la profession comptable considre que cest au comptable de
produire le tableau de bord pour la direction gnrale, il apparat que les
contrleurs de gestion semblent mieux placs dans lorganisation pour raliser
mensuellement la prsentation densemble qui rassemble les comptes, des
reprsentations statistiques et des commentaires sur les vnements
marquants de la priode. Afin de faire la part des choses entre des carts
techniques (dus par exemple des changements de comptes) et les vrais
carts, il est utile de prparer le reporting en programmant une runion
mensuelle systmatique entre les comptables et les contrleurs de gestion (ou
gestionnaires oprationnels).
Le tableau de bord du Processus.

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Le comptable propritaire du processus fournisseurs, ainsi que mentionn
prcdemment, se doit de produire mensuellement un tableau de bord pour,
dune part, communiquer les lments Caractrisant le processus et, dautre
part, en mesurer lefficience. Une comparaison des donnes dactivit des
processus fournisseurs savre toujours difficile entre les entreprises. Mais
lorsque le processus est dcentralis dans chacune des units de production,
des comparaisons sont pertinentes car significatives, la condition quelles
soient opres dans le cadre dun mme secteur dactivit de lentreprise sinon
de toute lentreprise.


Une synthse caractristique du processus fournisseurs pour la
communication.

Parmi les indicateurs les plus utiliss :
le nombre de fournisseurs rfrencs (total et au cours de la priode),
le nombre de contrats signs (et par acheteur),
le nombre de commandes places (et par approvisionneur),
le nombre de rceptions effectues (et par magasiniers),
le nombre de factures fournisseurs enregistres, et par comptables,
le nombre de moyens de paiement mis, et par signataires bancaires
autoriss,
le nombre davoirs reus des fournisseurs, et en valeur TTC,
le chiffre daffaires avec les fournisseurs (hors taxes), (mois, cumul et
priode budgtaire de
12 mois actualiss),

Un tableau de bord qui mesure lefficience du processus fournisseurs
pour les spcialistes...

Le tableau de bord devra surtout permettre au comptable Fournisseurs de
vrifier que le niveau de contrle interne est suffisant et que le cahier des
charges est respect notamment, en terme de productivit, de scurit des
rglements, de respect du dlai de mise disposition des informations pour le
reporting ainsi que de celui du rglement et, bien entendu, de la qualit des
imputations concernant les quatre domaines de la comptabilit de gestion
(gnrale, financire, analytique et budgtaire). Dans ces conditions, il ne peut
tre question de donner un tableau de bord standard puisquil devra tre un
modle reprsentatif des proccupations de lentreprise en matire de
satisfaction des besoins des clients externes mais aussi interne du processus.
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Une liste dtaille dindicateurs, dont la varit se rapproche des inducteurs
dactivit de la comptabilit analytique permettant, en faisant son march, de
btir laide de coefficient de pondration des indicateurs gnraux mesurant
la performance du processus fournisseurs attendue par lentreprise, est
propose en annexe .
Ce tableau de bord servira ltablissement dun document de synthse
reprenant les indicateurs gnraux considrs comme les plus pertinents avec
les commentaires crits du comptable fournisseurs. Cet ensemble de
documents constitue un des outils majeurs dvaluation du dispositif
dassurance qualit du processus fournisseurs.