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Auditoria

http://www.monografias.com/trabajos32/auditoria/auditoria.shtml
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1. Auditoria
2. Auditoria social
3. Auditoria de recursos humanos
4. Bibliografa
CAPITULO I
"AUDITORIA"
! "#u$ es Auditar%
Auditar es el proceso de acumular y evaluar evidencia, realizado por una persona independiente y competente
acerca de la informacin cuantitativa de una entidad econmica espec!fica, con el propsito de determinar e
informar sobre el grado de correspondencia e"istente entre la informacin cuantificable y los criterios
establecidos.
#n concepto m$s comprensible ser!a el considerar a la auditor!a como un e"amen sistem$tico de los estados
financieros, contables, administrativos, operativos y de cual%uier otra naturaleza, para determinar el cumplimiento
de principios econmico&financieros, la adherencia a los principios de contabilidad generalmente aceptados, el
proceso administrativo y las pol!ticas de direccin, normas y otros re%uerimientos establecidos por la
organizacin.
'ebe aclararse %ue la Auditor!a no es una subdivisin o continuacin del campo de la (ontabilidad, )or el
contrario, la Auditor!a es la encargada de la revisin de los estados financieros, de verificar la vigencia del
proceso administrativo y del cumplimiento del ordenamiento jur!dico y de las pol!ticas de direccin y
procedimientos espec!ficos %ue relacionados entre s!, forman la base para obtener suficiente evidencia acerca
del objeto de la revisin, cuyo propsito es poder e"presar una opinin profesional sobre todo ello.
!& Conce'to general de auditoria
*nicialmente, la auditoria se limito a las verificaciones de los registros contables, dedic$ndose a observar si los
mismos eran e"actos.
)or lo tanto esta era la forma primaria: (onfrontar lo escrito con las pruebas de lo acontecido y las respectivas
referencias de los registros.
(on el tiempo, el campo de accin de la auditoria ha continuado e"tendi+ndose, no obstante son muchos los %ue
todav!a la juzgan como portadora e"clusiva de a%uel objeto remoto, o sea, observar la veracidad y e"actitud de
los registros.
-n forma sencilla y clara, escribe .olmes:
"... la auditoria es el examen de las demostraciones y registros administrativos. El auditor observa la exactitud,
integridad y autenticidad de tales demostraciones, registros y documentos."
)or otra parte tenemos la conceptuacin sint+tica de un profesor de la universidad de .arvard el cual e"presa lo
siguiente:
"... el examen de todas las anotaciones contables a fin de comprobar su exactitud, as como la veracidad de los
estados o situaciones que dichas anotaciones producen."
/omando en cuenta los criterios anteriores podemos decir %ue la auditoria es la actividad por la cual se verifica la
correccin contable de las cifras de los estados financieros, -s la revisin misma de los registros y fuentes de
contabilidad para determinar la racionabilidad de las cifras %ue muestran los estados financieros emanados de
ellos.
!( Antecedentes
0a auditoria es una de las aplicaciones de los principios cient!ficos de la contabilidad, basada en la verificacin
de los registros patrimoniales de las haciendas, para observar su e"actitud, no obstante, este no es su 1nico
objetivo.
2u importancia es reconocida desde los tiempos m$s remotos, teni+ndose conocimientos de su e"istencia ya en
las lejanas +pocas de la civilizacin sumeria.
Acreditase, todav!a, %ue el termino auditor evidenciando el titulo del %ue practica esta t+cnica, apareci a finales
del siglo 34***, en *nglaterra durante el reinado de -duardo *.
En diversos pases de Europa, durante la edad media, muchas eran las asociaciones profesionales, que se encargaban de
ejecuta funciones de auditorias, destacndose entre ellas los consejos ondinenses !"nglaterra#, en 1.31$, el %olegio de
%ontadores, de &enecia !"talia#, 1.'(1.
a revoluci)n industrial llevada a cabo en la segunda mitad del siglo *&""", imprimi) nuevas direcciones a las t+cnicas
contables, especialmente a la auditoria, pasando a atender las necesidades creadas por la aparici)n de las grandes empresas
! donde la naturale,a es el servicio es prcticamente obligatorio#.
-e preanuncio en 1.(4' o sea, poco despu+s de penetrar la contabilidad de los dominios cientficos . .a el /0ail1a.
%ompanies %onsolidation 2ct/ obligada la verificaci)n anual de los balances que deban hacer los auditores.
3ambi+n en los Estados 4nidos de 5orteam+rica, una importante asociaci)n cuida las normas de auditoria, la cual public)
diversos reglamentos, de los cuales el primero que conocemos data de octubre de 1.636, en tanto otros consolidaron las
diversas normas en diciembre de 1.636, mar,o de 1.641, junio de 1642 . diciembre de 1.643.
El futuro de nuestro pas se prev+ para la profesi)n contable en el sector auditoria es realmente mu. grande, ra,)n por la cual
deben crearse, en nuestro circulo de ense7an,a ctedra para el estudio de la materia, incentivando el aprendi,aje . asimismo
organi,arse cursos similares a los que en otros pases se reali,an.
!) *undamentos de Auditora!
'esde los inicios de la (ontadur!a )ublica en nuestro pa!s, los miembros de la profesin sintieron la necesidad
de agruparse no solo para unificar su pr$ctica profesional y auto imponerse una serie de normas de car$cter
+tico y t+cnico, sino tambi+n para proteger los intereses de sus servicios y del p1blico en general.
5657 2e forma la )rimera agrupacin profesional, la
cual fue denominada Asociacin de
(ontadores )1blicos contando con 55
miembros.
8 de 9ctubre de 5623 2e constituy el *nstituto de (ontadores
)1blicos titulados de :+"ico, cuya finalidad era
agrupar a los miembros de la profesin.

(on el crecimiento de la profesin y el
nacimiento de la 0ey ;eneral de )rofesiones
originaron el nacimiento de agrupaciones
regionales de contadores.
568< -l *nstituto :e"icano de (ontadores )1blicos
ad%uiri el car$cter de organismo nacional con
el propsito de representar a la poblacin
contable nacional.
5677 9btiene el reconocimiento oficial de
=ederacin de (olegios de )rofesionistas.
3> de 9ctubre de 56?7 -statutos y reglamentos del *:()
9bjetivos fundamentales del *:():
)ropugnar por la unificacin de criterios y lograr la implantacin y aceptacin de normas, principios y
procedimientos b$sicos de +tica y actuacin profesional por parte de sus asociados.
)ara cumplir con este objetivo el *:() cuenta con un (omit+ -jecutivo @acional, el cual incluye una
4icepresidencia de legislacin para coordinar y vigilar el trabajo de comisiones emisoras de disposiciones
fundamentales en materia de:
A -statutos.
A Btica )rofesional.
A )rincipios de (ontabilidad.
A @ormas y )rocedimientos de Auditor!a.
(omisin de @ormas y )rocedimientos de Auditor!a. C(9@)AD.
#na de las comisiones m$s antiguas y trascendentes del *nstituto es la (omisin de @ormas y )rocedimientos de
Auditor!a, denominada as! desde 5675, con el propsito fundamental de determinar los procedimientos de
auditor!a recomendable para el e"amen de los -stados financieros %ue sean sometidos a la opinin del contador
p1blico.
'icho propsito fue ampliado a E objetivos principales %ue son:
! 'eterminar las normas de auditor!a a %ue deber$ sujetarse el contador p1blico independiente %ue emita
dict$menes para terceros con el fin de confirmar la veracidad, pertinencia o relevancia y suficiencia de la
informacin.
&! 'eterminar los procedimientos de auditor!a para el e"amen de los estados financieros %ue sean sometidos a
dictamen de contador p1blico.
(! 'eterminar procedimientos a seguir en cual%uier trabajo de auditor!a, en sentido amplio %ue lleva a cabo el
contador p1blico cuando act1a en forma independiente.
E. .acer las recomendaciones de !ndole pr$ctica %ue resultan necesarias como complementos de los
pronunciamientos t+cnicos de car$cter general emitidos por la propia comisin, teniendo en cuenta las
situaciones particulares %ue con mayor frecuencia se presentan a los auditores en la pr$ctica de su profesin.
*ntegracin de la (omisin de @ormas y )rocedimientos de Auditor!a C(9@)AD
0os integrantes de esta comisin ser$n propuestos a la membres!a por el (omit+ -jecutivo @acional del *nstituto,
con la indicacin de %uienes ocupar$n los puestos de )residente y 2ecretario, conforme a un procedimiento
establecido en el reglamento correspondiente.
#na vez satisfecho este re%uisito, se proceder$ a hacer la designacin oficial de sus miembros, %uienes
desempeFar$n sus cargos durante un per!odo de 2 aFos.
)ara ser miembro de la (omisin se deber$ reunir ciertos re%uisitos de calidad, como son:
;ozar de prestigio profesional en el desempeFo de sus actividades.
/ener cuando menos 8 aFos de desempeFo profesional.
2er el responsable del $rea t+cnica o tener una posicin destacada en la entidad en %ue se desarrolle.
2er socio de la firma a la %ue pertenezca en el desempeFo de la (ontadur!a )1blica *ndependiente.
.aber actuado como e"positor o conferenciante en cursos o seminarios o haber sido profesor en *nstituciones de
-nseFanza en donde se imparta la carrera de (ontadur!a.
!+ Clasificaci,n de la Auditora - sus diferencias
Clasificaci,n de la Auditora!
. Auditor!a =iscal.
. Auditor!a *nterna.
! Auditor!a Administrativa.
&! Auditor!a 9peracional.
(! Auditor!a =inanciera.
!!+ Auditoria /0terna - sus ob1eti2os
2plicando el concepto general, se puede decir que la auditora E8terna es el e8amen crtico, sistemtico . detallado de un
sistema de informaci)n de una unidad econ)mica, reali,ado por un %ontador 9:blico sin vnculos laborales con la misma,
utili,ando t+cnicas determinadas . con el objeto de emitir una opini)n independiente sobre la forma como opera el sistema, el
control interno del mismo . formular sugerencias para su mejoramiento.
El dictamen u opini)n independiente tiene trascendencia a los terceros, pues da plena valide, a la informaci)n generada por
el sistema .a que se produce bajo la figura de la ;e 9:blica, que obliga a los mismos a tener plena credibilidad en la
informaci)n e8aminada.
a 2uditora E8terna e8amina . eval:a cualquiera de los sistemas de informaci)n de una organi,aci)n . emite una opini)n
independiente sobre los mismos, pero las empresas generalmente requieren de la evaluaci)n de su sistema de informaci)n
financiero en forma independiente para otorgarle valide, ante los usuarios del producto de este, por lo cual tradicionalmente
se ha asociado el t+rmino 2uditora E8terna a 2uditora de Estados ;inancieros, lo cual como se observa no es totalmente
equivalente, pues puede e8istir 2uditora E8terna del -istema de "nformaci)n 3ributario, 2uditora E8terna del -istema de
"nformaci)n 2dministrativo, 2uditora E8terna del -istema de "nformaci)n 2utomtico etc.
a 2uditora E8terna o "ndependiente tiene por objeto averiguar la ra,onabilidad, integridad . autenticidad de los estados,
e8pedientes . documentos . toda aquella informaci)n producida por los sistemas de la organi,aci)n.
#na Auditor!a -"terna se lleva a cabo cuando se tiene la intencin de publicar el producto del sistema de
informacin e"aminado con el fin de acompaFar al mismo una opinin independiente %ue le d+ autenticidad y
permita a los usuarios de dicha informacin tomar decisiones confiando en las declaraciones del Auditor.
#na auditor!a debe hacerla una persona o firma independiente de capacidad profesional reconocidas. -sta
persona o firma debe ser capaz de ofrecer una opinin imparcial y profesionalmente e"perta a cerca de los
resultados de auditor!a, bas$ndose en el hecho de %ue su opinin ha de acompaFar el informe presentado al
t+rmino del e"amen y concediendo %ue pueda e"presarse una opinin basada en la veracidad de los
documentos y de los estados financieros y en %ue no se imponga restricciones al auditor en su trabajo de
investigacin.
Gajo cual%uier circunstancia, un (ontador profesional acertado se distingue por una combinacin de un
conocimiento completo de los principios y procedimientos contables, juicio certero, estudios profesionales
adecuados y una receptividad mental imparcial y razonable.
!&!+ Auditora Interna
0a auditor!a *nterna es el e"amen cr!tico, sistem$tico y detallado de un sistema de informacin de una unidad
econmica, realizado por un profesional con v!nculos laborales con la misma, utilizando t+cnicas determinadas y
con el objeto de emitir informes y formular sugerencias para el mejoramiento de la misma. -stos informes son de
circulacin interna y no tienen trascendencia a los terceros pues no se producen bajo la figura de la =e )ublica.
as auditoras internas son hechas por personal de la empresa. 4n auditor interno tiene a su cargo la evaluaci)n permanente
del control de las transacciones . operaciones . se preocupa en sugerir el mejoramiento de los m+todos . procedimientos de
control interno que redunden en una operaci)n ms eficiente . efica,. %uando la auditora est dirigida por %ontadores
9:blicos profesionales independientes, la opini)n de un e8perto desinteresado e imparcial constitu.e una ventaja definida
para la empresa . una garanta de protecci)n para los intereses de los accionistas, los acreedores . el 9:blico.
a imparcialidad e independencia absolutas no son posibles en el caso del auditor interno, puesto que no puede divorciarse
completamente de la influencia de la alta administraci)n, . aunque mantenga una actitud independiente como debe ser, esta
puede ser cuestionada ante los ojos de los terceros. 9or esto se puede afirmar que el 2uditor no solamente debe ser
independiente, sino parecerlo para as obtener la confian,a del 9:blico.
a auditora interna es un servicio que reporta al ms alto nivel de la direcci)n de la organi,aci)n . tiene caractersticas de
funci)n asesora de control, por tanto no puede ni debe tener autoridad de lnea sobre ning:n funcionario de la empresa, a
e8cepci)n de los que forman parte de la planta de la oficina de auditora interna, ni debe en modo alguno involucrarse o
comprometerse con las operaciones de los sistemas de la empresa, pues su funci)n es evaluar . opinar sobre los mismos, para
que la alta direcci)n toma las medidas necesarias para su mejor funcionamiento.
0a auditor!a interna solo interviene en las operaciones y decisiones propias de su oficina, pero nunca en las
operaciones y decisiones de la organizacin a la cual presta sus servicios, pues como se dijo es una funcin
asesora.
La auditora interna abarca los ti'os de3
5. Auditor!a Administrativa.
2. Auditor!a 9peracional.
3. Auditor!a =inanciera.
! Auditora administrati2a3 es la %ue se encarga de verificar, evaluar y promover el cumplimiento y apego al
correcto funcionamiento de las fases o elementos del proceso administrativo y lo %ue incide en ellos es su
objetivo tambi+n el evaluar la calidad de la administracin en su conjunto.
&! Auditora o'eracional3 es la %ue se encarga de promover la eficiencia en las operaciones, adem$s de evaluar
la calidad de las operaciones.
(! Auditora financiera3 es el e"amen total o parcial de la informacin financiera y la correspondiente
operacional y administrativa, as! como los medios utilizados para identificar, medir, clasificar y reportar esa
informacin.
!(!) . Auditora *iscal!
. Auditoras 'or 'rogramas.
2on a%uellas %ue emanan de un programa normal o especial, diseFado por autoridades espec!ficas. 0os
programas normales se conforman por lo regular sobre GA2- A@#A0 y en +l se establecen las metas a alcanzar
por ese per!odo con base en los recursos humanos, materiales y econmicos con %ue se disponga para el
efecto, establecidos con base en los recursos presupuestales asignados de manera regular para tales
propsitos.
-jemplo:
0as auditor!as realizadas por la 2.(). C=iscalizacinD
0as auditor!as del 2A/.
0as del ;obierno -statal o =ederal Caplicacin de recursosD
Auditor!as derivadas de estudios econmicos.
-l gran avance en el campo de la *nform$tica y la aplicacin de la estad!stica, las autoridades fiscalizadoras se
est$n interesando cada vez m$s por desarrollar programas de medicin de factores econmicos o estad!sticos
%ue permiten detectar, con el uso de modelos matem$ticos manejados a trav+s del uso de computadoras, casos
de evasin de pagos de impuestos o tributaciones, al no darse, con base en los modelos referidos, los supuestos
%ue deber!an alcanzarse derivados del conocimiento de determinados factores econmicos.
-jemplo:
(uando la autoridad tiene estimados los m$rgenes brutos m!nimos de utilidad %ue se pueden esperar de una
actividad comercial o industrial y las declaraciones de los contribuyentes reportan m$rgenes inferiores a los
esperados.
-n el caso del comercio de zapater!a donde la autoridad espera %ue el margen de utilidad bruta deba ser menor
del E>H y en la declaracin anual de *2I del contribuyente este giro comercial.
-ncuentra %ue su margen de utilidad bruta es del 5<H, es de esperar, %ue se est$n omitiendo ingresos o se
est$n aumentando los costos, salvo %ue hubieran sucedido planes especiales de venta, perfectamente
demostrables donde el comerciante abati con promociones especiales su margen bruto de utilidad.
)ero estas promociones no pueden durar todo el aFo por%ue simplemente el negocio dejar!a de serlo.
!)!+ LA AUDITORIA AD4I5I6TRATI7A
0a auditoria administrativa interna, independientemente de ser ella misma parte integrante del sistema total de
control superior, es la principal herramienta para la revisin y evaluacin de los resultados logrados.
(umple con una doble misin: primero, como parte integrante del control superior, es decir, un medio para
obtener y mantener el control, el segundo es, el medio principal para la medicin y evaluacin de resultados.
)or tanto la direccin superior, propietarios, accionistas, auditores financieros y otros interesados deben confiar
en +sta para la prevencin de inconvenientes, y para garantizar la adecuada marcha del sistema.
A'2(I*)(*9@ '- 0A #@*'A' '- A#'*/9I*A A':*@*2/IA/*4A
0a auditoria administrativa, como funcin interna, puede verse desde el punto de vista de la organizacin como:
5. una e"tensin de la auditoria interna financiera
2. funcin independiente de la administracin financiera
3. forma departamental con la auditoria interna
E. rgano asesor del consejo de administracin
=#@(*9@-2 A '-2AII900AI )9I #@A #@*'A' '- A#'*/9I*A A':*@*2/IA/*4A
0as funciones de a auditoria administrativa deben %uedar enmarcadas dentro de la organizacin de una empresa
en una unidad %ue, por su situacin jer$r%uica le permita la consecucin de sus fines.
-l nivel donde deber$ %uedar la unidad departamental de auditoria administrativa reunir$ las caracter!sticas:
Jerar%u!a suficiente para poder inmiscuirse en cual%uier unidad administrativa de la empresa
Kue el tipo de funciones de dicha unidad sea relacionado con la direccin, control y coordinacin
Kue tenga suficiente autoridad sobre los dem$s departamentos
=#@(*9@-2 A '-2AII900AI:
5. investigacin constante de planes y objetivos
2. estudio de las pol!ticas y sus pr$cticas
3. revisin constante de la estructura org$nica
E. estudio constante de las operaciones de la empresa
<. analizar la eficiencia de la utilizacin de recursos humanos y materiales
8. revisin del e%uilibrio de las cargas de trabajo
7. revisin constante de los m+todos de control
!+!+ Auditora O'eracional!
0a Auditor!a 9peracional es una actividad %ue conlleva como propsito fundamental el pr+stamo de un mejor
servicio a la administracin proporcion$ndole comentarios y recomendaciones %ue tiendan a mejorar la eficiencia
de las operaciones de una entidad.
A1n cuando la costumbre ha asignado el nombre de Auditor!a 9peracional, en el ejercicio de su pr$ctica el
auditor operacional no 1nicamente debe revisar la operacin en s! habr$ de e"tenderse a la funcin de esa
operacin.
-jemplo:
2i se revisa la operacin de facturacin, esta se inicia, en el departamento de embar%ues y concluye al enviarse
la factura para su cobro, en este momento el auditor debe cerciorarse %ue efectivamente es recibida y
autom$ticamente ya alcanz la operacin de cr+dito y cobranzas.
0a Auditor!a 9peracional debe ser una funcin operacional dada, en el ejemplo se denominar$ Auditor!a
operacional a la funcin de =acturacin.
0a Auditor!a 9peracional es un gran reto a la capacidad profesional del (ontador )1blico como Auditor
9peracional.
)ara una buena ejecucin de esta t+cnica re%uiere de:
L *ntroducirse en otras disciplinas como son: An$lisis de sistemas, *ngenier!a *ndustrial Cpara revisar costos y
produccinD, :ercadotecnia Cpara revisar ventasD, Ielaciones *ndustriales, etc.
(on la conclusin anterior puede surgir la duda de cmo un individuo, como el auditor operacional, %ue no tiene
ning1n entrenamiento espec!fico sobre cierta $rea, puede ser 1til. 0a respuesta a esta duda descansa en los
aspectos de control, es decir, %ue se re%uiere de una definicin clara de los objetivos, as! como contar con
elementos para comparar lo %ue se est$ realizando contra esos objetivos con el propsito de determinar
desviaciones y analizar y evaluar +stas para as! poder tomar medidas correctivas acordes a las circunstancias.
:-/9'909;MA.
@o e"iste aun una metodolog!a %ue apli%ue un auditor operativo en la realizacin de su labor, el auditor operativo
utilizara su criterio de acuerdo a su e"periencia como auditor.
Bsicamente se aplican cuatro caractersticas de la auditoria operativa:
=A:*0*AI*NA(*O@.
0os auditores deben conocer cuales son los objetivos de la actividad, como van a lograrse y como van a
determinar los resultados.
4-I*=*(A(*O@.
Ie%uiere %ue los auditores e"aminen en detalle una muestra selecta de transacciones, seleccionada
preferiblemente por muestreo estad!stico, el tamaFo de esta depender$ de su propio criterio basado en el grado
de confianza %ue sea necesario para %ue represente razonablemente la poblacin de la cual se seleccion. Al
realizar la verificacin los auditores usualmente est$n interesados en tres temas: (alidad, )eriodo correcto y
costo.
-4A0#A(*9@-2 P I-(9:-@'A(*O@.
-l auditor debe reservarse para la conclusin del e"amen, los auditores proporcionan un mejor servicio a la
;erencia y mantienen mejores relaciones con la direccin departamental cuando comentan los hechos %ue han
encontrado. (ual%uier informe formal %ue le muestre a la ;erencia %ue todas las diferencias se corrigieron antes
de %ue se emitiese, encontrar$ una aceptacin amistosa tanto por parte de la direccin ;eneral como de la
9perativa.
0as recomendaciones deben hacerse solamente cuando el auditor est$ totalmente seguro, como resultado de su
e"amen.
*@=9I:AI '- 092 I-2#0/A'92 A 0A '*I-((*O@.
0a auditoria operativa por su propia naturaleza est$ orientada hacia el futuro la justificacin de su e"istir, se basa
en las recomendaciones y planteamientos %ue hace para un futuro m$s saludable para la empresa, a trav+s del
logro de una mayor eficiencia, eficacia y econom!a empresarial.
Alguno de los beneficios a derivarse de la auditoria operativa incluye la oportunidad de:
Ieducir los (ostos
*ncrementar los ingresos
(rear una pol!tica para llenar un vac!o %ue a causa de la ausencia de pol!tica afecta adversamente al organismo
:odificar una pol!tica %ue no satisface las necesidades del organismo
4olver a definir los objetivos de unidades cuando hayan dejado de integrarse o ser compatible con las metas de
largo plazo del organismo.
!8!+ Auditora *inanciera!
Kuien cuenta con informacin confiable, veraz, oportuna, completa, ad%uiere un poder. )oder para hacer, para
cambiar cosas y situaciones, para tomar mejores y bien soportadas decisiones.
#n navegante no puede decidir rumbos para llegar a un destino si no cuenta con instrumentos %ue le informen
cual es la situacin o lugar donde se encuentra y los elementos de %ue disponen para alcanzar su propsito.
#n administrador no alcanzar$ los objetivos, metas y misin de su organizacin si no tiene a su alcance los
elementos informativos b$sicos e indispensables %ue le ayuden y soporten sus decisiones.
'e a%u! surge la vital importancia de la Auditor!a =inanciera como elemento de la administracin %ue ayuda y
coadyuva en la obtencin y proporcionamiento de informacin contable y financiera y su complementaria
operacional y administrativa, base para conocer la marcha y evolucin de la organizacin como punto de
referencia para guiar su destino.
9bjetivos de la Auditor!a de los -stados =inancieros.
)ara %ue la informacin financiera goce de aceptacin de terceras personas, es necesario %ue un (ontador
)1blico *ndependiente le imprima el sello de confiabilidad a los estados financieros a trav+s de su opinin escrita
en un documento llamado 'ictamen.
'ictamen:
'ocumento en el cual el (ontador )1blico *ndependiente emite su opinin sobre las cifras presentadas en los
-stados =inancieros de una entidad en el sentido si son o no razonables.
0a informacin financiera de una entidad econmica se presenta a trav+s de -stados =inancieros %ue se
integran b$sicamente por:
5. -stado de 2ituacin =inanciera o Galance ;eneral.
2. -stado de Iesultados.
3. -stado de 4ariaciones en el (apital (ontable.
E. -stado de (ambios en la 2ituacin =inanciera.
-stado de 2ituacin =inanciera o Galance ;eneral:
'ocumento %ue presenta la situacin financiera de una empresa a una fecha determinada, incluyendo los
recursos de la misma, representados como bienes y las cuentas de dichos recursos, representadas por
obligaciones o aportaciones de los propietarios o dueFos, es un estado financiero est$tico por estar elaborado a
una fecha espec!fica.
-stado de Iesultados:
'ocumento %ue presenta el resultado obtenido de las operaciones efectuadas por una empresa en un per!odo
determinado, incluyendo los ingresos generados, los costos y gastos efectuados para la obtencin de los
mismos, presentados por diferencia entre estos la utilidad o p+rdida del ejercicio. -s un estado financiero
din$mico por referir a un per!odo.
-stado de 4ariaciones en el (apital (ontable.
2on movimientos a una fecha determinada del patrimonio de la entidad identificado como el -stado de
4ariaciones en el (apital (ontable.
-stado de (ambios en la 2ituacin =inanciera.
'ocumento %ue presenta el origen de los recursos de la empresa y la aplicacin de los mismos durante un
per!odo determinado, clasific$ndolos por la fuente y el destino. -s un estado financiero din$mico por referirse a
un per!odo.
(aracter!sticas de la *nformacin =inanciera.
#tilidad: es la cualidad de adecuarse al propsito del usuario, es decir, %ue la informacin financiera est+
encauzada en funcin a los re%uerimientos, planes, objetivos del usuario.
-sta en funcin de: o 2u contenido informativo: %ue sea claro, espec!fico y conciso.
2u oportunidad, %ue se tenga en momento oportuno para tomar decisiones.
(onfiabilidad: (aracter!stica por la %ue el usuario la acepta y utiliza para tomar decisiones bas$ndose en
ella. -sta fundamentada en %ue el proceso de cuantificacin tenga las caracter!sticas de:
9bjetividad, %ue las cifras %ue se reflejen en la informacin financiera sean reales.
4erificabilidad: %ue la informacin financiera tenga la capacidad de ser verificada, para tomar en cuenta
si las cifras obtenidas concuerdan con las situaciones reales.
)rovisionalidad: 2ignifica %ue el usuario general de la informacin financiera, utiliza este medio para:
0a toma de decisiones pudiendo provisionar y preveer el futuro del ente econmico %ue se trate,
tomando en cuenta %ue la informacin financiera es un medio y no un fin.
+! Auditoras Consecuencias de otras Auditoras 9com'ulsas:!
#no de los procedimientos de auditor!a m$s usuales en la Auditor!a =iscal es el conocido con el nombre de
compulsa. (ompulsa, se puede entender el aplicar con m$s profundidad la t+cnica de la confirmacin.
(ompulsa: (omparar copias de documentos contra su original, es aplicar las t+cnicas de confirmacin,
declaracin y certificacin por una autoridad legalmente facultada para ello.
)ara comprender este concepto veamos el siguiente ejemplo:
0a -mpresa A le compra mercanc!a a la empresa G por 5< millones de pesos amparada con 27 facturas, vende
52 millones de pesos en servicios a la empresa ( en 56 facturas ambos vol1menes de transacciones efectuados
durante el aFo 2>>>.
-l auditor fiscal %ue est$ interviniendo a la empresa A solicita (9:)#02A por correo a la empresa G le informe
cuanto le vendi a la empresa A y a la empresa ( le solicita compulsa tambi+n por correo, le informe a cuanto
ascendi el importe de los servicios %ue le proporcion la empresa A en ambos casos tambi+n por el ejercicio de
566<.
0a empresa G informa %ue efectivamente le vendi a la empresa A lo reportado por +sta.
0a empresa (on da respuesta al auditor. Ante tal circunstancia, el auditor fiscal decide apersonarse en el
domicilio de la empresa ( para solicitar compulsar la informacin aludida y se encuentran %ue en los registros
contables de esta empresa efectivamente aparece el registro del pago de las 56 facturas por servicios prestados
a la empresa A, solo %ue en vez de 52 millones tiene registrado un costo de 22 millones de pesos, al comparar el
original de estas facturas con la copia fiscal de las mismas en poder de la empresa A, el auditor encuentra %ue 2
de estas fueron alteradas por la empresa ( para incrementar sus costos precisamente en 5> millones de pesos.
Ante esta clara evidencia de evasin tanto del *4A por acreditarse un impuesto superior al %ue tiene derecho,
como al *2I por aumentar el monto de sus deducciones autorizadas ordena auditar a la empresa (.
(lasificacin de la Auditor!a *nterna.
Ob1eti2o!
-l objetivo de la Auditor!a *nterna consiste en apoyar a los miembros de la organizacin en el desempeFo de sus
actividades para ello la Auditor!a *nterna les proporciona an$lisis, evaluaciones, recomendaciones, asesor!a e
informacin concerniente con las actividades revisadas.
-s objetivo de la Auditor!a *nterna la promocin de un efectivo control a1n costo razonable.
Alcance!
-l alcance de la Auditor!a *nterna considera el e"amen y evaluacin de la adecuacin y eficiencia del sistema de
control interno de la organizacin y la calidad de ejecucin en el desempeFo de las responsabilidades asignadas.
-l alcance de la Auditor!a *nterna:
a: Ievisin de la veracidad e integridad de la informacin financiera, operativa y los medios utilizados para
identificar, medir, clasificar y reportar esa informacin.
b: Ievisar los sistemas establecidos para asegurar el cumplimiento de pol!ticas, planes, procedimientos y
ordenamientos legales %ue pueden tener un impacto significativo en las operaciones y en los reportes y
determinar si la organizacin cumple con tales sistemas.
c: Ievisar las medidas para salvaguardar activos y si son adecuadas verificar la e"istencia de tales activos.
d: -valuar el aspecto econmico y la eficiencia con %ue los recursos est$n siendo utilizados.
e: Ievisar a%uellas operaciones o programas %ue tiendan a asegurar %ue los resultados sean acordes con los
objetivos y metas establecidas y si esas operaciones y metas, programas est$n siendo llevados a cabo seg1n lo
planeado.
!;!+ Diferencias entre auditoria interna - e0terna3
-"isten diferencias substanciales entre la Auditor!a *nterna y la Auditor!a -"terna, algunas de las cuales se
pueden detallar as!:
-n la Auditor!a *nterna e"iste un v!nculo laboral entre el auditor y la empresa, mientras %ue en la
Auditor!a -"terna la relacin es de tipo civil.
-n la Auditor!a *nterna el diagnstico del auditor, esta destinado para la empresa, en el caso de la
Auditor!a -"terna este dictamen se destina generalmente para terceras personas o sea ajena a la
empresa.
0a Auditor!a *nterna est$ inhabilitada para dar =e )1blica, debido a su vinculacin contractual laboral,
mientras la Auditor!a -"terna tiene la facultad legal de dar =e )1blica.
!8 Ti'os de auditoria
Auditoria *inanciera3
-s un proceso cuyo resultado final es la emisin de un informe, en el %ue el auditor da a conocer su opinin
sobre la situacin financiera de la empresa, este proceso solo es posible llevarlo a cabo a trav+s de un elemento
llamado evidencia de auditoria, ya %ue el auditor hace su trabajo posterior a las operaciones de la empresa.
Auditoria de cum'limiento3
-s la comprobacin o e"amen de operaciones financieras, administrativas, econmicas y de otra !ndole de una
entidad para establecer %ue se han realizado conforme a las normas legales, reglamentarias, estatuarias y de
procedimientos %ue le son aplicables.
-sta auditoria se practica mediante la revisin de documentos %ue soportan legal, t+cnica, financiera y
contablemente las operaciones para determinar si los procedimientos utilizados y las medidas de control interno
est$n de acuerdo con las normas %ue le son aplicables y si dichos procedimientos est$n operando de manera
efectiva y son adecuados para el logro de los objetivos de la entidad.
Auditoria de <esti,n - resultados3
/iene por objeto el e"amen de la gestin de una empresa con el propsito de evaluar la eficacia de sus
resultados con respecto a las metas previstas, los recursos humanos, financieros y t+cnicos utilizados, la
organizacin y coordinacin de dichos recursos y los controles establecidos sobre dicha gestin.
-s una herramienta de apoyo efectivo a la gestin empresarial, donde se puede conocer las variables y los
distintos tipos de control %ue se deben producir en la empresa y %ue est+n en condiciones de reconocer y valorar
su importancia como elemento %ue repercute en la competitividad de la misma. 2e tiene en cuenta la descripcin
y an$lisis del control estrat+gico, el control de eficacia, cumplimiento de
objetivos empresariales, el control operativo o control de ejecucin y un an$lisis del control como factor clave de
competitividad.
Auditoria Administrati2a3
-s el revisar y evaluar si los m+todos, sistemas y procedimientos %ue se siguen en todas las fases del proceso
administrativo aseguran el cumplimiento con pol!ticas, planes, programas, leyes y reglamentaciones %ue puedan
tener un impacto significativo en operacin de los reportes y asegurar %ue la organizacin los este cumpliendo y
respetando.
Es el e8amen met)dico . ordenado de los objetivos de una empresa de su estructura orgnica . de la utili,aci)n del elemento
humano a fin de informar los hechos investigados.
-u importancia radica en el hecho de que proporciona a los directivos de una organi,aci)n un panorama sobre la forma como
esta siendo administrada por los diferentes niveles jerrquicos . operativos, se7alando aciertos . desviaciones de aquellas
reas cu.os problemas administrativos detectados e8igen una ma.or o pronta atenci)n.
Auditoria 9perativa:
-s el e"amen posterior, profesional, objetivo y sistem$tico de la totalidad o parte de las operaciones o actividades
de una entidad, proyecto, programa, inversin o contrato en particular, sus unidades integrantes u operacionales
espec!ficas.
2u propsito es determinar los grados de efectividad, econom!a y eficiencia alcanzados por la organizacin y
formular recomendaciones para mejorar las operaciones evaluadas. Ielacionada b$sicamente con los objetivos
de eficacia, eficiencia y econom!a.
Auditoria de gesti,n ambiental3
0a creciente necesidad de controlar el impacto ambiental %ue generan las actividades humanas ha hecho %ue
dentro de muchos sectores industriales se produzca un incremento de la sensibilizacin respecto al medio
ambiente. 'ebido a esto, las simples actuaciones para asegurar el cumplimiento legislativo han dado paso a
sistemas de gestin medioambiental %ue permiten estructurar e integrar todos los aspectos medioambientales,
coordinando los esfuerzos %ue realiza la empresa para llegar a objetivos previstos.
-s necesario analizar y conocer en todo momento todos los factores de contaminacin %ue generan las
actividades de la empresa, y por este motivo ser$ necesario %ue dentro del e%uipo humano se disponga de
personas cualificadas para evaluar el posible impacto %ue se derive de los vectores ambientales. -stablecer una
forma sistem$tica de realizar esta evaluacin es una herramienta b$sica para %ue las conclusiones de las
mismas aporten mejoras al sistema de gestin establecido.
0a aplicacin permanente del concepto mejora continua es un referente %ue en el campo medioambiental tiene
una incidencia pr$ctica constante, y por este motivo la revisin de todos los aspectos relacionados con la
minimizacin del impacto ambiental tiene %ue ser una accin realizadas sin interrupcin.
Auditoria inform=tica de sistemas3
2e ocupa de analizar la actividad %ue se conoce como t+cnica de sistemas en todas sus facetas. .oy, la
importancia creciente de las telecomunicaciones ha propiciado %ue las comunicaciones. 0!neas y redes de las
instalaciones inform$ticas, se auditen por separado, aun%ue formen parte del entorno general de sistemas.
2u finalidad es el e"amen y an$lisis de los procedimientos administrativos y de los sistemas de control interno de
la compaF!a auditada. Al finalizar el trabajo realizado, los auditores e"ponen en su informe a%uellos puntos
d+biles %ue hayan podido detectar, as! como las recomendaciones sobre los cambios convenientes a introducir,
en su opinin, en la organizacin de la compaF!a.
@ormalmente, las empresas funcionan con pol!ticas generales, pero hay procedimientos y m+todos, %ue son
t+rminos m$s operativos. 0os procedimientos son tambi+n sistemas, si est$n bien hechos, la empresa funcionar$
mejor. 0a auditor!a de sistemas analiza todos los procedimientos y m+todos de la empresa con la intencin de
mejorar su eficacia.
2istemas 9perativos.
-ngloba los 2ubsistemas de /eleprocesos, -ntrada/2alida, etc. 'ebe verificarse en primer lugar %ue los
2istemas est$n actualizados con las 1ltimas versiones del fabricante, indagando las causas de las omisiones si
las hubiera. -l an$lisis de las versiones de los 2istemas 9perativos permite descubrir la posible incompatibilidad
entre otros productos de 2oftware G$sicos ad%uiridos por la instalacin y determinadas versiones de a%uellas.
'eben revisarse los par$metros variables de las librer!as m$s importantes de los 2istemas, por si difieren de los
valores habituales aconsejados por el constructor.
2oftware G$sico
-s fundamental para el auditor conocer los productos de software b$sico %ue han sido facturados aparte de la
propia computadora. -sto, por razones econmicas y por razones de comprobacin de %ue la computadora
podr!a funcionar sin el producto ad%uirido por el cliente. -n cuanto al software desarrollado por el personal
inform$tico de la empresa, el auditor debe verificar %ue este no agreda ni condiciona al 2istema *gualmente,
debe considerar el esfuerzo en t+rminos de costes, por si hubiera alternativas m$s econmicas.
Auditoria a los planes de desarrollo empresarial
0a accin de planear las actividades permite al individuo fijarse metas, delinear los cursos de las acciones a
seguir, establecer las reglas de juego, para %ue el lugar de estar a la defensiva, reaccionando a las
circunstancias y eventualidades, haga %ue las circunstancias y eventualidades se ajusten a su voluntad mediante
el establecimiento de un buen plan %ue le permita prever todos los posibles factores y elementos %ue pudieran
incidir en las acciones, fijarse objetivos %ue deseen alcanzar, establecer las pol!ticas %ue deban normar las
operaciones y reglament$ndolas en sistemas, m+todos y procedimiento, %ue allanen el camino para el buen
logro de esos objetivos, coloc$ndolo a la ofensiva, atacando en vez de esperar a ser atacado, es decir, actuando,
en vez de estar reaccionando. Anticiparse a los hechos es evitar sorpresas, %ue en la mayor!a de los casos son
desagradables.
0a auditor!a, al igual %ue cual%uier otra actividad, re%uiere de una buena planeacin, %ue le permita desarrollarse
eficientemente y oportunamente.
!> 5ormas De Auditoria generalmente ace'tadas
'efinicin de las @ormas.
0as normas de Auditoria ;eneralmente Aceptadas C@A;A2D son los principios fundamentales de auditoria a los
%ue deben enmarcarse su desempeFo los auditores durante el proceso de la auditoria. -l cumplimiento de estas
normas garantiza la calidad del trabajo profesional del auditor.
0as @A;A2 tienen su origen en los boletines C2tatement on Auditing -st$ndar&2A2D emitidos por el comit+ de
Auditoria de *nstituto Americano de (ontadores p1blicos de los estados #nidos de @orteam+rica en el aFo 56E?.
-stas normas por su car$cter general se aplican a todo el proceso del e"amen y se relacionan b$sicamente con
la conducta funcional del auditor como persona humana y regula los re%uisitos y aptitudes %ue debe reunir para
actuar como Auditor.
0a auditoria debe ser efectuada por personal %ue tiene el entrenamiento t+cnico y pericia como auditor como se
aprecia de esta norma, no solo basta ser contador )1blico para ejercer la funcin de auditor, sino %ue adem$s se
re%uiere tener entrenamiento t+cnico adecuado y pericia como auditor. -s decir adem$s de los conocimientos
t+cnicos obtenidos en la universidad, se re%uiere de la aplicacin pr$ctica en el campo de una buena direccin y
supervisin. -ste adiestramiento, capacitacin y pr$ctica constante forma la madurez del juicio del auditor, a
base de la e"periencia acumulada en sus diferentes intervenciones, encontr$ndose reci+n en condiciones de
ejercer la auditoria como especialidad. 0o contrario seria negar su propia e"istencia por cuanto no garantizar$
calidad profesional a los usuarios, esto a pesar de %ue se multipli%ue las normas para regular su actuacin
-n todos los asuntos relacionados con la Auditoria, el auditor debe mantener independencia de criterio. 0a
independencia puede concebirse como la libertad profesional %ue le asiste al auditor para e"presar su opinin
libre de presiones Cpol!ticas, religiosas, familiares, etc.D y subjetividades Csentimientos personales e intereses de
grupoD.
2e re%uiere entonces objetividad imparcial en su actuacin profesional. 2i bien es cierto, la independencia de
criterio es una actitud mental, el auditor no solamente debe QserloQ, sino tambi+n QparecerloQ, es decir. (uidar su
imagen ante los usuarios de su informe, %ue no slo es el cliente %ue lo contrat sino tambi+n los dem$s
interesados Cbancos, trabajadores, estados, pueblo, etc.D
5ormas De Auditoria
'efinicin
@ormas de auditor!a son los re%uisitos m!nimos de calidad relativos a la personalidad del auditor, al trabajo %ue
desempeFa y la informacin %ue rinde como resultado de este trabajo.
'e acuerdo con lo anterior, las normas de la auditor!a se agrupan en:
@ormas personales.
2e refiere a las cualidades %ue el auditor debe tener para poder asumir, dentro de las e"igencias %ue el car$cter
profesional de la auditoria impone, un trabajo de este tipo. -"isten cualidades %ue el auditor debe tener
pread%uiridas antes de poder asumir un trabajo profesional de auditor!a y cualidades %ue deben de mantener
durante toda su vida profesional.
? /ntrenamiento - ca'acidad 'rofesional: -l trabajo de auditor!a debe ser desempeFado por personas %ue,
teniendo titulo profesional legalmente e"pedido y reconocido, tenga entrenamiento t+cnico adecuado y capacidad
profesional como auditores.
&? Inde'endencia: -l auditor est$ obligado a mantener una independencia mental en todos los asuntos relativos
a su trabajo profesional.
(? Cuidado o esmero 'rofesional: -l auditor esta obligado a ejercitar cuidado y diligencia razonable en la
realizacin de su e"amen y en la preparacin de su dictamen o informe.
-l trabajo de auditor!a debe ser realizado por persona o personas %ue, teniendo formacin t+cnica adecuada,
puedan demostrar e"periencia y capacidad profesional como auditores.
0a formacin t+cnica se obtiene, generalmente, en la universidad, escuelas t+cnicas e institutos profesionales.
0a 9ctava 'irectiva de la #- establece %ue la formacin profesional de los auditores re%uiere el poseer un nivel
universitario, seguido por un curso de enseFanza especializada avanzada y pasar un e"amen de competencia
profesional. )ersonas con formacin educativa diferente a la universitaria pueden tener acceso al e"amen de
competencia profesional siempre %ue demuestren %ue tienen 5< aFos de e"periencia o bien 7 aFos, pero en este
caso deber$n pasar por una e"periencia pr$ctica de 3 aFos con un auditor profesional.
-"periencia profesional: la 9ctava 'irectiva e"ige una e"periencia pr$ctica de tres aFos, dos de los cuales al
cargo de otro auditor autorizado para practicar la profesin, habiendo %uedado igualmente establecido en nuestra
0ey de Auditor!a.
(apacidad profesional: la formacin t+cnica es un fundamento indispensable de la capacidad profesional, sin
embargo, +sta 1ltima re%uiere una madurez de juicio %ue no se logra simplemente con la formacin t+cnica.
-l auditor o auditores est$n obligados a mantener una posicin de independencia en su trabajo profesional con
objeto de lograr imparcialidad y objetividad en sus juicios.
2i una auditor!a ha de ser efectiva y digna de confianza debe ser realizada por alguien %ue tenga la suficiente
independencia con respecto a las personas cuya labor est$ e"aminando, y por tanto puede emitir una opinin
totalmente objetiva.
-l auditor deber$ evitar cual%uier relacin con su cliente %ue haga dudar a un tercero de su independencia.
(ualidades principales referentes a esta norma:
Conducta3 0a conducta del auditor e"terno debe ser tal %ue no permita %ue se e"ponga a presiones %ue lo
obliguen a aceptar o silenciar hechos %ue alterar!an la correccin de su informe.
/cuanimidad3 0a actitud del auditor e"terno debe ser totalmente libre de prejuicios. 'ebe colocarse en una
posicin imparcial respecto al cliente, a sus directivos y accionistas.
)arentesco y amistad: -l auditor e"terno debe evaluar si por razones de parentesco o amistad puede verse
afectada su posicin de independencia.
*ndependencia econmica: -l auditor e"terno no debe tener intereses comunes con su cliente. @o puede tener
relacin de dependencia ni ser directivo del ente e"aminado, ni tampoco ser accionista, deudor, acreedor o
garante del mismo por importes significativos en relacin al patrimonio de la compaF!a o del suyo propio, %ue
comprometan su libertad de opinin.
-n la realizacin de su e"amen y preparacin de su informe el auditor deber$ ejercer una adecuada
responsabilidad profesional.
-sta norma re%uiere %ue el auditor desempeFe su trabajo con el m$"imo de atencin, diligencia y cuidado %ue
pueda esperarse de una persona con sentido de la responsabilidad.
-"ige al auditor la obligacin de cumplir con las normas relativas a la realizacin del trabajo y preparacin del
informe y a cumplir con los cdigos de +tica profesional establecidos por la profesin.
@ormas de ejecucin del trabajo
-l trabajo de auditor!a debe planificarse y ejecutarse adecuadamente y en el caso de %ue e"istan ayudantes se
les debe supervisar de forma satisfactoria.
-l trabajo de auditor!a e"ige una correcta planificacin de los m+todos y procedimientos a aplicar as! como de los
papeles de trabajo %ue servir$n de fundamento a las conclusiones del e"amen.
@o es posible, ni ser!a conveniente, %ue la totalidad del trabajo sea realizado personalmente por el auditor.
-"isten labores rutinarias %ue no re%uieren la capacidad profesional del auditor y %ue pueden ser realizadas por
ayudantes, por ejemplo, un ar%ueo de caja, comprobacin de operaciones matem$ticas, etc. 2in embargo, esta
delegacin de funciones en los ayudantes no libera al auditor de la responsabilidad personal %ue tiene en todo el
trabajo.
-l auditor deber$ estudiar, comprobar y realizar el sistema de control interno e"istente en la empresa para
conocer dos aspectos fundamentales:
0a confianza %ue le merece como medio de generar informacin fiable.
'eterminar el alcance, la naturaleza y el momento de aplicacin de los diferentes procedimientos de auditor!a.
0as condiciones de la empresa, su forma de operar, la manera de tramitar interiormente los asuntos, las medidas
%ue tiene para controlar la e"actitud de las operaciones y su pase a los libros y a los estados financieros son
circunstancias particulares de cada empresa %ue modifican la naturaleza de las pruebas de auditor!a %ue se van
a realizar y la e"tensin y oportunidad con %ue esas pruebas pueden realizarse.
'e ah! %ue sea absolutamente necesario %ue el auditor, para poder realizar un trabajo satisfactorio, deba tomar
en cuenta esas particularidades de la empresa cuyos estados financieros est$ e"aminando.
)or ello es necesario %ue el auditor estudie y eval1e el control interno de la empresa cuyos estados financieros
va a e"aminar. -ste estudio tiene por objeto conocer cmo es dicho control interno no solamente en los planes
de la direccin, sino en la ejecucin real de las operaciones cotidianas.
-l trabajo de auditor!a re%uiere obtener, mediante la aplicacin de procedimientos de auditor!a, elementos de
juicios v$lidos y suficientes, tanto en cantidad como en calidad, %ue permitan obtener una opinin objetiva sobre
los estados financieros.
0os elementos de juicio para poder opinar deben ser objetivos y ciertos, deben fundamentarse en la naturaleza
de los hechos e"aminados, habi+ndose llegado al conocimiento de los mismos con una seguridad razonable, el
juicio definitivo sobre el trabajo de auditor!a consiste en decidir si el mismo ha suministrado al auditor material
suficiente para fundamentar su opinin profesional.
-l material o los elementos de juicio a los %ue nos referimos se llaman evidencia comprobatoria, y debe ser
suficiente en cantidad y calidad.
0a evidencia es suficiente en cantidad cuando, por los resultados de una sola prueba, o por la concurrencia de
varias, el auditor puede llegar a ad%uirir la certeza moral de %ue los hechos %ue se est$n tratando de probar o los
criterios cuya correccin se est$ juzgando han %uedado satisfactoriamente comprobados.
-"iste un grado de seguridad en el %ue se pueden afirmar hechos y cosas con plena confianza de %ue no se est$
haciendo una declaracin arriesgada, aun cuando no se tenga la certeza absoluta de ellas. A este grado de
seguridad se le llama certeza moral. Bsta es la certeza %ue el auditor debe lograr para %ue le sea posible dar su
opinin profesional de una manera objetiva y cumpliendo con los deberes de su profesin.
0a calidad de la evidencia depende de las circunstancias en %ue se obtiene.
0a evidencia %ue se obtiene de fuentes e"ternas a la empresa proporciona una confianza superior a la obtenida
dentro de la empresa.
0a evidencia %ue surge de un sistema de control interno fiable es mayor %ue la %ue resulta de un sistema de
control deficiente.
-l conocimiento personal %ue el auditor obtiene de forma directa a trav+s de e"$menes f!sicos, inspecciones,
c$lculos, etc., es m$s persuasivo %ue la informacin %ue se obtiene de forma indirecta.
-n la realizacin del trabajo, el auditor siempre debe guiarse por los criterios de importancia relativa y riesgo
probable.
-l auditor debe enfocar su e"amen conforme a la importancia de las diferentes partidas.
)or otra parte, el auditor debe aplicar sus procedimientos seg1n el riesgo relativo de error %ue corre en cada uno
de los grupos sometidos a e"amen.
Al tratar las normas personales, se seFalo %ue el auditor esta obligado a ejecutar su trabajo con cuidado y
diligencia. Aun cuando es dif!cil definir lo %ue en cada tarea puede representar un cuidado y diligencia adecuados
e"isten ciertos elementos %ue por su importancia, deben ser cumplidos. -stos elementos b$sicos, fundamentales
en la ejecucin de trabajo, %ue constituyen la especificacin particular, por lo menos al m!nimo indispensable, de
la e"igencia de cuidado y diligencia, son los %ue constituyen las normas denominadas de ejecucin del trabajo.
? Planeamiento - su'er2isi,n3 -l trabajo de auditor!a debe ser planeado adecuadamente y, si se usan
ayudantes, estos deben ser supervisados en forma apropiada.
&? /studio - e2aluaci,n del control interno3 -l auditor debe efectuar un estudio y evaluacin adecuados del
control interno e"istente, %ue le sirvan de base para determinar el grado de confianza %ue va a depositar en +l,
asimismo, %ue le permita determinar la naturaleza, e"tensin y oportunidad %ue va a dar los procedimientos de
auditor!a.
(? /2idencia suficiente - com'etente3 :ediante sus procedimientos de auditor!a, el auditor debe obtener
evidencia comprobatoria suficiente y competente en el grado %ue re%uiera para suministrar una base objetiva
para su opinin.
@ormas de *nformacin
-l resultado final del trabajo de un auditor es su dictamen o informe. :ediante +l pone en conocimiento de las
personas interesadas los resultados de su trabajo y la opinin %ue se ha formado a trav+s de su e"amen. -s en
lo %ue va a reposar la confianza de los interesados en los estados financieros para presentarle fe a las
declaraciones %ue en ellos aparecen sobre la situacin financiera y los resultados de operacin de la empresa.
)or 1ltimo, es principalmente, a trav+s del informe, como el p1blico y el cliente se dan cuenta del trabajo del
auditor y, en muchos casos, es la 1nica parte, de dicho trabajo %ue %ueda a su alcance.
5& Aplicacin de los principios de contabilidad generalmente aceptados
2& (onsistencia
3& Ievelacin suficiente
E& 9pinin del auditor
; /l auditor
-s a%uella persona profesional, %ue se dedica a trabajos de auditoria habitualmente con libre ejercicio de una
ocupacin t+cnica.
-l auditor socio&laboral puede ser interno o e"terno a la empresa y provenir de las m$s diversas disciplinas:
ingenier!a, derecho, sociolog!a, econom!a,...etc. )ero en cual%uier caso deber$ contar con una serie de
caracter!sticas:
& 'eber$ dominar las t+cnicas y metodolog!as del proceso auditor
& Kue sea abierto en sus relaciones personales y %ue sepa dialogar
& Kue posea diversas actitudes como la independencia, la objetividad, la creatividad, el esp!ritu cr!tico, la
diplomacia, etc.
0a auditor!a puede ser realizada por un consultor e"terno %ue conozca las e"periencias de otras organizaciones
y sea considerado como una autoridad en investigacin de recursos humanos. /ambi+n las organizaciones
pueden recurrir a su propio personal y constituir comit+s evaluadores, %ue puede estar compuesto por el director
del departamento de recursos humanos y otros actores implicados en la organizacin: directivos de l!nea y
trabajadores y otra forma es la combinacin de ambas figuras: consultor e"terno y comit+ evaluador, trabajando
en conjuncin y de manera coordinada. 0a misin del auditor es la de ayudar a los miembros de la direccin a
ejercer eficazmente sus responsabilidades, proporcion$ndoles los an$lisis, las apreciaciones y las
recomendaciones pertinentes sobre las actividades e"aminadas %ue recoger$ en un informe.
!!; *unciones generales
)ara ordenar e imprimir cohesin a su labor, el auditor cuenta con un una serie de funciones tendientes a
estudiar, analizar y diagnosticar la estructura y funcionamiento general de una organizacin.
0as funciones tipo del auditor son:
-studiar la normatividad, misin, objetivos, pol!ticas, estrategias, planes y programas de trabajo.
'esarrollar el programa de trabajo de una auditoria.
'efinir los objetivos, alcance y metodolog!a para instrumentar una auditoria.
(aptar la informacin necesaria para evaluar la funcionalidad y efectividad de los procesos, funciones y
sistemas utilizados.
Iecabar y revisar estad!sticas sobre vol1menes y cargas de trabajo.
'iagnosticar sobre los m+todos de operacin y los sistemas de informacin.
'etectar los hallazgos y evidencias e incorporarlos a los papeles de trabajo.
Iespetar las normas de actuacin dictadas por los grupos de filiacin, corporativos, sectoriales e
instancias normativas y, en su caso, globalizadoras.
)roponer los sistemas administrativos y/o las modificaciones %ue permitan elevar la efectividad de la
organizacin
Analizar la estructura y funcionamiento de la organizacin en todos sus $mbitos y niveles
Ievisar el flujo de datos y formas.
(onsiderar las variables ambientales y econmicas %ue inciden en el funcionamiento de la organizacin.
Analizar la distribucin del espacio y el empleo de e%uipos de oficina.
-valuar los registros contables e informacin financiera.
:antener el nivel de actuacin a trav+s de una interaccin y revisin continua de avances.
)roponer los elementos de tecnolog!a de punta re%ueridos para impulsar el cambio organizacional.
'iseFar y preparar los reportes de avance e informes de una auditoria.
!&!; Conocimientos @ue debe 'oseer
-s conveniente %ue el e%uipo auditor tenga una preparacin acorde con los re%uerimientos de una auditoria
administrativa, ya %ue eso le permitir$ interactuar de manera natural y congruente con los mecanismos de
estudio %ue de una u otra manera se emplear$n durante su desarrollo.
Atendiendo a +stas necesidades es recomendable apreciar los siguientes niveles de formacin:
Acad+mica
-studios a nivel t+cnico, licenciatura o postgrado en administracin, inform$tica, comunicacin, ciencias pol!ticas,
administracin p1blica, relaciones industriales, ingenier!a industrial, psicolog!a, pedagog!a, ingenier!a en
sistemas, contabilidad, derecho, relaciones internacionales y diseFo gr$fico.
<tras especialidades como actuara, matemticas, ingeniera . arquitectura, pueden contemplarse siempre . cuando ha.an
recibido una capacitaci)n que les permita intervenir en el estudio.
(omplementaria
*nstruccin en la materia, obtenida a lo largo de la vida profesional por medio de diplomados, seminarios, foros y
cursos, entre otros.
-mp!rica
(onocimiento resultante de la implementacin de auditor!as en diferentes instituciones sin contar con un grado
acad+mico.
Adicionalmente, deber$ saber operar e%uipos de cmputo y de oficina, y dominar +l los idiomas %ue sean parte
de la din$mica de trabajo de la organizacin bajo e"amen. /ambi+n tendr$n %ue tener en cuenta y comprender el
comportamiento organizacional cifrado en su cultura.
#na actualizacin continua de los conocimientos permitir$ al auditor ad%uirir la madurez de juicio necesaria para
el ejercicio de su funcin en forma prudente y justa.
!(!; Aabilidades - destreBas del auditor
-n forma complementaria a la formacin profesional, terica y/o pr$ctica, el e%uipo auditor demanda de otro tipo
de cualidades %ue son determinantes en su trabajo, referidas a recursos personales producto de su
desenvolvimiento y dones intr!nsecos a su car$cter.
0a e"presin de estos atributos puede variar de acuerdo con el modo de ser y el deber ser de cada caso en
particular, sin embargo es conveniente %ue, %uien se d+ a la tarea de cumplir con el papel de auditor, sea
poseedor de las siguientes caracter!sticas:
Actitud positiva.
-stabilidad emocional.
9bjetividad.
2entido institucional.
2aber escuchar.
(reatividad.
Iespeto a las ideas de los dem$s.
:ente anal!tica.
(onciencia de los valores propios y de su entorno.
(apacidad de negociacin.
*maginacin.
(laridad de e"presin verbal y escrita.
(apacidad de observacin.
*niciativa.
'iscrecin.
=acilidad para trabajar en grupo.
(omportamiento +tico.
!)!; Res'onsabilidad 'rofesional
-l e%uipo auditor debe realizar su trabajo utilizando toda su capacidad, inteligencia y criterio para determinar el
alcance, estrategia y t+cnicas %ue habr$ de aplicar en una auditor!a, as! como evaluar los resultados y presentar
los informes correspondientes.
)ara +ste efecto, debe de poner especial cuidado en:
)reservar la independencia mental
Iealizar su trabajo sobre la base de conocimiento y capacidad profesional ad%uiridas
(umplir con las normas o criterios %ue se le seFalen
(apacitarse en forma continua
/ambi+n es necesario %ue se mantenga libre de impedimentos %ue resten credibilidad a sus juicios, por %ue
debe preservar su autonom!a e imparcialidad al participar en una auditor!a.
-s conveniente seFalar, %ue los impedimentos a los %ue normalmente se puede enfrentar son: personales y
e"ternos.
0os primeros, corresponden a circunstancias %ue recaen espec!ficamente en el auditor y %ue por su naturaleza
pueden afectar su desempeFo, destacando las siguientes:
4!nculos personales, profesionales, financieros u oficiales con la organizacin %ue se va a auditar
&*nter+s econmico personal en la auditor!a
&(orresponsabilidad en condiciones de funcionamiento incorrectas
&Ielacin con instituciones %ue interact1an con la organizacin
&4entajas previas obtenidas en forma il!cita o anti&+tica
0os segundos est$n relacionados con factores %ue limitan al auditor a llevar a cabo su funcin de manera puntual
y objetiva como son:
*ngerencia e"terna en la seleccin o aplicacin de t+cnicas o metodolog!a para la ejecucin de la
auditor!a.
*nterferencia con los rganos internos de control
Iecursos limitados para desvirtuar el alcance de la auditor!a
)resin injustificada para propiciar errores inducidos
-n estos casos, tiene el deber de informar a la organizacin para %ue se tomen las providencias necesarias.
=inalmente, el e%uipo auditor no debe olvidar %ue la fortaleza de su funcin est$ sujeta a la medida en %ue
afronte su compromiso con respeto y en apego a normas profesionales tales como:
9bjetividad.& :antener una visin independiente de los hechos, evitando formular juicios o caer en
omisiones, %ue alteren de alguna manera los resultados %ue obtenga.
Iesponsabilidad.& 9bservar una conducta profesional, cumpliendo con sus encargos oportuna y
eficientemente.
*ntegridad.& )reservar sus valores por encima de las presiones.
(onfidencialidad.& (onservar en secreto la informacin y no utilizarla en beneficio propio o de intereses
ajenos.
(ompromiso.& /ener presente sus obligaciones para consigo mismo y la organizacin para la %ue presta
sus servicios.
-%uilibrio.& @o perder la dimensin de la realidad y el significado de los hechos.
.onestidad.& Aceptar su condicin y tratar de dar su mejor esfuerzo con sus propios recursos, evitando
aceptar compromisos o tratos de cual%uier tipo.
*nstitucionalidad.& @o olvidar %ue su +tica profesional lo obliga a respetar y obedecer a la organizacin a
la %ue pertenece.
(riterio.& -mplear su capacidad de discernimiento en forma e%uilibrada.
*niciativa.& Asumir una actitud y capacidad de respuesta $gil y efectiva.
*mparcialidad.& @o involucrarse en forma personal en los hechos, conservando su objetividad al margen
de preferencias personales.
(reatividad.& 2er propositivo e innovador en el desarrollo de su trabajo.
!+!; La Ctica - el Auditor
0a +tica profesional es una parte de la +tica, %ue estudia los deberes y los derechos de los profesionales. 0a
+tica general comprende las normas mediante las cuales un individuo decide su conducta. )or lo general la +tica,
como cdigo de conducta, influye en las personas y adem$s, en su $mbito profesional y en las relaciones %ue
establecen con terceros.
Btica es una palabra derivada del vocablo griego ethiRos, %ue define a%uella parte de la filosof!a %ue trata de la
moral y de las obligaciones del hombre en un conte"to de entregar las reglas de conducta %ue deben seguirse
para hacer el bien y evitar el mal, es en esta l!nea %ue podemos inferir %ue no hay +ticas especificas, sino una
sola +tica, la del ser humano, la de la persona, y %ue solo encuentra especificaciones diversas, atendiendo a las
distintas circunstancias en las %ue el hombre se encuentra.
-s evidente %ue este tema, considerando sus caracter!sticas y consecuencias en su aplicacin, es inagotable y
solo se tratara de abarcar las cuestiones m$s relevantes. 0as reglas o normas %ue rigen la conducta humana, no
pueden ser definidas sino en funcin de la naturaleza del hombre, las diferentes actitudes humanas, es decir, las
predisposiciones a pensar, sentir y actuar con relacin a algo, se las comprende vinculadas a la estructura del
car$cter de la persona, a %uien atribuimos una virtud o un vicio, precisamente estos aspectos est$n inmersos en
las disciplinas de la +tica y la moral.
-l objetivo es abordar, en forma breve y para su refle"in, el tema de la +tica del auditor. )uesto %ue en cual%uier
accin disciplinar!a contra los auditores daFa su reputacin profesional, por lo tanto, tenemos %ue tener un gran
cuidado al realizar nuestras actividades como auditores, de modo %ue se apeguen a los ideales del cdigo de
+tica.
#n cdigo de +tica sirve para organizar y entender mejor las reglas de conductas del auditor, es por ello %ue en
esta oportunidad tomaremos como referencia el cdigo de +tica del colegio de contadores auditores
universitarios de (hile.
!D Pasos de informe de auditoria - ti'os de encuestas
)A292 A 2-;#*I
2e re%uieren varios pasos para realizar una auditoria. -l auditor de sistemas debe evaluar los riesgos globales y
luego desarrollar un programa de auditoria %ue consta de objetivos de control y procedimientos de auditoria %ue
deben satisfacer esos objetivos. -l proceso de auditoria e"ige %ue el auditor de sistemas re1na evidencia, eval1e
fortalezas y debilidades de los controles e"istentes basado en la evidencia recopilada, y %ue prepare un informe
de auditoria %ue presente esos temas en forma objetiva a la gerencia. Asimismo, la gerencia de auditoria debe
garantizar una disponibilidad y asignacin adecuada de recursos para realizar el trabajo de auditoria adem$s de
las revisiones de seguimiento sobre las acciones correctivas emprendidas por la gerencia.
*@=9I:-
-n si todos los encuestados respondieron la totalidad de las preguntas. /odos tienen la misma respuesta en la
pregunta sobre la inteligencia artificial, todos dicen pr$cticamente lo mismo acerca de lo %ue es la auditoria de
sistemas en %ue es un sistema de revisin, evaluacin, verificacin y eval1a la eficiencia y eficacia con %ue se
est$ operando los sistemas y corregir los errores de dicho sistema. /odos los encuestados mostraron una
caracter!sticas muy similares de las personas %ue van a realizan la auditoria, debe haber un contador, un
ingeniero de sistemas, un t+cnico y %ue debe tener conocimientos, pr$ctica profesional y capacitacin para poder
realizar la auditoria.
3odos los encuestados conocen los mismos tipos de auditoria, Econ)mica, -istemas, ;iscal, 2dministrativa.
9ara los encuestados el principal objetivo de la auditoria de sistemas es 2segurar una ma.or integridad, confidencialidad .
confiabilidad de la informaci)n mediante la recomendaci)n de seguridades . controles.
=irando en general a todos los encuestados se puede ver que para ellos la auditoria de sistemas es mu. importante porque en
los sistemas esta toda la informaci)n de la empresa . del buen funcionamiento de esta depende gran parte del funcionamiento
de una empresa . que no solo se debe comprender los equipos de computo sino tambi+n todos los sistemas de informaci)n
desde sus entradas, procedimientos, controles, archivos, seguridad . obtenci)n de informaci)n.
a auditoria de los sistemas de informtica es de mucha importancia .a que para el buen desempe7o de los sistemas de
informaci)n, .a que proporciona los controles necesarios para que los sistemas sean confiables . con un buen nivel de
seguridad.
/ncuesta 5o
.otel @utibara
Auditora
<55<555
S2abe usted %ue es la inteligencia artificialT
%reo que la "nteligencia 2rtificial es una ciencia que intenta la creaci)n de programas para mquinas que imiten el
comportamiento . la comprensi)n humana, que sea capa, de aprender, reconocer . pensar.
>?ue sabe usted de la 2uditoria de sistemas@
a auditoria de sistemas es la revisi)n . la evaluaci)n de los controles, sistemas, procedimientos de informticaA de los
equipos de c)mputo, su utili,aci)n, eficiencia . seguridad, de la organi,aci)n que participan en el procesamiento de la
informaci)n, a fin de que por medio del se7alamiento de cursos alternativos se logre una utili,aci)n ms eficiente . segura de
la informaci)n que servir para
4na adecuada toma de decisiones.
S(ree usted %ue el personal participante en la auditoria es importante si o noT
2i por %ue una de las partes m$s importantes dentro de la planeacin de la auditoria sistemas es el personal %ue
deber$ participar y sus caracter!sticas.
SKu+ caracter!sticas cree usted %ue debe tener estas personasT
2e debe considerar las caracter!sticas de conocimientos, pr$ctica profesional y capacitacin %ue debe tener el
personal %ue intervendr$ en la auditoria. -n primer lugar se debe pensar %ue hay personal asignado por la
empresa. (omo el ingeniero en sistemas y /+cnicos
S(omo planificar!a usted una auditoria de sistemasT
Po la har!a siguiendo una serie de pasos previos %ue me permitan dimensionar el tamaFo y caracter!sticas de
$rea dentro del organismo a auditar, sus sistemas, organizacin y e%uipo.
SKue har!a #sted para %ue la planeacin de los sistemas de auditoria fueran cada vez mejorT
)ues yo har!a una planeacin cada vez mejor y eficaz.
S.ar!a usted antes de cada auditoria de sistemas una investigacin preliminar si o no y como la har!aT
2i la har!a observando el estado general del $rea, su situacin dentro de la organizacin, si e"iste la informacin
solicitada, si es o no necesaria y la fecha de su 1ltima actualizacin.
SKue diferencia y semejanza ve usted en la auditoria de sistemas y la auditoria financieraT
Kue la financiera se enfoca en la 4eracidad de estados financieros preparacin de informes de acuerdo a
principios contables, eval1a la eficiencia, operacional y -ficacia y la de sistemas 2e preocupa de la funcin
inform$tica
S(omo seria una -valuacin de 2istemasT
0a evaluacin debe ser con mucho detalle, para lo cual se debe revisar si e"isten realmente sistemas
entrelazados como un todo o bien si e"isten programas aislados. 9tro de los factores a evaluar es si e"iste un
plan estrat+gico para la elaboracin de los sistemas o si se est$n elaborados sin el adecuado seFalamiento de
prioridades y de objetivos.
S(ree usted %ue deber!a haber un control de proyectos en la auditoria de sistemasT
2i debe haber un control ya %ue debido a las caracter!sticas propias del an$lisis y la programacin, es muy
frecuente %ue la implantacin de los sistemas se retrase y se llegue a suceder %ue una persona lleva trabajando
varios aFos dentro de un sistema o bien %ue se presenten irregularidades en las %ue los programadores se
ponen a realizar actividades ajenas a la direccin de sistemas. )ara poder controlar el avance de los sistemas,
ya %ue +sta es una actividad de dif!cil evaluacin.
SKue clases de auditoria conoceT
=inanciera, -conmica, 2istemas, =iscal, Administrativa.
S(uales cree usted %ue son los objetivos principales de una auditoria de sistemasT
Guscar una mejor relacin costo&beneficio de los sistemas autom$ticos o computarizados diseFados e
implantados por el )A'
*ncrementar la satisfaccin de los usuarios de los sistemas computarizados
Asegurar una mayor integridad, confidencialidad y confiabilidad de la informacin mediante la recomendacin de
seguridades y controles.
(onocer la situacin actual del $rea inform$tica y las actividades y esfuerzos necesarios para lograr los objetivos
propuestos.
2eguridad de personal, datos, hardware, software e instalaciones
Apoyo de funcin inform$tica a las metas y objetivos de la organizacin.
/ncuesta 5o &
.otel @utibara
:arta
(ontadora
<55<555
5. S2abe usted %ue es la inteligencia artificialT
-s un programa por lo cual los aparatos tecnolgicos pueden pensar por si mismos.
2. SKue sabe usted de la Auditoria de sistemasT
-s la verificacin de controles en el procesamiento de la informacin, desarrollo de sistemas e instalacin con el
objetivo de evaluar su efectividad y presentar recomendaciones a la ;erencia.
S(ree usted %ue el personal participante en la auditoria es importante si o noT
2i por %ue dentro de la planeacin de la auditoria de sistemas hay personal idneo para desarrollar y orientar en
esta tarea.
3. SKu+ caracter!sticas cree usted %ue debe tener estas personasT
'ebe tener conocimientos, pr$ctica profesional y capacitacin
S(omo planificar!a usted una auditoria de sistemasT
)ues yo la )lanificar!a con (ontroles )reventivos, (ontroles detectivos, y (ontroles (orrectivos.
SKue har!a #sted para %ue la planeacin de los sistemas de auditoria fueran cada vez mejorT
Po har!a una mejor planeacin o una planeacin con mas tiempo, har!a una mejor investigacin de la empresa,
tratar!a %ue todo lo planificado para la auditoria fuese lo mas eficiente posible
S.ar!a usted antes de cada auditoria de sistemas una investigacin preliminar si o no y como la har!aT
2i la har!a para saber bien la 'escripcin general de los sistemas instalados y de los %ue est+n por instalarse
%ue contengan vol1menes de informacin.
SKue diferencia y ve usted el la auditoria de sistemas y la auditoria financieraT
Kue 0a financiera se audita es los estados financieros y la de sistemas se preocupa es por la parte de
inform$tica
S(omo seria una -valuacin de 2istemasT
2e har!a teniendo en cuenta (u$les son servicios %ue se implementar$n, (u$ndo se pondr$n a disposicin de
los usuarios, Ku+ caracter!sticas tendr$n, cu$ntos recursos se re%uerir$n en la evaluacin
S(ree usted %ue deber!a haber un control de proyectos en la auditoria de sistemasT
2i por %ue cuyo fin es vigilar las funciones y actitudes de las empresas y para ello permite verificar si todo se
realiza conforme a los programas adoptados, rdenes impartidas y principios admitidos.
SKue clases de auditoria conoceT
=inanciera, -conmica, 2istemas, =iscal, Administrativa.
S(uales cree usted %ue son los objetivos principales de una auditoria de sistemasT
Guscar una mejor relacin costo&beneficio de los sistemas autom$ticos o computarizados diseFados e
implantados por el )A'
*ncrementar la satisfaccin de los usuarios de los sistemas computarizados
Asegurar una mayor integridad, confidencialidad y confiabilidad de la informacin mediante la recomendacin de
seguridades y controles.
(reo %ue estos serian los m$s importantes.
/ncuesta 5o (
*ntimidades @ataniela
2ergio ;arc!a
(ontador
<525>3E
5. S2abe usted %ue es la inteligencia artificialT
-s el sistema por lo cual una ma%uina piensa
SKue sabe usted de la Auditoria de sistemasT
0a auditoria de sistemas es evaluar la eficiencia y eficacia con %ue se est$ operando para %ue se tomen
decisiones %ue permitan corregir los errores, en caso de %ue e"istan, o bien mejorar la forma de actuacin.
S(ree usted %ue el personal participante en la auditoria es importante si o noT
2i por %ue pienso %ue m$s %ue un trabajo del auditor es un trabajo del jefe de sistemas.
SKu+ caracter!sticas cree usted %ue debe tener estas personasT
)ersonal idneo independiente e"pertos en $rea de sistemas
S(omo planificar!a usted una auditoria de sistemasT
)ues yo en el caso de la auditoria en sistemas, lo har!a mediante la evaluacin de los sistemas y procedimientos
y evaluacin de los e%uipos de cmputo.
SKue har!a #sted para %ue la planeacin de los sistemas de auditoria fueran cada vez mejorT
0a har!a mediante la investigacin preliminar solicitando y revisando la informacin de cada una de las $reas de
sistemas
S.ar!a usted antes de cada auditoria de sistemas una investigacin preliminar si o no y como la har!aT
2i la har!a entrar!a en un conocimiento m$s profundo del tema y un conocimiento m$s %ue todo en %ue es lo %ue
%uiere o busca la empresa.
SKue diferencia ve usted el la auditoria de sistemas y la auditoria financieraT
)ues la diferencia %ue yo veo es %ue la auditoria de sistemas no tiene nada %ue ver con la parte financiera o
estados financieros.
S(omo seria una -valuacin de 2istemasT
Po la har!a revisando primero si e"isten realmente sistemas entrelazados como un todo o bien segundo e"isten
programas aislados y tercero evaluando es si e"iste un plan estrat+gico para la elaboracin de los sistemas o si
se est$n elaborados sin el adecuado seFalamiento de prioridades y de objetivos.
S(ree usted %ue deber!a haber un control de proyectos en la auditoria de sistemasT
2i por %ue el fin de la auditoria de sistemas es controlar y vigilar %ue todo se este haciendo correctamente
SKue clases de auditoria conoceT
=inanciera, 2istemas, =iscal, Administrativa.
S(uales cree usted %ue son los objetivos principales de una auditoria de sistemasT
Asegurar una mayor integridad, confidencialidad y confiabilidad de la informacin.
2eguridad del personal, los datos, el hardware, el software y las instalaciones.
:inimizar e"istencias de riesgos en el uso de /ecnolog!a de informacin
(onocer la situacin actual del $rea inform$tica para lograr los objetivos.
/ncuesta 5o )
Accesorias contables
@elson (ardona
(ontador )1blico
35>36<<E>7
5. S2abe usted %ue es la inteligencia artificialT
-s un emulador %ue trata de imitar la inteligencia humana
SKue sabe usted de la Auditoria de sistemasT
)ues la auditoria de sistemas es evaluar la eficiencia y corregir los errores, en caso de %ue e"istan, en los
sistemas de la empresa.
S(ree usted %ue el personal participante en la auditoria es importante si o noT
Bste es un punto muy importante ya %ue, de no tener el apoyo de la alta direccin, ni contar con un grupo
multidisciplinario en el cual est+n presentes una o varias personas del $rea a auditar, ser!a casi imposible
obtener informacin en el momento y con las caracter!sticas deseadas.
SKu+ caracter!sticas cree usted %ue debe tener estas personasT
2e deben tener personas con las siguientes caracter!sticas:
/+cnico en inform$tica.
-"periencia en el $rea de inform$tica.
-"periencia en operacin y an$lisis de sistemas.
S(omo planificar!a usted una auditoria de sistemasT
2e )lanificar!a en base del conocimiento %ue se tenga de la empresa a auditar.
SKue har!a #sted para %ue la planeacin de los sistemas de auditoria fueran cada vez mejorT
*nvestigar!a m$s sobre el tema y as! har!a una buena auditoria de sistemas.
S.ar!a usted antes de cada auditoria de sistemas una investigacin preliminar si o no y como la har!aT
2i la har!a identificar!a primero los recursos y destrezas %ue necesitara para realizar el trabajo as! como las
fuentes de informacin para pruebas o revisin y lugares f!sicos o instalaciones donde se va auditar.
SKue diferencia ve usted el la auditoria de sistemas y la auditoria financieraT
0a auditoria de sistemas vela por el buen manejo de los e%uipos y software de la compaF!a mediante %ue la
financiera vela es controla los estados financieros de la empresa.
S(omo seria una -valuacin de 2istemasT
Po la har!a mediante lo %ue se va auditor o lo auditado
S(ree usted %ue deber!a haber un control de proyectos en la auditoria de sistemasT
2i por %ue as! habr$ mayor control y eficiencia.
SKue clases de auditoria conoceT
=inanciera, 2istemas, =iscal, Administrativa.
S(uales cree usted %ue son los objetivos principales de una auditoria de sistemasT
Apoyo de funcin inform$tica a las metas y objetivos de la organizacin.
2eguridad, utilidad, confianza, privacidad y disponibilidad en el ambiente inform$tico.
*ncrementar la satisfaccin de los usuarios de los sistemas inform$ticos.
(apacitacin y educacin sobre controles en los 2istemas de *nformacin.
!E D/6ARROLLO D/L PRO<RA4A D/ AUDITORFA!
#n programa de auditor!a es un conjunto documentado de procedimientos diseFados para alcanzar los objetivos
de auditor!a planificados. -l es%uema t!pico de un programa de auditor!a incluye lo siguiente:
Tema de auditora3 'onde se identifica el $rea a ser auditada.
Ob1eti2os de Auditora3 'onde se indica el propsito del trabajo de auditor!a a realizar.
Alcances de auditora3 A%u! se identifica los sistemas espec!ficos o unidades de organizacin %ue se han de
incluir en la revisin en un per!odo de tiempo determinado.
Planificaci,n 're2ia3 'onde se identifica los recursos y destrezas %ue se necesitan para realizar el trabajo as!
como las fuentes de informacin para pruebas o revisin y lugares f!sicos o instalaciones donde se va auditar.
Procedimientos de auditora3 para:
Iecopilacin de datos.
*dentificacin de lista de personas a entrevistar.
*dentificacin y seleccin del enfo%ue del trabajo
*dentificacin y obtencin de pol!ticas, normas y directivas.
'esarrollo de herramientas y metodolog!a para probar y verificar los controles e"istentes.
)rocedimientos para evaluar los resultados de las pruebas y revisiones.
)rocedimientos de comunicacin con la gerencia.
)rocedimientos de seguimiento.
-l programa de auditor!a se convierte tambi+n en una gu!a para documentar los diversos pasos de auditor!a y
para seFalar la ubicacin del material de evidencia. ;eneralmente tiene la siguiente estructura:
)rocedimientos
de
Auditor!a
0ugar
)apeles /rabajo
IeferenciaUUUUUUU
Iealizado por:UUUUUUUUUUUUUUUUUU
=echaUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU
0os procedimientos involucran pruebas de cumplimiento o pruebas sustantivas, las de cumplimiento se hacen
para verificar %ue los controles funcionan de acuerdo a las pol!ticas y procedimientos establecidos y las pruebas
sustantivas verifican si los controles establecidos por las pol!ticas o procedimientos son eficaces.
Asignaci,n de Recursos de auditora!
0a asignacin de recursos para el trabajo de auditor!a debe considerar las t+cnicas de administracin de
proyectos las cuales tienen los siguientes pasos b$sicos: 'esarrollar un plan detallado: -l plan debe precisar los
pasos a seguir para cada tarea y estimar de manera realista, el tiempo teniendo en cuenta el personal disponible.
(ontrastar la actividad actual con la actividad planificada en el proyecto: debe e"istir alg1n mecanismo %ue
permita comparar el progreso real con lo planificado. ;eneralmente se utilizan las hojas de control de tiempo.
Ajustar el plan y tomar las acciones correctivas: si al comparar el avance con lo proyectado se determina
avances o retrasos, se debe reasignar tareas. -l control se puede llevar en un diagrama de ;antt.
As! mismo las hojas de control de tiempo son generalmente como sigue:
0os recursos deben comprender tambi+n las habilidades con las %ue cuenta el grupo de trabajo de auditor!a y el
entrenamiento y e"periencia %ue estos tengan. /ener en cuenta la disponibilidad del personal para la realizacin
del trabajo de auditor!a, como los per!odos de vacaciones %ue estos tengan, otros trabajos %ue est+n realizando,
etc.
T$cnicas de reco'ilaci,n de e2idencias!
0a recopilacin de material de evidencia es un paso clave en el proceso de la auditor!a, el auditor de sistemas
debe tener conocimiento de cmo puede recopilar la evidencia e"aminada. Algunas formas son las siguientes:
Ievisin de las estructuras organizacionales de sistemas de informacin.
Ievisin de documentos %ue inician el desarrollo del sistema, especificaciones de diseFo funcional, historia de
cambios a programas, manuales de usuario, especificaciones de bases de datos, ar%uitectura de archivos de
datos, listados de programas, etc., estos no necesariamente se encontrar$n en documentos, si no en medios
magn+ticos para lo cual el auditor deber$ conocer las formas de recopilarlos mediante el uso del computador.
-ntrevistas con el personal apropiado, las cuales deben tener una naturaleza de descubrimiento no de
acusatoria.
9bservacin de operaciones y actuacin de empleados, esta es una t+cnica importante para varios tipos de
revisiones, para esto se debe documentar con el suficiente grado de detalle como para presentarlo como
evidencia de auditor!a.
Auto documentacin, es decir el auditor puede preparar narrativas en base a su observacin, flujogramas,
cuestionarios de entrevistas realizados. Aplicacin de t+cnicas de muestreo para saber cuando aplicar un tipo
adecuado de pruebas Cde cumplimiento o sustantivasD por muestras.
#tilizacin de t+cnicas de auditor!a asistida por computador (AA/, consiste en el uso de software gen+rico,
especializado o utilitario.
/2aluaci,n de fortaleBas - debilidades de auditora!
0uego de desarrollar el programa de auditor!a y recopilar evidencia de auditor!a, el siguiente paso es evaluar la
informacin recopilada con la finalidad de desarrollar una opinin. )ara esto generalmente se utiliza una matriz
de control con la %ue se evaluar$ el nivel de los controles identificados, esta matriz tiene sobre el eje vertical los
tipos de errores %ue pueden presentarse en el $rea y un eje horizontal los controles conocidos para detectar o
corregir los errores, luego se establece un puntaje Cpuede ser de 5 a 5> > a 2>, la idea es %ue cuantifi%ue
calidadD para cada correspondencia, una vez completada, la matriz muestra las $reas en %ue los controles no
e"isten o son d+biles, obviamente el auditor debe tener el suficiente criterio para juzgar cuando no lo hay si es
necesario el control. )or ejemplo:
-n esta parte de evaluacin de debilidades y fortalezas tambi+n se debe elegir o determinar la materialidad de
las observaciones o hallazgos de auditor!a. -l auditor de sistemas debe juzgar cuales observaciones son
materiales a diversos niveles de la gerencia y se debe informar de acuerdo a ello.
Informe de auditora!
0os informes de auditor!a son el producto final del trabajo del auditor de sistemas, este informe es utilizado para
indicar las observaciones y recomendaciones a la gerencia, a%u! tambi+n se e"pone la opinin sobre lo
adecuado o lo inadecuado de los controles o procedimientos revisados durante la auditor!a, no e"iste un formato
espec!fico para e"poner un informe de auditor!a de sistemas de informacin, pero generalmente tiene la
siguiente estructura o contenido:
*ntroduccin al informe, donde se e"presara los objetivos de la auditor!a, el per!odo o alcance cubierto por la
misma, y una e"presin general sobre la naturaleza o e"tensin de los procedimientos de auditor!a realizados.
9bservaciones detalladas y recomendaciones de auditor!a.
Iespuestas de la gerencia a las observaciones con respecto a las acciones correctivas.
(onclusin global del auditor e"presando una opinin sobre los controles y procedimientos revisados.
6eguimiento de las obser2aciones de auditora!
-l trabajo de auditor!a es un proceso continuo, se debe entender %ue no servir!a de nada el trabajo de auditor!a
si no se comprueba %ue las acciones correctivas tomadas por la gerencia, se est$n realizando, para esto se debe
tener un programa de seguimiento, la oportunidad de seguimiento depender$ del car$cter cr!tico de las
observaciones de auditor!a. -l nivel de revisin de seguimiento del auditor de sistemas depender$ de diversos
factores, en algunos casos el auditor de sistemas tal vez solo necesite in%uirir sobre la situacin actual, en otros
casos tendr$ %ue hacer una revisin m$s t+cnica del sistema.
! Riesgos en Auditora
(ada vez %ue un auditor ejecute una auditor!a, no importando como se llame +sta, s+ vera enfrentado a una
serie de riesgos los cuales deben ser identificados, evaluados y considerados adecuadamente, para lograr en
forma satisfactoria su labor, es decir, con eficiencia y eficacia profesional.
.oy en d!a, cuando un auditor se enfrenta al tema de los riesgos en la auditor!a, su mayor dificultad no est$ en el
conocimiento y manejo de la teor!a %ue lo sustenta, sino m$s bien en como evaluarlos para as! poder
minimizarlos al m$"imo. -l auditor cada vez %ue se enfrenta a una auditor!a debe considerar la posible e"istencia
de riesgos, los %ue tienen relacin con su actividad profesional y los relacionados con el trabajo de la auditor!a
como proceso.
Iiesgo, cual%uier variable importante de incertidumbre %ue interfiera con el logro de los objetivos y estrategias
del negocio. -s decir es la posibilidad de la ocurrencia de un hecho o suceso no deseado o la no & ocurrencia de
uno deseado.
Amenaza, es el evento, situacin u acontecimiento considerado como posible fuente de materializacin del
riesgo.
4ulnerabilidad, es el grado de impacto %ue puede sufrir un determinado objeto por la e"posicin de +ste a los
riesgos.
9currencia, nivel cuantitativo, de efecto relativo o probabil!stico, de materializacin de un riesgo de acuerdo a
hechos estad!sticos y/o histricos.
(ontrol / mitigacin, es la accin de corregir o reducir la incertidumbre de los eventos significativos de riesgo a
trav+s de la administracin, la transferencia o eliminacin del riesgo.
-"posicin, susceptibilidad de los objetivos y estrategias de negocio frente a la materializacin de los riesgos aun
despu+s de haber ejecutado las actividades de mitigacin y control.

!&
2i visualizamos la figura podr!amos decir %ue la auditor!a es un proceso a trav+s del cual un sujeto CauditorD lleva
a cabo la revisin de un objeto Csituacin auditadaD, con el fin de emitir una opinin acerca de su razonabilidad Co
fidelidadD, sobre la base de un patrn o est$ndar establecido.
6u1etoG es el auditor %ue realiza la revisin del objeto bajo e"amen, %ue puede ser una cuenta contable
determinada, un departamento en forma completa, un procedimiento, etc+tera.
Ob1etoG es la situacin auditada, esta puede ser muy diversa, ya %ue en algunos casos se da %ue sea una
empresa en forma completa y en otros, solo se realiza esta revisin a una situacin precisa.
/st=ndarG es el punto de comparacin %ue tiene el auditor, para poder evaluar si la situacin bajo e"amen
cumple o no, con un determinado patrn establecido con anterioridad a la ocurrencia de la situacin. -ste
est$ndar puede ser por ejemplo, principios de contabilidad generalmente aceptados, normas de auditorias
generalmente aceptadas, ley de la renta, ley de impuesto al valor agregado, manuales de procedimiento, en
otras palabras cual%uier documento %ue nos permita apoyar el dictamen final del auditor.
!( Iniciar una auditoria
Al iniciar una auditoria, se sugieren los siguientes pasos:
Paso uno! )rimer encuentro. Ieunirse con el presidente y/o junta directiva para establecer %ue:
0a organizacin esta interesada en mejorar su reputacin.
0a organizacin comprenda/intente comprender el caso empresarial para la diversidad en el lugar de trabajo.
0a organizacin tiene declaraciones de pol!tica %ue trata los temas de la igualdad de oportunidades y la
diversidad
Paso dos! Ie%uerir la preparacin de los tr$mites antes de la primera visita.
)roporcionar huna lista de materiales, %ue la organizacin pueda recopilar para la inspeccin de los asesores.
Paso tres! 2egundo encuentro
*nspeccionar los documentos y empezar a otorgar una puntuacin.
-stablecer %ue documentos claves pudieran faltar seg1n la lista entregada durante la primera visita.
'ecidir cuales son grupos de objetivos y las reuniones individuales a mantener Vpara solicitarlas ante la
organizacin con el fin de completar la valoracin global.
Paso cuatro! 'irigir grupos de enfo%ue y realizar entrevistas
Paso cinco! /erminar el proceso de puntuacin.
!) La e2aluaci,n de necesidades de ca'acitaci,n como herramienta de
crecimiento
"ul es la importancia que se le da a establecer correctamente cules son las necesidades de capacitaci!n de
una organi"aci!n, y los graves per#uicios que ocasiona generar polticas de capacitaci!n sobre diagn!sticos mal
reali"ados."
(omenzando por un an$lisis poco profundo, podemos afirmar %ue en todas las organizaciones e"isten
necesidades de capacitacin. -l por %u+ de esta aseveracin es muy sencillo: siempre hay alguien %ue no hace
algo por%ue no sabe como hacerlo.
)artiendo de este punto podr!a considerarse muy simple la tarea de detectar cu$les son las necesidades de
capacitacin, pero la compleja realidad de las personas insertas en un $mbito organizacional, hace %ue este
proceso re%uiera un an$lisis de gran profundidad.
0a primera premisa y %uiz$, la mas importante es poder detectar, evaluar y separar las necesidades de
capacitacin de a%uellas %ue no lo son.
-ste punto es de gran importancia ya %ue, establecer problem$ticas %ue pueden ser resueltas con capacitacin,
y %ue esto no coincida con la realidad, es efectuar mal el diagnstico y partir de un punto e%uivocado.
2i esta situacin no se corrige y se realiza un plan de capacitacin basado en un diagnstico errneo, tendr$
como resultado: el reclamo de la organizacin, la frustracin de los participantes y el descr+dito del $rea de
capacitacin.
/eniendo en cuenta estas posibles consecuencias se hace sumamente importante evaluar %u+ problem$ticas
Wno se solucionan con capacitacinW
-l comienzo del an$lisis debe orientarse, no solo por la descripcin de cuales son las necesidades e"istentes,
%ue puedan brindar %uienes solicitan la evaluacin, sino %ue es necesario un meticuloso y pormenorizado trabajo
de campo con %uienes est$n involucrados en el proceso.
-ste an$lisis mostrar$ a %uienes presentan necesidades de capacitacin por falta de conocimientos, habilidades
o actitudes para determinada labor. )ero, tambi+n surgir$n, %uienes, estando en condiciones de hacerlo
Ccontando con los conocimientos habilidades y actitudesD no lo hacen.
-sta ser$ la primer gran divisin del diagnstico, donde se deber$n dejar sentadas %u+ problemas aparecieron
cuya solucin no depende de la implementacin de programas de capacitacin y s!, deber$n ser motivo de
estudio del an$lisis organizacional.
*gualmente importante, es analizar y definir la cultura de la organizacin %ue solicita el proceso y su
comportamiento histrico y actual, en relacin a h$bitos vinculados a la capacitacin.
-s necesario establecer si esa cultura previa permite %ue se perciban y se manifiesten problemas de
capacitacin o si acostumbran a relacionar sus problemas con otros factores.
2i este an$lisis, no es correctamente realizado, aun efectuando un trabajo de campo muy detallado, no surgir$n
necesidades de capacitacin, ya %ue los involucrados no las ver$n como tales.
-n este punto podemos adentrarnos m$s en el an$lisis, y establecer %ui+nes son los %ue se deben dar cuenta
de %ue realmente, e"iste una necesidad de capacitacin.
-n primer lugar, podr!amos ubicar al capacitador, ya %ue por ser un profesional con autonom!a e independencia
dentro de la empresa, es %uien primero las ver$, por no estar condicionado por la cultura de la misma.
0uego el sistema de poder de la organizacin %ue es %uien re%uiere algo, %ue no puede ser realizado en las
condiciones actuales, est$ e"poniendo una necesidad.
/ambi+n los jefes o supervisores directos de los involucrados tienen %ue comprender ese WalgoW %ue la
organizacin necesita y no se puede llevar a cabo, tiene un por %u+ relacionado con la falta de alguna aptitud
para realizarlo. -llos, deber$n comunicar con claridad %u+ necesita la organizacin de las personas involucradas,
motivar para solucionar esa situacin por medio del aprendizaje y estimular, durante el proceso de
implementacin de lo aprendido.
)or 1ltimo, es fundamental %ue la propia persona perciba la necesidad de modificar o incorporar conocimientos,
habilidades o actitudes %ue permitan llevar a la pr$ctica lo %ue la organizacin le re%uiere y no puede hacer por
desconocimiento.
'ebemos destacar %ue no siempre es sencillo %ue %uien realiza una tarea pueda reconocer %ue la tarea est$
mal realizada o %ue puede ser mejorada. -stas necesidades por discrepancia, son sin duda, las mas dif!ciles de
establecer.
-n cuanto a a%uellas necesidades %ue surgen por cambios en la organizacin o incorporaciones, llevan en si
mismas la importancia de ser materia de aprendizaje.
'e todas formas y sin entrar en contradicciones con todo lo dicho anteriormente no debemos olvidar %ue una
necesidad de capacitacin no es importante por si misma sino %ue, lo %ue le asigna valor es lo %ue posibilitar$
hacer.
-s en este punto donde nos acercamos a nuestra conclusin, afirmando %ue, cual%uier aprendizaje dentro del
$mbito organizacional, tiene no solo un valor intr!nseco, sino %ue se transforma en un recurso estrat+gico de la
gestin empresaria. :ucho m$s en a%uellas organizaciones %ue basen el crecimiento en el desarrollo de su
capital intelectual.
!+ "C,mo Determinar las 5ecesidades de Ca'acitaci,n en las em'resas%
-l inventario de necesidades de capacitacin es un diagnstico %ue debe basarse en informacin pertinente,
gran parte de la cual debe ser agrupada de modo sistem$tico, en tanto %ue otra reposa disponible en manos de
ciertos administradores de l!nea. -l inventario de necesidades de capacitacin es una responsabilidad de l!nea y
una funcin de staff: corresponde al administrador de l!nea la responsabilidad de detectar los problemas
provocados por la carencia de capacitacin. A +l le compete todas las decisiones referentes a la capacitacin,
bien sea %ue utilice o no los servicios de asesor!a prestados por especialistas en capacitacin.
0os principales medios utilizados para efectuar el inventario de necesidades de capacitacin son:
X -valuacin del desempeFo: :ediante +sta, no slo es posible descubrir a los empleados %ue
vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino averiguar tambi+n %u+
sectores de la empresa reclaman una atencin inmediata de los responsables de la capacitacin.
X 9bservacin: 4erificar dnde hay evidencia de trabajo ineficiente, como daFo de e%uipo, atraso
en el cronograma, p+rdida e"cesiva de materia prima, n1mero elevado de problemas
disciplinario, alto !ndice de ausentismo, rotacin elevada, etc.
X (uestionarios: *nvestigaciones mediante cuestionarios y listas de verificacin CchecR listD %ue
evidencien las necesidades de capacitacin.
X 2olicitudes de supervisores y gerentes: (uando la necesidad de capacitacin apunta a un nivel
m$s alto, los propios gerentes y supervisores son propensos a solicitar la capacitacin para su
personal.
X -ntrevistas con supervisores y gerentes: (ontactos directos con supervisores y gerentes
respecto de problemas solucionables mediante capacitacin, %ue se descubren en las
entrevistas con los responsables de los diversos sectores.
X Ieuniones !nter departamentales: 'iscusiones acerca de asuntos concernientes a objetivos
organizacionales, problemas operativos, planes para determinados objetivos y otros asuntos
administrativos.
X -"amen de empleados: Iesultados de los e"$menes de seleccin de empleados %ue ejecutan
determinadas funciones o tareas.
X :odificacin del trabajo: (uando se introduzcan modificaciones parciales o totales en las
rutinas de trabajo, es necesario capacitar previamente a los empleados en los nuevos m+todos y
procesos de trabajo.
X -ntrevistas de salida: (uando el empleado va a retirarse de la empresa, es el momento m$s
apropiado para conocer su opinin sincera acerca de la empresa y las razones %ue motivaron su
salida. -s posible %ue salgan a relucir deficiencias de la organizacin, susceptibles de
correccin.
CAPITULO II
"AUDITORIA 6OCIAL"
&! "#u$ es Auditoria social%
0a auditor!a social "es un proceso que permite a una organi"aci!n evaluar su eficacia social y su comportamiento
$tico en relaci!n a sus ob#etivos, de manera a que pueda me#orar sus resultados sociales o solidarios y dar
cuenta de ellos a todas las personas comprometidas por su actividad."
0a trabajadora social, especialista en ;erencia del 'esarrollo .umano, :ery
;allego =., define la Auditor!a 2ocial como a%uella %ue "surge como estrategia que permite a las organi"aciones
evaluar, medir y controlar, con fines de me#oramiento progresivo, la gesti!n de lo social, entendiendo $sta como
la aplicaci!n de polticas y prcticas relacionadas con las personas tanto al interior como al exterior de $sta."
Ieferencias de Auditor!a 2ocial puede encontrarse desde las d+cadas tempranas del siglo 33, pero su mayor
desenvolvimiento ocurre recientemente. -l desarrollo de la auditor!a social en los 1ltimos aFos ha resultado en
ampliacin del beneficio %ue nos ofrece, convirti+ndose en un medio para el fortalecimiento de la democracia y la
lucha contra la corrupcin.
-s por ello %ue podemos decir con propiedad %ue adem$s de evaluar, medir y controlar la gestin social, busca
hacerlo sobre la gestin pol!tica y de administracin p1blica. *ncluye de tal manera, la participacin activa de las
organizaciones de la sociedad civil en la auditor!a de la gestin p1blica y se sigue denominando social, por
originarse desde la sociedad civil.
0a auditor!a social va m$s all$ de la simple auditor!a financiera y contable. -sta incluye planes, estrategias,
proyectos, pol!ticas, procedimientos y practicas ejercidas por la organizacin o institucin auditada. Ievisa el
sistema de informacin, contratos y programas, estructura y funcionamiento de las unidades organizacionales,
sus productos y servicios, adem$s de los estados financieros, cumplimiento de leyes y regulaciones. 'e este
ejercicio, total o parcial, debe resultar un producto con propuestas de mejoramiento institucional.
0a auditor!a social entendida de tal manera, con cuyos resultados mejora sus procedimientos y actuacin, se
considera como un componente importante en varios ambientes.
0a Auditoria 2ocial se convierte en el proceso por el %ue una organizacin pasa cuentas de su accin social,
dando cuentas de +sta y mejorando su accin. -val1a el impacto y el comportamiento +tico de la organizacin en
relacin a sus objetivos y a sus WstaReholdersW o implicados. C0os WstaReholdersW son a%uellas personas, grupos o
entidades afectados o %ue pueden afectar a las organizacionesD.
)ara poder pasar cuentas de su accin social, las organizaciones, primero tienen %ue recopilar y registrar
determinada informacin %ue ser$ la %ue les dir$ como se esta llevando a cabo su accin: esto es la
Wcontabilidad socialW o llevar las cuentas sociales. (uando estas cuentas sociales son analizadas Cresultado de
Ypasar cuentasYD, comprobadas y verificadas por alguien YindependienteY al finalizar el aFo y entonces publicadas,
el ciclo de la Auditor!a 2ocial se ha completado.
&!! /l 'rinci'io fundamental
(onsiste en generar una mejora permanente del resultado solidario de la empresa contando con el punto de vista
de todas las personas afectadas por su actividad, controlando todos los aspectos del resultado social y ambiental
de la empresa, comparando los resultados con los de organizaciones similares y con las normas sociales
establecidas, garantizando un proceso duradero, estableciendo controles e"ternos realizados por entidades
independientes y emitiendo informes peridicos sobre los resultados de la auditor!a social %ue se ponen a
disposicin de todas las personas afectadas Cincluidos los empleados y vecinos de la empresaD.
&!& Ambientes en donde se a'lica
&!&! /m'resarial
0os pioneros de las auditor!as sociales fueron las grandes empresas y corporaciones transnacionales privadas.
Aries /2-&Ieports, nos dice %ue la m$s representativa y citada es la compaF!a brit$nica Gody 2hop
*nternational, productora de cosm+ticos. 0a Gen and Jerrys .omemade *nc de #2A, la cooperativa de consumo
italiana .olding, %ue agrupa a otras 58 cooperativas m$s. 0as auditor!as sociales en estas empresas capacitan al
personal ejecutivo, administrativo y operario en su accionar para la inclusin, participacin y transparencia.
9rganismos internacionales est$n buscando difundir y aplicar la Auditor!a 2ocial a empresas sociales o de la
econom!a social.
&!&!& 6ocial
-l otro ambiente en %ue se considera importante la auditor!a social es en las organizaciones sociales gremiales y
de desarrollo socio econmico. 2olamente %ue, como en muchas empresas privadas, en estas organizaciones
hay bastante resistencia de realizar la Auditor!a 2ocial, particularmente por los l!deres o dirigentes de las
mismas. 'ebido a %ue la auditor!a social interna conlleva e"poner, por parte de la dirigencia a los afiliados, los
procedimientos en la toma de decisiones, la distribucin y ejecucin de presupuestos y el mejoramiento de
procesos de control, los dirigentes consideran esto una amenaza a su estabilidad pol!tica interna.
)areciera m$s f$cil realizar auditor!a social en organizaciones para el desarrollo, o las denominadas
9@;s/9)'s, y en las =undaciones. @ormalmente son organizaciones con estructuras sencillas, lo %ue puede
pensarse en auditor!as sociales sencillas. @o obstante, la mayor!a de ellas mantiene en cuartos obscuros sus
manejos internos, e"cepto para las agencias madrinas %ue les financian sus proyectos, %uienes las obligan a
realizar auditor!as, m$s %ue todo contables. 0a auditor!a social para estas organizaciones deber!a hacerse y
e"igirse desde los mismos beneficiarios de los fondos en nombre de %ui+n se solicitan a las agencias financieras.
'ebe ser esta poblacin la m$s interesada en %ue estas fundaciones y 9@;s funcionen bien o mejor.
&!&!( Poltico
-l tercer ambiente para la auditor!a social es el ambiente pol!tico y p1blico. Gajo este ambiente, el concepto se
dirige al proceso evaluativo Ceficiencia y calidad del Crendicin de cuentasD y control CtransparenciaD, ejercido
desde lo e"terno del 2ector )1blico por la ciudadan!a organizada, a la accin y al ejercicio administrativo de un
ente privado o p1blico, destinado a producir un servicio de inter+s social o colectivo, con recursos del -stado y de
la comunidad internacional.
-ntre otras, las funciones de la Auditor!a 2ocial en lo pol!tico administrativo son:
! 4elar por el adecuado funcionamiento de la administracin p1blica, por la transparencia y eficacia en todos sus
actos.
&! Atender toda denuncia sobre violacin al derecho p1blico, al derecho de ser servido con prontitud, eficiencia,
sencillez y claridad.
(! Atender toda denuncia sobre violacin al derecho humano, a la seguridad econmica, a la seguridad e
integridad f!sica y moral por parte de agentes del -stado.
)! 2olicitar y obtener informacin sobre los proyectos, planes y acciones concernientes a la inversin p1blica, las
fuentes de inversin y la ejecucin de presupuestos destinados al bien p1blico o colectivo.
+! (oordinar con las instancias gubernamentales, privadas, locales, nacionales e internacionales el intercambio
de informacin confiable y clara, para lograr evaluar los resultados de los proyectos y programas de inter+s
p1blico.
8! (ontribuir al buen gobierno local, regional y nacional, estimulando a los gobernantes al cumplimiento
transparente de sus funciones y sus promesas de campaFa y a mantener su legitimidad de autoridad y
gobernante.
&!( Im'ortancia de las Auditoras 6ociales
)ara cual%uier persona versada en el mundo pol!tico actual es comprensible %ue las Auditor!as 2ociales, o como
se le denomine en los diferentes ambientes, regiones o pa!ses, constituyen un medio a la democratizacin y su
fortalecimiento. Abren paso a la participacin ciudadana y con mayor +nfasis en la ciudadan!a pobre y
desprotegida.
-ntre las potencialidades %ue encontramos en las Auditor!as 2ociales, podemos mencionar las siguientes:
! 2on un medio de participacin activa de la ciudadan!a.
&! 0evanta la auto estima de la ciudadan!a al obtener los medios idneos de hacerse
escuchar, tanto en la %ueja, en la protesta, como en la propuesta.
(! 0lena los espacios no cubiertos por los entes contralores del -stado.
)! 2on un complemento de investigacin, evaluacin y control para los entes contralores
del -stado.
+! (on una visin integradora, contribuyen al mejoramiento econmico, social y pol!tico
de las comunidades.
8! =ortalecen las organizaciones de la sociedad civil.
>! (ontribuyen al fortalecimiento de la democracia y la gobernabilidad.
&!) LA6 *U5CIO5/6 D/ LA AUDITORFA 6OCIAL
=undamentalmente la auditor!a social tiene la funcin de prevenir %ue sucedan hechos incorrectos en la
utilizacin de los recursos destinados a la ejecucin de los proyectos de bien com1n. )rocura corregir las malas
actuaciones e incidir a favor del establecimiento de reglas y pol!ticas sanas y transparentes en beneficio de la
sociedad. Adem$s se propone:
5. a. 4elar por el adecuado funcionamiento de la administracin p1blica, fundamentalmente con respecto a
su actuacin transparente en el manejo de los recursos, el cumplimiento de las funciones encomendadas
y el logro de los objetivos institucionales y nacionales.
5. b. Atender toda denuncia sobre violacin al derecho p1blico, al derecho de ser servido con prontitud,
eficiencia, sencillez y claridad.
2. c. Atender denuncias sobre violacin al derecho humano, a la seguridad econmica, a la seguridad e
integridad f!sica y moral por parte de agentes del -stado.
3. d. 2olicitar y obtener informacin sobre los proyectos, planes y acciones concernientes a la inversin
p1blica, las fuentes de inversin y la ejecucin de presupuestos.
E. e. (oordinar con las instancias gubernamentales, privadas, locales, nacionales e internacionales el
intercambio de informacin confiable y clara, para lograr evaluar los resultados de los proyectos y
programas de inter+s p1blico.
<. f. (ontribuir al buen gobierno local, regional y nacional, estimulando a los gobernantes al cumplimiento
transparente de sus funciones y sus promesas de campaFa y a mantener su legitimidad de autoridad y
gobernante.
8. g. 2er un medio de participacin activa de la ciudadan!a.
7. h. 0evantar la autoestima de la ciudadan!a al obtener los medios idneos de hacerse escuchar, tanto en
la %ueja, en la protesta, como en la propuesta.
?. i. 0lenar los espacios no cubiertos por los entes contralores del -stado.
6. j. 2er un complemento de investigacin, evaluacin y control para los entes contralores del -stado.
5>. R. (ontribuir al mejoramiento econmico, social y pol!tico de las comunidades.
55. l. =ortalecer las organizaciones de la sociedad civil.
0a auditor!a social constituye una forma concreta de contribuir a la gobernabilidad local, definida como la
capacidad de una sociedad determinada para producir el cambio y la sostenibilidad de los procesos. -n ese
sentido su funcin no se limita solamente hacia el $mbito del -stado y el municipio, sino hacia toda la poblacin y
sus organizaciones.
&!) LA6 *U5CIO5/6 D/ LA AUDITORFA 6OCIAL
=undamentalmente la auditor!a social tiene la funcin de prevenir %ue sucedan hechos incorrectos en la
utilizacin de los recursos destinados a la ejecucin de los proyectos de bien com1n. )rocura corregir las malas
actuaciones e incidir a favor del establecimiento de reglas y pol!ticas sanas y transparentes en beneficio de la
sociedad. Adem$s se propone:
5. a. 4elar por el adecuado funcionamiento de la administracin p1blica, fundamentalmente con respecto a
su actuacin transparente en el manejo de los recursos, el cumplimiento de las funciones encomendadas
y el logro de los objetivos institucionales y nacionales.
5. b. Atender toda denuncia sobre violacin al derecho p1blico, al derecho de ser servido con prontitud,
eficiencia, sencillez y claridad.
2. c. Atender denuncias sobre violacin al derecho humano, a la seguridad econmica, a la seguridad e
integridad f!sica y moral por parte de agentes del -stado.
3. d. 2olicitar y obtener informacin sobre los proyectos, planes y acciones concernientes a la inversin
p1blica, las fuentes de inversin y la ejecucin de presupuestos.
E. e. (oordinar con las instancias gubernamentales, privadas, locales, nacionales e internacionales el
intercambio de informacin confiable y clara, para lograr evaluar los resultados de los proyectos y
programas de inter+s p1blico.
<. f. (ontribuir al buen gobierno local, regional y nacional, estimulando a los gobernantes al cumplimiento
transparente de sus funciones y sus promesas de campaFa y a mantener su legitimidad de autoridad y
gobernante.
8. g. 2er un medio de participacin activa de la ciudadan!a.
7. h. 0evantar la autoestima de la ciudadan!a al obtener los medios idneos de hacerse escuchar, tanto en
la %ueja, en la protesta, como en la propuesta.
?. i. 0lenar los espacios no cubiertos por los entes contralores del -stado.
6. j. 2er un complemento de investigacin, evaluacin y control para los entes contralores del -stado.
5>. R. (ontribuir al mejoramiento econmico, social y pol!tico de las comunidades.
55. l. =ortalecer las organizaciones de la sociedad civil.
0a auditor!a social constituye una forma concreta de contribuir a la gobernabilidad local, definida como la
capacidad de una sociedad determinada para producir el cambio y la sostenibilidad de los procesos. -n ese
sentido su funcin no se limita solamente hacia el $mbito del -stado y el municipio, sino hacia toda la poblacin y
sus organizaciones.
&!+ /l 4ercado de los Recursos Aumanos como un As'ecto 6ocial
0a Administracin de Iecursos .umanos tiene Cy necesitaD un sistema multivariado por el hecho de tratar
directamente con personas y organizaciones para lograr la eficacia y la eficiencia dentro de una empresa. -sto lo
logra actuando dentro y fuera de la empresa mediante diferentes t+cnicas, como seleccin, reclutamiento,
an$lisis de puestos, auditor!a del :ercado de recursos humanos, etc.
0a contingencia en la AI. es necesaria ya %ue +sta puede ser centralizada o descentralizada dentro de la
organizacin, teniendo la primera como ventaja %ue las decisiones sean uniformes y como desventaja %ue no se
tomen las decisiones apropiadas por la distancia %ue e"iste entre las $reas de la empresa y la segunda tiene
como ventaja la rapidez en la toma de decisiones pero como desventaja la diversificacin de punto de vista en
+stas.
0as pol!ticas obligan a la AI. a ser sistem$tica, ya %ue deber verificar su cumplimiento mediante la alimentacin
de los recursos humanos, mediante su an$lisis, su evaluacin, su mantenimiento, desarrollo y control. 0as
pol!ticas servir$n para guiar la forma de aplicacin de los recursos humanos en la organizacin, por lo tanto,
habr$ pol!ticas generales y dirigidas a puestos espec!ficos.
&!8 La auditora social como instrumento de gesti,n
0a auditor!a 2ocial se ha convertido en una herramienta de ayuda al managment, puesto %ue esta ha pasado de
la verificacin y el control de la conformidad a poner en evidencia los riesgos de la gestin de recursos humanos
y del personal en la empresa. 2e ha encontrado en esta herramienta un control para %ue no e"istan
disfuncionamientos con relacin a los objetivos y estrategias de la empresa, y por tanto controlar %ue estos
riesgos no alcancen a las competencias o motivacin personal.
)or tanto esta auditor!a social
!? Iefuerza la direccin en circunstancias de cambio, involucrando a las personas con los valores de la empresa
y haci+ndolos participes de los proyectos y estrategias decididos.
&!? 4alora la adecuacin estrat+gica del e%uipo directivo. -sto supone %ue la direccin estar$ dispuesta a tomar
en seguida cual%uier decisin dif!cil %ue redunde en el beneficio futuro de la empresa. 0a evaluacin establecer$
el e%uilibrio entre capacidades y necesidades, sobre una base previamente definida de criterios de +"ito.
(!? 9btiene un rendimiento m$"imo del despliegue de los recursos humanos. Al cuestionar las ideas
preconcebidas sobre la descripcin de cada tarea y destacar la relativa importancia de los conocimientos %ue se
re%uerir$n en el futuro, pone el acento en la e"periencia presente m$s %ue en los logros pasados.
)!? 'estaca otros valores organizativos,
0!neas de contacto informales
Aspiraciones de promocin personal
Ied de comunicaciones
-sp!ritu de la empresa.
-stos valores cualitativos son importantes y necesarios en la conduccin del cambio %ue otros m$s concretos y
cuantificables.
2eg1n 2ainz, J., la auditor!a social es algo m$s %ue un informe de los aspectos sociales. -n concreto, busca:
!? Kue sea un instrumento de medicin&evaluacin, %ue nos permita objetivizar y cuantificar la realidad de la
organizacin.
&!? Kue sea una herramienta para la gestin social, %ue nos posibilite crear pol!ticas de influencia en los actores
de la organizacin para crear nuevos conte"tos organizativos.
(!? Kue sea un elemento de diagnstico, %ue nos faculte detectar corrosiones en la articulacin socio&t+cnica
Csistema social y sistema organizativoD.
)!? Kue sea un elemento operacional de actuacin, %ue nos permita establecer los planes y objetivos del sistema
social.
+!? Kue sea un elemento integrador %ue origine feedbacR, %ue nos ayude en el acercamiento del sistema social y
subsistema t+cnico.
0a auditor!a social se convierte en un instrumento de gestin a trav+s de la inclusin de la dimensin estrat+gica,
organizacional y cultural.
&!> Ti'os de dimensiones de la auditoria social
&!!> La dimensi,n estrat$gica de la auditora social
0a Auditor!a social debe servir para controlar y evaluar las acciones de la empresa, es decir, dotando las
acciones %ue surgen de aplicar la estrategia de Iecursos .umanos con coherencia y eficacia.
-l proceso estrat+gico:
.ay %ue controlarlo
.ay %ue hacer un seguimiento y
.ay %ue evaluar las acciones.
0as -mpresas buscan tener ventajas competitivas y estas deben apoyarse en estrategias apropiadas %ue
necesitan el establecimiento de diferentes actividades u operaciones, donde la ayuda del personal es
fundamental. As! los Iecursos humanos aparecen como un recurso estrat+gico, fuente de ventajas competitivas
en el establecimiento de, pol!ticas de Iecursos humanos tales como, pr$cticas de reclutamiento, promocin,
clima laboral, remuneracin, planes de carrera profesional...
)or tanto si el personal es un recurso estrat+gico importante dentro de la empresa, hay %ue tener en cuenta las
posibles desviaciones o disfunciones C%ue son fuentes de riesgoD %ue pueden aparecer tales como,
competencias insuficientes en ciertas categor!a del personal, desmotivacin, insatisfaccin...
S)or %u+ es necesaria la auditor!a social en un proceso estrat+gicoT
)osibilita %ue el responsable de recursos humanos verifi%ue la eficacia de la estrategia.
)ermite realizar un verdadero pilotaje estrat+gico, tomar r$pidamente decisiones correctas cuando se observan
desviaciones de los objetivos.
;enera una imagen e"terna de rigor y de coherencia, como por ejemplo el balance, el plan de marReting...
&!&!> La dimensi,n organiBacional de la auditora social
2e incluye la dimensin organizacional puesto %ue muchas ocasiones los riesgos constatados a nivel estrat+gico
se derivan de los sistemas de planificacin, decisin, comunicacin, reparticin de roles y controles, en definitiva
de la organizacin y de la estructura. 0a mayor!a de los problemas de estructura son debidos a problemas
humanos, de ah! la justificacin de la inclusin en el campo de la auditor!a social.
(uatro ejemplos, en los cuales la auditor!a social tiene en cuenta las dimensiones organizacionales, son en:
!? 0a reparticin de responsabilidades y roles. -l an$lisis de esto nos suele demostrar la e"istencia de
disfuncionamientos, tales como, tareas o roles no asumidos, dobles empleos, desviaciones entre roles y
responsabilidades...
&!? -l an$lisis de los sistemas de control. 2e trata de analizar los sistemas de control aplicables o ver la eficacia
de los sistemas. -l objetivo es poner de manifiesto si el control es adecuado, si e"isten riesgos... -n este sentido,
la auditor!a puede ser entendida como el control de los controles, por eso debe ser concebida como una
herramienta del managment.
(!? -l an$lisis del sistema de informacin del personal. 2u objetivo es servir de ayuda para la toma de decisiones
y de control. -l auditor comprobar$ si este sistema permite suministrar informaciones necesarias y previamente
definidas en la realizacin de los objetivos de la empresa. -ntre los principales disfuncionamientos pueden
destacarse entre otros:
Ausencia de indicadores sociales adecuados
Ausencia de cuadros de mando
)+rdidas de tiempo debido al tratamiento manual
Iedundancia de informaciones
Ausencia de controles...
)!? An$lisis de la comunicacin interna y del clima social de la empresa. 0a consideracin de estos aspectos, por
parte del auditor, tiene como fin conseguir reforzar la comunicacin, motivacin del personal, para alcanzar los
objetivos fijados.
&!(!> La dimensi,n cultural de la auditora social
-n una auditor!a de este tipo la labor principal para el e%uipo auditor es conocer la cultura de la organizacin.
-sta es una herramienta muy 1til para la gestin.
0a consideracin de la dimensin cultural var!a seg1n los tipos de misiones, por ejemplo:
H -n una auditor!a del e%uipo directivo, %ue concierne no solamente a la organizacin interna de un e%uipo de
direccin, sino tambi+n a sus valores, a su estilo de direccin y sus orientaciones. )ara realizar esta se van a
considerar a la vez dimensiones organizacionales Cclarificacin y fijacin de objetivos, programacin y resolucin
de problemas...D y dimensiones culturales destacando diversos puntos como la comunicacin ascendente, la
aceptacin de ideas, el clima de grupo, el inter+s en el desarrollo de los subordinados...
H -n una Auditor!a y proyecto de empresa. 0a toma en consideracin de la dimensin cultural se revela
particularmente 1til cuando la empresa decide la realizacin de un proyecto de empresa en cual se e"presa la
filosof!a y, as! pues, los valores %ue se espera alcanzar por la firma.
H -n una Auditor!a de formacin. 0a pol!tica y procedimientos de formacin pueden tener como objetivos no
solamente la ad%uisicin de conocimientos y aptitudes, sino tambi+n la clarificacin de nuevos roles, la
satisfaccin de necesidades emocionales, es decir, la formacin tiene igualmente un rol cultural, en el sentido
%ue disminuye las tensiones debidas al cambio y puede favorecer la socializacin, reducir la ansiedad y
satisfacer ciertas necesidades.
&!)!> La dimensi,n social de la auditora socialI 'ro'iamente dicha
-s a%uella %ue eval1a la llamada accin social de la empresa. -s decir, la relacin con los colectivos %ue influyen
o son influidos por ella desde una perspectiva social. C2on los llamados grupos de inter+s o staReholdersD
-jemplo: estudia la e"istencia de guarder!as de empresa, fondos de pensiones, becas para los trabajadores...
&!; La Auditoria 6ocial3 Un Derecho Ciudadano
0a auditoria social se constituye en una pr$ctica fundamental %ue a su vez hace parte de los re%uisitos para %ue
la modernizacin de la pol!tica y de las relaciones entre los ciudadanos y sus comunidades con los gobernantes,
sea una realidad. 0a auditoria social potencia las posibilidades de una sociedad m$s democr$tica y participativa.
-l ejercicio de la auditoria social como un derecho y deber ciudadano busca la conformacin de un liderazgo
social %ue se preocupe por cumplir con las responsabilidades ciudadanas en la vida p1blica. -s una forma de
articulacin entre gobernantes y gobernados, estos 1ltimos incorpor$ndose activamente en la vida social y
pol!tica.
0a observancia de una gestin p1blica transparente y la demanda de la ciudadan!a sobre el destino %ue debe
d$rsele a los recursos p1blicos, es e"presin de un pa!s %ue se moderniza y %ue afianza su democracia.
0o %ue se promueve con la b1s%ueda de la transparencia en 1ltima instancia, es %ue ;uatemala funcione con
mayores niveles de eficiencia y eficacia %ue permitan promover el bienestar de la gente en materia de calidad de
vida, el abatimiento de la pobreza, el desempleo, la desintegracin social y otros flagelos sociales.
-s por ello impostergable la auditoria social como una forma de control ciudadano %ue limite las practicas de
corrupcin, abuso de poder y el enri%uecimiento il!cito de los funcionarios p1blicos.
0as organizaciones de la sociedad civil deben demandar permanentemente de los gobiernos, e"plicaciones
acerca de su gestin publica y %ue se informe sobre el destino dado a los recursos p1blicos.
(on frecuencia, la falta de capacitacin espec!fica de los liderazgos sociales y las dificultades de acceso a la
informacin, impiden %ue esta valiosa participacin ciudadana pueda llevarse a t+rmino de manera sistem$tica,
pero adem$s, de manera eficaz en la sociedad.
(ontempor$neamente se entiende %ue la gobernabilidad es un acto %ue reclama cada vez m$s del concurso de
la sociedad civil, y, en materia de pol!ticas sociales, las e"periencias documentan %ue pe%ueFos pero activos,
informados y capacitados grupos de ciudadanos, se pueden constituir en un valladar contra eventuales actos de
corrupcin.
A su vez, son fuente de propuestas serias para las diversas etapas del diseFo, ejecucin y monitoreo o
evaluacin de las pol!ticas publicas.
#na de las ine%uidades m$s fuertes en sociedades como la guatemalteca, se encuentra en la enorme diferencia
de posibilidad de acceso %ue tienen los sectores populares ante los centros de decisin gubernamental, tanto en
el $mbito nacional como local.
-ntre otras medidas fundamentales para disminuir a%uella desigualdad, es dotar a los l!deres sociales de los
conocimientos, las t+cnicas y la informacin especializada Cel funcionamiento del aparato estatal y la legislacin
vigenteD para poder dialogar, cuestionar, proponer y fiscalizar con conocimiento y responsabilidad social, la
actuacin de sus autoridades.
ZW-l Galance 2ocial es una herramienta de Auditor!a 2ocial en cuanto permite, mediante la aplicacin de una
metodolog!a especifica, medir cuantitativa y cualitativamente la gestin social de cual%uier organizacin Cp1blica,
privada, de manufactura o de servicios, grande mediana o pe%ueFaD dentro del marco de su Iesponsabilidad
2ocial respectiva. 2u aplicacin permitir$ un mejor desempeFo, lo cual redundar$ sin lugar a dudas en una
mayor rentabilidad del negocioWZ
ZW@adie puede ser ajeno hoy a los retos %ue deben enfrentar las organizaciones, fenmenos como la
globalizacin, los altos costos de operacin %ue han caracterizado a nuestras organizaciones, entre otros, e"igen
replantear sus procedimientos, estilos gerenciales, productos, minimizar costos y muchas otrasZW
ZW-"isten otros elementos diferentes al entorno econmico, %ue afectan y en muchos casos determinan el
funcionamiento de las organizaciones estos son la calidad y caracter!sticas del personal %ue en ellas laboran, y
%uienes constituyen la fuerza creadora e innovadora de una organizacin y el entorno social o sea la din$mica de
la sociedad, %ue como en el caso colombiano presenta una serie de caracter!sticas %ue no podemos desconocer
y %ue inciden directamente en el funcionamiento de las empresas, este fenmeno se e"plica m$s claramente
desde la teor!a de sistemas la cual nos recuerda %ue todo organismo vivo Clas organizacionesD es afectado y
afecta el ambiente donde se desenvuelve, con razn se ha dicho %ue no es posible una organizacin sana en
una comunidad enferma.
/odo lo anterior nos invita a pensar %ue la competitividad de una organizacin no es posible alcanzarla solo
desde el manejo de variable econmicas sino desde una visin integral tanto dentro de la organizacin, su gente,
como fuera, la sociedad y la comunidad donde +sta funcionaZ.W
%a &uditora 'ocial surge como la estrategia que permite a las organi"aciones evaluar, medir y controlar, con
fines de me#oramiento progresivo, la gesti!n de lo social entendiendo esta como la aplicaci!n de polticas y
prcticas relacionadas con las personas tanto al interior como al exterior de $sta.
&!!; /l Balance 6ocial como Aerramienta de Auditora OrganiBacional
2e habla de balance por%ue es posible confrontar unos resultados obtenidos con respecto a unos presupuestos
previamente definidos, su resultado al finalizar el per!odo podr$ presentarse en t+rminos de d+ficit o super$vit en
materia social. =inalmente con respecto a la definicin se puede agregar %ue los resultados finales del per!odo
respectivo se constituir$n en material de gran importancia para planear la gestin de la organizacin en materia
de lo social para el per!odo siguiente, por ejemplo: redefinir pol!ticas, priorizar programas, modificar
presupuestos, etc.
)ara efectos de una mejor comprensin del tema se precisan algunos t+rminos:
*@=9I:- 29(*A0
'escripcin pormenorizada de todas las actividades %ue en materia social desarrolla una organizacin en un
per!odo determinado Cun aFoD.
GA0A@(- 29(*A0
-stado de p+rdidas o ganancias en materia social, comparacin entre presupuestos y resultados despu+s de un
per!odo determinado.
(9@/AG*0*'A' 29(*A0
)roceso de cuantificacin y medicin de todas las cifras y datos referidos a lo social.
A#'*/9IMA 29(*A0
)roceso de verificacin y control de los resultados presentados en el Galance 2ocial. 'ar fe de contenido.
&!&!; OBJ/TI7O6 D/L BALA5C/ 6OCIAL
0a implementacin del Galance 2ocial permite cumplir, entre otros, los siguientes objetivos:
I5*OR4ACIK5
)ermite brindar informacin a los diferentes sectores con los cuales tiene relacin lo cual a su vez genera
valoracin, reconocimiento, sentido de pertenencia, compromiso pero especialmente es un medio %ue permite
dar a conocer la funcin social %ue la organizacin cumple no solo con su personal sino con su entorno. -s
frecuente encontrar organizaciones %ue desarrollan trabajos significativos en materia de proteccin del medio
ambiente, desarrollo de comunidades aledaFas, obras de infraestructura, generacin de tecnolog!a propia,
innovacin en sus productos, etc. pero %ue nadie conoce estas obras pues no se ha tenido la cultura de informar
respecto a estas realizaciones, perdiendo as! tanto la organizacin como la comunidad.
PLA5/ACIK5
#no de los beneficios y contribuciones mas significativas %ue aporta el Galance 2ocial a la organizacin es la
posibilidad de planear su gestin a partir de la informacin %ue aporta su metodolog!a. 0as cifras actualizadas,
analizadas e interpretadas permitir$n en una primera instancia elaborar un diagnstico de la realidad social de la
organizacin y a partir de este formular, para periodos posteriores planes y presupuestos sociales en aspectos
como: rediseFo de pol!ticas, optimizacin de recursos, priorizacin de programas o actividades, todo lo anterior
en concordancia con el plan estrat+gico de la compaF!a, lo cual redundar$ en una gestin social m$s eficiente y
productiva.
CO5C/RTACIK5
.ablamos de concertacin como acuerdo o convenio entre partes las cuales pueden ser, en su momento, el
sindicato, los proveedores, el gobierno, la comunidad, entre otros sectores %ue interact1an con la organizacin.
0o anterior %uiere decir %ue las cifras %ue reporta el Galance 2ocial pueden utilizarse como informacin valiosa
para negociar entre la organizacin y alg1n sector %ue as! lo re%uiera. )or ejemplo en muchas organizaciones
esta informacin es de gran utilidad en un proceso de negociacin laboral colectiva pues permite mostrar
tendencias, inversiones, demanda de servicios, necesidades reales y prioritarias, cobertura en beneficios, etc. -n
otras oportunidades se podr$ negociar acuerdos con proveedores, el gobierno, entre otros.
#no de los beneficios y contribuciones m$s significativas %ue aporta el Galance 2ocial a la organizacin es la
posibilidad de planear su gestin a partir de la informacin %ue aporta su metodolog!a. 0as cifras actualizadas,
analizadas e interpretadas permitir$n en una primera instancia elaborar un diagnstico de la realidad social de la
organizacin y a partir de este formular, para per!odos posteriores, planes y presupuestos sociales.
&!D R/#U/RI4I/5TO6 BL6ICO6 PARA 6U I4PL/4/5TACIK5
5. -"istencia de una filosof!a social: -s decir la organizacin debe otorgar valor a lo social, lo cual se refleja en la
definicin de su visin, carta de principios o filosof!a o cual%uier otra manifestacin formal o informal pero %ue en
el fondo supone compromiso con una gestin social como parte de las responsabilidades reconocidas por la
organizacin. -ste fundamento es necesario ya %ue el Galance 2ocial eval1a la gestin social con fines de
mejoramiento y no tendr!a sentido evaluar una gestin si no se le otorga ninguna importancia.
2. (ompromiso de la Alta 'ireccin: -s importante tener en cuenta %ue la realizacin del Galance 2ocial supone,
en ocasiones, cambios internos, ajuste de presupuestos, redefinicin de funciones, etc. todo lo cual es posible
realizar si por parte de la alta direccin e"iste el conocimiento y convencimiento de su importancia y de la
necesidades de realizarlos.
3. (ompromiso (orporativo: -l Galance social se concibe como un proyecto corporativo, es decir involucra a toda
la organizacin no solo en su realizacin sino en la definicin y cumplimiento de metas o presupuestos lo cual se
asume como un compromiso organizacional. 2i bien en su ejecucin la coordinacin est$ a cargo de un $rea
especifica, sus metas y resultados comprometen a toda la organizacin.
&!E 4/TODOLO<FA PARA 6U /LABORACIK5
2e sugiere aplicar una metodolog!a %ue incluya los siguientes pasos:
5. 'efinicin del $rea responsable: 2i bien la elaboracin del Galance 2ocial e"ige la participacin de todas las
$reas, como compromiso corporativo %ue es, tambi+n es cierto %ue como proyecto debe ser orientado por un
$rea espec!fica la cual debe coordinar todas las actividades, y los procedimientos re%ueridos para su ejecucin.
/eniendo en cuenta %ue el Galance 2ocial busca evaluar la gestin social de la organizacin es, desde este
punto de vista es lgico %ue su ejecucin est+ bajo la responsabilidad del $rea %ue orienta y coordina la pol!tica
social de la misma.
-n la pr$ctica encontramos %ue este proyecto es coordinado por $reas como ;erencia de Iecursos .umanos,
'esarrollo 2ocial, (omunicaciones, ;estin .umana, entre otras.
2. 'efinicin del plan de trabajo: -sta etapa esta orientada a definir el per!odo de tiempo %ue se tomar$ para el
diagnstico inicial, es decir es necesario definir si se har$ sobre la informacin del aFo anterior, o sobre tiempo
presente o bien pudiera proyectar el per!odo siguiente.
#na vez definido el periodo %ue se tomar$ para el estudio, ser$ necesario elaborar un cronograma %ue permita
orientar las diferentes actividades a seguir, como las siguientes: elaboracin del modelo espec!fico %ue incluya
las variables e indicadores %ue interpreten las realizaciones de la organizacin, etapa de recoleccin de la
informacin, etapa de an$lisis e interpretacin de cifras elaboracin y presentacin del documento final.
3. (onformacin del e%uipo: /eniendo en cuenta %ue el Galance 2ocial pretende evaluar el cumplimiento de la
responsabilidad de la organizacin tanto en sus aspectos internos como e"ternos, y %ue estas actividades est$n
relacionadas con distintas $reas de la organizacin, es necesario conformar un e%uipo en el cual est+n
representadas.
Algunos miembros de este pueden ser: $rea de sistemas, $rea de contabilidad, administrativa, gestin humana,
relaciones con la comunidad, relaciones p1blicas, entre otras %ue ser!an m$s espec!ficas seg1n el tipo de
organizacin y su propio modelo de Galance 2ocial. -s importante tener en cuenta %ue despu+s de conformar el
e%uipo %ue con la orientacin del coordinador ser$ el encargado de sacar adelante este proyecto.
E. 'efinicin del modelo espec!fico seg1n la organizacin: /eniendo en cuenta %ue la responsabilidad social %ue
cada organizacin debe cumplir es diferente pues esta muy asociada a su propia razn social, al sector al %ue
pertenezca, al tamaFo al $rea geogr$fica donde est$ ubicada, entre otros aspectos, ser$ necesario definir unas
variables e indicadores %ue interpreten espec!ficamente la gestin realizada por cada organizacin.
4alga la aclaracin de lo improcedente e inadecuado %ue seria utilizar por ejemplo el modelo de variables e
indicadores utilizados para evaluar la gestin de una (aja de (ompensacin y utilizarlo para evaluar la gestin
de una universidad, un banco o una 9@;, esto resultar!a no slo absurdo sino %ue se perder!a el objetivo mismo
del Galance 2ocial como ya se dijo anteriormente. 0o anterior nos permite deducir entonces la necesidad de
diseFar un modelo espec!fico, es as! como en la pr$ctica se encuentran modelos de Galance 2ocial como: 9@;,
(ajas de (ompensacin =amiliar, -mpresas :anufactureras, de 2ervicios, 2ector Gancario, 2ector 2alud,
-ntidades de 2ervicio )1blico, 2ector (ooperativo, entre otros.
&!!E "CK4O 6/ /LABORA /L 4OD/LO /6P/CF*ICO%
2e ha dicho anteriormente %ue las organizaciones e"isten en la medida en %ue se genera una din$mica e
interaccin tanto al interior con su personal como al e"terior con los distintos sectores con los cuales tiene
relacin y %ue hacen posible el logro de los objetivos organizacionales, es esta la razn por la cual se habla de
unas variables %ue miden la gestin en el $rea interna y otras en el $rea e"terna y cuyo objetivo ser$ evaluar y
medir, para mejorar, la gestin integral de la organizacin.
4eamos cuales pueden ser algunas variables, por lo menos las mas generales, %ue una organizacin puede
evaluar en el $rea interna.
&! 7ARIABL/6 / I5DICADOR/6 D/L LR/A I5T/R5A
Al $rea interna corresponden las distintas realizaciones %ue en beneficio del personal de colaboradores realiza la
organizacin, sin embargo es necesario realizar un diagnstico y caracterizacin de todo el personal con el fin de
poder interpretar y relacionar adecuadamente la informacin. 0as variables e indicadores del $rea interna se han
agrupado o clasificado en tres grupos por afinidad as!:
&!! CARACT/RF6TICA6 6OCIOLABORAL/6 D/L P/R6O5AL!
'e este grupo hacen parte todas a%uellas variables %ue permiten ad%uirir un mayor conocimiento del personal
por ejemplo todos los aspectos demogr$ficos: se"o, edad, estado civil, nivel educativo procedencia geogr$fica,
tipo de contrato, rotacin de personal identificando las diferentes causas, jornada laboral, tiempo e"tra,
vacaciones, ausentismo y sus diversas manifestaciones como incapacidades por diferentes causas, ausencias
con y sin permiso, r+gimen salarial incluyendo en +ste las diferentes variaciones.
(on respecto a las prestaciones sociales, factor prestacional, tipo de prestaciones sociales.
Ielaciones laborales: huelgas demandas, reclamos, conflictos, porcentaje de participacin sindical. -s
importante precisar %ue la informacin anterior no slo es importante en si misma, sino %ue permitir$ cruzar
informacin con datos posteriores lo cual posibilitara un mejor diagnstico y conocimiento de la organizacin. )or
ejemplo la edad, el nivel educativo o tiempo de servicio no solo son importantes como hechos laborales sino %ue
permitir$n un mejor diagnstico si se establece la relacin por ejemplo con el ausentismo, el desempeFo laboral.
&!&! 6/R7ICIO6 6OCIAL/6 #U/ LA OR<A5IMACIK5 PR/6TA AL P/R6O5AL!
-l propsito es poder evaluar todos los servicios y beneficios %ue ofrece la empresa como un diagnstico
preliminar %ue permitir$ realizar los ajustes re%ueridos para obtener una mayor eficiencia y eficacia de los
mismos. 2e eval1an por ejemplo servicios como salud en sus diferentes manifestaciones, medicina general,
primeros au"ilios, salud ocupacional en sus diferentes formas, por ejemplo en medicina ocupacional se pueden
evaluar
(ontroles peridicos, )rogramas de :edicina )reventiva, )rogramas de educacin en salud, enfermedades
profesionales y sus causas, en 2eguridad *ndustrial se pueden evaluar por ejemplo los implementos de
proteccin, manuales y normas de seguridad y en .igiene *ndustrial factores de riesgo, estudios ergonmicos,
entre otros aspectos propios de cada organizacin. 9tros aspectos %ue se eval1an en este grupo son por
ejemplo la vivienda, alimentacin, transporte. -"isten en las organizaciones otros beneficios %ue usualmente no
se cuantifican pero representan un significativo beneficio para el personal y representan para la organizacin
inversiones %ue se desconocen y %ue si agregan valor a su desempeFo frente al personal como asesor!as
tributarias, en derecho de familia, etc.
&!(! I5T/<RACIK5 N D/6ARROLLO D/L P/R6O5AL!
-"isten otros beneficios %ue ofrece la empresa u organizacin al personal y %ue est$n relacionados con su
crecimiento y desarrollo y no solamente con la satisfaccin de necesidades b$sicas como puede referirse el !tem
anterior.
-stas variable e indicadores corresponde a: comunicaciones, estrategias de participacin, capacitacin, entre
otros. #n aspecto importante en este punto es %ue tradicionalmente la capacitacin se eval1a en t+rminos de [
de programas e inversin solamente dejando de lado la evaluacin de aspectos cualitativos tan importantes
como crecimiento del personal, logro de objetivos, cambios a partir de la capacitacin, ma"imizacin de recursos,
etc.
&!& 7ARIABL/6 / I5DICADOR/6 D/L LR/A /OT/R5A
.emos dicho ya, %ue en esta $rea se pretende evaluar la gestin relacionada con los diferentes sectores %ue
hacen posible la e"istencia y desarrollo de la misma organizacin.
0a proyeccin e"terna tiene un nivel de impacto diferente, con unos sectores es m$s inmediata y con otros m$s
indirecta, por ejemplo e"iste una relacin m$s obligante con la familia del colaborador, los accionistas,
consumidores, proveedores, canales de distribucin, competencia, jubilados, acreedores, etc.
-l nivel diferente de relacionamiento de la organizacin con los diferentes sectores ha dado lugar a clasificar las
variables e indicadores del $rea e"terna de la siguiente forma:
&!( Ti'os de relaciones de la auditoria social
&!!( Relaciones 'rimarias!
2on a%uellas %ue establece la organizacin en forma directa con sectores o p1blicos %ue hacen posible su
funcionamiento. =rente a cada uno de estos sectores se definen las variables a estudiar las cuales buscan
evaluar el cumplimiento de la responsabilidad social de la organizacin con cada uno de ellos. )or ejemplo frente
a la familia se pueden evaluar servicios prestados en materia de salud, educacin, recreacin, pr+stamos
econmicos, entre otros beneficios.
=rente a cada uno de ellos, y para efectos de su evaluacin, se puede determinar por ejemplo n1mero de
servicios, cobertura, inversin, causas %ue motivaron el servicio, entre otros.
0os sectores %ue con m$s frecuencia se eval1an en el $rea e"terna son: jubilados, accionistas, canales de
distribucin, acreedores, proveedores, consumidor final, competencia.
-s importante dejar en claro %ue frente a cada uno de ellos es necesario identificar las variables e indicadores
%ue permitir$n evaluar la gestin %ue la organizacin desarrolla frente a cada uno de ellos con el propsito de
establecer metas de mejoramiento progresivo.
Aspectos %ue en general se eval1an son e"pectativas %ue estos sectores tienen frente a la organizacin,
servicios %ue +sta presta, cobertura, inversin, empleo generado, programas especiales, cr+ditos, entre otros.
!&!( Relaciones con la comunidad!
#no de los sectores con los %ue interact1a la organizacin, y %ue merece especial atencin es la comunidad
entendiendo +sta en tres dimensiones: local, sociedad y sector p1blico.
0a comunidad local es el entorno geogr$fico m$s inmediato, es %uien en muchos casos recibe directamente los
beneficios o perjuicios de la actividad industrial, es la %ue hace posible el desarrollo de la organizacin aportando
mano de obra, y %uien genera e"pectativas como generacin de empleo, crecimiento, desarrollo del sector, etc.
Algunas de las variable a estudiar son: empleo generado tanto directo como indirecto, obras de infraestructura
Calumbrado p1blico, escuelas, unidades deportivas, carreteras, puestos de saludD, proteccin del medio
ambiente, desarrollo de l!deres, etc.
(on respecto a la sociedad: desarrollo de nuevos productos %ue pueden implicar generacin de empleo,
desarrollo de tecnolog!a propia, sustitucin de importaciones lo cual permite ahorro de divisas, programas
especiales de desarrollo de la sociedad como campaFas institucionales de beneficio com1n, etc.
=rente al sector p1blico: pago de aportes para fiscales, impuestos, participacin en proyectos de inter+s publico.
&!(!( Relaciones con otras instituciones!
'entro de este grupo se eval1an las relaciones con gremios, medios de comunicacin, universidades y
asociaciones.
(9@/AG*0*'A' 29(*A0
-tapa de recoleccin de informacin, est$ orientada a cuantificar y medir dicha gestin a partir de la informacin
%ue se recopila. -sta informacin debe ser objetiva, actualizada, veraz, suficiente y real, es decir debe ser el
reflejo fiel de la situacin organizacional al finalizar el per!odo a evaluar, de tal manera %ue permita obtener
conclusiones y recomendaciones ajustadas a la realidad.
(uando esta etapa concluye, se tendr$ lista toda la informacin %ue permitir$ un an$lisis e interpretacin
objetivos de la realidad y la elaboracin de un diagnstico %ue constituir$ un punto de partida para determinar las
metas o puntos de mejoramiento para el per!odo siguiente, lo cual pudi+ramos llamar el presupuesto social de la
organizacin. 0a primera e"periencia de las organizaciones en este tema, terminar!a en esta fase con el an$lisis,
interpretacin y presentacin del *nforme 2ocial.
&!) /laboraci,n del 'resu'uesto social
-l diagnstico sobre la realidad organizacional permitir$ identificar las prioridades, estas estar$n en concordancia
con la 4isin, :isin y )ropsitos de la organizacin.
P SKui+n fija las metasT #na vez definidas las prioridades, el coordinador del proyecto solicita a los responsables
de las $reas consideradas como prioritarias %ue fijen metas alcanzables, retantes, realistas, medibles y
cuantificables.
-l conjunto de metas de toda la organizacin pasar$ a aprobacin de la 'ireccin %uien de acuerdo con el )lan
-strat+gico de la (ompaF!a y al presupuesto las aprobar$ o modificar$, posteriormente cuando se da la
aprobacin final son divulgadas como presupuesto social de la organizacin para el per!odo siguiente.
P Galance 2ocial: Al finalizar el per!odo se recopila nuevamente la informacin para establecer una relacin entre
lo presupuestado y lo realizado y poder finalmente, mediante una metodolog!a espec!fica establecer el d+ficit o
super$vit social. #na vez elaborado el cuadro se realiza un an$lisis e interpretacin no slo de la informacin
obtenida, sino de las cifras %ue presenta el (uadro Galance tanto totales como parciales, lo cual permitir$
obtener conclusiones y recomendaciones para la elaboracin, nuevamente del presupuesto del per!odo
siguiente.
-l cuadro siguiente ilustrar$ m$s claramente esta metodolog!a:
("%a difusi!n de las actividades de carcter social por las empresas privadas y la presencia de entidades
orientadas a prestar servicios sin fines lucrativos, conlleva la necesidad de que los agentes econ!micos y
sociales que deseen intervenir, fundamentalmente aportando fondos, valoren la eficiencia y eficacia social de las
actividades. En este sentido, la auditora social, que es un concepto muy amplio, viene a incorporar elementos
ob#etivos, cuantitativos y cualitativos, que permiten establecer una opini!n sobre la eficiencia y eficacia.
El grupo de traba#o multidisciplinar sobre esta rea est desarrollando criterios para incorporar la auditora social,
especialmente a entidades que requieren la misma para una mayor valoraci!n de la 'ociedad("
&!+ LO6 OCAO PA6O6 PARA AAC/R AUDITORFA 6OCIAL

0a auditor!a social no dispone de una metodolog!a 1nica para su ejecucin y utilizacin de sus resultados. .a
sido la necesidad, la pr$ctica y las condiciones particulares de cada conte"to institucional %ue han ido marcando
el descubrimiento de procedimientos para su realizacin.
-n ese sentido, los aprendizajes compartidos por las organizaciones de sociedad civil en el /aller de 4illa ;racia
coinciden en la realizacin de una serie de pasos %ue conviene aplicar en forma metdica para lograr los
objetivos de la auditor!a social, los cuales se describen a continuacin:
Paso 5o! 3 'efinicin del objeto, asunto o materia de la
auditor!a
-ste primer paso responde a la pregunta fundamental, SKu+ %ueremos observar, analizar o controlarT -l objeto
de la auditor!a puede ser un diseFo de proyecto, un plan de trabajo, un presupuesto, un proyecto social o p1blico
o una obra en marcha cuyo proceso es susceptible de corregir o introducirle mejoras. #na clara definicin del
objeto de la auditor!a es fundamental para la ejecucin e"itosa de los subsiguientes pasos del proceso.
)ara la definicin del objeto se deben tomar en cuenta criterios como los siguientes:
5. a. )ertinencia: Kue el asunto sea oportuno, congruente y procedente.
2. b. *mportancia: Kue sea un asunto compartido por todos, por su valor, trascendencia, peso, significacin
para la sociedad.
3. c. 9portunidad: Kue su abordaje corresponda con la situacin y los intereses de la poblacin.
)
%a base de contenido de este proceso metodol!gico ha sido tomada de la exposici!n sobre auditora social
reali"ada por *avier &cevedo, del entro de +nvestigaci!n y
)romocin de 'erechos .umanos en .onduras C(*)I9'-.D
5. d. Accesibilidad: ;rado de facilidad o dificultad para la realizacin de la misin de auditor!a.
2. e. -ficiencia y eficacia: 4erificar si se hizo lo %ue se ten!a %ue hacer, si hubo actuacin competente y
responsable, si se cumplieron las tareas, si se gastaron bien los recursos, si se lograron los objetivos
propuestos, si se obtuvieron productos y resultados, si se solucion el problema, si se produjo el efecto
deseado.
-l resultado con la realizacin de este primer paso, es la seleccin o definicin del objeto, asunto o materia %ue
ser$ sometida a observacin, an$lisis y control social por parte de la (omisin.
Paso 5o! &3 )lanificacin y organizacin del trabajo
#na vez definido el WobjetoW, asunto o materia de la auditor!a social, el grupo debe proceder a planificar y
organizar el trabajo. -sto es, estructurar un plan operacional en el cual se integren las actividades para lograr los
objetivos y metas con los recursos disponibles. -l )lan 9peracional debe contener los elementos siguientes:
5. a. 9bjetivos
2. b. :etas por cada objetivo Ccada objetivo puede proponerse varias metasD.
3. c. 0as actividades a ejecutar para el logro de cada meta Ccada meta re%uiere de la realizacin de una
serie de actividadesD
E. e. -l tiempo re%uerido para la ejecucin de las actividades, organizadas en un cronograma.Ccada
actividad necesita de un tiempo para su ejecucinD
<. f. 0os responsables de la ejecucin de cada actividad.Ccada actividad necesita tener un responsable o
encargado de ejecutarla en un tiempo determinadoD
8. g. 0a mencin de los recursos necesarios y disponibles para la ejecucin del plan. Cpara el logro de los
objetivos del plan se necesitan recursos econmicos, humanos, log!sticos y de coordinacin, los %ue
deben ser muy bien definidos en el planD
-l resultado %ue se obtiene con la ejecucin de este paso es un )lan 9peracional para la ejecucin de la
Auditor!a 2ocial.
-jemplo de formato de Plan
&
con los elementos descritos
9bjetivos :etas Actividades Iesponsables Iecursos
re%ueridos
(ronograma
,
-na manera de presentar los elementos del plan para facilitar el traba#o de los responsables de la planificaci!n,
propuesto por la relatora del .aller.
Paso no! (3 Iecoleccin de informacin
0a informacin y documentacin sobre el objeto de la auditor!a social, constituyen los insumos indispensables
para el trabajo de la (omisin. -n una auditor!a social primero hay %ue buscar la informacin. -s la informacin
la %ue permite darle sustento, seriedad y soporte a la auditor!a. 0a auditor!a no puede basarse en
especulaciones, no puede inventarse la informacin, se debe buscar en fuentes serias y calificadas, donde
e"isten pruebas cre!bles y confiables. )ara obtener informacin segura es necesario identificar adecuadamente
las fuentes institucionales o personales donde se encuentra.
0a recopilacin de informacin se hace con base a los criterios siguientes:
5. a. 'efinir el tipo de informacin necesaria para precisar el problema y el objeto.
2. b. *dentificar a los responsables de proporcionar la informacin escrita CdocumentosD y asegurar su
entrega oportuna.
3. c. Acceder a informantes claves %ue puedan proporcionar informacin complementaria, 1til para el
seguimiento y control.
E. d. 9bservacin directa de la obra o proyecto.
-l resultado esperado de este paso es la disponibilidad oportuna de la informacin y documentacin necesarias,
v$lida y confiable para cumplir los objetivos y metas establecidas.
-jemplo de formato de Plan de recolecci,n de informaci,n
(
Informaci,n
necesaria 'ara la
auditora
Informante
cla2e
Lugar donde se
encuentra la
informaci,n
A'reciaciones sobre
la obser2aci,n
realiBada
)resupuesto
'iseFo del )royectoCplanosD
0a supervisin
#tilizacin de los recursos
(osto &beneficio
)ertinencia, etc.
/
-na propuesta de instrumento para facilitar la identificaci!n y b0squeda de informaci!n y para ayudar a la
documentaci!n de los procesos que se reali"an. 1elatora del evento.
Paso 5o! )3 An$lisis de la informacin
0a informacin pertinente, confiable y v$lida, obtenida de las diversas fuentes, incluyendo la observacin directa
de la obra, proyecto, programa o servicio seleccionado, es sometida al an=lisis del e%uipo, en funcin de los
objetivos y metas de la auditoria social, establecidos en el )lan 9peracional. 2e trata de un an$lisis orientado a
confrontar si se cumpli con lo estipulado en el contrato, con los procedimientos legales, si se soluciona el
problema, si se logran los objetivos, si se gastaron bien los recursos, si se produjo el efecto deseado.
)ara el an$lisis de informacin se sugiere tomar en cuenta aspectos relacionados con el cumplimiento de los
procedimientos contractuales Cleyes, reglamentos, conveniosD con +nfasis en:
5. a. :odalidades de contratacin seg1n montos.
2. b. (onformacin y funcionamiento de los correspondientes comit+s.
3. c. 4erificacin de documentos de soporte necesarios: registro de contratistas, contratos, actas, informes,
etc.
E. d. -l cumplimiento de especificaciones de los contratos, tales como montos, garant!as, plazos de
ejecucin, recepcin y anticipos.
<. e. -specificaciones t+cnicas, proceso e informacin de fiscalizacin, cronograma de trabajo, calidad de la
obra, recepcin e informe definitivo.
8. f. 9tros puntos %ue el (omit+ considere pertinentes, seg1n el objeto de la auditoria social.
-l resultado de este paso es la presentacin de informacin consistente y confiable a partir de la verificacin del
cumplimiento de las normas y procedimientos, as! como la calidad de la obra y cumplimiento del contrato.
Paso 5o! +3 Ieajuste de la planificacin o procesos
-ste paso se ejecuta solamente en a%uellos casos en los cuales, por diversas circunstancias, el plan operativo o
el proceso de la auditor!a social no han podido ser cumplido o han sufrido alteraciones importantes.
-n estos casos, el e%uipo %ue realiza la auditor!a social para asegurar el cumplimiento de los objetivos y metas,
deber$ realizar los ajustes necesarios a la planificacin o al proceso de auditor!a, considerando entre otros
aspectos los siguientes:
5. a. 0os resultados de la evaluacin de la gestin de la auditor!a
2. b. 0os lineamientos para la reorientacin de actividades
3. c. 0a reasignacin de responsabilidades
E. d. -l ajuste de los tiempos.
Paso 5o! 83 -laboracin de informes
0a elaboracin de informes constituye una de las etapas m$s importantes del proceso. -s a trav+s de los
informes parciales y, especialmente del informe final, como se conocen los resultados de la auditor!a social.
-n el informe se establecen los objetivos del trabajo y se presentan las ideas, evidencias y hallazgos en forma
clara y concreta para el conocimiento de las instancias pertinentes e interesadas en la auditor!a.
0a calidad del informe depende de la estructura y la profundidad de sus contenidos, as! como de la validez de la
informacin %ue lo sustenta. )ara su elaboracin se debe disponer de los elementos siguientes:
5. a. *nformacin documentada y legalmente fundamentada.
2. b. )recisin en los descubrimientos y seFalamiento de responsables con base a evidencias.
3. c. (onfidencialidad en el manejo de la informacin.
E. d. 9bjetividad e imparcialidad del an$lisis.
<. e. -structura lgica y cuidado en los aspectos formales: correccin gramatical y ortogr$fica.
-l resultado es'erado es un documento testimonial, firmado por todos los %ue intervinieron en el proceso.
-l es@uema general del informe puede incluir las siguientes secciones:
5. a. *nformacin general Cdel municipio y de la comisinD
2. b. Antecedentes Corigen del proyecto y de la auditor!aD
3. c. )rincipales hallazgos, descubrimientos y novedades.
E. d. 2eFalamiento de responsables respecto de procedimientos o aspectos considerados irregulares Csi es
del casoD
<. e. :etodolog!a Ccomo se hizo la auditor!a, los pasos seguidosD
8. f. (onclusiones C a %u+ resultado o deduccin lleg la comisin acerca de la auditor!a realizadaD
7. g. Iecomendaciones C%u+ soluciones o propuestas se pueden hacer para mejorar o resolver los
problemas encontrados en la auditor!aD
?. h. =irma de los integrantes del e%uipo
6. i. Ane"os con la documentacin soporte.
Paso 5o! >3 2ocializacin de resultados
0a socializacin de los resultados de la auditor!a es fundamentalmente un proceso de incidencia pol!tica, siempre
%ue los hallazgos mantengan una l!nea de objetividad y la informacin de respaldo sea confiable, contundente y
por consiguiente, v$lida.
2e debe tener en cuenta %ue los resultados de la auditor!a no siempre ser$n indicativos de corrupcin, tambi+n
pueden ser factores de avances en la actuacin transparente de los funcionarios. -n ambos casos deben
e"plotarse positivamente los aprendizajes y propuestas para el avance y la continuidad.
0a puesta en com1n o devolucin p1blica de los resultados de la auditor!a es un proceso indispensable para el
fortalecimiento de la conciencia de la poblacin sobre la necesidad de involucrarse en las estrategias de
transparencia y para darle credibilidad y respaldo a los procesos de auditor!a social.
0a divulgacin amplia de los resultados de la auditor!a social puede contribuir a incentivar el surgimiento de una
nueva cultura de transparencia en los funcionarios.
-s una manera efectiva de hacerles ver el deber de actuar con honradez y diligencia en la ejecucin y
administracin de los proyectos e instituciones, por%ue e"iste una sociedad vigilante de sus actuaciones.
0a socializacin es un proceso %ue puede fortalecer la imagen p1blica de los funcionarios o ubicarla en su justa
dimensin en correspondencia con sus formas de actuacin, pero tambi+n es un mecanismo idneo para
fortalecer la capacidad cr!tica de la poblacin con respecto a la vigilancia de sus bienes y recursos. -s un
escaln fundamental en la lucha contra la corrupcin y para la defensa de los planes y sus prioridades.
-s en la socializacin donde mejor se establecen los v!nculos entre la auditor!a social y la incidencia pol!tica,
como un proceso superior indispensable para influir en el comportamiento de los funcionarios, dirigentes y en el
ejercicio de ciudadan!a.
Paso 5o! ;3 :onitoreo y seguimiento
-l monitoreo forma parte de un proceso de auto evaluacin. A la vez constituye un instrumento de refle"in y
ad%uisicin de informacin y aprendizajes sobre el curso de la auditor!a social, para adaptar la planificacin a los
cambios frecuentes %ue ocurren en las instituciones y en el conte"to.
-l monitoreo incluye la observacin y la valoracin o interpretacin del entorno y las consecuencias del proceso
de auditor!a.
Al realizarse de manera objetiva puede servir para crear una base de informacin confiable, incluyendo las
apreciaciones individuales y de las organizaciones.
-l monitoreo documenta el proceso de ejecucin de la auditor!a en funcin del plan establecido, analiza los
procesos mediante los cu$les se alcanzan los objetivos propuestos, as! como los efectos deseados y no
deseados.
-n definitiva el monitoreo es un proceso organizado de comunicacin y entendimiento entre los diferentes
actores de la auditor!a social. -n ese sentido debe enfatizar en la verificacin y atencin de los factores
siguientes:
5. a. (umplimiento de las recomendaciones para la ejecucin de presupuestos y proyectos.
2. b. 'enuncias de la poblacin y de organizaciones.
3. c. *ntegracin ciudadana a los procesos de rendicin de cuentas y cumplimiento de deberes ciudadanos
E. d. :ejoras incorporadas en los procesos y proyectos municipales
<. e. ;eneracin y acceso a la informacin p1blica.
&!8 Un conce'to com'artido sobre auditora social
-l concepto de auditor!a social adoptado en el 2egundo /aller, se refiere a los procesos por medio de los cuales
los ciudadanos Corganizados o en forma individualD establecen mecanismos a trav+s de los %ue e"igen a la
administracin p1blica una provisin de servicios de manera eficiente y satisfactoria de acuerdo a sus demandas
sociales y las promesas de los planes de desarrollo. -s un proceso mediante el cual se contabiliza y analiza la
accin social de una unidad territorial, se da cuentas de la misma y en funcin de los resultados obtenidos
mejora su accin.
(uando se habla de auditor!a social e"iste una referencia asociada de manera directa con el combate a la
corrupcin y el establecimiento de una nueva cultura de transparencia en la funcin p1blica para enfrentar los
nuevos retos del desarrollo en el marco de la cooperacin.
0a auditor!a social supone la e"istencia de un gobierno abierto y transparente, %ue incorpora a los ciudadanos en
sus actividades complejas y procesos de toma de decisiones, de un flujo de informacin consistente y persistente
desde el gobierno hacia sus ciudadanos y viceversa, y de maneras eficientes de rendir cuentas a los ciudadanos
para %ue comprendan sus roles, y e"ijan a los funcionarios p1blicos cumplir con sus responsabilidades de
manera eficaz y transparente, para participar como asociados en igualdad de condiciones.
)ara el logro de sus objetivos re%uiere de informacin y conciencia ciudadana sobre los impactos y las
consecuencias medio&ambientales y sociales %ue provocan las actividades y pr$cticas p1blicas o privadas para
demandar y e"igir mayores cuotas de responsabilidad +tica y social.
0os procesos de auditor!a social re%uieren tener en cuenta elementos fundamentales como, la participacin
ciudadana, canales de comunicacin y colaboracin co&responsable. 0os actores son los ciudadanos, rompiendo
con el concepto de s1bditos a la autoridad. 2e reivindica el principio de ciudadan!a.
CAPITULO III
"AUDITORIA D/ R/CUR6O6 AU4A5O6"
(! AUDITORIA D/ R/CUR6O6 AU4A5O6
0a auditoria de recursos humanos puede definirse como el an$lisis de las pol!ticas y pr$cticas de personal de
una empresa y la evaluacin de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para mejorar. -l propsito
principal de la auditoria de recursos humanos es mostrar como est$ funcionado el programa, localizando
pr$cticas y condiciones %ue son perjudiciales para la empresa o %ue no est$n justificando su costo, o pr$cticas y
condiciones %ue deben incrementarse.
0a auditoria es un sistema de revisin y control para informar a la administracin sobre la eficiencia y la eficacia
del programa %ue lleva a cabo.
(!& Auditoria de Personal
)rovienen indiscutiblemente de la disciplina contable del mismo nombre. -timolgicamente, auditor es la persona
%ue WoyeW. )ero dentro de la disciplina, mencionada, la auditoria implica una investigacin minuciosa de las
diversas cuentas de una empresa, no solo para determinar si corresponden a la realidad, sino, inclusive, si se
justifican como medios aptos para realizar los objetivos y pol!ticas de una negociacin, a fin de hacer las
recomendaciones pertinentes.
2e puede considerar a la auditoria de personal como un procedimiento %ue tiene por objeto revisar y comprobar,
bajo un m+todo especial, todas las funciones y actividades %ue en esta materia de personal se realizan en los
distintos departamentos, para determinar si se ajustan a los programas establecidos, y evaluar si se cumplen los
objetivos y pol!ticas fijados en la materia, sugiriendo, en su caso, los cambios y mejoras %ue deban hacerse para
el mejor cumplimiento de los fines de la administracin de personal.
.ay %ue recordad %ue la auditoria de personal no puede realizarse e"clusivamente en los registros y elementos
del control %ue posee el departamento de personal, si no %ue tendr$ %ue llevarse a cabo, adem$s de estos, en
muchos otros de la empresa, ya %ue la funcin del personal la realizan en sentido propio los jefes de l!nea, y solo
en sentido staff o funcional del departamento de personal.
(!( Beneficios @ue a'orta la auditoria de la administraci,n de recursos humanos
5. *dentificar las contribuciones %ue hace el departamento de personal a la organizacin
2. :ejorar la imagen profesional del departamento de personal.
3. Alinear al administrador del personal a asumir mayor responsabilidad y actuar en un nivel alto de
profesionalismo
E. -sclarecer las responsabilidades y los deberes del departamento
<. =acilitar la uniformidad de las practicas y las pol!ticas
8. 'etectar problemas latentes potencialmente e"plosivos.
7. ;arantizar el cumplimiento de las disposiciones legales
?. Ieducir los costes en recursos humanos mediante practicas mejoradas promover los cambios
necesarios en la organizacin.
(!!( Lreas @ue abarca la auditoria de la administraci,n de recursos
humanos
(ubre todas las actividades %ue lleva a cabo este departamento, as! como las actividades de personal %ue llevan
a cabo los gerentes de l!nea. )uede incluir a una divisin de la compaF!a o a toda la organizacin. )roporciona
retroalimentas sobre en la forma en %ue los gerentes de l!nea est$n cumpliendo sus funciones de personal, as!
como sobre el desempeFo de los especialistas del departamento encargado de esta materia.
(!&!( /TAPA6 D/ LA AUDITORIA D/ P/R6O5AL
2btenci!n de los datos e informes:
0os dos principales aspectos previos de esta auditoria son
-l diseFo de formas y cuestionarios apropiados, %ue nos hagan mas f$cil la investigacin, la recoleccin
y la precisin de los datos
-l adiestramiento de las personas %ue habr$n de recoger estos datos.
Pa %ue el aspecto humano y aun el administrativo en general, escapa muchas veces a toda medicin, en
ocasiones tendremos %ue contentarnos con una determinacin de tipo descriptivo o cualitativo.
)ara ese efecto me permito sugerir dos formulas:
0a cuantificacin indirecta &ver nuestra obra sobre administracin por resultados.
0a ayuda de preguntas tales como las %ue les voy a mencionar:
(onsideran las gerencias %ue la informacin %ue han recibido en materia de personal les ha permitido tomar las
decisiones necesariasT
-stima el departamento de personal %ue ha recibido apoyo de la gerencia en general en todos los aspectos
necesariosT
2e estima %ue la actitud de personal es, en la mayor!a de los casos, de adhesin y satisfaccin para con la
empresaT
-stas preguntas son in1tiles, para usar en una empresa, 0o aclaro, por %ue para unas empresas las preguntas
pueden ser b$sicas, y para otras innecesarias, o sea %ue se deben hacer adecuadas a cada empresa.
An$lisis de los datos recabados:
0a parte mas importante de la auditoria, se centra en el an$lisis de los datos recabados, el seFalamiento de las
fallas encontradas sobre el cumplimiento de los programas y presupuestos en materia de personal, la
investigacin de sus causas la determinacin de si los programas y procedimientos pueden mejorarse, ya sea
para obtencin de las pol!ticas fijadas, ya para la modificacin supresin, adicin o cambio de otros objetivos y
pol!ticas, a la luz de las nuevas necesidades surgidas, las nuevas t+cnicas %ue vayan apareciendo, etc. /ambi+n
es importante mencionar la discusin con diversos jefes, para conocer sus puntos de vista, aclaraciones y
adiciones hasta %ue el, o los auditores puedan formarse en relacin con los objetivos %ue en materia de personal
sostiene la empresa.
Adem=s inclu-e3
'escripcin de puestos
Aun%ue la descripcin y el an$lisis de puestos est$n estrechamente relacionados en sus finalidades y en el
proceso de obtencin de datos, se diferencian entre s!: la descripcin se orienta al contenido del cargo C%u+ hace
el ocupante, cu$ndo lo hace, cmo lo hace y por%u+ lo haceD, en tanto el an$lisis pretende estudiar y determinar
los re%uisitos de calificacin, las responsabilidades impl!citas y las condiciones %ue el cargo e"ige para ser
desempeFado de manera adecuada. -ste an$lisis es la base para evaluar y clasificar los puestos, con el
propsito de compararlos.
0a descripcin del puesto es un proceso %ue consiste en enumerar las tareas o funciones %ue lo conforman y lo
diferencian de los dem$s puestos de la empresa, es la enumeracin detallada de las funciones o tareas del
puesto C%u+ hace el ocupanteD, la periodicidad de la ejecucin Ccu$ndo lo haceD, los m+todos aplicados para la
ejecucin de las funciones o tareas Ccmo lo haceD y los objetivos de puesto Cpor%u+ lo haceD. G$sicamente, es
hacer un inventario de los aspectos significativos del puesto y de los deberes y las responsabilidades %ue
comprende.
-s necesario describir un cargo, para conocer su contenido.
@ecesidad 0egal
0a 0ey =ederal del /rabajo, en su art!culo 2<, fraccin ***, establece %ue deber$ tenerse por escrito Wel servicio o
los servicios %ue deban prestarse, los %ue se determinaran con la mayor precisin posibleW.
Asimismo, el art!culo E7, fraccin 3*, nos dice %ue el patrn podr$ rescindir el contrato de trabajo, sin incurrir en
responsabilidad, al Wdesobedecer el trabajador al patrn o a sus representantes, sin causa justificada, siempre
%ue se trate del trabajo contratadoW.
)or 1ltimo, el art!culo 53E en su fraccin *4 marca como obligacin de los trabajadores Wejecutar el trabajo con la
intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidosW.
A pesar de esto, es frecuente encontrar contratos de trabajo en los %ue se da escasa importancia a la definicin
de funciones, ocup$ndose mas bien de aspectos %ue regulen la relacin, olvidando la esencia de esta, es decir,
se atiende a posibles causas de conflicto, en detrimento de la verdadera materia de trabajo.
@ecesidad 2ocial
#rge determinar el contenido de cada puesto, sus caracter!sticas y los re%uerimientos deseables de %uien vaya a
ser su titular, a fin de conjugar los intereses de +ste con el trabajo a realizar, ya %ue este debe constituir una
forma de realizacin de sus potencialidades.
5ecesidades De /ficiencia N Producti2idad
0a eficiencia en el trabajo y la productividad son motivo de preocupacin constante, es por ello %ue la
especializacin, la divisin del mismo, la capacitacin y el desarrollo de los I., se buscan afanosamente.
2in embargo, para llegar a una autentica divisin de funciones y a una mayor productividad se re%uiere empezar
con un estudio anal!tico del trabajo a nivel de los puestos %ue componen la organizacin.
0a e"istencia del an$lisis y la descripcin de puestos se justifican en todo tipo de organizaciones, sin importar el
r+gimen social y pol!tico al %ue pertenezcan.
9bjetivos de la descripcin y el an$lisis de puestos
0os objetivos del an$lisis y la descripcin de puestos son muchos, pues estos constituyen la base de cual%uier
programa de Iecursos .umanos. 0os principales objetivos son:
5. Ayudar a la elaboracin de los anuncios, demarcacin del mercado de mano de obra donde debe
reclutarse, etc., como base para el reclutamiento de personal.
2. 'eterminar el perfil del ocupante del puesto, de acuerdo con el cual se aplicar$n las pruebas
adecuadas, como base para la seleccin del personal.
3. 2uministrar el material necesario, seg1n el contenido de los programas de capacitacin, como
base para la capacitacin de personal.
E. 'eterminar las escalas salariales \mediante la evaluacin y clasificacin de puestos&, seg1n la
posicin de los puestos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado de trabajo, como
base para la administracin de salarios.
<. -stimular la motivacin del personal para facilitar la evaluacin del desempeFo y el m+rito
funcional.
8. 2ervir de gu!a del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y gu!a del empleado para el
desempeFo de sus funciones.
7. 2uministrar a la seccin higiene y seguridad industrial los datos relacionados para minimizar la
insalubridad y peligrosidad de ciertos puestos.
A'licaci,n N UtiliBaci,n
0as posibilidades de la aplicacin del an$lisis y la descripcin de puestos son muy variadas, en virtud de %ue
conocer con detalle las funciones a realizar y lo necesario para ello, puede tener diferentes aplicaciones, algunas
son:
a. )ara encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal.
b. (omo una valiosa ayuda para una seleccin objetiva de personal.
c. )ara fijar adecuados programas de capacitacin y desarrollo.
d. (omo base para posteriores estudios de calificacin de meritos.
e. (omo elemento primario de estudios de evaluacin de puestos.
f. (omo parte integrante de manuales de organizacin.
g. )ara orientar y obviar discusiones de contratacin, tanto individual como colectiva.
h. )ara fines contables y presupuestales.
i. )ara estructurar sistemas de higiene y seguridad industrial.
j. )ara posibles sistemas de incentivos.
R. )ara determinar montos de fianzas y seguros.
l. )ara efectos de planeacin de I..
m. )ara efectos organizacionales.
n. )ara efectos de supervisin.
o. (omo valioso instrumento en auditorias administrativas.
p. (omo t+cnica inicial de una mejor administracin de I..
Algunas reglas aplicables para la elaboracin de descripciones de puestos
a. /rate de dar a la descripcin un sentido lgico. #tilice para ello, seg1n lo juzgue conveniente, criterios de
importancia, de frecuencia o bien los correspondientes a un proceso administrativo.
b. Gus%ue lo esencial de cada funcin o tema, evitando caer en detalles innecesarios.
c. 2iempre %ue pueda, emplee t+rminos cuantitativos y evite vaguedades. -n vez de decir Wmaneja sumas
elevadasW diga: W:aneja efectivo por un valor de ]8< >>>W.
d. 2iempre %ue pueda, cuantifi%ue el tiempo empleado en cada actividad, diga: WIecibe apro"imadamente
5> pacientes entre las ? de la maFana y las 52 del d!aW en lugar de: WIecibe pacientes por la maFanaW.
e. -mpiece cada frase con un verbo activo y funcional como WsupervisaW, WdictaW, WanotaW, etc+tera.
/lementos del an=lisis - la descri'ci,n de 'uestos
2e dividen en tres categor!as los datos %ue se han de recoger cuando se procede a un an$lisis y descripcin de
puestos, los cuales son:
*dentificacin de puestos. #n puesto se va a diferenciar de todos los dem$s %ue no tengan las mismas
caracter!sticas, para esto se deben consignar los siguientes puntos:
o @ombre del puesto
o 'ivisin
o 'epartamento
o 2ervicio
o 2eccin
o -%uipo
o (lave
o @umero
o @umero de puestos similares
o @umero de individuos
o (ategor!a profesional
o @ombre de la empresa
o @ombre del analista
o =echa en %ue se efect1a el an$lisis de puestos
'escripcin de puestos. 2e consigna todo el contenido funcional del puesto, seFalando el tiempo para cada
funcin %ue se dedica y por orden de importancia. -sta integrada por:
a. -l encabezado o identificacin. (ontiene los siguientes datos:
/itulo del puesto
@umero o clave %ue se asigne al puesto
#bicacin
-specificacin de las ma%uinas o herramientas empleadas por el trabajador
Jerar%u!a y contactos
@umero de los trabajadores %ue desempeFan el puesto
@ombre y firma del analista y del supervisor inmediato
=echa del an$lisis
b. 'escripcin gen+rica. 'escripcin breve y precisa del puesto.
c. 'escripcin especifica. 'etalles de las actividades %ue se realizan en el puesto.
-specificacin del puesto. (onjunto de re%uisitos %ue ha de reunir la persona %ue haya de ejecutar las tareas, las
responsabilidades %ue implica, los esfuerzos, las condiciones. (omo:
o Ie%uisitos. (onocimientos, e"periencia, iniciativa, supervisin recibida.
o Iesponsabilidad. )or la seguridad de los dem$s, por el e%uipo, por el proceso,
por el trato con personas, por el mando, por manejo de dinero, etc.
o -sfuerzo. :ental, visual, f!sico.
o (ondiciones. Ambientales, riesgos inevitables.
Geneficios.
)ara la empresa:
2eFala las lagunas %ue e"isten en la organizacin y el trabajo y el encadenamiento de los puestos y funciones.
Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.
-s una de las bases para un sistema t+cnico de ascensos.
)ara los supervisores
0es ayuda a e"plicar al trabajador la labor %ue desarrolla.
)uede e"igir mejor a cada trabajador lo %ue debe hacer y la forma como debe hacerlo.
-vita interferencias en el mando y en la realizacin de los trabajos.
)ara el trabajador
0e hace conocer con precisin lo %ue debe hacer.
0e seFala con claridad sus responsabilidades.
0e ayuda a conocer si esta laborando bien.
)ara el departamento del personal
-s base fundamental para la mayor!a de las t+cnicas %ue debe aplicar.
)roporciona los re%uisitos %ue deben investigarse al seleccionar el personal.
)ermite colocar al trabajador en el puesto mas conforme con sus aptitudes.
2u 9bjeto
-l concepto de puesto.
-s re%uisito ineludible conocer la realidad misma %ue va a ser analizada: el puesto.
#n trabajador realiza un conjunto fijo de actividades, por%ue de ello depende la perfeccin de estas y la
organizacin misma de la empresa. 2e forman as!, grupos de las mismas con unidad funcional perfectamente
definidas. (ada una de estas unidades de trabajo recibe el nombre de puesto.
)odr!amos definir este como el conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones %ue
forman una unidad de trabajo especifica y personal.
(onjunto de operaciones.
W/odo trabajador hace algoW concreto y definido, sea en forma continua sea peridica o eventualmente. -stas
operaciones constituyen por su materialidad el elemento m$s visible y apreciable del puesto.
(ualidades, responsabilidades y condiciones.
)ara %ue estas operaciones sean productivas, el trabajador necesita poseer ciertas aptitudes f!sicas as! como
habilidades y conocimientos.
#nidad especifica de trabajo.
(omo las operaciones y re%uisitos de un puesto est$n ligados con vista en la eficiencia de la produccin y las
posibilidades de la actuacin humana normal, cada uno de ellos forma una unidad espec!fica.
*mpersonalidad del puesto.
0as operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones de un puesto, no son las del obrero concreto %ue
lo ocupa en determinado momento, sino las %ue deben e"igirse como m!nimo indispensable a cual%uiera %ue
vaya a ocuparlo. )or eso, un mismo puesto puede ser desempeFado por varias personas a la vez, pueden
trabajar en una oficina varias mecangrafas, etc.
0a determinacin de la eficiencia y m+ritos de los trabajadores concretos %ue ocupan los puestos, es objeto de
otra t+cnica.
0a ocupacin.
-s el conjunto de operaciones y caracter!sticas comunes a varios puestos %ue tiene entre si intima relacin
funcional.
0a diferencia entre ocupacin y puesto es la %ue se da entre el g+nero y las especies %ue comprende.
-l titulo del puesto.
-s el t+rmino con el %ue se conoce y determina. /odo el conjunto de operaciones y re%uisitos complejos %ue
integran un puesto, tienen %ue designarse con una sola palabra, o lo m$s, con unas cuantas.
2u /+cnica
0a dificultad para precisar el contenido de un puesto, nos obliga a usar de un sistema para realizarlo. -st$
t+cnica recibe el nombre de an$lisis de puestos.
2e re%uiere fundamentalmente.
5. Iecabar todos los datos necesarios, con integridad y precisin.
2. 2epara los elementos objetivos %ue constituyen el trabajo, de los subjetivos %ue debe poseer el
trabajador.
3. 9rdenar dentro de cada uno de estos grupos los datos correspondientes, de una manera lgica.
E. (onsignarlos por escrito clara y sistem$ticamente, y
<. 9rganizar la conservacin y el manejo del conjunto de los resultados del an$lisis.
Actividades previas.
Aprobacin de la gerencia.
(omo en todas las t+cnicas de administracin de personal, se re%uiere como punto de partida para implantarla el
convencimiento y la gerencia. )ara lograrlos es imprescindible presentar el planeamiento del sistema como una
inversin, haciendo c$lculos apro"imados sobre su costo y listando los beneficios, directos e indirectos %ue
necesariamente rendir$.
'eterminacin de sus objetivos.
0os objetivos determinaran el tipo de factores %ue se investiguen, la e"tensin y minuciosidad de los datos %ue
se consignan, la forma de estructurarlos, etc.
)odemos distinguir cuatro tipos principales de an$lisis de puestos:
5. -l %ue se realiza con el fin de mejorar los sistemas de trabajo. (omprende solo la descripcin de
puestos, cuyos elementos, adem$s de ser muy minuciosos, deben estar ligados en forma de %ue se
perciba con toda precisin las secuencias de los mismos.
2. -l %ue se hace para orientar la seleccin de personal. -n el lo fundamental es, por el contrario, la
especificacin orientada con miras a constatar si un candidato posee los re%uisitos m!nimos e"igidos
para desempeFar el puesto satisfactoriamente.
3. -l an$lisis formulado con miras al adiestramiento del trabajador. 2e pone +nfasis especial en Wel como
Wdeben hacerse las operaciones, y se procura establecer grados en las cualidades %ue se re%uieren en
un puesto, en consonancia con los sistemas %ue se emplean para calificar las %ue posean los individuos
%ue vamos adiestrar.
E. -l %ue se estructura con la finalidad de servir a la valuacin de puestos. 2uele ser el m$s amplio y
preciso, pero en el se toman en cuenta solo los elementos %ue pueden encontrarse en todos los puestos
de una empresa.
*nformacin a los trabajadores.
2in la cooperacin, o lo %ue es peor con la oposicin de los trabajadores es muy dif!cil realizar un buen an$lisis
de puestos y sus beneficios ser$n muy limitados. )or ello debe instruirse el convencerse al personal sobre sus
finalidades y su utilidad, mediante folletos, carteles, circulares, volantes, conferencias, etc.
0os supervisores necesitan una preparacin m$s amplia puesto %ue ser$n au"iliares del analista en su labor. 0os
dirigentes sindicales re%uerir$n tambi+n una instruccin m$s completa y detallada para %ue presten su
colaboracin.
)reparacin de analistas.
-s necesario contar con uno o varios analistas y para ello prepararlos convenientemente. Adem$s re%uieren
tener una idea general sobre los sistemas de produccin empleados en la empresa.
:+todos de descripcin y an$lisis de puestos
0os m+todos %ue mas se utilizan en la descripcin y el an$lisis de puestos son:
9bservacin directa
(uestionario
-ntrevista directa
:+todos mi"tos
:+todo de observacin directa.
-s uno de los m+todos mas utilizados, tanto por ser el m$s antiguo como por su eficiencia. -l an$lisis del puesto
se efect1a observando al ocupante del puesto, de manera directa y din$mica, en pleno ejercicio de sus
funciones, mientras el analista de puestos anota los datos clave de su observacin en la hoja de an$lisis de
puestos. -s m$s recomendable para aplicarlo a los trabajos %ue comprenden operaciones manuales o %ue sean
sencillos y repetitivos.
2e aconseja %ue este m+todo se apli%ue en combinacin con otros para %ue el an$lisis sea mas completo y
preciso.
(aracter!sticas:
a. -l analista de puestos recolecta los datos acerca de un puesto mediante la observacin de las
actividades %ue realiza el ocupante de este.
b. 0a participacin del analista de puestos en la recoleccin de la informacin es activa, la del
ocupante es pasiva.
4entajas:
a. 4eracidad de los datos obtenidos, debido a %ue se originan en una sola fuente Canalista de
puestosD y al hecho de %ue esta sea ajena a los intereses de %uien ejecuta el trabajo.
b. @o re%uiere %ue el ocupante del puesto deje de realizar sus labores.
c. :+todo ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.
d. (orrespondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula b$sica del an$lisis de puestos
C%u+ hace, cmo lo hace y por%u+ lo haceD.
'esventajas:
a. (osto elevado por%ue el analista de puestos re%uiere invertir bastante tiempo para %ue el
m+todo sea completo.
b. 0a simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto, no permite
obtener datos importantes para el an$lisis.
c. @o se recomienda aplicarlo en puestos %ue no sean sencillos ni repetitivos.
:+todo del cuestionario.
/iene como objetivo la identificacin de labores, responsabilidades, habilidades, conocimientos y niveles de
desempeFo necesarios en un puesto especifico.
(aracter!sticas:
a. 0a recoleccin de datos sobre un cargo se efect1a mediante un cuestionario de an$lisis del puesto, %ue
llena el ocupante o su superior.
b. 0a participacin del analista de cargos en la recoleccin de datos es pasiva, la del ocupante es activa.
4entajas:
a. 0os ocupantes del puesto y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta o secuencialmente,
de esta manera se proporciona una visin mas amplia de su contenido y de sus caracter!sticas, adem$s
de %ue participan varias instancias jer$r%uicas.
b. -ste m+todo es el mas econmico.
c. /ambi+n es el %ue mas personas abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los
ocupantes de puestos y devuelto con relativa rapidez. -sto no ocurre en los dem$s m+todos.
d. -s ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos.
'esventajas:
a. @o se recomienda su aplicacin en puestos de bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene dificultad para
interpretarlo y responderlo por escrito.
b. -"ige %ue se planee y se elabore con cuidado.
c. /iende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las respuestas escritas.
:+todo de la entrevista.
(onsiste en recoger los elementos relacionados con el puesto %ue se pretende analizar, mediante un
acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. )uede realizarse con uno, ambos, juntos o
por separado.
-l analista visita personalmente al sujeto %ue puede proporcionarle informacin relevante sobre alg1n puesto. 0a
entrevista puede basarse en el cuestionario general, al cual pueden agreg$rsele preguntas %ue abar%uen las
variantes concretas %ue presente el puesto.
(aracter!sticas:
a. 0a recoleccin de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del analista con el ocupante del puesto,
en la %ue se hacen preguntas y se dan respuestas verbales.
b. 0a participacin del analista y del ocupante del puesto es activa.
4entajas:
a. 0os datos relativos a un cargo se obtienen de %uienes lo conocen mejor.
b. .ay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.
c. -ste m+todo es el de mejor calidad y el %ue proporciona mayor rendimiento en el an$lisis, debido a la
manera racional de reunir los datos.
d. @o tiene contraindicaciones. )uede aplicarse a cual%uier tipo o nivel de puesto.
'esventajas:
a. #na entrevista mal conducida puede llevar a %ue el personal reaccione de modo negativo, no la
comprenda ni acepte sus objetivos.
b. )uede generar confusin entre opiniones y hechos.
c. 2e pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para realizarla.
d. (osto operativo elevado: e"ige analistas e"pertos y par$lisis del trabajo del ocupante del puesto.
:+todo mi"to.
2e recomienda utilizar m+todos mi"tos, combinaciones ecl+cticas de dos o mas m+todos para tener el mayor
provecho posible. 0os mas utilizados son:
a. (uestionario y entrevista Cambos con el ocupante del puestoD. )rimero el ocupante responde el
cuestionario y despu+s presenta una entrevista r$pida, el cuestionario se tendr$ como referencia.
b. (uestionario y entrevista Ccon el ocupante y con el supervisor respectivamenteD. )ara profundizar
y aclarar los datos obtenidos.
c. (uestionario y entrevista Cambos con el supervisorD.
d. 9bservacin directa y entrevista Ccon el ocupante y con el supervisor respectivamenteD.
e. (uestionario y observacin directa Cambos con el ocupante del cargoD.
f. (uestionario y observacin directa Ccon el supervisor y con el ocupante del puesto
respectivamenteD.
@iveles 'e 'esempeFo
0os niveles de desempeFo al igual %ue las descripciones de puestos y las especificaciones de puestos, integran
la base m!nima de datos %ue necesitan los departamentos de personal y permiten la toma de decisiones.
-l an$lisis de puestos permite fijar los niveles de desempeFo del puesto %ue suman dos propsitos:
9frecer a los empleados pautas objetivas %ue deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un
instrumento imparcial de medicin de resultados.
)or otra parte los supervisores tambi+n se benefician, sin niveles de medicin es imposible medir el
desempeFo logrado en un puesto.
)rincipales actividades gerenciales vinculadas directamente con la informacin sobre an$lisis y descripcin de
puestos
o (ompensar en forma adecuada y justa a los empleados.
o #bicar a los empleados en puestos adecuados.
o 'eterminar niveles realistas de desempeFo.
o (rear planes para capacitacin y desarrollo.
o *dentificar candidatos adecuados a las vacantes.
o )ropiciar condiciones %ue mejoren el entorno laboral.
o -valuar la manera en %ue los cambios en el entorno, afectan el desempeFo de los empleados.
o (onocer el grado e"acto de las necesidades de I. de una empresa.
-n resumen la descripcin de puestos esta orientada hacia el contenido de estos, es decir, hacia sus aspectos
intr!nsecos.
'-2(I*)(*9@ '-0 )#-2/9
@ombre del puesto:
=echa de
elaboracin:
UU/UU/UU
=echa de
revisin:
UU/UU/UU
(digo:
'epartamento: #nidad o dependencia:
Iesumen:
'escripcin detallada:
-tapas en el an$lisis y descripcin de puestos.
#n programa de an$lisis de puestos incluye normalmente las siguientes etapas:
-/A)A '- )0A@-A(*9@. =ase en la %ue se planea cuidadosamente todo el trabajo del an$lisis de puestos, es
casi una fase de oficina y de laboratorio. 0a planeacin del an$lisis de puestos re%uiere de algunos pasos,
muchos de los cuales pueden suprimirse dependiendo de la situacin en %ue se encuentre la definicin de los
puestos en la empresa. 0os pasos de la planeacin son:
5. 'eterminacin de los cargos %ue van a describirse, e"aminarse e incluirse en el programa de an$lisis,
sus caracter!sticas, su naturaleza, su tipolog!a, etc.
2. -laboracin del organigrama de puestos y de la posicin respectiva de los puestos en el organigrama. Al
colocarse un puesto en el organigrama, se obtienen los aspectos %ue siguen.
3. -laboracin del cronograma del trabajo, especificando por donde se iniciar$ el programa de an$lisis, el
cual podr$ comenzar en las escalas superiores y descender gradualmente hasta las inferiores o
viceversa, o empezar en las intermedias.
E. -leccin del Cde losD m+todo CsD de an$lisis %ue va CnD a aplicarse. 0os m+todos m$s adecuados se
escogen seg1n la naturaleza y las caracter!sticas de los cargos %ue han de analizarse, por lo general, se
eligen varios m+todos de an$lisis, pues los cargos dif!cilmente presentan naturaleza y caracter!stica
semejantes. 0a eleccin recaer$ en los m+todos %ue presenten las mayores ventajas o, al menos, las
menores desventajas en funcin de los cargos %ue van a analizarse.
<. 2eleccin de los factores de especificaciones %ue se utilizar$n en el an$lisis sobre la base de dos
criterios.
a. (riterio de generalidad: 0os factores de especificaciones deben estar, de alguna manera
presentes en la totalidad de los puestos %ue se analizaran o al menos en el 7<H de ellos, para
%ue puedan cotejarse las caracter!sticas ideales de los ocupantes, por debajo de ese porcentaje
el factor desaparece y deja de ser adecuado para la comparacin.
b. (riterio de variedad o diversidad: 0os factores de especificaciones deben variar seg1n el cargo,
es decir no pueden ser constantes o uniformes, el factor de instruccin b$sica necesaria por
ejemplo responde al criterio de generalidad, pues todos los puestos e"igen cierto nivel de
instruccin o escolaridad, y tambi+n responde el criterio de diversidad ya %ue todos los puestos
re%uieren grados diferentes de escolaridad, desde la primaria, incompleta o completa, hasta la
educacin superior.
)ara satisfacer el principio de generalidad, los puestos se distribuyen en varios sistemas: (argos de supervisin,
por meses, por horas, etc. )or%ue son pocos los factores de especificaciones %ue logran cubrir el amplio
espectro de caracter!sticas de la variedad de puestos %ue e"isten en la empresa.
5. 'imensionamiento de los factores de especificaciones. 'eterminar su puesto o l!mite de variacin
Camplitud de variacinD dentro del conjunto de puestos %ue se pretende analizar. 0a amplitud de variacin
corresponde a la distancia comprendida entre el l!mite inferior Cm!nimoD y el l!mite superior Cm$"imoD %ue
un factor puede abarcar con relacin a un conjunto de puestos. #n factor se dimensiona solo para
adaptar el instrumento de medida %ue el realmente es en relacin con el objetivo %ue se pretende medir.
-n lo fundamental, los factores de especificaciones constituyen un conjunto de medidores %ue sirven
para analizar un puesto.
2e hace necesarios dimensionarlos para establecer %ue segmentos de su totalidad servir$ par analizar
determinado conjunto de puestos. -l factor de especificaciones educacin b$sica necesaria, por ejemplo
cuando se aplica a puestos por horas no calificados, podr$ tener un l!mite inferior CalfabetizacinD y uno
superior Ceducacin primaria completaD diferentes de cuando se aplica a cargos de supervisin. -n este
caso el l!mite inferior y el superior son bastantes elevados.
2. ;radacin de los factores de especificaciones. (onsiste en transfrmalos de variable continua C %ue
pueda asign$rsele cual%uier valor a lo largo de su amplitud de variacinD en variable discreta o
discontinua C%ue pueden asign$rsele solo determinados valores %ue representan segmentos o franjas de
su amplitud de variacinD. #n factor de especificaciones se grad1a para facilitar y simplificar su
aplicacin. )or lo general, el n1mero de grados de un factor de especificaciones se sit1a entre cuatro,
cinco o seis. -n consecuencia, cada factor podr$ tener cuatro, cinco o seis grados de variacin, en vez
de poseer n valores continuos.
-tapa 'e )reparacin
-n esta fase se aprestan las personas, los es%uemas y los materiales de trabajo.
5. Ieclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de puestos %ue conformar$n el e%uipo
de trabajo
2. )reparacin del material de trabajo
3. 'isposicin del ambiente Cinformes a la direccin, gerencia, supervisin y a todo el personal
incluido en el programa de an$lisis de puestosD
E. Iecoleccin previa de datos Cnombres de los ocupantes de los puestos, elaborar una relacin de
los e%uipos, herramientas, materiales, formularios, etc., utilizados por los ocupantes de los
puestosD.
0a etapa de preparacin puede ser simult$nea a la etapa de planeacin.
-tapa de ejecucin.
-n esta fase se recolectan los datos relativos a los puestos %ue van a analizarse y se redacta el an$lisis.
5. Iecoleccin de los datos sobre los puestos mediante elClosD m+todoCsD de an$lisis elegidoCsD Ccon el
ocupante del puesto o con el supervisor inmediatoD
2. 2eleccin de los datos obtenidos
3. Iedaccin provisional del an$lisis hecha por el analista de puestos
E. )resentacin de la redaccin provisional al supervisor inmediato, para %ue la ratifi%ue o la rectifi%ue
<. Iedaccin definitiva del an$lisis del puesto
8. )resentacin de la redaccin definitiva de an$lisis del puesto, para la aprobacin C ante el comit+ de
puestos y salarios o al ejecutivo o al organismo responsable de su oficializacin en la empresaD.
'escripcin 'e )uesto
-labor: UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU
-mpresa: UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU
=olio: UUUUUUUUUUUUUUUUU =echa: UUUUUUUUUUUUUUUUU
@9:GI- '-0 )#-2/9: UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU
5. *@=9I:A(*9@ ;-@-IA0
aD ^rea o departamento: UUUUUUUUUUUUUUUU 'epende de: UUUUUUUUUU
bD Jefe inmediato: UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU
cD Ieporta adem$s a: UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU
dD :antiene contacto con: UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU
eD 2ubordinados: UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU
fD @1mero de empleados en el puesto: C)0ANA2D UUUUUUUUUUUUUUUUUU
gD Jornada de trabajo: UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU
2. 'escripcin gen+rica
3. 'escripcin especifica
aD Actividades Iutinarias:
bD Actividades )eridicas:
cD Actividades -ventuales:
E. I-K#-I*:*-@/92 )AIA 9(#)AI -0 )#-2/9
aD (aracter!sticas f!sicas:
2e"o:UUUUUUU -dad:UUUUUUU -do. (ivil: UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU 9tra:
UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU
bD .abilidades manuales 5> 2> 3> E> <> 8> 7> ?> 6> 5>>H
P/ o f!sicas en: UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU
cD .abilidades intelectuales 5> 2> 3> E> <> 8> 7> ?> 6> 5>>H
y/o mentales en: UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU
dD -"periencia: 5> 2> 3> E> <> 8> 7> ?> 6> 5>>H
-n: UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU
<. (aracter!sticas f!sicas y ubicacin del puesto
AD #bicacin dentro de la organizacin CorganigramaD
GD #bicacin f!sica Cdistribucin de la plantaD
8. -lement>s :ateriales )ara 'esarrollar -l )uesto
aD :obiliario: UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU
bD #tensilios: UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU
cD .erramientas: UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU
dD /emperatura: UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU
eD .igiene: UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU
fD 0impieza: UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU
gD :edidas de seguridad: UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU
hD *luminacin: UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU
gD -%uipo de transporte: UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU
hD 'esarrollo de trabajos al e"terior: UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU
iD :ateriales a utilizar: UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU
jD *nformes administrativos: UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU
RD /r$mite de los procesos: UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU
7. Iiesgos 'e /rabajo
aD -n la integridad f!sica:
UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU
bD -n el uso y manejo del e%uipo:
UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU
cD -n el uso de los materiales:
UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU
dD -n las instalaciones de la empresa:
UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU
eD -n el servicio al cliente:
UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU
-labor: UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU
=olio: UUUUUUUUUUUUU
-mpresa: UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU
=echa: UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU
-lementos :ateriales )ara 'esarrollar -l )uesto
'escripcin del e%uipo:
:obiliario y e%uipo: -%uipo de sonido, espejos, luz adecuada, piso adecuado %ue sea confortable para no
lastimarse los tobillos, y la columna.
.erramientas y utensilios: /enis, traje adecuado: como top, malla, leotardo, short calcetines, toalla, botella de
agua,
/emperatura: 'e acuerdo a la intensidad y esfuerzo %ue se est+ realizando en la clase
:edidas de seguridad: Acorde al trabajo %ue se este realizando: como tener la postura correcta, ventilacin,
espacio suficiente para %ue puedan moverse libremente.
*luminacin: 'ebe ser la e"celente
Iiesgo 'e /rabajo
'atos 2obre 0a -laboracin
=echa de elaboracin: septiembre del 2>>5
/rabajador colaborador: Paneth Iascn
Analistas: 'iana _arina 2$nchez Aragn
'ulce Adriana :ej!a /irado
Administrador: -glantina Iascn 0arrinaga
'ulcer!a Wel payasitoW
An$lisis de puesto
@ombre del )uesto:
4endedor de :ostrador
5. *nformacin ;eneral
A. ^rea o departamento: 2#(#I2A0 ` :A/I*N&4entas&
G. Jefe *nmediato: ;-I-@/- '- 2#(#I2A0 ` :A/I*N
(. Ieporta adem$s a: ;-I-@/- '- 9)-IA(*O@
'*I-(/9I ;-@-IA0
'. :antiene contacto con:
;erente de 2ucursal
Au"iliar de :ostrador
(hferes de camionetas
(lientes
)roveedores
-. 2ubordinados:
Au"iliar de mostrador
(ajera CindirectamenteD
=. @1mero de empleados en este puesto: /res
;. Jornada laboral: lunes a s$bado de ? a 53 y de 58 a 56 hrs.
2uplencias al faltar personal de 6 a 53 y de 58 a 56 hrs.
2. 'escripcin ;en+rica 'el )uesto
-s la persona encargada de realizar las ventas de mercanc!a a trav+s del mostrador, siendo responsable
adem$s de la imagen de la empresa y de %uienes trabajan en ella, brindando un servicio de calidad.
3. 'escripcin -spec!fica
AD Actividades Iutinarias:
Actividades de limpieza
Acomodar mercanc!a
Atender a los clientes
Guscar la mercanc!a re%uerida
(onseguir mercanc!a en otras sucursales
=acturar la mercanc!a de venta
GD Actividades )eridicas:
Asear la mercanc!a
Acomodar la mercanc!a
0impiar estanter!a
Guscar mercanc!a para e"hibicin
9rdenar papeler!a
.acer entradas y salidas de mercanc!a de otras sucursales
(D Actividades eventuales:
Iecibir mercanc!a
(onseguir mercanc!a a proveedores locales
Iecoger mercanc!a de proveedores y de sucursales
E. Ie%uerimientos )ara 9cupar -l )uesto
AD (aracter!sticas personales necesarias:
2e"o: :asculino
-dad: 5? a E< aFos
-do. (ivil: *ndistinto
9tras: Iesponsable
GD .abilidades manuales en:
:anejo de las herramientas de trabajo
:anejo del e%uipo de cmputo
:anejo de sumadora y calculadora
(D .abilidades =!sicas:
0evantar mercanc!a pesada
(ondicin para subir y bajar escaleras
'D .abilidades intelectuales:
2aber tratar con la gente.
(omportarse de manera atenta.
-D -"periencia previa laboral re%uerida en.
Actividades de la bodega
(onocer el material de venta
=D (aracter!sticas de personalidad para el puesto:

@9 -2)-(*=*(9 @9I:A0 -2)-(*A0
(riterio

3
(ultura general

3

)resentacin f!sica

3
(ontrol emocional

3

2ocializacin

3
Aseo )ersonal

3
(apacidad de e"presin

3
(apacidad de aprendizaje

3

Iesponsabilidad

3
'iscrecin

3
;D )reparacin acad+micas:
)rimaria, 2ecundaria y preparatoria.
.D /iempo apro"imado en %ue le empleado debe trabajar en este puesto a un nivel de eficiencia adecuado:
#n mes
*D 9bservaciones respecto a la toma de decisiones en este puesto:
0a toma de decisiones es respecto a la forma como realizar su trabajo cotidiano, por ejemplo al momento de
realizar alg1n cambio o devolucin.
JD -sfuerzos =!sicos:
(argar: (ajas de mercanc!a
Jalar: -l diablito con material de venta
-mpujar: :ercanc!a dif!cil de cargar en el diablito
/rasladar: :ercanc!a a camionetas de traslado
:anejo de m$%uina: (omputadora para dar precios
-star de pie: )ara realizar el trabajo cotidiano
-star sentado: )ara platicar con alg1n cliente muy especial o importante
Agachado: Guscando mercanc!as en lugares bajos
*nclinado: -ventualmente
/rasladarse fuera: )ara entregar alguna mercanc!a!
_D Iesponsabilidad en bienes:
-%uipo y mobiliario: (omputadora, impresora, mostrador, sillas, bancos.
)roductos y materiales: %ue se despacha a granel, en porciones o tramos
.erramientas y utensilios: )inzas, martillos, llaves, tijeras
)apeler!a y documentos: =acturas, che%ues, notas de venta.
'inero: )ara hacer depsitos y cobrar facturas.
0D Iesponsabilidad en tr$mites y procesos Ctipo de tr$mite %ue realizaD:
2alir a entregar mercanc!a
Al hacer depsitos en efectivo
:D Iesponsabilidad en discrecin:
@o divulgar las actividades o problemas %ue se presenten en la empresa, ni con los clientes.
@D Iesponsabilidad en contacto con el p1blico:
/rabaja directamente con los clientes, debe tener cuidado para dar un e"celente servicio.
9D :edio ambiente en el %ue desarrolla su trabajo:
(9@(-)/9 :M@*:A :-'*A -3/I-:A
Gasura 3

=r!o 3

Iuido

3

.igiene

3

0uz

3

'esorden

3

(alor

3

*ntemperie 3

9scuridad 3

0impieza

3

9rganizacin

3

). /ipo de trabajo %ue realiza: Ce"presado en por cientoD
Iutinario: 8>H
4ariado: 5>H
*ntelectual: 5>H
=!sico: 2>H
A. Iiesgos de enfermedades o accidentes:
o (a!das
o ;olpes
o .ernias
o Aplastamiento
o 'el o!do
o 'e la piel
o (ortaduras
o 'e la vista
o *nto"icaciones
o 'e los nervios
<. #bicacin 'el )uesto
8. -lementos :ateriales )ara 'esarrollar -l )uesto
'escripcin del e%uipo:
:obiliario y e%uipo: (omputadora, calculadora, sumadora, impresora, mostrador, silla
.erramientas y utensilios: /ijeras, pinzas, martillo, desarmador, navaja
/emperatura: 'e acuerdo al trabajo %ue se est+ realizando.
:edidas de seguridad: Acorde al trabajo o al medio ambiente
*luminacin: 'e acuerdo al sitio donde se labore
-%uipo de transporte: (amionetas para transportar la mercanc!a
/rabajos al e"terior: )ara llevar cierta mercanc!a.
Iiesgo 'e /rabajo
A. -n la integridad f!sica: Iegular
G. -n el uso y manejo del e%uipo: Iegular
(. -n las instalaciones de la empresa. Iegular
'. -n el servicio al cliente. Alta, por tratar directamente con ellos
-. -n el uso de los materiales: Iegular
'atos 2obre 0a -laboracin
=echa de elaboracin: 2eptiembre del 2>>5
/rabajador colaborador: Alonso :iranda
Analista: :ej!a /irado 'ulce Adriana
2$nchez Aragn 'iana _arina
;erencia de Iecursos .umanos: 0idia 0pez 4aldez
;erente de ^rea: *smael 0pez
-%uipo 7
)reguntas
5.& SKu+ es una descripcin de puestosT
2.& S(u$les son los elementos de la descripcin de puestosT
3.& S(u$les son los m+todos de descripcin de puestosT
E.& S-n %ue consiste el m+todo mi"toT
<.& SKu+ actividades son vinculadas directamente con la descripcin de
puestosT
8.& S(u$les son las etapas del an$lisis de puestosT
7.& S(u$les son las necesidades de la descripcin de puestosT
?.& :enciones los objetivos de la descripcin de puestos
6.& S-n %ue consiste la descripcin de puestosT
5>.& :encione los beneficios de la descripcin de puestos para la
empresa y el trabajador.
Iespuestas
5.& (onjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones %ue forman una unidad de trabajo
espec!fica y personal.
2.& *dentificacin del puesto
'escripcin del puesto
-specificacin del puesto
3.& :+todo de observacin directa
:+todo del cuestionario
:+todo de la entrevista
:+todo mi"to
E.& :+todo mi"to. 2e recomienda utilizar m+todos mi"tos, combinaciones ecl+cticas de dos o m$s m+todos para
tener el mayor provecho posible. 0os m$s utilizados son:
a. (uestionario y entrevista Cambos con el ocupante del puestoD. )rimero el ocupante responde el
cuestionario y despu+s presenta una entrevista r$pida, el cuestionario se tendr$ como referencia.
b. (uestionario y entrevista Ccon el ocupante y con el supervisor respectivamenteD. )ara profundizar y
aclarar los datos obtenidos.
c. (uestionario y entrevista Cambos con el supervisorD.
d. 9bservacin directa y entrevista Ccon el ocupante y con el supervisor respectivamenteD.
e. (uestionario y observacin directa Cambos con el ocupante del cargoD.
f. (uestionario y observacin directa Ccon el supervisor y con el ocupante del puesto respectivamenteD.
<.& (ompensar en forma adecuada y justa a los empleados.
#bicar a los empleados en puestos adecuados.
'eterminar niveles realistas de desempeFo.
(rear planes para capacitacin y desarrollo.
*dentificar candidatos adecuados a las vacantes.
)ropiciar condiciones %ue mejoren el entorno laboral.
-valuar la manera en %ue los cambios en el entorno, afectan el desempeFo de los empleados.
(onocer el grado e"acto de las necesidades de I. de una empresa.
8.& )lantacin
)reparacin
-jecucin
7.& @ecesidad jur!dica
@ecesidad social
@ecesidad de eficacia y productividad
?.& Ayudar a la elaboracin de los anuncios, demarcacin del mercado de mano de obra donde debe reclutarse.
'eterminar el perfil del ocupante del puesto
2uministrar el material necesario
'eterminar las escalas salariales
-stimular la motivacin del personal
2ervir de gu!a del supervisor y gu!a del empleado para el desempeFo de sus funciones.
2uministrar datos para minimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertos puestos.
6.&2e consigna todo el contenido funcional del puesto, seFalando el tiempo para cada funcin %ue se dedica y
por orden de importancia. -sta integrada por:
a. -l encabezado o identificacin. (ontiene los siguientes datos:
/itulo del puesto
@umero o clave %ue se asigne al puesto
#bicacin
-specificacin de las ma%uinas o herramientas empleadas por el trabajador
Jerar%u!a y contactos
@umero de los trabajadores %ue desempeFan el puesto
@ombre y firma del analista y del supervisor inmediato
=echa del an$lisis
b. 'escripcin gen+rica. 'escripcin breve y precisa del puesto.
c. 'escripcin especifica. 'etalles de las actividades %ue se realizan en el puesto.
5>.& )ara la empresa:
2eFala las lagunas %ue e"isten en la organizacin y el trabajo y el encadenamiento de los puestos y funciones.
Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.
-s una de las bases para un sistema t+cnico de ascensos.
)ara el trabajador
0e hace conocer con precisin lo %ue debe hacer.
0e seFala con claridad sus responsabilidades.
0e ayuda a conocer si esta laborando bien.
Auditoria de la administracin de recursos humanos
(edula de trabajo: evaluacin de la funcin &forma: AI. \>>5&
@ombre de la empresa:
(+dula @o.
.oja 5 de 2
=#@(*9@:
'-2(I*)(*9@ '- )#-2/92
9GJ-/*49:
'escribir las caracter!sticas de cada puesto, al igual %ue las
aptitudes %ue debe de tener cada trabajador con el fin de
establecer los re%uisitos necesarios para su desempeFo.

Actividades %ue comprende la funcin

=orma de evaluar la actividad
5. -structura de la descripcin de puestos.

*nvestigar si la organizacin cuenta con la descripcin de
los re%uisitos intelectuales, f!sicos, el nivel de
responsabilidad y condiciones de trabajo %ue debe de tener
cada ocupante del puesto.

2. 9bjetivos de la descripcin de puestos.

4erificar si se cumplen los siguientes objetivos:
)erfil del ocupante del puesto.
@iveles salariales.
*nformacin general del puesto.
'escripcin gen+rica del puesto.
'escripcin especifica del puesto.
Ie%uisitos para ocupar el puesto.
-lementos materiales para desarrollar el puesto.
.igiene y seguridad en el trabajo.
Iiesgos de trabajo.

3. -lementos de la descripcin de puestos.

*nvestigar si la empresa realiza descripcin de puestos
considerando estos elementos:
*dentificacin de puestos.
'escripcin de puestos.
-specificacin de puestos.
(+dula @o. 7
.oja 2 de 2

E. :+todos de descripcin de puestos. 2upervisar si se llevan a cabo con los puestos %ue se van a
describir:
9bservacin directa.
(uestionario.
-ntrevista.
:+todo mi"to.

<. @iveles de desempeFo en la descripcin de
puestos.

*nvestigar si los niveles de desempeFo est$n encaminados
al beneficio del empleado.
*dentificar si los niveles de desempeFo est$n bien
definidos.

8. -tapas en el an$lisis y descripcin de puestos.

(hecar si el programa de an$lisis y descripcin de puestos
incluyen las siguientes etapas:
-tapa de planeacin.
-tapa de preparacin.
-tapa de ejecucin.
-valuar si el programa de an$lisis y descripcin de puestos
toma en cuenta los siguientes pasos para llevarlos a cabo:
-tapa de planeacin. 'eterminacin de los
puestos, elaboracin del organigrama de trabajo,
eleccin del m+todo %ue va a aplicarse, seleccin
de los factores de especificaciones %ue se
utilizar$n en el an$lisis, dimensionamiento de los
factores de especificacin, gradacin de los
factores de especificaciones.
-tapa de preparacin. Ieclutamiento, seleccin y
entrenamiento de los analistas de puestos,
preparacin del material de trabajo, disposicin del
ambiente, recoleccin previa de datos.
-tapa de ejecucin. Iecoleccin de los datos sobre
los cargos, seleccin de los datos obtenidos,
redaccin del an$lisis, presentacin de la
redaccin, redaccin definitiva.
Auditoria de la administracin de recursos humanos
(edula de acopio de informacin &=9I:A: AI. \ >>2&
@ombre de la empresa:




-lemento a evaluar Iespuesta / evidencia (onsideraciones
-structura de la descripcin de
puestos
S(uenta la empresa con una
descripcin de puestosT
S2e encuentran descritos los
re%uisitos intelectuales y f!sicosT
S2e detalla el nivel de
responsabilidad y las condiciones de
trabajoT
9bjetivos de la descripcin de
puestos
S2e incluyen en la descripcin de
puestos, el perfil del ocupante del
puesto, niveles salariales,
informacin general del puestoT
S'e igual forma, se incluyen la
descripcin gen+rica, descripcin
especifica, elementos materiales
para desarrollar el puesto, higiene y
seguridad en el trabajo as! como los
riesgos del puestoT





-lementos de la descripcin de
puestos
S(u$les son los elementos %ue toma
en cuenta para la realizacin de la
descripcin de puestosT
S*ncluye lo %ue es la identificacin,
descripcin y especificacin del
puestoT



=uncin:
'-2(I*)(*O@ '- )#-2/92
=echa:
(+dula @o.
.oja 5 de 2
Iesponsable del 'epartamento o funcin:
9bjetivo de la =uncin:
'escribir las caracter!sticas de cada puesto al
igual %ue las aptitudes %ue debe de tener cada
trabajador, con el fin de establecer los
re%uisitos necesarios para su desempeFo
Auditor CesD:
Asesor: :.(.A. Jos+ ;erardo )+rez :orales
(edula 'e Acopio 'e *nformacin =orma: AI. \ >>2 &Gis
=uncin:
'-2(I*)(*O@ '- )#-2/92
(+dula @o.
.oja 2 de 2
:+todos de descripcin de puestos
?.& S(u$les son los m+todos %ue
utiliza para la llevar a cabo la
descripcin de puestosT
Iespuesta / evidencia (onsideraciones
@iveles de desempeFo en la
descripcin de puestos
6.& S(mo se encuentran definidos los
niveles de desempeFo en la
organizacinT
5>.& S'e %ue manera se benefician
los empleados con estos niveles de
desempeFoT


-tapas en el an$lisis y descripcin de
puestos
55.& S(mo se elabora el programa
para la realizacin del an$lisis y la
descripcin de los puestosT
52.& S(mo se organizan las
actividades a realizarT
53.& S'e %ue manera se recluta,
selecciona y capacita a las personas
%ue llevar$n a cabo la descripcin de
puestosT
5E.& S (mo se ejecuta el programa
para la elaboracin de la descripcin
de puestosT





(!) Proceso de una Auditoria de Personal o Recursos Aumanos
-s el proceso o conjunto de t+cnicas de investigacin aplicables a una partida o grupo de partidas o a un grupo
de hechos o circunstancias e"aminados mediante las cuales el auditor obtiene las bases necesarias para
fundamentar su opinin.
'urante el proceso de auditoria se ponen en pr$ctica algunas t+cnicas o m+todos de investigacin y pruebas
%ue el auditor utiliza para comprobar la razonabilidad de la informacin %ue le permite omitir su opinin
profesional.
-stas t+cnicas son:
-studio general.
An$lisis Csaldos y movimientosD
*nspeccin.
(onfirmacin C)ositiva, @egativa y Glanda o ciegaD
*nvestigacin.
'eclaraciones.
(ertificacin.
9bservacin.
($lculo.
'e manera an$loga se desarrollan las auditorias espec!ficas, detallando aspectos fundamentales de la
evaluacin de cada proceso.
-l plan contendr!a los siguientes puntos:
@ombre del proyecto de auditoria C)roceso a evaluarD
9bjetivo ;eneral )ropuesto
9bjetivos -spec!ficos
Actividades a desarrollar
=echa de *nicio
=echa de =inalizacin
=echa de -ntrega del informe
Auditor Iesponsable
Iecursos a utilizar
0a auditoria re%uiere del desarrollo de un proceso %ue se puede e"plicar en el siguiente diagrama de proceso
e"presado en la 2iguiente =igura.
(!!) Proceso de auditoria
(!&!) Plan de la auditoria
(!(!) Definici,n de los antecedentes de la auditoria
(!)!) An=lisis de tiem'oI 'a'eles de traba1o - conocimiento de la estructura!
(!+!) Informe de la auditoria
(!8!) 6eguimiento del 6istema
(!+ /l informe de la auditoria3
-l resultado final debe contener los siguientes puntos, para lograr %ue sea precisa, t+cnica y concisa.
0a indicacin de a%uella fallas a los programas y procedimientos %ue se hayan encontrado, con la indicacin de
los daFos %ue se estima ha causado o pudieron causar.
0a adecuacin o inadecuacin de los programas, en relacin con los objetivos y pol!ticas seFalados en materia
de personal.
0a recomendacin de a%uellos casos en los %ue convenga elevar, reducir, modificar, cambiar o suprimir
determinados objetivos y pol!ticas, por considerarse inalcanzables, inadecuados, obsoletos, etc, indicando la
razn y demostraciones objetivas en %ue se funde lo anterior.
0a informacin de lo %ue no pudo auditarse, y las razones %ue lo impidieron.
(!!+ PRI5CIPAL/6 T/4A6 #U/ 6U/L/ CO4PR/5D/R U5A AUDITORIA
9bjetivos y pol!ticas de personal
0as escritas.
0as principales de apelacin
)osicin y funciones del departamento de personal
o 2u jerar%u!a.
o 2u estructura.
o @umero de personas %ue ocupa.
o =unciones %ue se desempeFan y su distribucin.
'atos num+ricos de los trabajadores de la empresa
(uantosT
o 9breros
o -mpleados de oficina
o 4endedores
o /+cnicos
o 2upervisores de primera l!nea
o Altos -jecutivos
o 9tras categor!as especialesT
'atos sobre la sindicalizacin
o 2indicatos a los %ue pertenecen los trabajadores
o (uantos de cada unoT
o 'e %ue categor!asT
(entral a la %ue pertenecen el, o los sindicatos.
2ituacin general de las relaciones con el, o los sindicatos.
Admisin y empleo
o =uentes de abastecimiento, por categor!as de personal
o )asos usados en el procedimiento de la seleccin.
o (orrelacin entre los resultados de la seleccin, y los obtenidos en el trabajo y conducta de los
empleados.
Adiestramiento, capacitacin y desarrollo
o 2istemas de adiestramiento, para los diversos niveles
o (apacitacin %ue haya podido darse
o (apacitacin de los empleados u obreros ascendidos a jefes
o :+todos de desarrollo de altos ejecutivos
o -valuacin, por los propios adiestrados, sobre el adiestramiento, capacitacin recibidos.
o (orrelaciones entre el adiestramiento, capacitacin y desarrollo dados, y los resultados
obtenidos en el trabajo y en la conducta.
2ueldos y salarios
o )ol!ticas fijadas al respecto
o 2istemas de valuacin empleados
o -ncuestas de salarios en la regin, y sus repercusiones en la fijacin de los de la empresa
o (lasificacin de los salarios
o 2istemas de calificacin de meritos y/o apreciacin de resultados
o (mo ha influido la antigaedad en los salarios.
o 2istemas de incentivos, categor!as %ue los tienen, y las %ue carecen de ellos
o )restaciones legales y e"tra legales
:ovilidad del personal
:oral del personal
o Ausentismos y sus causas
o Ietardos y sus causas
(!&!+ Ti'os de encuestas de actitud3
Ante todo, a la manera de la Auditoria de personal, puede ser realizada por empleados de la empresa, o bien por
t+cnicos, bufetes, universidades, etc. 'e fuera de ella. )ueden aplicarse, al efecto, todas las consideraciones
seFaladas anteriormente.
A mi juicio, la encuesta de actitud por entrevista, no obstante el hecho de ser muy usada en otros pa!ses, tiene
una gran limitacin %ue siempre dar$ lugar a las suspicacias: dudar de un verdadero anonimato, aun suponiendo
%ue se realice por t+cnicos de fuera de la empresa, ya %ue siempre podr$ considerarse %ue siendo esta la %ue
cubre su importe, esta en posibilidades de conocer las opciones e"presadas por un trabajador y puede tomar
represar!as.
(!(!+ /l sistema de encuesta 'or cuestionario3
*ndependientemente de las normas dadas, cabe hacer nota %ue dicho cuestionario puede hacerse en tres formas
distintas:
o )or preguntas cerradas &%ue e"igen una respuesta de si o no
o )or preguntas abiertas &%ue permiten una e"plicacin mas amplia, o al menos, dejan espacio
para adicciones y e"plicaciones de la respuesta
o Iespuesta de seleccin m1ltiple: la %ue obliga a escoger entre varias respuestas.
)rocedimiento de la encuesta:
Ante todo debe determinarse si es oportuna, su periodicidad &suele hacerse cada aFo, la +poca mas conveniente
para realizarla es: cuando no es cercana a la discusin de contrato colectivo de trabajo, hacia los fines de aFo, o
principios del siguiente &la forma de realizarla, su costo, se va a hacer llevada por el m+todo de cuestionario.
9pinan muchos autores %ue es muy conveniente para poder valorar las respuestas, %ue el trabajador seFale
elementos tales como su se"o, su antigaedad, su salario, etc. Al menos colocando este ultimo por rangos.
Iespuesta del cuestionario:
-l primer problema %ue se plantea, es el de determinar si debe llenarse el cuestionario en tiempo de trabajo &o
sea, pagado por la empresa& o, por el contrario, debe dejarse a los trabajadores %ue los lleven a su casa y lo
contesten en tiempo fuera del trabajo. 0o primero nos da la rapidez el 5>>H de respuesta, pero al mismo tiempo
limita la capacidad de responder con calma lo %ue ha de contestarse, y puede dar lugar a ciertas suspicacias
sobre la identificacin de %uien contesta, pensando %ue a trav+s de marcas u observaciones pueden ser
reconocidas si contestacin, se recomienda %ue se elija entre los trabajadores un trabajador para repartir las
encuestas, para evitar sospechas de %ue los van, tambi+n %ue se recomiende %ue la contestacin se haga con
letra de imprenta, tanto para sugerir la mayor dificultad de identificacin, como para evitar %ue alg1n tipo de letras
resulten ilegibles.
/ambi+n por el nivel cultural del personal y el costo, se recomienda, %ue sea hecha por un bufete, t+cnico o
institucin fuera de la empresa, %ue se realice bajo un sistema de cuestionario, Kue se permita al trabajador
llenar el cuestionario en su casa, y depositarlo en un buzn especia, pues de esa manera se puede estar seguro
de no ser identificad.
/abulacin e interpretacin de resultados:
2in necesidad de ninguna complicacin estad!stica, es deseable, sin embargo, %ue la tabulacin de los
resultados pueda ser realizada del mejor modo posible.
-l resultado debe contener los siguientes aspectos:
o 0os resultados deben ser francamente e"puestos aun%ue sean en contra de la empresa.
o 0a interpretacin de los mismos
o -l anuncio de las medidas %ue la empresa ha decidido tomar, para responder a las in%uietudes
reveladas en la encuesta.
o 0a e"plicacin, lo mas objetiva %ue sea posible, en los %ue la empresa a su juicio piensan %ue
est$n mal.
o 0a promocin de juntas, mesas redondas y entrevistas, para discutir y tratar de llegar a un
acuerdo en todos a%uellos aspectos en %ue la empresa no coincide con los puntos de vista de la
mayor!a de su personal, o bien cuando e"isten criterios centrados en este.
(!8 /l agente de auditoria de recursos humanos!
Algunas empresas contratan un consultor e"terno %ue conozca las e"periencias de otras empresas, el
cual pasa a considerarse una autoridad en la investigacin de recursos humanos. -l consultor e"terno
puede desarrollar tanto auditor!a total como dedicarse de tiempo parcial a algunos aspectos de las
pr$cticas y directrices de recursos humanos o al gerente de relaciones industriales. 9tras forman
comisiones y contratan al consultor e"terno para orientarlas. 9tras, inclusive, crean un organismo
espec!fico de auditor!a de I..
Poder destaca el papel de la auditor!a de recursos humanos. )ara +l, las diversas variaciones %ue se
presentan simult$neamente parecen haber influido en la tendencia a la sistematizacin de los e"$menes
formales de relaciones industriales. 0os m$s importantes cambios %ue alteran el escenario de auditoria
de I. son:
o (ambio en las filosof!as y teor!as administrativas, en particular a%uellas %ue consideran la
participacin y la identificacin del empleado como influencias significativas y positivas en el
incentivo y en el +"ito de las organizaciones de trabajo.
o -l cambio del papel %ue desempeFa el gobierno y su creciente intervencin con el fin de vigilar la
administracin del potencial humano y proteger los intereses de los empleados, aument$ndoles
la seguridad econmica y garantizando el pleno empleo.
o 0a e"pansin de los sindicatos y la determinacin bilateral de la pol!tica de empleos, con
frecuentes cr!ticas hacia la competencia administrativa en las relaciones industriales.
o Alzas salariales frecuentes, %ue implican un costo m$s alto de la mano de obra y mayores
oportunidades de desarrollar una ventaja competitiva en la administracin de personal.
o -l cambio en las habilidades re%ueridas para algunos trabajadores t+cnicos y profesionales %ue
presentan problemas administrativos m$s dif!ciles y una actitud m$s cr!tica frente a la
administracin.
o Aumento de gastos para las divisiones de staff de relaciones industriales, lo %ue implica una
proporcin m$s elevada de personal y salarios mayores para los especialistas en relaciones
industriales.
o (ompetencia internacional m$s agresiva, resultante de la ampliacin del c!rculo de la
industrializacin, %ue destruy el mito de la antigua ventaja %ue disfrutaban las empresas
norteamericanas.
-l agente de auditor!a puede ser un especialista, un consultor e"terno o una comisin interna, en cual%uier caso,
la auditor!a de I. tiene un fuerte impacto educativo sobre la organizacin.
(!> T$cnicas de auditoria de RRAA
.ay diversas t+cnicas %ue permiten plantear un buen diseFo. 2e escoge la t+cnicas seg1n el enfo%ue
seleccionado. 0a mayor parte de las veces se combinan varias entre si. -stas son: -l impacto en el cliente,
an$lisis del trabajo, An$lisis de presupuestos, 2eguimiento con indicadores clave y an$lisis de coste y beneficios.
5.& *mpacto en el cliente: -sta t+cnica se relaciona con el modelo de gestin de la calidad total. )arte de 2
planteamientos.
-l departamento de I. presta un servicio interno al resto de departamentos de la empresa.
0a eficacia de un servicio se mide por la satisfaccin de los usuarios.
As! consiste en pedir la opinin de los clientes/usuarios.
2e determina el colectivo a interrogar y la muestra m!nima necesaria para e"traer conclusiones.
2.& An$lisis del trabajo: (onsiste en e"traer conclusiones sobre el departamento I. con los an$lisis de muestras
seleccionados al azar.
2e comprueba si la dedicacin del personal de I. es coherente con la l!nea estrat+gica de la empresa o si hay
costes ocultos. 2e puede llegar a conclusiones tipo:
0os t+cnicos del departamento dedican el 8>H de su tiempo a la seleccin y contratacin del personal, cosa %ue
no es coherente con la estrategia de la empresa %ue apunta hacia el desarrollo.
3.& An$lisis de presupuestos: /+cnica %ue trata el estudio de cada actividad seg1n el presupuesto %ue se le
asigna. 2e valoran los porcentajes en relacin con el total %ue se dota para cada funcin, de modo %ue se puede
analizar la coherencia con la estrategia. )arte de la base %ue la cantidad asignada a cada programa o funcin
responde al valor real %ue la organizacin otorga a esa $rea.
E.& 2eguimiento con indicadores clave: 2e selecciona diversos indicadores %ue representan actividades
principales del departamento, la productividad, absentismo, rotacin y accidentabilidad son los m$s t!picos. 2e
comparan con un referente y se analizan las causas de los desajustes, si hay, para poder corregir los efectos no
deseados o implementar mejoras. 0os referentes pueden ser:
-mpresas del mismo sector.
'e distinto pero con similitudes en el $mbito de I..
-mpresas del grupo si se pertenece a uno.
-l historia de la empresa.
0os est$ndares prefijados.
-ntre diversos departamentos.
Antes y despu+s de la implementacin de un programa de I..
0os objetivos previstos siempre %ue est+n definidos con indicadores medibles.
<.& An$lisis costes y beneficios: (onsiste en calcular el valor monetario de los beneficios resultantes de los
programas de recursos humanos para ver si el coste se puede considerar una inversin y en %ue medida esta es
rentable. 2e aplica poco por la dificultad de valorar econmicamente cuestiones como la mejora del clima laboral,
etc.
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H2>'-/-((*H'3@H2>'-H2>@-(-2*'A'-2H2>'-H2>(A)A(*/A(*H'3@.doc
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http://www.geocities.com/(ape(anaveral/<8></rhUhng.html[U/oc3?6?E><<3
http://www.improven&consultores.com/paginas/consultoriaUdireccion/recursosUhumanos.php
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh5/prhjar.htm
http://ciberconta.unizar.es/0-((*9@/Auper/*@*(*9../:0

melissa ri2era hurtado
melissaUmilidhotmail.com

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