Roque Saenz Pea 352 - Bernal - B1876BXD - Buenos Aires - Tel: 4365-7100

http://www.virtual.unq.edu.ar/
Nombre carrera: Maestra en Desarrollo y Gestin del
Turismo
Nombre de la materia: Formulacin y Evaluacin
de Proyectos de Inversin
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1. Clase N 1: La formulacin de proyectos
tursticos y el proceso emprendedor
ndice
Introduccin ................................................................................................. 2
Objetivos de la clase ...................................................................................... 3
1. 1. El sentido de proyectar ........................................................................... 4
1.2. Emprendedor, se nace o se hace?............................................................19
Conclusin...................................................................................................25
Lecturas obligatorias .....................................................................................26
Lecturas recomendadas.................................................................................26
Otras referencias ..........................................................................................26
Introduccin
Bienvenidos al curso Formulacin y Evaluacin de Proyectos de Inversin Turstica.
Durante el prximo trimestre vamos a recorrer juntos el proceso de formular y evaluar
proyectos de inversin tursticos. Les propongo un ejercicio acadmico que intentar
ser tambin una resignificacin de muchos de los saberes y haceres que vienen
trabajando en la maestra, y tambin seguramente muchos de ustedes en su propio
campo profesional.
La formulacin y la evaluacin de proyectos de inversin es una de las competencias
ms dinmicas de los profesionales en turismo, que diferencia y otorga valor a su
prctica. Pocos profesionales de otros campos podran abordar las particularidades que
se ponen en juego al identificar, formular y evaluar proyectos tursticos y recreativos.
Sin embargo, tradicionalmente este trabajo ha sido dotado de una connotacin casi
exclusivamente economicista, dejando de lado aspectos que son claves para entender
nuestro campo. Tenemos que reconocerlo: Ha sido una competencia histricamente
llevada a cabo por profesionales de otros campos y disciplinas.
Creemos que hace tiempo lleg el momento de ocupar ese lugar y ganar un
espacio profesional que largamente nos merecemos. A partir de este reconocimiento
inicial, este curso est diseado con la intencin de intentar promover en ustedes una
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serie de competencias profesionales contextuales, para cumplir el doble rol de
formuladores y evaluadores de proyectos de inversin en el campo turstico.
En este curso abordaremos cada una de las etapas del proceso de formulacin de
proyectos turstico-recreativos, haciendo especial nfasis en la consideracin de
distintos tipos de viabilidades previas, o prefactibilidades. Se propondrn pautas de
identificacin de ideas de proyectos y oportunidades de negocios en el sector turstico,
en entornos competitivos exigentes, cambiantes y dinmicos, y bajo condiciones de
incertidumbre. Se presentar la secuencia del proceso de formulacin y evaluacin de
proyectos, desarrollando herramientas de estudio de mercados, de definicin de
productos, de mercadeo y de presupuestacin y anlisis de rentabilidad aplicadas a la
generacin y gestin de microemprendimientos. Trabajaremos finalmente las
herramientas para el anlisis de inversiones turstico-recreativas, con el doble sentido
de proveer instrumentos para la toma de decisiones proyectual y para promover una
reflexin sobre el sentido de una competencia que creemos clave para el futuro de
este perfil profesional: el counselling de microemprendimientos tursticos.
La materia se propone como un verdadero ejercicio de autonoma profesional;
mediante la resignificacin de lo que aprendieron en la carrera, y tambien de muchos de
los procdimientos que ya vienen aplicando en su vida profesional, pero un nuevo
ejercicio, donde se podr en juego la rigurosidad y el sentido crtico en la toma de
decisiones autnomas. Adicionalmente, vern que el nfasis no estar puesto en el
desarrollo de nuevos conceptos, sino en la aplicacin de contenidos y procedimientos,
bajadas a decisiones concretas de cada fase del proceso de formulacin de un proyecto
turstico.
En esta clase introductoria comenzaremos preguntndonos qu es y para qu sirve
proyectar, relacionando los proyectos con el quehacer econmico en general y con el
proceso emprendedor en particular. Plantearemos luego algunas reflexiones en torno a
la necesaria relacin entre proyectos tursticos, motivacin emprendedora, y barreras al
proceso emprendedor.
Objetivos de la clase
Introducir a los alumnos en el proceso de formulacin de proyectos tursticos, en la
identificacin y formulacin de ideas de proyectos, y en las caractersticas del proceso
emprendedor y su relacin con los proyectos de inversin.
El sentido de proyectar
Las particularidades de los proyectos turstico-recreativos
Qu y para qu sirve proyectar en turismo?
Los proyectos y los supuestos.
Las etapas del proceso de formulacin de proyectos turstico-recreativos
El proceso emprendedor y la formulacin de proyectos: Emprendedor se
nace o se hace?
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Las competencias emprendedoras, fuentes de motivacin y las barreras al
proceso emprendedor.
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1. 1. El sentido de Proyectar
1. 1. 1. Las necesidades humanas y los proyectos
Comencemos con algunas consideraciones econmicas bien generales:
La ciencia econmica estudia las cuestiones que surgen en relacin a la satisfaccin de
las necesidades humanas, de los individuos y de la sociedad en su conjunto. Como
sabrn o habrn ya ledo, las necesidades siempre tienen a ser infinitas, es decir,
pueden crecer indiscriminadamente, y su satisfaccin siempre lleva a la aparicin de
nuevas necesidades, que mutan, cambian y se multiplican en un proceso queparecera
no tener fin. La economa estudia la forma en que los individuos y la sociedad intentan
satisfacer esas necesidades. Sucede que mientras stas tienden a ser son infinitas, los
recursos para satisfacerlas son finitos. Se terminan, tienen un lmite. Las necesidades
son adems mltiples y diferentes para cada individuo. En esta asimetra entre
necesidades y recusos se basa el problema eonmico.
Cmo se inserta el hecho de proyectar en este problema econmico? Proyectar es
intentar buscar una respuesta inteligente al problema econmico, de manera que se
puedan satisfacer una serie de necesidades con los recursos disponibles. Proyectar
entonces implicar, entre otras cosas, administrar unos recursos que siempre sern
escasos. La escasez es un concepto central en economa, un concepto relativo pero
universal, en tanto todas en todas las sociedades los bienes y servicios son siempre
escasos para afrontar los deseos de los individuos.
El proyecto intentar buscar siempre las mejores alternativas, las mejores opciones
para, en cada caso y con sus particularidades, proponer la o las soluciones que mejor
se adapten para esa satisfaccin de necesidades.
Para aprender a formular proyectos, es importante tener todo el tiempo un
contacto con la realidad, con el contexto de los proyectos de inversin. Piensen en una
idea de proyecto. Cualquiera. La que les venga a la cabeza en este instante. De
cualquier tipo, impacto y magnitud. En cualquier localizacin posible. En todos los
casos, proyectar significar identificar y evaluar una serie de alternativas, de manera
efectiva, segura, y finalmente rentable, para poder responder a las necesidades
originalmente planteadas. Al pretender dar la mejor respuesta posible a esa necesidad,
el proyecto identificar, organizar y dispondr la mejor forma de implementar esos
recursos escasos, para tratar de disponerlos en forma eficiente a travs de las mejores
tecnologas. No es posible concebir y desarrollar un proyecto si ste no ser capaz en
definitiva de satisfacer las necesidades humanas por las cuales se formula.
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1.1.2. Que es proyectar?
Nos queda claro entonces que el hecho de proyectar est ligado estrechamente al
problema esencial de la economa. Perosabemos que es proyectar? Si, dijimos que
es intentar buscar respuesta a modo de soluciones a necesidades humanas. Pero que
podemos decir respecto de la formulacin y evaluacin de proyectos tursticos y de su
naturaleza?Para que proyectar en el campo turstico? Cules son las principales
diferencias entre los proyectos en turismo y en cualquier otra actividad econmica?
EntoncesQue significa PROYECTAR? Sigo creyendo que conocer la etimologa de
las palabras nos da luz para entender su sentido. Prestemos entonces atencin la
etimologa de la palabra PROYECTO:
LEER ATENTO
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Proyecto deriva del latn proiectare, un compuesto del verbo iectare frecuentativo
de iacere, ambos con el sentido de arrojar, lanzar, que con el agregado del prefijo pro-
con valor temporal tieneel sentido literal de arrojar hacia delante, Lanzar hacia el
futuro. De este modo proiectare se acerca a la idea de planificar, pero con una idea
subyacente de actividad ms marcada
Los autores adems observan que hay un trmino emparentado con este y es bice,
de obeix lo que se arroja hacia delante y por lo tanto funciona como obstculo. De
la misma conformacin de la preposicin ob mas iacere es objeto, lo arrojado
delante, pero sin el sentido negativo de obstculo. Tambin observan lamisma raz
para jactancia de iactantia, literalmente el hecho de lanzarse hacia delante y
conjeturar, de conociere, estructurado sobre el verbo iacio y el prefijo cum en su
sentido aspectual, que marca accin en proceso de terminacin, de modo que
conjetura es el el acto de arrojar o proyectar una nocin para interpretar un
fenmeno
1
-------------------
Identifiquemos algunos denominadores comunes que surgen de esta definicin y
que nos enfocan sobre el sentido de proyectar: Tirar hacia delante, previendo
obstculos en el camino para, por ende, sortearlos, planificar. Proyectar es intentar

1
CASTELLO, L. & MRSICO, C. (2004)
Diccionario etimolgico de trminos usuales en la praxis docente, Ed. Altamira. Buenos Aires.
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prever escenarios futuros de una idea que se considera viable de ser llevada a cabo,
estudiando los obstculos que pueden encontrarse, y planteando la forma de
superarlos. Esta nocin de obstculos es clave para introducir un concpeto que
desarrollaremos en la clase siguiente: la idea de prefactibilidad
Pero volvamos sobre el sentido de proyectar. Ese tirar hacia adelante es una
caracterstica de la formulacin de proyectos, sobre todo en el campo turstico, ya que
nos habla de la relevancia de prever comportamientos futuros de variables, de
anticipar acontecimientos de ocurrencia posible que afecten la idea de proyecto, de
visualizar con antelacin condiciones del entorno que influyan en cuestiones claves de
la formulacin, como la identificacin y anlisis de los consumidores actuales y
potenciales del proyecto, sus competidores, el diseo de productos innovadores y la
forma de insertarlos en los mercados de referencia elegidos. Y finalmente, tambin la
necesidad de previsin de los nmeros de un proyecto. Porque al principio slo
existe la idea. Claro que a veces es ms que una mera idea, e incluye ya una
consideracin, aunque sea somera, de algunas condiciones limitantes y favorecedoras
de la misma. Hay, si, una idea para tirar hacia delante, para proyectar, para ver como
funcionara, para poder conocer como sera poner esa idea en prctica. Para eso, entre
otras cosas, se formula un proyecto.
En la formulacin y evaluacin de proyectos tursticos se ponen en juego muchos de
los saberes de los profesionales en turismo, resignificndose en el desarrollo de
herramientas para la identificacin y evaluacin de oportunidades de negocios en el
sector. Es un proceso siempre dinmico, que implica una variedad de instancias de
decisin. El formulador y evaluador de proyectos tursticos debe trabajar en base a una
visin profesional integradora de diferentes enfoques y mltiples opciones de
realizacin. Debe quedar claro que no hay una manera nica, ni se podr echar mano a
idnticas herramientas para aplicar en cualquier caso, sino que cada proceso de
formulacin debe adaptarse a la situacin particular de cada idea de proyecto y a su
contexto.
1.1.3. La naturaleza cambiante y dinmica de los proyectos tursticos
Los proyectos tursticos son distintos de cualquier otro tipo de proyecto, y esto es
debido a la naturaleza cambiante, dinmica de los productos-mercados, del objeto
turismo, y del sujeto turista. En primer lugar, los proyectos tursticos responden a una
demanda siempre cambiante y siempre hetorgnea. Esto es as en gran parte debido a
la evolucin de las necesidades de los flujos de demanda y, sobre en los ltimos aos,
a la evolucin de los distintos tipos de experiencias buscadas por la demanda. La
globalizacin del mercado turstico aporta su grano (o mar?) de arena: Frente a un
horizonte sin lmites en cuanto al alcance geogrfico de los potenciales flujos, los
proyectos deben estar preparados para estimar nuevos escenarios, lo que no hace ms
que complejizar su anlisis.
Entonces, la formulacin de proyectos tursticos se diferencian de la de cualquier
otro sector, fundamentalmente de los industriales, en que no es ni puede ser
estandarizada, sino que deben responder a esas nuevas y mutantes necesidades,
expectativas y beneficios buscados.
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Hasta principios de los aos 70, era en verdad muy raro escuchar sobre proyectos
de inversin, sobre todo en el mbito de las micro y pequeas empresas (que
representan en la actualidad cerca del 90%de las empresas del sector). Muchos
menos, escuchar del tema en las microempresas tursticas. Las inversiones se
realizaban sobre la base de un conocimiento intuitivo, y muchas veces an sin l.
Bastaba con copiar algunas experiencias, mirar como le haba ido al vecino, o bien slo
contar con la conviccin de que el negocio podra resultar en xito porque en
determinada zona o regin no exista un producto o servicio parecido. Esto
ocasionaba, la mayora de las veces, el fracaso de las empresas y el derrumbe de
muchas ideas innovadoras.
Pensemos en este ejemplo: Hace diez, digamos quince aos, podramos
imaginarnos el auge que en la actualidad vienen teniendo los productos de turismo y
salud? La necesidad de distenderse, de alejarse del entorno habitual y rutinario para
vincularse con prcticas saludables que acerquen a la gente a otras formas de
energizarse e inclusive sanarse, han dado lugar a la aparicin de nuevos productos,
como spas, centros de relajacin y meditacin, centros de terapias alternativas, etc.
Desde grandes cadenas hoteleras, hasta microemprendimientos de hosteras o
complejos de cabaas, han comenzado a incorporar estos productos como una forma
de satisfacer estas nuevas necesidades.
Otros productos que han tomado auge en los ltimos aos, en respuesta a nuevas
necesidades cambiantes, son las salidas programadas para solos y solas. Ms
reciente an es el boom del turismo gay en nuestro pas. Los productos que atienden a
este segmento han identificado la necesidad o funcin de base dirigida a crear
entornos especiales que aseguren experiencias agradables y libres de prejuicios para
los miembros de esta comunidad. La lista de ejemplos podra ampliarse a la aparicin
de hoteles boutiques en todo el mundo, el turismo enolgico, el turismo
paleontolgico, slo por citar algunas productos mercados.
Ser imprescindible prestar atencin a estas tendencias que van marcado, da a da,
la necesidad de implementar nuevos satisfactores, es decir, ideas de proyectos que
respondan a necesidades que, por dinmicas, se van multiplicando y exigiendo
respuestas de nuevos satisfactores. Este es un verdadero desafo de los profesionales
en turismo de hoy: Poder entender nuevas y cambiantes necesidades de los
consumidores, y nuevas bsquedas de experiencias, para poder tener el pulso de los
satisfactores que son requeridos, para identificar en ellos oportunidades de negocios.
Entenderlo y proyectar en consecuencia, puede tener como premio alcanzar nichos de
mercados novedosos, y lo que es ms atractivo, rentables. Desarrollar un ojo crtico
para identificar estas situaciones ayudar adems a la posterior diferenciacin del
producto, cualquiera sea el proyecto que se trate.
1.1. 4. Las etapas de la formulacin deproyectos
Una vez que pudimos discutir y entender el sentido de proyectar, me parece
propicio ahora que nos acerquemos a las fases que involucra la formulacin de
proyectos. La idea es poder mostrar al inicio de nuestro recorrido las partes del todo,
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para que puedan ir teniendo una idea de los momentos del proceso y de las decisiones
involucradas en cada fase.
Aunque pueden encontrar una variedad de enumeraciones segn distintos autores,
considero que el proceso de formulacin de proyectos tursticos se estructura en las
siguientes fases:
IDENTIFICACIN DE LA IDEA DE PROYECTO Y ANALISIS DE PREFACTIBILIDAD
ESTUDIO DEL MERCADO DEL PROYECTO
ESTUDIO TECNICO DEL PROYECTO
EVALUACION ECONOMICA Y FINANCIERA DE LOS PROYECTOS.
1. IDENTIFICACIN DE LA IDEA DE PROYECTO Y ANALISIS DE PREFACTIBILIDAD
En esta primera fase se identifica y evala la idea como respuesta a necesidades
especficas. Significa concebir al proyecto en sus generalidades, encontrando los
fundamentos que hacen pasar de una mera idea de proyecto, a su formulacin. En esta
fase se aplica fundamentalmente la observacin, para reconocer oportunidades de
negocios, grupos de consumidores potenciales y el entorno competitivo del futuro
proyecto.
En este primer momento la idea se somete a juicio crtico a travs del anlisis de
prefactibilidad. Indagar en la prefactibilidad del proyecto implica reconocer una serie
de condicionantes que limitaran el desarrollo de la idea. El sentido de trabajar la
prefactibilidad en las instancias iniciales de la formulacin tiene que ver con evitar
males mayores y asignar recursos de los formuladores de manera efectiva a una idea
que de antemano puede saberse como viable. Este anlisis, al que le dedicaremos una
clase completa la semana que viene, incluye la consideracin de distintos tipos de
instancias de prefactibilidad: comercial y econmica-financiera, tcnica, legal, social y
ambiental.
2. EL ESTUDIO DEL MERCADO DEL PROYECTO
En el estudio de mercado se parte de la delimitacin del Mercado de Referencia a
partir de la identificacin de las necesidades genricas de la demanda y de su
bsqueda de experiencias significativas. Contina con la definicin de metodologas de
anlisis de la demanda del proyecto, y de una estrategia de segmentacin. El estudio
de demanda concluye con el anlisis cuantitativo de la demanda. A continuacin
aparece el anlisis del entorno competitivo del proyecto, que provee la consideracin
de la atractividad y competitividad del proyecto. El estudio de mercado concluye con la
cuantificacin de la demanda del proyecto y proyeccin, en el que estimacin y
proyectan las cantidades a vender para el perodo de vida til considerado para el
proyecto.
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3.ELESTUDIOTECNICODELPROYECTO
Definido el mercado en el que actuar el proyecto, en esta tercera fase se toman las
definiciones de orden tcnico: Se definen criterios de localizacin del proyecto, se
pauta la estructura produtiva-servuctiva, es decir, se establecen las lneas de
productos actuales y potenciales y se plantea el bosquejo de intenciones
arquitectnicas. Aunque se trata de un componente separado, el estudio tcnico
tambin incluye, en la visin de la formulacin, las decisiones de marketing que se
adoptarn para el proyecto, incluyendo la definicin de la fase estratgica del plan y
proponiendo el llamado mix de marketing o fase operativa en el que se delinean las
estrategias de productos, promocin, precio y canales de comercializacin.
4. LA EVALUACION ECONOMICA Y FINANCIERA.
En la ltima fase de la formulacin se toman las decisiones econmicas y financieras
del proyecto. Esto comienza con la presupuestacin de inversiones y la
presupuestacin operativa del proyecto, en la que se define la estructura de ingresos y
costos. Esta presupuestacin se sintetiza en la construccin del flujo de fondos, insumo
para la definicin y aplicacin de las medidas de rentabilidad. Este estudio incluye el
anlisis de las inversiones y lo que denominamos anlisis de sensibilidad del proyecto,
que a modo de modelo integrado incluye la consideracin del riesgo de la inversin,
del costo de oportunidad, y la estructuracin de escenarios crticos de sensibilizacin
del proyecto. En esta ltima etapa se ponen de manifiesto muchas de las habilidades
del doble rol de formulador y evaluador que debern desempear los profesionales en
turismo en este quehacer.
1.1.5. El rol de los supuestosen la formulacin de proyectos
PARA REFLEXIONAR
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Todo en el proyecto son supuestos
Esta es una afirmacin que conviene tener muy en cuentapara manejar las ansiedades
del formulador frente a muchas de las decisiones crticas que le tocar enfrentar. Todo
en el proyecto son supuestos, y hay que aprender a trabajar a partir de ellos. Pero
que son los supuestos? Como las hiptesis de trabajo que se formulan en una
investigacin, los supuestos son afirmaciones que se toman como ciertas, como
vlidas, aunque en la mayora de los casos carecen de una confirmacin emprica
definitiva. Aunque claro, los supuestos parten de algn punto, no salen de la nada.
Usualmente se originan a partir del conocimiento del formulador, de algunas ideas que
estaban dando vueltas hace tiempo, de un cierto ojo prctico que puede tener un
profesional en turismo o un idneo actuando en el campo, para identificar potenciales
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ideas de negocios. Los supuestos, as, son creencias que se tomarn como los sostenes
de la formulacin.
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Entonces, como poder proyectar basados en supuestos?
El proceso de formulacin va avanzando sobre estos supuestos, y su intencin es
confirmarlos o refutarlos, para ir ganando validez interna y poder continuar
formulando sin quedar atrapados en verdaderos cuellos de botella ante la
incertidumbre producida por la falta de informacin.
Poner de manifiesto el rol y la importancia que tienen estos supuestos en la
formulacin de proyectos es relevante para, en principio, comenzar por calmar la
ansiedad del formulador cuando debe asumir que est trabajando sobre la mera base
de supuestos. Estos supuestos, como sucede con las hiptesis, se irn fortaleciendo en
el camino, o bien se constatar su nulidad y finalmente desaparecern. Iremos
trabajando sobre un conjunto de supuestos centrales de una idea de proyecto:
supuestos de conformacin cualitativa y cuantitativa de la demanda, supuestos de
ventas o viabilidad comercial de una idea, supuestos de niveles de competencia,
supuestos de conformacin de nuestros propios productos, y sobre todo, supuestos
respecto a los nmeros del proyecto: la inversin requerida, los ingresos y costos y
consideraciones preliminares elementales sobre los niveles de rentabilidad posible del
proyecto.
Cmo tomar decisiones basados en supuestos?
Como poder seguir avanzando en las sucesivas etapas del proyecto, si lo hacemos
en gran medida basados en supuestos, con informacin que siempre es escasa, o est
muchas veces desactualizada, o es impropia, o bien incompleta?
El sentido elemental de un proceso de formulacin de proyectos es ir trabajando
estos supuestos para tener mayor confiabilidad en los resultados
Como todo el proyecto son supuestos, se trata entonces de reducir el nivel de
incertidumbre, para prever escenarios futuros lo ms certeros posibles.
Mencionaba recietemente la ansiedad del formulador; les propongo presentarles y
discutir tres claves para trabajar tranquilos y de manera confiable - en base a
supuestos:
Primera clave: La proyeccin no es exacta.
El anlisis de prefactibilidad proveer los supuestos elementales de la formulacin.
Se trabajar entonces siempre con un grupo de hiptesis que se consideran los
supuestos centrales sobre los cuales comenzar a realizar la proyeccin.
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Caso: Nuevos productos, en destinos emergentes
En proyectos tursticos, fundamentalmente en destinos emergentes, resulta difcil
encontrar informacin vlida, actualizada y sistemtica. Adems, y por lo que se
expuso anteriormente sobre la naturaleza de los productos tursticos, todo el tiempo
estn apareciendo nuevos productos, a modo de nuevos satisfactores de nuevas
bsquedas de experiencias significativas.
Les propongo quepiensen en cualquier caso de productos tursticos innovadores en
destinos emergentes, es decir, localizados en destinos que estn comenzando su
proceso de posicionamiento, y por tanto en la mayora de las ocasiones, an fuera de
los circuitos tursticos tradicionales. Ser muy dificil encontrar informacin del destino
referida al producto-mercado del proyecto, y tal vez mucho menos referida
concretamente a caracaterizar el/los segmento/s que se van a trabajar. Mucho menos
an relacionada con la bsqueda de experiencias que se trata en cada caso. Tambin
ser muy difcil disponer de informacin sobre la demanda de este tipo de proyecto
que sea exhaustiva, sistemtica y sobre todo confiable, es decir, que permita tomar
decisiones sobre la base de su consideracin.
Eso s: prestando atencin a casos anlogos, podemos llegar a inferir ciertos
comportamientos del mercado potencial, que irn acotando nuestra forma de pensar
el mercado en el que se va a insertar. Podremos inferir qu tipo de clientes nos
elegirn, cuales sern los beneficios buscados, su predisposicin al gasto, las
actividades que prefieran, etc.
Estas inferencias sern la base de los supuestos de la proyeccin. Hay que asumirlo:
El nivel de incertidumbre con el que tienen que lidiar los proyectos tursticos siempre
es grande.
Reconocer que la proyeccin se hace sobre supuestos es el primer punto para
entender la naturaleza de la formulacin de proyectos tursticos, para poder seguir
trabajando sin quedar literalmente paralizado por estos inconvenientes iniciales.
La forma de poder solucionar el problema de la falta de informacin, nos lleva a la
segunda clave:
Segunda clave: La triangulacin en la formulacin y evaluacin de proyectos
tursticos
Como la formulacin del proyecto deber lidiar siempre con la falta de informacin,
es necesario encontrar una estrategia apropiada de recoleccin y anlisis de
informacin relevante. La triangulacin metodolgica puede ser la solucin para
construir supuestos vlidos para la toma de decisiones
La triangulacin aparece como alternativa en cualquier investigacin - tambin,
obvio en las investigaciones de mercado - para que el investigador-formulador pueda
encontrar diversos caminos que lo conduzcan a un conocimiento e interpretacin de
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informacin que de otra manera resultara difcil abarcar. La definicin de triangulacin
proviene de la topografa, y es un concepto utilizado por marinos y estrategas
militares, para poder ubicarse en el espacio. A los fines de la formulacin de un
proyecto de inversin, triangular supone que cuanta ms variedad de datos, de
fuentes y de mtodos consiga entrelazar el formulador, mayor riqueza y validez
interna podr conseguirse. Gloria Mendicoa define muy bien cada tipo de
triangulacin: "La triangulacin puede ser de datos, de investigadores, metodolgica
y terica. La triangulacin de datos procura destacar la originalidad de los puntos de
vista, a travs de la ampliacin de la muestra terica que hace que surjan nuevas
facetas sobre el objeto de estudio. La triangulacin terica, considera la interpretacin
a partir de diversos marcos tericos, ya que al encontrar superposiciones en las fuentes
exigir profundizar y enriquecer ms de un enfoque. La triangulacin metodolgica, tal
vez la ms utilizada es la que emplea distintos instrumentos de recoleccin y trabajo de
campo. Se trata de mezclar dos o ms instancias metodolgicas en el estudio de un
mismo fenmeno, para ganar validez y confiabilidad. Finalmente, la triangulacin de
investigadores, es aquella que da posibilidad a distintas disciplinas de incluirse para
que cada uno otorgue una perspectiva de anlisis"
2
.
Ejemplo: Hotel tres estrellas en una comarca vitivincola. La triangulacin en
accin
Pensemos en un proyecto para construir un hotel de tres estrellas en el cruce de
dos rutas o caminos en una comarca vitivincola, cercana a una ciudad capital de
provincia. La zona est comenzando a tener algn desarrollo incipiente de turismo
enolgico, fundamentalmente relacionado con la visita a algunas de las bodegas de la
zona, que incluyen tours guiados, gratuitos. Las rutas no son corredores de trnsito, y
el hotel se ubicara a aproximadamente 60 Km. de la mencionada ciudad capital.
Cmo conseguir informacin para la formulacin?
Sin dudas, con el tiempo y la experiencia, el formulador desarrolla una suerte de
sexto sentido que le dice por donde empezar en estos casos. Pero que podra hacer
un formulador novel?
Primero: Comenzar por ver la informacin disponible, y hacer triangulacin de
mtodos y de investigadores: siempre el primer paso es buscar trabajos anteriores
donde puedan sondearse datos o informacin relevante sobre el tema, as como
consideraciones que puedan ser de inters, para acercarse a conocer cualitativa y
cuantivamente a la demanda potencial. La pregunta que siempre emerge en estos
casos es: Habr viabilidad comercial para este emprendimeinto?.

2
MENDICOA, G. (2003)
Sobre tesis y Tesistas. Lecciones sobre Enseanza y Aprendizaje. Editorial Espacio. Buenos
Aires.
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Entonces una segunda instancia siempre vlida es comenzar a establecer rondas
sucesivas de entrevistas con distinto grado de estructuracin a informantes clave:
hoteleros de la zona, propietarios, encargados y personal de agencias de viajes del
destino receptivo, otros graduados que puedan mostrar experiencia en el tema o en la
zona objeto de estudio. Esta etapa puede aportar informacin que era desconocida o
inferencias que ni siquiera estaban en los clculos. Por caso, que la ciudad capital de
provincia tiene registros de ocupacin cercanos al 100%durante casi todo el ao, y
que un proyecto de este tipo podra servir para recibir turistas. Claro que habr alguna
informacin de demanda potencial sobre la que empezar a pensarEntonces?
Finalmente, ser apropiado ir testeando la informacin recolectada con datos de
primera mano que puedan recolectarse en el lugar. Habr que tomar la decisin
entonces de a quines y cuando preguntar, cmo efectivizar un instrumento que
garantice validez y confianza y que sea de fcil administracin.
Un estudio de mercado planteado con esta concepcin ser de mucha utilidad,
porque permitir ir pensando en las estrategias de cobertura del mercado de
referencia del proyecto, y por ende disear productos tursticos acorde con las
necesidades detectadas en la demanda.
Tercera clave: Siempre hay tiempo para corregir y volver a repensar los supuestos
del proyecto: La sensibilizacin de proyectos tursticos.
El anlisis de sensibilidad, al final del proceso, ser una herramienta que permita
pensar que pasara si sucedieran otras hiptesis distintas a la pensada como supuesto
central, para ver cuan sensible es el proyecto ante estos cambios en la proyeccin
original. Por eso decimos que siempre hay tiempo que corregir. Y por eso presentamos
la sensibilizacin, final del proceso, en esta primera clase. Si bien hay un razonamiento
que esel eje del proyecto, la sensibilizacin nos permite ser flexibles para identificar la
ocurrencia de otras situaciones, factibles de acontecer, que modificaran el proyecto
en diversos sentidos. Saber que al final va a estar esperndonos la tarea de
sensibilizarlo, nos debe dejar entonces tranquilos para poder continuar proyectando
con los niveles de incertidumbre que naturalmente tengamos al inicio del trabajo
1.1.6. De dnde surgen las ideas de proyectos?
Las ideas de proyectos surgen de una variedad de formas diferentes, muchas de
ellas concurrentes. Usualmente, se identifican dos formas o fuentes que inspiran ideas
de proyectos de inversin:
a. Fuentes de inspiracin externa
b. Fuentes de inspiracin interna
Comenzaremos detallando las fuentes de inspiracin externa, ya que son aquellas
que fomentan una idea a partir del reconocimiento del contexto de un proyecto.
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Implica identificar oportunidades de inversin, sobre todo a partir de posibilidades
detectadas en un mercado de referencia que a priori resulta interesante de abordar.
Las fuentes de inspiracin externade ideas de proyectos mas usuales son:
Clientes
Atractivos
Competencia
Avance tecnolgico
Anlisis del ambiente OA
Por clientesnos referimos a la demanda actual o potencial que tiene o podra tener
un proyecto. Significa pensar ya en la prefactibilidad comercial del proyecto, es decir,
en saber si tendremos una demanda efectiva que consuma los productos y servicios
proyectados, y adems en conocer factores claves cualitativos y cuantitativos de esa
demanda: Quines son?, qu compran?, cmo?, cunto gastan?, con qu frecuencia?,
etc. Cuando las ideas de negocios estn basadas en un conocimiento cercano de la
demanda, existen muchas posiblidades de xito, por cuanto esto implica saber acerca
de sus necesidades, y de los beneficios que buscan. Este conocimieto se debe traducir
en la identificacin de las necesidades de la demanda y su bsqueda de experiencias
sigificativas. Esto ser lo que otorgue sentido estratgico a la formulacin y
posteriormente al proyecto en accin. Sobre este tema volveremos con mayor
detenimiento en la clase 3.
La disponibilidad de atractivos naturales y culturales es la segunda fuente de
inspiracin externa ms usual. Desde siempre, muchos proyectos se piensan a partir
de los atractivos de un rea. Inclusive, desde hace unos aos viene intensificndose el
fenmeno de la migracin a areas tursticas, fundamentalmente destinos de
montaas, por parte de nuevos inversores que, habiendo conocido el destino como
turistas, y enamorados del entorno paisajstico y cultural, deciden llevar a cabo
emprendimientos en esos lugares. El motor de esos proyectos es ese vnculo con el
ambiente natural y social de esos destinos. Si bien es una fuente siempre vigente de
generacin de ideas, es necesario tener claro que los proyectos deben basarse en un
razonamiento estratgico que implique que ms alla de los atractivos, puedan
encontrarse en la instancia de prefactibilidad, verdaderas ventajas competitivias del
futuro proyecto. Los atractivos, constituyen lo que est dado. Y el razonamiento
estratgico habla de lo que se puede crear para construir y sostener estas ventajas. La
clave entonces radica en pensar cmo pueden aprovecharse estos atractivos para
crear experiencias a partir de una buena combinacin de tecnologas y en funcin de
eso, generar productos innovadores y por ende diferenciados, con posibilidades de
mayor vida til en el mercado.
El entorno competitivode un potencial proyecto tambin es a menudo fuente de
inspiracin para el desarrollo de nuevas ideas. Y lo es en sentido tanto positivo como
negativo. La existencia de muchos competidores ofertando bienes y servicios induce a
nuevos inversores a desarrollar nuevos proyectos ampliando esa oferta. El mero hecho
que haya muchos competidores actuando en el mismo nicho de mercado es
usualmente interpretado como un signo de bonanza de un producto mercado. Sin
embargo, no siempre ocurre as. En un sentido contrario, la existencia de poca o
inexistente competencia no siempre deja la buena noticia de que ser promisorio
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invertir, slo bajo el supuesto que la ausencia de competidores supondra mayor
facilidad para posicionarse rpidamente como lderes de mercado. En muchas
ocasiones, la carencia de competidores puede dejar traslucir algunas condiciones del
contexto que resultarn poco favorable para la idea: A veces, la ausencia de
competidores puede esconder el dato de una demanda inexistente, o con bajo nivel de
gasto, o bien significar la existencia de fuertes barreras de entrada que no podemos
visualizar claramente, al menos en el inicio del proceso. En todo caso, cabr
preguntarse: si aparentemente las condiciones son buenas, entonces porque no hay
otros que lo hayan descubierto y hayan comenzado a explorar este mercado?
Los avances tecnolgicos son disparadores de nuevas ideas de proyectos en
muchos sentidos. En primer lugar, aparecen todo el tiempo nuevas ideas de negocios
en el sector vinculadas directamente a estos avances tecnolgicos: Formas de
comercializar y comunicar los productos, nuevas tecnologas asociadas que responden
o intentan satisfacer nuevas necesidades o satisfactores de nuevos segmentos. Toda la
gama de actividades de turismo en la naturaleza responde en buena medida a esta
forma de pensar una idea de negocio. Las nuevas tecnologas en este caso no se
refieren solo a desarrollos tecnolgicos "duros" sino a nuevas tecnologas sociales,
tecnologas "blandas" que implican nuevos saberes y nuevos haceres. Es decir, nuevas
prcticas que actan en un circuito indefinido siendo primero satisfactores y
generando e incentivando continuamente nuevos productos-mercados. Pensar en la
oportunidad de estas nuevas tecnologas "blandas" implica para el emprendedor
ponerse a decidir y a accionar para ganar nuevos nichos, o definir nuevas y vlidas
estrategias de cobertura de los mercados de referencia actuales y potenciales. Esto lo
veremos con detenimiento en la clase N 3, cuando abordemos el inters del estudio
de los mercados de referencia del proyecto.
Finalmente, el Anlisis del Ambientepuede entenderse como un resumen de todas
estas habilidades, puestas en prctica. El anlisis del entorno deber dar la pauta de las
oportunidades y amenazas que deber afrontar una idea, en un momento previo a
comenzar a decidir la inversin. Ustedes seguramente ya lo vieron en algn momento
de su formacin como Anlisis FODA, aunque en este caso se trata de identificar a los
factores externos que alienten la generacin de una nueva idea u oportunidad de
negocio.
Las fuentes de inspiracin interna
La segunda fuente de inspiracin de ideas de proyectos es ya interna, y se refiere a
los recursos con los que se cuenta desde la empresa o el grupo emprendedor. A partir
de estos recursos, de este capital humano, cultural, o inclusive econmico, pueden
comenzar a visualizarse oportunidades en el sector. Estos recursos pueden usualmente
sintetizarse en:
Tecnologa disponible
Recursos humanos
Capacidad operativa
Canales de comercializacin
Recursos financieros
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La tecnologa disponible es, en repetidas ocasiones, EL punto de partida de
muchsimas ideas. A partir de contar con cierto equipamiento, instalaciones,
maquinarias, o el dominio de las anteriormente citadas tecnologas blandas, muchos
emprendedores empiezan a ilusionarse con ideas de proyectos tursticos. Pueden
citarse como ejemplos, la disponibilidad de un terreno en un zona con dotacin de
recursos naturales y culturales, o la posesin de bienes inmuebles que pueden
destinarse a una diversificacin productiva a partir del negocio turstico - piensen por
ejemplo, en el caso del turismo rural o turismo de estancias. La dotacin de recursos
humanoscapacitados, entrenados, con visin estratgica, es usualmente otra fuente
de inspiracin. En estos casos el motor del proyecto es el desarrollo de ideas
innovadoras a partir de la vocacin de trabajo o determinados know how, que se crea
conveniente explotar en busca de rentabilidad. Estos recursos humanos capacitados,
entrenados, experimentados y fundamentalmente con visin, constituyen la primera y
mejor capacidad operativaque tendr una mipyme turstica para poder responder con
productos y servicios ante los requerimientos de la demanda. Contar con canales de
comercializacinya conocidos de antemano siempre implica pensar en la posibilidad
de hacer negocios. El ultimo punto, la posesin de recursos financieroses en muchos
casos el motivo principal para decidirse a invertir, ya sea por la disponibilidad de
capital propio o por el acceso a lneas de financiamiento, o eventualmente la
posibilidad de conformar sociedad con socios capitalistas que aporten los fondos
necesarios para emprender.
Hasta aqu fuimos reconociendo las fuentes de inspiracin ms usuales de ideas de
proyectos tursticos y recreativos. Pero... Esto alcanza para fundamentar una idea,
para hacerla fuerte, para poder evaluar, aunque de manera preliminar, que puede
funcionar de manera apropiada, una vez insertada en un mercado?.
Llegamos as a plantearnos dos preguntas:
1. Qu fundamenta una idea de proyecto?
2. Qu hace que una idea de proyecto sea interesante para ser considerada en un
proceso de formulacin?
LEER ATENTO:
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Qu fundamenta una idea ESTRATEGICA de proyecto?
QUE QUEDE CLARO: Sobre todo, dirigirse a necesidades insatisfechas en el mercado
de referencia, y tratar de brindar las experiencias significativas que esa demanda est
buscando
Pensar en la necesidades del mercado le da al proyecto la dosis de reflexin
estratgica. El objetivo ser definir el mercado desde el punto devista del comprador,
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y no, como a menudo se da, sobre todo en el campo turstico, desde el punto de vista
del productor.
Adems de esta primer gran reflexin estratgica, aparecen otros fuentes usuales de
ideas de proyectos que conviene tener en cuenta:
Oportunidades de inversin: Anlisis de factibilidades. Simplemente, a
veces los buenos negocios y las oportunidades ineresantes se presentan.
Como una conjuncin de muchos de los aspectos ratados anteriormente, se
presentan oportunidades de inversin y es necesario tener un
entrenamiento previo, a modo de ojo avizor que permita detectar la
oportunidad. Una nueva lnea de financiamiento, la posibilidad de asociarse
para el financiamiento, el desarrollo de productos, o la sinergia para la
servuccin puedenser buenos puntos de partida para comenzar un proyecto
El inters del inversor / formulador: Es muy usual encontrar proyectos cuya
fundamentacin principal, y a veces nica, es el inters del inversor, a partir
de sus gustos personales, su historia de vida, el conocimiento que tiene o
cree tener respecto de ciertas tecnologas o productos, o sobre un grupo de
demanda potencial. En todos estos casos, sin desechar ese inters, resulta
fundamental poder dilucidar si detrs de esas intenciones puede haber un
razonamiento estratgico que gue la formulacin a partir de la
identificacin de necesidades insatisfechas.
Fenmenos, modas: Nunca hay que desechar este factor. Siempre
convendr estar atento a los fenmenos en boga, y a las tendencias por
venir, para definir el proyecto, para poder pensar su continuacin, la
prolongacin de su vida til comercial y la posibilidad de disear y posicionar
nuevas unidades de negocio que se puedan sumar sinrgicamente a la idea
original del proyecto. Hay que lograr un necesario balance entre seguir a la
moda, y poder identificar nuevas tendencias an no captadas, que puedan
asegurar al proyecto buenas posibilidades de ser lder de mercado

PARA REFLEXIONAR:
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Como sabrn, esta materia se estructura en torno a la formulacin de un proyecto
real, como ejercicio acadmico de formulacin y evaluacin
Pudieron identificar una oportunidad de negocio para plantearla como idea para la
formulacin de un proyecto turstico o recreativo?
Cuales fueron en su caso las fuentes de inspiracin?
Pueden reconocer en las fuentes de ideas de proyectos, antecedentes que les sirvan
para evaluar su propio proceso de generacin de ideas de negocios?
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A priori, que creen que saben o deberansaber de las condiciones del mercado de
referencia de esa idea de proyecto y de su prefatibilidad?
La idea es aportarles elementos para que comiencen a encontrar respuestas a estos
interrogantes a partir del debate de esta primer semana y durante las prximas dos
clases.
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1.2. Emprendedorse nace o se hace?
Hasta aqu vimos las caractersticas generales de los proyectos turisticos. Lleg el
momento de reflexionar un poco respecto a los sujetos que estn atrs de estas ideas,
de los que imaginan y sustentan las ideas de inversin, de los que se deciden a
emprender.
Un emprendedor es alguien que se atreve a desafiar convencionalidades, a
imaginarse ideas innovadoras y como tales, como buenas probabilidades de xito.
Pero cualquiera puede ser emprenderdor?. Esta pregunta es la que se hacen
muchos cuando comienzan a estudiar el proceso emprendedor, o bien en diferentes
momentos de la vida de un negocio. Es posible que cualquier persona pueda
emprender? o hay que contar con una algunos dones innatos? Emprendedor, se
nace o se hace?.
Sin duda que hay individuos que nacen con una predisposicin natural para ser
creativos en trminos de hacer negocios, que asumen riesgos controlados sin miedos,
que siempre necesitan nuevos desafos, y que son adems prolijos y meticulosos para
administrar emprendimientos. Son los que nacenemprendedores.
Pueden emprender, entonces, slo aquellos que nacen tocados por una varita?
Sin dudas que no. Muchas personas no tienen completamente desarrolladas ciertas
habilidades necesarias para emprender, pero pueden ser susceptibles de formarse en
el desarrollo de ciertas capacidades claves. Si creemos en el rol que tienen las
capacidades emprendedoras, entonces asumiremos que un emprendedor, tambin se
hace.
LEER ATENTO:
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Emprender es un proceso de crear y agregar valor, mediante una combinacin
nica de recursos para aprovechar una oportunidad
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Pero para poder crear valor, los procesos emprendedores deben usualmente
enfrentarse a una serie de restricciones que ponen en riesgo no slo la vida de un idea
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de negocios, sino muchas veces tambin la autoestima, la valoracin y el desarrollo de
capacidades emprendedoras de los sujetos atrs de esas ideas.
En este curso, y a modo introductorio en el proceso de formulacin y evaluacin de
proyectos, vamos a hacer hincapi en la identificacin de aquellas limitantes internas
al emprendedorismo, que afectan al proceso desde el individuo, y su propia visin de
sus limitaciones y carencias, la posibilidad de emprender con fortuna. Identificar estas
restricciones tiene un sentido positivo: Poder actuar para remediarlo. Aqu
comenzamos a responder la pregunta que introdujo esta seccin: Si bien tiene mucho
de innato, de vocacin al riesgo controlado, muchas de las capacidades de las
capacidades emprendedoras se hacen, se forjan, se consolidan, Por lo tanto, las
capacidades emprendedoras pueden trabajarse, estimularse e incentivarse.
1.2.1. La fuerza emprendedora
Los emprendedores desempean un rol clave en la promocin de la demanda y la
oferta. La fuerza emprendedora contribuye a romper, a quebrar el crculo vicioso de la
pobreza. Por su contribucin a la generacin de ingresos y de fuentes genuinas de
empleos, el emprendedor se sita en el centro de cualquier proceso de desarrollo
econmico. Tal es as, que se entiende que la contribucin final y mas sustancial del
movimiento emprendedor es la riqueza de las regiones y las naciones.
El emprendedorismo es una fuente importante para la innovacin, las nuevas
tecnologas y el desarrollo cientfico. El movimiento emprendedor promueve
activamente la generacin de empleos y contribuye a mejorar el nivel de vida la
poblacin en general.
Para empezar a trabajar el tema, creo que resultar interesante comenzar por
identificar las motivaciones principales del proceso emprendedor:
Cules son las principales motivaciones para emprender?
NECESIDADES ECONOMICAS
FRUSTRACION CON EL TRABAJO U OCUPACION ACTUAL
El deseo de HACER LAS COSAS POR MI CUENTA
EL EXITO DE LOS OTROS
el deseo y/o la necesidad de AGREGAR VALOR a las HABILIDADES que una
persona pueda poseer
PONERSE A PRUEBA
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Como se ve, las motivaciones para emprender negocios propios, para desarrollar
ideas de inversin y asumir riesgos, siempre se asocian en primera instancia a la
necesidad econmica. Pero otros factores aparecen en la voluntad emprendedora,
como dinamizadores de la motivacin. En segundo trmino, aunque siempre vinculada
a esa primera necesidad, aparece la frustacin con la ocupacin actual, ya sea por
bajos salarios, falta de realizacin con las tareas desarrolladas y el perfil laboral, u
otros problemas relacionados con el entorno laboral. Esta situacin incentiva la
motivacin de hacer las cosas por cuenta propia. Ser el propio jefe, tomar decisiones
para el propio proyecto, no tener que rendir cuentas a terceros, y sobre todo, asumir
la adrenalina del riesgo que significa un negocio propio, siempre resultan elementos
motivacionales que animan a emprender. El xito de los otros no debe ser
interpretado en este punto como una suerte de envidia sana, sino ms bien como la
capacidad de observacin y anlisis contextual que se debe tener o bien desarrollar
poder identificar experiencias que han sabido y podido ser exitosas, de manera de
tomar de estos casos elementos que pueden contribuir al xito de una idea de
proyecto. Los ltimos dos puntos tienen un fuerte relacin con la autoestima,
indispensable para creerse y sentirse emprendedor. La necesidad de agregar valor a las
habilidades que una persona puede tener, lleva a una identificacin de sueos,
expectativas o viejas ideas que los emprendedores muchas veces guardan para si
durante aos, asociados a determinados saberes, sobre todo prcticos.
La puesta en prctica de estos saberes bajo una nueva forma, un nuevo negocio,
aumenta la sensacin de realizacin, autoestima y confianza de las personas. Muchos
microemprendimientos vinculados directa e indirectamente con el sector turstico se
relacionan con esta motivacin incial.
Piensen, por ejemplo, en los microemprendimientos familareas gastronmicos,
como pequeos restaurants, casas de chocolates caseros fabricacin de artculos
artesanales, fabricacin de dulces y licores. En muchos de esos casos, lo que se rescata
es una vieja tradicin familiar, que se decide poner en un mercado, agregndole valor.
Otro ejemplo interesante de esta motivacin como fuente de inspiracin
emprendedora son los artesanos, que se integran a los circuitos de comercializacin
del sistema turstico cuando asumen que su hacer puede ser un satisfactor de
necesidades de los turistas reales- consumidores potenciales en un destino. En todos
estos casos, el hecho de ponerse a prueba es un denominador comn de la mayora de
los emprendedores.
Emprender significa arriesgar. Y en ese arriesgar, hay mucho de apuesta para ver si
es posible triunfar con una idea propia gestionada de manera autnoma. El proceso
emprendedor suele encontrarse con una serie de restricciones que limitan las
posibilidades de supervivencia de una idea.
Entre las dificultades ms frecuentes podemos encontrar baja motivacin, que es el
inicio de las limitantes y en la mayora de los casos, tambin una de las consecuencias
de otros hechos que pueden ir minando la voluntad emprendedora. Tambin es crucial
saber en qu negocio estamos, o en qu negocio deberamos estar; poder superar el
obstculo que representa entender el comportamiento del mercadode referenciaen
el que comenzamos a actuar: Por qu los clientes eligen de esa forma? Qu es lo que
predispone al gasto?, Cuales son las principales variables que influencian su
satisfaccin y promueven su fidelidad?. Para concluir, tambin es una limitante la
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imposibilidad de contar con formas genuinas de financiamiento para encarar un
proyecto, asociado a dificultades para conocer e indagar en lineas de financiamiento
vigentes o potenciales.
Estos factores en su conjunto contribuyen a generar una sensacin de incapacidad
para la puesta en marcha y la gestin de un emprendimientos, que hace aumentar la
desconfianza en las capacidades propias, los conocimientos anteriores y los saberes
emprendedores que los individuos poseen.
Entonces asalta la duda ms crtica: Si hay tantos inconvenientes, ser esto a lo
que me quera dedicar? Ser verdaderamente esto lo mo?
La inseguridad lleva casi inmediantamente a la desmotivacin, completando el
crculo de restricciones para emprender.
Por qu hacemos referencia a estas cuestiones en un curso de formulacin y
evaluacin de proyectos tursticos?. Porque una de las capacidades de un formulador
ser trabajar en la incentivacin de su propia idea, en tirar hacia adelante su
propio proyecto. Hacerlo significar conocer estas restricciones para buscar
estrategias y acciones que las superen.
Existen muchos metodos para analizar y estimular la capacidad emprendedora de
las personas. Una de las ms destacadas y reconocidas es el test GETT - General
Enterprising Tendency Test, desarrollado por la Escuela de Negocios de la Universidad
de Durham. El mismo consiste en 54 preguntas que conforman una autoevaluacin de
la persona respecto a la identificacin y evaluacin de sus dotes emprendedoras. Me
pareci relevante tomar de este test, los cinco componentes que se consideran
primordiales en el espritu emprendedor. La idea es presentrselos para que puedan
proceder a una autoevaluacin de sus propias habilidades en este campo.
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Figura N 1: Componentes del Perfil Emprendedor

Fuente: Elaboracin propia en base al Test GETT - General Enterprising
Tendency Test. Escuela de Negocios de la Universidad de Durham
El comportamiento emprendedor pone en evidencia que para emprender, es
necesario la bsqueda de logros. La persona con estas caractersticas es
alguien que trata de ver ms all de la situacin actual y la coyuntura. Es
autosuficiente, optimista, y orienta su trabajo por objetivos. Es alguien
enrgico, que confa en s mismo, persistente y determinado, siempre
orientado a cumplir con las tareas pautadas y el logro de los objetivos que se
fij.
La necesidad de logros
La necesidad de autonoma
Creatividad
Riesgo moderado y controlado
Enfoque y determinacin
C CO OM MP PO ON NE EN NT TE ES S D DE EL L P PE ER RF FI IL L E EM MP PR RE EN ND DE ED DO OR R
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La necesidad de autonoma hace alusin a una caracterstica: al emprendedor
no le gusta hacer las formas de modo convencional, y prefiere muchas veces
trabajar solo, por su cuenta. Es alguien que necesita expresar lo que siente, a
quien no le gusta recibir rdenes, ni es fcilmente influenciable. No obstante,
en ocasiones la necesidad de autonoma puede derivar en perfiles cercanos a la
necedad.
La creatividad se refiere a personas imaginativas e innovadoras, verstiles y
curiosas, llenas de nuevas ideas todo el tiempo, intuitivas y con buena fe. Los
emprendedores creativos disfrutan con nuevos desafos, y les gusta mucho la
novedad y el cambio positivo, cualquiera sea el entorno.
Emprender significa tomar riesgos. Pero se trata de tomar riesgos controlados
y moderados, basados en informacin confiable. Es necesario juzgar el nivel de
completitud y precisin de la informacin disponible, y su aplicacin real en la
toma de decisiones. Una de las capacidades centrales para actuar con riesgo
moderado es hacer de maneras constantes anlisis de costo-beneficio de las
decisiones que se tomen, as como definir objetivos que sean desafiantes, pero
al mismo tiempo, concebibles, alcanzables. De otra manera, el resultado
posible puede ser la frustracin y la desmotivacin.
El enfoque y la determinacin emprendedora se relacionan con la capacidad
para saber aprovechar las oportunidades que se presentan en el entorno.
Una de las claves puede ser: no confiar en el destino, sino construir la propia
suerte. Por eso, es importante la confianza en uno mismo, la organizacin, y
lograr un balance entre los resultados esperados de una accin y el esfuerzo
puesto en su ejecucin.
PARA AMPLIAR
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Los invito a compartir este test - General Enterprising Tendency Test - entre el
material citado como bibliografa complementaria, que envo junto con esta primera
clase. Tambin les adjunto un material denominado Entrepreneurial Competencies, del
Entrepreneurship Development Institute of India, ya que creo que es una buena
sntesis de la identificacin de las competencias emprededoras bsicas. Ambos pueden
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ser herramientas interesantes para autodiagnosticar y evaluar el perfil emprendedor
de cada uno de ustedes.
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Conclusin
En esta primera clase hemos introducido algunos conceptos que hacen a la prctica
del profesional a cargo de formular y evaluar proyectos tursticos. Presentamos las
particularidades de los proyectos de inversin en el sector y reconocimos el valor que
en los mismos tienen los supuestos. Adems, reconocimos y analizamos las fuentes de
generacin de ideas viables de proyectos. Y en la ltima seccin, enmarcamos la
formulacin de proyectos en el proceso emprendedor.
Ahora que han finalizado la lectura de la clase, me parece interesante dejarles una
serie de preguntas para guiar los debates de esta semana, y la identificacin y la
presentacin de una idea de proyecto, tarea que comenzamos hoy y abarcar las
primeras tres clases. El desafo al que los invito tiene que ver con tratar de imaginarse a
ustedes mismos como sujetos emprendedores, formuladores activos de sus propios
proyectos:
Sobre la idea de proyecto de inversin:
Han identificado, o se animan a identificar ideas de proyectos de inversin?
Cules seran los supuestos centrales de los que partiran, para emprender la
formulacin?
Qu desafos les presenta la recoleccin y analisis de la informacin? ser
suficiente y vlida? Qu haran? Cmo ordenaran las decisiones metodolgicas para
estudiar el mercado de un proyecto?
Llegados a este punto, qu pueden contar de su idea de proyecto?
Sobre su perfil emprendedor e innovador
Como se evaluan a ustedes mismos como emprendedores?
Eso es todo por ahora. La semana que viene comenzaremos a meternos con la
evaluacin de las ideas de proyectos, cuando abordemos el anlisis de prefactibilidad y
sus instacias tcnicas.
Espero encontrarlos en el espacio de foro semanal, para seguir compartiendo
opiniones y construyendo una mirada compartida de este quehacer de nuestro campo
profesional.

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Lecturas obligatorias
BACA URBINA, G (2001)
"Evaluacin de proyectos. 4ta Ed. Mc Graw Hill. Madrid (Cap1), pag. 1 a 12.
SAPAG CHAIN, N.; SAPAG CHAIN, R. (2006)
Preparacin y evaluacin de proyectos Mc Graw Hill. 3ra. Edicin.(Caps. 1 y 2)
Lecturas recomendadas
Entrepreneurship Development Institute of India (EDI) (2006)
Developmental Inputs in Entreneurship Development Process
General Enterprising Tendency Test GETT
Material digital del curso International Training Programme on Entrepreneurship &
Small Business Promotion. Ahmedabad, India. 2006
GALLARDO, M. (2007)
Creatividad y Turismo: Innovacin en la Oferta de Servicios Turstico Recreativos.
TesisLicenciatura en Turismo. Facultad de Turismo UNCo
GONZALEZ, R.; PERINI, M.M. (2009)
Formulacin de Proyectos Tursticos. Pautas para microemprendimientos. EDUCO.
(Caps 1 y 2)
Otras referencias
CASTELLO, L. & MRSICO, C. (2004)
Diccionario etimolgico de trminos usuales en la praxis docente, Ed. Altamira.
Buenos Aires.
HERNNDEZ HERNNDEZ, A. & HERNNDEZ VILLALOBOS, A. (2001)
Formulacin y Evaluacin de Proyectos de Inversin. Cuarta edicin. ECAFSA
Thomson Learning. Mxico
MENDICOA, G. (2003)
Sobre tesis y Tesistas. Lecciones sobre Enseanza y Aprendizaje. Editorial Espacio.
Buenos Aires.