Tabla de contenido

Capitulo 6. Formulacion Estrategica ...................................................................................... 2

6.1 Anlisis FODA .................................................................................................................................... 2
6.2 Revisin de misin y objetivos.................................................................................................... 3
6.3 Crear estrategia alterna por medio de matriz FODA .......................................................... 4
6.4 Estrategias de negocios ................................................................................................................. 4
Capitulo 7. Formulacion de la Estrategia: Estrategia Corporativa. .......................... 10
7.1 Estrategia corporativa ................................................................................................................ 10
7.2 Estrategia direccional ................................................................................................................. 10
7.3 Anlisis de Cartera ....................................................................................................................... 16
7.4 Parenting (sombrilla) corporativa ......................................................................................... 18
Capitulo 8: Formulacin de la estrategia: estrategia funcional y opcin
estratgica. ................................................................................................................................... 20
8.1 Estrategia Funcional .................................................................................................................... 20
8.2 Decisin de suministro ............................................................................................................... 23
8.3 Estrategias que se deben evitar. .............................................................................................. 23
8.4 Opcin estratgica: seleccin de la mejor estrategia....................................................... 24
8.5 Desarrollo de Polticas ................................................................................................................ 25
Capitulo 9: Dinmica Competitiva. (Caso de Inicio: Dinmica competitiva en la
industria de lneas areas). ................................................................................................... 26
9.1 Rivalidad competitiva ................................................................................................................. 26
9.2 Inteligencia de Mercado ............................................................................................................. 26
9.3 Accin y Reaccin Competitivas .............................................................................................. 27
9.4 Cooperacin y Competencia ...................................................................................................... 29
9.5 Multimercado ................................................................................................................................. 30









Capitulo 6. Formulacion Estrategica
6.1 Anlisis FODA
Formulacin de la estrategia desarrollo de la misin, objetivos, estrategias y polticas de la
corporacin.
El anlisis FODA debe identificar las competencias distintivas (capacidades y recursos especficos
con que una empresa cuenta y la mejor forma de usarlos) y las oportunidades que no es capaz de
aprovechar debido a la falta de recursos. Ya que una oportunidad en s misma no tiene valor, si la
empresa no tiene la capacidad de aprovecharla.
As mismo, las debilidades en otras reas pueden provocar que una competencia distintiva no se
transforme en una ventaja competitiva. Entonces podemos elaborar la siguiente frmula:

Crticas al Foda:
- Genera listas largas; no utiliza valores para reflejar prioridad; usa palabras y frases
ambiguas; el mismo factor se puede usar en dos categoras; no hay obligacin de
verificar opiniones sobre datos o anlisis; requiere un solo nivel de anlisis; no existe
relacin lgica con la implementacin de la estrategia.
Creacin de una Matriz del resumen de anlisis de factores estratgicos
Matriz SFAS, resume los factores estratgicos de una organizacin combinando factores externos
de la tabla EFAS con los internos de IFAS. (factores EFAS e IFAS con valores ms altos deben
aparecer en SFAS)
Ejemplo de IFAS (EFAS lo mismo pero con F. externo)
Factores estratgicos
Internos
Valor Calificacin Calificacin
ponderada
Comentarios
Fortalezas
S1
S2

0.25
0.25

5.0
4.2

1.25
1.05

La calidad es clave para el xito
Fbricas dedicadas
Debilidades
W1
W2

0.25
0.25

2.2
2.0

0.55
0.5

Lenta en nuevos productos
Elevando monto de deuda
Calificacin Total 1 3.35
AE (alternativa estratgica); O (oportunidades); F (fortalezas); D
(debilidades)

Ej. Cuadro SFAS
Factores
estratgicos
Valor Calificacin Calif. Ponderada Corto Mediano Largo Comentarios
S1
S2
W1
O1
O2
T3
T1
0.1
0.1
0.15
0.20
0.15
0.1
0.2
5.0
2.8
4.1
5.0
4.3
2.9
5.0
0.5
0.28
0.615
1
0.645
0.29
1
X
X X
X X
X

X
X


Hallazgo de nicho propio
Un nicho es una necesidad del mercado que en ese momento est insatisfecha. La meta es
encontrar un nicho propicio (extremadamente favorable y apropiado para el ambiente interno y
externo de la empresa, que difcil que otros le desafen). La empresa debe ser capaz de satisfacer
toda la demanda de ese nicho, as ninguna otra podr entrar (no tendra sentido).
Ventaja estratgica (oportunidad de mercado nica que est disponible slo por tiempo limitado).
A medida que el nicho crece, la empresa puede hacerlo ya sea aumentando su capacidad o bien
realizando alianzas estratgicas con otras empresas. La clave es identificar una oportunidad de
mercado en la que la primera empresa en entrar adquiera una posicin dominante.
Los nichos tambin pueden cambiar ms rpido de lo que la empresa logra adaptarse. Se podra
hacer necesario invertir en mejorar las capacidades o recursos para seguir siendo fuertes en un
nicho cambiante.
6.2 Revisin de misin y objetivos
Se deben revisar estos conceptos, antes de evaluar estrategias alternativas. Si la misin no otorga
un hilo conductor (tema unificador) para los negocios, los administradores pueden tener poco
claro la direccin que quiere la empresa, perjudicando la empresa en el largo plazo.
Los objetivos pueden estar demasiado enfocados en metas de corto plazo, o bien ser muy
ambiguos para saber como abordarlos. Por ende si existe una brecha entre objetivos logrados y
esperados, se debe analizar la estrategia para lograr mejores rendimientos futuros.
6.3 Crear estrategia alterna por medio de matriz FODA
Como se relacionan oportunidades y amenazas, con las fortalezas y debilidades de la empresa
para generar 4 series de posibles estrategias.
F.Interno
(IFAS)
F.Externo (EFAS)
Fortalezas (F)
Enumerar de 5 a 10
Debilidades (D)
Enumerar de 5 a 10
Oportunidades (O)
Enumerar de 5 a 10
Estrategia FO
Crear estrategias que usen las
fortalezas para aprovechar las
oportunidades
Est. DO
Aprovechar las oportunidades
superando las debilidades
Amenazas (A)
Enumerar de 5 a 10
Est. FA
Fortalezas para evitar
amenazas
Est. DA
Minimizar las debilidades y
eliminar las amenazas

6.4 Estrategias de negocios
Mejorar la posicin competitiva de los productos o servicios de una empresa o unidad en una
industria o segmento de mercado donde sirve esta empresa o unidad.
Esta puede ser competitiva (lucha por lograr una ventaja) o de cooperacin (mediante trabajo con
una o ms empresas para lograr dicha ventaja sobre otros).
Estrategia competitiva de Porter:
- Se debe competir con base a costos bajos (precio) o diferencias los productos o
servicios sobre una base distinta al costo, como calidad o servicio?
- se debe competir frente a frente con los principales competidores por ser el principal
segmento, o enfocarse en un nicho donde se pueda satisfacer un segmento de
mercado menos codiciado, pero tb menos rentable?

i) Estrategia de menor costo capacidad de la empresa para disear, producir y vender
un producto comparable de manera ms eficiente que sus competidores.
ii) Estrategia de diferenciacin capacidad de la empresa de proporcionar al comprador
un valor nico y superior con respecto a la calidad de otros productos, caractersticas
especiales o servicio post-venta.
La ventaja competitiva depende del mbito competitivo (amplitud del mercado meta de la
empresa). As la empresa puede elegir un objetivo amplio (masivo) o uno reducido (nicho de
mercado).
Menor costo Diferenciacin
Objetivo amplio Liderazgo en costo
Requiere construccin de
instalaciones eficientes, reducir costos
por experiencia, control de costos y
gastos generales y minimizar las reas
de I&D, servicio, fuerza de
ventaspublicidad, etc.
Puede cobrar un precio ms bajo que
competencia y an as obtener
mrgenes satisfactorios.
Diferenciacin
Da un producto nico, por el cual
cobra un precio ms alto. La lealtad
de marca disminuye la sensibilidad
de precios del cliente.
Objetivo
reducido
Enfoque en costo
Busca una ventaja en costos en un
segmento.
Enfoque en diferenciacin
Se concentra en un segmento.
Puede satisfacer de manera ms
especfica las necesidades
particulares del nicho.

Riesgo de estrategias competitivas
Ninguna de stas tiene el xito asegurado. Por ejemplo una empresa con estrategia en
diferenciacin debe tener en cuenta la proximidad en costos (no cobrar un precio excedido en
comparacin a competidores, ya que el cliente podra decidir que no vale la pena). Quien tiene
liderazgo en costos (la tecnologa cambia, imitacin de competidores).
Riesgos del enfoque reducido (estructura se deteriora, demanda desaparece) y amplio (diferencias
entre segmentos desaparecen, aumentan ventajas sobre lnea amplia)
Aspectos de estrategia competitiva
8 dimensiones de la calidad
1. Desempeo: caracterstica operativa primaria (capacidad de limpieza de lavadora)
2. Caractersticas: avanzadas (control de velocidad de automvil)
3. Confiabilidad: probabilidad que siga funcionando sin mantencin importante
4. Conformidad: grado con que el producto cumple las normas.
5. Durabilidad: aos de servicio que cliente puede esperar del producto.
6. Facilidad de servicio: facilidad de reparacin del producto
7. Esttica: apariencia, sensacin, sonido, sabor u olor
8. Calidad percibida: reputacin general del producto.
Estructura de la industria y estrategia competitiva
En una industria fragmentada predominar las estrategias de enfoque (por lo general producen
productos en su etapa inicial, por lo cual necesitan llegar a economas de escala para formar
barreras de entrada, y empresa surgir)
Industria consolidada, se da ms importancia al logro de liderazgo en costos o diferenciacin. La
I&D se aleja del producto y se enfoca en los procesos, con tal de ser ms eficientes.
Consolidacin estratgica, un empresario adquiere cientos de pequeas empresas administradas
por sus propietarios. La empresa grande surge gracias a economas de escala logradas por todas
estas marcas regionales o nacionales. Consolidacin difiere de adquisicin y fusin en: i) incluyen
gran nmero de empresas, ii) empresas adquiridas son administradas por sus propietarios, iii) el
objetivo no es obtener ventaja gradual, sino reinventar la industria
Hipercompetencia y estrategia competitiva.
Por ciclos de vida de productos ms cortos, nuevas tecnologas, entrada de participantes
inesperados, reposicionamiento de los ya existentes, la unidad de negocios debe trabajar
constantemente en su ventaja competitiva. Las empresas deben buscar continuamente como
reducir costos y adems proporcionar valor a sus productos.
DAveni sostiene que cuando llegan a este nivel de hipercompetencia las empresas inicialmente
compiten por calidad y precios bajos. Luego se desplazan hacia mercados no aprovechados.
Posteriormente levantan barreras de entrada (economas de escala, acuerdos de distribucin y
alianzas estratgicas). DAveni postula que la nica forma de sostener la VC es por medio de una
seria de continuas mltiples iniciativas de corto plazo para reemplazar productos exitosos de hoy,
antes que otra lo haga.
Qu estrategia competitiva es mejor?
Tcticas competitivas
Plan operativo especfico que detalla la manera en que se implementar una estrategia con
respecto al momento y lugar en que se pondrn en accin. stas tienen un alcance ms reducido y
una duracin ms corta que una estrategia. Pueden ser consideradas como un lazo entra la
formulacin e implementacin de la estrategia.
Estrategia
genrica
Destrezas y recursos requeridos Requisitos organizacionales
Liderazgo en
costos
Inversin en capital sensible y acceso
capital
Ingeniera de procesos
Control de costos
Reportes frecuentes y detallados
Incentivos basados en objetivos
Supervisar mano de obra
Producto con fcil manufactura
Distribucin de bajo costo
cumplidos
Diferenciacin Capacidad de marketing
Ingeniera de pdto.
Talento creativo
Investigacin bsica
Cooperacin de canales
Coordinacin I&D, desarrollo de pdtos y
marketing
Incentivos subjetivos
Atraer mano de obra altamente
calificada
Enfoque Combinacin de anteriores Combinacin de anteriores

Tctica de tiempo: cuando competir. Cuando una empresa implementa la estrategia. Pionera es la
primera en fabricar y vender un producto, creando una reputacin de lder de la industria y
estableciendo las normas para las empresas subsecuentes que elaboren el producto.
Los ltimos entrantes imitan los adelantos tecnolgicos (bajando los costos de I&D), tienen riesgos
bajos ya que esperan que la pionera segmente el mercado. Los ltimos entrantes exitosos tienden
a ser empresas con recursos considerables y experiencia relacionada.
Tctica de ubicacin del mercado: dnde competir. Donde implanta la estrategia. Ofensiva
(ubicndose donde hay un competidor establecido) y defensiva (en la propia posicin del mercado
actual en defensa de posible ataque rival).
Ofensivas:
- Asalto frontal. Atacante iguala en todas las categoras. Debe tener recursos superiores
y perseverar (es muy costosa) y puede despertar un gigante dormido.
- Maniobra de flanqueo. Ataca un segmento donde el rival es dbil. Debe ser
paciente y expandirse fuera del nicho de mercado indefenso o enfrentar la
represala del competidor establecido.
- Ataque de evasin. Cambiar las reglas del juego. Ofreciendo un nuevo tipo de
producto haciendo innecesario el del rival.
- Ataque envolvente. Tiene una mayor variedad de productos o sirve a ms mercados.
- Guerra de guerrillas. golpear y correr. Asaltos pequeos e intermitentes a diferentes
segmentos del mercado dominados por el competidor. As obtiene ciertas ganancias
sin amenazar seriamente al principal.
Defensivas: (disminuir la probabilidad de ataque, desviar los ataques a vas menos amenazantes o
reducir la intensidad de los ataques)
- Levantar barreras estructurales. Ofrecer lnea completa de producto en cada
segmento; bloquear canales de acceso con contratos de exclusividad con
distribuidores; aumentar costos de cambio para cliente con capacitacin a bajo costo;
incrementar economas de escala; excluir tecnologas alternativas con patentes;
asegurar a proveedores con contratos; alentar a gobierno a levantar barreras.
- Aumentar represalias esperada. Aumentar amenaza percibida de represalia.
- Disminuir incentivo de ataque. Reducir expectativas futuras de recibir beneficios en
industria.
Estrategias de cooperacin. Trabajar con otras empresas por lograr VC en industria. Los dos tipos
son:
1. Colusin: cooperacin activa de empresas de una industria para reducir la produccin y
aumentar precios con el fin de evitar la ley econmica normal de oferta y demanda. Puede
ser explcita (comunicacin y negociacin directas) o tcita (sistema informal de seales).
Segn Barney la tcita tiene xito si: i) nmero pequeo de competidores identificables, ii)
costos similares entre empresas, iii) una acta como lder en costos, iv) cultura industrial
acepta cooperacin, v) ventas son en pedidos pequeos, vi)altas barreras de entradas.
2. Alianza estratgica: asociacin de dos o ms corporaciones con el fin de lograr objetivos
estratgicamente importantes en beneficio mutuo. Alrededor de la mitad de stas no
resultan, debido al conflicto entre los objetivos de las partes.
Las razones para formar alianzas pueden ser:
a) Obtener capacidad tecnolgica o de manufactura
b) Lograr acceso a mercados especficos
c) Reducir el riesgo financiero
d) Reducir el riesgo poltico
e) Adquirir nuevas capacidades
Consorcio de servicio mutuo Empresa conjunta, acuerdo de
licensia
Asociacin en la cadena de
valor
Dbil y distante Slido y cercano

Consorcio de servicio mutuo. Sociedad de empresas similares que operan en industrias similares
que unen recursos para obtener beneficios demasiado costosos para lograrlos de manera
independiente. (alcanzar tecnologa de punta)
Empresas conjuntas. Crean entidad empresarial independiente y le asignan propiedad,
responsabilidades operativas, riesgos financieros y recompensas, conservando su autonoma e
identidad. La idea es aprovechar capacidades de cada una (tecnologa de una y canal de
distribucin de otra). Los puntos en contra son la prdida de control, menores beneficios,
conflictos con socios y transferencia de ventajas al socio.
Acuerdos de licencia. Empresa concesionaria otorga derechos a otra en otro pas o mercado para
producir o vender un producto. Concesionario paga una compensacin a la otorgante a cambio de
destreza tcnica. Una empresa nunca debe licenciar su competencia distintiva, ni siquiera por una
ventaja a corto plazo.
Asociacin en cadena de valor. Acuerdo a largo plazo con proveedor o distribuidor clave para
obtener ventaja mutua.
Factores de xito de alianzas
propsito estratgico claro. garantizar que se cree valor mutuo.
socio adecuado con metas compatibles y capacidades complementarias.
identificar riesgos de asociacin
asignar tareas y responsabilidades de cada socio
crear incentivos para la cooperacin
definicin precisa de objetivos 8evitar conflictos entre socios)
en alianza internacional asegurarse que directores tienen conocimiento intercultural
integral.
intercambiar recurso humano para la comunicacin y confianza.
operar con horizonte de largo plazo.
desarrollar mltiples proyectos conjuntos.
proceso de supervisin, compartir informacin y vigilar respuestas de cliente al servicio
prestado.
ser flexible frente a la disposicin de renegociar la relacin frente a cambios ambientales y
de oportunidades.
acordar estrategia de salida al momento de lograr objetivos conjuntos o que alianza sea
un fracaso.







Capitulo 7. Formulacion de la Estrategia: Estrategia Corporativa.
7.1 Estrategia corporativa
Se ocupa de 3 aspectos claves que enfrenta la corporacion en general:
i) Orientacin general de la empresa hacia el crecimiento, la estabilidad o reduccin.
(estrategia direccional)
ii) Industrias o mercados donde compite, por medio de productos y/o unidades de
negocios (estrategia de cartera)
iii) Como administracin coordina las actividades, transfiere recursos entre lneas de
productos y cultiva capacidades de unidades de negocio. (estrategia de sombrilla)
La estrategia corporativa establece la direccion de una empresa en general y la administracion de
su cartera de negocios o produccion.
7.2 Estrategia direccional
a. Se debe expandir, recortar o continuar las operaciones sin cambios?
b. Se deben concentrar actividades dentro de la industria actual o diversificarse?
c. Si se desea crecer y expandir a nivel nacional y/o global. Se debe hacer por medio del
desarrollo interno o a travs de adquisiciones, fusiones o alianzas estratgicas externas?
La estrategia direccional est integrada por 3 orientaciones generales (estrategias magistrales):
1. Estrategia de Crecimiento: expande las actividades de la empresa.
2. Estrategia de Estabilidad: no realiza cambios en la actividades de la empresa.
3. Estrategia de Reduccion: disminuye en nivel de actividades de la empresa.

Crecimiento Estabilidad Reduccin
Integracin (vertical, horizontal)
Diversificacin (concntrica, de
conglomerado)
Pausa y proceder con cautela
Sin cambio
De beneficios
De cambio
De empresa cautiva
De liquidacin/desinversin
De quiebra/liquidacin





A. Estrategias de crecimiento (expanden las actividades de la empresa).
El crecimiento continuo implica aumentar las ventas y oportunidades de aprovechar las curvas de
experiencia para reducir los costos unitarios e incrementar los beneficios. Esta reduccin se hace
importante si la industria se va consolidando, crece rpidamente, o bien si los competidores hacen
guerra de precios. Las empresas que no han alcanzado la masa crtica, sobreviven si logran
encontrar un nicho que le permita mayores precios por medio de ofrecer caractersticas especiales
de su producto o servicio.
Una fusin es una transaccin donde una o ms corporaciones intercambian valores, pero slo
sobrevive una de ellas.
Adquisicin es la compra de una empresa, absorbida completamente como una subsidiaria
operativa o divisin de la corporacin que la adquiere.
El crecimiento es atractivo por dos razones:
I) busca aumentar la demanda de mercado, que puede enmascarar errores que seran visibles en
una industria estable o en declinacin. Tb proporciona enorme reserva para cambiar de direccin
si se comete un error estratgico. Adems de aumentar el poder de negociacin.
II) tiene ms oportunidades de avance, promocin y empleo interesantes. Los posibles
inversionistas la ven como ganadora. El trabajo de un ejecutivo de una gran empresa es ms
segura, en cuanto est es ms difcil de ser adquirida por otra.
Las dos estrategias bsicas de crecimiento son: Concentracion y Diversificacion
1. Concentracin. Concentrar los recursos en las lneas de productos actuales.
a. Crecimiento vertical: cuando toma el control de una funcin que ejerca el proveedor
o distribuidor. Crea sus propios insumos o distribuye sus propios productos. Se realiza
con el fin de : reducir costos, controlar un recurso limitado, garantizar la calidad del
factor productivo o lograr acceso a clientes potenciales. Esto lo logra expandiendo las
operaciones actuales o bien con una adquisicin. Integracin vertical es el grado en
que una empresa opera verticalmente en distintos sitios de la cadena de valor de una
industria, as existe la integracin hacia atrs y la integracin hacia adelante.
Esta es una estrategia lgica para cuando la posicin competitiva es slida en una
industria atractiva, sobre todo si la tecnologa es previsible y el mercado est en
crecimiento. Aunque la integracin hacia atrs es por lo general ms rentable, puede
crear una barrera de salida para la empresa debido a que el producto puede ser
costoso de producir y difcil de vender, lo que dificultara la salida de esta industria.
Teora de la economa de los costos de transaccin, postula que la integracin
vertical es ms eficiente que la subcontratacin cuando los costos de transaccin de
la compra de los bienes en el mercado abierto aumentan demasiado. Cuando las
empresas se integran demasiado y asumen dimensiones excesivas y se burocratizan
de la misma manera pueden generar costes internos mayores que el del mercado
abierto.
Se deben dar tres razones antes que una empresa decida integrarse.
1) La transaccin debe estar rodeada de alto nivel de incertidumbre,
2) Activos deben ser muy especializados
3) Transaccin debe ocurrir frecuentemente.

Integracin
completa
Produce
internamente el
total de sus
suministros y
controla sus
distribuidores
Integracin
reducida
Produce
internamente
menos de la mitad
de sus
requerimientos y
adquiere el resto
externamente
Casi integracin
no fabrica ningn
suministro clave,
adquiere la
mayora de
externos que
estn bajo su
control parcial
Contrato largo
plazo
Convenios entre
empresas para
proporcionarse
bienes y servicios
durante un plazo
dado. Se cuenta
como integracin
vertical si el
contrato es
exclusivo.

b. Crecimiento horizontal: mediante el envo de sus productos a otras ubicaciones
geogrficas, o aumento en la gama de productos y servicios que ofrece. Se expande
hacia los lados en el mismo eslabn de la cadena de valor. Este produce integracin
horizontal, grado en el que una empresa opera en mltiples localidades en el mismo
punto de la cadena de valor.

2. Diversificacin.
a. Concntrica: relacionada. Cuando la posicin competitiva es fuerte y la industria es
poco atractiva. Ya que los procesos o productos se relacionan de alguna manera.
La corporacin busca sinergia (dos empresas obtienen mayor beneficio juntas que
separadas). El punto en comn puede ser la tecnologa, uso de clientes, distribucin,
capacidades administrativas o similitud de productos. Esta se puede llevar a cabo de
manera interna o externa (ej. Adquisiciones)
b. De conglomerado: no relacionada. Cuando la industria actual es poco atractiva y la
empresa carece de capacidades o destrezas sobresalientes que pueda transferir
fcilmente. Aqu el foco es la obtencin de flujos financieros de caja o la reduccin
del riesgo.

Criterios de evaluacin para la diversificacin concntrica
Atractivo del mercado Viabilidad del mercado
Es el mercado lo suficientemente Grande
como para ser atractivo?
Puede la empresa entrar en el mercado en un
ao?
crece ms rpido que la economa? existen sinergias en la regin geogrfica donde
se ubica el mercado?
ofrece el potencial de aumentar ingresos
provenientes de clientes actuales?
se puede apalancar activos existentes para
entrar al mercado?
tiene la capacidad para vender los servicios
actuales a otros clientes?
se pueden apalancar capacidades existentes
para entrar al mercado?
crea flujo de ingresos recurrentes? se pueden usar empleados existentes para esta
oportunidad?
son las ganancias promedios de industria
mayores que la del negocio actual?
afectarn la entrada de leyes y regulaciones
futuras?
est dominado el mercado por competidores
fuertes?
existe la necesidad de marca fuerte en el
nuevo negocio?
fortalece relaciones con quienes participan de
la cadena de valor?
Si se requieren socios, puede la empresa
asegurar y manejar la relacin con ellos?

B. Opciones de entrada internacional
- Exportacin: envo de bienes producidos en el pas de una empresa a otro pas para
comercializarlo. Buena forma de minimizar el riesgo. As la empresa puede manejar todas
las funciones importantes por s misma o bien subcontratar las funciones.
- Licencia: empresa otorgante concede derechos a otra empresa del pas anfitrin para
producir o vender un producto. El licenciatario paga una compensacin a la otorgante a
cambio de destreza tcnica. Esta es til si la empresa tiene una buena marca, pero no los
fondos necesarios para entrar en un pas.
- Franquicia: franquiciante otorga derechos a otra empresa para abrir una tienda al detalle
a travs del uso de su nombre y sistema operativo. Se paga un porcentaje de las ventas
como regala.
- Empresas conjuntas: combinar los recursos y destrezas necesarias para desarrollar nuevos
productos o tecnologas. Le permite a una empresa entrar a un pas que limita la
propiedad extranjera. La empresa puede entrar al pas con menos activos y as reducir los
riesgos.
- Adquisiciones: compra de otra empresa que ya opera en esa rea. La empresa obtiene
beneficios sinrgicos si adquiere una empresa con lnea de productos muy
complementarias y una buena red de distribucin.
- Desarrollo de nuevos proyectos: construccin de su propia planta de manufactura y
sistema de distribucin. Esto si la empresa no desea adquirir los problemas adems de los
activos de otra empresa. Mucho ms complicada y costosa que la adquisicin, pero le da
libertad para disear la planta, elegir proveedores y contratar fueza laboral.
- Produccin compartida: combinar destrezas de mano de obra y tecnologa de nivel
superior que estn disponibles en pases desarrollados como la mano de obra de menor
costo de pases en desarrollo. Se denomina subcontratacin.
- Operaciones llave en mano: contratos para construir instalaciones operativas a cambio de
retribucin.
- Concepto BOT: (build oprate transfer) es una variante de la anterior. En vez de entregar
la instalacin al pas husped tras terminarla, la empresa opera la instalacin por un
perodo establecido, con el fin de recuperar su inversin y lograr un beneficio. Luego la
entrega a un costo pequeo.
- Contratos administrativos: una corporacin utiliza parte de su personal para ayudar a una
empresa de un pas husped a cambio de una retribucin especfica durante un perodo
determinado.
C. Controversias en las estrategias de crecimiento direccional
Estudios dicen que el crecimiento relacionado tiene generalmente ms xito que el no
relacionado.
Empresas que crecen internamente por lo general tienen resultado financiero mejor que las que
realizan adquisiciones.
D. Estrategias de estabilidad (continuar sus actividades corrientes sin ningn cambio de
direccin)
1. Estrategia de pausa y proceder con cautela: realizar slo mejoras graduales hasta que cambie
una situacin ambiental especfica. Es temporal que se usa hasta que el ambiente sea ms propicio
o permitir que empresa consolide sus recursos despus de crecimiento rpido y prolongado.
2. Estrategia sin cambio: decidir no hacer nada nuevo. Continuar con operaciones y polticas
actuales en el futuro inmediato. Depende de la ausencia de cambios significativos en la situacin
de la corporacin.
3. Estrategia de beneficios: no hacer nada nuevo en una situacin cada vez peor, actuar como si
los problemas fueran temporales. Apoyar artificialmente los beneficios (recortar la inversin y
gastos direccionales). Administracin puede verse tentada a seguir con esta, para no decirle a
accionistas sobre la mala situacin. Puede decidir vender una lnea de productos para aumentar el
flujo efectivo de caja, tb sirve para aumentar valor de una empresa que va a cotizar en la bolsa. Si
se prolonga demasiado afectar la posicin competitiva de la empresa.
E. Estrategias de reduccin (cuando tiene posicin dbil en alguna o todas sus lneas de
productos, imponen una gran presin para mejorar el rendimiento)
1. Estrategia de cambios: hincapi en la eficiencia operativa. Investigacin muestra que empresas
con mal rdto. En industrias maduras han mejorado mediante recorte de gastos y costos y venta de
activos.
a. Contraccin. Rpido recorte general de tamao y costos.
b. Consolidacin. Programa para estabilizar a la nueva corporacin ahora ms delgada. Si
no se conduce bien esta etapa, la mayora de los buenos empleados deciden dejar la
organizacin. No sirve un excesivo recorte de personal, reduccin de costos ni
administracin muy dura, sino ms bien termina siendo contraproducente. si se le
anima a todos a participar en el mejoramiento de resultados, la organizacin puede
salir ms fuerte.
2. Estrategia de empresa cautiva: renunciar a la independencia a cambio de seguridad. La
empresa puede tener una posicin dbil, la industria no ser atractiva. As la empresa busca un
ngel salvador ofrecindose a uno de sus clientes para garantizar su existencia continua con un
contrato de largo plazo. De esta manera puede reducir el marketing.
3. Estrategia de venta total y desinversin: si empresa no puede levantarse por si misma y no
encontrar un ngel puede no tener otra solucin ms que vender. Esto tiene sentido si puede
lograr un buen precio para los accionistas y asegurar el trabajo de los empleados. La desinversin
es que la empresa decida vender una divisin con poco potencial.
4. Estrategia de quiebra y liquidacin: cuando una empresa con posicin competitiva dbil se
encuentra en una industria poco atractiva. Quiebra entregar la administracin a los tribunales a
cambio de cierta liquidacin de las obligaciones financieras, una vez que tribunal decida los
reclamos sobre la empresa, sta sea ms fuerte y pueda competir mejor en una industria ms
atractiva. Liquidacin, es la terminacin de la empresa, aqu decide convertir en efectivo todos los
activos disponibles con tal de repartir a los accionistas tras haber cumplido con las obligaciones. El
beneficio de esta ltima sobre la liquidacin es que la junta directiva toma la decisin con la




7.3 Anlisis de Cartera
Cunto tiempo y dinero se deben invertir en los mejores productos y unidades de negocio para
asegurar que sigan siendo exitosos?
cunto tiempo y dinero se deben invertir en el desarrollo de productos nuevos y costosos, la
mayora de los cuales nunca tendr xito?
La administracin de alto nivel considera sus lneas de productos y unidades de negocios como
una serie de inversiones de la que espera un beneficio rentable. Debe manejarlas constantemente
para asegurar el mejor retorno sobre el dinero que la corporacin invirti.
A. Matriz BCG de crecimiento-participacin
Cada lnea de pdto o unidad de negocio se registra en una matriz de acuerdo a la tasa de
crecimiento de la industria donde compite (% en que han aumentado las ventas) y su
participacin relativa de mercado (su participacin en el mercado/participacin del competidor
ms grande).
Estrellas
Lderes de mercado, se encuentran en el mximo
de su ciclo. Generan suficiente efectivo para
mantener su alta participacin. Cuando
disminuye su tasa de crecimiento se vuelven
vacas lecheras.


Signos de interrogacin ?
Productos nuevos con un potencial de xito,
pero que necesitan mucho efectivo para su
desarrollo. Necesario tomar dinero de pdtos
ms maduros e invertirlos en estos.
Vaca Lechera
Generan mucho ms dinero que el requerido
para mantener su participacin. Estn en declive
de su ciclo de vida, son ordeados para
obtener efectivo e invertir en ?.

Perros
se deben vender o administrar
cuidadosamente debido a la pequea cantidad
de efectivo que pueden generar.







10x 1,5x 0x
Posicin competitiva relativa (participacin de mercado)

22
Tasa de
%
10
crecimient
Limitaciones:
1. Uso de alto y bajo para formar categoras es muy simplista.
2. Relacin entre participacin de mercado y rentabilidad es cuestionable.
3. Tasa de crecimiento es slo un aspecto del atractivo de la industria.
4. Lnea de pdtos o unidad de negocio se comparan con slo un competidor.
5. Participacin de mercado es slo un aspecto de la posicin competitiva general.
B. Pantalla de negocios GE
9 cuadrantes que se basan en el atractivo de la industria a largo plazo y fortaleza
negocios/posicin competitiva.
1. Seleccione los criterios para calificar la industria de cada lnea o unidad. Evale el atractivo
general en una escala de 1(muy poco atractiva) a 5 (muy atractiva).
2. Seleccione factores claves necesarios para el xito de cada lnea o unidad. Evale la
fortaleza negocio/posicin competitiva en una escala de 1 (muy dbil) a 5 (muy fuerte).
3. Registre posicin actual de cada lnea o unidad en una matriz.
4. Registre la cartera futura de la empresa, suponiendo que estrategias corporativas y
empresariales presentes permanecen sin cambio.
Ganador A

Ganadores B Signos de interrogacin
Ganador E

Negocio promedio Perdedor D
Productor de beneficios

Perdedores G Perdedores H

Desventajas:

C. Ventajas y limitaciones del anlisis de cartera
Limitaciones
Puede ser complicada y engorrosa.
Clculos numricos del atractivo y fortaleza de la apariencia de objetividad, pero en realidad, son
juicios subjetivos de cada persona.
No representa con certeza las posiciones de nuevos pdtos o unidades de industrias en desarrollo.

Ventajas:
1. Evala cada negocio de forma individual, establece objetivos y asigna recursos para cada
uno.
Fuerte Promedio Dbil
fortaleza negocios/posicin competitiva
Alto
Medio

Bajo
2. Usa datos orientados externamente para complementar criterio de administracin.
3. Plantea el uso de la disponibilidad de flujo de efectivo para usarlo en expansin y
crecimiento.
4. Se representa grficamente, facilitando comunicacin.
Desventajas:
1. Difcil definir segmentos de pdto y mercado
2. Sugiere estrategias estndar que puedan pasar por alto oportunidades o ser poco prcticas.
3. Ilusin de rigor cientfico, cuando los criterios son subjetivos.
4. No siempre es claro qu hace una industria atractiva o dnde se encuentra el pdto en su
ciclo.
5. Seguir ingenuamente un modelo de cartera, puede reducir los beneficios.

7.4 Parenting (sombrilla) corporativa
qu negocios debe poseer la empresa y por qu?
qu estructura organizacional, procesos administrativos y filosofa fomentarn un rendimiento
superior de las unidades de negocios de la empresa?
El anlisis de cartera no responde a qu industrias debe entrar una corporacin o cmo puede
lograr sinergia.
El parenting visualiza los recursos y capacidades que se pueden usar para crear valor de las
unidades de negocio, as como para generar sinergias a travs de stas. Genera una estrategia
corporativa concentrndose en las competencias centrales de la corporacin padre (madre) y en
creado de valor a partir de la relacin entre el padre (madre) y sus negocios. Si existe una buena
relacin es probable que cree valor, sino es probable que lo destruya.
A. Desarrollo de una estrategia parenting
1. Examinar los factores estratgicos de cada unidad de negocio (o empresa meta, en caso de
una adquisicin): crear un centro de excelencia, unidad organizacional que integra una
serie de capacidades que ha sido reconocida explcitamente por la empresa como una
fuente importante de creacin de valor, con la intencin que estas capacidades se ejerzan
o diseminen hacia otras partes de la empresa.
2. Examinar cada unidad de negocio con relacin a las reas en las que el rdto puede
mejorar: ej. Dos unidades podran ganar economas de alcance mediante la combinacin
de sus fuerzas de venta.
3. Analizar qu tan bien encaja la corporacin padre con la unidad de negocio: oficinas
centrales deben estar al tanto de fortalezas y debilidades de sus recursos, destrezas y
capacidades. Padre corporativo debe preguntarse si posee caractersticas que concuerden
con oportunidades del parenting y tb cuestionar si existen diferencias.
Estrategia horizontal trasciende fronteras de unidades de negocio para crear sinergias a travs
de ellas y mejorar posicin competitiva de una o ms unidades. Cuando es para crear sinergia
acta como parenting. Cuando es para mejorar la posicin competitiva de una o ms unidades, se
considera estrategia corporativa competitiva.
Competencia multipunto empresas que compiten entre s no slo en una unidad de negocio,
sino en varias.




















Capitulo 8: Formulacin de la estrategia: estrategia funcional y opcin estratgica.

8.1 Estrategia Funcional
Es el enfoque que adopta un rea funcional para lograr los objetivos y las estrategias de la
corporacin y las unidades de negocio para maximizar la productividad de los RR. Se ocupa del
desarrollo y cuidado de una capacidad funcional para proporcionar una ventaja competitiva a una
empresa o unidad de negocio.

La orientacin de una estrategia funcional la dicta la estrategia de unidad de negocio principal.

- Estrategia de MKT: Se concentra en el precio de un producto. Por medio del uso de una:
Estrategia de desarrollo de mercado, una empresa o unidad de negocio puede: 1.Capturar
una mayor parte de M existente para los productos actuales a travs de la saturacin y
penetracin de mercado. 2.Desarrollar nuevos M para productos actuales.
Estrategia de desarrollo de productos: una empresa o UN puede: 1.Desarrollar nuevos
productos para mercado existentes. 2.Desarrollar nuevos productos para nuevos mercados. El
uso de un nombre de marca exitoso para vender otros productos se denomina extensin de
lnea.
Estrategias de Empuje y Atraccin: Para efectos de publicidad y promocin. 1.E. de Empuje
orienta a invertir gran cantidad de dinero en promociones comerciales para ganar o conservar
un espacio de estante en tiendas de detalle (ofertas, descuentos, bonos) con e fin de empujar
el producto por la cadena de distribucin. 2.E. de Atraccin es en la que la publicidad arrastra
los productos a travs de los canales de distribucin. Invierte ms dinero en publicidad de
consumo diseada para crear conocimiento de marca, para que los compradores pregunten
por los productos.
Estrategias de Distribucin (cantidad de canales) y Precios. E. de precios: 1.Precio Premium:
para empresas pioneras en nuevos productos, precio alto mientras el producto es novedoso y
los competidores escasos (mximo beneficio). 2.Precios de introduccin intenta acelerar el
desarrollo de mercado y ofrecen a la firma pionera la oportunidad de usar la curva de
experiencia para ganar participacin de mercado con un precio bajo y despus dominar la
industria. 3.Precios Dinmicos: El uso de internet para vender productos a los consumidores
directamente permite usar precios dinmicos, una prctica en la los precios varan
frecuentemente con base a la demanda, el segmento de mercado y las disponibilidad de
productos.

- Estrategia Financiera: Examina las implicaciones financieras de las opciones estratgicas de nivel
corporativo y de unidades de negocio e identifica el mejor curso de accin financiera (VC). Es un
aspecto clave encontrar el equilibrio entre lograr la razn de apalancamiento deseada y depender
del financiamiento interno a LP a travs del flujo de efectivo. La investigacin indica que niveles
ms altos de deuda: desalientan la toma de control por otras empresas (menos atractiva), mejoran
la productividad y los flujos de efectivo al obligar a la administracin a centrarse en los negocios
clave. Estrategias financieras:
Compra apalancada: una empresa adquiere otra mediante una transaccin financiada
principalmente con deuda. La deuda se paga con el dinero que generan las operaciones.
Reduccin de acciones en circulacin: Es una forma de aumentar el precio de la accin de la
empresa, reduciendo las acciones y aumentando en proporcin inversa el valor de esta (valor
total se mantiene constante). Empresas que han aplicado esta estrategia no han tenido
buenos resultados en el mediano plazo (ms bajos).
Accin de Rastreo: Es un tipo de accin comn que se relaciona con un aparte de los negocios
de una corporacin. Subsidiar una unidad de alto crecimiento mediante la generacin y
compra interna de acciones de parte de las otras unidades, para no vender el negocio. Permite
mantener el control si dinero externo.

- Estrategia de I y D: Se ocupa de la innovacin y el mejoramiento de productos y procesos.
Aborda la mezcla adecuada de I y D (bsica, de productos, de procesos) y la pregunta de cmo
tener acceso a nueva tecnologa, ya sea por desarrollo interno, de la adquisicin externa o de
alianzas estratgicas:
1.Lder en Tecnologa: ser pionero en una innovacin.
2.Seguidor en Tecnologa: un imitador de los productos de los competidores.

Estrategia de I y D, y
VC.
Liderazgo tecnolgico Seguidor en tecnologa
Ventaja de costos Pionera en el diseo de produccin a
menor costo.
Ser la primera en la parte ms baja de la
curva de aprendizaje.
Crear formas de bajo costo para realizar
actividades de valor.
Reducir los costos del producto o de
las actividades de valor, aprendiendo
de la experiencia del lder.
Evitar los costos de I y D por medio de
la imitacin.
Diferenciacin Pionera en un producto nico que
aumenta el valor para el comprador.
Innovar en otras actividades para
aumentar el valor para el comprador.
Adaptar el producto o sistemas de
entrega de manera ms apegada a las
necesidades del comprador
aprendiendo de las experiencias del
lder.
El uso de alianzas estratgicas en tecnologa es una manera de combinar las capacidades de I y D
de dos empresas.
3.Innovacin Abierta: en la que una empresa utiliza alianzas y relaciones con laboratorios
corporativos, gubernamentales y acadmicos para conocer los nuevos desarrollos. Exploradores de
tecnologa: usados para buscar innovaciones prometedoras ms all de la empresa.

- Estrategia de Operaciones: determina cmo y dnde se fabricar un producto o servicio, el nivel
de integracin del proceso de produccin, el despliegue de recursos fsicos y las relaciones con los
proveedores. AMT: revoluciona las operaciones a nivel mundial; ej. CAD/CAM (fabricacin asistida
por computadora); sistema de manufacturacin flexible; robtica; planificacin de recursos de
manufactura (MRP), tecnologa de produccin optimizada y Just in Time, contribuyen a obtener
mayor flexibilidad, un tiempo de respuesta rpida y una mayor productividad.
Adems recibe influencia del ciclo de vida de los productos, depende del tamao de los lotes:
1.Taller de trabajo (produccin nica en su tipo, mano de obra calificada).
2.Flujo en lotes de lnea conectada (estandarizados, cada mquina es un taller y funcionan en el
mismo orden en la que las partes se procesan),
3.Sistema de manufactura flexible (las partes se agrupan en familias de manufactura para fabrica
una amplia variedad de de artculos de produccin masiva).
4.Lneas de transferencia dedicadas(lneas de ensamblaje altamente automatizadas que fabrica un
producto de fabricaron masiva usando poca mano de obra).
5.Mejoramiento continuo (japoneses): equipos interfuncionales facultados que buscan
constantemente mejorar los procesos de produccin. Los administradores parecen ms
entrenadores que jefes. El resultado es una enorme cantidad de bienes y servicios estndar de
bajo costo, pero de excelente calidad.
6.Manufactura Modular (automotriz): En la q subconjuntos preensamblados se entregan segn se
requieran (ej: JIT) a los trabajadores de la lnea de montaje de una empresa, los que arman
rpidamente los mdulos para formar un producto terminado. /// La personalizacin masiva
requiere flexibilidad y una respuesta rpida.

- Estrategia de Compras: se ocupa de obtener materias primas, partes y suministros necesarios
para realizar la funcin de operaciones. Las opciones bsicas de compra son:
1.Adquisicin mltiple: la empresa ordena una parte especifica a varios proveedores (ventajas:
1.obliga a los proveedores a competir por un comprador importante, reduciendo el costo de las
compras, 2.si uno no puede entregar el pedido otro lo har).
2.Fuente nica: como la nica opcin razonable para obtener una calidad excelente de parte del
proveedor (puede aplicar JIT para evitar inventario). La fuente nica reduce los costos de
transaccin y crea calidad, pues permite que el comprador y el proveedor trabajen juntos como
socios y no como adversarios.
3.Suministro Paralelo: dos proveedores son proveedores exclusivos de dos partes diferentes, pero
que tambin son proveedores de respaldo de las partes de cada uno.

- Estrategia Logstica: se encarga del flujo de productos hacia el proceso de manufactura y hacia el
exterior de este. Tres tendencias evidentes:
1.Centralizacin: para obtener sinergias logsticas a travs de sus unidades de negocios las
corporaciones comenzaron centralizando la logstica en el grupo de las oficinas centrales. Tambin
trabajan para reunir volmenes de envos a travs de toda la corporacin para obtener mejores
contratos de transporte.
2.Subcontratacin: la subcontratacin de logstica reduce los costos y mejora el tiempo de
entrega.
3.Internet: simplifica el sistema logstico (sistemas en lnea de vendedores y proveedores).

- Estrategia de ARH: La investigacin indica que el uso de equipo de trabajo mejora la calidad y la
productividad y aumenta la satisfaccin y el compromiso de los empleados. Una completa
evaluacin del desempeo de 360 grados en la que la informacin se recaba de mltiples fuentes
(subordinados y colegas). Las empresas han descubierto que tener una fuerza laboral diversa
puede ser una ventaja competitiva.

- Estrategia de tecnologa de informacin: usadas con mayor frecuencia por las corporaciones
para que sus unidades de negocio obtengan una ventaja competitiva. Las multinacionales
descubren que tener una intranet compleja permite a los empleados practicar la administracin
que sigue al sol (los miembros de un equipo de proyecto de un pas pasan su trabajo al equipo de
otro pas donde esta comenzando la jornada laboral).




8.2 Decisin de suministro
ubicacin de funciones. La subcontratacin implica la compra a otra empresa de un producto o
servicio que antes se proporcionaba internamente. Existen 7 errores de subcontratacin
importantes:
1.Actividades que no se deben subcontratar: las empresas fracasaron, al no mantener
internamente sus actividades clave.
2.Seleccionar al proveedor equivocado: los proveedores no eran confiables o carecan de
procesos con tecnologa de punta.
3.Elaborar un contrato inconveniente: las empresas no pudieron establecer un equilibrio de
poder en la relacin de negocios.
4.Ignorar los aspectos relacionados con el personal: los empleados perdieron su compromiso con
la empresa.
6.Ignorar los costos ocultos de la subcontratacin: los costos de la transaccin superaron a otros
ahorros.
7.Falta de una estrategia de salida: en los contratos las empresas no establecieron clusula de
reversibilidad. /// La clave para la subcontratacin es desarrollar en el exterior solo las actividades
que no son esenciales para las competencias distintivas de la empresa. Por lo tanto, cuando
determina la estrategia funcional, el estratega debe:
1. Identificar las competencias clave de la empresa o U. N.
2. Asegurarse de que las competencias sean fortalecidas continuamente.
3.Administrar las competencias de tal manera que se conserve mejor la ventaja competitiva que
stas crean. /// la decisin de subcontratar depende de la porcin del valor agregado que
representa la actividad a considerar y de la cantidad de ventaja competitiva potencial que
proporciona esa actividad a la empresa o unidad de negocio.
Potencial de
la actividad
para lograr
una ventaja
competitiva.
Valor Agregado total de la actividad con respecto de los productos y servicios de
la empresa.
(Matriz
Subcontratacin)
Bajo Alto
Alto Integracin Vertical
Reducida: Producir algo
internamente.
Integracin Vertical Completa:
Producir todo internamente.
Bajo Subcontratar
Completamente: Comprar
en el mercado abierto.
Subcontratar Completamente:
Comprar con Contratos de largo
plazo.

8.3 Estrategias que se deben evitar.
Estrategias peligrosas:
1.Seguir al lder (posibilidad que este equivocado);
2.Anotar otra carrera (buscar un segundo sper producto, pero la probabilidad de encontrar un
segundo ganador es escasa);
3.Hacer de Todo (la administracin tiene delante varias oportunidades interesantes, podra tender
a lanzarse hacia todas);
4.Mano perdedora (se puede haber invertido tanto en una estrategia especifica que la
administracin de alto nivel no est dispuesta a aceptar su fracaso, Seguir tirando dinero bueno
al malo).



8.4 Opcin estratgica: seleccin de la mejor estrategia.
Quizs el criterio ms importante es la capacidad de la estrategia propuesta de manejar factores
estratgicos especficos que se desarrollan previamente en el anlisis FODA (aprovechar fortalezas
(competencias) y oportunidades, alejarse amenazas ambientales y las debilidades corporativas).
Adems, al seleccionar una estrategia se debe considerar la capacidad de cada alternativa para
cumplir los objetivos con la menor cantidad de recursos y efectos colaterales negativos.

- Construccin de escenarios corporativos: Los escenarios corporativos son estados financieros
proforma (proyectados) y los estados de resultado que pronostican el efecto que producir cada
estrategia alterna y sus diversos programas en el rendimiento de la inversin corporativa y de las
divisiones./// Escenarios Pesimista/Ms Probable/Optimista: 1. Establecer supuestos P/M/O para
factores econmicos clave (PIB, IPC, etc.); 2.Desarrollar estados financieros de tamao comn de
los aos previos a la estrategia (Base); 3.Construir estados financieros proforma detallado para
cada alternativa estratgica.

- Actitud de la administracin hacia el riesgo: El atractivo de una alternativa estratgica es el
riesgo que conlleva. El riesgo est integrado por la probabilidad de que la estrategia sea eficaz, por
la cantidad de activos que se le deben asignar a esa estrategia y la cantidad de tiempo en que los
activos no estarn disponibles para otros usos. Segn el Enfoque de opciones Reales cuando el
futuro es muy incierto, conviene tener una amplia gama reopciones abiertas. Contrasta a VPN que
reduce todo a un escenario, lo que no proporciona ninguna flexibilidad frente a cambios en las
circunstancias.

- Presiones de las partes interesadas: El atractivo de una alternativa estratgica depende de su
compatibilidad percibida con las partes interesadas clave que se encuentran en el ambiente de
tareas de una corporacin (sindicatos, accionistas, etc.). Las partes interesadas se pueden dividir
en
1.Su inters en la actividad de una corporacin,
2.Su poder relativo para influir en las actividades de ella.

Matriz Prioridades de las
Partes Interesadas
Poder escaso Poder moderado Poder alto
Inters elevado Prioridad Media Prioridad Alta Prioridad Alta
Inters moderado Prioridad Baja Prioridad Media Prioridad Alta
Inters escaso Prioridad Baja Prioridad Baja Prioridad Media

Una Estrategia Poltica es un plan para lograr que las partes interesadas estn de acuerdo con las
acciones de una corporacin. (Recabar apoyos, contribuciones del comit de accin poltica,
publicidad defensiva, cabildeo y formacin de una coalicin.)

- Presiones de la cultura corporativa: Si una estrategia es incompatible con la cultura corporativa
de la empresa, su probabilidad de xito es baja (pereza, sabotaje). Se arriesgar a pasar por alto;
Manejar la cultura y cambiar la implementacin; Cambiar la cultura para compatibilizar con
estrategia; o al revs.

- Necesidades y deseos de administradores clave: Incluso la alternativa ms atractiva podra no
ser seleccionada si es contraria a las necesidades y deseos de importantes administradores de alto
nivel. (Caractersticas personales y experiencia; ego)

- Proceso de opcin estratgica: significa la evaluacin de estrategias y la seleccin de la mejor
alternativa. Normalmente no hay consensos sino desacuerdos y conflictos (alto costo emocional)
Se propone utilizar Conflictos Programados para planear opiniones diferentes, independiente de
los sentimientos personales de los ejecutivos./// Evitar la trampa del consenso:
1.Abogado del diablo (no canonizar a impostores como santos, una persona elegida para
presentar todas las razones por lo que una persona no deba ser canonizada, es decir, debe
identificar posible errores y problemas presentes en una estrategia alterna propuesta),
2.Investigacin Dialctica (filosofa de Platn y Aristteles combinacin de dos puntos de vista
conflictivos, la tesis y anttesis en una sntesis. Generar dos propuestas con distintos supuestos
para fundamentar cada estrategia alterna propuesta, se elije uno o una combinacin./
- Evaluar la capacidad de cada estrategia de:
1.Exclusividad mutua (tomar solo una),
2.xito (viable y buena probabilidad de xito),
3.Integridad (tomar en cuenta todos los aspectos estratgicos clave),
4.Congruencia Interna (debe tener sentido por si misma como una decisin para toda la empresa y
no contradecir las metas, las polticas ni las estrategias claves).

8.5 Desarrollo de Polticas
Definen las directrices generales para implementar el curso de accin escogido. Una poltica eficaz
3 objetivos:
1.Obliga a realizar concesiones entre demandas de recursos en competencia,
2.Evala la solidez estratgica de una accin en particular,
3.Establece lmites dentro de los cuales deben operar los empleados y al mismo tiempo les
concede la libertad de experimentar dentro de ellos.











Capitulo 9: Dinmica Competitiva. (Caso de Inicio: Dinmica competitiva en la industria de lneas
areas).

Que una firma logre una ventaja no solo depende de la empresa o de la industria, sino tambin de
la dinmica competitiva que enfrenta esa compaa. Para poder competir eficaz y
eficientemente, las firmas no slo deben entender a los competidores sino adems les es
imprescindible definir cules sern las acciones y cmo reaccionar ante los movimientos de los
competidores.

9.1 Rivalidad competitiva
La competencia es altamente dinmica, por lo que cada jugada genera como reaccin una cadena
de respuestas y contra respuestas estratgicas.

9.2 Inteligencia de Mercado
Es la actividad propia de la gestin estratgica de las compaas que permite, mediante un flujo
permanente de informacin, conocer en forma ms profunda el mercado y el desempeo de la
empresa dentro de ste. Es necesario conocer nuestros competidores, entenderlos y prever su
comportamiento para desarrollar un perfil basado en sus posibles respuestas. La IM abarca
decisiones fundamentales, como orientar las acciones y reacciones competitivas, las tcticas para
desarrollar una respuesta estratgica, la cooperacin entre firmas y el contacto multi-mercado.
Estructura de referencia es el Marco Integrativo de Porter, este instrumento permite estructurar el
anlisis del competidor y ampliar el conocimiento de l. (Modelo de Diagnostico).

Metas Futuras
Qu impulsa al competidor?
En todos los niveles de la direccin y en dimensiones
mltiples.
Estrategia Actual
Qu es lo que est haciendo y qu puede
hacer el competidor?
Modo en que la empresa est compitiendo en la
actualidad.
Perfil de Respuesta del Competidor
Est satisfecho el competidor con su posicin actual? Qu movimientos o probables cambios de estrategia
har el competidor?
Dnde es vulnerable el competidor? Dnde se provocarn las represalias ms efectivas y mayores del
competidor?
Supuestos
Sobre s mismo y el sector industrial
Capacidades
Tanto los puntos fuertes como los dbiles

a) Metas Futuras: Permite pronosticar si ellos estn satisfechos o no con su posicin actual,
por lo tanto, mide la probabilidad que cambie su estrategia y cmo reaccionar frente a
movimientos externos. (Analizar los objetivos financieros, la estructura organizacional, el
control y sistema de incentivos, la actitud ante el riesgo del competidor, la evolucin del
negocio, cambio de los costos, etc.)

b) Supuestos: la empresa realiza suposiciones sobre s misma, la industria y las compaas
que participan en ella.

c) Estrategia Actual: supuesto se refiere a la forma que acta el competidor, su
posicionamiento, el enfoque seguido, su estrategia de MKT, la relacin con clientes y
proveedores, la sinergia que posee en los distintos procesos que realiza, y como usa sus
VC, etc.

d) Capacidades del competidor de generar y mantener VC a travs del tiempo. Capacidad
de crecer, rapidez de reaccin, emprender acciones, adaptarse al cambio, resistir
presiones, etc.

9.3 Accin y Reaccin Competitivas

Siguiente paso, es posible saber cmo reaccionara nuestro competidor frente a nuestras acciones
competitivas? Y Cmo debemos reaccionar en respuesta a sus propias acciones?

La accin competitiva se refiere a cada movimiento realizado por cada integrante de una
industria para lograr un objetivo. Y la reaccin competitiva se refiere a todos los movimientos en
respuesta frente a una accin competitiva por parte de los integrantes de la industria.

El administrador debe elegir las acciones estratgicas que se tomarn:

Postura competitiva: Como responder?
Actitud que toma una compaa frente al mercado y sus competidores. Para determinar cmo
reaccionar ante ataques y movimientos se debe escoger que postura tomar. Los que hacen la
estrategias deben partir preguntndose si es apropiado responder? Cada respuesta tiene un
grado de agresividad que demuestra la postura competitiva:
a. Ignorar: No tomara acciones, Esperar y ver despus.
b. Adaptar: Acomodarse a la entrada o acciones de un competidor.
c. Renunciar: Abandonar el mercado por la entrada o acciones de un competidor.
d. Contraatacar: La corporacin decide pelear ante la entrada o acciones de un competidor.

- Postura competitiva: Tamao de la respuesta:
Se refiere al nivel de agresividad de la respuesta,
1. Igualar: Nivelar o copiar el movimiento del atacante evitando que logre una VC o ms
mercado.
2. Superar: Anular y aprovecharse de las posibilidades de xito del atacante. Puede
traducirse en guerra de precios.

- Postura competitiva: Rapidez de la respuesta:
Es la velocidad de reaccin:
Inmediata (reaccionar tan rpido como pueda comprender el movimiento del ataque o
que sus recursos y capacidades le permitan)
Tarda (postura esperar y ver despus: evaluar los efectos y seriedad del ataque)
Preventiva (anticipa los movimientos del rival y acta antes de que ocurran).

- Postura competitiva: Direccin de la respuesta
1. Lo ms comn es responder en el mismo mercado o segmento de ataque, defendiendo el
sector con esfuerzos de marca, MKT Mix, modificacin en el producto o segmento deseado
(no mostrar debilidad).
2. Una alternativa ms costoso es el ataque al rival en otro mercado donde el competidor sea
ms vulnerable por lo que deber disminuir sus recursos en mercado original (observar los
movimientos en todos los mercado).
3. Hacerse un lado (responder en un mercado o segmento neutral) respuesta pasiva que implica
evadir el ataque a travs de inversiones en mercados donde el competidor no opera.

- Postura competitiva: Tcticas
se refiere a usar la IM para conocer que herramientas utilizar, y as saber cmo responder al
ataque (que elementos del MKT Mix utilizar como herramienta de respuesta). Elegir si emplear el
mismo elemento, uno distinto o combinacin ms compleja de ellos, para aumentar las
posibilidades de sorprender al rival (en base a los recursos y capacidades de la firma).

- Postura competitiva: Factores que influyen en la accin y reaccin
(considerar antes de realizar una accin o una reaccin competitiva)
1. Importancia del negocio: la intensidad del ataque depender de la importancia del mercado
2. Crecimiento del Mercado: esto mide el atractivo potencial del mercado (Agresivo o vivir y
dejar vivir)
3. Costo de Cambio: si los costos de cambio de un consumidor son altos, se reduce la necesidad
de reaccionar rpida y agresivamente.
4. Participacin de Mercado: si la participacin de mercado es alta, y la empresa se ve
amenazada sta tender a defenderse con mayor rapidez,
5. Concentracin de M: en industrias altamente concentradas, las empresas tienden a
reaccionar con mayor fuerza y agresividad ante nuevos rivales que amenacen su rentabilidad y
alteren su funcionamiento (monitorear a competidores),
6. Capacidades organizacionales: la reaccin de la corporacin depender de su capacidad para
reaccionar rpidamente ante los movimientos del rival. El diseo y los recursos pueden
dificultar la reaccin, ya que hay cambios que no se podran realizar de forma inmediata. Las
firmas que continuamente realizan cambios impredecibles y acciones competitivas pueden
reaccionar con mayor facilidad y rapidez ante cualquier movimiento. (La rapidez de reaccin
ante un nuevo producto depende de:
1. Cul es la fortaleza de la corporacin, en trminos de recursos y capacidades, para introducir
un nuevo producto en un mercado determinado?
2. Es la firma confiable y tiene los recursos necesarios para responder a un ataque competitivo?

-Postura competitiva: Anticipacin de reacciones
Si se utiliza la IM aumenta la probabilidad de xito de la estrategia de una firma, siempre que esta
sea capaz de conocer a su rival con base en las seales que ste enva y logra predecir sus
reacciones ante las acciones emprendidas por ella. La prediccin ayuda a las empresas a ubicarse
en diferentes escenarios, lo que se pueden evaluar en 3 dimensiones (desde la perspectiva del
competidor, permite saber que accin emprendi):
1. Caracterstica de la accin competitiva.
2. Caracterstica del actor de la accin.
3. Caractersticas del rival afectado.

Para determinar la probabilidad y la velocidad de una respuesta competitiva se deben analizar los
factores:
1. Naturaleza de la accin (que propiedades de ellas provocan respuestas por parte de los rivales:
Visibilidad de la accin, Complejidad de la accin)
2. Naturaleza del actor (analizar la predisposicin del rival a responder a las acciones emprendidas
por la compaa (seales).
3. Naturaleza del rival afectado (si existe alguna caracterstica que afecte a la predisposicin a
responder al rival: Incentivo a reaccionar y Habilidad para reaccionar de cada firma (aversin al
riesgo, capacidades y recursos, etc.)

- Postura competitiva: Atencin de seales
Adems de lo importante de la MI y de la accin y reaccin, se debe tomar en cuenta las seales
que envan de unas empresas a otras, ya que son necesarias para predecir las reacciones del
competidor ante una determinada accin de la firma (interpretar bien e identificar las falsas). Se
emiten seales estratgicas para:
1. Bloquear la entrada de nuevos competidores y desalentar ataques a los mercados propios.
2. Aumentar las unidades operativas en un lugar determinado para ejercer soberana.
3. Dar seales sobre los contenidos de sus cdigos de conducta para evitar un mal
comportamiento de parte de los competidores e incluso aumentar las ganancias de la
industria con cooperacin.
4. Para dividir el mercado mediante seales que aseguren una coexistencia pacfica entre las
partes.
5. Para testear a los competidores antes de un lanzamiento de un nuevo producto
(predecir la reaccin). Escuchar y estar atento.

9.4 Cooperacin y Competencia

Naturalmente se observa a una nueva firma como una amenaza competitiva.
Pero en alguna medida pueden ser complementarias y encontrar en ellas nuevas oportunidades
de xito (Complemento y Competencia).

En la tecnologa es cada vez ms comn competir y colaborar (Microsoft e IBM) No es necesario
derrotar a un competidor para tener xito, sino que se pueden incrementar la participacin de
ambos mientras aumente el mercado de la industria. no hay necesidad de apagar la luz del
prjimo para que la nuestra brille.

- Complementarios: Se refiere a situaciones donde el cliente valoran ms el producto de una de
ellas cuando incluyen productos de otra. Una firma incrementa su atractivo si agrega productos
de otra compaa que complemente su mercado (reciproco) dvd y reproductores, autos y seguros.

- Competidores: Se refiere a situaciones donde el cliente valora menos el producto cuando posee
el que fabrica otra empresa que cuando tienen un nico producto (Coca y Pepsi).

- Importancia de los complementos: Agrandar o crear una torta, en vez de pelearse por ella o
tener que repartirla. Los administradores deben desarrollar nuevos complementos o aumentar
la accesibilidad de estos a sus propios clientes. El xito de uno no debe depender del fracaso de
otro, en armonio pueden encontrar una mejor oportunidad de salir beneficiados.
(microprocesadores Intel Inside y procesador Pentium; o Intel en Compac e IBM)

- Visin integradora de la cooperacin y competencia
Ahora los cooperadores se incorporan en la red de valor como complementadores. Existe
cooperacin cuando los clientes, proveedores y las dems compaas interactan para crear
mayor valor, pero en el momento de negociar los precios cada cual quiere aumentar su propia
ganancia, ya que el cliente siempre quiere un precio ms bajo y los proveedores un precio ms
alto, por lo que se genera un nivel de competencia entre las partes. Por lo que los
administradores deben basarse en coo-petencia, no como algo peligroso, cooperacin y
competencia pueden contribuir para alcanzar los objetivos de la empresa. Las nuevas firmas
deben ser vistas como complementadores lo que aporta nuevas oportunidades de xito.

9.5 Multimercado
Empresas que poseen mltiples unidades estratgicas de negocio que compiten en distintos
mercados o segmentos y que utilizan diferentes estrategias para competir.

Contacto multimercado se refiere al hecho de que dos o ms empresas compitan en ms de un
mercado (producto, segmento o geogrficamente) de manera simultnea. Por lo que
movimientos en un mercado pueden afectar a otro (compaas de telecomunicaciones; Unilever y
P & G).

- Causas y consecuencias del contacto multimercado: Considerar la opcin de tolerancia mutua o
mutuo autodominio que consiste en ceder el control de un producto, mercado geogrfico o un
segmento a un competidor a cambio de que este ceda algo en compensacin en otro mercado
(realzar las VC, cooperacin reciproca, disminuye el actuar agresivo). Lo malo es que si una firma
decide desviarse de un acuerdo en un mercado lo debe hacer en todos los que opera con la otra
firma.

- Tipos de contacto multimercado:

Lneas de Producto si las empresas de la industria compiten simultneamente con distintas
estrategias de lneas de productos en diferentes categoras (afecta a la agresividad cuando uno
incorpora un nuevo producto en la segmento de la lnea que es importante para otro). (Ejemplo de
cerveceras que se quisieran incorporan en el mercado de bebidas, pueden recibir una respuesta
violenta en el mercado de cervezas), al entrar en varios mercados simultneamente diversificas el
riesgo.

Segmentos o reas geogrficas ocurren los mismos efectos (Unilever y Procter & Gamble,
Aerolneas). Se puede dar equilibrio mutuo si una empresa permite poner una base en el territorio
propio, disminuye el incentivo de atacar debido a la alta probabilidad de una respuesta agresiva.

A mayor contacto multimercado aumentan las ventajas de los flujos de informacin dentro de
los ambientes competitivos y se generan mayores ventajas relativas a altos grados de
interconexin entre los agentes (ms fcil obtener informacin sobre el comportamiento del
competidor y esta informacin puede ser verificada de manera exacta lo que reduce la
incertidumbre de las acciones potenciales).