BENCHMARKING

Definicin.- Es un punto de referencia sobre el cual las empresas comparan algunas de sus
tareas.
Segn la definicin de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation "el
benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y
procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores prctica, aquellos
competidores ms duros".
Objetivos del benchmarking
Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas han de
compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en reas fundamentales
como en:
Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio y los costes
necesarios para su fabricacin y venta.
Productividad: Las empresas comparan cunto producen y cunto consumen para obtener
esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos

Tipos de benchmarking
Interno: Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos departamentos y/o
divisiones, en las que es muy comn compara los niveles alcanzados dentro de la misma
organizacin.
Competitivo: Se utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando algunos aspectos
con los competidores ms directos o con los lderes del mercado sobre un cierto producto.
Normalmente, es el tipo de benchmarking ms complicado de llevar a cabo dada la limitada
informacin que las empresas ofrecen sobre sus procesos.
Funcional: Consiste en compararse con empresas que no pertenecen a tu misma industria;
con este consigues la ventaja de obtener la informacin necesaria al no ser competidor de la
empresa.

Las empresas mineras Tintaya, Yanacocha, Barrick, Milpo ,Antamina,Chinalco, son una de
tantas empresas en el Per que practican este proceso. No obstante lo novedoso de este
proyecto lo constituye el uso de internet y de las tecnologas de la informacin para hacer


ms eficiente las comparaciones e intercambio de experiencias y



La mejora en la gestin de las empresas participantes se da en todos los mbitos
del negocio minero:
- Reduccin de costos.
- Mejora de eficiencias.
- Mejora de calidad y condiciones de trabajo (seguridad).
- Mejora de rentabilidad
- Control de riesgos
Actualmente la herramienta ya est operativa y empresas tan calificadas como
Buenaventura, Southern Per, El Brocal, Cerro Verde, Tintaya, Yanacocha, Barrick, Milpo,
e Inversiones Mineras del Sur, estn participando en el proyecto, y estn registrando la
informacin de sus procesos de negocio de manera sistemtica a travs de la Internet; y
ciertamente esperamos la incorporacin de muchas ms empresas mineras del pas y del
exterior.
Asimismo, tal como fue concebida, la herramienta permite a los usuarios la
comparacin en tiempo real de sus procesos de negocio con los procesos de las
dems empresas participantes; desde cualquier lugar del mundo, 24 horas al da, 365
das al ao. Esa es precisamente la gran ventaja de la Internet: no tiene fronteras ni
limitaciones de horarios de trabajo.
Pero lo ms interesante del caso es que a medida que el proceso de
benchmarking ha evolucionado en el tiempo, se ha pasado de la mera comparacin de los
indicadores de gestin y procesos de negocio, al establecimiento de grupos de
colaboracin funcionales y generales que actan de manera sistemtica y organizada
para lograr mejoras integrales; es decir, de la comunidad entera.
El hecho de que los participantes pertenezcan a un mismo sector contribuye al consenso
en la definicin de procesos a trabajar. En realidad todos los procesos de negocio inciden
a la postre en el valor de la empresa; o lo que se denomina Shareholders Value.
En sus inicios ha habido una marcada inclinacin por los procesos productivos /
operativos, ms que por los procesos administrativos y comerciales. Sin embargo, se
espera que conforme avance el proceso y las empresas individualmente y en conjunto
hayan logrado mejoras sustanciales en sus procesos operativos, se incluyan los procesos


de ventas, planificacin de inventarios, y hasta el manejo y control de las inversiones en
activos fijos.
A continuacin se muestra la relacin de todos los procesos e indicadores
manejados por la herramienta.


.1.- Proceso: Exploraciones.
Ton cubicadas / metro de avance
Ton cubicadas / Ton extrada
Horas hombre / metro de avance
Perforacin diamantina
Chimeneas y echaderos - Galeras y cruceros - Rampas
2.- Proceso: Minado.
Ton minada - Ton de desbroce - Ton lixiviable
Ton minada / hora hombre
Pies (metros) perforados / barreno - broca
Consumo de explosivos - Factor de carga
% disponibilidad fsica equipo de perforacin
3.- Proceso: Acarreo de mineral
% disponibilidad fsica equipo de acarreo
% disponibilidad fsica equipo de carguo
Ton Km por cada medio de transporte
US$ / Ton Km de cada medio de transporte
Rendimiento de llantas
Rendimiento de cables
Rendimiento de combustibles
4.- Proceso: Concentracin metalrgica.
Ton molidas
Parte metalrgico (leyes, recuperaciones, etc.)
Rendimiento del personal
Consumo de energa - aceros - reactivos - agua
% disponibilidad de chancadoras - molinos
.5.- Proceso: Generacin y distribucin de energa.


Generacin de energa trmica - hidrulica
Energa adquirida
Distribucin (mina, planta, talleres, campamentos, comunidades, etc.)
US$ / Kwh (autogenerada - adquirida)
Rendimiento de combustibles
6.- Proceso: Transporte de carga
Carga de subida (combustibles, qumicos, explosivos, equipos, carga)
Carga de bajada (produccin, subproductos)
US$ / Ton Km
7.- Proceso: Seguridad minera
Frecuencia de incidentes
Frecuencia de accidentes
Severidad de accidentes


8.- Proceso: Logstica.
Gestin de compras
Compras por comprador
Valor promedio de cada orden de compra
Tiempos de atencin de pedidos
Gestin de proveedores
Compras anuales por proveedor
No. de proveedores que proveen el 80 % de las compras
Gestin de inventarios
No. de items en stock
Rotacin de inventarios
Valor de existencias sin uso (existencias de poco uso)
9.- Proceso: Administracin y finanzas.
Costos unitarios de produccin.
US$ / centro de costo (mina, planta, talleres, servicios, etc.)
US$ / tipo de gasto (personal, materiales, energa, servicios, etc.)
Rentabilidad.


Costo de ventas / Ventas
Utilidad operativa / Ventas
Utilidad neta / Patrimonio
Solvencia - Liquidez
Activo corriente / Pasivo corriente
Prueba cida
Endeudamiento - Respaldo
Pasivo / Patrimonio
Activo fijo neto / Pasivo

Ejecucin del Proceso.

El proceso es confidencial. Todos los participantes suscriben un acuerdo de
confidencialidad. Obviamente, se trata de un proceso donde prime la buena fe. Los
usuarios deben utilizar la herramienta en beneficio de sus empresas. Si una empresa
participante considerase que tal o cual informacin constituye un asunto reservado, puede
no dar dicha informacin. En general, la informacin reservada no debe ser registrada en
el sistema. La informacin registrada tiene carcter de reservada para las personas que
no forman parte de la comunidad; pero debe ser compartida libremente entre los
miembros de la comunidad.
Inclusive, debe respetarse la normatividad que regula la divulgacin de cierta
informacin empresarial como por ejemplo, el no poder divulgar informacin financiera
antes de haber sido informada a los mercados burstiles. Esto se aplica a aquellas
empresas cuyas acciones o valores son transadas a travs de mercados de valores.
El proceso tiene repercusiones muy significativas en el corto plazo. Es lgico; al
comienzo las mejoras se implementan muy rpidamente.
Conclusiones.
No es casualidad que la minera peruana haya alcanzado tan altos ndices de
eficiencia y competitividad. En efecto, se trata de uno de los sectores mejor manejados de
la economa peruana. Pero porqu la minera se ha destacado frente a los dems
sectores productivos del pas?
Son muchos los factores que han colocado a la minera peruana en el sitial que
ocupa actualmente. No obstante, entre los muchos factores, el benchmarking ha jugado
un papel muy importante, al haber facilitado el proceso de aprendizaje e incorporacin de
mejores prcticas de negocio en todos los mbitos del quehacer minero del pas.
Xerox Corporacin fue la primera empresa que desarroll el benchmarking. Ya que
dicha empresa descubri que su filial japonesa Fuji-Xerox produca fotocopiadoras con las
mismas caractersticas y con precios inferiores, por lo que comenz a aplicar esta tcnica,
descubriendo que sus prcticas le conducan a costos de produccin unitarios superiores
a los de su filial japonesa. Por lo tanto, comenzaron a implantar las prcticas y procesos


desarrollados por su filial, y, ms tarde, ampliaron esta prctica a otras empresas
japonesas que constituan su competencia ms directa. Vistos los resultados obtenidos, la
alta direccin de Xerox determin que todas las unidades de negocio utilizaran el
benchmarking como medio para alcanzar la calidad en todos los productos y procesos y,
de esta forma, alcanzar el liderazgo. Entre los aos 1989 y 1992 se efectuaron unos
doscientos estudios de benchmarking en dicha empresa relacionados con procesos tan
diversos como los sistemas de informacin, el procesamiento de documentos o la
automatizacin del sistema de embalajes. Gracias a las mejoras implantadas por medio
del benchmarking, esta empresa logr elevar el nivel de satisfaccin de sus clientes y
reducir considerablemente sus costes, lo cual la hizo merecedora de los premios de
mayor prestigio en el mbito de la calidad a ambos lados del Atlntico, ya que se hizo
tanto con el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige (USA) como con Premio
Europeo a la Calidad (EU). Fig.1 modelo