1

A AD DM MI IN NI IS ST TR RA AC CI I N N I I
( (I IN NT TR RO OD DU UC CC CI I N N A A L LA A A AD DM MI IN NI IS ST TR RA AC CI I N N Y Y E ES ST TU UD DI IO O D DE E L LA AS S O OR RG GA AN NI IZ ZA AC CI IO ON NE ES S) )
C C T TE ED DR RA A A A

CICLO LECTIVO 2010

Profesor Titular Santiago Jos Barcos Prof esores Adjuntos: Licenciados Norma A. Paolini, Nstor A.
Trabucco, Diego lvarez Gelves y Nicols Di Giovan Batistta. Jefe de Auxiliares Docentes: Licenciada
Nora Scaramellini Auxiliares docentes: Licenciados Eleonora Sidor, Alejandra Alfonso, Juliet a
Odriozola y Mara Rosa Faras.

FICHA DE CATEDRA: AREAS FUNCIONALES
1


INTRODUCCION
Objetivo general de aprendizaje: Que los alumnos comprendan la importancia,
funcionamiento y contribucin a los fines organizacionales de las reas funcionales,
pudindolas identificar. Para ello, se presenta una descripcin general de las reas
funcionales existentes en la mayora de las empresas de gran tamao.
Es tarea, para el alumno, adaptar las presentes descripciones a una organizacin en
particular, ya que las mismas por su capacidad de diferenciarse internamente pueden adoptar
diferentes procesos de trabajo y estructura.
Es necesario destacar que la descripcin de las reas ser en trminos tericos generales
para una gran empresa productiva/comercia independientemente de la forma especfica que
pueda adoptar una organizacin en particular. Pueden existir y de hecho existen otras reas
funcionales (bsicas y de apoyo) en otros tipos de organizaciones.

Conceptos previos
Para el desarrollo en detalle de las reas funcionales, es importante presentar una metodologa
descriptiva de las mismas, de manera tal de homogenizar los contenidos. Asimismo, es necesario
destacar, que si bien no se menciona especficamente, este tema guarda estrecha relacin con el
resto de los contenidos del programa.


Descripci n del rea
Funcin o Misin: es la razn de ser del rea, lo que justifica su existencia dentro de la
organizacin, asimismo esta alineada con el cumplimiento de los fines organizacionales.
Caractersticas del rea: Se destaca si es bsica o de apoyo y en qu tipo de organizaciones
presenta, ms frecuentemente, dicha caracterstica.
Dependencia: Hace referencia a la jerarqua de autoridad; la cadena de mando a quien debe
reportar el responsable del rea
Objetivos tpicos del rea: Son aquellos por los que se responsabiliza a los respectivos
gerentes y se mide la eficacia, eficiencia y efectividad de su gestin.
Descripcin del rea: Se expone describiendo Funciones y Actividades.

1
El presente material se ha conformado en base al que elaborara el Lic. Nicols Di Giovan Battista en aos
anteriores dentro de la ctedra unificada de Administracin I. Se tomaron aportes y comentarios de los actuales
integrantes de la ctedra A de Administracin I y de los profesores Elena M. Denda, J os A. Paris, J os Luis
Infante, Ercilia Olivera, Carlos V. Castro, Anbal P. lvarez y Gustavo Muoz, como as tambin del texto
ADMINISTRACION DE ORGANIZACIONES EN EL UMBRAL DEL TERCER MILENIO, del profesor Ricardo
Solana, Ediciones Interocenicas SA, Buenos Aires, 1993.
2
Sistema de Informacin: Se presentan ejemplos de un sistema de informacin tpico para el
rea en cuestin

En casi todas las estructuras, se reconocen Funciones bsicas y de apoyo.
Funci ones bsicas: Son las funciones relacionadas directamente con el cumplimiento de
los fines organizacionales, independientemente del tipo o tamao de la organizacin. Se
hace referencia a las que permiten cumplir con la finalidad, aunque no necesariamente
sean las ms importantes en tamao (cantidad de empleados del sector o presupuesto
asignado) o las ms complejas o avanzadas tecnolgicamente. Para explicarlas, tambin
se utiliza la expresin Funciones tecnolgicas o de tecnologa bsica de la Organizacin
Funci ones de apoyo: Son las que colaboran con las funciones bsicas sirviendo de
soporte y ayuda, de manera que las bsicas se concentren especficamente en el logro
de su funcin o misin organizacional. Generalmente, se concentran en la gestin de los
recursos y del personal de la organizacin (Personal, finanzas, organizacin y sistemas,
etc.), Por lo tanto, con las variantes derivadas de la finalidad especfica de cada
organizacin estn presentes en todas. Es comn que, en pequeas o medianas
empresas (Y tambin en otro tipo de organizaciones) estn agrupadas en una nica
gerencia; usualmente denominada de Administracin y Finanzas. Conforme lo indicado
en el prrafo anterior, utilizan Tecnologas de apoyo para el cumplimiento de las
actividades bsicas o principales (capacitacin, sistema contable, presupuestos, etc.)


Tipos de Departamentalizacin:
Por funciones: Agrupa las actividades de acuerdo con las funciones principales que se
desarrollan en la organizacin. Se utiliza en caso de similitud de procesos y tareas dando
trascendencia de una actividad y brindando la especializacin como beneficio. Se trata de
homogeneizar las habilidades de las personas que ocupan los puestos, llevan a cabo las
tareas y utilizan las tcnicas propias.
Por producto: Se agrupan todas las actividades necesarias para realizar un producto o
prestar un servicio. Generalmente, se aplica a las reas de produccin o comercial,
juntas o separadas. As, es posible detectar una Gerencia Produccin de un modelo de
vehculo distinta a la Gerencia del Produccin de otro modelo, aunque ambos tengan la
misma marca o una Gerencia de Prestaciones a Jubilados y Pensionados separada de la
Gerencia de Prestaciones a Trabajadores en actividad. Tambin, puede encontrarse el
caso de un Gerente que es responsable de todas las actividades de produccin y
comercializacin de un producto/marca; por ejemplo, Chevrolet y otro similar para el
producto/marca Opel.
Por rea geogrfi ca: Se aplica en organizaciones con actividades desconcentradas. Se
replica, toda o en parte, la estructura en amplias zonas geogrficas para una mayor
supervisin. Se dividen las actividades teniendo en cuenta el lugar en que se van a
desarrollar. Ejemplos: 1) En una empresa transnacional o multinacional, Gerencia para
Amrica Latina, Gerencia para Asia y Medio Oriente, etc. 2) En un banco, la existencia de
sucursales con sus respectivos gerentes. En este ltimo caso, conviven gerentes
responsables de las operaciones en cada una de sus zonas con gerentes del nivel central
responsables, por su autoridad funcional, de las polticas y actividades comunes a la
Casa Matriz y a las Sucursales: es decir, a todo el Banco.
Por procesos: Se agrupan las actividades segn los procesos de trabajo o las etapas en
que un proceso dado puede subdividirse. Es comn en las reas de produccin de
empresas fabriles o de servicios y en los niveles inferiores de algunas organizaciones.
Ejemplos: a) En un restaurante, el servicio presenta tres responsables de reas distintas:
1. Compras, Economato y Almacn; 2. Cocina y 3. Atencin al cliente (maitre, mozos,
seguridad, estacionamiento, etc.); b) En una fbrica, responsables de 4 reas distintas
dentro de la Gerencia de Produccin: 1. Armado y ensamble; 2. Ajustes mecnicos; 3.
Pulido y Pintura y 4. Contralor final.
Por clientes: Se tiene en cuenta el mercado que se va atender. Por ejemplo, en un
Banco habr diferentes tratos y atenciones para diferentes tipos de clientes: para sector
de grandes clientes o vip, para sector intermedio, para sector de operaciones comunes,
para el pblico en general. En otras organizaciones, en el rea de Atencin al Cliente
3
encontramos divisiones en Mayoristas o Minoristas; o en Damas, Caballeros y Nios o
Ventas Presenciales y No presenciales, etc.
Por turnos: implica agrupar las actividades segn el horario en que van a desarrollarse.
Por ejemplo: maana, tarde y noche en un Centro de Atencin Telefnica, 0800, con 24
horas de servicio.
Por proyectos: Se trata de proyectos con fecha de finalizacin predeterminada y, para
ello, se agrupan recursos y personal teniendo en cuenta cual va a ser la salida o
resultado que queremos obtener. Por ejemplo en algunas empresas constructoras que
desarrollan obras de distintas caractersticas la departamentalizacin se adecua a cada
uno de esos proyectos.
Por numero puros, esta expresin se usa para indicar diferentes unidades que no
tienen jerarqua o supremaca unas con otras, realizando las similares tareas con
responsabilidades tambin similares. Se necesita una diferenciacin entre ellas porque la
naturaleza del trabajo lo requiere o porque la disponibilidad de recursos lo impone.
Ejemplos: a) En una Facultad y dentro de una ctedra: Comisin 1, Comisin 2, Comisin
n; y b) La existencia de cuadrillas de limpieza en una gran empresa que posee parques,
depsitos y otros sectores diferentes pero los integrantes de cada cuadrilla, con un
capataz responsable, pueden realizar tareas distintas pero simples en distintos
momentos; un da, cortar el csped; otro da, limpiar una mquina, otro da, pintar, etc.

Para conocer la evolucin de cada rea en parti cular, ver el cuadro sinptico de las pgina
98 y 99 del li bro del prof. Barcos Tres cuestiones esenciales para el aprendizaje de l a
Admini stracin , Edici ones Haber, 2009. En dicho texto y tambin en Aprendiendo el
proceso admini strati vo y algo ms del Lic. Barcos con la colaboracin de los profesores
Denda, Paoli ni, lvarez Gelves y Di Giovan Battista (Ed. Dei Genetrix/UNLP) se pueden
consultar las definiciones asoci adas al tema de Estructura, tales como tipos de autoridad
en la estructura (staff o asesora, funcional y lineal), puesto, tarea, contenido prescri pto y
discrecional del trabaj o, funcin, actividad, proceso, procedi mientos, mbito de control,
economa de niveles, etc.


EN UNA GRAN EMPRESA, GENERALMENTE, dentro de un enfoque tradi cional, EL
ORGANIGRAMA PRESENTA los siguientes ni veles:

Del Directorio (si es una sociedad annima, o de un Consejo Directivo o de Administracin, en otros
casos) dependen:
Un Gerente General o CEO (Cheef Officer Executive), y luego, dependiendo del mismo
las siguientes gerencias, todas a un mismo nivel:
REAS BSICAS:
a. Gerencia Comercial
b. Gerencia de Produccin
REAS DE APOYO:
c. Gerencia de Personal (o de Administracin de Personal y Relaciones Laborales o de
Recursos Humanos)
d. Gerencia Financiera (o de Finanzas y Control o de Administracin econmico-
financiera)
e. Gerencia de Sistemas (o de Organizacin y Sistemas).




4

5
Gerenci a de Produccin
2


Funcin
o Planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades de transformacin de la materia
prima en producto terminado, respetando las normas internas de calidad y el marco legal vigente,
optimizando la eficiencia productiva y propiciando el cumplimiento de los objetivos, de acuerdo a
las estrategias empresariales definidas por el nivel superior.

Del desarrollo de la misin / funcin se desprende que su razn de ser se asocia a la realizacin y
optimizacin del ciclo productivo, que comprende la transformacin de las materias primas en
productos terminados.
Respetando dicho enfoque, el gerente o jefe de esta rea, debe poseer -bajo su responsabilidad- la
administracin de todas las variables del proceso productivo, desde el diseo y dimensionamiento de
la gestin de la compra de materia prima y materiales, su control (de entrada), recepcin y
almacenaje, pasando por la elaboracin del producto y el mantenimiento de equipos, instalaciones y
mquinas afectadas al proceso productivo, hasta el control de calidad de los productos terminados.
Asimismo, debe asegurar las buenas prcticas en lo referente a
medio ambiente, seguridad, e higiene,
monitoreo de las condiciones laborales de los empleados de la planta;
aplicacin sistemtica de ndices y tableros de comando que permitan la identificacin de
prcticas dainas para aplicar mejoras continas en el trabajo, la capacitacin del
personal y la eficiente utilizacin de la planta, la tecnologa y el equipamiento.

Caractersticas del rea:
o Es un rea bsica.
El rea de produccin esta presente en todo tipo de empresas productivas (PyMEs, Micro Empresas,
Grandes, Familiares, Publicas, etc.). Tambin se encuentra presente en Cooperativas de produccin.

Dependenci a:
o Generalmente depende del Gerente General o de los dueos.

Tipo de autoridad.
o Posee autoridad del tipo lineal. El Gerente de Produccin tiene autoridad lineal respecto de todos
los miembros de su gerencia.
o Autoridad funcional En general, este gerente no ejerce autoridad funcional, aunque pueden existir
situaciones que, por la naturaleza de su funcin, involucre a diferentes sectores y por lo tanto
segn sus competencias deba influir en dichas cuestiones. Por ejemplo, decida la compra de una
maquinaria porque se cuenta con los recursos para ello, el tipo de mquina y las especificaciones
tcnicas de la misma son definidas por el Gerente de Produccin que es el experto en ese tema y
el que la va a utilizar.
o La gerencia de produccin se sirve, en situaciones especiales, de expertos que lo ayudan a lograr
los objetivos, dada la autoridad asesora o staff que dichos expertos acreditan, As, en las PyMEs,
existen casos en que los dueos, al margen del responsable de la produccin en dicha empresa,
son asesorados por consultores externos, expertos en temas, tales como: diseo o compra de
instalaciones y maquinarias, procesos productivos, control de calidad o implementacin de los
mismos.

Ejemplos de obj eti vos del rea. Se mi de bsicamente:
o Costo Unitario y Costo Total, y su evolucin en el tiempo.
o Productos defectuosos, rezagos o prdidas de recursos, para medir calidad.

2
Es equivalente a la Gerencia de Operaciones y Servicios en las empresas no productivas (o de servicios). En
algunas organizaciones, se denomina Gerencia de Prestaciones. Por ejemplo, en una obra social, el rea
productiva es aquella encargada de realizar el servicio de prestaciones y trmites propias de la misma; en una
clnica privada, el rea productiva esta constituida por el rea Mdica conformada por los consultorios externos,
la guardia, el quirfano, la internacin, etc.; y, en una compaa de seguros es el rea de prestaciones donde se
atienden siniestros, etc. La Gerencia de Produccin no existe como tal (aunque puede asimilarse a una gerencia
de Compras y Abastecimiento) en las empresas que no fabrican porque slo revenden productos fabricados por
otros.
6
o Producir 1000 unidades mensuales del producto A con un costo unitario variable de $ 53.-
en un ao
o Reducir a un 2% los productos defectuosos en seis meses aplicando las
recomendaciones que realizaron los auditores de calidad.

Criterios de Departamentalizacin ms utilizados
Funcional, Geogrfico, Proceso, Tipo de Producto o Unidad Estratgica de negocios UEN-
3
, Turno,
etc. Las UEN no son una forma de departamentalizacin, sino una herramienta estratgica. Los
criterios de departamentalizacin en el rea de produccin estn ntimamente ligados a la tecnologa
que utiliza la misma o a los procesos productivos que se deben realizar.

Descripci n del rea.

Gerencia Departamento Acti vi dades

Ingeniera industrial y
de fbrica
Estudios de procesos de trabajo, capacidad productiva,
rendimientos, localizacin, condiciones y medio
ambiente de trabajo
Diseo de fbrica o planta lay out-
Diseo del proceso y operaciones de servicio
Diseo, en su caso, y especificacin de instalaciones
Disposicin fsica de maquinarias y almacenes
Mantenimiento y control de equipos de fbrica e
instalaciones.
Gestin de materiales.

Planeamiento de la
Produccin y
seguimiento del
proceso
Programacin e intervencin en la definicin de los
recursos a aplicar
Estudios de costos, inventarios, mantenimiento,
transporte, seguros, etc.
Anlisis y evolucin concomitante del proceso productivo
y relaciones funcionales derivadas.


Compras de materias
primas
Investigacin y compulsa de precios
Tramitacin de las adquisiciones, conforme plan
productivo y presupuestos asignados.
Seguimiento y activacin de las compras.
Registro y archivo de documentacin de compras.
Venta de materiales recuperados.
Produccin
Fabricacin
Ejecucin del proceso productivo conforme plan. En su
caso, montaje intermedio y final.
Seguimiento directo e informes de ejecucin.
Control de existencias de materias primas y productos en
Proceso.
Servicios y reparaciones en el proceso de fabricacin.

Almacenes y depsito
Recepcin y custodia de materias primas y productos en
proceso.
Control de stock de materias primas e informes derivados

Control de Calidad
Planificacin y ejecucin del control de calidad (objetivos,
especificaciones, mtodos, instancias, instrumentos,
desvos aceptables o margen de tolerancia, medidas
correctivas, etc.) conforme normas internas o externas.
Evaluacin e informes tcnicos
Inspeccin de ensayos, recuperacin de materiales y
otros aspectos asociados a la calidad.


3
Una Unidad de Negocios es una unidad operativa dentro de una organizacin que vende productos
o servicios para un grupo identificable de clientes
7

Organi grama de la Gerencia:

o Ingeniera industrial y de fbri ca: (En algunas organizaciones, ambos aspectos estn
separados en dos reas).
Abarca el trazado o diseo de la fabrica (lay out funcional) en la cual se estudia la disposicin
fsica de las maquinarias y almacenes, de manera de eliminar movimientos y traslados intiles de
materias primas y productos en proceso, y optimizar el desplazamiento de las personas en
condiciones de seguridad, como as tambin estudios de localizacin de planta, procesos de
trabajo, capacidad productiva, rendimientos, condiciones y medio ambiente de trabajo.
Con referencia a esto ltimo, se encarga de que el medio laboral cumpla con la normativa vigente
de Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (CyMAT) y utilizacin por parte de los operarios de
las medidas de proteccin individuales (vg.: cascos, antiparras, anteojeras, botas, etc.) exigidas
por las empresas Aseguradoras de Riesgos de Trabajo.
Con relacin a la denominada Ingeniera Industrial, cabe destacar que comprende los estudios,
originados en las prcticas de Taylor, sobre tiempos, mtodos y descomposicin de los procesos
de trabajo productivos. Asimismo, incluye el mantenimiento programado de las maquinarias y, en
su seno, tienen relevancia los estudios de ergonoma laboral y toda cuestin de optimizacin e
innovacin tecnolgica.

o Planeamiento de la produccin y segui mi ento del proceso: Incluye la programacin del
trabajo en detalle junto con la definicin de los recursos a utilizar. En esta rea se realizan
estudios referidos a costos, inventarios, transporte, seguros, etc. Se analiza el proceso productivo
y se realiza un seguimiento permanente de la marcha del mismo lo que deriva en un conjunto de
relaciones funcionales importantes con el resto de los departamentos de esta Gerencia. Es decir,
que esta funcin se encarga de estudiar y disponer todos los elementos necesarios para la
produccin y lo hace conforme cronogramas que estn, generalmente, alineados a los
presupuestos comerciales y planes de ventas. As, esta rea define estndares, dotacin de
operarios en calidad y cantidad, turnos de trabajo, aprovechamiento de la capacidad instalada y
trabaja, mancomunadamente, con las reas responsables de las compras y el mantenimiento
dado que ambas actividades tambin se programan.

o Compras de materi as primas:
En esta rea, se realizan las compras de materias primas y maquinaria necesaria para realizar el
proceso productivo. Para ello, conforme las especificaciones, es necesario que un experto o un
grupo se responsabilice por este tipo de compras, llamadas tcnicas . Tambin, dentro de la
Oficina o Departamento de Compras, puede existir la funcin de contrataciones de servicios
externos vinculados a la funcin productiva; por ejemplo, un servicio de mantenimiento de la
planta productiva externo o la contratacin de un proveedor que realice el mantenimiento de las
maquinarias. Otro de los aspectos, es la disposicin de sobrantes y desperdicios del proceso
productivo.

o Fabricacin
Es el proceso o actividad central de la funcin de produccin, La misma se encarga de la
transformacin de la materia prima en producto terminado. Est ntimamente relacionada con la
tecnologa de transformacin: por lo tanto la departamentalizacin va a estar alineada con el tipo
de tecnologa que utilice la organizacin a describir. Muy relacionado con el volumen, la
estandarizacin y el flujo de produccin, la clasificacin ms utilizada distingue los siguientes
sistemas tecnolgicos:
o De produccin continua, con alta estandarizacin, alto volumen y layout en lnea. Por
ejemplo, en altos hornos metalrgicos, refinera petrolera, etc.
8
o De produccin en masa o de grandes lotes -como lo denomina la investigadora Dra.
Joan Woodward- con alta estandarizacin, alto volumen y layout en lnea, como es el
caso de la fabricas de alimentos (fideos, mermeladas, dulces, conservas, etc.).
4

o De produccin por montaje, con alta estandarizacin, volumen variable y layout en
lnea. Ejemplo caracterstico es el de la industria automotriz,
o De produccin intermitente, de volumen variable, baja estandarizacin, y layout
funcional, por proceso. Ejemplo caracterstico es el de los talleres metalrgicos, las
fbricas de muebles, las herreras, etc.
o De produccin por proyecto, con baja estandarizacin y volumen. Ejemplo
caracterstico es el de las obras civiles. Aqu, tambin puede incluirse el caso de una
fbrica de aviones que lo hace contra pedido en pequeos lotes y estandarizacin
variable, tal como lo explica la Dra. Woodward.

o Al macenes y depsito
Se refiere al almacenamiento de las materias primas y de los productos en proceso; estos
ltimos, son aquellos que no se les ha completado la totalidad del proceso productivo. Se encarga
de la recepcin de las materias primas a las cuales se les hace un control de cantidad y calidad
preventivo en la recepcin para verificar si cumplen con los estndares y controla de
documentacin; es decir, si los proveedores poseen los documentos comerciales necesarios
(nota de pedido, factura y remito). Para el almacenamiento de las materias primas, hay que
considerar la humedad del ambiente, la exposicin a los rayos solares y todo aquel elemento
climtico que pueda daar la misma y provocar ineficiencias en el proceso productivo por
defectos en los insumos. Otra de las actividades es la de mantener el stock de materiales,
informando cuando las existencias de los mismos superan los mrgenes de seguridad previstos y
los faltantes de materias primas. Debe tenerse en cuenta que, en algunas organizaciones donde
no existe un Depsito o Almacn de Productos Terminados dependiente del rea Comercial, los
mismos son recibidos y custodiados por esta rea hasta su entrega al cliente por el canal de
distribucin correspondiente.

o Control de Calidad
Esta actividad es muy importante dada la relevancia que tiene la calidad para el cliente y la
sociedad en su conjunto y sujeta a normas -tanto internas a la organizacin como externas-
impuestas por expertos en la materia y organismos reguladores que fijan estndares y evalan
implica controles durante todo el proceso, incluyendo entradas y salidas. Tradicionalmente, se ha
visto al control de calidad como un control ex post; es decir, del producto terminado. Una vez que
el mismo se completa, el control de calidad (que puede ser estadstico y/o por lotes de
produccin) ya no es mas competencia del jefe o gerente productivo, ya que dicho producto es
llevado a los depsitos de productos terminados pertenecientes al rea comercial quien tiene que
tomar los recaudos del caso para mantener la calidad. Por ello, ante cualquier deficiencia o
problema que ocurran desde este momento hasta el momento donde el producto es entregado a
los clientes es competencia del gerente comercial y no del gerente de produccin.

Un si stema de Informacin tpico del rea de produccin es el del Control de stock
Este sistema brinda informacin para el responsable del Departamento de Compras cuando las
existencias son iguales al punto de pedido; en ese caso el sistema de informacin identifica la materia
prima y emite una orden de compra al proveedor habitual de dicho material por una cantidad que
haga que la existencia real sea igual al nivel de existencias ptimo, no permitiendo que sea cero ya
que si llega a dicho nivel no se podra producir.
Elementos:
Stock de seguridad: es la cantidad mnima de materias primas que se tienen en stock.
Se calcula en funcin del plazo de reposicin. Sirve para no quedarse sin materia prima y
detener o entorpecer por su falta el proceso productivo.
Plazo de Reposi cin: es el tiempo en que los proveedores disponen para tener la
mercadera en nuestros depsitos desde el momento en que la solicitamos, medida en
alguna unidad de tiempo (horas, das, semanas, meses, etc.).

4
Si se desea ampliar, puede consultarse, entre otros, los textos de Administracin de Organizaciones de los
profesores Stoner, Kast y Rosenzweig, Hall, Dessler, etc., donde se mencionan los resultados de las
investigaciones referidas a Estructura y Tecnologa Organizacional realizadas por Dra. Joan Woodward

9
Nivel de exi stencias: es el stock real de materias primas.
El punto de pedido: es el momento en que se debe solicitar la reposicin porque el nivel
de existencia ha llegado al punto de reemplazo. Se estima, en este caso, que en los tres
das de demora del proveedor las existencias reales sern similares al stock de
seguridad.

Plazo de entrega (3 das)

Canti dades Nivel pti mo de existencias
Nivel de existencias

Reemplazo

Punto de pedido


Stock de seguridad

Ti empo
10

Gerenci a de Comercializacin

Funcin
o Identificar las necesidades de los consumidores, administrando la totalidad de los aspectos
comerciales, incluyendo la elaboracin del presupuesto, la formulacin de las polticas de ventas,
la promocin y publicidad y la entrega a los distribuidores o clientes directos, siendo responsable
por el cumplimiento de las metas respecto a los volmenes, calidad, satisfaccin del cliente y
mrgenes presupuestados.
Lo primero que es necesario destacar de la funcin comercial, es que es la encargada de interpretar e
identificar las necesidades de los consumidores, desarrollando productos y servicios que satisfagan
dichas necesidades. Por lo tanto, est en constante interaccin con los clientes actuales y
potenciales.
Otro de los aspectos que es necesario destacar y que no surge en forma directa de la funcin
explicada, es que la funcin comercial es la nica rea o sector que genera ingresos para la
organizacin a travs de las ventas. El rea de produccin es una generadora de costos y gastos (y
eventualmente de inversiones) al igual que el rea administrativo-financiera o de personal.
Asimismo, por estar en contacto estrecho con el cliente tambin se encuentra bajo su competencia la
realizacin de las campaas de comunicacin en sus tres formas bsicas (promocin, publicidad y
propaganda). Otra de las subfunciones es la elaboracin de los presupuestos y cronogramas
comerciales como complemento de los planes de ventas y su seguimiento. En los presupuestos, se
estima la demanda que la organizacin debe enfrentar tanto en cantidades de productos como su
estacionalidad; es decir, en qu momento del ao se producen los picos de venta. Con dicho anlisis
de la demanda, se comienza el ciclo presupuestario porque sirve de entrada para realizar el
presupuesto de produccin y el presupuesto administrativo/financiero que forman parte del
presupuesto integral.

Caractersticas del rea:
o Es un rea bsica por estar relacionada de manera estrecha con la finalidad de la organizacin.
En algunas Microempresas o pequeas empresas, la funcin comercial suele estar incluida en la
funcin Administrativo/financiera, orientada a la administracin de la fuerza de ventas o vendedores.
En el resto de las empresas (medianas, grandes, multinacionales, etc.), la funcin comercial posee
entidad propia y su descripcin, en lneas generales, a la explicada en este trabajo.

Dependenci a:
o Generalmente depende del Gerente General o Dueos.

Tipo de autoridad
o Posee autoridad del tipo lineal, respecto de los miembros de su gerencia y de los departamentos
que la conforman.
o Son muy pocos los casos en que el gerente o jefe del rea comercial posee autoridad funcional.
Por ejemplo, en el caso de las tarjetas de crditos y los seguros donde el personal administrativo
tiene contacto con los clientes y puede ofrecer productos y servicios, de tal manera que se
convierten en vendedores y donde perciben un sueldo como administrativos y comisiones por
las ventas que realizan. La funcin principal de este personal no es la venta sino la realizacin del
los procesos administrativos. En estos casos, si en la estructura existe un gerente comercial, ste
ejerce autoridad funcional respecto del personal administrativo en relacin a los procesos de
venta aludidos.
o En algunas empresas (generalmente, PyMES), la gerencia o rea comercial puede contar con
asesores que ejercen autoridad staff. Estos expertos, muchas veces con estudios en
Administracin, Comercializacin, Publicidad o Diseo Grfico, colaboran con el dueo en
actividades referidas al desarrollo de la imagen organizacional, a los procesos de venta e
investigaciones de mercado. Como se observa, son contratados para realizar una tarea
especfica. Muchas grandes empresas acuden a Consultoras en Comercializacin o Marketing
para resolver problemas puntuales en temas de Investigacin de Mercado y/o Publicidad porque
carecen de dichas reas en su estructura o porque presentan un desarrollo incipiente.
11


Obj eti vos del rea:
o Generalmente, se expresa con la contribucin Marginal o Margen de contribucin, o en funcin de
las unidades vendidas en un perodo de tiempo.
o Tener un Margen de Contribucin unitario para el producto A de $1,90, con un margen
de contribucin total de $ 190 en el ao 2004.
o Vender 100 unidades del producto A en el ao 2004.
En el proceso de organizacin del trabajo se trata de que todas las variables que son necesarias para
definir los objetivos del rea comercial estn bajo el alcance del gerente de la misma.
Las ventas se descomponen en precio x cantidad. El precio es una variable que el gerente comercial
pude controlar, salvo en algunas organizaciones que se considera al precio como una variable
estratgica. La cantidad que es una variable no controlable ya que la misma depende de los
consumidores.


Se utiliza el C.M.V. estndar como un costo de produccin ideal y no como el real para no incluir
ineficiencias del rea de produccin en el clculo de los objetivos comerciales. Este CMV estndar
contempla todos los componentes del costos productivo, segn los objetivos del rea o Gerencia de
Produccin, pero en situaciones ideales de produccin; por lo tanto, no incluye desperdicios, roturas,
faltantes, mano de obra ociosa, etc. que aumentan el costo real de produccin

Los sueldos de Comercializacin, como las comisiones por ventas, son variables bajo la
responsabilidad del gerente comercial. Las campaas de Promocin y publicidad tambin son
variables controlables por el gerente comercial, como as tambin los gastos de distribucin de las
mercaderas necesarios para poner las mismas al alcance de los clientes.

Que nos dice el Margen de contribuci n?
Margen Total: Ventas el costo Productivo los gastos Comerciales; por lo tanto, slo
quedan por computar los gastos de sector administrativo. En consecuencia, un margen de
contribucin de $ 190 nos dice que para que la empresa tenga una ganancia los gastos del
sector administrativo deben ser inferiores a $ 190. Si son superiores la empresa tendr
perdidas.
Margen de contribucin unitario: Si se resta al precio de venta unitario, se observa
cuntos pesos deja vender un producto.
Margen de contribucin %: Nos dice el porcentaje que se destina, por cada peso
empleado, para cubrir los costos administrativos. Es decir, que por cada peso empleado el
36% sirve para cubrir los gastos administrativos.

Criterios de Departamentalizacin ms utilizados.
o Funcional, Geogrfico, Tipo de cliente, Tipo de Producto o Servicio.
Clcul o de Margen de contribucin para el area Comerci al
Ventas $ 530 Precio x Cantidad ($ 53 x 100 Q)
CMV (estandar) -$ 225 Costo unitario estandar x Cantidad ($2,25 x 100 Q)
Margen Bruto $ 305 Ventas - CMV (estandar)
Sueldos Comercializacin -$ 50
Comisiones Vendedores -$ 25
Promocion -$ 17 Variables Comerciales
Publicidad -$ 13
Gastos de distribucin -$ 10
Margen de Contribucin $ 190
Margen de Contribucin Total $ 190 (cuadro de resultado)
Margen de Contribucin Unitario $ 1,90 (Margen de contribucin Total / Q)
Margen de Contribucin % 35,85% (Margen de contribucin Total / Ventas en $)
12
Los criterios de departamentalizacin para esta rea estn regidos por tres variables: la eficiencia
(orientada a la reduccin de gastos de estructura), la satisfaccin de las necesidades de los clientes
y la cobertura del mercado, tratando de acercar el producto o servicio a todos los potenciales
consumidores.

Descripci n del rea.
Gerencia rea Acti vi dades
Planeamiento y
Desarrollo Comercial
Investigacin del mercado.
Determinacin de las caractersticas del mercado.
Segmentacin.
Anlisis y seguimiento de la competencia
Desarrollo de nuevos productos y servicios.
Publicidad y
Promocin de Ventas
Planeamiento y realizacin de campaas
publicitarias.
Diseo de brief (textos) de marketing y de otros
elementos para las ventas.
Seleccin de medios de comunicacin.
En caso de tercerizar la actividad, contratacin,
seguimiento y evaluacin de las actividades del
contratado.

Planificacin de
Ventas.
Determinacin de las polticas de venta y de
precios.
Elaboracin del presupuesto especfico.
Diseo de embalaje y packaging.
Ventas
Intervencin, junto con Personal, en la obtencin
(reclutamiento, seleccin e induccin de
vendedores) y en actividades de formacin,
entrenamiento y desarrollo de vendedores.
Direccin de la fuerza de ventas vendedores-.
Administracin del sistema de informacin referido
a la remuneracin y comisiones de vendedores.
Servicio de pedidos.
Ventas.
Servicios a clientes o
de Post Venta
Servicios de Atencin Telefnica.
Reclamos
Servicio de Post venta y seguimiento.
Comerci al izacin
Logstica y
Distribucin
Anlisis de problemas de distribucin.
Expedicin
Almacenes de Productos terminados

Organi grama de de la Gerencia




o Planeamiento y Desarrollo Comercial
Respecto de la investigacin del mercado, lo que se estudia son los clientes, la competencia, los
precios y la evolucin del mercado en el cual se desarrolla la empresa.
13
Para los clientes, se utilizan metodologas como las encuestas (de ndole cuantitativa, que
consiste en realizar preguntas a una muestra de los consumidores que permiten extraer
conclusiones que se pueden generalizar respecto de las preferencias de todo el mercado),
o los estudios motivacionales (de ndole cualitativa, donde se rene un experto en
marketing con un grupo de clientes representativos y a travs de una charla amena se van
explorando cuestiones representativas del producto o servicio).
Tambin la Investigacin de mercado incumbe a la competencia y lo que se estudia son los
precios, mercado que abarca y pretende abarcar, potenciales productos sustitutos, mtodos
de trabajo, servicios complementarios, sistema de atencin, perfil de clientes, etc.
Siempre se puede utilizar informacin primaria o secundaria. La informacin secundaria es
aquella que se encuentra disponible en el ambiente (vg.: estadsticas de consumo, perfiles
demogrficos, perfiles de consumo, etc.). La Informacin primaria es aqulla que se genera de
manera ad hoc para el caso en cuestin (Por ejemplo: Encuestas, anlisis de perfil de clientes,
anlisis de la competencia, evoluciones de mercado, etc.). A partir de tales investigaciones, la
empresa puede determinar a que sector o segmento del mercado debe dirigirse para vender sus
productos y tambin que cuestiones del producto o servicio debe modificar si quiere que el
producto sea adquirido en otros mercados. El desarrollo de nuevos productos incluye su
generacin y la prueba de los mismos con los potenciales consumidores. Como resultado final de
las acciones de investigacin del mercado, segmentacin y desarrollo de productos y servicios,
debe obtenerse un plan comercial que, alineado con el plan general de la empresa, establezca
los cursos de accin a seguir y los objetivos o resultados a obtener en esta rea

o Publicidad y Promocin de Ventas
Tanto la publicidad como la promocin son las formas que tienen las organizaciones para dar a
conocer sus productos y servicios al mercado. Primero es necesario diferenciar la publicidad de la
promocin. La primera es de ndole masiva (no discrimina entre clientes y no clientes, se dirige a
todo el mercado, orientado a objetivos de posicionamiento). La segunda es dirigida; es decir, que
se enfoca a los clientes y tiene un lapso de tiempo (orientada a la participacin de mercado; es
decir, las ventas). La primera tiene por objetivo acercar la poblacin al producto, la segunda
acerca el producto al posible consumidor.
El objetivo de publicidad es dar a conocer y posicionar el producto o servicio. Los ejemplos se
orientan a las campaas radiales, televisivas y grficas, tendientes a mejorar el posicionamiento
de la firma. El objetivo de la promocin es aumentar el consumo del bien, por ejemplo 2 x 1, lleve
un 20% ms al mismo precio, campaas de degustaciones en supermercados, etc. (tendiente a
aumentar la participacin de mercado de la empresa)
Un plan de medios contempla un mix de promocin y publicidad y adems dentro de cada una de
estas formas es necesario:
o Publicidad: identificar los medios, realizar los avisos, determinar la frecuencia.
o Promocin; seleccionar los puntos, capacitar a los promotores, etc.
Asimismo, despus se debe realizar el plan de medios o sea, realizar la asignacin a los medios
de comunicacin: diarios, revistas, va pblica, promociones, ferias, TV, etc. Siempre midiendo la
eficiencia de la campaa de comunicacin respecto de la evolucin de las ventas (en pesos y
cantidades) y del posicionamiento.

o Planifi cacin de Ventas
Esta subfuncin se encarga de planear el proceso de venta, con la determinacin y definicin del
target o cliente meta y el diseo de la forma de llegar con el producto o servicio a ese cliente.
Tambin se encarga de investigar sobre la evolucin del mercado y siempre busca nichos u
oportunidades en el mercado o nuevas oportunidades de negocios.

o Ventas o Fuerza de Ventas
Es la subfuncin ms importante de la funcin comercial; se encarga de realizar la venta a travs
de la administracin de los vendedores, corredores, agentes o representantes.
14
Dentro de esta subfuncin tambin se puede incluir otros medios o canales de venta, como son
los telemarketers
5
(telefonistas que llaman a clientes ofreciendo productos o servicios) o el
desarrollo de pginas web orientadas a la venta (por ejemplo: Disco Virtual, Garbarino, etc.)
Generalmente nunca se terceriza
6
es decir que nunca la hace un tercero de la organizacin.

o Servicios de atenci n a clientes o Post venta
Estos servicios de atencin al cliente suelen tomar la forma de un 0800, de un servicio de
atencin al cliente, call centers7 o mediante el desarrollo de pginas web. La funcin de los
mismos es acercar los clientes a la empresa, brindando mecanismos de interaccin entre la
empresa productora y el consumidor final. Dicho vnculo no siempre es tan directo ya que las
organizaciones productivas generalmente llegan a los consumidores finales va distribuidores,
supermercados, mayoristas, corredores, etc.; es decir, que no tienen un contacto directo.

o Logstica y Distribucin
Se encarga de la distribucin de las mercaderas o productos terminados de tal manera que los
mismos lleguen a los clientes en tiempo y forma.
El Negocio Logstico ha evolucionado. Andreani, OCA, UPS, Federal Express son empresas
dedicadas especialmente a la logstica y distribucin. Asimismo, la logstica sirve de apoyo a los
negocios de venta por Internet o de venta telefnica, ya que el proceso de compra se realiza en
dos lugares diferentes (el cliente y el depsito de mercaderas) y es necesario poner el producto
al alcance de los clientes.
Dentro de las actividades que se desarrollan en esta subfuncin esta la de mapeo o ruteo8, la
cual se ocupa de realizar los recorridos ptimos entre distintos puntos para optimizar los costos
de transporte.

5
Son Vendedores que contactan a clientes potenciales por medio de llamadas telefnicas, en las cuales les
ofrecen productos / servicios de acuerdo a un perfil de cliente anteriormente seleccionado, por ejemplo que
utilizan una determinada tarjeta de crdito.
6
Se contrata con un tercero la realizacin de la tarea, se considera un proveedor y no un empleado de la
organizacin con las consecuencias en materia laboral e impositiva resultantes.
7
Centros de atencin telefnica a los cuales los clientes llaman para obtener informacin adicional del producto/
servicio o para presentar reclamos respecto de las prestaciones de los mismos.
8
Se encarga de realizar los recorridos ptimos de manera de minimizar los gastos de transporte por medio de
identificar un orden en la distribucin, asimismo es necesario contemplar ese orden cuando se estiba la
mercadera en los transportes de manera de ubicar ltimo en el camin la mercadera que primero se entrega
15
Sistema de Informaci n para el rea comerci al
Las ventas se pueden expresar en pesos o en cantidades (precio x cantidad =monto de ventas).
Todos los gerentes comerciales desarrollan sistemas de informacin que permitan explicar el
comportamiento de las ventas. Por ejemplo, la explicacin de las ventas de cada sucursal.


Ventas por Sucursal
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Ene Feb Mar Abr May J un J ul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb
Suc. 1
Suc. 2
Suc. 3
Total


Ventas por tipo de Clientes.














Vent as por Tipo de Client e
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Ene Feb Mar Abr May J un J ul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb
Minorista
Mayorista
Total
16

Gerencia de Administracin de personal o de recursos humanos

Funcin
o La funcin comprende todo lo relacionado con el desarrollo de polticas, planes y programas
destinados a PROCURAR, MANTENER Y DESARROLLAR EL MEJOR ELEMENTO HUMANO
DISPONIBLE PARA LA PRESTACION DE LOS FINES DE LA ORGANIZACIN Y EL
CUMPLIMIENTO EFICIENTE DE SUS OBJETIVOS.
o Esta funcin busca asegurar la adecuada disponibilidad de personal, formulando planes para la
contratacin, capacitacin y desarrollo del mismo. Tambin, debe administrar la retribucin
salarial y otras compensaciones de acuerdo a las normas que rigen la relacin de empleo, los
convenios colectivos de trabajo y las disposiciones internas, desarrollando planes de seguridad,
relaciones laborales y condiciones de trabajo en general.

El asegurar la disponibilidad del personal requerido en la organizacin implica una actitud proactiva
por parte del gerente de personal, quien debe monitorear permanentemente la evolucin del personal
y anticiparse a los requerimientos que la organizacin y sus distintas reas va a tener en su futuro, lo
cual implica planificar el desarrollo de los empleados y capacitarlos y prepararlos para que puedan
ocupar las futuras vacantes en la organizacin.
Otro de los aspectos esenciales, es la administracin de sueldos y jornales especialmente en grandes
empresas y organismos pblicos, los cuales escalafonan a su personal de manera de que cada uno
perciba su remuneracin en funcin del puesto que ocupa y su categora, la cual debera estar en
relacin de ciertas capacidades, antigedad, etc. Como se ha dicho, la remuneracin debe respetar la
normativa legal vigente: ley de contrato de Trabajo y convenios colectivos de trabajo para la actividad
en cuestin y a ella, en las grandes empresas, se le suman otras compensaciones tanto salariales
(Vg.: asignaciones familiares) como no salariales (vg. Servicios y beneficios sociales como
comedores, actividades deportivas, de capacitacin y culturales, transporte, etc.).

DEBE CONSIDERARSE MUY ESPECIALMENTE QUE ESTA FUNCION EST MUY INTERRELACIONADA Y,
EN CIERTO MODO, COMPARTIDA CON LOS J EFES DIRECTOS, responsables de rea, DE CADA GRUPO
DE EMPLEADOS. VEAMOS ALGUNOS EJ EMPLOS AL RESPECTO: 1) El Departamento de Capacitacin y
Desarrollo planifica cursos, los dicta, evala y aconseja sobre un plan de desarrollo del personal pero cada
responsable de rea realiza la instruccin bsica de sus empleados, detecta necesidades de capacitacin,
solicita asistencia e interviene en la planificacin y evaluacin de la actividad.; 2) Cuando en una empresa se
decide evaluar el desempeo o calificar a los empleados, el mtodo, los formularios, las variables a considerar,
etc., son definidos por la Gerencia de Personal pero cada jefe califica y evala al personal bajo su supervisin
directa; 3) Siempre el supervisor o jefe directo interviene para definir promociones, traslados, etc., pero las
pautas de tales decisiones las fija, por su autoridad funcional, la Gerencia de Personal.

Caractersticas del rea:
o Es un rea de apoyo. La funcin de Administracin de Personal en las PyMEs presenta
caractersticas diferenciales con relacin a una gran empresa. Generalmente, el dueo se
encarga de la incorporacin, capacitacin, asignacin de trabajo, promociones o ascensos y la
definicin sobre el salario a abonar y las dems condiciones de trabajo. En algunos casos, cuenta
con el asesoramiento de un idneo o un contador en lo referente a costos, liquidacin de sueldos,
retenciones impositivas y restantes aspectos conforme la normativa vigente y, tambin, con un
abogado para las cuestiones referidas a contratos, relaciones con sindicatos, indemnizaciones,
despidos, etc. En las Empresas Medianas y Grandes, la funcin comienza a diferenciarse
adquiriendo entidad propia por el aumento en la complejidad y el incremento de la dotacin y
otras cuestiones derivadas.
o Hay que considerar muy especialmente, que algunas funciones derivadas de la funcin general
de personal que se ha definido son tercerizadas o externalizadas, como cuando una empresa
contrata a una consultora para el reclutamiento o seleccin de nuevo personal o la capacitacin
de los existentes o a un estudio jurdico para solucionar conflictos laborales.

Dependenci a: Generalmente depende del Gerente General en empresas grandes o del dueo en
PyMEs.



17
Tipo de autoridad
o Posee autoridad del tipo lineal respecto del personal de su rea y funcional con el resto de las
Gerencias. La autoridad funcional se presenta en aquellas cuestiones que hacen a la
administracin del personal como altas o incorporaciones, determinacin de escalas de
remuneracin por categora, la capacitacin, las sanciones, despidos, plan de carrera, etc. Por lo
tanto en la mayora de sus decisiones implica la utilizacin de este tipo de autoridad.
o La autoridad de staff o asesora -en esta gerencia- es ejercida, como se ha explicado, por distintos
profesionales (contadores, abogados laboralistas, etc.) que asesoran a los dueos en los
procesos de incorporacin y reclutamiento, liquidacin de sueldos y despidos del personal en
relacin de dependencia y sobre las distintas modalidades de los contratos de trabajo sus
ventajas y desventajas. En las grandes empresas suele incorporarse asesores entre otros temas;
por ejemplo, capacitacin, planeamiento del empleo, sistemas de evaluacin de puestos o de
evaluacin de desempeo.
o En algunas organizaciones, se realizan auditoras externas de personal, analizando las polticas y
procesos para evaluar el funcionamiento y proponer mejoras.


Obj eti vos del rea, algunos ejemplos:
o Rotacin de personal.
o Mantener la tasa de rotacin del personal por debajo del 3% para el ao 2006.
La tasa de rotacin surge del cociente entre las Incorporaciones +Egresos dividido la
Dotacin Promedio del perodo.
o Ausentismo.
o Mantener la tasa de ausentismo por debajo del 4% en el ao 2006.
Tanto la rotacin de la mano de obra como el ausentismo de la misma son variables representativas
entre otras, del grado de satisfaccin de los empleados y del clima laboral. Por lo tanto, estas
variables estn en permanente vigilancia por el gerente (jefe, responsable) de personal y cuando se
superan los valores previstos, se busca identificar las causas que lo generaron y tomar acciones
correctivas tendientes a mejorar el clima laboral, las condiciones de seguridad e higiene en el trabajo,
los programas de capacitacin y/o seleccin y dems aspectos y factores.
o Desarrollo del Personal
o Capacitar a 100 vendedores en tcnicas de venta en el ao 2006.
Como hemos visto oportunamente la capacitacin del personal de la organizacin es uno de los
elementos que permite el desarrollo, medido en trminos cualitativos.



Criterios de Departamentalizacin ms utilizados.
o Funcional y Geogrfico
En empresas medianas y grandes el criterio generalmente utilizado es el funcional. En
multinacionales y transnacionales, el criterio suele ser primero geogrfico debido a las caractersticas
culturales e idiosincrasia del personal regional y por el marco legal (Leyes laborales y de contrato de
trabajo) propia de cada pas o regin y, luego funcional.










18
Descripcin del rea.
rea Acti vidades
Planificacin del empleo y
dotacin de recursos
humanos
(en algunas empresas se
divide en dos reas
distintas; Planificacin, por
un lado, y Dotacin de
RRHH, por el otro)
Relaciones estructurales, diseo de puestos y
normas de trabajo.
Polticas y estrategias de empleo
Pronstico de necesidades, determinacin de
la dotacin y estudios de costos generales
referidos al personal, etc.
Anlisis, descripcin y especificacin de
puestos
Reclutamiento, seleccin, ingreso e induccin
Pruebas y seguimiento de incorporaciones
Movimientos: rotacin, transferencia, despidos
y promociones o ascensos.
Administracin de Sueldos
y otras compensaciones.

Evaluacin de puestos
Estudios de costos especficos sobre
compensaciones.
Estudios y determinacin de nivel y estructura
de remuneraciones (Fijacin de de sueldos y
escalas salariales, escalafones, clasificacin
de empleados, determinacin de adicionales
de distinto tipo o compensaciones
suplementarias por mritos, desempeo,
antigedad, etc.,)
Administracin detallada de remuneraciones y
compensaciones (Sueldos, jornales,
viticos, movilidad y otras compensaciones,
segn tipo y modalidades, informacin para
el rea financiera, informacin y trmites
con organismos del trabajo, impositivos y de
la seguridad social).
Servicios y Beneficios Sociales (Mdicos,
ARTs, Seguros de Vida, Guarderas,
Recreacin y Esparcimiento, Servicios
personales, Seguridad y Proteccin, etc.).
Relaciones Laborales
Comunicaciones a empleados sobre la
relacin laboral y polticas de participacin.
Relaciones con organismos pblicos del
trabajo, sindicatos u otras asociaciones
profesionales
Contratos, convenios, negociacin colectiva,
problemas de conducta y administracin de
conflictos.
Normas disciplinarias, moral y clima laboral
Investigaciones sobre el personal.
Polticas de higiene, medicina y seguridad y
normas preventivas en relacin con leyes
vigentes y acuerdos con sindicatos.
Admi nistraci n de
Recursos Humanos o
de Personal
Capacitacin y Desarrollo
del personal
Deteccin de necesidades de capacitacin.
Formacin, entrenamiento y desarrollo
Bsqueda y seleccin de capacitadores.
Realizacin de actividades de capacitacin -o
contratacin externa-, seguimiento y
evaluacin de la capacitacin.
Evaluacin de desempeo y sistema de
calificaciones para optimizar movilidad
interna, promociones, ascensos y rotacin.
19

Control, registro y sistema
de informacin de
personal
Control, registro y administracin de legajos
Ausentismo y otros indicadores y estadsticas
sobre el personal
Comunicaciones a organismos pblicos
Comunicaciones administrativas y trmites
relacionados con licencias, vacaciones, y
aspectos referidos a higiene, medicina y
seguridad laboral.
Organi grama de la Gerencia:





o Planifi cacin de Recursos Humanos
Es un proceso sistemtico para determinar la provisin y demanda de las personas necesarias
(en cantidad y calificacin) para alcanzar los objetivos de la organizacin. Significa planificar los
procesos subsiguientes mejorando por ejemplo, la oportunidad de las incorporaciones y la
estimacin de costos del rea. Incluye el clculo de dotacin en funcin de la estrategia y la
estructura organizacional, nivel de ocupacin y tipos de servicios a brindar. Permite verificar el
ajuste de la demanda organizacional de personal y la oferta disponible, previendo acciones frente
a situaciones de desajuste, a travs de aplicacin de distintas tcnicas.
Entre ellas, se destacan los pronsticos de personal basados en experiencia, en tendencias,
ndices o en otros factores (presupuestos, nuevas operaciones, etc.) donde se aplican tcnicas
como la Delfos o se realizan extrapolaciones, prolongando las tendencias del pasado, o
indexaciones, buscando identificar tasa de crecimiento o decrecimiento en el empleo con otros
ndices relevantes
En esta rea, tambin se realizan estudios del trabajo que comprenden:
o Anlisis de Tareas o de Puestos: Aqu se estudia, mediante observacin, entrevistas, anlisis
de documentos y encuestas, los distintos puestos de la estructura organizacional y las tareas
que realizan. Se reconocen las tareas y ordenan por importancia y se identifica a cada puesto
como sumatoria de tareas con sus respectivas responsabilidades y procedimientos de
trabajo.
o Descripcin de Puestos: Es un ordenamiento sistemtico estandarizado y uniforme de la
informacin recogida durante el anlisis anterior en un formulario especialmente diseado a
tal efecto. En dicho formulario, se identifica al puesto por nombre, cdigo y rea/s de
desempeo- y su funcin principal, se detallan las tareas por orden de importancia, se
explican los deberes y responsabilidades del puesto y los factores especiales del mismo
como son, entre otros, la supervisin recibida y ejercida, los objetivos principales que se
espera alcance, la periodicidad de realizacin de las tareas, los mtodos y procesos
involucrados en dicho trabajo, la responsabilidad por la informacin, el uso de recursos o las
decisiones, la asignacin eventual a otro puesto, el balance entre el contenido prescripto y
discrecional del trabajo, el mbito geogrfico de desempeo y el marco de actividad, etc.
o Especificaciones de Puestos: Listado de requisitos que debe presentar el ocupante ideal
(edad, sexo, estado civil, caractersticas fsicas, estudios, conocimientos especiales,
competencia profesional, experiencia, puntuacin en pruebas de aptitud y eficiencia,
referencias, aptitudes, actitudes y articulaciones que deben evitarse o buscarse, etc.)
Generalmente, con una informacin resumida de la especificacin de puestos se redacta el
aviso de empleo. Es decir, esta especificacin suministra informacin sobre las
20
caractersticas humanas que se requieren para desarrollar el trabajo, expresadas en trminos
de competencias, educacin, experiencia, etc.

Es probable encontrar en algunas empresas que -en ste rea- se realizan tambin las Evaluaciones
de Puestos. Por este proceso, se det ermina, analizando, comparando y a t ravs de t cnicas
especf icas, la importancia relativa de un puesto con respecto a otro. Como result ado, los puestos
son ordenados, clasif icados y categorizados para conformar escalas salariales y un si st ema de
remuneraciones. ES POR ELLO QUE ES MAS COMUN QUE ESTA ACTIVIDAD SE REALICE EN EL
AREA DE ADMINISTRACION DE REMUNERACIONES Y NO EN ESTA DE PLANIFICACION y ASI LO
CONSIGNAMOS EN EL CUADRO ANTERIOR. Por otra parte, los escalaf ones o estructuras de
puestos son, generalmente, acordados con los si ndicatos, incluyndose en los convenios
colectivos, precisamente por su i ncidencia en la det erminacin de las remuneraciones.


o Dotaci n de recursos humanos: Su objetivo general es lograr el trabajador adecuado para
cada puesto y comprende los procesos de RECLUTAMIENTO, SELECCIN E INDUCCION
Durante el Reclutamiento, se atraen candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar
los puestos vacantes o puestos nuevos creados por reformas estructurales o incorporacin de
nuevas tecnologas. Puede iniciarse por las necesidades de personal que surgen de la
planificacin, como desde una demanda explcita de un rea. Su desarrollo depender de los
puestos a cubrir, que determinarn sus requerimientos y el de las personas que deben ocuparlos.
Por ello, debe tenerse en cuenta las descripciones y especificaciones de puestos o perfiles-
donde se indican las caractersticas del trabajo (tareas, responsabilidades, marco de actividad del
puesto, supervisin recibida o ejercida, etc.) y los requisitos que debe satisfacer el ocupante ideal.
Con esta informacin, se redactan los avisos de empleo y todo tipo de comunicaciones para
informar la oferta de trabajo que se realiza.
Debe considerarse, por un lado, la identificacin de las fuentes de reclutamiento: externas
(mercado laboral, agencias de empleo, universidades) o internas (empleados de otras reas) y, por
otro lado, los medios de reclutamiento a utilizar. Estos pueden ser: Presentacin espontnea,
archivos de postulantes anteriores, recomendaciones, diarios, publicaciones especializadas, accin
de las agencias de empleo, convenios con instituciones educativas o asociaciones profesionales,
etc.
En el reclutamiento se ofrece trabajo y se comunica a los que estn en su bsqueda. En algunos
casos y como poltica de la organizacin, se prioriza la fuente interna donde reclutar a personas
para cubrir vacantes; es decir, se obtienen a los candidatos de la propia organizacin. As, se
realiza una bsqueda interna para identificar el personal capaz de ser ascendido o trasladado para
cubrir el puesto requerido. La otra fuente es el mercado laboral donde las empresas a travs de
avisos en diarios o en consultoras de RRHH buscan a los postulantes para cubrir un puesto. En
sntesis, en el Reclutamiento se busca y atrae solicitantes con cierta probabilidad para cubrir las
vacantes que se presentan, con idoneidad.
La Seleccin es un proceso de decisin para elegir, interna o externamente y entre los
candidatos reclutados, a los ms adecuados para ocupar los puestos vacantes, tratando de
mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento. Se trata de hacer un diagnstico sobre las
personas reclutadas y un pronstico sobre el grado de ajuste entre puesto e individuo a travs de
la aplicacin de distintas tcnicas vlidas y confiables.
La seleccin es una responsabilidad compartida: el desarrollo del proceso recae sobre los
especialistas de personal, la decisin ltima -con la informacin suministrada- la adopta el jefe
inmediato. Este proceso debe mostrar los conocimientos, capacidades y actitudes, los valores y
creencias que el individuo posee, y si stos son congruentes o no con la cultura de la organizacin.
Incluye etapas donde se van eliminando los reclutados hasta la decisin de colocacin o ingreso
final; a saber: Recepcin de solicitudes, anlisis de la documentacin presentada, comunicacin a
los descartados, primera entrevista o entrevista preliminar, suministro de pruebas o test,
convalidacin de antecedentes, segunda entrevista, pruebas medicas, seleccin preliminar por el
rea de personal, seleccin final por responsable del rea, examen mdico en la organizacin,
recepcin de documentacin y trmites de ingreso. En algunos casos, se realiza un perodo de
prueba o un ingreso temporario que puede conducir o no al ingreso definitivo.
La Induccin o Socializacin implica brindar toda la informacin necesaria al nuevo trabajador y
realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rpida incorporacin a los grupos sociales
21
que existan en su medio de trabajo y una identificacin entre l y la organizacin, as como un
ensamble correcto con el puesto de trabajo que se le ha asignado y el grupo de pertenencia.
Esta actividad, en resumen.
contempla los procesos formales mediante los cuales las personas aprenden el sistema de valores,
las normas y los patrones de comportamientos requeridos por la organizacin. Incluye, como se ha
dicho, la orientacin del empleado nuevo a la organizacin o al sector.
se ocupa de conducir a las personas en la organizacin, en los cometidos de su puesto y presentar
a otras personas con las que trabajarn.
Los especialistas de RH se orientan en lo referente a polticas generales y prestaciones. Los jefes
completan integrando al empleado a su grupo, explicando las tareas y responsabilidades del
puesto, las normas de seguridad y las relaciones con otras reas de la organizacin


o Admini stracin de sueldos y otras compensaciones
Puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o
mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin.
Equidad y justicia:
Porque todo trabajador busca seguridad en el empleo, buen trato y buenas condiciones de trabajo,
posibilidades de desarrollo personal, asegurar su futuro y el de su familia y, fundamentalmente, salarios
justos y equitativos en comparacin con los dems trabajadores tanto de la empresa como fuera de ella.
As, las empresas y dems organizaciones buscan equilibrios internos en su poltica de remuneraciones y
compensaciones; siendo, este uno de los problemas mas importantes a acordar con los sindicatos y una
fuente permanente de conflictos cuando se percibe injusticia o inequidad. Para ello, es muy importante
contar con un sistema de EVALUACION DE PUESTOS a partir del cual se ordenan, clasifican y agrupan los
puestos por relevancia y complejidad. De tal modo, los salarios bsicos, o sea sin adicionales, son definidos,
por un sistema objetivo asociado a factores implcitos y variables en los distintos puestos que ocupan los
empleados y a sus deberes y responsabilidades especficas.
Tambin, se estudia el mercado de trabajo y se compara la estructura salarial de las distintas
organizaciones; particularmente, las similares en tamao, tecnologa, etc. o las del mismo ramo, de modo
que tambin exista un equilibrio salarial con el exterior o externo.
La evaluacin de puestos se realiza utilizando la informacin obtenida en el proceso de Anlisis, Descripcin
y Especificacin de Puestos ya descripto.
Todo el personal debe tener claro la retribucin fija a recibir, con base en el puesto, y los
adicionales sean estas asignaciones familiares, por antigedad, responsabilidades especiales o
reconocimiento al mrito individual, segn sistema de calificaciones o evaluacin del desempeo.
En algunos mbitos, es posible observar una tendencia a implicar al personal en los resultados
colectivos por medio de la participacin en los resultados econmicos u otras formas de
compensacin no monetarias.
Algunos ej emplos de polticas y obj eti vos generales de l a admini stracin de
remuneraciones y compensaciones, con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras
de salarios equilibradas, son:
Remunerar a cada empleado, en el sueldo bsico, segn el puesto que ocupa y el cargo
o categora en que dicho puesto se ha agrupado, adicionando una recompensa por su
empeo y dedicacin;
Atraer a los mejores empleados, de acuerdo con los requisitos exigidos para su
adecuada cobertura y retenerlos mediante compensaciones justas, equitativas y
actualizadas;
Obtener de los empleados y de los sindicatos la aceptacin de los sistemas de
remuneracin adoptados por su ecuanimidad y objetividad;
Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica salarial
y de relaciones con los empleados;
Controlar la asistencia, premiando el presentismo y el compromiso -con horarios de
trabajo y periodos de ausencia, con y sin percepcin de sueldo- que sean justos tanto
para el empleado como para el grupo de pertenencia en la organizacin.
22
Aplicar correctamente las leyes, acuerdos y normas vigentes referidas a los servicios
sociales obligatorios y establecer beneficios sociales complementarios no obligatorios con
equidad para incrementar el compromiso del personal con la organizacin
o Servicios y beneficios para empleados.
Se encarga de brindar los servicios al personal satisfaciendo las necesidades de los trabajadores
y tratar de ayudarles en problemas relacionados a su seguridad y bienestar personal y
profesional. Existen servicios sociales obligatorios por ley o convenio. Asimismo, existen otras
prestaciones, generalmente denominadas beneficios -que pueden ser generales o sectoriales,
transitorios o permanentes- que las organizaciones brindan discrecionalmente. Ejemplos de los
primeros, son las guarderas, los comedores, los servicios de salud, los seguros y los sistemas de
vigilancia. El otorgar becas a los hijos de los empleados, poner un auto a disposicin de los
gerentes y otorgar prstamos hipotecarios para el personal son algunos ejemplos de los
segundos.
En resumen, el sector que se encargue de administrar estos servicios y beneficios, realiza
algunas de las siguientes actividades:
Actividades recreativas: Aqu, el rea estudia, analiza y resuelve las peticiones que
hagan los trabajadores sobre programas y/o instalaciones para su esparcimiento.
Proteccin y vigilancia: En este caso, es responsable por tener adecuados mtodos
precautorios para salvaguardar a la organizacin, a su personal y sus pertenencias, de
robo, fuego y riesgos similares.
Administracin del comedor, de la guardera o de la biblioteca, etc., que funcionen en la
organizacin, etc.
Higiene y Seguridad: Actividades relacionadas, orientadas a garantizar condiciones
personales y materiales de trabajo para mantener cierto nivel de salud de las personas
en la organizacin.
Relaciones con el sindicato y el estado para la gestin eficiente de estos servicios y
beneficios sociales (ESTO GENERALMENTE CON INTERVENCION TAMBIEN DEL
AREA DE RELACIONES LABORALES).

o Relaciones Laborales
Se ocupa de
Las comunicaciones a empleados sobre la relacin laboral y polticas de participacin.
Las relaciones con organismos pblicos del trabajo, sindicatos u otras asociaciones
profesionales
Los contratos, convenios, negociacin colectiva, problemas de conducta y administracin de
conflictos.
Las normas disciplinarias, moral y clima laboral
Las investigaciones sobre el personal.
Las polticas de higiene, medicina y seguridad y normas preventivas en relacin con leyes
vigentes y acuerdos con sindicatos
En la cuestin disciplinaria, interviene en el desarrollo y mantenimiento de los reglamentos de
trabajo efectivos procurando crear y mantener relaciones de trabajo armnicas con el personal.
Asimismo, por su relacin con los sindicatos y varios organismos pblicos, incluidos los del
Trabajo y la Seguridad Social (Ministerios, Secretarias, J uzgados laborales, Municipalidades,
ANSES, etc.) interviene en temas para mejorar las condiciones de trabajo, las relaciones obrero-
patronales y la calidad del personal.
Son muy importantes las negociaciones con organizaciones sindicales esencialmente respecto
de remuneraciones, vacaciones, condiciones de trabajo, etc.

o Capacitaci n y desarrollo de personal
El desarrollo del personal es un proceso de cambio, adaptacin y, en suma, aprendizaje a largo
plazo mediante el cual las personas enriquecen o mejoran sus competencias con vista a lograr
23
objetivos dentro de la organizacin. En ltima instancia, el crecimiento y desarrollo
organizacional es insoslayable del de las personas que la conforman.
Tiene una vinculacin directa con la carrera profesional. Implica una capacitacin sistemtica y
organizada para aprender conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes en funcin
de objetivos definidos para cada funcin, actividad, puesto y tareas.
Se busca que la organizacin sea ms eficiente, eficaz, efectiva, flexible y capaz de adaptarse
todas las veces que sea necesario.
Es imprescindible:
1) realizar una determinacin de necesidades de capacitacin (desvos, reclamos o quejas
de los clientes, cambios tecnolgicos o normativos, personal nuevo, apertura de
sucursales, etc.) para elaborar el programa a implementar junto con capacidades,
conocimientos y comportamientos actuales y esperados de las personas. Con ello, se
definen los elementos objeto de la capacitacin: personas o unidades organizativas a
capacitar;
2) clasificar los contenidos y otros aspectos claves a aprender y las prioridades dado que
esto condiciona el mtodo de aprendizaje, el trabajo de los docentes y las actividades;
3) definir los objetivos a alcanzar, los contenidos del aprendizaje, las actividades de los
docentes y empleados, los mtodos y material didctico a utilizar y el tiempo y lugar de
realizacin.
4) en su caso, seleccionar y contratar capacitadores
5) evaluar toda la actividad: lo aprendido, lo transferido al puesto y su mantenimiento en el
tiempo, la actuacin de los docentes, la adecuacin a la necesidad, etc.

o La evaluaci n del desempeo es un proceso sistemtico por el cual se determina el
desempeo y el potencial de desarrollo del individuo en el puesto. Es un concepto dinmico,
ya que las personas son evaluadas con cierta continuidad, tanto formal o informalmente. En
su aplicacin, guarda una relacin con la descripcin del puesto), el proceso de
recompensas, la capacitacin, los incentivos, la motivacin interna y el compromiso. Cada
jefe, porque verifica el desempeo de su personal, es el responsable de evaluar y calificar,
sealando fortalezas, debilidades y posibilidades de mejora en el rendimiento y el
comportamiento general. Los especialistas en RH asesoran a todas las jefaturas mediante la
orientacin y definen los criterios, mtodos, formularios e instrucciones necesarias para la
buena aplicacin. Evaluar el desempeo no es un fin en s mismo, sino un instrumento, un
medio, una herramienta para mejorar los resultados de los RH. Los mtodos de evaluacin se
diferencian en cuanto a su contenido y su horizonte de aplicacin; cada uno de ellos,
presenta ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de puestos y
situaciones, al tipo y las caractersticas de los evaluados y al nivel y caractersticas de los
evaluadores. Bien utilizado y congruente con las polticas, es un buen mecanismo de
comunicacin que acta en sentido horizontal y vertical.
Como resultado de la evaluacin de desempeo y de otras polticas y procesos de personal,
las organizaciones establecen sus sistemas de recompensas, castigos y premios. Estos
procesos estn directamente vinculados con la administracin de remuneraciones y
compensaciones, con las promociones, ascensos, rotacin, traslados, remociones,
implantacin de la estrategia, en definitiva con su poltica y estrategia general y de relacin
con sindicatos y el Estado, ya que a travs de estos sistemas se orientan los
comportamientos de las personas y se puede incidir en su motivacin intrnseca.
o Control, registro y sistema de i nformacin de personal
En este departamento se realizan tareas de control de asistencia con su correspondiente registro.
Interrelacionados con los jefes directos, que las autorizan o toman conocimiento, se tramitan
vacaciones, se extienden certificados laborales, licencias por enfermedad carpetas mdicas- y
otras licencias especiales y se justifican las inasistencias. Por ello, es la responsable de la
Administracin de los legajos del personal. Tambin maneja el sistema de informacin del
personal, llevando estadsticas de ausentismo y otros indicadores. Es responsable por las
comunicaciones a organismos pblicos y por las de tipo administrativo, incluyendo, como se ha
dicho, las relacionados con aceptacin de licencias, vacaciones, etc. Asimismo, interviene en las
24
comunicaciones referidas a higiene, medicina y seguridad laboral y en toda otra que defina la
Gerencia de Personal.
Sistema de Informacin de la Gerencia de Personal : Es tpico el referido al control de asistencia
de cada empleando. Dicha informacin es utilizada por el rea de de Administracin de Sueldos y
Compensaciones para el clculo de los haberes del empleado porque descontar del sueldo las
ausencias no justificadas. Tradicionalmente se utilizan planillas (aunque cada vez ms se incorporan
sistemas informticos para esta actividad) en todos los sectores de la organizacin, bajo
responsabilidad de los supervisores respectivos. En la que se muestra a continuacin, se observa su
finalidad: registrar el horario de entrada, el horario de salida y otras novedades de cada empleado por
un perodo de tiempo, generalmente un mes calendario.

It em
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Encargado de Sucur sal Super vi sor
Fecha: Hora: Fecha: Hora:
PLANILLA DE PERSONAL - Int er na - Sucur sal
Original
Nombr e Empl eado Ruso, Lhhsfdhsf
Mes
Legaj o
15 febrero de 2004
1596-03 - Sucursal City Bell
Fecha de ngr eso
Puest o
15/03/2003 (1 ao ; 1 mes)
Heladero - (categora 42) - ( 2 Hijos) - (1 Escolaridad Primaria)
Fi rma
09:00 15:00 06:00
Hs Ent r ada Hs Sal i da Hs Trabaj adas Obser vaci ones/ Moti vo
09:30 16:00 06:30 Llegada trade 30 minutos
09:00 15:30 06:30 Adelanto de Sueldo, $50
14:00 17:00 03:00 Media jornada laboral
09:00 15:00 06:00
09:00 15:30 06:30
00:00
09:00 15:30 06:30
Fr anco
41:00 Total Horas Trabajadas
Horas Nomales 39
Horas al 50%
Horal al 100%
2
0
Llegadas tarde 1
Ausencias Ninguna


Al existir una planilla por empleado, si se analizan todas las planillas individuales y se
computan los datos, se pueden extraer conclusiones sobre porcentajes de asistencias,
llegadas tarde, exceso de horas extras, etc.
25

Gerencia de Finanzas (tambin llamada de Finanzas y Control)

En el mundo moderno ya casi nadie discute que la situacin financiera es considerada la medida ms
importante de la posicin competitiva de cualquier empresa y de su atractivo general para los
inversionistas, por lo que determinar las fuerzas y debilidades financieras resulta esencial para
formular debidamente cualquier estrategia de negocios, porque la liquidez, su apalancamiento, capital
de trabajo, rentabilidad, aprovechamiento de activos, flujo de efectivo y el capital pueden impedir que
alguna de tales estrategias sean factibles y convenientes.

Funcin
o La funcin financiera se encarga de formular polticas y planes referidos a la estructura
econmico- financiera de la empresa y a la administracin eficiente de los recursos financieros:
moneda nacional y extranjera, crditos, valores, acciones, bonos, etc. Elabora y analiza
informacin -como la contable o del mercado financiero, entre otras, para evaluar los resultados
operativos, adoptar decisiones de inversin y financiamiento y desarrollar mecanismos de control
sobre las actividades de la empresa y su impacto financiero.
Por lo expuesto, la Gerencia Financiera tiene que lograr el mximo aprovechamiento de los recursos
financieros (desde su origen o adquisicin hasta su aplicacin o inversin). La administracin de
estos recursos es clave en cualquier organizacin, todos sus miembros deben protegerlos; por ello,
los planes y programas son adecuadamente presupuestados y se realiza un seguimiento o control
presupuestario sobre ellos. Esto se verifica en todas las reas funcionales las que, por otra parte,
estn relacionadas estrechamente y las razones e indicadores financieros sirven para sealar fuerzas
y debilidades en las actividades realizadas en ellas.
Al gunos resultados esperados y especficos de est a gerenci a son:
Maximizar y optimizar los recursos financieros de la empresa; o sea aumentar utilidad.
9

Realizar estudios financieros y mantener actualizada la contabilidad y otros sistemas relacionados para contar
siempre con informacin confiable y oportuna que sirva a las mejores decisiones y al equilibrio en la materia.
Cumplir con las obligaciones tributarias de la empresa.
En las organizaciones, los activos estn para generar valor si tienen un rendimiento superior al que se
pide en el mercado para inversiones o activos similares. Ahora bien, esos proyectos (Activos o
Inversiones) hay que financiarlos. Entonces, el Gerente de Finanzas tiene que planificar cmo lograr
la financiacin para cada uno de los proyectos o activos que se quieran adquirir y asegurar la misma
procurando agregar valor a la empresa.
Cundo una financiacin agrega valor a la empresa? Los proveedores de financiacin: Pasivo
(proveedores, bancos, entidades financieras) y Patrimonio Neto (dueos), tratarn de obtener un
rendimiento mximo. El grado de endeudamiento es la razn de financiacin del Activo con Pasivo o
Patrimonio Neto. La empresa ms endeudada con pasivo es calificada, generalmente, como ms
riesgosa y dicho financiamiento resulta ms caro.

Diferentes estructuras de financiamiento:




50% y 50% 20% y 80% 80% y 20%




9
El anlisis de flujo de fondos es un instrumento importante para ello y la buena coordinacin entre las
diferentes gerencias resulta crucial para tal resultado.

P

A
PN
P

A
PN
P

A
PN
26
El J efe de Finanzas tendr que captar las seales del entorno (economa-mercado general y
financiero) respecto a la tasa adecuada para financiar un proyecto dado o un activo en funcin de las
variables anteriores, y en lo posible conseguir financiacin a un costo igual o menor que ese. Si lo
logra, estar maximizando el valor de la empresa pues beneficiar a los accionistas preexistentes y
dejar contentos a los nuevos que obtuvieron el rendimiento que pretendan por las nuevas acciones.
Debe quedar en claro que, salvo algunas decisiones delegadas; en general las decisiones
importantes o ms relevantes sobre las cuestiones financieras las adopta el Gerente General o el
Directorio, por lo que el Gerente de Finanzas, en ese caso, es responsable de estudiar alternativas y
asesorarlos.
La tarea no se agota en ver proyectos o activos plausibles de ser comprados y en como financiarlos,
sino en asegurar que luego de haber invertido en esos activos y proyectos, los mismos generen lo
que realmente se estim. Del mismo modo, continuamente se estar revisando si la estructura de
financiamiento (Pasivo y Patrimonio Neto) es la ptima. Esto es, si genera o no valor. Dado que la
empresa es un organismo vivo en un contexto (sector y economa) continuamente cambiante, lo que
los proveedores de capital requieren cambia a lo largo del tiempo. Puede ser que al momento de
renovar un pasivo, hayan bajado las tasas de inters y esa empresa (que tiene determinadas
actividades y una dada proporcin de Pasivo y Patrimonio Neto) pueda conseguirlo a una tasa menor
que en otro momento.

Rubros o tems que incluye la planifi cacin o el planeamiento financiero:
- Necesidades de inversin de capital: Indica los activos de capital necesarios para establecer y dar continuidad a la
empresa.
- Anlisis de equilibrio: Es una forma de determinar el nivel de ventas y produccin que cubrirn los costos.
- Pronsticos de utilidades y prdidas: Reflejan la rentabilidad potencial de las operaciones.
- Anlisis de flujo de efectivo: Detalla la cantidad y el tiempo en que se esperan ingresos y egresos de efectivo.
- Estado de situacin financiera: Refleja el aumento de utilidades y ganancias retenidas, adems del balance de las
deudas decrecientes al irse pagando estas.
- Registro de historial: Se refiere a los estados de situacin financiera y declaraciones de ingresos de curso.

Caractersticas del rea:
o Es un rea de apoyo.
Dependenci a:
o Generalmente depende del Gerente General o dueo de la organizacin en las PyMes.
Es una de las funciones que se encuentra ms centralizada en las organizaciones, debido a que
concentra el manejo de los recursos financieros: dinero en efectivo, cheques y otros medios de pago
y cobro, valores, etc. Es muy difcil descentralizar.
Tipo de autoridad
o Ejerce autoridad del tipo lineal sobre las actividades del personal de su rea y funcional respecto
del resto de las reas sobre todas las erogaciones monetarias y decisiones financieras que
realiza la empresa, independientemente del medio de pago: efectivo, cheque, transferencia de
cuenta, etc. Por lo tanto, cualquier agente con capacidad para contratar o pagar a algn
proveedor necesita expresa autorizacin -por medio de una orden de pago generalmente firmada
por el tesorero o Gerente Financiero- para efectivizar el pago.
o En algunas organizaciones, la Gerencia Financiera, ms all de sus rutinas, cuenta con asesores
o expertos en cuestiones impositivas, burstiles, etc., que asesoran al propio gerente financiero o
al gerente general.
o En las pequeas empresas, los dueos que generalmente manejan directamente la cuestin
financiera- cuentan con asesores externosf, expertos en temas de administracin financiera y/o
contadores; estos ltimos de relevante actuacin en cuestiones impositivas.
Ej emplos de Objetivos del rea:
o Inversin.
o Que la tasa de rendimiento de activos sea del 20% para el ao en curso.
10


10
La tasa de rendimiento de activos es =Beneficio Neto / Activo y nos muestra en % la capacidad que tienen los activos de la empresa de
generar ganancias.
27
o Financiamiento
o Que el costo del capital sea del 7 % para el ao en curso
11
.
o Dividendos.
o Distribuir el 5 % de las utilidades como dividendos en el presente ejercicio.
12


Criterios de Departamentalizacin ms utilizados.
o Funcional o Geogrfico, en multinacionales y trasnacionales. El criterio de departamentalizacin
ms utilizado en esta funcin es el funcional.


Descri pci n del rea.

Gerencia rea Actividades
Planificacin
financiera
Estudios de del mercado financiero y de los efectos de las
polticas de inversin, financiamiento y dividendos
Presupuestos y relaciones financieras.
Crditos y cobranzas
Evaluacin de Proyectos de Inversin.
Finanzas
Tesorera
Cobros y pagos
Custodia de Fondos y valores.
Relaciones con Bancos, otras entidades financieras e
intermediarios en caso de pagos electrnicos
Arqueos de caja, conciliaciones bancarias y similares
Y Control
Contabilidad y
Control
Contabilidad general, auxiliar y de costos.
Control presupuestario
Administracin de impuestos
Auditoria Interna.

Organi grama de la Gerencia:




o Pl ani ficaci n financi era
La planificacin financiera busca equilibrar los egresos con los ingresos monetarios de
manera que la organizacin pueda identificar situaciones de liquidez o iliquidez. Aqu, se
estudia el mercado financiero, se confeccionan presupuestos de distinto tipo (ingresos,
egresos; por ejemplo), se evalan proyectos de inversin y se estudian las
repercusiones del supervit o dficit presupuestario y de las decisiones de inversin,
financiamiento y dividendos. Se
Adems, estudia las repercusiones impositivas y realiza la evaluacin de los proyectos
de inversin; esto ltimo consiste en evaluar la capacidad generadora de ingresos que

11
El costo de capital correspondiente a la retribucin que reciben los inversores por proveer fondos a la empresa; es decir, el pago que
obtienen tanto acreedores como accionistas.
12
Los dividendos son la forma que tiene la organizacin de pagar el rendimiento del capital alos dueos. Los dividendos no distribuidos se
encuentran o conforman el Patrimonio Neto.
28
poseen todos los activos de la organizacin, desde las materias primas, hasta las
computadoras (para procesar datos) y los rodados (para transportar la mercadera);
entre otros bienes.
Cuando en una empresa existe un Sector de Crditos y Cobranzas, es el responsable de
realizar todas las actividades de otorgamiento y las necesarias para obtener la
cancelacin de los crditos dados por la venta de los bienes y/o servicios que produce la
empresa. Dichos cobros deber ser verificables y exigibles, de acuerdo con las condiciones
de venta pactadas con el cliente. Los ingresos obtenidos se incorporan a la organizacin a
travs de la Tesorera por medio de la rendicin de la cobranza: entrega de valores y
recibos por parte de los cobradores en Tesorera.

o Tesorera
Es el sector responsable del manejo del dinero, realiza cobros, depsitos y pagos. En
ella, se centraliza la entrada y salida de dinero, de manera que se puede controlar al flujo
financiero en un solo lugar de la organizacin. El Tesorero, generalmente, tambin
interviene en la decisin de colocacin de excedentes para que los mismos posean un
rendimiento financiero adecuado (Por ejemplo: Depositar en la cuenta corriente,
conformar un plazo fijo, comprar moneda extranjera, etc.). El Tesorero tiene relaciones
con Bancos, otras entidades financieras e intermediarios -en caso de pagos electrnicos-
y realiza arqueos de caja, conciliaciones bancarias y similares; sin perjuicio, de los
controles externos a su rea que se realicen sobre el movimiento de fondos.
Es responsable de:
Garantizar la correccin del pago y cobro de la totalidad de las operaciones.
Asegurar que todo egreso de valores relacionado con la operatoria se acredite en
cuentas de titularidad de la organizacin o se utilice para la cancelacin de las
adquisiciones / pagos.
Generar la informacin oportuna y confiable acerca de la existencia de excedentes
financieros y de la liquidacin de las operaciones concertadas.
Custodiar los medios de pago mientras estn vigentes (efectivo, cheques, cuentas
corrientes, etc.)

o Contabilidad y Control (pueden exi stir, tambin, como dos reas o departamentos
separados)
Este sector administra el sistema de informacin contable tanto la denominada
Contabilidad General como las auxiliares y la de costos; lleva el registro de todas las
operaciones econmicas y financieras que realiza la empresa y realiza algunos controles
conexos.
Las organizaciones requieren que esta informacin est actualizada y sea confiable,
segura y oportuna para contribuir al proceso decisorio. El sector, adems, administra los
impuestos y mantiene las relaciones correspondientes con organismos tributarios y
previsionales, en su caso.

Las responsabilidades prioritarias del J efe de Control o Auditoria Interna son:
- Realizar controles presupuestarios, operativos y de gestin e intervenir en los
controles posicionales o situacionales que les deleguen.
- Auditar, evaluar e informar al nivel superior contribuyendo a la confiabilidad total y
sectorial de la empresa asegurando la correccin de la totalidad de las operaciones
29
concertadas, con la documentacin respaldatoria y las intervenciones
correspondientes conforme las normas vigentes.

Ejemplos de Sistemas de Informaci n para el rea financiera
1) La realizacin del cashflow o flujo de caja es el sistema de informacin ms
representativo del sector financiero. Es tambin conocido como Estado de origen y
aplicacin de fondos, Estado de flujo de fondos o Cuadro de financiacin. La liquidez de
cada da consiste en dos depsitos de caja separados. El flujo de dinero principal al interior
del depsito procede de las cuentas a cobrar, mientras que las principales salidas se
identifican bajo dos conceptos: a) Cuentas a pagar a proveedores de materias primas y
otras compras importantes y, b) pagos de salarios del personal y los pagos de todos los
dems gastos de explotacin del negocio. En las operaciones diarias, las cuentas a pagar
proporcionan materias primas, las que pasan por el proceso de fabricacin hasta la
categora de productos terminados, los que absorbe otra parte de la caja en forma de mano
de obra y gastos generales. Estos productos son vendidos y se reflejan en cuentas a cobrar
que ingresan en caja para completar el ciclo.
El sistema financiero, entonces, es el que administra el capital invertido por los accionistas y
los flujos de fondos que se producen por el desarrollo de las actividades de la organizacin.
Por lo tanto, el anlisis debe centrarse en los PROCESOS a travs de los cuales se generan
los ingresos (proceso de cobranza) y los egresos (proceso de pagos) y cuya interrelacin
podemos graficarla de la siguiente manera:
Clientes
Accionistas Proveedores
Gobierno
Entidades
financieras
SISTEMA
FINANCIERO

(Flujo de
caja)
Sistema
de Adm.
de
personal
I nversi
n
Utilidades
Pag
Prstam
Contribucion
es
Impuestos
Cancelacin
capital de
intereses
Cobranzas
Remuneracion
30


VEAMOS EL CASO DEL CUADRO ANTERIOR: Como se ha dicho, el cashflow
13
contempla todos los ingresos y egresos
monetarios de la empresa para un perodo de tiempo, y los imputa al mes/da en que efectivamente se pagaron o pagarn y no
cuando se devengaron (criterio contable). Por lo cual, posee diferentes cuentas y se procesan todas las operaciones
correspondientes a dicha cuenta y se determina las necesidades de financiamiento.
Como se observa el saldo de efectivo de la empresa para el aos 2003, es de $141 (es decir que entraron $141 mas de los
que salieron) pero el gerente administrativo financiero deber planificar como financiarse para hacer frente a los meses de
J ulio, Agosto, Septiembre y Octubre ya que en dichos meses los egresos superan a los ingresos.


Otro sistema de Inf ormacin es el BALANCE que, muestra, a un momento dado los activos util izados y
los f ondos relacionados con la f inanciacin de dichos act ivos. Esta claro que los act ivos empleados
crean la necesidad de una cantidad equivalent e de f ondos que deben ser captados en los mercados
f inancieros. La cuent a de prdidas y ganancias mide los benef icios o las prdidas de las operaciones
normales de explotacin a lo largo de un perodo de tiempo. A los ingresos t otales, deduce los gastos
totales y tanto ingresos como gast os y costos son calcul ados segn normas contables.


DECISIONES QUE COMPRENDE LA FUNCION FINANCIERA SEGUN EL DR. JAMES VAN HORNE: en sus trabaj os sobr e
ADMINISTRACION FINANCIERA EN LA EMPRESA

La funcin financiera comprende tres importantes decisiones sobre: Inversin, Financiamiento y Dividendos. El anlisis de las
razones financieras (indicadores) es el mtodo que ms se emplea para determinar las fuerzas y las debilidades de la empresa
en el campo de las tres decisiones mencionadas.

LA DECISION DE INVERSION, tambin llamado Presupuesto de Capital, consiste en asignar y reasignar el capital y los
recursos para proyectos, productos, activos y divisiones de la organizacin. Cuando se han formulado las estrategias, se
requieren decisiones para presupuestar el capital a efectos de poner en prctica con xito a las mismas.

LA DECISION DE FINANCIAMIENTO se refiere a determinar cul ser la estructura de capital ms conveniente para la
empresa e incluye estudiar varios mtodos que le permitan reunir capital. Por ejemplo, emitiendo acciones, aumentando su
deuda, vendiendo activos o usando una combinacin de estas opciones. La decisin de financiamiento debe tomar en
consideracin las necesidades de capital de trabajo a corto y largo plazo. Dos razones financieras claves que indican si las
decisiones de financiamiento de la empresa han sido eficaces son la razn de Pasivo a Capital y la razn de Pasivo a Total de
Activos.

LA DECISION DE DIVIDENDOS aborda temas como el porcentaje de utilidades que se pagar a los accionistas, la
consistencia de los dividendos que se han pagado con el transcurso del tiempo y la recompra o emisin de acciones. Las
decisiones en cuanto a dividendos determinan la cantidad de fondos que se retienen en una empresa en comparacin con la
cantidad que se paga a los accionistas. Tres razones financieras son muy tiles para evaluar las decisiones de la empresa con
relacin a los dividendos y son la Razn de las Ganancias por Accin, la Razn de los Dividendos por Accin y la Razn de
Precios/Utilidades.
Los beneficios de pagar dividendos a los accionistas se deben sopesar ante los beneficios de retener los fondos internamente,
y no existe una frmula fija para equilibrar este canje.
Por las siguientes razones, los dividendos se pagan en ocasiones an cuando sera ms conveniente reinvertir los fondos en la
empresa o cuando la empresa tiene que conseguir fuentes externas de capital:
**1) Pagar los dividendos en efectivo es una costumbre. No hacerlo se podra considerar un estigma. Se considera que un
cambio en los dividendos est enviando una seal acerca del futuro.
**2) Los dividendos representan un punto de ventas para la banca de inversin. Algunos inversionistas institucionales tal vez
slo compren acciones que pagan dividendos.
**3) Los accionistas suelen demandar dividendos, incluso en el caso de compaas con grandes oportunidades para reinvertir
todos los fondos disponibles.
**4) Existe el mito de que pagar dividendos har que el precio de las acciones suba.



13
Flujos de caja: Es la resultante de todos los ingresos y egresos monetarios de la organizacin.
ene-03 feb-03 mar-03 abr-03 may-03 jun-03 jul-03 ago-03 sep-03 oct-03 nov-03 dic-03 Total
Ingresos $ 162 $ 175 $ 188 $ 188 $ 169 $ 160 $ 151 $ 110 $ 116 $ 124 $ 135 $ 146 $ 1.824
Ventas $ 160 $ 170 $ 180 $ 177 $ 160 $ 153 $ 146 $ 110 $ 109 $ 116 $ 126 $ 136 $ 1.743
Otros Ingresos $ 2 $ 5 $ 8 $ 11 $ 9 $ 7 $ 5 $ 0 $ 7 $ 8 $ 9 $ 10 $ 81
Egresos -$ 138 -$ 143 -$ 147 -$ 147 -$ 141 -$ 138 -$ 168 -$ 120 -$ 122 -$ 125 -$ 129 -$ 166 -$ 1.683
Sueldos $ 50 $ 50 $ 50 $ 50 $ 50 $ 50 $ 75 $ 50 $ 50 $ 50 $ 50 $ 75 $ 650
Cargas Sociales $ 17 $ 17 $ 17 $ 17 $ 17 $ 17 $ 25 $ 17 $ 17 $ 17 $ 17 $ 25 $ 215
Proveedores $ 29 $ 32 $ 34 $ 34 $ 30 $ 29 $ 27 $ 20 $ 21 $ 22 $ 24 $ 26 $ 328
Alquileres $ 15 $ 15 $ 15 $ 15 $ 15 $ 15 $ 15 $ 15 $ 15 $ 15 $ 15 $ 15 $ 180
Impuestos $ 28 $ 30 $ 32 $ 32 $ 29 $ 27 $ 26 $ 19 $ 20 $ 21 $ 23 $ 25 $ 310
Saldo (Ing - Egr) $ 24 $ 32 $ 41 $ 41 $ 28 $ 23 -$ 17 -$ 10 -$ 6 -$ 1 $ 6 -$ 20 $ 141
31

Gerencia de Organizaci n y Sistemas

Aclaracin necesaria
Con el avance vertiginoso de la tecnologa informtica, ha ido evolucionando hacia sistemas y
tecnologa de la informacin y las comunicaciones, considerando y abordando de esta forma el
desarrollo de procesos automticos soportados por sistemas informticos y manuales. Sin embargo,
en las grandes organizaciones, en esta rea se contina, ahora con tecnologas ms sofisticadas,
trabajando en los diseos y rediseos de estructuras, procesos de trabajo, manuales de
procedimientos, instructivos, formularios y otros soportes. Por otra parte, su personal colabora
asiduamente en actividades propias de la gestin de personal como son los estudios de puestos, el
diseo de normas operativas y la capacitacin en servicio.
Por todo lo expuesto, preferimos -a los fines de este trabajo- la denominacin GERENCIA DE
ORGANIZACIN Y SISTEMAS por sobre otras denominaciones como Gerencia de Sistemas,
Gerencia de Sistemas de Informacin, Gerencia de Informtica o de Recursos Informticos, etc.
porque resultan confusas e incompletas, tal como result cuando se la llamaba Organizacin y
Mtodos o Centros de Cmputos o Servicios de procesamiento electrnico de datos en la poca
en que la mayor parte de los procesos se realizaban en forma manual o con incipiente tecnologa
computacional.
La expresin organizacin y sistemas resulta ms estable frente a la evolucin tecnolgica porque
en ella se destacan los dos aspectos claves de la funcin; la organizacin del trabajo (estructura,
procesos, procedimientos, normas, etc.) y los sistemas operativos y de informacin sobre los que se
soporta y permiten su desenvolvimiento.

Funcin
o Esta funcin es responsable de disear e implementar el ms eficiente y efectivo modelo
organizativo para la empresa. Para ello, debe administrar y auditar los recursos informticos
(humanos y tecnolgicos) desde la obtencin, procesamiento, custodia y archivo de informacin,
como el mantenimiento del hardware y software y hacer funcionar las estructuras, procesos de
trabajo y canales de comunicacin de toda la organizacin que mejor se adapten a las estrategias
y particulares condiciones de su desarrollo, asegurando calidad.

Caractersticas del rea:
o Es un rea de apoyo, por la naturaleza de la funcin la que existe y se justifica en la medida que
contribuye con sus estructuras, procesos y sistemas al logro de los objetivos principales de la
empresa.
Es un rea muy dinmica, que se ha transformado mucho en los ltimos tiempos, no slo, por la
influencia informtica (banco de datos, redes, comunicaciones en lnea, internet, aplicativos,
software de ltima generacin) o la necesidad de seguridad, resguardo y confidencialidad de la
informacin sino tambin por las innovaciones en los modelos organizacionales y de gestin de
calidad.
Por un lado, al evolucionar las empresas, las cuestiones estructurales y los procesos de trabajo
han ido adquiriendo, cada vez, mayor complejidad y exigen tratamiento separado y especializado.
Por otro lado, las grandes organizaciones -por lo general- generan gran cantidad de
transacciones y operaciones (compras, ventas, cobros, pagos, liquidaciones, crditos, etc.) las
cuales deben ser perfectamente documentadas y realizadas y la mayora de las cuales,
especialmente en las organizaciones medianas y grandes, estn soportadas por sistemas
informticos.

Dependenci a:

o Depende del Gerente General o los dueos. En algunas organizaciones Medianas y Pequeas,
suele depender del rea o Gerencia Administrativa.

Actualmente con el desarrollo de la TICs (Tecnologas de Informacin y Comunicaciones) se trata
de que esta rea no solo sirva de soporte a un gran nmero de operaciones, sino que se trata
que los sistemas informticos y el resto de las cuestiones referidas a la estructura y los procesos
de trabajo estn alineados a las estrategias. Es decir que, en los ltimos aos, ha incrementado
su rol; ahora, ms protagnico. Una de las formas en que lo realizan es generando sistemas
32
informticos capaces de ayudar a los agentes a adoptar decisiones y, otra, es la permanente
revisin de estructuras, procesos y modelos de gestin. Por ello, es que depende del nivel
superior de la organizacin.
En algunas empresas PyMEs, esta funcin se encuentra como una subfuncin de la llamada
rea Administrativa o Gerencia de Administracin o de Administracin y Finanzas, cuando ella
existe y como se ha visto a lo largo de este trabajo. A medida que crecen y se desarrollan, la
funcin se diferencia ms y adquiere la relevancia descripta.

Ti po de autoridad:
o Posee autoridad lineal con el personal de su rea y,
o funcional con el resto de las Gerencias o reas en materia de:
o Compra y mantenimiento de hardware y software
o Ajustes estructurales y diseo e implementacin de procesos y procedimientos
administrativos
o Seguridad fsica y lgica de la informacin y de los equipos.
o Diseo, desarrollo e implementacin de sistemas de informacin

o Las grandes empresas, como sucede tambin en las restantes funciones de apoyo (finanzas y
personal), contratan como asesores a expertos que ejercen autoridad staff, incluso sobre el
propio Gerente de esta rea para tareas de diagnstico y evaluacin o cuando se producen
trascendentes innovaciones estructurales e informticas. Estos especialistas, generalmente, lo
son en Anlisis de Sistemas, Programacin, Hardware, Seguridad Informtica, etc.

o Aquellas organizaciones (medianas y pequeas empresas), que no cuentan con esta rea en el
nivel de diferenciacin y desarrollo aludido, suelen contratar a un Programador o Ingeniero en
Sistemas o Licenciado en Informtica para que desarrolle los programas a la medida de sus
necesidades y para el mantenimiento del hardware y software que requiera. En problemas
referidos a las cuestiones de estructuras y procesos de trabajo suelen contratar a un Licenciado
en Administracin.

Obj eti vos del rea:
o Vinculados con la exactitud, correccin y oportunidad de los informes y en el procesamiento de
datos y de la informacin generada, algunos ejemplos pueden ser:
o Que los informes de ventas estn realizados y verificados el da 15 de cada mes
(oportunidad) para que el gerente de ventas adopte las decisiones comerciales para el
mes prximo.
o Brindar informacin on-line del stock de materia prima en el sector de almacenes, con un
desvo no mayor al 0,5 % (correccin).
o Vinculados con la organizacin del trabajo, algunos ejemplos pueden ser:
o Que los instructivos que se utilicen, a partir del 2011, para realizar el proceso de compras
conforme las nuevas pautas definidas por el Directorio, estn aprobados y publicados
tanto en el Boletn de Novedades como en la pgina web de la empresa antes del 1 de
noviembre del presente ao para conocimiento de todos los empleados.
o Implementar los ajustes estructurales y la rotacin del personal acordados con el
sindicato para la sucursal Baha Blanca antes de 30 de septiembre del corriente ao.
o Definir y difundir las pautas que modifican el criterio de delegacin de facultades de los
gerentes de la casa central a los gerentes de sucursales antes del l de enero del corriente
ao.
o Disminuir un 50% los formularios manuales utilizados -sin alterar los objetivos y lo
sustancial de los procesos y procedimientos de trabajo incluidos- mediante el diseo e
implementacin de dos nuevos aplicativos a lo largo del ao.
o Vinculados con la seguridad en la custodia fsica y lgica, algunos ejemplos pueden ser:
o Tener hasta un 1 % de incidentes, prdidas, filtraciones o daos en la informacin de la
organizacin en el ao 2010.
o Lograr que ninguna persona no autorizada acceda a la informacin de liquidaciones de
sueldos mensuales

Criterios de Departamentalizacin ms utilizados.
o El criterio generalmente aceptado es el funcional.
o En menor medida por Procesos como en el interior de un Centro de Cmputos. Tambin
podemos encontrar por Proyectos o Turnos. Estos ltimos en pocas de cambios o en tareas de
mantenimiento, soporte tcnico, administracin de base de datos y similares o en algunas
33
organizaciones por la naturaleza de sus actividades principales u operaciones, como se explica a
continuacin.

Existen algunas organizaciones que presentan una combinacin de criterios: funcional y por turnos.
Por ejemplo en los bancos, ya que por normativa del BCRA (Banco Central de la Repblica
Argentina), estas entidades deben cerrar balance todos los das e informar sus transacciones y
algunas de ellas tienen ms de 500 sucursales -como el Banco de la Provincia de Buenos Aires-, por
lo que eligen una departamentalizacin por turno: De da se realizan las operaciones y transacciones
propias de los bancos; y de noche, se amalgaman toda la operatoria de las sucursales en la casa
central y se confecciona el balance teniendo en cuenta todas las operaciones de todas la sucursales.

En las grandes empresas y, desde hace unos aos, una de las formas ms comunes de
departamentalizacin del rea es por proyectos; sobre todo en la parte de Organizacin o para
implementar cambios e innovaciones. Por ejemplo, cuando se modifica algn aspecto de la estructura
o procesos complejos de trabajo o cuando se requieren cambios en los sistemas de comunicaciones
interno y externo o cuando se migra un sistema desarrollado a medida a otro enlatado
14
o cuando se
cambia una versin de un producto informtico que tiene nuevas funcionalidades e implica nuevos
desarrollos y modificaciones a los procesos de la organizacin o por cambios en las polticas de
seguridad emanadas de normativas legales que obligatoriamente deben cumplirse, etc. En todos
estos casos, se trata de cambios que afectan a toda la organizacin o a una parte sustancial de la
misma. Por ello, se crean equipos de trabajo por cada uno de los proyectos con referentes de las
distintas reas involucradas. Estos equipos duran el tiempo de desarrollo del proyecto y luego, una
vez implementado el cambio, se disuelven. Durante tal tiempo de desarrollo, conviven en la estructura
los sectores de la empresa y de la Gerencia de Organizacin y Sistemas, por funciones, junto con los
propios de cada proyecto.

Descripci n del rea.
A continuacin, se detallan las funciones y actividades que se realizan en el rea de Organizacin y
Sistemas de una gran organizacin. Tales funciones pueden agruparse utilizando distintos criterios de
departamentalizacin, segn la organizacin y considerando las que se realizan en forma directa en
la misma. Es necesario destacar que muchas de estas actividades suelen tercerizarse o
externalizarse, contratando servicios a consultoras especialistas en el tema.

Gerencia rea Acti vi dades
Organi za-
ci n y
Sistemas
Organizacin y mtodos
u Organizacin y
anlisis Funcional
Colaboracin con la Gerencia de Personal en procesos
de anlisis, descripcin y especificacin de puestos y
en la capacitacin de usuarios.
Anlisis de procesos
Diseo de organigramas, manuales de estructura o
misiones y funciones, de procedimientos, instructivos,
formularios, pginas web, etc.
Especificaciones para el diseo de sistemas y modelos
de datos.
Planeamiento de sistemas, incluyendo hardware,
software y comunicaciones as como la Arquitectura
Tecnolgica, Aplicativa y de Integracin.

14
Se lo denomina enlatado porque se ha desarrollado previamente y puede ser aplicable a varias
organizaciones.
34
Informtica, Sistemas
informticos o Di seo y
administracin de
sistemas
Anlisis funcional o diseo de sistemas
Procesamiento
Administracin de Base de Datos (organizacin y
custodia de archivos y bases de datos)
Mantenimiento (Soporte) de Software, Hardware y redes
Programacin o Desarrollo (configuracin y
parametrizacin, en el caso de compra de sistemas ya
desarrollados)
Homologacin y Testing (pruebas)
Tecnologa y Telecomunicaciones
Mesa de Ayuda
Audi toria y Control de
Cali dad
(Qual ity audit- Q.A.)
Metodologas de diseo y desarrollo (definicin)
Control de calidad de procesos
Auditoria de Procesos
Seguridad Informti ca
Custodia (fsica y lgica)
Auditoria de Sistemas
Planes de prevencin, contencin, contingencia y
recupero

Organi grama de la Gerencia:




Tambin se posible di vi dir a esta Gerenci a en 5 grandes reas:
1) Organi zacin y Mtodos;
2) Planificacin de Tecnologas informticas y comunicacionales;
3) Anli si s y diseo de sistemas;
4) Soporte tcnico y
5) Comunicaci ones.

Organi zacin y Mtodos u Organizacin y anli si s funcional
Est orientado al diseo o rediseo de la estructura de la organizacin y de los procesos de
trabajo, tanto manuales como automticos (realizados por sistemas informticos sin la
participacin de personas) y a la identificacin de las necesidades de informacin dentro de la
organizacin para lo cual realiza relevamiento de las mismas y confecciona: Manuales de
estructura (tambin llamados de Misiones y Funciones o de Organizacin), Manuales de
Procesos y/o Procedimientos, Diagramas de flujo de datos, Diagramas de entidad relacin,
Formularios a utilizar en los distintos procedimientos, etc. Todos estos documentos sirven de
entrada para el desarrollo de los programas informticos en el sector de programacin del rea
Informtica o para su uso por personal de distintas reas.
Tambin se encarga, en interrelacin con la gerencia de Personal, de la capacitacin de los
usuarios acerca del uso de los sistemas y de los procedimientos vigentes.
El ejercicio de este aspecto de la funcin genera la formalizacin en la organizacin ya que se
ocupa de pautar -y definir en detalle, cuando corresponde- cmo se van a realizar las actividades
en la organizacin, siendo campo de accin e incumbencia profesional de los licenciados en
administracin.
35
En relacin a la planificacin, el plan de sistemas consiste en identificar los objetivos y las
actividades a desarrollar de manera que sea capaz de soportar los requerimientos que el negocio
le efecta de la manera ms rpida y eficiente posible. Es decir, que debe permitir al rea de
sistemas ser flexible y adaptable ante un contexto cambiante. El plan de sistemas debe estar
totalmente alineado al plan de negocios de la empresa, a fin de que las tareas efectuadas, dentro
de esta Gerencia, aporten un valor real a la misma, y no se conviertan en obstculos para la
concrecin de tal plan de negocio.

Informtica o Diseo de Sistemas
Esta rea se encarga del diseo de los sistemas operativos y de informacin, junto con
Organizacin y Mtodos, de acuerdo a las necesidades detectadas. En lo referente a la
programacin, realiza los programas informticos que dan soporte a los procesos de trabajo en la
organizacin, no solo los crean sino que tambin los adaptan a las necesidades de los usuarios a
la de los agentes decidores.
Est orientada al procesamiento electrnico de los datos que se generan en la organizacin, a
dar soporte informtico (mediante programas) a los procesos de trabajo de manera de simplificar
las tareas, brindar servicios de mantenimiento del hardware (equipos) y software (programas) en
la organizacin y desarrollar sistemas de Informacin para que los jefes/gerentes puedan tomar
decisiones documentadas.
El testing incluye tanto la elaboracin de casos de prueba del funcionamiento de un sistema
como la ejecucin de las mismas con el fin de controlar y analizar los resultados a fin de efectuar
los ajustes necesarios para que el sistema funcione de acuerdo a las necesidades de la
organizacin.
En la rbita de Tecnologa y Telecomunicaciones se definen las redes a utilizar (intranet e
Internet), correo electrnico, Web: su uso, acceso, disponibilidad, etc. As tambin se ocupa este
sector de la definicin del hardware conveniente para cada puesto de la organizacin y del Layout
(disposicin fsica de cableado, equipos, etc.) para lograr la seguridad fsica definida.

o Quality Audit
Se encarga del control de la calidad referido a los sistemas de informacin. En esta funcin de
control se puede intervenir tanto en la tarea de definicin de puntos y oportunidades de control,
responsables de ejecucin de los mismos, as como tambin, en el control propiamente dicho del
cumplimiento de tales definiciones en la operatoria habitual de la organizacin.
Dentro de los controles sobre la informacin se incluyen normas de cumplimiento legal, como ser
SOX para empresas que cotizan en Bolsa, normas contables, auditorias del BCRA para entidades
financieras, etc. as como tambin la decisin de la organizacin de ajustarse a buenas prcticas
conocidas en el mercado

o Seguridad Informtica
Se encarga de la custodia o seguridad de la informacin de la organizacin. La seguridad fsica
consiste en definir niveles de acceso a la informacin, lo cual se realiza mediante las redes
informticas o mediante mtodos que incluyen elementos fsicos. Por ejemplo, no permitir la
entrada al rea de Sistemas a ninguna persona que no pertenezca a la misma. Asimismo,
desarrolla medidas para proteger los archivos histricos o backups de la organizacin como as
tambin medidas referentes a la proteccin de equipos ante incendios.
La seguridad lgica esta orientada a proteger la informacin de los hackers o piratas informticos
que pueden robar/modificar/borrar o manipular informacin (cambiar los saldos de las cuentas
corrientes de un banco, por ejemplo) o plantar virus informticos que impidan el normal
desarrollo de los procesos informticos.
Tambin le incumbe a este sector la definicin del plan de prevencin y de contingencia ante
desastres, que permitan a la organizacin seguir operando ante un problema externo, como ser
un corte de luz importante, una inundacin, etc.


36
Ejemplos de si stemas de Informacin del rea de Organizacin y Sistemas:

Un ejemplo de un sistema de informacin del propio rea puede ser aqul que mida la actuacin
de los analistas u otros miembros de la misma incluyendo, entre otros indicadores; Cantidad de
manuales e instructivos emitidos, Tiempo en que se elabora y pone en prctica un instructivo
dado ante un cambio o una decisin del nivel superior, Tasa de cambio y adaptacin de los
formularios, Cantidad de consultas recibidas y evacuadas de otras reas para solucionar
problemas de estructuras, procesos y procedimientos de trabajo, Cantidad de horas de
capacitacin de usuarios, Tiempo medio de solucin de problemas de mantenimiento, etc.
Otro ejemplo de un sistema de informacin que se presenta para esta rea es el de un sistema
que registra los pedidos de soporte de los usuarios de los sistemas de la organizacin. El mismo
toma los pedidos de modificaciones a los sistemas en uso, as como los reportes de errores de
los mismos porque pretende:
Obtener alertas sobre los errores mas habituales o recurrentes
Consultar las modificaciones solicitadas por los usuarios y su estado.
Identificar problemas en la prestacin de los servicios de sistemas.
Controlar los tiempos de solucin de conflictos.