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GESTIN LOGSTICA Y BSC:

UN MODELO DE EMPRESA PARA GENERAR VALOR

Alfonso Lpez Viegla, alopez@unizar.es, Universidad de Zaragoza, Espaa.
Mara Anglica Viceconte, angelica@uns.edu.ar, Universidad Nacional del Sur. Baha Blanca. Argentina.


ABSTRACT

El objetivo de este trabajo es describir un modelo que nos permita identificar una medida de creacin de
valor para la empresa o unidad productiva. Considerando la Gestin Logstica Integral de la cadena de
abastecimiento y el CMI como metodologas de gestin integrales para el manejo y medicin de los resultados
organizacionales.
El aporte fundamental de este trabajo es brindar la posibilidad de tener un modelo de gestin y control
que permita comparar procesos alternativos en la SCM, midiendo el impacto global de las acciones, y brindando
una perspectiva de enfoque global para cualquier proceso productivo operativo que forme parte de una cadena de
suministro.



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1. INTRODUCCIN

Desde hace tiempo un gran nmero de empresas han incorporado en sus cuadros de estructura la funcin
logstica, evolucionando de una menor a una mayor integracin de sus procesos
1
. La misma desde sus comienzos
fue clave para el desarrollo competitivo empresarial, en varios sentidos:
Como fuente de reduccin de costos.
Como mejora de al atencin al cliente.
Como forma de hacer ms eficiente la gestin de clase mundial.
Una de las funciones ms importantes en trminos de la Gestin Logstica es que permite llevar a cabo el
control de flujo interno y externo
2
La caracterstica de control implica la posibilidad de medir los resultados de
los procesos desde una ptica global. El paso ms importante en trminos de control de flujo integrado puede
hacerse gracias a los avances tecnolgicos que se dan en todos los sectores a lo largo de la cadena productiva.
Siendo esto una condicin necesaria pero no suficiente en la generacin de valor para la empresa en el sector
competitivo en el que se encuentra.
A partir del ao 1992 es cuando Norton y Kaplan introducen el concepto de Balanced Scoredcard
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(BSC) [Cuadro de Mando Integral (CMI)]. Esta herramienta tiene como objeto la correcta implantacin de la
estrategia a travs de una disciplinada definicin de objetivos, eficazmente relacionados y alineados en funcin
de la misma.
En la prctica los problemas detectados en el desempeo normal de la empresa suelen tener races
estratgicas y aqu se encuentra verdaderamente el problema de definir un CMI teniendo en cuenta no un sistema
de medicin global sino su desagregacin funcional integrada.
Cuestiones bsicas a resolver:
Cmo obtener un sistema de medicin que integre una organizacin plana o por procesos (en trminos
de Gestin Logstica) con su cadena de valor, manteniendo una organizacin jerrquica desde el punto
de vista de las responsabilidades (definidas en CM).
Cmo pasar de centralizacin y descentralizacin funcional a un concepto de integracin operacional
contenido dentro del CMI.
Cmo determinar la coincidencia en cuanto a la forma de medicin de cada una de las actividades
implicadas en la dimensin de operaciones con su correlacin a nivel Estratgico.

En este trabajo planteamos un modelo sobre la base de un anlisis exploratorio previo. En primer lugar se
presentar el concepto de SCM y flujo logstico, posteriormente abordaremos de forma introductoria el concepto
de CMI, pasando a continuacin a delimitar los parmetros a considerar para el planteamiento del modelo,
obteniendo finalmente un conjunto de conclusiones.


1
Comparar: Ballou R. Busness Logstics Management. Prentice Hall 1999.
2 Comparar: Anaya Tejero, J ulio J uan. Logstica Integral. La gestin operativa de la empresa. Madrid 2000. Editorial ESIC.
3
Planteado de otra forma estamos ante la herramienta por excelencia que nos permite la ptima gestin de los intangibles para la obtencin
de resultados tangibles. Recomendamos la consulta de web http://cuadrodemando.unizar.es y la monografa publicada en AECA Gestin
estratgica y medicin. El cuadro de mando como complemento de Balanced Scorecard. 2003.
3
2. SCM: ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Este concepto hace referencia al conjunto de funciones dirigidas a efectuar y controlar todas las
operaciones realizadas sobre el producto fsico, o la prestacin de servicios desde su estado inicial, o materia
prima, hasta la recepcin por el cliente final. Es decir, que el producto pasara por distintos procesos operativos
internos.

La gestin de la cadena de suministros (SCM) consiste, esencialmente, en la gestin del flujo de
materiales y del flujo de informacin. El objetivo perseguido es la coordinacin de todas las empresas
integrantes de la cadena (intermediarios, minoristas, productores o suministradores) para mejorar su eficacia,
(servicio al cliente) y su eficiencia (costes).

Dos son fundamentalmente los objetivos de la gestin de la cadena de suministros:
Conseguir unos costes compatibles con un servicio determinado: Eficiencia
Dar un Servicio adecuado a lo solicitado por los clientes: Eficacia

La importancia creciente de la gestin de la cadena de suministros (SCM) debido a las posibilidades
que presenta para generar ventajas competitivas en las organizaciones, ha configurado el hecho de que no son
las empresas las que compiten en el escenario logstico, sino que son las cadenas de suministros las que compiten
entre s.
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A nuestro juicio, la cadena de suministros, o cadena logstica, est formada por el conjunto de empresas
que estn vinculadas, a travs de relaciones con otras empresas, en los diferentes procesos y actividades que
generan valor en forma de productos y servicios para el consumidor final.

Lo que crea valor para los consumidores finales no son las empresas en particular que se encuentra en el
ltimo eslabn de la cadena, sino la combinacin de las actuaciones de todos los miembros que la componen.
Por lo que se puede deducir que lo esencial es gestionar la cadena como un todo, es decir integralmente.

3. GESTION LOGISTICA (GL) PARA LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

El concepto de Gestin Logstica implica una nueva forma de integrar, gestionar y controlar los
procesos de empresa. Las estructuras organizacionales van conformando sus modelos sobre la base de sus
procesos ms que en sus reas funcionales. Esto permite por un lado, el desarrollo de la competitividad
empresarial por parte de las empresas y por otro lado, la creacin y el mantenimiento de las mismas dentro del
sistema econmico.




4
Cristopher Martn. Logstica y Aprovisionamiento: cmo reducir costes, stocks y mejorar los servicios. Ed. Financial Times 1994
4
La GL se ocupa bsicamente del control de flujo de suministro a lo largo de una cadena de valor
5
. Estos
flujos en relacin a una organizacin o unidad productiva podemos clasificarlos de la siguiente forma:

Figura 1: Flujos integrales en funcin de una unidad productiva o empresa.

Flujos internos: son los que representan las operaciones internas de la organizacin o
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unidad
productiva.
Flujos de distribucin: Representan todas las operaciones relacionadas con la salida del producto.
Flujos de abastecimiento: representan los procesos operativos necesarios para el abastecimiento de la
materia prima.

Un ejemplo de la complejidad entre las relaciones entre flujo de producto y flujo de informacin se
puede ver en el siguiente esquema donde se intenta representar el flujo de abastecimiento:


Figura 2: simplificacin de la concurrencia de flujos fsicos y
flujos de informacin en una operacin.


5
Porter, Michael E. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance / Michael E. Porter. London: The Free Press :
Collier Macmillan, 1985
6
Indicamos aqu la diferenciacin entre unidad productiva y empresa dado que el eslabn de creacin de valor puede estar determinado por
un procesos cuyo inicio y fin coincidan con el de la estructura empresaria legal.
5
La logstica interna de la organizacin se integra a la logstica de la cadena de suministros como un
eslabn ms dentro de esta cadena. Para lograr esta integracin en los procesos uno de los factores claves en la
estrategia de la organizacin es determinar un nuevo sistema de medicin que permita a las distintas reas de
empresa trabajar en funcin de un ptimo global y no un ptimo local.
7


Esta nueva visin de la administracin de operaciones implica la necesidad de utilizar dos recursos
fundamentales para poder operar los nuevos sistemas: tecnologa de informacin y estructura organizacional.
Siendo estas las bases componentes para considerar a la Gestin Logstica como una Tecnologa de Gestin,
que permite adecuar procesos y recursos a la lnea de flujo organizacional. Como se muestra en la Figura 3, la
Gestin Logstica integra ambas herramientas.

Figura 3: Gestin logstica como Tecnologa de Gestin

Finalmente, la operacin interna de cualquier proceso de creacin de valor a lo largo de la cadena
productiva es gestionado por la Gestin Logstica as considerada. Cabe destacar que no arribamos a una
definicin del concepto sino a aproximar que consiste en una nueva forma de gestionar los recursos existentes a
partir de cambios organizacionales facilitados por tecnologas de informacin.

4. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL [BALANCED SCORECARD]

Debemos ser conscientes de que el anlisis estratgico tradicional debe estar complementado con un
enfoque intrnseco e interactivo. La Estrategia no debe estar slo bien definida, debemos ir un paso ms all,
debe implantarse correctamente y, para ello, podemos utilizar el Balanced Scorecard, eliminando problemas de
conocimiento y comunicacin. Tambin, insistiendo en las bondades de dicha herramienta, a nivel integral y
desde la perspectiva de las personas, de los procesos y de las tecnologas, se constituye en una potente
herramienta de gestin del cambio. No debemos olvidar algo que bajo mi opinin y experiencia- es algo
contrastable, y es el hecho de que las organizaciones no integran sus sistemas de creencias (Misin, Visin,
Valores) eso cuando estn definidas- en la Estrategia que estn llevando a cabo, adems de que sta suele estar
conformada por dos tres objetivos elementales, generalmente de naturaleza financiera.
Cuando hablamos de Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral), hablamos de metodologa, de un
instrumento de gestin que nos facilita el equilibrio en nuestra gestin estratgica proyectando objetivos tanto en
el mbito no financiero como financiero, con el objeto comn de alinear los comportamientos individuales de la
empresa y obtener resultados estratgicos sostenibles.
De lo que se trata positivamente es de transformar la Estrategia en Resultados, y ello pasa esencialmente por
una correcta gestin estratgica de las personas, de una gestin ptima de sus capacidades y habilidades.

7
Goldratt Eliyahu M. La Meta,. Editorial Daz de Santos
6
Debemos conocer perfectamente qu es lo que esperamos de nuestro personal, y debemos explicitar las frmulas
de desarrollo personal y profesional del mismo. Es as como debemos comenzar a afrontar un verdadero cambio,
desde las personas. Debemos disear la estrategia propia de nuestros recursos humanos, definir las pautas de
desarrollo de las competencias estratgicas del mismo y, evidentemente, redisear la evaluacin del desempeo a
travs de la compensacin de las habilidades y comportamientos estratgicos llegando al alineamiento de los
objetivos individuales con los grandes objetivos de la organizacin.
Entre las dificultades que encontramos durante la conceptualizacin y despliegue del Balanced Scorecard,
podemos destacar el hecho de que la Direccin General no se involucre lo suficiente e incluso que sean pocos los
identificados con este proyecto, el pensar que se trata de un cometido de los mandos intermedios, el hecho de
considerar que estamos ante un simple ERP, etc.; debemos recordar que estamos ante una herramienta de
aprendizaje organizacional y continuo, el plantearse que es simplemente una herramienta de medicin y no de
comunicacin, no se trata tampoco de una herramienta que deba implantar un asesor o un consultor a priori, no
debe esperarse a que est perfectamente construido conceptualmente para su implantacin efectiva y, por
supuesto, se trata de un proceso dinmico, de un proceso participativo, un proceso de mejora continua.
A modo esquemtico, el Cuadro de mando integral facilita la puesta en prctica por parte de las personas
de la organizacin de la Estrategia. Su configuracin se basa en dos coordenadas principales, una que hace
referencia a las distintas Perspectivas estratgicas, explicando la empresa desde distintas orientaciones a nivel
externo e interno, y otra en referencia a las Lneas estratgicas, aludiendo a las formas de competir de la
organizacin, y constituyndose en autnticas palancas de generacin de valor.


Figura 4: Modelo genrico de Mapa estratgico. [Elaboracin propia]

Uno de los principales aportes de dicha metodologa es el Mapa estratgico [Fig. 4], un elemento que
conjuga el equilibrio, orden y causalidad entre los objetivos que son la principal apuesta de la organizacin y que
suele marcar un punto medio importante del camino en la implantacin de dicha herramienta.
Dichos objetivos suelen quedar distribuidos de forma habitual- entre cuatro perspectivas, dos internas
(Aprendizaje&Crecimiento y Procesos Internos) y dos externas (Clientes y Financiera); asimismo, podran ser
consideradas otras perspectivas que fueran claves en nuestro negocio, como el capital humano, la
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Responsabilidad Social Empresarial, la Innovacin, los Proveedores, etc.
Una vez trazada la estrategia de la empresa y representada en el mapa estratgico, sta debe ponerse en
funcionamiento, debe instituirse un plan de seguimiento de la misma plasmado en la definicin de los distintos
indicadores para ver la evolucin de cada uno de los objetivos all determinados; es entonces cuando entraramos
en el verdadero concepto de Cuadro de mando empresarial, convirtindose en una gua de gestin y seguimiento
de la estrategia definida por la organizacin.
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5. PLANTEAMIENTO DEL MODELO

Vemos que ambos conceptos, GL y CMI, requieren de recursos tecnolgicos. La GL para poder llevar
adelante eficientemente la corriente de ambos flujos, el flujo de bienes y el flujo de informacin; y el CMI para
obtener del proceso la inforamcin necesaria y establecer estndares de control para la GL.
Las nuevas tecnologas, conforman un conjunto de elementos que permiten la integracin de los procesos
internos de la organizacin facilitando as la logstica de operaciones interna de la unidad organizacional.
Consideraremos como medida para la Generacin de Valor Logstico [GVL] a la combinacin de
indicadores que permitan medir positivamente los siguientes objetivos y/o lneas estratgicas de actuacin:
Disminucin en los costos
Aumento de las ventas
Aumento de la rotacin
Aumento del servicio al cliente

A modo de ejemplo, planteamos el mapa estratgico dar como resultado la Figura 5.
En la base de la matriz se representa el rea de decisin, palancas inductores (objetivos causa). All se
identifican las herramientas que funcionaran como variables de ajuste para cambios en el proceso interno del
flujo logstico, es la base de decisin para el proceso de cambio.
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En la parte superior de la matriz, se encuentran los resultados (objetivos efecto) de las decisiones en
trminos de crecimiento y productividad como ejes de creacin de valor. Es decir, que sern los resultados de
las modificaciones realizadas sobre la Estructura Organizacional tendiente a seguir los procesos y la Tecnologa
de Informacin necesaria para el flujo de informacin. Adems de una adecuada gestin de los recursos
existentes que se incluyen en la base de lo que denominamos Gestin Logstica.
La combinacin posible de todos estos resultados la identificamos con una medida de Generacin de Valor
Logstico y lo denominamos IGVL (ndice de Generacin de Valor Logstico).

Figura 5: CMI para una GVL

8
Anteriormente considerada como Tecnologa de Gestin
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El IGVL sera el resultado de la suma entre el porcentaje de incremento de las ventas (%VAR: V) y el
ahorro en trminos porcentuales por la disminucin de costos (%VAR. C).

IGVL=%VAR. V- %VAR. C


El incremento de las ventas sera el resultado directo del aumento de la rotacin y la disminucin
del tiempo de entrega.
La disminucin de los costos sera el resultado de la disminucin de inversin inmovilizada por el
aumento de la rotacin y la disminucin del tiempo de entrega.

El nivel de servicio se adecuar a la mejor combinacin entre incrementos de ventas y ahorro de costos.
Dado que para el incremento de ventas se deben asignar recursos tendientes a incrementar los costos. El nivel de
servicio ser el que equilibre ambos objetivos.




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6. CONCLUSIONES
El planteamiento de nuevo modelo para la Generacin de Valor Logstico a la organizacin implica
una relacin directa entre accin y medicin, que permite ver los resultados globales para la organizacin para
cualquier modificacin interna en el proceso operativo.
La visin de la cadena de suministro atraviesa la organizacin, as tambin como su sistema productivo.
Por tal razn ste debe estar en lnea con el flujo de la cadena. Las Tecnologas de Gestin (TG) tienen tres
bases fundamentales:
Uso de tecnologa de base para informacin
Uso y modificacin de procesos
Recursos
De aqu que, tanto la Gestin Logstica como el diseo de un CMI, til a la organizacin, implican recurrir a
Tecnologas de Informacin, modificacin de procesos y prever un nuevo uso para los mismos recursos. Estas
TG permiten desarrollar el tradicional proceso de: Decisin- Accin Control. Para el proceso interno mirando
el efecto global en la organizacin o unidad de anlisis a travs del ndice de GVL que permite luego comparar
distintos procesos internos independientemente de las caractersticas internas de los mismos.

7. BIBLIOGRAFIA

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