1-2-3-4.

Presentacin
Incluye presentacin de los integrantes del grupo e ndice de la estructura de la presentacin.
5. Defnicin de Calidad: Existen tantas defniciones de calidad cono seres humanos existen sobre la
tierra, pero basndonos desde el punto de vista del cliente, podemos decir que la La calidad puede
defnirse como la conormidad relativa con las especifcaciones. calidad consiste en la capacidad para
satisacer las expectativas del cliente.
6. Presentacin de los Gurs de Calidad: !ara poder entender la calidad es importante conocer a los
grandes maestros creadores de las dierentes flosoas y herramientas relacionadas, as como el entorno
en el que se desarrollaron.!odemos presentarlos como los reerentes de la calidad , sin cuyas
contribuciones, las empresas probablemente seguiran cometiendo los mismos errores, con los mismos
niveles de eectividad y con la misma cantidad de desperdicios.
7. Demin: es conocido como le padre de la calidad, naci en estados unidos en "#$$.
%efni la calidad como & un producto o servicio tienen calidad si sirven de ayuda a alguien
y se mantiene en un mercado bueno y sostenido, grado predecible de la uniormidad y
confabilidad'
(u flosoa se basa en un circulo de calidad que se transorma un proceso de me)ora
continua anili*ando cada parte del proceso para buscar problemas, se basa en descubrir
me)oras en productos y servicios, reducir la incertidumbre y variabilidad del proceso atraves
de un ciclo, a mayor calidad mayor productividad.
(u estructura flosfca se baso en "+ puntos para la administracin de la calidad y su
postulado de enermedades mortales para las organi*aciones atraves de , ptos.
! "auc#i: -aci en .apn en "#/+.0ue consultor para compa1as muy importantes, como lo son 234325
y 06.I0IL7.
%efne la 8alidad como la menor p9rdida posible para la sociedad.
(u flosoa se basa en la combinacin de m9todos estadsticos y de ingeniera para conseguir
rpidas me)oras en costos y calidad mediante la optimi*acin del dise1o de los productos y sus
procesos de abricacin
La estructura de su flosoa se destacan los : principios bsicos, la Ing. de calidad en lnea y uera
de lnea, la uncin de p9rdida y el m9todo 2aguchi de la &robuste*'
$. Cros%&: es un de los revolucionarios de la calidad , naci en "#/$ en estados unidos
%efnio a la calidad como & prevencin, no inspeccin obteniendo como resultado el
cumplimiento de los requisitos del cliente atraves de un estndar de desempe1o de cero
deectos'
(u flosoa se basa en cero deectos, a trav9s de la motivacin y concienti*acin de los
traba)adores por la calidad, para evitar que se repitan los errores en los procesos y los
despilarros, dice que la conormidad al "$$ ; con los requerimientos representan cero
deectos haciendo bien las cosas la "< ve*.
(u estructura flosfca se baso en "+ pasos para me)orar la calidad.
1' (eien%aum: -aci en "#//, en 7assachusetts, Estados 6nidos. Es el creador de Control total de
calidad .En "#,= introdu)o por primera ve* la rase &8ontrol de calidad total'.
%efne la calidad como un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una organi*acin.
(u flosoa se basa en que la calidad es en esencia una orma de administrar a la organi*acin, es
un estilo de vida empresarial, una orma de administracin.
En la estructura de su flosoa se destacan "$ principios undamentales y ": pautas para el
me)oramiento de la calidad
11. )s#i*a+a: se destaco por sus m9todos estadsticos ante la dispersin de datos naci en )apon en
"#",.
%efni la calidad como & la calidad empie*a y termina con la educacin'
(u flosoa se basa en el aseguramiento de la calidad a un nivel practico, ue el impusor del
proceso permanente de me)oramiento de la calidad atraves de una buena recoleccin de
datos y una buena presentacin, permite desarrollar, dise1ar y manuacturar un producto de
calidad. 8ontorlar la calidad es hacer lo que se tiene q hacer, y se logra a traves de la
capacitacin de todos los niveles de la organi*acin para aplicar las acciones correctivas
necesarias.
(u estructura flosoa se baso en el diagrama de Ishi>a?a que es un diagrama de causa
eecto y el circulo de calidad que determinan los principios bsicos para lograr la calidad.
12 ,uran: -aci en "#$+ en la ciudad de @raila, ahora parte de Aumania. Bisit .apn en "#,+ y convierte
el &control de la calidad' en instrumento de la direccin de las empresas. (e destaca por la publicacin de
su libro, &7anual de 8ontrol de 8alidad&.
En su defnicin calidad es adecuarse al uso.
(u flosoa enoca la satisaccin del cliente externo e interno.
En la estructura de su flosoa se destacan "$ pasos para me)orar la calidad y # para la planeacin
de la calidad
13 "o&ota -a&: -ace como un documento interno en donde se habla de un &espritu de reto' el cual
deca que ellos se encargarn de aceptar cualquier reto que se les ponga, luego con la necesidad de
replicar el modelo en todas las plantas de produccin de otros paises se ormali*a y CdocumentaC las
buenas prcticas. En defnitiva 2oyota ?ay es un con)unto de reglas y pasos a seguir para conseguir la
calidad y la me)ora continua con base principal en el respeto por las personas y la eliminacin de
desperdicios.
14. .as cla/es del 01ito de "o&ota: Las claves del 9xito de 2oyota exponen los "+ principios bsicos
separados en cuatro secciones que guan a empresa hacia la calidad y a una cultura marcada por la
efciencia, como resultado directo de su excelencia operacional basada en herramientas de me)ora de
calidad.
15. El 9xito de 2oyota se representa por medio de una 2ir3mide donde se visuali*an las +
secciones de su flosofa.
En la base de la pirmide su flosoa a largo pla*o como desafo organi*acional que consiste
en f)ar ob)etivos comunes que guien el camino a seguir.
En el siguiente nivel se encuentran los procesos que deben ser verticales y hori*ontales a
toda la organi*acin, deben ir mas alla de las areas y departamentos.
En el siguiente se encuentran las personas y los socios, una flosoa de negocio basada en
el entendimiento de la gente y la motivacin humana, su 9xito se basa en su habilidad de
cultivar lidera*go, equipos y culturas para construir relaciones con el fn de mantener una
organi*acin que aprende.
4 en el ultimo nivel de la pirmide que necesita de la colaboracin de los niveles ineriores
para poder ser llevado a cabo se encuentran las soluciones, concentrndose en la toma de
decisiones acertadas, me)ora y aprendi*a)e continuo mediante la colaboracin de todos los
individuos de la organi*acin como un ob)etivo comDn.
16. Introduccin a los "+ principios de 2oyotaE los "+ principios de toyota estan divididos en las +
secciones de la piramide.
17. La !rimera (eccin es ().454(67 a laro 2la8o. Esta categora incluye el siguiente principioE
1!. Princi2io 1: "oma tus decisiones con una floso9:a de laro 2la8o incluso si 2ierdes a
corto 2la8o. 2raba)ar, crecer y alinear la organi*acin completa hacia un ob)etivo comDn que es
mayor que simplemente hacer dinero. Entender la historia de la compa1a y traba)ar para llevar a
la compa1a al siguiente nivel. Fenerar valor para el cliente, sociedad, y la economa G es el punto
de inicio. 2eniendo la responsabilidad para decidir su propio uturo.
2oyota ocali*a uertemente en el pensamiento a largo pla*o, esto conduce a la construccin de una
organi*acin de aprendi*a)e, que pueda adaptarse a los cambios del entorno y sobrevivir como
organi*acin productiva.
1$. Los aportes de los FurDs de la 8alidad sonE
Demin: Esto podra haber sido inHuenciado por el concepto de &constancia en el propsito'.
(egDn %eming, la &constancia en el propsito' para la me)ora de productos y servicios es la actitud
principal para lograr ser competitivos en el negocio. Es necesario establecer metas claras, comunes
y ser consecuentes en el traba)o para dirigir nuestros esuer*os a conseguirlas, aun a costa de
benefcios a corto pla*o, ya que los resultados posteriores compensarn con creces el esuer*o.
,uran: 5porta I/J0i)ar ob)etivos y I,JAeali*ar !royectos.
Cros%&: I"$J 5lentar a las personas a f)ar metas de me)oramiento para ellas mismas y para los
grupos de traba)o a los que pertenecen.
(einen%aum: -o 5plica.
)s#i*a+aE IKJ!onga la calidad en primer t9rmino y diri)a su vista hacia las utilidades a largo pla*o.
"auc#i: -o 5plica.
2'. En la siguiente seccin son los 2rocesos ya que un proceso correcto producir resultados correctos.
Los principios que incluye esta seccin sonE
21. Princi2io 2: crear un ;u<o de 2rocesos continua =ue traia los 2ro%lemas a la
su2erfcie. Este principio se refere a dise1ar procesos que logren un valor a1adido, con el
ob)etivo disminuir los tiempos de espera, conectando procesos con la gente de manera q los
problemas puedan ser percibidos.
22. Princi2io 3: >/itar la so%re2roduccin. 5 traves de los sistemas pull Itira y empu)aJ
producir solo lo que se necesita, lo que el cliente consume, eliminando inventarios y stoc>
que generen costos de almacenamiento y perdidas de materiales.
23. Princi2io 4: "ra%a<e como la tortua no como la lie%re. -ivele la carga de traba)o
en la gente y equipos de traba)o. Eliminando la produccin en lote para lograr un me)or
desempe1o de los empleados.
24. Princi2io 5:Constru&a la cultura de o%tener calidad la 2rimera /e8. %esarrollar
en los equipos la capacidad de detectar problemas y detenerse automticamente, resolver
problemas y tomar acciones correctivas para luego seguir con la produccion cuando se crea
conveniente con el ob)etivo de me)orar la productividad a largo pla*o.
25. Princi2io 6: "areas normali8adas son la %ase de la me<ora continua. 6tili*ar
m9todos estables y repetibles para mantener la productividad y los resultados esperados a
trav9s de procesos probados que acumulen aprendi*a)e tomndolo como me)ores prcticas.
!ermitir la expansin creativa e individual de los empleados aceptando los cambios como
norma.
26. Princi2io 7: ?tilice controles /isuales de tal 9orma =ue los 2ro%lemas no se
escondan. Los problemas deben ser conocidos por todos los miembros de la organi*acin,
indicadores visuales que ayuden a los traba)adores a conocer los estndares y determinar
cuando exista una situacin normal o cuando hay desviaciones.
27. Princi2io !: 5olamente utilice tecnolo:a confa%le. 5mpliamente probada 6tili*ar
la tecnologa para apoyar al personal, no para reempla*arlo. Aeali*ar pruebas antes de
adoptar nuevas tecnologas para no alterar la estabilidad, confabilidad y predictibilidad de
los procesos y los traba)adores.
Esta seccin se ocali*a en el Hu)o de procesos como la llave para alcan*ar la calidad a menor costo,
evitando despilarros y problemas con el ob)etivo de lograr seguridad y motivacin dentro de la
organi*acin.
2!. a trav9s del siguiente cuadro defnimos como los gurus de la calidad brindaron aportes a esta
seccin.
Demin se ocali*a en adoptar una nueva flosoa para liderar el cambio, eliminando la
dependencia de la inspeccin y me)orando constantemente el sistema con el ob)etivo de
obtener la calidad en los procesos y reducir los costos.
,uran: Labla de organi*ar la produccin y recortar los programas evitando la atiga de los
empleados, aplicando la calidad como parte de los procesos normales.
Cros%&: Labla de cumplimentar el compromiso de la direccin, hacia el logro de la calidad,
aplicando m9todos de medicin que proporcionen una evaluacin ob)etiva de los procesos y
aplicar acciones correctivas a trav9s de m9todos que permitan resolver problemas
eliminando las causas de error. 2eniendo en cuenta los costos de la calidad.
(eien%aum: Labla de que la calidad y el costo son una suma no una dierencia
encontrando el equilibrio entre estos, a traves de una me)ora continua para lograr la
productividad abarcando todo el ciclo de vida del producto aplicando control de proceso,
herramientas estadsticas y innovacin tecnolgica.
)s#i*a+a: habla sobre el control de calidad a traves de inormacin precisa y conocida con
el ob)etivo de resolver problemas a trav9s de herramientas de anlisis que ayudan a evitar
la inspeccin.
"auc#i: habla sobre lograr una me)ora continua, evitando perdidas y variabilidad en los
procesos, esto se logra con un anlisis sobre el dise1o del producto que permita la
optimi*acin del mismo y optimi*acin de los procesos a traves de la ingeniera de calidad.
2$. La siguiente seccin es P>@54A75 5gregue valor a su organi*acin desarrollando a sus
empleados y a sus proveedores. Esta categora incluye los siguientes principiosE
3'. 2rinci2io $. Promue/a l:deres =ue realmente entiendan el tra%a<oB /i/an la floso9:a &
se le enseCen a otros. !romover lideres que traba)en dentro de la empresa, en ve* de estarlos
CcomprandoC uera de la organi*acin. -o vea el traba)o de un lder como simplemente el
cumplimiento de tareas. Los lderes deben ser modelos de la flosoa de la compa1a y la orma de
hacer negocios. 6n buen lder debe entender el traba)o diario en gran detalle, de tal manera que
pueda ser el me)or proesor de la flosoa de la compa1a.
31. Princi2io1'. Desarrolle ente e1ce2cional & e=ui2os =ue sian la floso9:a de su
orani8acin.%esarrollar una cultura estable, y uerte en la cual los valores de la compa1a y las
creencias sean compartidas y vividas. Entrenar individuos y equipos para traba)ar dentro de la
flosoa de la empresa, esuer*o continuo para ense1ar a los individuos como traba)ar en equipos
hacia el logro de ob)etivos comunes y reor*ar la cultura continuamente .Educar Fente que utili*e
las herramientas de la compa1a para me)orar la compa1a.
32. Princi2io11. @es2ete su red de socios & 2ro/eedores desaf3ndolos & a&ud3ndolos a
me<orar. 2ener respeto por los socios y proveedores y tratarlos como una extensin de su
negocio.%esafar a los socios externos para el crecimiento y desarrollo. 7ostrar que son valorados.
%eterminar ob)etivos desafantes y ayudar a los socios a lograrlos.
El modelo 2oyota incluye una serie de herramientas orientadas al desarrollo de sus personas. !ara la
administracin de la compa1a ellos MconstruyenN personas no slo autos.
33. Los aportes de los FurDs de la 8alidad sonE
Demin: Entre sus principios se destacan instituir el entrenamiento de habilidades y el lidera*go
para la direccin de personas, eliminar los eslganes de la calidad, los ob)etivos num9ricos, el
miedo, las barreras entre departamentos y las causas que impiden al personal sentirse orgullosos
de su traba)o.
,uran: 8apacitacin %ar reconocimiento 8omunicar resultados 8ontabili*ar logros y racasos.
Cros%&: !lanifcacin de 8ero %eectos y 8elebracin del %a 8ero %eectos, esto es crear un
evento que permita a cada individuo darse cuenta de que ha ocurrido un cambio, proporcionar la
capacitacin necesaria a todos los empleados y reconocimiento, es decir apreciar a quienes
participan.
(einen%aum: Los seres humanos inHuyen en la calidad y la calidad aecta a todos los niveles de
la compa1a, la calidad es lo que el cliente dice que es y requiere tanto individuos como equipos
entusiastas, se implementa con un sistema total conectado con los clientes y los proveedores.
)s#i*a+a: El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes, la
responsabilidad de la calidad, es de todos los traba)adores en todas las divisiones y la gerencia no
debe mostrar enado cuando los empleados presenten los hechos. La calidad empie*a con la
educacin y termina con la educacin.
"auc#i: -o 5plica.
34. La Dltima seccin es la resolucin de 2ro%lemasB impulsando el aprendi*a)e y la me)ora continua
dentro de la organi*acin. Los principios que incluye esta seccin sonE
35. Princi2io 12: /a&a & mire usted mismo 2ara 2oder entender realmente la
situacin. soluciona problemas y procesos yendo a la uente, observando y verifcando. En
ve* de teori*ar sobre lo que dicen otros. 2ener un entendimiento superfcial de la situacin
desde los cargos ms altos hasta los niveles ineriores de la organi*acin. (olo basarse en
datos verifcados.
36. Princi2io 13: realice decisiones lentamente anali8ando todas las o2ciones e
im2lementar las decisiones r32idamente. Este principio se refere a tome las decisiones
con conciencia e inteligencia, recolectando ideas y anali*ando todas las posibilidades
ampliando la bDsqueda de soluciones y tomando la me)or decisin.
37. Princi2io 14: Du0l/ase una orani8acin =ue a2rende atra/es de la re;e1in &
la me<ora continua. 6na ve* establecido los procesos de orma estable utilice
herramientas de la calidad para determinar la causa de las inefciencias y aplicar medidas
correctivas. utili*ando m9todos de me)ora continua para eliminarlas. AeHe)ar los ptos de
control claves para evitar cometer los mismos errores. 5prender mediante la normali*acin
de las me)ores practicas.
En esta seccin habla de identifcar el origen de los problemas y prevenir que estos ocurran, logrando un
aprendi*a)e, anlisis, reHexin y comunicacin continua entre todos los individuos de la organi*acin.
3!. Los aportes que hicieron los gurus de la calidad a esta seccin ueronE
Demin: Labla de instruir en la educacin y auto me)ora de los empleados de la empresa
con el ob)etivo de poner a todo el mundo a conseguir la transormacin y la calidad buscada.
,uran: habla de concienti*arse sobre las necesidades de la organi*acin con el ob)etivo de
determinar las oportunidades.
Cros%&: Labla de implementar equipos para el me)oramiento de la calidad que permitan
administrar el proceso de me)oramiento y creen conciencia sobre la importancia de la
calidad elevando el inter9s personal de los empleados en el cumplimiento de los
requerimientos.
(einem%aum: habla de la calidad como un modo de administracin que guen a todos
hacia la calidad implementndola como 9tica de traba)o a traves de la me)ora continua y un
compromiso permanente para obtener la calidad esperada.
)s#i*a+a: Labla de eliminar las causas de ra*, eliminar los problemas desde la uente.
3$. 5istema de 2roduccin "o&ota. 8onocido tambi9n como lean manuacturing, consiste en lograr
procesos mas productivos y competitivos, eliminando toda actividad que no a1ada valor al mismo.
3bteniendo un continuo equilibrio entre el rol de las personas en al cultura organi*acional que valori*a la
me)ora continua y un sistema t9cnico ocali*ado en alcan*ar un Hu)o de valor agregado. En defnitiva es un
sistema que brinda herramientas y t9cnicas de proceder que acilita a los traba)adores la me)ora continua
de su traba)o.
4'.El 2!( se representa como una casa como tal se implantanE
Los cimientos dan estabilidad a partir de una cultura de la empresa orientada
a largo pla*o, una gestin que permite que todos tengan la inormacin adecuada
dando procesos capaces y reali*ados segDn el me)or estndar y cargas niveladas.
El cora*n de la casa son las personas y equipos auto gestionados, orientados
a la me)ora continua.
Los pilares son las herramientas conocidas como )it, )ido>a
El te)ado es lo que se ve los resultadosE relacin calidad, costos, pla*o de
entrega y seguridad.
41- 42 "P5: Pilares
,)D4E7 E Es la capacidad que tienen las lneas de produccin de detenerse cuando se detectan
problemas, tanto por las mismas mquinas G que son capaces de detectar las anormalidades G
como por los propios traba)adores, que pueden presionar un botn que detiene inmediatamente la
lnea. %e este modo, se previene que los deectos pasen al siguiente proceso.
Oste, a su ve*, est ntegramente controlado por dispositivos electrnicos llamados !3P543PE, que
son los encargados de detectar las situaciones anormales de los procesos crticos en el momento
en que ocurren, y detienen la lnea de produccin hasta que se realice la operacin correctamente.
F5i un su2er/isor no conoce la e1istencia de un 2ro%lemaB & 0ste no se trataB no se
reali8an me<oras & no se 2ueden %a<ar los costos. 7l detener una m3=uina cuando sure
un 2ro%lemaB se 2uede identifcar el mismo. ?na /e8 =ue se #a clarifcado el 2ro%lemaB
se reali8an me<oras.G
>l ,?5" )A ")H>: (ignifca producir slo lo necesario, en el momento )usto, y en la cantidad
necesaria. Esto permite que el sistema de produccin y de distribucin a los concesionarios sea
Hexible. El .6(2 I- 2I7E apunta a producir productos de calidad al ms ba)o costo y de manera ms
efciente. !ara ello, se programa una secuencia de produccin balanceada y se minimi*an los
stoc>s.
El .6(2 I- 2I7E se basa en tres principiosE
>l sistema P?..B dentro del proceso de produccin, signifca solicitar las pie*as que se
necesitan, cuando se necesitan y en la cantidad exacta necesaria.
>l (.?,4 C4A")A?4 implica la eliminacin rpida y defnitiva de los problemas que
detienen las lneas de produccin.
>l "7E" ")H> es el tiempo que debera tomar el producir un vehculo o un componente. En
sntesis, es la velocidad constante y sincroni*ada requerida entre las lneas de produccin.
43. Iases del sustento de "o&ota son:
"ra%a<o estandari8ado: donde los procesos y prcticas exitosas se adoptan como estndar
y se transferen a las lneas de produccin y a los traba)adores. @asndose en la idea de que
la calidad debe ser comprendida y e)ercida con claridad por todos los participantes.
@es2eto 2or las 2ersonas: respetar al otro, comprender, asumir responsabilidades
compartidas y generar confan*a mutua. Aespetando los valores, creencias y manera de
pensar de todos los empleados de la empresa, cada individuo tiene el poder creativo para el
logro independiente de sus ob)etivos apuntando al traba)o en equipo, por medio de la
coordinacin, colaboracin y capacitacin de las persona.
44.Eeisen: medir las me)oras en los procedimientos de traba)o y los equipamientos,
basndose en me)ora continua, con el principal ob)etivo de eliminar todo aquello que no
agrega valor al producto, incrementando la efciencia en los procesos desde los empleados
como un impacto directo para el desarrollo de la organi*acin donde cada traba)ador es
capa* de resolver problemas. Es hacer las me)oras en peque1os pasos llevando a la
organi*acin a la calidad implantando me)oras a trav9s de la disciplina personal.
45 "P5: >liminacin de Hudas
!ara buscar la me)ora, los m9todos tradicionales buscan primero las operaciones que
a1aden valor e intentan me)orarlas. 0rente a esta va, los sistemas se centran en buscar las
operaciones que no aportan valor e intentar eliminarlas o, al menos, reducirlas.
1. 5o%re2roduccin: abricar lo que no se necesita.
2. >s2eras: tiempo sin producir valor por esperar al proceso anterior, por la alta de material o de
una herramienta, por la alta de inormacin o de una decisin
3. "rans2ortes o mo/imientos innecesarios: el despla*amiento de las pie*as en produccin no
genera valor. (uele ser mayor cuanto mayor es la obra en curso y cuanto peor es el Hu)o a trav9s
de la propia empresa y de la cadena logstica en su con)unto.
4. 5o%re 2rocesar o 2rocesar incorrectamente: ocurre por reali*ar ms de
las operaciones necesarias o por la incorrecta reali*acin de las mismas. En este punto, el autor
reali*a una valiente afrmacin al hablar de que generar una calidad superior a la requerida es
tambi9n 76%5.
5. >1ceso de in/entario: provoca incremento de costos de transporte y almacenamiento,
obsolescencias, riesgos para la seguridad.
6. Ho/imientos innecesarios: acciones de las personas que no aportan valor. (uelen estar muy
unidos a la preparacin de los puestos de traba)o, pero tambi9n a los Hu)os de inormacin o
material dentro de una empresa.
7. De9ectos: produccin de pie*as deectuosas o los traba)os de reparacin de las mismas.
3tra muda es Jla creati/idad de los em2leados no utili8adaJ. 8reemos que aqu se podra
hablar tambi9n del conocimiento de los empleados no utili*ado, entendiendo conocimiento como la
suma de pensamiento, voluntad y accin, que es la defnicin ms completa que hemos odo de este
t9rmino.
46-47 Com2aracin del "P5 con 5istemas de Produccin actual.
4ccidental-5istema "radicional
Produccin: @asado en pronostico.
.a&outE @asado en %epartamentos y unciones
"amaCos de .ote: Frandes, produccin secuencial.
Proceso: !or Lote y haciendo colas de esperas, recha*an el proceso lento porque no se pueden
medir los resultados peque1os.
Calidad: 7uestreo por lote y al fnal de la produccin, unciones propias de la inspeccin de
productos como punto fnal
Cultura: 8ultura 5bierta, gran cantidad e culturas, recha*an el cambio, no logran desarrollar un
programas de me)ora
"ra%a<adores: con poco sentido de pertenencia, preferen la innovacin
4riental- <a2on- t2s
Produccin: @asado en ordenes
.a&outE @asado en Hu)o de procesos, servicios e inormacin
"amaCo de .ote: !eque1os.
Proceso: 0lu)o 8ontinuo, aceptan la importancia del desarrollo lento con aplicacin de la me)ora
continua
Calidad: 8alidad %urante el !roceso, calidad en la uente y calidad en el servicio. Entrenar,
promover, acilitar la generacin de ideas y compartir aspectos de calidad con todos, dise1o de
procesos eliminando la variabilidad de abricacin garanti*ando un producto fnal con calidad.
!revencin total de deectos
Cultura: 8ultura cerrada 5errada a sus tradiciones, aceptan el cambio en el momento adecuado
como solucin a sus problemas, desarrollo de programas de entrenamiento masivo y me)oramiento
de calidad, 3rgani*acin Hexible de la produccin
"ra%a<adores: 2raba)adores dedicados, leales y comprometidos, estabilidad laboral, traba)an para
contruir una venta)a competitiva.
4!-4$-5'. "o&ota en el tiem2o:
2uvo sus inicios como una empresa amiliar en "#$: undada por toyoda, era una empresa dedicada
a la produccin de telares, que revoluciona la industria textil al inventa el primer telar automatico. En "#Q/
el hi)o de toyoda unda la primer divisin automotri* donde en "#Q: se produce el primer protipo de
automvil estableciendo los cimientos para luego convertirse en el mayor abricante de vehculos de
)apon, que mas tarde comien*a con su expansin a nivel mundial con la creacin de plantas de produccin
en todo el mundo Ila primera ue en @rasil en "#,: y luego en estados unidos, canada y el reino unidoJ,
alcan*ando el reconocimiento mundial durante la d9cada del =$.
En "#:$ se implementa el 2!(, haciendo 9nasis en la me)ora continua y el valor del compromiso de
los empleados como uno de los principales legados de 2oyota que permite elevar su competencia. Esta
constante evolucin del pensamiento y la renovacin de la orma de traba)ar, combinado con Pai*en
permite a 2oyota colocarse en los primeros lugares a nivel mundial en la industria automotri*.
En la d9cada del K$ toyota llama la atencin al mundo cuando se noto que haba algo especial
acerca de la calidad y efciencia, los automviles duraban mas y requeran menos reparaciones. %esde
"#K$ toyota lleva producido mas de Q$ millones de vehculos a nivel mundial.
En realidad, no era el dise1o o el rendimiento de los vehculos que hacian la dierencia, sino el
modo en que 2oyota dise1aba y abricaba los automviles de manera ms rpida, con mayor confabilidad,
y a un costo competitivo.
En los Dltimos a1os, la flosoa de 2oyota ha pasado de las mentalidades de los traba)adores y del
ambiente de traba)o a distintas empresas. Las ense1an*as de 2oyota buscan permear en la persona y no
slo en el traba)o, sino hacer de su vida una vida me)or, convertir las ideas en acciones, ser ms creativos
y efcientes y experimentar continuamente.
51. Conclusin: !ara concluir, se puede afrmar que el 9xito de una compa1a no depende
completamente de ser o tener una flosoa, sino de lograr tener la Hexibilidad necesaria para tomar las
herramientas Dtiles de cada estilo administrativo y as alcan*ar sus ob)etivos para perdurar en un
mercado. En cuanto a la toma de decisiones, permiten la integracin de los empleados permiti9ndoles ir
ms all de sus unciones. La industria 2oyota tiene enoque principal en la calidad de los productos y
procesos, donde no se trata Dnicamente de ser productivos, sino de producir bienes de calidad con
procesos de calidad donde se priori*a los actores internos de la compa1a como la motivacin y el
bienestar del personal.
Conclusin Personal De%ora: El &estilo 2oyota &es ms que un con)unto de t9cnicas e instrumentos de
abricacinE es toda una &flosoa' de vida que determina lograr ob)etivos basados en el entendimiento de
la gente y la motivacin humana. La meta es proporcionarle satisaccin al cliente a la ve* que se
minimi*a el costo !odemos decir que el sistema de produccin 2oyota puede ser aplicado en todas las
empresas, solo se requiere una constante bDsqueda de la pereccin a trav9s del me)oramiento continuo y
el respeto por la gente. 4 logrando el equilibrio entre estos actores se alcan*a la excelencia.
Conclusin 2ersonal >duardo: 8omo conclusin personal tanto de la reali*acin del traba)o practico
como de los conocimientos adquiridos en la materia puedo decir que lo primordial es centrarse en la
calidad del personal. Loy en da las organi*aciones con fnes de lucro buscan a trav9s de la utili*acin de
herramientas y metodologas de me)ora de la calidad, la excelencia operacional, no obstante lo que
dierencia esa flosoa de traba)o con la de 2oyota es que los continuos logros de 9sta Dltima derivan de
una flosoa de negocios basada en su comprensin de las personas y de los actores que las motivan. (u
9xito se undamenta en su habilidad para desarrollar aspectos tales como lidera*go, cultura, equipos, idear
estrategias, desarrollar relaciones con los proveedores y mantener en esencia una organi*acin de
aprendi*a)e continuo. En otras palabras el 9xito de la empresa no radica solamente en la estrategia de
excelencia operacional, sino que es el resultado del continuo equilibrio entre el rol de las personas en una
cultura organi*acional que espera y valori*a la me)ora continua, y un sistema t9cnico ocali*ado en
alcan*ar un Hu)o de valor agregado.