JIT

Just in time

Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresin anglosajona "Just In Time", cuya
traduccin podemos denotar como "Justo A Tiempo". Y precisamente la
denominacin de este novedoso mtodo productivo nos indica su filosofa de
trabajo: "las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la
fabricacin o para el servicio al cliente".


2014
Jos Bryan Tolentino Gmez
Sonia Fabiola Paucar zarate
Kent Renzo Quispe Aguilar
Ciencias de la Administracin
04/07/2014


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A los locos ellos que mueven el mundo
con nuevos conceptos a esos que innovan a esos van dedicado este sencillo trabajo
de investigacin.



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Ao de la Promocin de la Industria Responsable y Compromiso Climtico
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER

JIT

Alumnos: JOS BRYAN TOLENTINO GMEZ
SONIA FABIOLA PAUCAR ZARATE
KENT RENZO QUISPE AGUILAR
Curso: FILOSOFIA
Catedrtico: Lic. Adm. JOS VLADIMIR PONCE DE LEON BERROS
Semestre y seccin: 1 B

Huancayo-Per
2014




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CONTENIDO:


Dedicatoria.01
Contenido........04
Aparicin del JIT.05
Filosofa de las operaciones del JIT..06
Elementos que originaron el JIT.08
Adopcin del JIT.08
Elementos bsicos del JIT13
Meta del JIT14
Ventajas y desventajas del JIT..15
Diseo y planificacin de calidad..16
Caso prctico17
Conclusiones.20
Bibliografa.21




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APARICIN DEL JUST IN TIME:
El Just in Time naci en Japn, donde fue aplicado por la empresa automovilstica Toyota que
lo empez a utilizar a principios de los aos 80 y el propsito principal de este sistema era
eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin (que incluye desde el
departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por
recursos humanos, finanzas, etc.) Y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca
imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos ms bajos posibles
como se ha comentado en la introduccin. En una nacin pequea como Japn, el bien ms
preciado es sin lugar a duda el espacio fsico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofa
fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminacin de desperdicios y, en conclusin, la
eliminacin de la carga que supone la existencia del inventario.
Pero debido a la guerra, as para esta dcada la supremaca sobre los negocios, la tecnologa y
dems recaa sobre los Estados Unidos, empresas como General Motors, Ford, United States
Steel, General Electric y otros tenan acceso a mano de obra, materiales y recursos financieros
en abundancia y calidad. En ese momento no haba quin detuviera el desarrollo de las
empresas estadounidenses, pero, hacia los 80, aquella se invirti sobre lo que sera el gran
enemigo, Japn.
As, el gran nmero de empresas provoc la aparicin casi simultnea de productos similares
fabricados por diferentes empresas, reduciendo as la cuota de mercado y, por lo tanto, los
beneficios. Las empresas deban ser superiores a sus competidoras, y lo deban ser en aquellos
aspectos que a nadie antes se le haba ocurrido. Las empresas japonesas fueron las primeras
en enfocar sus productos e innovaciones en esta direccin. Para ello, deban de ser las
mejores en innovacin de nuevos productos, pero adems deban ser las ms rpidas, para
evitar que la competencia redujera su margen de beneficios. Pero el avance tecnolgico
impidi que aumentara la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto hasta
que los competidores lo "reproducan". Por lo tanto, se deba buscar un nuevo mtodo para
seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente sta ser la
filosofa de la innovacin que estamos tratando: El J.I.T. (Just in time).
Rpidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver
dos problemas a la vez: la falta de espacio fsico y la obtencin del mximo beneficio: "
reduccin de inventarios y eliminacin de prcticas desperdiciadoras". La primera empresa
que implanto este mtodo productivo, Toyota se convirti rpidamente en lderes mundiales
en su sector. La eficacia del J.I.T. las llev rpidamente a mejorar y perfeccionar su filosofa, la
cual pas a afectar a todos los mbitos de la empresa, y no solo a la produccin, Personal
laboral, Direccin, etc.
"Just-in-Time" significa hacer "slo lo que se necesita, cuando se necesita y en la
cantidad necesaria Toyota


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Una de las causas de que el J.I.T. no se halla instalado en occidente puede ser los distintos
estilos de vida de ambos bloques, La vida metdica tradicional japonesa frente a la vida liberal
de los pases occidentales. Y sobre todo, debemos llegar a la diferencia que de aqu se deriva
en la forma de ver la empresa. Mientras que en Europa, la empresa es el lugar de trabajo para
la gran mayora, perdiendo toda relacin con ella fuera de las horas laborales. En Japn, en
cambio, la empresa es una parte de la vida muy importante en la vida del trabajador nipn,
llegando al extremo de identificarse totalmente con los problemas de la empresa, hacindolos
como suyos e intentando resolverlos para el beneficio del conjunto antes que el beneficio
propio. Si tomamos este hecho como punto de partida, ya podemos apreciar el porqu de las
dificultades de implantar un sistema productivo japons en un pas occidental.
Sumndose a los japoneses, se hicieron presente tambin productores muy esmerados de
Corea del Sur, Taiwn, Singapur y Hong Kong; con lo cual los productores de electrnicos tales
como Suylvania, Warwik, Admiral, Motorola y Philco, o bien fueron desplazados, o bien se
quedaron a la vera del camino. En los aos 80 las firmas japonesas pasaron a dominar el
mercado de la TV en colores dejando a un lado a un peso fuerte como RCA, y arrinconando a
General Electric y Zenith.
Debido al gran xito de esta filosofa empresas como Ford Motor, General Motor, Hewlett-
Packard, 3M, Black and Decker, John Deere, Johnson Control, Omark y Motorola, empresas
norteamericanas, que ante la competencia global optaron por hacerle frente con la triple
ofensiva de Just in Time + TQM + ITP (involucramiento total del personal). Es esta triple
ofensiva lo que ha dado en llamarse la Produccin Magra, la cual est centrada en la
eliminacin sistemtica de los desperdicios y despilfarros. Lograr ello implic a los efectos de
tratar de acortar las distancias con sus competidores extranjeros, sobretodo japoneses,
aplicar la reingeniera en los procesos de negocios. De tal forma lograron eliminar las
improductividades en los procesos productivos, comerciales y administrativos.

Qu pasara si un fabricante decidiera que sus productos tuvieran cero defectos? Toyota

LA FILOSOFA DE LAS OPERACIONES: JUST IN TIME
Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el
momento en que se necesitan.
El Just in Time es una filosofa empresarial que se concentra en eliminar el despilfarro en
todas las actividades internas de la organizacin y en todas las actividades de intercambio
externas. Esta definicin establece la idea clave (eliminacin del despilfarro), lo cual exige


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eliminar todos los insumos de recursos que no aaden valor al producto o servicio. El objetivo
es proporcionar satisfaccin al cliente al tiempo que se minimiza el coste total. sta es la
esencia del proceso, que integra el compromiso total de calidad. La filosofa se ha de filtrar
desde la cspide hacia abajo porque suele exigir un cambio completo en la cultura de la
empresa. Para poner en prctica con este sistema, la compaa necesita un medio en que los
empleados estn ntima y continuamente comprometidos a poner en ejecucin la estrategia
del juego y los detalles del plan de juego. Para sealar el camino, la alta administracin debe
comprender los fundamentos del proceso, del control total de calidad y del involucramiento
total de las personas. El aspecto ms decisivo del involucramiento total de las personas es
permitir que todos los empleados trabajen a su pleno potencial. Dando incentivos para
soluciones innovadoras, la administracin puede ayudarles a los empleados a encontrar
maneras creativas de hacer su trabajo. Las personas realmente importantes en este proceso
son los empleados de primera lnea.
Qu es ser flexiblerealmente es poder doblarse fcilmente, acomodarse a la direccin
de otro"?
En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los
cambios del mercado se podra decir que esa empresa estar fuera de competencia en muy
poco tiempo. "acomodarse a las necesidades y demanda del cliente", tanto de diseo, calidad
y entrega. Uno de las problemticas ms comunes en lo que respecta a la planeacin de la
produccin es producir lo necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni faltantes, para
lograr esto se necesita un plan, un plan flexible, un plan hecho para ser modificado, un plan
que se pueda modificar rpidamente.
Un plan de produccin es influenciado tanto externamente como internamente. Las
condiciones del mercado cambian constantemente. Para responder a estos cambios, se deben
dar instrucciones constantemente al rea de trabajo. Ya que queremos producir en un sistema
Justo a Tiempo, las instrucciones de trabajo deben ser dadas de manera constante en
intervalos de tiempo variados. La informacin ms importante en el rea de trabajo cuanto
debemos producir de cual producto en ese momento, las instrucciones pueden ser dadas
como se van necesitando.

Ya que no es conveniente hacer rdenes de produccin muy grandes tratando de prevenir la
demanda del mercado ya que nos podemos quedar cortos o largos de producto, as como no
es conveniente hacer rdenes unitarias, lo ms conveniente es hacer rdenes de lotes
pequeos, este es el concepto fundamental. Es muy importante que los trabajadores sepan
qu estn produciendo, qu caractersticas lleva, as como qu van a producir despus y que
caractersticas tendr. Muchas compaas manufactureras japonesas visualizaron el ensamble
de un producto como continua desde el Diseo-Manufactura-Distribucin de Ventas-Servicio
al Cliente. Para muchas compaas del Japn el corazn de este proceso antes mencionado es


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el Kanban, quien directa o indirectamente maneja mucho de la organizacin manufacturera.
Fue originalmente desarrollado por Toyota en la dcada de los 50s como una manera de
manejo del flujo de materiales en una lnea de ensamble. Sobre las pasadas tres dcadas el
proceso Kanban que se define como "Un sistema de produccin altamente efectivo y
eficiente" ha desarrollado un ambiente de ptimo manufacturero envuelto en competitividad
global.
"Al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de
problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la direccin del siguiente
movimiento. Creo que slo mirando hacia atrs, somos capaces de entender cmo
finalmente las piezas terminaron encajando". (Taiichi Ohno)
ELEMENTOS QUE ORIGINARON LA APARICION DEL JIT
Escaso territorio en Japn(ahorro e espacio)
Necesidad de competir (frente a las ensambladoras de occidente)
La crisis del petrleo
La exigencia de los clientes
La globalizacin
Acelerado cambio en la demanda
Saturacin de los mercados

El mtodo J.I.T. explica gran parte de los actuales xitos de las empresas japonesas, sus
grandes precursoras. Sus bases son la reduccin de los "desperdicios", es decir, de todo
aquello que no se necesita en el preciso momento, colchones de capacidad, grandes lotes
almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atencin es
la cuantiosa reduccin de los costes de inventario, desembocando en una mejor produccin, y
una mejor calidad, etc.



ADOPCIN DEL JUST IN TIME
La adopcin del J.I.T. en una empresa supone un cambio radical en la forma tanto de ver la
empresa como de entenderla. Todas las normas y rutinas ya establecidas pasas a la
obsolescencia, ya que, por ejemplo, el J.I.T. obliga a eliminar los gastos excesivos
caractersticos de las grandes instalaciones. Y este llega a ser un factor determinante en el
rechazo hacia el J.I.T., ya que no todas las empresas se ven a s mismas lo suficientemente
flexibles como para adoptar los cambios que el J.I.T. necesita. Por lo tanto, son muchas las


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excusas que las empresas occidentales alegan para rechazar el J.I.T. Pero todas ellas tienen
una explicacin coherente que puede que llegue a aclarar las ideas a muchas empresas.
Conseguir una buena tasa de rentabilidad depende de una buena implantacin cuyas cinco
fases que son esenciales para ello son:
Primera fase: Poner el sistema en marcha
Segunda fase: educacin
Tercera fase: conseguir mejoras del proceso
Cuarta fase: conseguir mejoras del control
Quinta fase: ampliar la relacin proveedor / cliente

La primera fase implica la creacin de una base sobre la que se pueda construir la
implantacin.
Como la implantacin del J.I.T. implica cambiar las actitudes dentro de una empresa, la
primera fase establece el tono global de la aplicacin. Incluye una cierta educacin inicial, el
anlisis de costes y beneficios, y la identificacin de una planta piloto. Pero quiz el factor ms
importante para la puesta en marcha es conseguir el compromiso de la alta direccin. Sin este
compromiso, la implantacin ser bastante ms difcil, ya que inevitablemente en unos puntos
determinados habr que tomar decisiones difciles.
Una vez completada la primera fase, puede iniciarse la tarea de la educacin. El hecho de que
esta fase se haya denominado el punto en que se sigue o se deja indica su importancia. Una
buena implantacin del J.I.T. requiere cambiar ciertas actitudes a veces muy arraigadas.
Una vez est en marcha el programa de educacin, ya se pueden cambiar los procesos, y
luego el control de la produccin. Estas mejoras incluyen la utilizacin de mini fbricas con
lneas de flujo para simplificar los problemas de control, as como el uso de sistemas de
arrastre/Kanban para arrastrar el trabajo a travs del sistema de produccin.

La fase final, la ampliacin de la relacin proveedor/cliente, completa la implantacin del J.I.T.
Esta fase incorpora a los proveedores y clientes en un sistema J.I.T. que abarca todo el
proceso de produccin, desde los proveedores, pasando por la propia empresa hasta llegar a
los clientes. De esta ltima fase se hablara ms adelante. Estas cinco fases forman la base de
la puesta en prctica del J.I.T. Han sido probadas en la prctica y forman el ncleo del plan de
implantacin. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL J.I.T.




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Atacar los problemas fundamentales
A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imgenes. Para describir el
primer objetivo de la filosofa del J.I.T., atacar los problemas fundamentales, los japoneses
utilizan la analoga del ro de las existencias que queda reflejada en el esquema de la figura 1.
El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como
un barco que navega ro arriba y ro abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro
(en otras palabras, reducir el nivel de las existencias) descubre rocas, es decir, problemas.
Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en las empresas de los pases
occidentales la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.
Eliminar despilfarros
El segundo objetivo de la filosofa del J.I.T. se puede expresar mediante una frase que se
utiliza con frecuencia en las fbricas japonesas ms eficientes, eliminar Despilfarros, en este
contexto, significa todo lo que no aada valor al producto. Ejemplos de operaciones que
aaden valor son los procesos cmo cortar metal, soldar, insertar componentes electrnicos,
etc. Ejemplos de operaciones que no aaden valor son la inspeccin, el transporte, el
almacenaje, la preparacin.
Tomemos el caso de la inspeccin y el control de calidad como ejemplos.

El enfoque occidental tradicional es tener inspectores estratgicamente situados para
examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas,
incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores
muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay
que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones muy caras. El enfoque J.I.T. consiste
en eliminar la necesidad de una fase de inspeccin independiente, poniendo nfasis en dos
imperativos: Hacindolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad
normalmente no resulta ms caro que fabricar productos de baja calidad, todo lo que se
necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la aparicin de
defectos. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar
a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionndole unas pautas que debe
intentar alcanzar.
Simplicidad
El tercer objetivo de la filosofa J.I.T. es buscar soluciones simples. Los enfoques de la gestin
de la fabricacin que estaban de moda durante los aos setenta y principios de los ochenta se
basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto.
Un fabricante tpico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultneamente en los


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diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de
operaciones independientes y seguramente deber pasar por la mayor parte de los
departamentos de la fbrica.
Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los
diferentes trabajos, as como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayora de
los directivos.

El J.I.T. pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que
es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. El primer tramo
del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: Flujo de material y Control. Un enfoque
simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms
directas, si es posible unidireccionales. La mayora de las plantas que fabrican basndose en
lotes estn organizadas segn lo que podramos denominar una disposicin por procesos.

La filosofa de simplicidad del J.I.T., adems de aplicarse al flujo de artculos, tambin se aplica
al control de estas lneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo, el J.I.T. pone ms
nfasis en un control simple. Un ejemplo es el sistema de arrastre/Kanban. Dista mucho de los
enfoques de control convencionales, ya que los sistemas de arrastre/Kanban arrastran el
trabajo. Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas J.I.T. tipo
arrastre/Kanban son las siguientes:

Reduccin de la cantidad de productos en curso
Reduccin de los niveles de existencias
Reduccin de los plazos de fabricacin
Reduccin gradual de la cantidad de productos en curso
Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella
Identificacin de los problemas de calidad
Gestin ms simple





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Establecer sistemas para identificar problemas
El cuarto punto de la filosofa del J.I.T. es Establecer sistemas para identificar problemas.
Hemos visto cmo los sistemas de arrastre/Kanban sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo
es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con
el J.I.T., cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier
sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre/Kanban identifican los
problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques anteriores tradicionales tendan a
ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solucin. La
mayora de los sistemas de fabricacin tenan adems otros problemas: Proveedores poco
fiables, Falta de calidad y Procesos con cuellos de botella, etc.

Coste / beneficio de la aplicacin del J.I.T.
Los enfoques convencionales del control de la fabricacin como el MRP exigen grandes
inversiones de capital. Por ejemplo, se estima que una aplicacin del MRP II puede costar a
cada empresa un promedio de ms de un milln de dlares (180 millones de pesetas). La
mayor parte de este coste consiste en hardware y software informtico. Normalmente una
aplicacin de los sistemas MRP implica una secuencia de implantacin de 18 meses para
resolver los flujos de datos; luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema existente, se
solucionan los problemas iniciales y finalmente la empresa pasa a utilizar definitivamente el
nuevo sistema. En cambio, el J.I.T. exige muy poca inversin de capital. Lo que se requiere es
una reorientacin de las personas respecto a sus tareas.

Relacin proveedor-cliente
Tanto las relaciones con los proveedores como con los clientes son importantes porque
amplan el alcance de la reduccin de costes y dan mayor impulso a la mejora de la calidad.
Por ejemplo, tomar medidas para mejorar la calidad de los componentes de nuestro
proveedor reduce las medidas que habr que tomar cuando nos llegue un lote grande de baja
calidad y garantiza que las mejoras en la calidad de los componentes fabricados en la empresa
queden secundadas por mejoras comparables de los componentes procedentes de los
proveedores externos, con lo cual el producto final ser de mejor calidad.






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Vnculos con los proveedores
Las compras han sido normalmente la parte ms olvidada de la gestin, pero es en las
compras donde podemos conseguir considerables ahorros; por trmino medio, por cada
peseta que se gasta en mano de obra, se gastan tres pesetas en compras. Por tanto, hay
muchas ms posibilidades para reducir costes en las compras que en la mano de obra (aunque
tampoco debemos ignorar este aspecto).
En la relacin con el proveedor, una manera de eliminar despilfarros, en forma de excedentes
de existencias, es reducir las cantidades de los pedidos ya que as se reducir el tiempo de
permanencia en los almacenes. La reduccin de las cantidades de pedidos es un aspecto del
J.I.T. que se aplica a los proveedores, pero hay que realizar algunos cambios para que sea
factible: Minimizar la burocracia, Entregas eslabonadas y Simplificar la gestin de las
existencias.
Al reducir las cantidades de los pedidos, estos aumentan, por lo que slo puede resultar
rentable si cambiamos algunos de los mecanismos del suministro. Primero tenemos que
simplificar la burocracia para que haya menos papeleo relacionado con los pedidos. Si con
cada entrega debemos hacer el mismo papeleo, ste aumentar cuando haya una entrega por
semana. Pero se puede reducir, por ejemplo, enviando un solo pedido al mes pero
programando entregas parciales diarias o semanales del mismo. Ms entregas significan
tambin mayores costes de transporte porque hay que hacer ms viajes.
Elementos bsicos del JUST IN TIME
Involucramiento de las personas
Manteniendo un buen apoyo y acuerdo de las personas involucradas en produccin. Esto es
no slo reducir el tiempo y esfuerzo en aplicacin del JUST IN TIME, pero tambin minimizar la
oportunidad de crear problemas de aplicacin. El esfuerzo por aumentar al mximo el
Involucramiento de las personas puede llevar a cabo la introduccin de crculos de calidad.
Los fabricantes pueden ganar apoyo de 4 fuentes.
1. Accionistas y dueos de la compaa - Deben mantener una relacin a largo plazo buena
entre ellos.
2. La organizacin obrera - Todos los obreros deben informarse bien sobre las metas de JUST
IN TIME, esto es crucial para ganar el apoyo de ellos.
3. El apoyo de la direccin - El apoyo de todo el nivel de direccin. Las ideas de mejora
continua deben extenderse por la fbrica, gerentes y todo el personal en general.


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4. El apoyo gubernamental - El gobierno puede mostrar su apoyo ayudando a minimizar
impuestos y otras ayudas financieras. Esto puede reforzar la motivacin, y tambin ayuda a
financiar la aplicacin del JUST IN TIME.
Plantas
Se necesitan ciertos requisitos para llevar a cabo el JUST IN TIME, y son:
1. El Layout de la planta - El Layout de la planta es principalmente enfocar en aumentar el
trabajo al mximo elevando la flexibilidad. Requiere el uso de "obreros multi-funcionales".
2. Demanda de produccin de tirn - Quiere producir cuando la orden se recibe. Esto puede
manejar la cantidad y el tiempo ms apropiadamente.
3. Kanban - Un trmino japons para tarjeta o etiqueta. Inventario especial y procesos de
informacin se escriben sobre la tarjeta. Esto ayuda al ligamiento y unin de un proceso ms
eficazmente.
4. El mismo realiza la inspeccin - Es llevado a cabo inmediatamente por los obreros a los
errores de la captura.
5. La mejora continua - Este concepto debe ser adoptado por cada miembro en la
organizacin para llevar a cabo el JUST IN TIME. ste es el concepto ms importante del JUST
IN TIME. Esto puede permitir a una organizacin mejorar su productividad, el funcionamiento
y satisfaccin del cliente al igual en una base continua.
Sistema
Esto se refiere a la tecnologa y al proceso que combinan los diferentes procesos y actividades
juntos. Dos tipos mayores son MRP (Planeacin de requerimientos de materiales) y MRP II
(Recurso de planeacin Industrial de materiales). MRP es una base de computadora, a fondo
el acercamiento industrial. Esto involucra dos planes, plan de la produccin y horario de
produccin de maestro. El plan de produccin involucra la direccin y planeacin de recursos
a travs de la capacidad disponible. El horario de produccin maestro involucra qu productos
sern producidos y a qu hora.
En MRP II estn principalmente envueltos la direccin o planeacin de los recursos financieros
para llevar a cabo el funcionamiento.
Los tres factores anteriores forman los elementos del JUST IN TIME.





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META JUST IN TIME

JUST IN TIME tiene como metas principales el logro de:
Ceros Defectos
Las empresas que tienen un mtodo tradicional de produccin es decir, un mtodo en el cual
el desperdicio se ve como algo normal, piensan que lograr un proceso de produccin con cero
defectos es casi imposible y algo que no es necesario. No es posible debido al hecho que las
personas pensaron que el nivel de produccin era bueno y que adems producir con
desperdicio es algo necesario en el proceso de fabricacin del producto, y no necesario
porque aunque haba defectos, el producto alcanzo la expectativa del cliente.
Ceros Inventarios
Los inventarios, incluso el trabajo en progreso, tienen que ser reducidos para poner a cero
inventarios. Esto obviamente es algo diferente a la manera tradicional de produccin, ya que
en la manera tradicional de produccin se puede ver un exceso de inventario, lo cual para
muchas empresas es algo normal, o es visto como un mal necesario.
Eliminar actividades que no produzcan un valor adicional a nuestro producto. (No
Necesarias).
Aumentar la habilidad de la organizacin para competir con otros y permanecer siempre en
la carrera para ser competitivo. La competitividad de las empresas es aumentada por el uso
de JIT, la competitividad de las empresas aumenta cuando las empresas pueden desarrollar
procesos industriales ms ptimos.
La eficacia creciente dentro del proceso de la produccin. Se obtiene eficacia a travs del
aumento de productividad y disminucin de los costos.
Reducir materiales gastados, tiempo y esfuerzo. Puede ayudar a reducir los costos. "El uso
de sistemas Kanban es una manera de alcanzar las metas que JIT busca lograr.
Kanban en japons significa tarjeta o signo. Son los medios por los que un cliente le dice a un
proveedor que envi ms partes. Sobre este tema se habla ms adelante".
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL SISTEMA JUST IN TIME
Ventajas
Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la lnea productiva y,
como consecuencia, los costos de mantener inventarios ms altos, costos de compras, de
financiacin de las compras y de almacenaje.


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Minimiza prdidas por causa de suministros obsoletos.
Permite (exige) el desarrollo de una relacin ms cercana con los suministradores.
Acortamiento del tiempo de entrega, entre otras.

Desventajas
Sin tener en cuenta los grandes beneficios de JIT, el JIT tiene sus limitaciones que son:
Diferencia de culturas.- Las culturas orgnicas varan de empresa a empresa. Es difcil para una
organizacin cambiar sus culturas dentro de un tiempo corto. La mayor parte de los cambios
se empiezan a ver a largo plazo.
Acercamiento Tradicional.- El acercamiento tradicional al fabricar es almacenar una cantidad
grande de inventario en los medios de apoyo durante un tiempo malo. Esas compaas que
confan en acciones de seguridad, puede tener un problema con el uso de JIT.
Diferencia en aplicacin del JIT.- Porque el JIT se estableci originalmente en japons, es de
algn modo diferente para llevar a cabo en pases occidentales. Los beneficios pueden variar.
Prdida de autonoma individual.- Esto es principalmente debido al ciclo ms corto, que agrega
presiones y enfatiza en los obreros.
La Prdida de autonoma de equipo.
La Prdida de autonoma.- El mtodo que significa que los obreros deben actuar de alguna
manera cuando los problemas ocurren, esto no les permite tener su propio mtodo para
resolver un problema.
El xito del JIT es variado de industria a industria.- Pocas industrias obtienen beneficios del JIT,
mientras otros no. Resistencia al cambio.- JIT involucra un cambio a lo largo de la
organizacin
El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que
pueden causar retrasos y suspensiones de la lnea productiva e impactar los gastos
negativamente.
Limita la posibilidad de reduccin de precios de compra si las compras son de bajas
cantidades aunque, dependiendo de la relacin con el suministrador, esta desventaja
se puede mitigar.




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DISEO Y PLANIFICACIN DE LA CALIDAD
El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos internos satisfagan a los
clientes. La planificacin de la calidad es el proceso que asegura que estos bienes, servicios y
procesos internos cumplen con las expectativas de los clientes. La planificacin de la calidad
proporciona un enfoque participativo y estructurado para planificar nuevos productos,
servicios y procesos. Involucra a todos los grupos con un papel significativo en el desarrollo y
la entrega, de forma que todos participan conjuntamente como un equipo y no como una
secuencia de expertos individuales. La planificacin de la calidad no sustituye a otras
actividades crticas involucradas en la planificacin. Representa un marco dentro del cual
otras actividades pueden llegar a ser incluso ms efectivas. La filosofa de la Calidad Total
proporciona una concepcin global que fomenta la Mejora Continua en la organizacin y la
involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno
como del externo. Podemos definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo
directivo est totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son
comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacin est
involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
SOLUCIONES CON EL SISTEMA TRADICIONAL Y EL JIT
TABLA 1. Problemas y soluciones JIT vs. Sistema Tradicional
PROBLEMA (ROCAS) SOLUCIN TRADICIONAL SOLUCIN JIT
Mquina poco fiable
Zonas con cuellos de botella
Tamaos de lote grandes
Plazos de fabricacin largos
Calidad deficiente.





Stock de seguridad grande
Produccin por lotes.
Sistema de empujar "Push"
Operarios especializados.
Control de calidad
por muestreo.
Programacin mejor y ms
compleja.
Almacenar.
Acelerar algunos pedidos en
base a prioridades.
Aumentar los controles.
Alta distribucin de planta.
Departamentalizacin.
Cero inventarios.
Produccin pieza a pieza.
Sistema de halar "Pull"
Mejorar la fiabilidad
Aumentar la capacidad y la
polivalencia de los operarios
y mquinas.
Control de calidad en la
fuente.
Reducir el tiempo de
Preparacin.
Reducir esperas, etc.,
mediante sistema de
Arrastre.
Mejorar los procesos y/o
proveedores.
Baja distribucin de planta.
Celdas de fabricacin




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CASO PRCTICO:
Toyota, el ejemplo clsico del cual
todo Ingeniero Industrial ha escuchado
hablar. A Toyota se le conoce
normalmente como el fundador del sistema JIT Industrial y este concepto ha sido
impartido en la actualidad en las clases de Manufactura, sin temor a equivocarme en
todas las universidades del mundo.
Pero aun despus de tantos aos de aplicar esta filosofa en su compaa, TOYOTA
admite que todava no domina bien este arte. Uno se pregunta porque pasa eso, la
respuesta es simple, TOYOTA y en general Japn, ven a esta filosofa como un proceso
de mejora continua. "Nosotros en TOYOTA pensamos que nunca estamos en JIT
perfecto, siempre estamos buscando algo mejorar", dice Lewis gerente de asistencia
tcnica de TOYOTA en su planta de Freemont, California, Estados Unidos, "Nosotros
siempre estamos trabajando para lograr la verdadera meta del JIT, Mejorar, Mejorar,
Mejorar.....
Pero siempre que nosotros logramos un nivel tangible de JIT, nosotros cambiamos la
meta a otro, el nivel ms alto. Toyota convirti tales conceptos en la prctica en
EE.UU. en 1984, con Motores Generales S.A. en la planta de Freemont, California. Dos
aos despus, Toyota empez a fabricar automviles en su propia planta en
Georgetown, Ky. Estos medios, junto con otra planta en Cambridge, Ontario, estn
siendo utilizados el JIT que se desarroll primeramente en Japn aunque cada fbrica
emplea los principios en una moda ligeramente diferente. La razn es que cada planta
tiene atributos diferentes, necesidades y, a menudo, una base del suministro diferente.
Fuente donde usted construye.- Lewis dice que algo importante en el sistema JIT de
Toyota es que los proveedores de materiales, partes, y sub-ensambles se encuentran
cerca de sus plantas de ensamblado. Este es el caso de Georgetown Toyota que fabrica
Camry, Corola, Tacoma, y modelos de Avalon. Los proveedores norteamericanos
proporcionan 80% de los materiales, las partes, y ensambles que se usan en esta planta.
Esta localizacin es la base del suministro, y esto le permite a TOYOTA desarrollar una
red de distribucin de cerrado-vuelta, conocido como un "leche corrida," esto hace que
los proveedores puedan entregar sus productos en una base de JIT. La mayora de los
proveedores de la planta TOYOTA en Georgetown se localizan dentro de 200 millas de
la planta. Las partes de estos proveedores se entregan tan a menudo como 16 veces por
da. Las partes adicionales y ensambles de los proveedores de Costa Oeste llegan va
triler o ferrocarril.


19
Aproximadamente 250 camiones llegan a Georgetown cada da, descargando a tres
puntos diferentes en la planta y recogiendo recipientes rehusadles para el retorno a los
proveedores. Aproximadamente 70% de estas partes se pone directamente en un tren
de dollies que se transporta a la lnea de ensamble por un tugger cada media hora. En
cualquier momento, Toyota tendr el valor de tener solo 2.8 horas de inventario de las
partes en la planta. Sin embargo, Toyota no puede realizar esto para todas sus partes,
debido a que existen partes que provienen directamente de Japn. Para estas partes,
particularmente el transaxels que viene de Japn, Toyota guarda cinco das de
inventario en automotores localizados fuera de la planta. Esto tiene una buena razn,
Glenn Uminger, gerente de mando de produccin y logstica, dice que el tiempo de
entrega que da Japn es muy preciso "Nosotros planeamos conseguir niveles bajos de
inventario, pero tambin nos hemos enfocado en JIT para las partes extranjeras," dice
Uminger.
Maravilla bajo-tecnologa.- El corazn del JIT de Toyota esta en, la tarjeta Kanban. Las
tarjetas que se atan a muchas partes, es un signo a los proveedores enviar la prxima
porcin de partes. La planta Georgetown usa nueve tarjetas Kanban de diferentes
colores-codificados, cada color corresponde a un segmento diferente a lo largo de la
lnea de ensamble. Como la mayora de los funcionamientos de JIT, Toyota tiene partes
que se tienen que entregar en porciones bastante pequeas para completar la tarea a
mano.
"Nosotros estamos haciendo pedidos para las nuevas partes, como la primera parte se
usa fuera de una caja," dice Uminger.
Calidad de Precalificacin.- Toyota no inspecciona la calidad de las partes que le son
surtidas, cuando estos llegan al andn. TOYOTA no puede permitirse el lujo de
Inspeccionar los productos de los proveedores.
"Nosotros negociamos con el proveedor para cerrar con llave el sistema de calidad y
la calidad de la parte antes de que un producto se lance," dice Lewis.
"Nosotros establecemos como ellos deben producir, empaquetar, y enviar el producto
a nuestras plantas."
"Durante la fase de preparacin de la produccin, nosotros trabajamos realmente con
nuestros proveedores, en preparar las herramientas y medios necesarios para
fabricar el producto," dice Lewis. Despus de eso, se inspeccionara solo la calidad en
una base de excepcin. Por ejemplo, si hay un problema con una parte en particular o si
una nueva parte est viniendo en lnea.




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CONCLUSIONES
La aplicacin de un modelo Justo a tiempo puede minimizar en un gran porcentaje los costos
que la empresa tradicionalmente asigna a sus departamentos de produccin, aumentando la
posibilidad de dar una mejor visin a los administradores financieros para la gestin y toma de
decisiones
As como beneficios: La disminucin de la inversin para mantener niveles altos de
inventarios, El aumento en la rotacin del inventario, La reduccin en las perdidas de material,
La mejora en la productividad global, La baja en los costos financieros, El ahorro en los costos
de produccin, La Utilizacin de menor espacio de almacenamiento, La disminucin de
problemas de calidad, cuello de botella, problemas de coordinacin, proveedores no
confiables etc., La racionalizacin en los costos de produccin, El conocimiento eficaz de
desviaciones, La facilidad en la toma de decisiones en el momento justo, La produccin se
reduce a lo necesario para satisfacer la demanda, No existen procesos aleatorios ni
desordenados, los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de
ser utilizados.
Este concepto Justo a Tiempo y sus reglas se relacionan corrientemente con procesos de
manufactura, pero pueden ser aplicados a toda actividad en que se requiera mejoras,
reducciones de tiempo, incremento de productividad o simplemente simplificacin de los
procesos. El mercadeo ha probado ser una disciplina donde tiene amplias aplicaciones los
sistemas Justo a Tiempo, como es el caso de la seleccin y capacitacin de personal de ventas,
desarrollo de campaas de publicidad, programas de tele mercadeo, etc.
El sistema JIT implica un cambio cultural en la empresa, una filosofa acerca del manejo
integral de la organizacin mediante valores y creencias que deben compartir sus integrantes.
Los objetivos de un programa Justo a Tiempo incluyen el de producir a la medida exacta de la
demanda, mejorar constantemente y eliminar desperdicios de todo tipo.
Las premisas seguidas en el del diseo de sistemas Justo a Tiempo indican que la fuente de la
productividad y la calidad son los trabajadores (las personas). Adicionalmente que los
sistemas Justo a Tiempo tienen que ser independientes de la cultura de la fuerza laboral y que
la gerencia tradicional crea que las prcticas deben cambiarse.
Se podra decir que el objetivo de un sistema Justo a Tiempo es conseguir 100% de buenos
productos o servicios en cada paso del proceso que va desde la concepcin del mismo, a su
entrega final al consumidor.





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BIBLIOGRAFIA
(monografias.com)http://www.monografias.com/trabajos14/justo-a-tiempo/justo-a-
tiempo.shtml#CONCL
(wikipedia)http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_justo_a_tiempo
(el blog salmon)http://www.elblogsalmon.com/management/que-es-el-just-in-time
(CALIDAD Y
MEDIOAMBIENTE)http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4115sistemajust.aspx
(el rincn del vago.com) http://www.monografias.com/trabajos14/justo-a-tiempo/justo-a-
tiempo.shtml#CONCL
(Foro empresa)http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040913102430.html
Instituto tecnolgico de sonora justo a tiempo ya!!! (autor: Andrade, G. Racial, Gonzlez N.
Nora E. Celaya F. Roberto, Trevio, Moreno Dolores.

(Academia edu)
http://www.academia.edu/7066014/JUSTO_A_TIEMPO_JIT_ENSAYO_Por_Jose_Angel_Atenci
a_Quiroz
HAY, Edward, La Tcnica Japonesa que genera mayor ventaja competitiva. Colombia: Norma
S.A., 1992.
CHASE, Aquilano, Direccin y Administracin de la produccin y de las Operaciones. Sexta
Edicin, Mxico: Mc Graw Hill, 1995.
www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/justoatiempo/
www.aec.es/fondoduc/justintime.pdf
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/archivosdoc/degerencia/gerno2/calidadtotalqm