ESCUELA ACADMICO-PROFESIONAL

DE CONTABILIDDAD
MONOGRAFA:
DESARROLLO DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS
AUTORES:





ASESORES:
BLANCA CRUZ LLERENA


LIMA, ABRIL DE 2014















blanca cruz Lerena




Temas a tratar:
1 Liderazgo
a) Tipos de liderazgo
b) Lder orientado a las relaciones
2. comunicacin de una y dos vas y la interrelacin con el pblico interno:
a) Elementos
b) Internas y externas
3. paradigma y cambio en las organizaciones
a) actitud mental
b) proactivo
4. trabajo en equipo
a ) liderando
b) ventaja
c) desventajas






























TEORAS DEL LDER
Existen muchas teoras bien conocidas y populares de liderazgo; algunas se
ponen y salen de moda, pero muchas han producido un enorme impacto sobre
individuos y organizaciones.
Las listas
de liderazgo
Teora Y de McGregor
Teora X de McGregor
Liderazgo Accin-Centrado de Adair
Jerarqua de Necesidades de Maslow
Lista de Motivadores de Herzberg
Lista de disatisfactores de Herzberg
Funciones de Comportamiento de Liderazgo en la Teora Camino-Meta de
House liderazgo
Obviamente existen muchas definiciones de liderazgo. Se empieza con una del
campo militar, no necesariamente porque sea la mejor, sino porque ha resistido
ciertas pruebas de tiempo.
Liderazgo es el arte de imponer la voluntad de uno sobre los dems, de tal
manera que comanda su obediencia, su confianza, su respeto y su cooperacin leal.
El lder de un grupo debera de:
o Tener todos los requisitos de un lder.
o Motivar a los miembros del grupo de manera que se mantengan contentos y
productivos.
o Utilizar a los miembros del grupo de acuerdo con sus habilidades dentro del
grupo.
o Promover una mutua confianza, respeto y cooperacin dentro del grupo.
o Ser capaz de detectar inclinaciones de desacuerdo dentro del grupo.
o Ser respetado por los miembros del grupo como lder y jefe del mismo.
o Castigar a los violadores de la disciplina.
o Proteger los mejores intereses del grupo, dentro de los lmites de la misin de
ste.

Teora Y de McGregor
Douglas McGregor fue profesor en MIT y Presidente del Antioch College. l
quera formular lo que consideraba una forma ms contempornea de ver a la gente
en el trabajo. La perspectiva tradicional era expresada por la Teora X. Las ms
modernas suposiciones son descritas en la Teora Y:
El empleo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como en el
juego o el descanso.
Un control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para
producir un esfuerzo dirigido hacia objetivos organizacionales. Uno ejercitar
autodireccin autocontrol en el servicio de objetivos con los que se est
comprometido.
El lograr compromiso hacia los objetivos es una funcin de las recompensas
asociadas con el logro de estos objetivos.
El ser humano promedio aprende, bajo las condiciones adecuadas, no
solamente a aceptar, sino a buscar la responsabilidad.
La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y
creatividad en la solucin de problemas organizacionales est ampliamente,
no estrechamente, distribuido en la poblacin.
Bajo las condiciones de la vida moderna industrial, las potencialidades
intelectuales del ser humano promedio solamente son parcialmente utilizadas.


Teora X de McGregor
McGregor describi la perspectiva tradicional de la gente en el trabajo como la
Teora X.
Senta que las suposiciones de la Teora X que algunos gerentes tenan, podan
fcilmente conducir a individuos, organizaciones e incluso pases a una baja
efectividad.
El ser humano promedio tiene un disgusto inherente al trabajo y lo evitar si
es posible.
Debido a esta caracterstica humana de disgusto al trabajo, la mayora de la
gente debe de ser coaccionada, controlada, dirigida y amenazada con
castigos para hacer que produzca un esfuerzo adecuado para el logro de los
objetivos organizacionales.
El ser humano promedio prefiere ser dirigido, quiere evitar la responsabilidad,
tiene relativamente poca ambicin y quiere seguridad ante todo.
Liderazgo accin-centrado de Adair
John Adair era oficial del ejrcito britnico y fue el primer profesor de liderazgo
en una universidad britnica. Su teora de liderazgo Accin-Centrado es mejor
conocida en pases del
Commonwealth britnico que en Norteamrica. Es atractiva debido a su
simplicidad.
Establezca la tarea del grupo, trasmtala con entusiasmo y a menudo hgala
patente a la gente.
Haga a los lderes responsables de 4 a 15 personas.
Planee el trabajo, cheque su progreso, disee actividades o arregle tareas
para promover el compromiso de individuos y el grupo.
Establezca metas individuales despus de una consulta; discuta el progreso
con cada persona regularmente, por lo menos una vez al ao.
Delegue decisiones a los individuos. Si no, consulte a aquellos afectados
antes de decidir.
Comunique la importancia del trabajo de cada uno; explique las decisiones
para ayudar a la gente a aplicarlas; informe mensualmente al grupo en
conjunto sobre el progreso, la poltica, la gente y los puntos para accin.
Entrene y desarrolle a la gente, especialmente a aquellos menores de 25
aos; gane apoyo para las reglas y procedimientos, ponga un ejemplo y trate
de entenderse con aquellos que las rompen.
Donde se reconoce a los sindicatos, promueva el afiliarse, la asistencia a las
juntas, el presentarse como candidato y manifestar lo que cada persona
piensa que es el inters de la organizacin y de todos los que trabajan en ella.
Sirva a las personas en el grupo y cuide de su bienestar; mejore las
condiciones de empleo y la seguridad; trabaje al lado de la gente; atienda las
quejas rpidamente y asista a las funciones sociales.
Monitoree la accin; aprenda de los xitos y fracasos; visite con regularidad el
lugar de trabajo de cada persona, observe, escuche y elogie.
Jerarqua de necesidades de Maslow
La jerarqua de necesidades de Maslow no es una teora de liderazgo y no era
la intencin que lo fuera; es una teora de personas y sus motivaciones. Pero las
teoras McGregor X y Y fueron fuertemente influidas por Maslow.
A medida que usted piensa en cmo tratar a los dems, podra revisar esta lista
y pensar en las necesidades que est tratando de satisfacer. Maslow senta que las
ms importantes necesidades eran de aprecio y autorrealizacin. Lo que se tiene que
decidir es si stas son necesidades importantes para ser realizadas en el contexto
laboral.
La gente est motivada, segn Maslow, para satisfacer ciertas necesidades que
van de lo muy bsico y corporal a lo muy complejo y psicolgico. Aqu estn las
necesidades en el orden ascendente de complejidad:
Fisiolgicas: necesidades corporales tales como alimentos, sexo, bebidas,
sueo.
Seguridad el deseo de sentirse seguro, gozar de estabilidad, proteccin, libre
de temor, la necesidad de estructura y orden.
Pertenencia y Amor: el deseo de tener amigos, familia, contacto, intimidad.
Aprecio: el deseo de gozar del aprecio de los dems, as como de sentir un
aprecio de s mismo, ser competente y ser considerado til, importante.
Realizacin: el crecer, volverse lo que uno es capaz de ser, un proceso en el
que el
potencial de cada uno es realizado.

Lista de motivadores de Herzberg
Herzberg desarroll lo que ha llegado a ser conocido como una teora de dos
factores de motivadores e insatisfactores al trabajo. Segn Herzberg, un lder que
quiere que la unidad sea ms efectiva debe de prestar ms atencin a los
motivadores del trabajo es decir, el lder piensa que la satisfaccin en el trabajo es
muy importante para obtener ms alta productividad.
Logro: la realizacin exitosa de un trabajo o labor; una solucin; los resultados
del trabajo de uno.
Reconocimiento del logro: un acto de elogio o alguna otra notificacin del
logro.
El trabajo mismo: labores como fuentes de buenos sentimientos acerca del
trabajo completado; alcance de los deberes.
Responsabilidad: del trabajo de uno mismo o del de otros; nuevas labores y
asignaciones.
Avance: una real mejora en categora o posicin.
Posibilidad de crecimiento: el potencial de subir en la organizacin.


Lista de disatisfactores de Herzberg
Segn Herzberg, existe otro conjunto de influencias sobre cmo un individuo
visualiza el empleo; insatisfactores (tambin llamados factores de higiene o
mantenimiento). Aun cuando no motivan y su presencia no proporciona satisfaccin
laboral, su ausencia crear insatisfaccin.
Supervisin: la disposicin de ensear o de delegar la responsabilidad, lo que
puede traer como resultado que las cosas transcurran tranquilamente.
Normas y administracin de la compaa: estructura, buena comunicacin,
autoridad adecuada, polticas benficas para la compaa y el personal.
Condiciones laborales: condiciones ambientales y fsicas positivas.
Relaciones interpersonales con semejantes, subordinados y supervisores:
buenas transacciones sociales y laborales con otros en el trabajo.
Estatus: aceptacin por parte de los otros, de la posicin o estatus de uno;
gratificaciones de rango.
Seguridad laboral: estabilidad, ocupacin.
Salario: compensacin adecuada.
Vida personal: efectos del trabajo -tales como horas o transferencia o
reubicacin sobre la vida personal del empleado.

Funciones del comportamiento de liderazgo en la Teora Camino-Meta de
House
Robert A. House y otros autores han desarrollado la Teora Camino-Meta de
liderazgo. Este acercamiento enfatiza el papel del lder en llevar al mximo la
motivacin para lograr metas individuales y de grupo y propone que las siguientes
son las funciones estratgicas del comportamiento del lder:

Direccin del Lder
o Dejar a los subordinados saber lo que es esperado.
o Proporcionar una gua especfica acerca de lo que se debera de hacer y
cmo debera de ser llevado a cabo.
o Hacer que se entienda la parte del subordinado en el grupo.
o Programar el trabajo que se tiene que hacer.
o Mantener estndares definidos de ejecucin
Soporte del Lder
o Mostrar preocupacin por la posicin, el bienestar y las necesidades de los
subordinados.
o Hacer cosas pequeas para hacer el trabajo ms agradable.
o Tratar a los miembros como iguales.
o Ser amistoso y accesible.
Orientacin al logro del Lder
o Estableciendo metas desafiantes.
o Esperando que los subordinados obren a su mximo nivel.
o Buscando continuamente mejoras en la ejecucin y mostrando un alto grado
de confianza en que los subordinados asumirn su responsabilidad,
entregarn su esfuerzo y llevarn a cabo fines desafiantes.
o Enfatizando continuamente la excelencia en la ejecucin y mostrando
simultneamente confianza en que los subordinados cumplirn con
estndares altos de excelencia.
Participacin del Lder
o Consultando con los subordinados.
o Solicitando sugerencias subordinadas.
o Tomando estas sugerencias seriamente en consideracin, antes de tomar una
decisin.
TIPOS DE LIDER
LIDER AUTOCRATICO:
Palabra de origen griego que quiere decir
"GOBERNARSE A SI MISMO" EN OTRAS PALABRAS
TODO EL PODER CONCENTRADO EN UNA SOLA
PERSONA. Este tipo de lderes son aquellos en que solo
ellos tienen el control y pueden tomar las decisiones que
quieran y ejercen segn su propia voluntad sin pensar en
las dems personas que estn a su alrededor.
Por ello los lideres autocrticos:
Determinan todas las normas del grupo.
Dictas las tcnicas y pasos de la actividad, uno a la vez, para luego para
finalmente incorporar un plan incierto dentro de la organizacin general del
grupo.
Asigna las tareas a realizar y los compaeros de trabajo.
Es personal en sus elogios y crticas, se mantiene apartado de participar,
excepto al demostrar las tcnicas.
LIDER DEMOCRATICO
Esta palabra se deriva de DEMOS: pueblo y KRATOS:
autoridad y quiere decir " la autoridad del pueblo". Por
eso la DEMOCRACIA ES: "la doctrina poltica favorable
a la intervencin del pueblo en el gobierno y tambin al
mejoramiento de la condicin del pueblo". Por ello los
lderes democrticos:
1. Alientan y ayudan a tomar decisiones de grupo en todas las actividades.
2. Indican los pasos generales encaminados a una meta y alientan la realizacin
general de los planes.
3. Dejan la direccin del trabajo y la eleccin del trabajador al arbitrio del grupo.
4. Es objetivo en sus elogios y crticas y participan en las actividades del grupo,
sin hacer demasiado.
LIDER PATERNALISTA
Algunos jefes, en lugar de imponer rdenes
"venden" sus ideas de forma paternalista dando consejos
e insinuando "lo peligroso de no cumplir con el deber.
Hacemos que trabajen ms y mejor, insinuando,
prometiendo, dejando ver posibles premios", medidas con
las cuales en un principio los trabajadores se motivan e
ilusionan, pero que posteriormente les hacen caer ms en el desnimo, sintindose
engaados y frustrados con las falsas promesas. El mando autoritario absolutista y
paternalistas tienen criterios comunes: los trabajadores son inferiores, deben
obedecer, se les paga para cumplir, los conflictos deben reprimirse, el orden debe
imperar por presin o persecucin. Esto encierra una posicin existencial negativa
respecto a los trabajadores: "Yo estoy bien, los otros estn mal", que se traduce en
pensar "yo mando, tengo la verdad y los trabajadores deben obedecerme por las
buenas o por las malas".
LIDER PARTICIPATIVO
La direccin participativa se basa en un concepto
positivo de la posicin existencial: "yo estoy bien- t ests
bien". Se considera que la gente es buena en general,
aspira a lo mejor y la manera de llegar grandes logros es
encaminar los esfuerzos de todos hacia un fin comn. Las
personas tienen sus valores, motivaciones, necesidades y
sentimientos ya sean mandos o colaboradores; lo
importante radica en entender y encauzar las relaciones del equipo. El mando
participativo tiene el poder controlado y limitado a su campo de delegacin. Tcnicas
como resolucin de problemas, reuniones, delegacin, comunicacin, calidad,
organizacin, son estudiadas y desarrolladas adaptndose a las necesidades propias
de la empresa y de las personas que la componen. Los conflictos se tratan, se
abordan y se resuelven con la participacin de las partes implicadas. El clima de
trabajo es sano, positivo, motivador y la imagen de empresa, mandos y
colaboradores es de verdaderos lderes triunfadores. Los trabajadores se sienten
orgullosos de pertenecer a una empresa de la que emana un sano prestigio.
LIDER AUTORITARIO
El mando autoritario parte de la idea que l lo sabe todo
mejor que sus dirigidos, y lo curioso es que cuando no sabe
algo, se ve forzado a dar la imagen de enterado,
presionando, gritando o imponiendo su autoridad para que
los colaboradores no tengan oportunidad de poner tela de
juicio sus conocimientos. La relacin con los colaboradores
es buena slo cuando stos a su vez se consideran
inferiores, y que el jefe (por el solo hecho de serlo) sabe ms que ellos y es un ser
superior. Estas imgenes de jefe subordinado no slo son anticuadas sino que son
propias, lamentablemente, de la falta de cultura y preparacin de las personas.
DIFERENTES LDERES
Winston Churchill
Ghandi
Martin Luther King
Jesucristo
Nelson Mandela
Abraham Lincoln
Napolen Bonaparte
Margaret Tatcher
Bill Clinton
Alejandro Magno
FUNCIONES DEL LDER
Dirigir
Un buen jefe debe saber dirigir su vida, debe conocer el
mapa y ms an, debe de conocer el territorio. De esta
forma podr dirigir de forma eficaz y eficiente a su equipo
de trabajo, consiguiendo resultados ptimos.
El director/lder de orquesta para conseguir que su equipo
funciones y los instrumentos estn en armona debe de
Decidir qu, cmo y por qu hacerlo de una manera
determinada. Por otro lado debe de llevarlo a la prctica, lo
que conocemos como Ejecutar. Tambin tiene que Prever y Planificar, ir por delante,
viendo lo que quiere, lo que desea alejarse. Como director debes de Asesorar a cada
miembro de tu equipo. Controlar la situacin con cierta libertad, asegurndote de que
cada nota, cada instrumento suena tal y cmo debe de ser. Debes de Formar a los
colaboradores para que cada sonido creado transmita ese sentimiento buscado.
Evaluando de esta forma los resultados finales. A todo ello hay que aadir que debes
de saber Gestionar el tiempo, a todos aquellos que te acompaan en el viaje de la
msica, las reuniones previas o posteriores a una actuacin. Todo se conseguir con
una buena actitud hacia el trabajo y hacia las personas y por supuesto con la ayuda
de la Delegacin, la Comunicacin y la Motivacin.
Delegar
La palabra delegar est muy de moda pero no todo el
mundo sabe que significa exactamente. Responde a las
dos preguntas que a continuacin expongo.
Qu es delegar?, Cmo delegas?
Es necesario dejar libertad al msico para que se deje
fluir con su instrumento, lo cual no quiere decir que no
tengas que planificar, organizar, gestionar, planificar, asesorar, controlar, una cosa
no es independiente de la otra. A esta pequea libertad es lo que muchos jefes
conocen como delegar.
Qu es delegar
Delegar es darles un voto de confianza, ensearles y... darles
responsabilidades. Consiste en ofrecer tareas, funciones y responsabilidades.
Recuerda que la ltima responsabilidad la tienes t como jefe-lder que eres. Cuando
se delega hay que saber a quin y el qu, porque puede tener resultados exitosos o
desastrosos.
Hoy en da existen muchos miedos a la delegacin y se hace un mal uso de
ella. Muchos directivos, jefes creen que delegar es que el trabajador realice ms
tareas












































El trmino paradigma significa ejemplo o modelo. El trmino paradigma
puede indicar el concepto de esquema formal de organizacin, y ser utilizado como
sinnimo de marco terico o conjunto de teoras.
Etimologa
El trmino paradigma
1
se origina en la palabra griega [pardeigma]
que a su vez se divide en dos vocablos [par] ("junto") y [degma]
("ejemplo", "patrn"). Originariamente significa patrn, modelo. En Platn, los
paradigmas son los modelos divinos a partir de los cuales estn hechas las cosas
terrestres. A su vez tiene las mismas races que demostrar.
Usos del trmino
En los tiempos modernos, este concepto fue originalmente especfico de la
gramtica; en 1992 el diccionario Merriam-Webster defina su uso solamente en tal
contexto, o en retrica para referirse a una parbola o a una fbula. En lingstica,
Ferdinand de Saussure ha usado paradigma para referirse a una clase de elementos
con similitudes.
El trmino tambin presenta otros significados ms especficos, se refiere a
aceptaciones de ideas, pensamientos, creencias incorporadas y que se aceptan
como verdaderas o falsas sin ponerlas a prueba en un nuevo anlisis; en cambio, su
significado contemporneo en la comunidad cientfica se refiere al conjunto de
prcticas o teoras que definen una disciplina cientfica, luego de haber sido, y aun
son puestas, a numerosas pruebas y anlisis a travs del tiempo, y por ello an se
mantienen vigentes.
Paradigma cientfico
El filsofo y cientfico Thomas Kuhn dio a paradigma su significado
contemporneo cuando lo adopt para referirse al conjunto de prcticas que definen
una disciplina cientfica durante un perodo especfico. El mismo Kuhn prefera los
trminos ejemplar o ciencia normal, que tienen un significado filosfico ms exacto.
Sin embargo, en su libro La estructura de las revoluciones cientficas define a un
paradigma de la siguiente manera:
lo que se debe observar y escrutar;
el tipo de interrogantes que se supone hay que formular para hallar respuestas
en relacin al objetivo;
cmo deben estructurarse estas interrogantes,
cmo deben interpretarse los resultados de la investigacin cientfica.
El autor parte diciendo en este captulo que existen 2 concepciones de
paradigma, pero durante el texto solo tomara en cuenta el paradigma global.
Comienza dicho captulo diciendo que el paradigma o conjunto de paradigmas
son lo que comparten sus miembros (la comunidad cientfica), producto de la
buena comunicacin y la igualdad en sus juicios. Los cientficos dicen que
compartirn un conjunto de teoras o una teora cientfica, esto se relaciona
con una estructura de naturaleza y alcance mucho ms limitados de lo que
requiere el texto, por lo cual dicho trmino en este captulo queda descartado.
Los objetos de compromiso que considera el autor estn relacionados
directamente con paradigmas, partes de paradigmas o paradigmticos que son
constituyentes de esta matriz disciplinar.
"Considero a los paradigmas como realizaciones cientficas universalmente
reconocidas que, durante cierto tiempo, proporcionan modelos de problemas y
soluciones a una comunidad cientfica"
Thomas Kuhn.
Los modelos paradigmticos son modelos metafsicos y epistemolgicos, que
proporcionan el "contexto" en que se forman los diferentes modelos tericos y teoras
de un nivel inferior, presentando las directrices generales de agrupamiento de las
diferentes teoras.
Alternativamente, el Diccionario Oxford define a paradigma como "Un patrn o
modelo, un ejemplo". As, un componente adicional de la definicin de Kuhn es:
Cmo debe conducirse un experimento y qu equipamiento est disponible
para realizarlo.
De esta forma, dentro de la ciencia normal, un paradigma es el conjunto de
experimentos modlicos capaces de ser copiados o emulados; siendo la base para
crear un consenso cientfico. El paradigma prevalente presente en el consenso
imperante, a menudo, una forma ms especfica de ver la realidad o las limitaciones
de propuestas para la investigacin futura; ms que un mtodo cientfico mucho ms
genrico. Esto nos pudiera conducir a un paradigma positivista.
Un ejemplo de paradigma comnmente aceptado sera el modelo estndar de la
fsica. Los mtodos cientficos permitiran a los cientficos ortodoxos investigar
muchos fenmenos que pueden resultar contradictorios o contrastantes con el
modelo estndar. Sin embargo es mucho ms difcil obtener consenso para los
mismos, en proporcin a la divergencia de los principios aceptados del modelo
estndar que tales experimentos examinaran. Por ejemplo, un experimento para
investigar la masa del neutrino o la descomposicin de neutrones recibira ms
fondos que un experimento que buscara violaciones a la conservacin de momentos,
o pretendiera estudiar la ingeniera de los viajes en el tiempo.
Algunos conceptos ms despectivos (pensamiento de grupo
7
o su casi
equivalente Mindset) tienen significados muy similares que aplican a pequea y gran
escala del pensamiento disciplinado. Michel Foucault us los trminos
epistemolgico, discursivo, matesis y taxinomial, para aspectos del paradigma en el
sentido original dado por Kuhn.
Cambio de paradigma
Albert Einstein, protagonista de uno de los principales cambios de paradigma
cientfico del siglo XX.
El cambio de paradigma tiende a ser drstico en las ciencias, ya que stas
parecen ser estables y maduras, como la fsica a fines del siglo XIX. En aquel tiempo
la fsica aparentaba ser una disciplina que completaba los ltimos detalles de un
sistema muy trabajado. Es famosa la frase de Lord Kelvin en 1900, cuando dijo: "No
queda nada por ser descubierto en el campo de la fsica actualmente. Todo lo que
falta son medidas ms y ms precisas".
Cinco aos despus de esta aseveracin, Albert Einstein public su trabajo
relatividad especial que fij un sencillo conjunto de reglas superando a la mecnica
de Newton, que haba sido utilizada para describir la fuerza y el movimiento por ms
de doscientos aos. En este ejemplo, el nuevo paradigma reduce al viejo a un caso
especial, ya que la mecnica de Newton sigue siendo una excelente aproximacin en
el contexto de velocidades lentas en comparacin con la velocidad de la luz.
En La estructura de las revoluciones cientficas, Kuhn escribi que "las
sucesivas transiciones de un paradigma a otro va alguna revolucin, es el patrn de
desarrollo usual de la ciencia madura".
La idea de Kuhn era revolucionaria en su tiempo, y caus ms cambios que
todos los acadmicos hablando sobre ciencia. De esta manera fue en s misma un
"cambio paradigmtico" en la historia cientfica y de la sociologa.
En ocasiones quienes estn a favor o postulan un "cambio de paradigma
cientfico" a partir de una hiptesis o teora con apoyo minoritario, suelen usar el
trmino "Paradigma" como un trmino despectivo, de modo de exaltar su teora o
hiptesis como un cambio de mentalidad e ideas frente a lo que ellos definen como
una "ortodoxia" dentro de la comunidad cientfica, que evitara el "cambio del
Paradigma".
Importancia de romper paradigmas en la innovacin.
Un paradigma es un conjunto de reglas que "rigen" una determinada disciplina.
Estn "reglas" se asumen normalmente como "verdades incuestionables", porque
son "tan evidentes" que se tornan transparentes para los que estn inmersos en
ellas. Como el aire para las personas o el agua para el pez.
Lo que se vive hoy son permanentes "cambios paradigmticos", en la
educacin, la economa, los negocios, las empresas, la poltica. Es decir un
permanente cambio de las reglas. Los que se anticipan a los cambios son los
innovadores, aquellos que empiezan cuestionando los paradigmas.
Los paradigmas tienden a convertirse en moldes inflexibles. Las personas que
son flexibles en sus paradigmas tienen la capacidad de ver cambios y tienen la visin
del futuro ya que son capaces de romper sus viejos paradigmas para construir
constantemente nuevos.
Las organizaciones, empresas o grupos que alcanzan el xito generalmente
caen de la cima. Con el xito las personas u organismos se aferran a su frmula que
es convertida en paradigma, esta frmula envejece y muere, el xito se derrumba y
la organizacin entra en decadencia y tal vez muera.
La incapacidad de cambiar en la forma de actuar es la parlisis paradigmtica y
se debe a la ceguera del paradigma que tuvo xito en el pasado, pero que perdi su
efectividad al hacerse viejo.
En la nueva economa globalizada y digital, se plantea el problema de la
competitividad como requisito para el mantenimiento de las empresas; donde, las
empresas del futuro, son aquellas que operan bajo las claves de la anticipacin, la
innovacin y la calidad.
De acuerdo con Joel A. Barker, existe una serie de palabras que representan
algunos paradigmas culturales, asociados a valores paradigmticos que suponen
ciertas reglas, disposiciones y lmites, que se encuentran implcitos y que son
necesarias seguir, por parte de una organizacin para obtener el xito.
Es difcil cambiar un paradigma. Segn Barker, nosotros nos preguntamos lo
que ocurre cuando hay un cambio de paradigmas, cundo hay que buscar los
cambios, quienes traen los cambios y sobre todo, cmo capitalizar cuando ocurre un
cambio de paradigmas. Realmente creemos que una organizacin puede seguir
floreciendo cuando las reglas que le han trado el xito cambian? Siempre es difcil
hacer un cambio y establecer nuevas ideas o tcnicas, ya que existe el miedo y el
riesgo de una posible equivocacin.
Al trabajar con cientos de organizaciones, Barker ha descubierto el poder que
pueden tener los paradigmas cuando la gente los entiende, habiendo provocado
cambios muy profundos.
Los puntos clave son:
- La verdadera responsabilidad del lder
- El modo de encontrar solucin a los problemas que parecen imposibles
- Cmo descubrir las olas de los nuevos cambios
- El papel especial de cada persona durante el cambio
Riqueza, innovacin y Diversidad
Joel Barker nos seala el hecho de que una organizacin slo ser exitosa cuando
est formada por personas diferentes entre s, debe de existir diversidad de
pensamientos, de manera que, si una mente se estanca en un paradigma, los
dems puedan empujarla a salir de ah y seguir adelante. Barker dice que es lgico
que la gente se resista al cambio y que las nuevas ideas hacen que todo parezca
difcil. Pero hay que tomar riesgos si se quiere la mejora.

El cambio de paradigmas organizacionales: adaptando la empresa a las
megatendencias
Autor: Lic. Eugenio Ramrez
Abraham Maslow en su teora de la Jerarqua de las necesidades humanas, plante
que los seres humanos somos eternos buscadores de seguridad, y cuando la
encontramos nos aferramos a ella, representada en algo (modelos, creencias) que
asumimos como ciertos aunque sean falsos, pero que sern ciertos en sus
consecuencias, tal y como lo plantea el Teorema de Thomas: Aunque algo sea falso
en sus causas, es cierto en sus consecuen


































Grupo:
El grupo no solo es un conjunto de personas, son personas que se integran entre si y
se perciben psicolgicamente como miembros de un grupo. Por lo tanto se puede
decir que un grupo es la suma de intereses de sus integrantes, la cual puede ser
activa mediante estmulos y motivaciones para lograr mayor armona y acercamiento.
Con las siguientes caracterstica
a) Una finalidad o sea un objetivo n comn
b) Una estructura dinmica de comunicaciones
c) Una cohesin interna
Dinmica de grupo
La dinmica de grupo es unos de los temas predilectos de la teora de las relaciones
humanas. kurt Lewin, considerado el fundador de la escuela de la dinmica de grupo
introdujo el concepto de equilibrio cuasi estacionario en los procesos grupales para
sealar el campo de fuerza existes en los grupos , las cuales generan procesos de
autorregulacin y mantenimiento de equilibrio.
Dinmica de grupo y los cambios
La escuela de la dinmica de grupo desarrolla la proposicin general segn la cual el
comportamiento, las actitudes, las creencias y los valores del individuo se originan en
los grupos a los cuales pertenecen. Por ello es necesario cambiar el comportamiento
de las personas en sus relaciones reciprocas sin restringir su libertar, su poltica, su
religin, su raza o su nacionalidad. Por ende los grupos pueden participar en el
proceso de cambio desde tres perspectivas diferentes.


1) El grupo como instrumento de cambio:
a) Instrumento eficaz
b) Influencia entre los miembros
c) El prestigio de un miembro en el grupo
d) Cambiar actitudes
2) Grupo como meta de cambio:
a) Crear en sus miembros la necesidad del cambio
b) Informacin referente al cambio
c) Evitar tenciones en el grupo por los cambios
3) El grupo como agente de cambio:
Ciertos cambios de comportamiento solo pueden ser provocados por medio de
actividades organizacionales de grupos que acten como agentes de cambio.

Equipo:
Iniciamos mencionando que la definicin de equipo es un grupo de personas que
juntan esfuerzos para lograr alcanzar objetivos en comn propuestos por cada
miembro.
Segn Jos Mara Acosta (2011), el equipo se describe de la siguiente manera:
- Un pequeo nmero de personas.
Un equipo en teora al conformarse por una cantidad grande de miembros puede
an as denominarse de tal manera. Pero en el momento que se ejercita en el
campo, se denotar que el equipo se desintegrar, formndose muchos sub grupos.
Donde finalmente no trabajarn juntos para alcanzar sus metas. Aunque puedan,
dichos subgrupos, desenvolverse adecuadamente.
- Con habilidades complementarias.
Las habilidades que cada miembro del equipo posee y en la que se desarrollan de
la mejor manera, les permitir ocuparse de un ejercicio individualmente en un cargo
pero que al mismo tiempo ello significara ser un complemento como equipo, para
lograr en conjunto, alcanzar las metas propuestas; que no sera posible encargarse
de dichas actividades, si nicamente lo realizara solo una persona.
De tal manera, se agrupan las habilidades necesarias:
a. Tcnicas o funcionales: Los miembros deben de ser capaces de gestionar su
tiempo y de involucrarse en las tareas a realizar como equipos.
b. De relacin interpersonal: (comunicar, apoyar, motivar, resolver conflictos,..).
c. De perfil personal: Es muy importante reconocer que los distintos perfiles de
los miembros de un equipo tienen gran significancia en el desarrollo de las tareas
propuestas, debido que ello ayuda a que la relacin que se entable en un equipo
sea muy buena, dinmica, equilibrada y con nuevas perspectivas.
El poder de un equipo incentiva en el incremento de conocimiento y desarrollo
emocional dentro de una organizacin.
Las habilidades iniciales resultan ser importantes, debido que son bsicamente
necesarios para cumplir ciertas actividades, pero no son primordiales, de modo que
las habilidades potenciales se desarrollarn en la medida que se realicen los
trabajos como equipo.
De solucin de problemas y toma de decisiones: Los problemas son infaltables, por
lo cual es importante aprovecharlos para obtener beneficios e innovar.
Se podra crear un sistema de toma de decisiones y enfrentar las dificultades entre
los miembros del equipo.
Entre los problemas que se puedan originar, el lder o el equipo tendran que
establecer ciertas reglas para resolverlas y asumirlos como un reto.

- Comprometidas a un objetivo comn.
El propsito y las metas en el equipo son comunes, donde de tal modo debern de
plantear objetivos a corto plazo que este relacionado a su propsito general.
Estos sern claros para que los miembros del equipo no estn confusos y puedan
obtener trabajar en equipo, obteniendo resultados ptimos.
Por ello los miembros se mantendrn seguros y confiados de que ante algn reto,
como equipo podrn actuar sobre ellos, acorde a su propsito a alcanzar.
- Con metas especficas de rendimiento.
Se considera una parte amplia del propsito, donde se trata de perfilar uno
significativo para sus miembros, planteando directivas amplias y un poco leves con
respecto a las metas de rendimiento especficas.




































La organizacin se concibe como una unidad funcional y estructural que existe en el
nivel micro social, la cual enfatiza una accin deliberada y racional de los individuos
como todos los sistemas sociales; las organizaciones se originan a partir de
condiciones que crean demandas o necesidades a nivel individual, grupal o
institucional.
La comunicacin puede definirse como una actividad inherente a la naturaleza
humana que implica la interaccin y la puesta en comn de mensajes significativos, a
travs de diversos canales y medios para influir, de alguna manera, en el
comportamiento de los dems y en la organizacin y desarrollo de los sistemas
sociales. Se considera a la comunicacin como un proceso humano de interaccin
de lenguajes que se encuentra ms all del traspaso de informacin. Es ms un
hecho sociocultural que un proceso mecnico.
La comunicacin cumple una serie de funciones dentro de la institucin como:
proporcionar informacin de procesos internos, posibilitar funciones de mando, toma
de decisiones, soluciones de problemas, diagnstico de la realidad. El trmino
funcin alude a la contribucin de una actividad respectiva, a fin de mantener la
estabilidad o el equilibrio. En este caso, el trmino funcin se refiere a lo que una
organizacin realiza o
logra mediante la comunicacin.En la funcin de produccin, la comunicacin incluye
todas las actividades o informacin que se relacionan directamente con las formas de
adiestramiento de personal, orientacin pertinente a la realizacin del trabajo,
apertura de espacios para formulacin y concertacin de objetivos, la solucin de
conflictos y la sugerencia de ideas para mejorar
la calidad del servicio y del producto. En la funcin innovadora se presentan dos tipos
de innovaciones de la organizacin y en la organizacin. Las innovaciones de la
organizacin cambian la empresa pero no afectan al personal que labora en ella. En
la innovacin la organizacin requiere cambios
en el comportamiento de los individuos, hecho que afecta a todo el conjunto ya que
exige una actitud positiva y de mucha prospectiva en todos y cada uno de los niveles
de la organizacin: junta de directores, gerentes administrativos y empleados. La
funcin innovadora de la comunicacin tales como los sistemas de sugerencias a
nivel general, el trabajo de investigacin y desarrollo, la investigacin y el anlisis de
mercados, las sesiones de manifestacin de inquietudes y los comits de desarrollo
de idea
*ABIERTA: Tiene como objetivo el comunicarse con el exterior, sta hace referencia
al medio ms usado por la organizacin para enviar mensajes tanto al pblico interno
como externo.
*EVOLUTIVA: Hace nfasis a la comunicacin imprevista que se genera dentro
de la organizacin.
*FLEXIBLE: Permite una comunicacin oportuna entre lo formal e informal.
*MULTIDIRECCIONAL: sta maneja la comunicacin de arriba abajo, de abajo
hacia arriba, transversal, interna, externa entre otras.
*INSTRUMENTADA: Utiliza herramientas, dispositivos; porque hoy en da
muchas organizaciones estn funcionando mal, debido a que las informaciones que
circulan dentro de ella no llegan en el momento adecuado ni utilizan las estructuras
apropiadas para que la comunicacin sea efectiva. La comunicacin ejecutiva
(empresarial) es el conjunto total de mensajes, que se intercambian entre los
integrantes de una organizacin, y entre esta y su medio. Es decir, dichos mensajes
se intercambian entre los miembros de la organizacin y su medio; estos mensajes
se pueden transmitir en diferentes niveles y de diversas maneras.
La comunicacin empresarial (ejecutiva) contiene una gran cantidad de elementos,
internos como externos, que ayudan a la proyeccin de una imagen corporativa
eficiente. La comunicacin empresarial es el conjunto de mensajes que una
organizacin proyecta a un pblico determinado a fin de dar a conocer su misin y
visin, y establecer una empata entre la organizacin y el pblico determinado. Esta
comunicacin debe ser dinmica, planificada y concreta, lo que la convertir en una
herramienta de direccin y orientacin sinrgica, basada en una retro comunicacin
constante.











Anexos






















REFERENCIAS BIBIOGRAFICAS

Teorial del lder: William J. Reddin
Tipos de lder: Portal Educativo http://www.tiposde.org/
Diferentes lderes: http://www.felipecontreras.cl/
Funciones del lder: http://www.areadepymes.com
http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/cambiparadigma.htm
Acosta, J. (2011). Trabajo en equipo.
Recuperado de:
http://books.google.com.pe/books?id=PN3o6Y3NTA0C&printsec=frontcover&d
q=trabajo+en+equipo&hl=es&sa=X&ei=oxhfU_AJujRsASa44CoBw&ved=
0CD0Q6AEwAw#v=onepage&q=trabajo%20en%20equipo&f=false