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Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey

Universidad Virtual




PLANEACIN Y CONTROL DE GESTIN



INVESTIGACIN BIBLIOTECA DIGITAL 1




Maestro Ernesto Delgado lvarez
Profesor Titular
Lic. Aurora Rodrguez Turcott, MAF
Profesora Tutora




Presentado por:
Alejandro Hernndez Toro - A01315961






1 de junio de 2014

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PRESUPUESTO FLEXIBLE Y EL CONTROL PRESUPUESTAL

Los presupuestos son utilizados por las empresas como base para la planeacin y medidas de
control y desempeo. Un solo presupuesto es aprobado al final del proceso presupuestal, durante
todo el proceso se van sacando borradores de presupuesto y muchos de estos consideran
diferentes niveles de ventas pues como todos sabemos, es muy difcil predecir cmo va a ser la
demanda real. Para poder determinar los presupuestos preliminares (borradores) para diferentes
niveles de demanda, se deben conocer los costos para diferentes niveles de actividad.

Los presupuestos flexibles no son una tcnica nueva; estos han sido utilizados por empresas tan
importantes como General Motors y Gillette desde los 20s y los 30s. El proceso de creacin de
presupuestos flexibles necesita de un gran trabajo de anlisis y presupuesto y anteriormente en
muchas empresas estos esfuerzos no justificaban los beneficios de hacerlo. Afortunadamente, hoy
en da con el uso de hojas de clculos y software especializado es mucho ms sencillo y el trabajo
es totalmente justificado.

Al elaborar presupuestos flexibles, una empresa puede comparar lo presupuestado con la realidad
para analizar el comportamiento de cada departamento; si por ejemplo siempre se est gastando ms
de lo presupuestado, o si se estn presupuestando siempre por debajo de las necesidades reales de la
empresa, etc. Los gerentes deben analizar muy bien la informacin recopilada para mirar las
variaciones, identificar las posibles causas y poder tomar decisiones para corregir las fallas.


Una desventaja de los presupuestos flexibles es que puede ayudar a tomar decisiones en el corto
plazo, pero estas pueden no ser las adecuadas, si no se observan bien todos los factores, pues por
ejemplo, una variacin desfavorable puede llevar a un gerente a decidir que debe subcontratar la
mano de obra para cierto proceso cuando en realidad esto va a ser ms costoso en el largo plazo. Por
eso es muy importante realizar un anlisis a conciencia, examinando las posibles causas de una
variacin desfavorable, basndose no solo en los nmeros sino tambin en el juicio de aquellos
expertos en el rea analizada. No obstante, a la hora de tener en cuenta los juicios de gerentes, es
muy importante tener en cuenta que muchas veces estos pueden no ser muy objetivos. Es por esto
que la informacin debe analizarse en conjunto (valoracin y criterio de los gerentes apoyado en los
clculos arrojados por el presupuesto flexible).

Mientras los presupuestos flexibles apoyan la planeacin y permiten realizar una mejor evaluacin
del desempeo de los gerentes cuando la demanda real difiera significativamente de la demanda
esperada, dicha evaluacin debe estar siempre soportada por un anlisis confiable y exhaustivo del
comportamiento de los costos y los ingresos (Grahame, 2012).

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El control presupuestal es una herramienta que utilizan las empresas para dirigir todas sus
operaciones, comparando de manera sistemtica el conjunto de previsiones establecidas para cada
uno de los departamentos, con los datos histricos que refleja la contabilidad durante el mismo
periodo (Carrillo, Zanoguera, & Valenzuela, 2013). A travs de un plan bien ejecutado, se
coordinan las actividades de los diferentes departamentos de la empresa y se escoge un periodo de
tiempo para realizar el anlisis y comparacin del conjunto de presupuestos parciales.

Para realizar un control presupuestal que realmente sirva, es necesario que en la creacin de los
presupuestos, las diferentes reas participen de manera objetiva. Un problema que se presenta
frecuentemente en las organizaciones es que las diferentes reas participan en el proceso de
construccin de los presupuestos, pero lo realizan de manera muy prudente, por la misma
incertidumbre que existe, entonces terminan comprometindose muy poco, lo que lleva al rea de
presupuestos a realizar un presupuesto que, a la hora de comparar con la realidad, no va a servir
como base oportuna para el anlisis y puede llevar a la gerencia a tomar decisiones equivocadas.

Para caer en esta falla, que puede afectar la estrategia y xito de la empresa, se deben construir
presupuestos que agreguen valor. Esto se logra creando varios escenarios a futuro y varios aos. Se
deben identificar los supuestos claves que van a sustentar el presupuesto. Tambin recomiendan
pensar no tan a corto plazo, sino ms bien a mediano plazo. Esto algunas veces implica pensar
cmo redefinir el modelo de negocio que se tiene. Aunque en estos lapsos la incertidumbre es
mayor y la capacidad de prediccin inferior, se dispone de un mayor margen para virajes y
maniobras. Se busca tener 'opciones viables' hacia el futuro ms que compromisos ineludibles.
Recomendamos construir un proceso presupuestal alineado con la estrategia y verdaderamente
participativo, que invite a todos a plantearse metas exigentes y a construir confianza entre diversos
niveles organizacionales (Crdenas, 2009). Finalmente, se debe realizar un seguimiento continuo.


Bacardi Limited
Esta empresa privada, localizada en Estados Unidos, logr en el 2009 las certificaciones ISO 9001,
ISO 14001 y OHSAS 18001. A partir de este momento, desarroll objetivos agresivos de calidad,
impacto ambiental y seguridad, por medio de una plataforma global, que pretenda conectar y
alinear a todos los empleados a nivel mundial, bajo un mismo conjunto de valores, indicadores y
una manera de trabajar comn. Bajo este nuevo esquema, la empresa le presta mucha ms atencin
a las medidas e indicadores no financieros. Se elabor un ambicioso plan de sustentabilidad y bajo
esta metodologa se utilizan los presupuestos flexibles. Esto le dio a los gerentes la capacidad para
entender de manera ms clara, con mayor informacin y ms bases para la toma de decisiones en el
corto plazo.

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BIBLIOGRAFA

Bartley, J., Buckless, F., Harvey, S. K., Showalter, S., & Zuckerman, G. (Diciembre de 2012).
Recuperado el 31 de mayo de 2014, de FLEXIBLE BUDGETING MEETS
SUSTAINABILITY AT BACARDI LIMITED.:
http://www.imanet.org/PDFs/Public/SF/2012_12/12_2012_chen.pdf
Bhandari, N. C. (1982). FLEXIBLE BUDGETING CAN SAVE SMALL BUSINESSES.
Management Review, Vol 71, Issue 6, 45-52.
Crdenas, R. M. (24 de septiembre de 2009). El Presupuesto: Un Ritual para Evaluar. Portafolio,
pg. http://metabuscador.itesm.mx:50080/plainsrcpq/docview/334465531/1/.
Carrillo, S., Zanoguera, L. B., & Valenzuela, A. C. (2013). EL CONTROL PRESUPUESTAL EN
LAS MICROEMPRESAS COMERCIALES. Institute for Business & Finance Research.,
675-685.
Grahame, S. (julio de 2012). Can Flexible butgeting support planning and provide better
information for measuring manager's performance? Recuperado el 1 de junio de 2014, de
http://www.cimaglobal.com/Documents/Student%20docs/2011_CBA/Gsteven_flexiblebud
geting_C01_july2012.pdf
Razek, J. R. (1989). Gain control of your Organization's finances: FLEXIBLE BUDGETS.
NonProfit World, Vol 7, No. 3, 29-34.
Stephenson, T., & Porter, J. (2011). COMPARING BUDGETS TO PERFORMANCE. Strategic
Finance. Vol. 93 Issue 2, 36-43.

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