INTRODUCCIN

Toda persona natural o jurdica siempre pretende alcanzar algn objetivo, satisfacer un
deseo o una necesidad. Esta aseveracin es tambin vlida para un grupo humano
informal, como puede ser el buscar un entretenimiento, intercambiar experiencias, hacer
deportes, etc. Sin embargo, cada persona y cada grupo presentan intereses especficos,
individuales. En tal sentido, se presentan algunos interrogantes: en el mbito
institucional es posible que la organizacin y sus trabajadores alcancen ambos, los
objetivos que pretenden? Sus necesidades se veran satisfechas, no obstante partir de
objetivos diferentes.

Corresponde a la direccin, a sus diferentes niveles, el tratar de compatibilizar los
intereses institucionales con los objetivos individuales de los miembros que la integran. El
proceso de medir y evaluar es algo intrnseco a la gestin directiva, que requiere como
premisa, el establecimiento de normas, reglas y metas. La fijacin de objetivos es un
procedimiento para decidir lo que se quiere alcanzar. La "Direccin o Administracin por
Objetivos" (DPO) trata de dar una respuesta metodolgica y organizada al establecimiento
y definicin de los objetivos, su medicin y evaluacin sistemtica y oportuna.

La DPO es un sistema probado en la prctica de diferentes sistemas organizacionales y
niveles de desarrollo desiguales. Desde mediados del presente siglo se viene
implantando en distintas empresas, instituciones pblicas e incluso organizaciones
sociales.































A. La direccin por objetivos
La Direccin por Objetivos, tambin llamada Direccin Centrada a Resultados,
encaja dentro de la planificacin general como la concrecin a corto plazo de los
Objetivos Organizacionales. Es una tcnica de Direccin que se centra en el qu,
en los resultados, dejando el cmo (los planes concretos de actuacin) a iniciativa
del personal implicado.

Es un enfoque gerencial, mediante el cual el sujeto y el objeto de direccin,
conjuntamente, definen y estructuran los objetivos del sistema y establecen las
reas de responsabilidad de cada cual, como base para la medicin y evaluacin
de los resultados a alcanzar.
Consiste en definir las reas clave de resultados para la organizacin y para cada
uno de los puestos directivos. Formular, de forma coordinada y
negociada, metas y convertirlas en objetivos medibles, expresados en resultados a
lograr en un perodo de tiempo determinado, establecer planes de accin para
lograr los objetivos y controlar su marcha hacia los mismos.
Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin
sentido como navegar un avin sin destino. Para la gerencia no hay direccin para
sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni tampoco puede haber la
necesaria direccin y efectiva coordinacin hasta que no se cuente con una meta
o propsito establecido. As, un objetivo puede ser definido como el punto final (o
meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos.
El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de un propsito, y
cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el
establecimiento de la razn de su existencia. Para lograr el mximo de efectividad
de su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos antes de iniciar el
proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo
puede requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace parte del proceso de
planeamiento. La funcin de planear se realiza conjuntamente con los tres
procesos gerenciales, con el propsito de cumplir objetivos predeterminados.
Los modelos de gestin de las organizaciones han evolucionado mucho a lo largo
de la historia. En este tiempo se han desarrollado multitud de mtodos y sistemas
de gestin estratgicos orientados a la consecucin de objetivos.
En 1945, Marshall Dimmock seal la importancia de definir objetivos para
cualquier actividad organizada, al afirmar que los objetivos proveen la piedra
angular para cualquier organizacin. An as, resulta innegable que a partir de que
en 1954 Peter F. Drucker declara: "los objetivos son necesarios en cualquier rea
donde el desempeo y los resultados afecten de modo directo y vital la
supervivencia y la prosperidad de la empresa" , se inici una nueva era para la
direccin bajo el nombre de Administracin por Objetivos (APO), desde entonces,
la APO ha sido ampliamente difundida, producindose una amplia literatura en la
que no slo su nombre ha sufrido cambios (Direccin por
Objetivos, Administracin por Resultados, Administracin por Acuerdos).
En la actualidad, uno de los ms generalizados es la direccin por objetivos, sin
embargo, son muy pocas las empresas que realmente saben qu es, en qu
consiste, cmo implantarlo y an menos las que lo hacen de forma eficaz y
alineada con la estrategia de la empresa.
A grandes rasgos, podramos definir la direccin por objetivos como una tcnica
que hace posible trasladar los objetivos estratgicos de la empresa, en los que
toda la organizacin participa en su conjunto, a objetivos especficos para cada
una de las personas que integran la empresa, tanto a nivel tctico como operativo.
Podemos hacerlo an ms sencillo. Consiste en desglosar los objetivos
estratgicos de la empresa a lo largo de la cadena jerrquica, asignando objetivos
especficos a cada nivel y cada persona de forma que todos estn alineados con
el cumplimiento de los objetivos generales.
B. Marco conceptual de la DPO
La DPO debe hacer funcionar la estructura organizativa, mediante una mayor
participacin de todos sus integrantes en la consecucin de sus objetivos comunes ya
sean generales, particulares o especficos. Para ello, tanto el sujeto como el objeto de
direccin debern estar verdaderamente motivados y esto es slo posible, en la medida
que sus objetivos individuales se logran identificar con los objetivos institucionales.

La DPO se ocupa del desarrollo organizacional mediante la especificacin de lo que se
espera de cada cual, as como la medicin y evaluacin individual y colectiva, en trminos
de resultados realmente alcanzados.

Por otra parte, el desarrollo organizacional retroalimenta e incentiva constantemente, al
sujeto y al objeto de direccin a fin de ajustar la estructura del sistema a las condiciones
cambiantes del medio en que acta, definiendo, eliminando, o modificando los objetivos
individuales y comunes cuando fuese necesario. Para ello, deben coincidir entre otros,
los factores siguientes:

Mayor productividad y racionalidad;
Desburocratizacin;
Descentralizacin de autoridad y recursos

No se concibe el desarrollo del sistema sin un incremento de la productividad expresada
en trminos de resultados, ya sean estos productos o servicios. La productividad se mide
sobre la base de unidades de tiempo y trabajo, por tanto, para hablar de incremento
habra que obtenerse: igual cantidad de bienes o servicios con ms calidad; o con la
misma calidad pero con menor desgaste fsico ya sea en hombres o en tiempo; o
combinando las condiciones anteriores. La racionalidad en la utilizacin de los recursos
humanos, materiales y financieros es base esencial de la productividad, al definirse como
el alcance de obtener el mximo de resultados con el mnimo de costos posible.

El desarrollo organizacional debe lograrse, al mismo tiempo que se desburocratice la
administracin, hacindola ms dinmica, oportuna y eficiente. La clara definicin de los
objetivos y metas pone al descubierto las acciones, cargos e individuos que no se
enmarcan en el contexto de la finalidad del sistema, lo que permite a la direccin tomar
las decisiones que requiere cada caso, segn las condiciones de espacio y tiempo.

El desarrollo implica incremento de actividades y complejidad de funcionamiento del
sistema. Para resolver esta problemtica la direccin recurre a la descentralizacin de
funciones, mediante una adecuada delegacin de actividades y la consecuente
asignacin de recursos, estableciendo nuevas reas de responsabilidad. La Direccin
por Objetivos se fundamenta en la existencia de Personas de Tipo "Y" (Mc
Gregor).

C. Actitudes de las personas en funcin de su concepcin.



Teora X



Teora Y



D. Caractersticas
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el
control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la
organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde
pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa,
formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser
quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con
base en los objetivos anuales de la empresa.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una
organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad
de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como
guas para la operacin de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros
que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesin de esfuerzos
orientados hacia los objetivos principales de la organizacin. As, el desempeo
esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la
realizacin de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por
la contribucin de stos al xito del negocio.
El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se
espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu
contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las
mismas.
En realidad, la PO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la
empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del
gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de
administracin de empresas. En la APO, los gerentes principales y subordinados
de una organizacin definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las
reas principales de responsabilidad de cada posicin, en relacin con los
resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guas para
mejorar la operacin del sector y para verificar la contribucin de cada uno de sus
miembros.
La APO es, por tanto, un mtodo por el cual el administrador y su superior definen
conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posicin,
en funcin de los resultados esperados, pasando estos ltimos a conformar los
estndares de desempeo bajo los cuales los gerentes sern evaluados.
Analizado el resultado final, el desempeo del gerente puede ser evaluado
objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados
esperados.
En resumen, la APO presenta las siguientes caractersticas principales:
1.Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;
2.Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin;
3.Interrelacin de los objetivos departamentales;
4.Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la
medicin y el control;
5.Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes;
6.Participacin activa de la direccin;
7.Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas
E. Consecuencias de la no aplicacin:
Se repiten esfuerzos
Se dejan de materializar objetivos
Se distraen recursos en actividades y tareas no relacionadas con la
finalidad del sistema
coercin sobre los subordinados
Aprobacin de objetos incompatibles
Exceso de papelera
Focalizacin de los resultados mas fcilmente medibles que sobre los
resultados mas importantes
Seguimiento rgido de objetivos que podran ser abandonados
Necesariamente exigir dedicarle al principio un tiempo mayor del que
ordinariamente ocupaban los jefes


F. La base de la Direccin por Objetivos
La principal base de la DPO es potenciar la autogestin de las personas y
fomentar su responsabilidad en la marcha del negocio, con el fin de obtener una
mayor implicacin, un mayor rendimiento y una mayor eficacia. El concepto se
basa en que nadie mejor que el individuo conoce su trabajo y sus posibilidades. Y
por ello se le pide su participacin e implicacin mxima en fijar sus objetivos.
El problema se ha producido cuando encontramos empresas sin un marco
estratgico claro, o con un marco poco comunicado, lo que provoca que la DPO
sea un arma a favor de realizar microgestiones por reas que se encuentran
desalineadas, y que provocan problemas de comunicacin y de enfoque comn.
A pesar de ello, la DPO sigue siendo un sistema vlido de gestin, que adems se
antoja muy adecuado en tiempos en los que las turbulencias del mercado y la
rapidez en los cambios requieren agilidad y flexibilidad en la toma de decisiones,
un factor al que la DPO ayuda.
G. Etapas de DPO
De forma esquemtica, se plantea el siguiente resumen de las diferentes etapas a
seguir en la Direccin por Objetivos:
ETAPA 1: FIJACIN DE OBJETIVOS

Es un proceso de doble direccin: se establecen en primer lugar tanto la
misin como los objetivos globales de la organizacin. stos bajan a los
niveles inferiores que realizan sus aportaciones, regresando a la direccin
que establece los objetivos definitivos

En todo este proceso hay que dar respuesta a las siguientes cuestiones:

QU SE DEBE HACER? Es necesario en esta primera etapa fijar los
objetivos, las tareas a realizar para alcanzarlos y los recursos
tcnicos, fsicos y financieros de los que se dispone.
CMO SE MIDEN LOS RESULTADOS? Es necesario fijar las
unidades de medida para cada objetivo (tiempo, recursos
consumidos, actos administrativos dictados,...). En los casos donde la
medicin no es posible, hay que buscar las frmulas de evaluacin
del comportamiento y acciones del empleado
CUL ES LA FECHA PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS? Los
objetivos deben ser alcanzados en el corto plazo.
CUL ES LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS OBJETIVOS? Hay que
establecer un ranking en funcin de la importancia que tiene para la
organizacin cada uno de los objetivos fijados.
CUL ES LA DIFICULTAD DE LOS OBJETIVOS? Los objetivos deben
constituir un reto para el empleado, pero ser factibles, no irrealizables.

Las CARACTERSTICAS ESENCIALES de los objetivos son:
o Especficos
o Medibles
o Alcanzables
o Realistas
o Fijados en el tiempo

ETAPA 2: INSTRUMENTALIZACIN
Los subordinados deciden el procedimiento a seguir para conseguir el resultado.
La autonoma de los empleados no es plena, est limitado a por la
disponibilidad de recursos y por la necesaria coherencia de la actuacin
que debe presidir la organizacin.
El respeto a los lmites anteriores se consigue mediante la
INSTRUMENTALIZACIN, que debe ser peridicamente establecida,
revisada y discutida por la organizacin.

ETAPA 3: RETROALIMENTACIN
Fijacin de un calendario de reuniones peridicas entre superior y subordinado
para evaluar resultados y corregir desviaciones
Los Seis Pasos de la Direccin por Objetivos
Para aplicar la DPO, debemos seguir estos sencillos pasos:
1) Asegurar que la misin, visin, valores, filosofa y poltica de actuacin de la
empresa est clara y bien comunicada y que es comprendida adecuadamente,
tanto por el directivo que aplica la DPO como por los miembros del equipo que la
van a implementar.
2) Acordar entre el directivo y el subordinado la metodologa que van a seguir
para fijar los objetivos y realizar el control de la marcha de los mismos (modelo de
entrevista, temporalidad, tems a revisar,)
3) Fijar los objetivos y los retos a los que se enfrentar cada miembro del
equipo. El miembro del equipo, conociendo bien los objetivos estratgicos y de su
rea, propondr objetivos a lograr en su mbito que ayuden a conseguir el objetivo
global y los acordar con el directivo.
4) Dotacin de recursos: entre ambos, se dejarn claros los recursos necesarios
para lograr esos objetivos.
5) Clarificacin de responsabilidades: el directivo y el empleado acuerdan en
este punto las responsabilidades que tendr el subordinado y por las que se le
pedirn cuentas en un momento determinado.
6) Revisin e integracin de los Objetivos de la Organizacin
7) Control de resultados
Como vemos, el sistema no es complejo, pero s es cierto que tiene un alto riesgo
de perversin que debe cuidarse para evitar desviaciones y usos cortoplacistas.
En cambio, bien empleado, es un modelo ideal para sacar el mximo potencial de
los empleados y responder de forma gil a los retos del actual entorno.
H. Qu ventajas ofrece la direccin por objetivos?
Alinea los objetivos estratgicos con los tcticos y los operativos.
Hace imprescindible la implicacin de todos los integrantes de la
organizacin.
Una vez implantado, es sistmico, documentable y medible.
Facilita los procesos de mejora continua.
Integra el factor humano Los individuos son los que establecen los objetivos
de un modo negociado y los planes para alcanzarlos.
Concentra el esfuerzo en lo mas necesario,estableciendo un orden de las
acciones
Ayuda a definir responsabilidad
Permite el autocontrol,cada uno conoce sus objetivos y los controla
Facilita la valoracin de resultados
Mejora de la evaluacin del rendimiento de los subordinados a travs de la
comparacin de los resultados obtenidos con los objetivos fijados.
Mayor motivacin de los trabajadores: conocen previamente el resultado a
lograr, y han participado en la fijacin de objetivos lo que supone que estn
ms involucrados.
Control ms efectivo: el sistema ayuda a determinar los puntos de control.
Evita la trampa de la actividad




Beneficios del jefe y subordinado que trae consigo DPO
Beneficios para el subordinado: Beneficios para el jefe que la aplica:
Le permite conocer exactamente qu es lo
que se espera de l.
Le posibilita mayor libertad de accin.
Sus logros quedan registrados de una
manera objetiva.
Le permite "demostrar" objetivamente, por
qu no se pudo lograr algo.
Todo jefe inferior, tiene constantemente
una idea de cul es su situacin, respecto
a su trabajo y ante la empresa.
El jefe puede ser ms justo en las
promociones o ascensos.
Permite a todo subordinado dar sus puntos
de vista en contra de las metas que
pretenden plantearle los "niveles
superiores", pero no despus de que
incumplieron, ni bajo la presin de la
discusin o del conflicto, sino con
anticipacin.
Sabe cmo ha logrado mejorar o superar
sus deficiencias.








Vincula a todos en la responsabilidad de
lograr los resultados.
La evaluacin de sus subordinados es
ms objetiva e indiscutible.
Concentra la supervisin en pocas
reas, que son las principales.
Le evita la necesidad de que se discuta
"el grado" de esfuerzo o desempeo.
Le permite recibir ideas sobre el posible
mejoramiento de los objetivos que, en
ocasiones, a l personalmente no se le
habran ocurrido.
Hace que se cumplan mejor las cosas, al
mismo tiempo que de manera ms fcil
y efectiva.
Le exige mayor comunicacin con sus
subordinados.









Una vez comprendemos la direccin por objetivos, hemos de saber que existen
una serie de puntos clave en el proceso de definicin e implantacin de los
que puede depender el xito o el fracaso.
1. La definicin de los objetivos: que han de ser medibles, posibles,
formulados en positivo y pertinentes.
2. Contar con todos los directivos implicados en la definicin de objetivos.
3. Tener muy presentes los factores externos a la organizacin en la definicin
de los objetivos.
4. Se ha de enfocar los objetivos definidos en planes de accin concretos.
5. Hacer el sistema demasiado burocrtico, lo que har que se pierda
eficiencia.
6. El uso de indicadores para la evaluacin del cumplimiento de cada objetivo:
han de estar fcilmente disponibles y disponer de punto de partida para la
comparacin.
7. Se ha de conocer a tiempo el grado de progreso en el cumplimiento.























Conclusiones principales

1. La DPO (APO) ha sido el modelo gerencial ms consistente y perdurable
de los generados por el management en el pasado siglo XX.
2. Entre sus aportes principales a los enfoques gerenciales se destacan:
promover la direccin orientada a resultados; estimular la participacin,
motivacin y compromiso del personal; propiciar la integracin y
contribucin de los resultados de individuos y grupos a los de toda la
organizacin; facilitar los procesos de evaluacin y estmulo al
desempeo.
3. Los procesos y herramientas que ha incorporado la DPO a los sistemas
de gestin que tienen mayor vigencia y utilidad son: la definicin de las
Areas de Resultados Clave (ARC); la desagregacin de los objetivos
entre los diferentes niveles de la organizacin; la concertacin de
objetivos jefe-subordinado; la preparacin de planes de accin para
alcanzarlos; y los sistemas de informacin y control, para monitorearlos.
4. Entre las crticas principales que se le han sealado, sobre todo en los
aos setenta, se encuentran: excesivo formalismo y burocratismo;
insuficiente enfoque en sistema, al proyectar los resultados como una
sumatoria de los objetivos de las partes; poca consideracin de factores
e influencias del entorno; prevalencia del enfoque a corto plazo; poca
flexibilidad, para adaptarse a los cambios que demandan nuevos
objetivos y estrategias.
5. Investigadores de este proceso plantean que, sin dejar de reconocer la
necesidad de mejorar algunos de sus enfoques y adaptarlos a los nuevos
contextos en que actan las organizaciones, las crticas que se han
hecho a la DPO, mas que por la inconsistencia de sus postulados, estn
motivadas por tres factores: uno, errores en su aplicacin; dos, su
adaptacin mecnica, sin considerar los cambios que se han producido
en el entorno en el que fue formulada y; tres, para justificar la necesidad
de nuevos modelos.
6. Las direcciones principales del perfeccionamiento en la utilizacin de la
DPO que proponen diferentes especialistas son: incorporacin del
enfoque estratgico; mayor integralidad en la formulacin de los objetivos
(el llamado enfoque holstico, que concibe las organizaciones como un
sistema); mayor flexibilidad, para adaptar las estrategias y acciones a
los cambios que se produzcan en el entorno; incrementar los niveles de
delegacin y de participacin de los niveles inferiores, con la utilizacin
de herramientas como el empowerment y el coaching, entre otras.
7. Enfoques, procesos y herramientas que surgieron como parte del
sistema de la DPO, se han convertido en auxiliares imprescindibles para
la puesta en prctica de modelos gerenciales ms recientes.