Hospital Futuro Libro

EL HOSPITAL DEL FUTURO:
Las ideas de los expertos

Madrid Network Club Gertech
El hospital del futuro: las ideas de los expertos Madrid Network
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El debate como herramienta de mejora.
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GERTECH se defne como un acrnimo de GERencia y TECnolo-
ga Hospitalaria, pero su alma viene de la esencia de la confgu-
racin como CLUB.
Este Club tiene como motivo el debate de ideas, herramientas,
estrategias, experiencias, de desarrollo de la gestin hospita-
laria y de las tecnologas de informacin y comunicacin (TICs),
conjunta o separadamente, como oportunidad para apoyar el
progreso en el desempeo de las labores directivas de nuestros
hospitales.
GERTECH nace de la conjuncin de intereses de la Universidad
Pblica de Navarra, del Instituto de Salud Carlos III y del Hospi-
tal Clnico San Carlos, y en estos momentos se confgura como
un grupo activo donde participan directivos de 42 hospitales,
adems de sus socios fundadores, teniendo sus cauces de co-
municacin, participacin y puesta en comn de experiencias e
ideas, con debates trimestrales, pgina web, secretara perma-
nente, y acuerdos de colaboracin con entidades empresariales
para apoyo de sus actividades de forma transparente.
La presencia de expertos, decisores, gestores, tecnlogos, en
nuestras reuniones motivan el inters de continuar en esta lnea
de la que nos enriquecemos todos en nuestras labores cotidianas.
Hemos desarrollado debates en Madrid, Sevilla, Oviedo, Opor-
to, y lo continuaremos haciendo all donde identifquemos una
ocasin para aprender de quien sabe y quiera compartir cono-
cimientos.
El Club est abierto a todos, sin exclusiones. Se os espera, se os
quiere, se os invita.
D. Jos Soto.
Director Gerente del Hospital Clnico San Carlos de Madrid y
Presidente del Club Gertech.
Prlogo.
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Madrid Network desarrolla, a travs de sus 12 Clusters y sus
4 Parques Cientfcos y Tecnolgicos, una poltica de apoyo a la
sociedad del conocimiento para hacer de Madrid una de las re-
giones mundiales de mayor atractivo para el desarrollo empre-
sarial.
Madrid ya fgura entre las regiones que lideran el desarrollo a
nivel mundial, y dentro de Espaa, fgura como la de mayor peso
en la inversin para la investigacin y el desarrollo.
En la sociedad del futuro, la Salud y el Bienestar van a repre-
sentar una de las actividades de mayor importancia econmica,
debido tanto al incremento de la esperanza de vida de las perso-
nas, como por la necesidad de atender a un nmero cada vez ms
elevado de ciudadanos con problemas crnicos. As, el concepto
de hospitalizacin cambiar y las empresas asociadas a Madrid
Network deben de estar preparadas para ofrecer soluciones tc-
nicamente efcientes y econmicamente sostenibles.
La colaboracin con el Club Gertech para la publicacin de este
informe sobre la visin de expertos del sector de la salud, as
como sobre la hospitalizacin en el futuro, coincide con nuestros
objetivos de promover foros de debate sobre las necesidades y
retos que se presentan en la sociedad global.
Madrid Network ofrece su apoyo a la difusin del conocimiento
iniciando as una coleccin de publicaciones, que en colaboracin
con sus asociados y otros foros de debate, puedan mover a la so-
ciedad a refexionar sobre cmo debemos de afrontar los retos
que se nos presentan.
Madrid quiere y va a seguir siendo motor del desarrollo para el
tejido empresarial, y gracias a la poltica de Clusters de Madrid
Network, situar a nuestra regin en la primera lnea de la pro-
mocin hacia a la sociedad del conocimiento.
D. Aurelio Garca de Sola.
Presidente de Madrid Network.
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Introduccin.
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Como su ttulo indica, en esta publicacin se recogen un nmero
importante de refexiones abiertas sobre el futuro de los hospitales
realizadas por un panel de expertos de muy alto nivel en la gestin
sanitaria, junto con colaboraciones desde la industria y del mun-
do cientfco y acadmico. Las diferentes aportaciones condensan
experiencia, conocimiento y visiones desde las percepciones nece-
sariamente individuales de los distintos autores. Todas ellas conf-
guran un amplio espectro de miradas sugerentes sobre escenarios
futuribles junto con las oportunidades, retos e incertidumbres que
los acompaan.
Entre los grandes temas que aforan en la lectura de los textos se
encuentra en primer lugar la propia concepcin de los hospitales y
su papel en la nueva sociedad del conocimiento y de la innovacin.
Otro tema, ligado al anterior, son las perspectivas de cambio de los
modelos de organizacin y de perfeccionamiento de la gestin di-
rectiva con una atencin muy especial al desarrollo del capital hu-
mano. Estas cuestiones se plantean en relacin con la mejora de la
calidad, el acceso y la continuidad de la asistencia, y la respuesta a
la cronicidad y los nuevos perfles de la demanda de atencin sani-
taria. Junto a ello un eje de pensamientos se dirige hacia la impor-
tancia de la gestin de la incorporacin de los avances tecnolgicos
y el potencial para participar e impulsar procesos de innovacin
tecnolgica y de servicios.
Las nubes no son esferas, las montaas no son conos y la luz no
se transmite en lnea recta. No hay modelos sencillos para carac-
terizar sistemas tan complejos como los Hospitales y predecir su
evolucin. Ciertamente los Hospitales son empresas de futuro en
las que descansa un gran potencial para el desarrollo econmico
y social de las sociedades avanzadas basadas en el conocimiento y
comprometidas convalores debienestar social y equidadenel acce-
so a la salud. Con toda seguridad se van a producir transformacio-
nes de las realidades locales actuales. De acuerdo con un conocido
proverbio, la mejor forma de predecir el futuro es construirlo. Se
puede aadir que si no lo hacemos nosotros otros lo harnennues-
tro lugar. Esperamos que el contenido del libro pueda servir para
habilitar visiones compartidas del camino a seguir.
Buena lectura y buena suerte.
D. Jos Luis Monteagudo.
Secretario del Club GERTECH.
Comit editorial.
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Presidente
Jos Francisco Soto Bonel
Vicepresidente
Ricardo Herranz Quintana
Secretario
Jos Luis Monteagudo Pea
Tesorero
Luis Javier Serrano Arriezu
Vocal
Joseba Barroeta Urquiza
Vocal
Pere Soley Bach
Coordinador
Joaqun Garca Guajardo
Las opiniones vertidas en este libro son responsabilidad de los diferentes autores. El Club Gertech no se hace responsable de las mismas.
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La Tecnologa de Imagen en el Hospital del futuro.
Imaging 2.0.
Gestin hospitalaria en tiempos de crisis:
Soluciones.
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El Hospital del futuro se ocupar fun-
damentalmente de los pacientes
agudos, ello exigir potenciar al
mximo su capacidad de resolu-
cin y, en consecuencia, los De-
partamentos deImagenreforza-
rnsuprotagonismo.
El nmero actual de estudios de
Imagen, por habitante y ao,
oscila entre 1 y 2 en los
pases desarrollados
con una tendencia alcis-
ta; Espaa est en la parte baja del rango. An contando
con que se racionalice la demanda, no es previsible que en
un futuro prximo se modere el crecimiento sustancial-
mente, dada su aceptacin clnica y la continua innovacin
tecnolgica.
La difcultad de los problemas a los que el Departamento
de Imagen debe hacer frente (escasez de personal, incre-
mento de la demanda, contencin del gasto, complejidad
de los estudios, etc.) aumenta la exigencia de una profunda
transformacin que mejore su efciencia. Por su parte, en
la Industria se est produciendo un cambio de paradigma
en la Innovacin desplazando el nfasis de hacer imge-
nes ms claras y mejores, que tambin, a hacer ms con
menos.
Las mayores innovaciones se estn produciendo en:
- Reduccin de los tiempos de adquisicin de imgenes, ba-
jar las dosis.
- Mejorar la forma de visualizar y navegar por las imgenes
(un estudio tpico de TAC incluye ms de 1000 imgenes).
- Ayudar a la toma de decisin por la incorporacin de Sis-
temas Expertos.
- Mejorar la experiencia del paciente. Curar y Cuidar.
- Integracin de procesos. Nuevas Estaciones de Trabajo
que facilitarn el diagnstico y el trabajo colaborativo en
cualquier lugar.
- Integracin de Diagnstico y Terapia.
- Ciruga Mnimamente Invasiva Guiada por la Imagen.
- Destruccin de Tumores, con Ultrasonidos muy foca-
lizados de alta potencia, liberando frmacos que se han
inyectado en el fujo sanguneo dopando micro-burbujas
que son guiadas selectivamente por RM.
-Deteccin Precoz, Imagen Molecular. El concepto de enfer-
medad no es esttico, la informacin que hoy nos aportan
las tecnologas por imagen no ser sufciente para el futuro.
El reto es nuevas tcnicas cuya resolucin supere la barrera
sub-milimtrica y sean cuantitativas. Ya disponemos de mo-
dalidades muy prometedoras como el PET-TAC y, en breve,
el PET-MR; nuevas modalidades, como el Magnetic Particle
Imaging (MPI) o el Spectral CT estn ya en los laboratorios y
confrmarn el trnsito a la Imagen Molecular.
La radical innovacin que se est produciendo en el entorno
de la Tecnologa Sanitaria debe ir pareja con una substan-
cial innovacin en la Gestin de los Servicios de Imagen.
Ignacio Ayerdi. Director General de Philips Cuidado de la
Salud. Patrono de la Fundacin Signo, de la Fundacin Tec-
nologa y Salud. Miembro del Comit de Direccin de Philips
Healthcare de Europa y del Consejo de Administracin de
Philips Ibrica, S.A.U.
ignacio.ayerdi@philips.com
Hospitales Universitarios, Regionales, de
Especialidades, Comarcales, Hospitales
de Alta Resolucin, Ligeros, Consorcia-
dos, Fundaciones Hospitalarias, dife-
rentes planes de infraestructuras sa-
nitarias, y diversos modelos de gestin
paraunnicofn: garantizar unaatencin
sanitaria de calidad en la organizacin
territorial del Estado con 17 Comu-
nidades Autnomas, en un debate
poltico sanitario sin precedentes en
la historia. Debate que pretende con-
seguir efciencia sin recortar prestaciones, minorando el gasto,
regulando la presin de las tecnologas y el conocimiento y cu-
briendo las expectativas de los ciudadanos con intensos cam-
bios demogrfcos y con una esperanza de vida que se asocia
a nuevos patrones de enfermedad (pacientes pluripatolgicos,
cronifcacin de las enfermedades, pacientes oncolgico-palia-
tivos, epidemiadeobesidad). Nuevosvaloresdebencaracterizar
la gestin de los hospitales como organizaciones complejas. La
fexibilidad, la capacidad de adaptarse, la descentralizacin, la
gestincompartida, lacorresponsabilidaddirectivay delospro-
fesionales son valores esenciales para mantener el avanzado
desarrollo que hemos conseguido en el Sistema Sanitario Es-
paol. No es necesario hablar de un modelo, dado que la insos-
tenibilidadamenazaalasociedaddel bienestar y es deobligado
cumplimiento que nos impliquemos profesionales, ciudadanos
y administracionesparaconseguir resultados, conunavisinde
riesgo compartida.
Alo largo de 25 aos de experiencia enla gestinde hospitales,
hemos podidoobservar loimportantequees trabajar conprevi-
sin y con mtodo, en alianza, para adelantarse a los tiempos y
visionar el futuro. Laefcienciayefcaciapuedencompatibilizar-
se conla vanguardia y la innovacin.
Podemos atrevernos a exponer algunas consideraciones so-
bre el futuro y la sostenibilidad del Sistema que nos lleven a
indicar lo que tiene que cambiar para obtener los resultados
que queremos, revisando el estado del bienestar, normali-
zando las expectativas sociales basadas en una amplifcacin
tecnolgica y creativa que estaban sobrevaloradas en su ve-
locidad y posibilidad de desarrollo. Los cambios tecnolgi-
cos, la esperanza de vida enlo que ser el pas ms viejo de la
tierra, la cronicidad y pluripatologa de los nuevos patrones
de enfermedad, nos obligan a:
- Generar alternativas a la Hospitalizacin Tradicional para que
disminuyan radicalmente el nmero de estancias y frecuenta-
cina las prestaciones sanitarias engeneral.
- Seguir creando Hospitales de Alta Resolucin que re-
suelvan mas del 90% de los procesos asistenciales, con una
atencin integral, personalizada, rpida y efcaz. Potenciar
as las consultas de acto nico, la ciruga ambulatoria, la ci-
ruga mnimamente invasiva, la hospitalizacin domiciliaria
con soporte telemdico y la gestin por procesos para las en-
fermedades ms frecuentes.
- Desarrollar plataformas tecnolgicas multicanal que cu-
bran necesidades de informacin sanitaria y atencin a los
procesos crnicos o agudos de muy baja complejidad (gripe,
golpes de calor, polimedicados...). Las plataformas deben
tener una teleoperacin cualifcada que d respuesta a los
planes expertos sobre los procesos y una consultara perma-
nente dirigida a los cuidados a pacientes y cuidadores.
- Optimizar e incorporar las tecnologas previa evaluacin de
impacto y efciencia.
- Afrontar la alta complejidadbasada enla concentracinde ca-
sos y experiencia, evitando la fragmentacin: menos hospitales
de alta complejidad y con menos camas. Bsqueda de la efecti-
vidad y efcacia.
- Integraciny optimizacindelosprocesosdecompray cadena
de suministro. Gestionar por economa de escala buscando la
efciencia.
- Incentivar a las organizaciones y los profesionales en el ren-
dimiento sostenible. Es ms relevante la sostenibilidad del
conjunto del Sistema que el de una de sus organizaciones. Es
oportunotomar decisionesy actuar sobreunaunidaddegestin
clnica para no poner enriesgo unhospital.
- Mecanizar todos los procesos posibles. Lo que las mquinas
puedenhacer, que no lo haga el hombre.
- Los profesionales han de ser seleccionados por su nivel de
competencia y deben moverse permeablemente por las insti-
tuciones del sistema, con proyeccin y visin, compartiendo lo-
gros, favoreciendo la vanguardia y la excelencia.
Joseba Barroeta Urquiza. MD, MPH. Ha dirigido 5 hospitales y
presidido fundaciones para la investigacin en los ltimos 25
aos. Durante 11 aos gerenci Hospitales Universitarios Vir-
gendel Roco. Actualmenteesel director gerentedelaEmpresa
Pblica de Emergencias Sanitarias y de la Plataforma Multica-
nal Salud Responde enAndaluca.
joseba.barroeta@epes.es
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Profesionales, identidad y capital motivacional en
las organizaciones sanitarias.
Hospital del futuro.
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La mejora de la efciencia en la uti-
lizacin de los recursos es la cla-
ve de las reformas que nuestro
modelo sanitario necesita. Se
trata de producir el mximo ni-
vel de salud con los recur-
sos disponibles. Esto
ha de concretarse
en la efciencia en
la gestin, es de-
cir, desarrollar la
actividad en los
centros y servi-
cios sin derrochar
recursos y, ade-
ms, seleccionar las actividades que promuevan la maxi-
mizacin de la salud. Combinado con el criterio de equidad,
defnido como igualdad en el acceso para igual necesidad,
alcanzaramos el ideal de un sistema sanitario.
Los recursos humanos son el recurso principal del sistema
sanitario. Los profesionales sanitarios poseen motivacin
intrnseca, un elevado nivel intelectual, la relevancia de su
desempeo es enorme, son agentes de sus pacientes, y
de sus gerentes y consejeros de salud, tienen derechos de
propiedad ilimitados sobre su actividad porque sus contra-
tos son necesariamente incompletos, quedando a su dis-
crecin buena parte de las decisiones de actuacin y por
tanto de gasto, pero muchos sienten insatisfaccin en su
desempeo en el sistema sanitario pblico. Y es que el sec-
tor pblico tiene difcultades para desarrollar mecanismos
de incentivos apropiados.
En la literatura econmica, la motivacin intrnseca se con-
templa como una cuestin que depende de cmo los tra-
bajadores se ven a s mismos en su relacin con la empre-
sa. La identifcacin de los trabajadores con su puesto, su
equipo y su organizacin, crea identidades que hacen que
las organizaciones logren mejores resultados debido a la
mayor productividad de los trabajadores motivados. Aker-
lof y Kranton, conceden a esta defnicin de la identidad
el valor de ser una forma de motivar a los empleados. Un
cambio en la identidad es el motivador ideal si el esfuerzo
de un trabajador es bien difcil de observar o difcil de re-
compensar.
Sin embargo, los sistemas de incentivos utilizados en los
hospitales y centros sanitarios en Espaa, generalmente
monetarios, desconsideran la identidad. Nuestra hiptesis,
constatada en otros sectores econmicos, es que la utili-
zacin exclusiva de incentivos monetarios puede minar la
motivacin intrnseca de los profesionales sanitarios, pro-
vocando el efecto contrario al perseguido. La identidad, sin
embargo, podra atenuar la necesidad de incentivos mone-
tarios y reducir el coste para el principal (gestores) de in-
centivar a los agentes (profesionales sanitarios).
Los incentivos hoy existentes como la carrera profesional
no se consideran efectivos, debido a su incapacidad para
discriminar el desempeo, la esencia misma de un sistema
de incentivos. Hay que redisear el sistema de incentivos e
invertir en un nuevo tipo de capital, que denominamos capi-
tal motivacional. Una retribucin adecuada, y mayor auto-
noma en el desempeo de tareas, generan la identifcacin
con la organizacin, con el equipo y con el propio trabajo, y
pueden acercar los objetivos de los responsables gestores
y de los profesionales, trabajando conjuntamente por el lo-
gro de los objetivos establecidos en la estrategia de salud.
Referencia: Akerlof, GA and RE Kranton, (2005). Identity
and the Economics of Organizations. Journal of Economic
Perspectives. 19:1, winter, pp. 9-32.
Juan M. Cabass Hita. Catedrtico de Economa Aplicada,
Universidad Pblica de Navarra.
jmcabases@unavarra.es
Una caracterstica fundamental del
hospital del futuro ha de ser su
fexibilidad, su capacidad para
adaptarse y para incorporar de
forma racional los avances tec-
nolgicos. Un rasgo para hacer
posible esa fexibilidad es la
participacin como socios de los
proveedores de alta tecnologa.
Los avances en tecnologa
electromdica afectan
en muchos casos nues-
tra capacidad para obte-
ner mejores resultados,
ya sea a travs de un
diagnstico ms rpido y
preciso, de la utilizacin de procedimientos menos cruentos o
de un mejor seguimiento y vigilancia de los pacientes. Hoy en
da, la tecnologa no es una variable esttica en un hospital,
sino cada vez ms dinmica.
La administracin pblica, por su parte, no est preparada
para afrontar los retos que plantea la tecnologa. Conside-
ra cualquier tipo de inversin como un hecho excepcional,
que se paga con partidas especfcas, el captulo VI, y cuya
dotacin solo se produce en la prctica de forma muy res-
tringida. Se trata de un mecanismo de control ms orientado
a la gestin de activos como un edifcio, o una carretera, pero
tremendamente alejado de las necesidades actuales en diag-
nstico por la imagen o radioterapia.
El hospital del futuro ha de gestionar su tecnologa mediante
acuerdos de cooperacin con proveedores que incluyan la ac-
tualizacin tecnolgica constante, la renovacin de los equipos,
lagarantadedisponibilidad, el mantenimientoy el rendimiento
asegurado de estos. A cambio, el proveedor recibir una cuota
anual que cubrir todas estas necesidades, con penalizaciones
por el no cumplimiento de los objetivos de disponibilidad. El
proveedor ha de sentirse socio, partcipe de los resultados f-
nales de la aplicacin de sus equipos, y ha de implicarse en su
rendimiento tanto como el propio hospital.
La clave de este tipo de relaciones es el largo plazo. No se pue-
denestablecer contratosdecolaboracinentreel sector pblico
y el privado si no existe un horizonte temporal sufcientemente
amplio. Tambin es importante la generacin de masas crticas
sufcientes para producir economas de escala que benefcien a
las dos partes. No tiene sentido un hospital confgurado como
puzzle de distintas marcas, sino ms bien como la suma de un
puado de proveedores altamente especializados en sus secto-
res de competencia.
Otra base fundamental es el dilogo con los proveedores. La
bsqueda de relaciones a largo plazo justifca plenamente un
esfuerzo amplio en seleccionar la mejor alternativa entre los
posibles socios. Esto supone procesos de licitacin ms com-
plejos, basados enel dilogoy latransferenciadeconocimiento,
pero que fortalecenal hospital enla medida enque el resultado
es mucho ms meditado y contrastado que mediante un con-
cursopblicotradicional. Nodebefaltar el dilogointernoentre
direccin de hospital y clnicos, para extraer de la relacin con
los proveedores el mximo rendimiento para los pacientes.
La gestin posterior de esta nueva relacin debe basarse, por
una parte, en los compromisos adquiridos por los proveedores,
en el mantenimiento de los principios establecidos en el dilo-
go previo. Es importante igualmente armar organizativamente
el hospital para gestionarla priorizacin de la incorporacin de
tecnologa, y para extraer el mximo valor de los contratos en
marcha. La dinamizacin tecnolgica debe ir desde la vigilan-
cia del cumplimiento de los contratos, hasta la formacin, la
bsqueda de nuevas sinergias con los proveedores, el aprove-
chamiento asistencial de las ventajas tecnolgicas obtenidas, el
seguimiento del rendimiento de los equipos y el seguimiento de
la disponibilidaddelos mismos, as comola gestindela actua-
lizacintecnolgica.
En defnitiva, fexibilidad y capacidad de adaptacin son cla-
ves en un hospital no solo del futuro, sino del presente. En
todos sus aspectos organizativos, pero tambin en la gestin
de la tecnologa.
Luis Carretero Alcntara. Economista. Director General del
Hospital Son Espases. Antes ha dirigido en etapas previas
el Hospital Son Dureta y la Fundacin Hospital Alcorcn,
adems de ocupar puestos directivos en otros hospitales en
Andaluca. Profesor de la Escuela Andaluza de Salud Pbli-
ca. Ha desempeado igualmente la Direccin de Gestin y
Planifcacin del Servei Balear de la Salut.
luismiguel.carretero@ssib.es
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Innovacin tecnolgica como herramienta del hospital
del futuro para la sostenibilidad del sistema sanitario.
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No es infrecuente or o leer en medios
especializados que la Tecnologa
es la principal responsable de lle-
var el crecimiento del gasto sani-
tario hasta la insostenibilidad.
Tal afrmacin parece conducir
al siguiente sofsma: el sistema
se hace ms sostenible cuando
limita la adopcinde tecnologa.
Nada ms falso!
Sin ninguna duda, la Inno-
vacin Tecnolgica ha sido
la base sobre la que se han
producido los grandes progresos en la asistencia sanitaria de
los ltimos 40 aos, ofreciendo respuestas efectivas a graves
problemas clnicos no resueltos. Esa Innovacin, cuando ha
sido disruptiva, ha conseguido adems, extender sus bene-
fcios a un nmero de pacientes mucho mayor y a un coste
unitario inmensamente inferior para el sistema. Pensemos
en la Tecnologa del Stent frente a la ciruga del By Pass, en la
reduccin de la espasticidad que permite deambular o en las
sustituciones valvulares endovasculares frente a las cirugas
abiertas de trax.
El Hospital del Futuro seguir apoyndose ms aun en la In-
novacin Tecnolgica para permitir abordar de la nica ma-
nera posible (menos costes y ms calidad) la epidemia de las
enfermedades crnicas. Un sistema como el actual, basado
en niveles asistenciales ms o menos desconectados, puede
ser efcaz para las enfermedades agudas, pero es claramente
incompetente para las crnicas y no formar parte del Futuro.
Slo la Innovacin Tecnolgica junto a un cambio de cultura
organizativa que atraviese el sistema, permitirn transitar
hacia ese Hospital del Futuro, superando una realidad hoy
evidente, que muy bien resume el ttulo la cancin No hay
cama pa tanta gente.
Estrategias innovadoras de base tecnolgica, como el control
remoto de pacientes, ya permitirn construir los tres pilares
fundamentales en los que se basa el abordaje de la enferme-
dad crnica: (1) incorporar activamente al paciente como po-
tente recurso asistencial para el manejo de su enfermedad,
(2) integrar los diferentes niveles asistenciales en un nico
sistema capaz de estratifcar el riesgo de la poblacin enfer-
ma y (3) llevar la asistencia hasta el domicilio del enfermo, re-
servando al Hospital del Futuro para los casos estrictamente
necesarios. Menos coste, pero mucha ms calidad.
Es verdad que la adopcin de Innovacin Tecnolgica en el
Sistema Sanitario no puede producirse de una manera indis-
criminada o discrecional. Porque entonces se convierte en un
problema. Es necesario disponer de (a) evidencia de su efecti-
vidadclnica, (b) estudios quegaranticenunimpactoeconmi-
co positivo y (c) redisear los procesos asistenciales afectados
de forma que se multipliquen los benefcios.
Cuando se dan esas condiciones, el ttulo de este
artculo despliega todo su signifcado: para el
Hospital del Futuro: la Innovacin Tecnolgica es
parte de la Solucin y no parte del problema.
Javier Cols Fustero. Director General Medtronic
Ibrica, S.A.
javier.colas@medtronic.com
Francisco de Paula Rodrguez Perera. Director de
Estrategia Medtronic Ibrica, S.A.
franciscodepaula.rodriguez@medtronic.com
Los sistemas de informacin como garanta de la
seguridad futura del paciente.
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La seguridad de los pacientes que
son atendidos diariamente en el
hospital, y la minimizacin de los
riesgos derivados de los proce-
dimientos y tratamientos a los
que son sometidos es ya, sin
lugar a dudas, uno de los as-
pectos de mayor exigencia en
las organizaciones asistencia-
les en la actualidad.
Porello, enunfuturomuycercano,
el desarrollo e implantacinde
todas aquellas nuevas
herramientas liga-
das a tecnologas
de informacin,
que contribuyan
decididamente a garantizar la mejora de la seguridad de
los pacientes que circulan por nuestros centros, ser un
punto clave en la consecucin de los resultados en salud.
Los sistemas de informacin hospitalarios en su conjunto
estarn integrados con todos los procedimientos y equipa-
mientos que interactan con los pacientes, de manera que
la recogida de informacin clnica ser permanente y auto-
mtica, no sujeta a errores ni manipulaciones. Ello generar
una total conexin de toda la informacin clnica disponible
para ponerla al alcance de los clnicos, con capacidad infnita
para priorizarla y parametrizarla, que permitir individuali-
zar alarmas y avisos, en una medicina cada vez ms segura
y personalizada.
Como en otros mbitos y sectores altamente tecnifcados,
toda prctica asistencial estar planifcada segn protoco-
los totalmente integrados en los sistemas de informacin,
incluyendo la prescripcin, validacin y administracin de
medicacin, as como cualquier actuacin asistencial, la cual
estar guiada, validada y registrada por el propio sistema de
informacin.
Otros aspectos en desarrollo sern por ejemplo, los siste-
mas de informacin compartidos entre niveles asistenciales
primaria-especializada o intercentros, la incorporacin de los
conocimientos derivados de la evidencia cientfca o los sis-
temas de telemonitorizacin a distancia, lo que garantizar
la seguridad del paciente ms all de
cada especialidad o proceso, o
incluso las paredes del hospital,
entendiendo el paciente como
un todo.
Por ltimo, estas nuevas he-
rramientas generalizarn la
identifcacin automtica de
pacientes y equipos, conociendo
con detalle su estado o ubicacin
fsica en cualquier momento, que
unido a la informa-
cin de los
sistemas de
gestin de
la actividad
asistencial,
permitirn minimizar el riesgo de errores y, por
otro lado, una mejor evaluacin de la propia or-
ganizacin asistencial.
Esta creciente incorporacin de informacin fa-
cilitar, pues, una evaluacin transparente (y
probablemente pblica) de los resultados, y ser
un instrumento clave para la gestin y fnancia-
cin de los centros, con un peso progresivamen-
te mayor de los indicadores de calidad respecto
a los de cantidad. Estos nuevos entornos de in-
formacin para la gestin clnica favorecern la
comparacin de resultados entre centros de for-
ma objetiva, lo que permitir no slo al fnancia-
dor, sino tambin a los propios usuarios, escoger
a los ms efcaces y seguros para la compra de
sus servicios.
Dr. Xavier Corbella Virs. Director Gerente del
Hospital Universitario de Bellvitge.
Dr. Alfredo Garca Daz. Subdirector Gerente del
Hospital Universitario de Bellvitge.
ger@bellvitgehospital.cat
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Hospital del futuro (en Espaa).
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Imaginar la atencin sanitaria del futu-
ro (cunto futuro?) signifca pensar
en al menos tres escenarios cualita-
tivamente diferentes: el posible, el
deseable, el probable.
Si hablamos desde lo posible,
la frontera tecnolgica permite
imaginar soluciones altamente ef-
caces enel abordajeindividual de
control de riesgos, correccin
precoz mnimamente inva-
siva, rehabilitacin y soporte
para una mejor calidad de
vida. Lo ms difcil est en las
modifcaciones de los hbitos
de vida que condicionan el de-
sarrollo de enfermedad y el medio ambiente que los deter-
mina.
Lo deseable, como todos los deseos, depende del punto de
vista que se adopte. Lo ideal sera aquel sistema que maxi-
mizase los resultados en salud de la poblacin, garantizando
equidad y efciencia y la satisfaccin de los stakeholders. Los
mrgenes de lo posible se reducen porque los costes limitan
las soluciones a menos que se introduzcan incentivos para la
innovacin y eso requiere cambios en los modelos de negocio.
Cambios, como todos, difciles, y ms en un sector como el
nuestro que es de alta sensibilidad poltica. Slo realizables
con un gran consenso entre las partes interesadas, cosa que
afecta grandemente a lo posible.
Lo probable, depende del equilibrio de fuerzas y la forma en
que se gestione: oportunidades, amenazas, debilidades y for-
talezas. Tenemos un gran paquete de oportunidades tecno-
lgicas pero el know-howorganizacional necesita desarrollo.
Los hospitales seguirn siendo el centro del sistema, hay de-
masiado capital fsico y humano instalado. Otra cosa es que:
si las tendencias sobre necesidades y demandas de los ciu-
dadanos se mantienen, stos tienen capacidad de infuir en
la oferta y las TIC y su manejo inteligente apoyan, podra pen-
sarse una redistribucin del capital intelectual y empezar a
imaginar formas de organizacin diferentes.
En cualquier caso el manejo de la informacin y del conoci-
miento va a requerir de un trabajo experto que acerque las
mejores soluciones (ms efectivas y efcientes) a cada caso
individual de una manera sostenible. Eso requiere una
reestructuracin del servicio, redefnir los roles profesiona-
les y la entrada de otros nuevos, incluido el papel de agencia
entre distintos niveles de complejidad: paciente, cuidador in-
formal, cuidadores formales, generalistas, especialistas, su-
perespecialistas, etc.
Poner en marcha la revisin y reingeniera de los procesos
asistenciales va a requerir un gran esfuerzo y trabajo de los
profesionales y tambin un entorno de soporte tecnolgico y
de incentivos ms potente o posiblemente diferente.
Acorto me conformo conque la historia clnica digital integra-
da se materialice y empiece a dar entada al uso personal. A
que los pacientes y ciudadanos tengan capacidad de infuir en
la asignacinde los recursos. Aque los profesionales de aten-
cin primaria tengan responsabilidad sobre los resultados en
salud y capacidad de infuir. A que los hospitales, ms ligeros,
tengan fexibilidad y competencias para adaptarse al entorno.
Aquelainnovacinseael ejedelaagendadel desarrollosani-
tarioy social. Aquelarelacinacademia- industria- servicios
sanitarios madure y cada palo aguante su vela.
Jos M de la Higuera Gonzlez. Asesor tcnico en el Plan
Estratgico de I+D+i en Salud de Andaluca.
jmaria.higuera.sspa@juntadeandalucia.es
Medicina Individualizada a la cabecera del enfermo.
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Hace una dcada empezaron
a publicarse los primeros y
prometedores trabajos sobre
Medicina Individualizada.
Desde entonces numerosos
estudios han coincidido en
apuntar que este innovador
abordaje supone un avance
en efcacia y en seguridad
para los pacientes, inci-
diendo tambin positi-
vamente todo ello
en un mejor uso
racional del medi-
camento vs gasto
farmacutico.
Sin embargo, esta Medicina ms efcaz, segura y efciente an
se encuentra con difcultades para imponerse dentro de la
atencin hospitalaria. Ada de hoy, son an pocos los hospita-
les espaoles en los que se trabaja ampliamente en su desa-
rrollo (casi exclusivamente en los grandes hospitales univer-
sitarios de nivel terciario). Adems, el conocimiento sobre el
verdadero alcance de la Medicina Individualizada todava es
escaso entre los gestores sanitarios. Por otro lado, se man-
tiene cierta controversia sobre suimpacto enla sostenibilidad
de los sistemas sanitarios.
Estas dudas, dfcits y temores se estn superando con el
paso de los aos, pero a una velocidad demasiado lenta y te-
niendo que sortear obstculos muchas veces incomprensi-
bles. Adiferencia de lo que suceda en los albores de esta ten-
dencia, ahora no hay tiempo para las dudas, para la pasividad
y la inactividad. Si noseproduceuna reaccinrpida y contun-
dente de las autoridades polticas y sanitarias, los gestores,
los investigadores y los clnicos, Espaa corre el peligro de
perder este tren. No se trata de un tren cualquiera: la Medi-
cina Individualizada pasa por ser en estos momentos la alta
velocidad que llevar a cambiar defnitivamente la forma de
prevenir, predecir, diagnosticar, tratar y seguir la evolucin
de las enfermedades.
En este contexto, los hospitales pueden y deben jugar un pa-
pel esencial: tienen que situarse al frente, como locomotora
de un progreso exigido y esperado por los ciudadanos. Y para
que copen el protagonismo requerido resulta esencial que
acometan cambios estructurales y conceptuales, que se ex-
tiendan desde la gestin y organizacin de procesos hasta la
formacin y la actuacin clnica. En todo este cambio resulta
imprescindible un mayor desarrollo de los sistemas de infor-
macin; la historia clnica electrnica y su compatibilidad con
las bases de datos provenientes del diagnstico molecular
sern claves en el futuro inmediato, as como el desarrollo de
los biobancos y la investigacin traslacional; la investigacin
orientada al paciente no debe ser exclusiva de los centros de
investigacin, sino que es deseable que se haga tambin en/
con los hospitales universitarios.
Como asignaturas pendientes, los hospitales deben empezar
por reorganizar y reforzar su actuacin en medicina mole-
cular, generar bases de datos, crear una estructura que vin-
cule la actividad asistencial y la investigadora, fomentar la
creacin de un biobanco (si no dispone ya de l), acordar la
realizacin de ensayos clnicos en los mbitos implicados en
Medicina Individualizada y alcanzar acuerdos de colaboracin
con las industrias relacionadas. Diseminar el conocimien-
to desarrollado es tambin tarea fundamental del hospital,
como debe serlo igualmente la identifcacin de costes y de
resultados alcanzados con los pacientes desde la perspectiva
de la supervivencia y calidad de vida.
Dr. Jaime del Barrio. Director General del Instituto Roche.
Ex-Consejero de Sanidad, Consumo y Bienestar Social del
Gobierno de Cantabria.
jaime.del_barrio@roche.com
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Hacia dnde van los hospitales.
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Es evidente que, actualmente,
hay riesgo en la sostenibi-
lidad de nuestro Sistema
Nacional de Salud, y que el
futuro debe pasar por in-
crementar el PIB sanita-
rio, por el establecimien-
to de un Pacto de Estado
en el que intervengamos
todos los stakeholders
o grupos de inters, y por
la reelaboracin del Catlo-
go de Prestaciones.
A nivel de los Hospitales, se
debe revisar la Poltica
de Calidad, midiendo
sta, reafrmando el
liderazgo clnico, te-
niendo en cuenta la
satisfaccin de las
expectativas de los clientes, y con la mejora contnua de los
procesos, en el camino a la excelencia. Tambin, es preciso
desarrollar principios ticos basados en la integridad, la
profesionalidad y la tica empresarial, as como cambiar
la estructura organizacional, los rganos de gobierno y la
gestin de personas y recursos, introduciendo la gestin
por procesos en nuestro funcionamiento diario.
Por tanto, los Hospitales deben:
- Redisear la organizacin y el gobierno del hospital (ms
horizontal, menos corporativo, con mayor protagonismo
del enfermo).
- Dar mayor peso a la ambulatorizacin.
- Incrementar los hospitales de media y larga estancia.
- Desarrollar hospitales de crnicos.
- Llegar a la integracin socio-sanitaria.
- Hacer hospitales con arquitectura de desarrollo horizontal.
- Potenciar el desarrollo humano (valores).
Tambin deben medir:
- Produccin (asistencial, docente e investigadora).
- Productividad.
- Calidad
- Seguridad (de pacientes y de trabajadores).
- Costes.
- Esfuerzo (rendimiento, cargas de trabajo).
- Satisfaccin laboral.
Y hay que evaluar:
- Efcacia.
- Efciencia.
- Efectividad.
- Excelencia.
- Grado de acreditacin.
Por ltimo, no hay que olvidar que debemos orientar la
organizacin hacia las personas y cumplir los dos manda-
mientos bsicos de las empresas excelentes:
- La satisfaccin del cliente externo.
- La satisfaccin y motivacin de nuestros clientes internos
(profesionales sanitarios).
Joaqun Estvez Lucas. Presidente de la Sociedad Espaola
de Directivos de la Salud (Sedisa). Secretario General de la
Fundacion Ad Qualitatem.
jestevez@fundaq.org
Hospital del futuro.
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Cuando me imagino el hospital del
futuro, estoy visualizando un hospi-
tal donde el factor humano en la
atencin a los pacientes sea uno
de los pilares la atencin, donde
todos los profesionales de la sa-
lud se centren en ese fn
el de diagnosti-
car y curar. Pero
para conseguir
esto creo que
d e b e mo s
consegui r
todos los
que nos dedicamos a este sector tan apasionante, es redu-
cir al mximo el tiempo a tareas que no aportan ese valor y
aquellas tareas que tengo posibilidades de error humano. Es
decir la incorporacin de las tecnologas en los procesos ad-
ministrativos y clnicos, que ayuden a reducir la variabilidad
en la realizacin de dichos procesos segn personas, segn
circunstancias tan habitual en nuestras organizaciones.
Desde el proceso de admisin de los pacientes, donde se
debe garantizar minimizar el tiempo del proceso, el eli-
minar posibilidades de error en la identifcacin de los
mismos y que partir de ese momento toda la organizacin
conoce la admisin de de dicho paciente, la generacin de
la informacin clnica asociada a ese paciente, los servi-
cios de hostelera que son personalizados de acuerdo con
las preferencias y eleccin de los mismo pacientes (pre-
ferencias de habitaciones, posibilidad de acompaantes,
seleccin de canales de televisiones etc), la gestin del
proceso asistencial en la utilizacin de las diferentes reas
diagnsticas (departamento de imagen, laboratorios, reas
quirrgicas, etc.) que permita que el paciente fuya por las
mismas con efciencia y seguridad, donde cualquier profe-
sional de la salud sea consciente del paciente, de sus parti-
cularidades (alergias, medicacin, etc.) y que se identifque
y no permita generar ni propagar errores de impacto nega-
tivo para los pacientes o para la organizacin.
El readeinformacinapacientepor partedelos facultativos,
los cuidados del personal de enfermera deben ser los pila-
res donde debe dar valor el trato personal y humano, aunque
soportadas en apoyo de las tecnologas, sistemas de infor-
macin interactiva a los pacientes y familiares para conocer y
resolver dudas (a travs de los dispositivos televisiones, tel-
fonos, etc.), la protocolizacinde los cuidados de enfermera y
su automatizacin que garantice su cumplimiento.
Todo el proceso de la prescripcin de pruebas diagnsticas,
medicacin, etc. debe procesarse mediante los criterios de la
seguridad y efciencia.
Un nivel de confort y de eleccin de aquellos elementos que
lo hace posible por parte del paciente y acompaantes, en la
parte hostelera (televisiones, almohadas, eleccin de men,
la posibilidad de utilizar de tecnologas para distraccin, etc.)
con una informacin por parte del paciente que permita su
disponibilidad en la estancia.
El proceso de alta, la informacin de los mdicos, el segui-
miento y recomendaciones, debe tener una continuidad una
vez que el paciente deje el hospital, y ese conocimiento de
mantenerse en el sistema y accesible por parte de otros pro-
fesionales de la salud, pero tambin por parte de los pacien-
tes y familiares o cuidadores.
En resumen, visualizo una organizacin que para garantizar
la seguridad en benefcio del paciente, de la efciencia en la
gestin de los recursos en benefcio de la institucin, orientar
a los profesionales a su verdadera profesin en la atencin de
los pacientes, se requiere implantar la tecnologa en todos los
procesos para reducir y minimizar la variabilidad y por tanto
posibilidades del error humano.
Roberto Ferrndiz. Director del USP Hospital San Jaime de
Alicante.
hsanjaime.hsj@usphospitales.com
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El trabajo en equipo, pieza fundamental del
Hospital del Futuro.
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El Hospital del futuro se fundamentar en
el trabajo en equipo entre los actores que
participan en los diferentes procesos.
Se puede distinguir el equipo forma-
do por los distintos profesionales que
participan en un proceso concreto (por
ejemplo, diagnstico y tratamiento del
paciente con infarto de miocardio o ic-
tus), el equipo formado entre los pro-
fesionales sanitarios y los pacientes,
y por ltimoel equipoqueinvolucra
al hospital y los mdicos con la in-
dustria tecnolgica y de servicios.
El trabajo en equipo mejora la
calidad del cuidado de los pacientes, mejora la comunica-
cin y el ambiente de trabajo y disminuye los costes. Esto
sin embargo requiere el esfuerzo y el cambio de mentalidad
tanto de los gerentes como de los profesionales implicados,
puesto que el trabajo ha de estar muy organizado, as como
la gestin econmica.
Los diferentes equipos de trabajo son:
a) Equipo de profesionales sanitarios que atiende a los pa-
cientes: Los profesionales se han de organizar para generar
un producto de valor aadido, para ello es necesario la es-
trecha colaboracin de aquellos que estn ms relaciona-
dos, por ejemplo, cardilogo y cirujano cardiaco, neumlogo
y cirujano torcico, etc. Para que esta relacin se produzca
ser necesario contar con la mejor gestin de la informa-
cin a travs de la Historia Clnica Electrnica (HCE), la re-
ceta electrnica o la tarjeta sanitaria y la integracin de la
informacin procedente de las distintas fuentes (aparatos
de diagnstico, dispostivos, mdicos, enfermeras, farma-
cuticos, etc.). En esta lnea se desarrollarn muchas uni-
dades y servicios multidisciplinares donde an no existen,
por ejemplo: instituto del corazn o del trax, unidad mul-
tidisciplinar de insufciencia cardiaca, etc. Mencin aparte
merece la relacin entre la atencin primaria y especializa-
da en el mbito la sanidad pblica, donde se debern orien-
tar gran parte de los esfuerzos futuros.
b) Equipo formado por profesionales sanitarios y pacien-
tes. El acto sanitario muchas veces se olvida del paciente,
cuando la alianza teraputica con el mismo es fundamen-
tal para tener xito. En este mbito la Monitorizacin Do-
miciliaria (Home Monitoring) y la Teleasistencia (Home
Health Care) sern fundamentales, especialmente para el
cuidado de pacientes ancianos y dependientes, o en pato-
logas de carcter crnico como la insufciencia cardiaca o
las enfermedades respiratorias (EPOC). Estas tecnologas
disminuyen los costes, mejoran la seguridad y confort del
paciente y permiten una mayor accesibilidad. Los pacientes
crnicos no tendrn que venir con tanta periodicidad al hos-
pital del futuro.
En el hospital del futuro la mayora de las decisiones sern
decisiones compartidas (Share Decision Making) entre los
patientes y los mdicos, por lo que sern necesario herra-
mientas que ayuden a organizar y presentar la informacin.
c) Equipo formado por los mdicos/instituciones y la in-
dustria tecnolgica y de servicios. La informacin es fun-
damental para que el trabajo en equipo sea gil y fuido.
La informacin que se genera a partir de los aparatos de
diagnstico (TAC, RMN, ecocardigrafos, electrocardigra-
fos, retingrafos, etc.) se ha de poder integrar con facilidad
en el entorno hospitalario. As mismo los dispositivos im-
plantados en el paciente (marcapasos, desfbriladores, etc.)
deben ser capaces de proveer informacin relevante sobre
el estado de salud del paciente que se ha de incorporar a su
historial mdico. Para conseguir este objetivo es fundamen-
tal que la industria tecnolgica trabaje slo con estndares
(DICOM, HL7, XML, ISO/IEEE 11073, etc.) para facilitar su in-
tegracin con diferentes proveedores (soluciones de midd-
leware o software de HCE).
Antonio Garca Quintana. Mdico Adjunto del Servicio de Car-
diologa del Hospital Universitario de Gran Canaria Dr. Negrn.
Investigador en el rea de la e-salud aplicada al rea de la
cardiologa.
antonio.garciaquintana@gmail.com
La trazabilidad de la salud.
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Se entiende como trazabilidad aque-
llos procedimientos preestablecidos
y autosufcientes que permiten
conocer el histrico, la ubicacin
y la trayectoria de un producto o
lote de productos a lo largo de la
cadena de suministros en un mo-
mento dado, a travs de unas he-
rramientas determinadas.
Otro trmino apro-
piado es: segui-
miento del pro-
ducto o tambin
se puede utilizar rastreo de producto. Tiene aplicacin en
diversas industrias y reas, se han impulsado el concepto de
trazabilidad, particularmente en pases con mayor desarro-
llo en los que se han publicado normativas especfcas.
La trazabilidad es aplicada por razones relacionadas con me-
joras de negocio las que justifcan su presencia: mayor ef-
ciencia en procesos productivos, menores costes ante fallos,
mejor servicio a clientes, etc. En este mbito cabe mencionar
sectores como los de automocin, aeronutica, distribucin
logstica, electrnica de consumo, etc.
Cuando un sistema de trazabilidad est soportado sobre una
infraestructura, basa en las tecnologas de la informacin y
las comunicaciones (TIC), la trazabilidad puede brindar im-
portantes utilidades a los diferentes actores de una cadena
de valor como ser: gestin efciente de la logstica y del sumi-
nistro y aumento de la productividad.
En salud no se ha empleado como seria necesario el con-
cepto de seguimiento de la persona y su salud. Si que somos
expertos en cuidados sobre todo de enfermos agudos en los
Hospitales.
Existe falta de coordinacin de los servicios y programas:
- Entre estructuras sociales y sanitarias.
- En dispositivos hospitalarios y extrahospitalarios.
Esta fragmentacin puede provocar:
- Un discurrir por la red asistencial sin sentido ni objetivo a
largo plazo.
- Suma de intervenciones descoordinadas entre s.
- Fenmenos como la puerta giratoria o el Radar.

Las organizaciones de salud tienen que garantizar la existen-
cia de sistemas de continuidad de cuidados en la comunidad.
Tenemos tecnologas que nos pueden ayudar en ese segui-
miento, identifcacin y guiado de la salud de los ciudadanos,
pero el problema no es tecnolgico puro sino organizativo.
Se debe centrar la atencin en el ciudadano y trazarlo, es
decir seguir su salud.
Se imponen organizaciones Suprahospitalarias e integradas.
Coordinacin entre niveles asistenciales sanitarios y sociales.
Es un nuevo modelo que tendr que basarse en nuevos mto-
dos de Informacin bidireccional con el ciudadano (Salud 2.0,
Redes Sociales, Contact Centers), Seguimiento y Asistencia
por procesos (Centros de Alta Resolucin, Atencin y Hospi-
talizacin Domiciliaria, Telemedicina), etc.
La tarea no es fcil, pero la alternativa de seguir con el mo-
delo actual esta condenada al fracaso. La colaboracin mul-
tidisciplinar se impone y surgir un nuevo profesional sanita-
rio con su instrumento de informacin incorporado en donde
dispondr de todas las herramientas informativas y de ges-
tin a su alcance, para una mayor facilidad de gestin de la
salud de los ciudadanos de su entorno.
Joaqun Garca Guajardo. Complejo Medico-Tecnolgico de
Navarra. Profesor de Ingeniera Mdica en la Universidad
Pblica de Navarra.
joaquin.garcia@unavarra.es
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El hospital del futuro.
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De entrada, resulta ineludible sealar
queslosepuedeidentifcar sufuturo
en el camino de la mejora continua,
asistencial, en la gestin efcien-
te de sus recursos, lo que incluye
intentar la reduccin, o al menos,
la estabilizacin del coste de la
atencin a las necesidades de los
pacientes, y en lo que corresponde
a su capacitacin para gestionar el
cambio organizacional, identifcativo
de lo que parece que resulta fnal-
mente el escenario que se est con-
solidando como defnitorio de una nueva
poca llena de incertidumbres y amenazas,
por tanto tambin de oportunidades.
S creo que deber especializarse, a nivel
asistencial y en el seno de la institucin de la
que forme parte, lo que signifca que su mi-
sin debera establecerse teniendo en cuenta
la capacidad global de respuesta del sistema sani-
tario o de la institucin privada a la que pertenezca, con objeto
de garantizar la continuidad en el proceso de prestacin del
servicio, es decir, la calidad de la prestacin y la gestin ef-
ciente de los recursos. En el mismo sentido, coordinado con
el sistema social con objeto de prevenir complicaciones en la
evolucin de la enfermedad de los pacientes a distancia (en su
domiciliohabitual), as comoenlaideadegarantizar el cumpli-
miento de las recomendaciones que el mismo reciba respecto
del seguimiento y control de su proceso de salud por parte de
otros intervinientes (sanitarios, cuidadores o familiares).
Procede anotar que, como parte intrnseca de la sociedad civil
a la que pertenece y por su grado de capacitacin, deber es-
tablecer y normalizar en sus planes, las polticas de investiga-
cin y de desarrollo de nuevos productos en colaboracin con
otros hospitales y otros centros sanitarios o sociosanitarios,
las universidades y con las empresas del sector.
No me resisto a dejar constancia, no porque no haya sido suf-
cientemente enfatizado si no mas bien a expensas de lo dis-
cutido en voz baja respecto de la efcacia del planteamiento
(una cosa es lo que se dice que hay que hacer y otra muy dis-
tinta lo que realmente se hace y el por qu), que el hospital
del futuro (y del presente sin duda), debera ser gestionado de
manera descentralizada/particularizada en la bsqueda de su
distintivo de marca y preparado para competir, afectado y so-
metido al proceso de diseo y desarrollo de una autntica di-
reccin participativa por objetivos bajo el patrn metodolgico
de la planifcacin estratgica y controlado en el despliegue de
los planes, de los objetivos y de sus desviaciones por un siste-
ma de gestin de calidad incluyente y efcaz (ISO, EFQM, Joint
Comissin, todos ellos si fuera necesario, o cualquier otro que
demuestre que aporta valor aadido), lo que signifca adems,
quedebeservir paramejorar lapercepcinquelos ciudadanos
tienen de los servicios, incluyendo la calidad percibida y la
accesibilidad a los mismos.
Sin duda, preposicionado desde ya y posicionado a corto plazo,
para incluir en su desarrollo organizativo la opcin de las nue-
vas tecnologas. En tiempo real y an asumiendo que nuestro
pas se est adaptando razonablemente al proceso de pene-
tracin de las TIC en nuestros hospitales, se puede constatar
un retraso que pudiera deberse a problemas de fnanciacin,
aunque tambin a ciertos desajustes entre el producto que
existeenel mercadoy el comprador (el hospital olainstitucin
a la que pertenece), que establece unos requisitos que a veces
no cumple el fabricante. En todo caso slo procede avanzar el
la implantacin de las opciones TIC (historia clnica digital, la
prescripcin electrnica, la telemedicina, la utilizacin de la
monitorizacin domiciliaria para el seguimiento de pacientes
crnicos, la receta electrnica, etc.) y establecer el inevitable
cambio en la organizacin asistencial que se derive o que re-
sulte necesario para hacerlo.
Quisiera sealar fnalmente que el hospital del futuro debe
trabajar en la sostenibilidad respecto del consumo energti-
co, y, asimismo, debe mostrarse abierto a la adaptacin de sus
infraestructuras a los nuevos sistemas de energas renovables
nocontaminantes, loque estasalturasy analizandoamnimos
el contexto general y la evolucin del precio de las materias
primas parece evidente.
Modoaldo Garrido. Gerente del Hospital de la Fuenfra en
Madrid.
gencia.hlff@salud.madrid.org
El papel del nuevo gerente.
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Anadienosllamalaatencincmoel mun-
docambiayevoluciona, cmonuestroshi-
joscrecenenunentornotremendamen-
te cambiante, cmo el ser humano se
enfrenta constantemente a nuevas en-
fermedades y nuevas amenazas. Por
qu nos causa inquietud plantearnos
queorganizacionestancomplejasyapa-
sionantescomoloscentrosHospitalarios
deban evolucionar y cambiar de modelo
organizativoconelfindedarmayorymejor
respuestanosloalarealidadfutura
sino lo que es ms importante a la
realidadactual?.
El famosoynopocodefendidoR.D.521/1987de15deAbril, por el que
se aprobaba el Reglamento sobre Estructura Organizativa y Funcio-
namientodelos Hospitales gestionados por el InstitutoNacional dela
Salud, siguesiendoennumerososcasoslapiedraangular delaorga-
nizacindelos Hospitales tradicionales, locual cuandomenos denota
ciertoinmovilismo, bastelamuestradequemantengasuvigenciatoda
vezqueel InstitutoNacional delaSaludhadesaparecido.
Esta estructura, basada fundamentalmente en una concepcin de
Teora Clsica, sita al Equipo Directivo como el centro de la orga-
nizacinendondeel restodelos profesionales debanorganizarseen
funcindesusdirectrices, todosellosdirigidosporEl Gerente.
Pues bien hoy en da, esta concepcin debiera estar superada, no de-
bindoseconcebirunaorganizacinHospitalariacomounaorganizacin
piramidalendondenoexistieraunfcilaccesoalainformacincompar-
tidayendondeladecisindependieradeunsolorganodedecisin.
Estas organizaciones debieran ser la suma de un todo, con la apor-
tacin del mayor nmero de profesionales, debieran componerse de
subsistemas funcionales (reas de la organizacin) interrelacionados
deformadinmicaytodoselloscoordinadosporunapotenteestructu-
radesoportedelaorganizacin.
Enlaactualidadexisteniniciativasencaminadasacontarcadadams
conlosprofesionales, lacreacindeinstitutos, lasunidadesdegestin
de clnicas etc. pero entodos los casos no dejande ser iniciativas que
enlamayoradeloscasosobedecenarealidadespuntualesdecentros
especficosydeentornosmuysignificados.
Organizacionesconestetipodeestructuramatricialdefuncionamiento
encuentranunagranfacilidadalahoradelatomadedecisionesyson
tremendamentepotentesalahoradeemprenderretostanimportan-
tescomopuedeserel enfrentarel entornoeconmicoactual.
Resultaungranesfuerzoconresultados seguramentecuestionables,
elcontrolpuntualdelpresupuesto, laincorporacindenuevastecnolo-
gasytcnicasclnicas, lamejoradelacalidadetc. (debidoenel mayor
nmerodecircunstanciasasituacionescoyunturales), laorganizacin
matricial permitey trabajadiariamenteenunaconcienciasistemtica
deestosuotrosobjetivosinvolucrandoyvinculandoalosprofesionales
enlatomadedecisiones.
El Gerente debe abandonar su papel de controlador y cambiarlo por
el de facilitador y soporte, dejando libre accin a cada subsistema de
la organizacin, estableciendo previamente con cada uno de ellos las
reglas del juego; reglas que debenser pactadas y aceptadas, respon-
sabilizandoalaspartesasucumplimientoydesarrollo, as comoauna
valoracinfinal deresultadosyresponsabilidades.
Estos subsistemas debenestar coordinados a travs deunresponsa-
bleformadoy conconocimientoparaello, queseacapaz deliderar un
proyecto as como asumir la responsabilidad de su cumplimiento, la
Direccinestaobligadaabuscarestoslderesdentrodelaorganizacin
posibilitandosudesarrolloyformacin, debenserseleccionadosinde-
pendientementedelaactualrelacinjerrquicaydebentenerdotesde
direccinygestindeequiposconhabilidadesdecomunicacin.
Eneste sentido cabra destacar que este nuevo papel de los Gerentes
planteaunavisindel mbitoGerencial muchomsdefinidaydeplani-
ficacincompartiendolaresponsabilidady por lotantodelaejecucin
procesosy proyectosconloslderesgestoresdel centro.
Los que dirigimos organizaciones tan apasionantes como los centros
Hospitalariosdebemosser conscientesdesucontinuaevolucinypor
lotantodesucambiocontinuo, debemostenerlavisindeinnovardia-
riamente enlos procesos organizativos igual que la ciencia mdica, la
industria o la tecnologa nos plantea diariamente nuevas soluciones y
nuevasposibilidadesdetratamientoodiagnstico.
Debemosvivir estaconcentracindeconocimientoeinnovacinconti-
nua que sonnuestras organizaciones, fruto de la excelente formacin
denuestrosprofesionalescomounagranfortalezayunaenormeopor-
tunidad,quedebemossercapacesdemodularconelfinlograrimplan-
tarestructurasorganizativasqueposibiliten unaatencincadavezms
eficienteycercanaalosciudadanos.
De todos es conocido la dificultad de un cambio organizativo, mxime
cuandonosenfrentamosaorganizacionestanespecializadas,contanta
concentracindeconocimiento, congraninerciadel pasado, tangran-
desendimensinycontantasensibilidadsocial, todoellodentrodeun
entornopblicooprivadoconsusventajaseinconvenientes, peroestos
condicionantesnonosdebenservirdeexcusa, debemossercapaces
por el contrario de identificar todas las potencialidades del sistema y
comoresponsablesdeloscentroscrear losclimasnecesariosparasu
desarrollo.
Y especialmente no debemos caer en la autocomplacencia, hacemos
muchas cosas y las hacemos bien, cada vez mejor, pero ello slo nos
debevalercomopalancadesuperacin, seguroquesi todoslossanita-
riosanalizamostodonuestroquehacerdiarioencontramosunresqui-
ciopor pequeoqueestesea, quepodamoshaber afinado, puesbien
una vez ms el Gerente debe estar preparado para identificar todos
estosresquiciosyatravsdeunaorganizacingilydinmicacrearlos
suficientesmecanismosparaquecadadaexistanmenosresquicios.
Csar GmezDerchesDirector Gerentedel Hospital SeveroOchoade
LegansMadrid.
gencia.hsvo@salud.madrid.org
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Sin duda alguna, la alta tecnologa y
las tecnologas de la informacin y
comunicacin van a representar
algunos de los ejes sobre los que
se articularn los hospitales en el
futuro a medio plazo. Lo anterior
estar unido a dos aspectos bsi-
cos como son:
- El cambio en la orientacin fun-
cional de los hospitales, los
cuales dirigirn su
actividad cada
vez con ms in-
tensidad hacia
los pacientes
ambulatorios, los tratamientos en hospital de da, la importan-
cia creciente de la ciruga ambulatoria y la alta resolucin en la
atencin a los pacientes, junto con una mayor presencia en los
hospitales de las necesidades de atencin que presentan los
pacientes crticos.
- Cambioenel tipodepacientesaatender desdeloshospitales:
cada vez ms ocuparn un lugar preeminente en las necesi-
dades de atencin a prestar desde los hospitales los pacientes
crnicos, paralos cuales habrquedesarrollar estrategias que
compatibilicen el alto coste que generan con la necesidad de
garantizar su atencin no necesariamente a nivel hospitalario,
para lo cual el uso de herramientas de comunicacin adecua-
das puede posibilitar su atencin en el marco domiciliario des-
de el propio centro.
De ah que quizs uno de los primeros retos a solucionar sea
el de lograr una conjuncin entre las necesidades de atencin
de los pacientes, la tecnologa a usar y la importancia de ha-
cer su uso efciente, ya que cada vez y con mayor intensidad
el uso de recursos sanitarios deber responder de su utilidad
ante la sociedad. En lo que se refere a las formas de gestin,
lasfrmulasbasadasenlaautoresponsabilizacinpor partede
los profesionales del uso de los recursos constituirn una de
las bases de la racionalizacin del gasto. La aparicin de nue-
vas tecnologas, la medicina personalizada y los nuevos trata-
mientos y posibilidades diagnsticas y teraputicas harn que
el profesional sanitario sea responsable de la eleccin de los
recursos adecuados a las necesidades del paciente de acuerdo
a las disponibilidades presupuestarias. Por otro lado las orga-
nizaciones hospitalarias cadavez centrarndemanerams fo-
calizada suatenciny especializacinhacia los cuidados de sa-
lud, dejando en manos de terceros todas aquellas necesidades
queunhospital genera(cocinas, mantenimiento, esterilizacin,
lavandera...), las cuales sern gestionadas desde empresas
especializadas.
Pero por encima de todo, ahora y siempre, la orientacin de los
hospitales del futuro ir encaminada a lograr la satisfaccin
de la poblacin atendida adecundose a las expectativas de la
sociedad y logrando mejoras de la atencin en trminos de ca-
lidad y seguridad.
Mario Gonzlez. Gerente del Hospital Universitario Central de
Asturias - HUCA.
marioglezg@sespa.princast.es
UCI sin paredes en el hospital del futuro.
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La modifcacin de la pirmide
poblacional, fruto del aumento
de la esperanza de vida y el
descenso de la natalidad,
hace pensar en un incre-
mento de la edad de los
pacientes susceptibles
de recibir cuidados
crticos en el Hospital
del futuro. En defniti-
va, se atendern pa-
cientes ms mayores,
con pluripatologas
ms complejas y que
consumirn progresi-
vamentemsrecursos.
La adaptacin a esta situacin necesitar de una mejora a ni-
vel de la innovacin tecnolgica, la gestin de pacientes crti-
cos y el trabajoenequipo. Los hospitales debernmodifcarse
en el sentido de reducir las reas de hospitalizacin (que se
vern compensadas con un incremento de la atencin prima-
ria, la medicina ambulatoria, la ciruga sin ingreso y la aten-
cin domiciliaria), al tiempo que se destinarn ms recursos
al entorno del paciente crticamente enfermo que necesite
obligatoriamente de una medicina hospitalaria.
En este sentido, estn apareciendo nuevas necesidades de
monitorizacin fuera de las reas especfcas de cuidados in-
tensivos, destinadas a un nuevo grupo de pacientes de menor
gravedad pero que pueden necesitar cuidados crticos al mxi-
mo nivel en algn momento de su hospitalizacin. Las tareas
de vigilancia y seguimiento/monitorizacin manuales no son
sufcientes para estos nuevos pacientes. Como dato orientati-
vo, en nuestros das, slo el 35%de las camas de un Hospital
suelen estar equipadas con un monitor. An as, alcanzar el
objetivo de vigilancia de estos pacientes no es nicamente un
problema cuantitativo; se trata de modifcar la obtencin, el
procesamiento y la interpretacin de los datos, de manera que
una monitorizacin inteligente detecte de manera precoz los
cambios en la situacin clnica de un paciente concreto.
Existen numerosas evidencias de la existencia de seales
claras de deterioro de los pacientes, que no siempre se de-
tectan a tiempo. Los sistemas que permiten identifcar esas
seales y facilitar la intervencin temprana aseguran el
continuum asistencial, poniendo nfasis en la seguridad
clnica de los pacientes y reduciendo, al mismo tiempo, los
efectos adversos y los costes derivados de su atencin.
Aproximar ms la investigacin bsica a la clnica y apostar
de manera decidida por las nuevas tecnologas, establecien-
do protocolos de actuacin y haciendo una correcta gestin
del cambio son algunas de las claves del xito para el Hospi-
tal del futuro. El European Resuscitation Council (ERC) pre-
senta el lema prevention instead of resuscitation para es-
tablecer que el tratamiento temprano y efectivo de pacientes
seriamente enfermos previene de forma efectiva, muertes,
paradas cardiacas e ingresos urgentes en UCI. Los protoco-
los de Early Warning Scoring (EWS), as como los Equipos
de Respuesta Rpida (RRT), un grupo de especialistas en
cuidados crticos que intervienen tan pronto un paciente que
est fuera de la UCI, lo requiere, permiten la fcil identifca-
cin y tratamiento de este tipo de pacientes.
En este mbito, se est desarrollando el primer sistema
de monitorizacin experto para plantas de hospitalizacin
que permite enviar las constantes vitales de los pacientes
de forma sencilla, mediante un sistema de monitorizacin
sin cables, a una estacin que recoge tambin el resto de
informacin disponible para cada paciente. La estacin (PC)
realiza un anlisis, de acuerdo con los protocolos estipula-
dos para cada rea. En caso de que se confrme la condicin
de deterioro de un paciente, se activan una serie de avisos y
mecanismos con objeto de enviar los mensajes necesarios
para tratar el paciente lo antes posible.
Jackie Gubbioli. Responsable de Sistemas de Monitorizacin
de Pacientes de Philips Cuidado de la Salud.
jacqueline.gubbioli@philips.com
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Nuestras Instituciones hospi-
talarias se encuentran, cada
vez ms, totalmente inte-
gradas en el tejido social
que las contiene y a quien
sirven. Esta integracin
representa una enorme
ventaja a la hora de su
aceptacin y valoracin
social, as como en la
implicacin de los ciu-
dadanos en su gestin y
adecuada utilizacin de los
dispositivos y servicios hos-
pitalarios ofertados.
Por contra, nuestras
Instituciones deben
realizar un esfuerzo
suplementario por
aportar a la sociedad los servicios de calidad que demanda,
pero tambin unos valores ticos, sociales y ambientales
acordes con los que dicha sociedad se exige a s misma.
La gestin tica y socialmente responsable pasa por el
comportamiento transparente con los grupos de inters de
forma que puedan conocer los aspectos econmicos, socia-
les y ambientales fundamentales de la organizacin y cmo
evolucionan a lo largo del tiempo dentro del proceso de
mejora continua. Debido a las diferentes caractersticas de
estos grupos de inters, los compromisos y objetivos han
de ser claramente identifcables y entendibles, a la vez que
los documentos que los soporten debern ser fcilmente
analizables y con indicadores comparables a lo largo del
tiempo.
Los hospitales debern adoptar las estrategias de res-
ponsabilidad social que mejor se adapten a los criterios
y valores de la sociedad en que se asientan y exponer la
informacin al respecto con la claridad y transparencia exi-
gibles por la ciudadana y los grupos de inters a quien van
dirigidas.
Si bien esta cuestin evolucionar, como evolucionan to-
dos los parmetros de comportamiento tico y social, en
la actualidad estas estrategias de responsabilidad social
corporativa se plasman principalmente en:
- Aumento de la transparencia y de la conciencia social
expresadas en Memorias aceptadas internacionalmente,
como la Memoria GRI, que permite analizar, por los grupos
de inters, la evolucin de la organizacin y compararse
con otras en materia ambiental, social y en resultados de
empresa.
- Sistemas de gestin ambiental (como ISO 14001) que per-
miten establecer de forma continua mejoras en el aprove-
chamiento energtico, disminucin de residuos y preserva-
cin del ambiente, entre otros.
- Otros sistemas de gestin tica y responsabilidad so-
cial, integrables en los sistemas de gestin tipo ISO 9001
o 14001, actualmente en fase de desarrollo e implantacin.
Ricardo Herranz Quintana. Licenciado en Ciencias Econmicas
y Empresariales. Director Gerente del Hospital Universitario de
Getafe.
gencia.hugf@salud.madrid.org
Actitud de los gestores ante la telemedicina.
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La telemedicina (o e-salud) no
tiene vuelta atrs, no se pue-
de parar. Los gestores res-
ponsables, ya sean de un
nivel macro (Consejera de
Comunidad Autnoma) o
de un nivel meso (Hos-
pitales, Gerencias de
Atencin Primaria en un
rea de Salud), no debe-
ran hacerse la pregunta
de si esto de la telemedi-
cina va o no a implantarse.
Independientemente de lo
que ellos piensen o dejen de
pensar, la telemedicina va a
quedarse y cubrirlo todo. La
pregunta que en estos momen-
tos deberan hacerse es: me
incorporo yo y mi organizacin,
en un grado que implique una cierta innovacin, una cierta
participacin en el proceso de insercin/implantacin de
esos nuevos servicios asistenciales, o me retraigo y dejo
que otros lo hagan?; y cuando dentro de unos aos estn
ms o menos confgurados por acciones (proyectos de
investigacin e innovacin, estudios experimentales, im-
plantaciones controladas, implantaciones extendidas) he-
chas fuera de mi organizacin (en el extranjero o en otras
zonas de Espaa), me apunto. Ese es el tipo de pregunta
que un gestor responsable puede y debe hacerse en estos
momentos.
Las dos sonformalmentecorrectas eintelectualmentehones-
tas, pero obviamente una actitud proactiva terminar siendo
ms rentable para la organizacin porque asegurar para
sta un mejor posicionamiento, en un futuro a corto y medio
plazo, en los dos aspectos estratgicos de mayor trascenden-
cia en la asistencia sanitaria del futuro:
- Potenciacin del paciente [Mont07]. Los pacientes asumirn
una mayor responsabilidad de su propia salud y su atencin
sanitaria, estando mucho ms implicados en la toma de de-
cisiones, incluyendo opciones en las formas de tratamiento y
aseguramientodesuasistencia. Utilizarnellos mismos fuen-
tes de conocimiento y herramientas (asesores de pacientes)
para ayudarles con estas decisiones. Asociaciones de pacien-
tes/consumidores desempearn un papel mucho ms fuerte
enel control de calidady aconsejarna los pacientes. Tambin
ayudarn a canalizar el voluntariado local.
- Externalizacin de la asistencia hacia el domicilio [Land10].
Unamayor proporcindelasaludy los servicios deatencinse
librarn en el hogar o en los centros de salud.
Los mecanismos ms identifcados en la literatura con la im-
plementacin de ambos aspectos son las siguientes activida-
des clave:
- Comunicacin con profesionales sanitarios y cuidadores.
- Acceso a la Informacin de salud.
- Proceso de Educacin en salud (alfabetizacin en salud).
- Ayuda a la Toma de decisiones.
- Soporte al Autocuidado, y
- Soporte a servicios integrados de Atencin a Crnicos.
Las herramientas TIC ms utilizadas en su implantacin per-
tenecen a las siguientes categoras:
- Productores de Informacin (p.ej publicaciones web).
-Serviciosdecomunicacintelefnica(p.ej. centrosdellamadas).
- Servicios de comunicacin de datos (p.ej. correo electrnico
paciente-mdico, mensajera de SMS, portal de salud -orien-
tado a paciente-, portal de salud -administrativo y gestin de
servicios-, herramientas para comunidades virtuales -sitios
web para soporte de comunidades de pacientes, grupos de
autoayuda, etc.-, sistemas TIC mviles para comunicacin
paciente-staff en asistencia domiciliaria).
- Servicios y aplicaciones basadas en TIC especfcas de asis-
tencia sanitaria (p. ej. Registro de salud personal, e-Prescrip-
cin, e-Citacin).
- Plataformas de salud personal (p. ej. Herramientas de auto-
cuidado, e-Atencin a crnicos, etc.).
Es obvio que la gran mayora de estos mecanismos y estas he-
rramientas estn fuertemente asociados a lo que entendemos
hoy en da por Telemedicina o e-Salud, y puede afrmarse que
toda organizacin que experimente un cierto rodaje en la in-
sercin de nuevos servicios asistenciales basados en teleme-
dicina ostentar un componente innovador en su estructura y
estarenmejores condiciones deafrontar los inevitables cam-
bios que se producirn en el modelo de provisin.
Carlos Hernndez Salvador. Investigador en el Instituto
Carlos III.

chsalvador@isciii.es
El hospital y su compromiso tico, social y ambiental:
transparencia y comunicacin.
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El futuro es hoy, se hace da
a da y en lo que se refere
a la Salud, tanto desde
el punto de vista indivi-
dual, ciudadano a ciu-
dadano, como el colec-
tivo, los avances de la
ciencia y la tecnologa
en todo lo relativo a ca-
lidad de vida se reciben
con la mayor esperanza,
especialmente para aque-
llas personas que se
ven afectadas de
algn mal.
Todos sabemos
que es constante el aumento de la esperanza de vida, as
como el de la cronicidad que conlleva la longevidad, la cual
probablemente sea asinttica con los conocimientos actua-
les. Tambin sabemos que las experiencias en unos sec-
tores de la ciencia se pueden y deben de trasladar a otros.
La simulacin tan extendida en la industria aeronutica se
debe de llevar de forma masiva a la ciruga apoyndose en
tcnicas de proceso de imagen. La produccin just in time
de la industria del automvil donde los procesos convergen
en el tiempo, a la gestin hospitalaria. La especializacin
de los servicios, los conceptos de mantenimiento tambin
pueden ser objeto de refexin Por qu se llenan los hos-
pitales de emergencias?, es necesario centralizar todo en
un hospital?, es que un Hospital es un taller?, o se parece
ms a un gran centro de produccin e I+D.
Las comunicaciones, la robotizacin, el manejo de imge-
nes en 3D, la realidad aumentada, la holografa ofrecen po-
sibilidades de descentralizacin hospitalaria, llevando las
soluciones donde se encuentre la persona y no la persona
en busca de las soluciones.
El hospital como centro mximo de produccin de Salud
debe de ser sustituido por un conjunto de centros especia-
lizados ms ligeros, tanto desde el punto de vista estrat-
gico por la proximidad de los servicios, como el econmico
mas fciles de controlar y en defnitiva ms prximos al
ciudadano.
El concepto de salud llevado al individuo, a travs, de la
tecnologa, salud como concepto vital debe de transformar
los servicios sanitarios y hacerlos sostenibles en un mundo
que demandar cada da mayor atencin, especialmente
por las personas mayores.
A mayor prevencin menor hospitalizacin, y esta no debe
ofrecerse en un edifco determinado sino en el lugar don-
de se encuentre el ciudadano, se su casa, residencia de
mayores o lugares de recreo o trabajo. La hospitalizacin
domiciliaria basada en utilizacin masiva de las comunica-
ciones, se debe de fomentar.
Quizs este sea un punto de vista de una persona que ha vi-
vido los ltimos 40 aos colaborando desde la aplicacin de
las tecnologas de la informacin y comunicacin (TIC,s) en
la mejora de los servicios de Salud y apoyndose siempre
en la innovacin y en la tecnologa. Gracias, en gran parte,
a la innovacin tecnolgica se ha cambiado el concepto b-
sico de que el objetivo de la Salud es la persona como tal, y
no el atacar la enfermedad, de que el individuo es el dueo
de su Salud y por tanto de su historia clnica y no el hospital,
y que este es solamente un centro de alta especializacin
capaz de resolver problemas graves e investigar para des-
cubrir nuevos caminos en la labor diaria para la mejor de
la calidad de vida.
Todo esto, dentro de un plan general donde han de conver-
ger los objetivos de la Salud de la poblacin, con la soste-
nibilidad, la contencin de los costes econmicos, el res-
peto al medioambiente, la capacidad formativa, que tengan
como fn conseguir un ciudadano mejor atendido, integrado
y satisfecho con el destino de la aplicacin de su contribu-
cin al sostenimiento del estado.
El avance de la humanidad ha ido siempre determinado por
el uso de la tecnologa. En estos ltimos aos, la enorme
potencialidad de los TIC,s nos llevan a modelos nuevos que
se deben de asumir. Descentralizar para controlar, llegar
antes y mejor, hacer cada da ms hincapi en los servicios
y la calidad de los mismos. Lo importante son los servicios
y no los edifcios donde se ofrecen.
Rafael Lamas. Director Gerente del Cluster Salud y Bienestar
Madrid Network.
rafael.lamas@madridnetwork.org
La alta prevalencia de enfermedades
crnicas consecuencia de una pi-
rmide poblacional claramente
invertida, una participacin ac-
tiva y positiva del paciente en
sus procesos asistenciales,
y la prctica de estilos de
vida saludables o wellness,
demandan una nueva Sanidad
completamente diferente a la
que se ha venido practicando en
las ltimas dcadas.
Las TIC, y particularmente
los servicios eSalud
orientados al
seguimiento
remoto de la
Salud de las
per sonas
juegan un
papel fundamental en los modelos asistenciales del futuro.
Conocer el estado biomdico del paciente en su entorno ha-
bitual de la vida diaria y ofrecer tanto al mdico de Atencin
Primaria como al Especialista la informacin diagnstica de
inters permiten dibujar un escenario de hospital sin barre-
ras y virtualmente situado en el entorno del paciente.
En estos escenarios, el paciente est rodeado de mltiples
agentes autnomos que, formando redes adhoc, ya sean
BAN (Body Area Network), PAN (Personal Area Network)
y/o HAN (Home Area Network), adquieren la informacin
de inters; desde bsculas o tensimetros porttiles hasta
monitores ECG llevables, dispositivos implantables y desf-
briladores automticos implantables, pasando por sensores
ambientales de temperatura, humedad, posicin, etc. Un
manager cercano en forma de Telfono Mvil (Smartpho-
ne), por ejemplo, recoge dicha informacin y la retransmite
al Hospital de referencia para su incorporacin a la Historia
Clnica Electrnica del paciente. Todas las comunicaciones
del servicio estn basadas en tecnologas inalmbricas,
ofreciendo al paciente niveles de comodidad y movilidad
nunca conseguidos.
Por una parte, los agentes utilizan tecnologas inalmbricas
de corto alcance y muy bajo consumo, destacando estnda-
res consolidados como Bluetooth o ZigBee con perfles
especfcos para dispositivos mdicos (Health Device Pro-
fle y Healthcare Profle) y alto grado de penetracin en el
mercado. En un intento por globalizar los servicios eSalud,
conceptos como Internet de las Cosas pueden aplicarse a
los innumerables agentes de monitorizacin mediante la
tecnologa 6LowPAN, dotndoles de comunicacin IP y acce-
so global a travs de las infraestructuras de redes actuales.
Asimismo tambin se utilizarn estndares desarrollados
de forma especfca para los requisitos de Redes de rea
Corporal o BAN como 802.15.6. En defnitiva, que no se su-
frir de escasez de posibilidades tecnolgicas para el desa-
rrollo de este tipo de Servicios.
Por otra parte, las infraestructuras de telefona mvil 3G
y 4G con alta capacidad permiten no solo la comunicacin
entre el manager y el Hospital, sino adems servicios de va-
lor aadido como videoconferencia para realizar consultas
o recibir indicaciones del personal sanitario. Es decir, una
comunicacin simtrica entre el usuario y las organizacio-
nes sanitarias.

En defnitiva los Hospitales del futuro, y del presente, debe-
rn abrir sus puertas de forma que la Gestin de Enferme-
dades Crnicas, y de otras patologas, se realice virtualmen-
te en el entorno vital de cada paciente mediante los servicios
de eSalud de monitorizacin remota y el uso de innumera-
bles agentes, o dispositivos mdicos personales, dotados
de comunicacin inalmbrica, la que sea, para enviar la
informacin adquirida al personal sanitario a travs de un
manager implementado, principalmente, en un dispositivo
inteligente de telefona mvil (SmartPhone).
Santiago Led. Investigador y desarrollador de Servicios de
eSalud del Grupo de Ingeniera Biomdica de la Universidad
Pblica de Navarra.
santiago.led@unavarra.es
Abriendo puertas en el hospital: la gestin de
crnicos.
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Algunas consideraciones sobre el futuro de los
hospitales.
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En la dcada de los 40, los
hospitales pblicos (H. ge-
nerales o Universitarios)
eran escasos y coexistan
con otras clnicas de la
iglesia obenefcencia. La
patologa principal era
la infecciosa y las con-
diciones de la atencin
a los pacientes dentro
detodoselloseradefcien-
te. Con la tuberculosis o la
lepra aparecieronsa-
natorios con 100 - 400
camas para pacientes
crnicos atendidos por
una comunidad de
monjas-enfermeras o
enfermeras y no ms
de 3-5 mdicos, que en general, vivan en el centro. Las ex-
ploraciones especiales o la ciruga se atenda a demanda. En
la dcada de los 60-70 se construyen por la seguridad social
muchas Residencias con un objetivo preferente en la ciruga
y el cirujano jefe de una especialidad inclua entre su equipo
a los clnicos correspondientes. La aparicin de los MIR y una
nueva flosofa-estructura Hospitalaria que nace en la Clnica
de la Concepcin (Prof. Jimnez Daz) y posteriormente en la
Clnica Puerta de Hierro (Prof. Segovia de Arana) junto a nue-
vas experiencias en el H. de Navarra cambian la organizacin
del hospital pero no tanto sus objetivos.
El futuro de los hospitales es difcil de predecir por su hetero-
geneidad de todo tipo y la disparidad de polticas involucradas.
Sin embargo, creo que podemos intuir el camino que seguirn
a corto plazo. Este depende de varios factores, de los que mu-
chos, nosonestrictamentesanitarios. Entreotros: 1) Laevolu-
cin socio-econmica y cultural de su entorno. 2) El desarrollo
de las tecnologas en general y de utilizacin asistencial en
particular. 3) Los avances en modelos de gestin tanto macros
como micros hacia la relacin ptima de estructuras y profe-
sionales en la atencin integral paciente.
Los cambios culturales y de conducta de la poblacin gene-
ral tendrn un impacto en la evolucin hospitalaria. El enve-
jecimiento progresivo de la poblacin presenta un importante
problema ya que los hospitales diseados inicialmente para
una atencin especializada-quirrgica-diagnostica de agudos
soportan en la actualidad un porcentaje de pacientes mayores
o muy mayores con pluripatologas. Otro aspecto socio-sanita-
rio importante es su viabilidad econmica y la adopcin de una
atencin integral basada en el paciente.
El hospital del futuro, en un sentido que supera su acepcin
actual, las tecnologas incrementaran los diagnsticos predic-
tivos, preventivos, curativos y rehabilitadores as como tcni-
cas quirrgicas no invasivas y otras que en muchos casos sus-
tituirn algunas delas intervenciones quirrgicas actuales. La
incorporacin de las TICs al hospital, a la poblacin general
y a los profesionales sanitarios de cambiara formas de operar,
incrementara la informacin de pacientes y profesionales as
como permitir nuevas formas de comunicacin y asistencia.
La historia clnica personal en una smart card con lectores
extendidos ser una de las revoluciones venideras en los fu-
turos escenarios asistenciales. La telemedicina har posible
un mayor protagonismo del paciente, la adherencia al trata-
miento y una mejor interrelacinentre el hospital, la medicina
extra-hospitalaria y el seguimiento en la casa que har ms
factible el autocontrol domiciliario del paciente apareciendo
nuevas empresas de servicios en este escenario.
La gestin del hospital (estructura) tiende a adoptar el mo-
delo de negocio-empresa en el sector servicios. Se tiende a
un modelo hbrido entre hospital pblico (cerrado) y privado
(abierto) integrando en un territorio la atencin hospitalaria,
primaria y domiciliaria. Ms importante y difcil ser el cambio
en la gestin para una atencin integral al paciente. Ser ne-
cesario agrupar aestos profesionales segnprocesos y nopor
especialidades-servicios aislados queintegrenvarias especia-
lidades medicas-enfermera y otras necesarias en unidades
funcionales interdisciplinarias. Estas unidades no distinguirn
ente atencin hospitalaria o extra-hospitalaria ni privada o pu-
blica. Sern las responsables de la atencin y seguimiento al
paciente en el espacio-tiempo adecuado con las tecnologas
adecuadas. La I+D+I se incorporar al hospital en relacin con
la universidad-empresa y tendr un plus de compensacin
como la docencia.
Dr. J. Mrquez Montes. CardilogoHospitalario. Ex subdirector
General de Evaluacin Sanitaria y Tecnologa e Investigacin
Sanitaria (M Sanidad y Consumo).
marquezmj@wanadoo.es
El desarrollo de Sistemas Centraliza-
dos de Informacin Sanitaria (Cen-
tral Information Systems, CIS) re-
sulta de vital importancia para el
despliegue de nuevos Servicios
de eSalud que propicien tanto la
mejora como la sostenibilidad de
la Sanidad tal y como la cono-
cemos hoy en da. Actualmente
existen en el mercado numerosos
Servicios de eSalud, los cuales ges-
tionan gran cantidad de informacin
biomdica. Si estos Servicios no inter-
operan entre s, no seremos capaces
de obtener todo el valor aadido del
conocimiento que posiblemente se
est generando por la implantacin
de dichos Servicios. La tendencia en
los ltimos aos ha sido la generacin de islas e islas de infor-
macin mdica, tradicionalmente correlacionadas con las di-
ferentes especialidades mdicas, quetmidamenteinteractan
conlosSistemasdeInformacinClnicadelosHospitales. Afor-
tunadamente, en el mbito de Salud que ms ancho de banda
demanda, la imagen mdica diagnostica, se ha llegado a un
consenso, impuesto por el usuario, para la adopcin del estn-
dar DICOM con el fn de que las islas de informacin, infraes-
tructuras mdicas de gran calado (Resonancias, TAC, Endos-
copios, etc.), y no tan grande (Retinografos No Midriticos, etc.)
puedan interactuar entre s a travs del PACS de forma que la
gestindedicha imagenmdica sehace, hoy enda, demanera
gil y til. Asimismo, el desarrollo de Sistemas de Informacin
para la implementacin de la Historia Clnica Electrnica tam-
bin parece estar maduro y de hecho, es ms la excepcin que
la norma, el Hospital que no disponga de una herramienta de-
nominada como tal. Adems tampoco es excepcional el encon-
trar Servicios deSaludquedispongan, odiganquedisponende
Servicios de eSalud para la Hospitalizacin a Domicilio o para
la Monitorizacin a Domicilio. Es ms, no hace falta salirse del
Hospital para ver la gran cantidad de datos mdicos (Tensin
Arterial, Temperatura, GestindeFarmacia, Anlisis Bioqumi-
cos, etc.) que se generan diariamente y que, o se quedan en
papel o enuna nueva isla de informacin. Qu podemos hacer
con tanta informacin dispersa? Realmente se est haciendo
todoloquesepuedeconellaparagenerar conocimientopero
el ciudadano seguramente nos est pidiendo ms (disminucin
de errores, duplicidad de pruebas mdicas, ubiquidad de la in-
formacin mdica personal, Historia Clnica
Personal, etc.). Qu se debera hacer an-
tes de generar tanta informacin mdica
de inters? La respuesta resulta sencilla:
disear plataformas de gestin de infor-
macin mdica que sean interoperables.
Para ello es mandatorio el uso de estn-
dares adoptados en el mbito internacio-
nal y con la madurez sufciente para que
el despliegue de estos Servicios de eSalud
resulte sostenible.
El primer paso ya est dado, tal y como he-
mos comentado, con la adopcin de DICOM
para la gestin de imagen mdica diagnsti-
ca. Actualmente, basndose en su popula-
ridad y robustez tambin se est utilizan-
do dicho estndar para la gestin de informacin
mdicaquenoes exactamenteimagen, comoECG,
etc. El segundopasoseralaadopcindeunestn-
dar para el desarrollo de una Historia Clnica Elec-
trnica que pudiera intercambiar informacin con
otras plataformas con idnticos objetivos. Por l-
timo aunque no en ltimo lugar, previo al desplie-
gue de Servicios de Salud para la Gestin de Cr-
nicos, Hospitalizacin a Domicilio y otros Servicios
de Monitorizacin, se debera llegar a unconsenso
en la adopcin de un estndar para la interopera-
bilidad de dispositivos mdicos con el fn de llegar
al ansiado Plug &Play eneste tipo de plataformas.
El usuarioganaraenconfort, el ServiciodeeSalud
no dependera del hardware y, seguramente, los
precios bajaran con la consiguiente Sostenibilidad
del Sistema. En defnitiva, posiblemente se podra
seguir los pasos de los Servicios de Telefona Mvil
durante la ltima dcada en cuanto a ubicuidad y
coste se refere. Otra cosa diferente es que este-
mos contentos con dichos Servicios.
Miguel Martnez de Espronceda y Javier Redondo.
Investigadores y desarrolladores de Servicios de
eSalud del Grupo de Ingeniera Biomdica de la
Universidad Pblica de Navarra.
miguel.martinezdeespronceda@unavarra.es
javier.redondo@unavarra.es
Interoperabilidad en los Sistemas de Informacin
Sanitaria.
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Innovacin en los hospitales del futuro.
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Los hospitales, todos, grandes o
pequeos, son instituciones
dedicadas primordialmente
a la produccin de asis-
tencia sanitaria, que en
nuestro pas se realiza con
unnivel de calidadque po-
demos califcar de bueno
o muy bueno. Secundaria-
mente, algunos de ellos tie-
nen capacidad para ejercer la
docencia y/o la investigacin.
Ante la lgica limitacin en la
cantidad de fnanciacin dispo-
nible, se requiere una importante
y costosa administracin de recur-
sos y personal. Este ciclo produc-
cin/administracin se ve afectado
por lo que el neokeynessiano William
Baumol diagnostic como la enferme-
dad de los costes. Esto es, cada vez hay que pagar mayores
salarios por unos servicios que no mejoran la productividad
al mismo ritmo que lo han hecho otros sectores productivos.
El reto del hospital del futuro es el de convertirse en algo
ms que un centro de produccin/administracin de asis-
tencia sanitaria, enfocado hacia la efciencia y la seguri-
dad. Porque si esa es la principal y nica meta, el destino
es el fracaso. Con el objetivo de mejorar su funcionamiento
y ofrecer mayor productividad con un mejor servicio a los
ciudadanos, en el hospital del futuro debemos combinar la
consolidacin y progreso del conocimiento, de los procesos
en marcha y de la tecnologa conocida con cambios disrup-
tivos que generen lo realmente nuevo en la asistencia sani-
taria. Por tanto, tenemos que ser capaces que emprender y
despus integrar la innovacin generada dentro del sistema
de produccin. Por tanto, me atrevo a proponer tres reas
prioritarias: 1. Promocin de la creatividad como incentivo
para mejorar la productividad mediante la reingeniera de
procesos y la mejor gestin de recursos humanos. 2. Crea-
cin de redes sociales que mejoren la comunicacin interna
y externa. 3. TICs para la gestin clnica en nube. En un
hospital orientado a la mejora continua, la mano de obra
debera convertirse en cerebros de obra, con una gestin
completamente distinta a la habitual en nuestros actuales
centros sanitarios. Frente a las rutinas y los procesos de
base cientfca dominantes en la actualidad, hay que pro-
mover el diseo y la creatividad en todos los niveles para
conseguir aprovechar el talento de los profesionales de la
institucin, as como para atraer futuras generaciones de
mentes brillantes que faciliten el triunfo corporativo a me-
dio y largo plazo. La promocin de la creatividad y el ingenio,
junto con su reconocimiento, es uno de los ms potentes in-
centivos de la profesionalidad, muy por encima de los direc-
ta y estrictamente monetarios.
Healing starts with communication. Aceptando la premisa
de que resulta difcil mejorar los resultados de salud ofre-
cidos por nuestras instituciones sanitarias, uno de los pro-
blemas esenciales que se deben resolver en los centros sa-
nitarios del futuro para mejorar la calidad percibida, tanto
por los ciudadanos como por los profesionales, es el de la
comunicacin (interna y externa). Y con las tecnologas dis-
ponibles en la actualidad, la innovacin en comunicacin no
debera hacerse equivalente a un coste econmico desme-
surado, sino que ms bien requiere un liderazgo formal e
informal basado y enfocado en la promocin de una cultura
de transparencia.
Finalmente, la utilizacin de las TICs debe dejar de perse-
guir la solucin fnal centrada en plataformas transver-
sales que pretendan servir para todas las necesidades. Se
debera favorecer la creacin de herramientas ad hoc
diseadas especfcamente por los que recogen, acumulan
y precisan de la informacin para la atencin de los pa-
cientes, utilizando lo que hoy conocemos como Internet
Operating System. O lo que es lo mismo, en la actualidad
carece de sentido poseer toda la informacin necesaria
para la asistencia al paciente en un nico sitio fsicamen-
te localizado y gestionada por un servicio centralizado, ya
que su crecimiento sera exponencial e imposible de asumir.
La posibilidad usar motores de integracin que recojan los
datos necesarios del sitio donde se generan (en la nube),
sin necesidad de volcar toda la informacin, nos ofrecer
versatilidad, mayor robustez y, por su puesto, mejoras en
la productividad y la efciencia de la prestacin de servicios
sanitarios. Evidentemente, no es esperable que cualquiera
de estas acciones rindan benefcios a corto plazo. La innova-
cin suele traer un perodo de latencia de entre 5 y 10 aos.
Sin embargo, aunque contina siendo necesario invertir di-
nero para generar Conocimiento, cada vez es ms imperio-
so utilizar el Conocimiento almacenado en las instituciones
para generar dinero. O ms genricamente, valor.
Julio Mayol, Hospital Clnico San Carlos.
jmayol.hcsc@salud.madrid.org
El futuro de los hospitales pasa
por incorporar la innovacin
como una nueva dimensin
de su actividad junto con
la asistencia, la docencia
y la investigacin. La in-
novacin no es slo in-
vencin, o incorporacin
de nuevas tecnologas,
o cambios en las organi-
zaciones y los procesos.
Se refere a la creacin de
valor. El propio modelo de
innovacin ha evolucio-
nado y ya no se tra-
ta simplemente de
trasladar de forma
lineal los resultados
de la I+D hacia el mercado. Hoy da se est poniendo el nfa-
sis en la innovacin abierta e impulsada por los usuarios
con especial inters hacia los servicios y el sector pblico.
La innovacin abierta implica abrir cauces a la colabora-
cin interna y externa para aprovechar el potencial de com-
partir conocimientos e ideas nuevas. Por otra parte, gracias
al desarrollo de las Tecnologas de la Informacin y las Co-
municaciones (TIC), el papel de los usuarios y su capacidad
innovadora se ha hecho cada vez ms relevante en las activi-
dades relacionadas con servicios intensivos en conocimien-
to. En la nueva visin el usuario y las comunidades de usua-
rios, como los hospitales, se consideran actores partcipes
de la generacin de innovacin en la co-produccin y mejora
de los servicios pblicos.
El sector sanitario es un prototipo de industria de ser-
vicios, intensivos en conocimiento. El hospital es un gran
nodo de redes interconectadas de personas y recursos que
proveen servicios complejos, especializados y de alto valor
para la sociedad. El hospital tambin se puede considerar un
usuario o mejor una comunidad de usuarios. Convertir
al hospital en motor de la innovacin implica desarrollar una
estrategia para la innovacin basada en el capital intelec-
tual de conocimiento y en el capital social utilizando las TIC.
La innovacin presenta mltiples facetas, pero lo esencial
radica en la obtencin, comunicacin, transformacin y uso
del conocimiento dirigidos a la creacin de valor. Se trata de
crear un puente entre la innovacin social, la innovacin p-
blica, la innovacin sanitaria y la innovacin tecnolgica en
el sector.
Aunque hoy da la ciencia, la tecnologa, la economa, la in-
vestigacin y el conocimiento se hayan globalizado, los focos
de innovacin brotan en ecosistemas locales. Los hospitales
renen caractersticas idneas para propiciar esos entornos
en colaboracin con la industria y la iniciativa para la innova-
cin abierta impulsada por los usuarios dirigida a servicios
pblicos. Ciertamente existen retos notables para su activa-
cin y desarrollo efectivo: Cmo crear una infraestructura
que atraiga el talento, la creatividad y la inversin? Cmo
balancear un entorno abierto a las ideas y la colaboracin
con un control de la direccin del proceso hacia los objetivos
sociales e institucionales propios de su naturaleza de servi-
cio pblico?
El futuro de la innovacin en los hospitales est por escribir.
El hecho de que el xito no est garantizado no es un argu-
mento para no intentarlo.
Jos Luis Monteagudo. Jefe de la Unidad de Investigacin
en Telemedicina y e-Salud del Instituto de Salud Carlos III.
jlm@isciii.es
Innovacin: la cuarta dimensin del hospital del
futuro.
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La nueva formacin especializada y el Hospital
del futuro.
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El Hospital de los prxi-
mos aos tendr que con-
templar la incorporacin
de tecnologas efcientes
que integren la prctica
clnica como uno de sus
pilares bsicos junto con
un intenso apoyo a la in-
vestigacin de alto nivel
y a un concienzudo pro-
grama de formacin de
profesionales.
En este tercer epgrafe
es muy importante una
apuesta frme por parte
del Hospital puesto que la reforma de la formacin especiali-
zada que est en marche requiere de su implicacin.
La publicacin en el ao 2003 de la Ley de Ordenacin de las
Profesiones Sanitarias (LOPS) supuso un salto cualitativo im-
portante a la vez que sent las bases para un mejor desarrollo
de los aspectos formativos de los profesionales sanitarios. En
ella y en el apartado de Estructura de las Especialidades se
seala, explcitamente, que las especialidades en Ciencias de
la Salud se agruparn, cuando proceda, atendiendo a criterios
de troncalidad.
Es precisamente este mandato el que motiva hacer estas re-
fexiones. Es evidente que el avance en el conocimiento cient-
fco y tecnolgico, en el mbito de la medicina, hace necesario
una especializacin del profesional mdico, pero tampoco es
menos cierto que ese conocimiento puede tener parcelas co-
munes y de solapamiento entre las distintas especialidades.
Porotrolado, actualmentelaespecializacindirigeal profesio-
nal hacia un camino que le obliga a permanecer en l durante
todo el tiempo que ella dura; en otras palabras el especialista
mdico siempre ha de continuar con la especialidad que en
su momento eligi sin poder optar, a menos que comience de
nuevo, a otra por la que en un determinado momento tenga
preferencia; supone, en defnitiva, una situacin de rigidez que
tiene el sistema MIR y cuya vuelta atrs pasa por comenzar
desde el inicio enotra nueva especialidad. Tambines necesa-
rio sealar que no todas las especialidades existentes a da de
hoy necesitan integrarse en troncos especfcos.
Precisamente esta reforma trata de corregir esta situacin en
el sentido de que pueda defnirse un periodo formativo comn
a varias especialidades, que la LOPS establece al menos en
dos aos, y desde ese periodo o tronco el profesional puede
elegir el resto de su formacin para la obtencin de un ttulo
de especialista; pero que si desea cambiar de especialidad al
fnalizar laformacin, nonecesitacomenzar denuevosinoque
puede hacerlo a partir del periodo formativo comn; esta es
la esencia de la troncalidad, poder formar al mdico en ms
de una especialidad del mismo tronco sin tener que, cada vez,
partir desde el principio.
Todo lo anterior hace, por una parte, menos rgido al siste-
ma formativo, adems permite un horizonte ms amplio a
la hora de poder decantarse por una u otra especialidad del
tronco y adems en situaciones puntuales de necesidades de
determinados especialistas, la conversin es ms sencilla que
fuera del concepto de troncalidad. Por supuesto que tambin
presenta difcultades como puede ser que la decisin de for-
macin en especialidades de un tronco excluye a las que no
pertenezcan al mismo y adems puede aadir complejidad a
la hora de defnir con precisin los periodos formativos dentro
del mismo tronco.
Ello va a suponer un nuevo enfoque en la organizacin de las
actuales unidades docentes hospitalarias que debern res-
ponder a nuevos requisitos generales de acreditacin y a nue-
vos programas formativos
Podramos, por tanto, decir queentrelos objetivos quellevana
desarrollar este nuevo aspecto, estn, adems de favorecer la
elasticidadenlaofertadelas diversas especialidades, mejorar
el proceso de formacin especializada y la competencia fnal
de los especialistas sanitarios, lo que supone un amplio cam-
bio cultural que va a permitir abordar los problemas de salud
de una manera ms integral y posibilitar trabajar de la forma
ms adecuada para poder proporcionar una atencin sanita-
ria orientada a la resolucin de los procesos con el enfoque
multiprofesional y multidisciplinar que el estado actual de la
ciencia requiere.
Alfonso Moreno. Jefe del Servicio de Farmacologa Clnica
del Hospital Clnico San Carlos de Madrid.
amorenog.hcsc@salud.madrid.org
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Los hospitales del futuro
han de tener autonoma de
gestin, con presupues-
to y contabilidad propios,
con balance de situacin
y cuenta de resultados y
con personalidad jurdica
propia, sujeto a derecho
privado y con un Consejo
de Administracin, indepen-
dientemente de que ste sea
un hospital de propiedad p-
blica o privada. Con libertad
de accin y a quien se
le medir conjunta-
mente por sus re-
sultados en salud
y por su cuenta de
resultados.
El hospital pblico o privado del futuro desarrollar su acti-
vidad en un marco de competitividad, por lo que deber lle-
var una gestin efcaz y efciente, orientada a la maximiza-
cin de la calidad y a la sostenibilidad econmica, centrada
en su negocio, que es la salud de los pacientes, externali-
zando lo que es ajeno al negocio, midindose mediante ben-
chmarking de su gestin y aplicando las mejores frmulas
de gestin de los recursos humanos aplicando tcnicas de
gestin por competencias, incentivos por resultados en sa-
lud, en satisfaccin del cliente y econmicos, ofreciendo a
stos visibilidad de formacin y carrera, liderazgo y compro-
miso, Fidelizacin y obteniendo fnalmente equipos alinea-
dos con la Institucin.
Los hospitales del futuro sern centros de expertos y de
alta tecnologa y resolucin organizados por procesos asis-
tenciales y no por especialidades mdicas. Los hospitales
competirn entre s por atraerse al mayor nmero de pa-
cientes o evitar que se vayan a otros centros. Por ello se
especializarn en tcnicas muy determinadas o en el tra-
tamiento de enfermedades de alta complejidad tratando de
cubrir nichos de mercado en los que contar con situaciones
de prevalencia. Adems est surgiendo una nueva clase
mdica de superespecialistas en tcnicas, tratamientos y
teraputicas como en reconstruccin de miembros y teji-
dos, o reparacin miembros como la mano, el pie, la ca-
dera, el hombro, o en tcnicas quirrgicas endoscpicas o
robticas, etc.
Los mdicos sern en mayor o menor grado, superespecia-
listas, especialistas responsables de procesos o mdicos
de cabecera responsables del conjunto de procesos de un
paciente.
Estos hospitales gozarn de alta tecnologa de materia de
comunicacin y sistemas de informacin que integrar al
conjunto de tecnologas sanitarias electromdicas y de otra
naturaleza del hospital. Estar comunicado con el conjunto
de dispositivos asistenciales de la red asistencial en la que
se integre, existentes en su rea de salud y con el resto de
hospitales, especialmente de los de referencia para tcni-
cas, pruebas o tratamientos no disponibles en su hospital,
as como con los centros de cuidados paliativos o de recu-
peracin y con los centros residenciales gerontolgicos o de
discapacitados.
La responsabilidad sobre la salud del ciudadano la tendr el
mdico de cabecera que ser el fruto de una transformacin
muy importante de los actuales mdicos de primaria. Este
ser el responsable del control de la salud del ciudadano, a
travs de la Historia de Salud electrnica, siendo el propio
ciudadano el responsable de su cuidado.
Los hospitales cada vez mejorarn ms sus sistemas infor-
macionales tanto para su uso interno como central de con-
trol y herramienta de gestin, informando sobre la actividad
en desarrollo y desarrollada y alertando sobre problemas o
desviaciones sobre los requerimientos de calidad y de sos-
tenibilidad requeridos. Igualmente estos sistemas informa-
cionales ofrecern a la sociedad, Administracin Pblica,
fnanciadores, aseguradores y pacientes, informacin sobre
su actividad, servicios, capacidades y resultados en salud,
por los que se controlar su actividad y grado de satisfac-
cin de los servicios requeridos por el Financiador pblico o
privado, y por los que se guiarn los pacientes a la hora de
elegir mdico y centro.
Ignacio Para. Economista diplomado por el IESE y por la EOI,
Presidente de la Fundacin Bamberg, ha sido Director de
Sanidad en varias compaas como Microsoft, BearingPoint,
Arthur Andersen e Indra.
ignacio.para@fundacionbamberg.org
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Un cambio de perspectiva en torno a los recursos
humanos.
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En el futuro prximo los hospitales
debern, adems de estructurar
obligados cambios organizativos
adaptndose a las estructuras em-
presariales modernas, reconsi-
derar el nuevo mercado laboral
en que habrn de desarrollar
su labor. Y en este mercado me
gustara sealar algunas caracte-
rsticas muy defnidas en el corto y
medio plazo:
En primer lugar ad-
quirirn especial pro-
tagonismo los se-
niors, con todas sus
ventajas e inconvenientes. El hospital en el futuro (alguno
ya en la actualidad) tendr que resolver sus necesidades con
una fuerza laboral envejecida. Es evidente que no existe un
reemplazo de mdicos y en gran medida de enfermera en
las prximas generaciones y que cada vez ms habr que
trabajar ms aos con un imparable envejecimiento de la
poblacin.
En segundo lugar convivirn cada vez ms generaciones y
ello obligar a conciliar cada vez ms intereses, culturas,
modelos de trabajo y, lo que es ms importante, de compro-
miso. Todo ello conllevar un rediseo de los itinerarios pro-
fesionales con mximo respeto por las singularidades per-
sonales, familiares y sociales de los profesionales, donde las
medidas de conciliacin debern transformarse en medidas
de retencin. Y ello no va a ser fcil de compaginar con la
respuesta a la presin asistencial. En un contexto de desace-
leracin econmica, es fcil suponer que los trabajadores de
la organizacin sanitaria compartirn las mismas preocupa-
ciones. Pero lo cierto es que raramente es as. En una si-
tuacin como esta no queda otra opcin que procurar por
todos los mtodos posibles aumentar el compromiso de los
profesionales con la organizacin. Esto, a su vez, puede ayu-
dar a estimular la productividad de los mismos y fomentar el
deseo de ayudar al hospital a superar los tiempos difciles.
Finalmente dos breves reseas acerca por un lado del im-
pacto de la feminizacin de las profesiones sanitarias y por
otro del menor apego de los profesionales a su hospital. En
relacin a la presencia de la mujer en el hospital (donde su
fuera laboral ya es absolutamente mayoritaria) el impac-
to se centra en torno a lo que se ha dado en llamar estilo
transformacional de liderazgo femenino que se enfoca ms
a largo plazo y que construye ms consenso y colaboracin
y que ser defnitorios en el nuevo escenario que se dibu-
ja del hospital en el futuro. En cuanto a la disminucin del
apego de los profesionales nos encontramos al fnal de la in-
cuestionable perdurabilidad en el trabajo y ello obligar, sin
duda, a redefnir carreras profesionales, contratos, frmulas
de trabajo... Vamos a asistir a nuevos modelos profesionales
de colaboracin (a tiempo parcial, compartiendo actividad
asistencial interhospitales) que estarn altamente facilita-
dos por las nuevas tecnologas y que incluso pueden llegar
a la paradoja de la colaboracin en determinadas reas y la
competencia en otras.
Csar Pascual Fernndez. Director Gerente de la empresa
Pblica Hospitales de Vallecas. Presidente del 17 Congreso
Nacional de Hospitales.
cesar.pascual@salud.madrid.org
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Generalmente, cuando se solici-
ta una opinin sobre el hospital
del futuro entendemos que nos
preguntan sobre estructura
arquitectnica, camas, qui-
rfanos, tecnologa punta de
alto coste y complejidad y, en
ocasiones, cmo organizar
los grandes procesos.

A ttulo personal me gustara
plantear que, adems de es-
tructura y procesos (qu patolo-
ga va a ser tratada en cada centro
segn una planifcacin de cartera
de servicios adecuada a la pobla-
cin?), es necesario pensar en los
profesionales que necesitamos;
qu conocimientos y competen-
cias son necesarios
para prestar una asis-
tencia adecuada, efcaz y efciente, y con resultados acordes a
los que exigen los indicadores de calidad y buenas prcticas.
A mi entender el marco burocrtico menos funcionario /
menos estatutario? es excesivo pero no podemos olvidar
que la legislacin y estatutos estn hechos por personas del
colectivo. Trabajamos con personal fjo, con una estabilidad
laboral que no se da en otros mbitos y que no est sujeto
a compromisos de formacin, trabajo o resultados y tambin
con muchos profesionales con temporalidad en el sector p-
blico tan alta como en el sector privado y con un alto nivel de
insatisfaccin en esta situacin. Proteccin y desproteccin:
la peor mezcla posible.
Precisamos un marco ms fexible. Los actuales procesos de
seleccin (OPE), las barreras de la movilidad interna en com-
partimentos demasiado cerrados, los sistemas de bolsas de
contratacin ajenos a las necesidades en el puesto de trabajo,
la necesidad de una plaza en el sistema para optar a deter-
minados puestos o el endogmico sistema universitario para
la habilitacin de nuestros clnicos son lastres para el buen
funcionamiento del hospital del futuro. Nuestro proteccio-
nismo no tiene lmites; incluso reservamos las plazas al que
pide excedencia para dedicarse al ejercicio privado. Sin riesgo
siempre habr comodidad.
La contratacin en base a perfles competenciales, conoci-
miento y experiencia acreditadas, capacidad docente e inves-
tigadora deben ser los argumentos para la incorporacin de
los mejores profesionales sin que su procedencia sea un obs-
tculo. Me produce un gran malestar observar cmo presti-
giosos profesionales europeos o estadounidenses de carrera
reconocida no podran ser catedrticos en nuestra Universi-
dad o Directores de Unidades de Gestin o Jefes de Servicios
enalgunos hospitales de nuestro pas. Sinembargo, enbase a
su currculo, son contratados en otros pases europeos como
Alemania o Inglaterra.
En algunas comunidades buscamos otras formas de gestin
distintas y que en muchos casos son absorbidos o contagia-
dos por los modelos ms clsicos.
El mantenimiento del puesto de trabajo debe estar de acuerdo
conlas necesidades deste, las funciones, el aprendizajey los
resultados que contribuyan al cumplimiento de los objetivos
(por supuesto incluyendo los econmicos) encomendados al
hospital.
Otros aspectos a discutir en el hospital del futuro son el mo-
delo retributivo, la formacin pre y postgrado, la troncalidad,
la nueva situacin derivada de los estudios de grado de en-
fermera, la feminizacin de la sanidad, la jornada laboral en
el sector pblico, la turnicidad, permisos y licencias, das de
libre disposicin, etc., horas reales?, las compatibilidades al
menos de Directores de rea de Gestin / Jefes de Servicio, el
tiempo de utilizacin de las instalaciones y equipamiento, su
amortizacin y algunos otros.
As podramos tener el cuadro completo de estructura ade-
cuada, procesos bien organizados y equipo directivo junto con
profesionales necesarios; sin este ltimo aspecto nuestra vi-
sin del hospital del futuro no sera completa.
Antonio Prez Rielo. Director Gerente Hospital Regional
Universitario Carlos Haya Mlaga.
antonio.perez.rielo.sspa@juntadeandalucia.es
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Cuando el resultado de una
unidad productiva se cons-
truye en base a la suma
de mltiples decisiones
individuales, es mucho
ms rentable incidir di-
rectamente en este amplio
abanico de decisiones que
organizar estructuras de
gestin centralizada. Este es
el caso de la Sanidad, en que
cada vez es ms evidente que
para conseguir una ges-
tin efciente es
necesaria la com-
plicidaddelos pro-
fesionales. Pero
para implementar
un sistema de ges-
tin participativa es
preciso la conviccin y valenta de la Direccin, y tambin un
elevado grado de madurez individual y colectiva de mdicos y
enfermeras.
Reformular las organizaciones sanitarias en base a Unidades
Multidisciplinares deProcesos es unretonofcil peroprobable-
menteesunadelasmejoresestrategiasparaconseguirunages-
tingil yefcientebasadaenlaimplicacindelosprofesionales.
Ello es crucial para garantizar la sostenibilidad del sistema, hoy
en da amenazado por el incremento de costes y la reduccin de
ingresos queha propiciadola crisis econmico-fnanciera.
Este tipo de Unidades deben organizarse alrededor de enfer-
medades o grupos de enfermedades prevalentes, o de enfer-
medades o procesos con elevado consumo de recursos. Pero
slosonviablessi seidentifcaunclaroliderazgoentrealgunos
de los profesionales que las van a constituir.
Las Unidades deben responsabilizarse de tener guas de prc-
tica clnica actualizadas de las enfermedades que incluyen y
que las recomendaciones de estas guas contemplen de forma
explcita aspectos de coste-efcacia y de coste-oportunidad,
crticos enunsistema sanitario pblico conrecursos limitados.
Adems, deben identifcarse los resultados de salud que quie-
ren obtenerse y que debern monitorizarse como cuaderno de
gestindelaunidad. Espor elloqueesimprescindibledisponer
de una base de datos slida que incluya aquellos parmetros
cuantitativos predeterminados delaevolucindelos pacientes.
Las Unidades que incluyen enfermedades que precisan de un
alto componente tecnolgico o de conocimiento muy especiali-
zado para suresolucindebenorganizarse conuna clara visin
hospitalaria y a menudo incluyendo tambin profesionales de
disciplinas no estrictamente sanitarias como bioingenieros o
bioinformticos. Pero las Unidades de enfermedades muy pre-
valentes, y especialmenteaquellas conunelevadocomponente
de cronicidad, deben organizarse en clave territorial. Es decir,
agrupaciones de profesionales del mbito hospitalario, de me-
dicina familiar, de apoyo domiciliario y de asistencia social. Y
con el soporte de estructuras ligeras como hospitales de da,
dispositivos de alta resolucin, call centers, y estructuras
de hospitalizacin-asistencia domiciliaria apoyadas en herra-
mientas de teleasistencia-telemonitorizacin.
Para obtener el mximo rendimiento de este tipo de Unidades
de Procesos son necesarios tres requisitos. En primer lugar
un sistema de informacin que garantice la comunicacin y
el compartir datos entre los profesionales de todos los nive-
les asistenciales incluidos en la Unidad, ya sea disponiendo de
un historia clnica electrnica comn, o como mnimo de una
plataforma de interoperabilidad que comunique diferentes sis-
temas de informacin. En segundo lugar, dotar a la Unidad de
una cuenta de explotacin. Y en tercer lugar, un cambio en el
sistema de pago que pase del actual pago por actividad a un
sistema que combine el concepto de pago capitativo con el de
pago ligado a resultados de salud.
Josep M. Piqu es Doctor en Medicina y Director General del
Hospital Clnic de Barcelona.
jmpique@clinic.ub.es
Unidades de procesos como base fundamental
de la gestin sanitaria.
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Adaptacin a la Cronicidad.
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Uno de los resultados de nuestro
Sistema Nacional de Salud es
la prolongacin de la espe-
ranza de vida en las ltimas
dcadas y como consecuen-
cia de ello el aumento de la
prevalencia de las personas
que padecen enfermeda-
des crnicas, actualmente
suponen el 80% de las in-
teracciones con Osakidetza y
consumen el 77% del gasto,
de manera que la mayo-
ra de los pacientes
de nuestro
sistema
sani t a-
rio son
crnicos, afectados por una o ms patologas. Mientras
se daban estos cambios en la sociedad nuestros hospita-
les no han variado su enfoque al paciente agudo o crnico
reagudizado, por tanto en estos momentos, si queremos
seguir prestando una asistencia de calidad, nos vemos en
la obligacin de complementar este enfoque teniendo en
consideracin los factores que son importantes en las in-
tervenciones con enfermos crnicos:
- Diagnstico centrado en el individuo en su conjunto, in-
cluyendo entorno social, frente a diagnstico centrado en
la enfermedad y sntomas agudos.
- Mayor importancia de las intervenciones proactivas, pre-
ventivas y rehabilitadoras.
- Rol ms importante y activo del paciente y su cuidador.
- Necesidad de coordinacin/integracin de todos los nive-
les de atencin.
Estas diferencias en el enfoque de las intervenciones hacen
que el fenmeno de la cronicidad requiera un modelo dife-
rente al tpicamente utilizado para los agudos. En el actual
modelo organizativo el paciente crnico recibe una aten-
cin ms episdica que continua y la consulta est normal-
mente determinada por los problemas agudos que le han
surgido al paciente, estamos ante un modelo reactivo de
asistencia. Debemos ir hacia un modelo organizativo ms
proactivo para asegurar que los pacientes:
- Sean capaces de gestionar su enfermedad.
- Reciban los cuidados para el control de su enfermedad y
la prevencin de complicaciones.
- Tengan un sistema de seguimiento continuo tanto virtual
como presencial.
- Dispongan de un plan de control de su enfermedad pacta-
do con el profesional sanitario.
Como se puede fcilmente visualizar los cambios necesa-
rios en nuestras organizaciones para dar una respuesta
adecuada a este reto tienen un aspecto comn: su comple-
jidad, puesto que requieren un gran nmero de intervencio-
nes en diversas reas de actividad, siendo necesario actuar
sobre diferentes factores y agentes. Para poder llevar a de-
lante con garantas de xito este cambio, necesitamos una
trasformacin progresiva e integral de nuestro sistema de
prestacin de asistencia sanitaria.
Para implementar esta transformacin se necesita una
combinacin de direccin estratgica con compromiso cl-
nico y gerencial. Debemos tener una visin y aspiraciones
comunes, que deben estar bien comunicadas y compartidas
de manera que todos los actores de la trasformacin sepan
la meta que se quiere alcanzar, adems deben darse unas
reglas de juego bsicas compartidas por gerentes y profe-
sionales. Reglas que consisten en una fnanciacin basada
en resultados que promuevan el uso efciente de los recur-
sos y una seleccin de las intervenciones en funcin de cri-
terios de evidencia cientfca
Santiago Rabanal. Director Gerente del Hospital Galdakao-
Usansolo.
santiago.rabanalretolaza@osakidetza.net
40 41
El mundo abierto y globali-
zado en el que vivimos nos
exige hablar de atencin
a la salud en cualquier
sitio y en cualquier mo-
mento. Los espacios
clnicos tradicionales,
que llamamos hos-
pitales, tendrn que
transformarse en es-
pacios multifuncionales
de atencin y compartir
protagonismo con
nuevos puntos de
cuidado: la casa,
la comunidad, es-
pacios de la vida
diaria como el
lugar de trabajo
o los centros co-
merciales.
Nuestras vidas conectadas, siempre on, permiten ya nue-
vas posibilidades de diagnstico, tratamiento y seguimiento.
La presin de los costes, el rol cambiante de la responsa-
bilidad individual frente a riesgos de salud hace que por
eleccin o por obligacin los pacientes/personas tengan
que involucrarse en la gestin de su salud y ello conlleva
cambios en los espacios donde ahora se presta la atencin.
Tendrn ser capaces de monitorizar nuestro bienestar fsi-
co, social y emocional ofreciendo nuevas opciones para la
gestin personalizada de nuestra salud, adaptando y perso-
nalizando los recursos. Un cambio que no solo afecta a las
herramientas sino a la visin sobre la salud.
El concepto de salud es cada vez ms holstico, y su tras-
lacin a los espacios donde se preste la atencin o se dis-
pensen cuidados, irrenunciable. Tendrn que integrarse, y
convivir, con otras prcticas de salud no tradicionales: acu-
puntura, masajes, nutricin, meditacin, bienestar, belleza,
etc., en el proceso de atencin y curacin. Los proveedores
de salud debern ofrecer programas de salud, atencin y
cuidados para toda la vida, demostrando sensibilidad con la
sostenibilidad y el balance ecolgico de sus instituciones y
de sus actuaciones.
Esos espacios de atencin transformados se benefciarn de
ser ecosistemas de innovacin incluyendo al sector tecno-
lgico, haciendo nfasis en la investigacin de nuevos mo-
delos de atencin para mejorar la efciencia y disminuir los
errores, con nuevas posibilidades para tratamientos ambu-
latorios cada vez menos invasivos. El foco de la innovacin
tecnolgica deber estar centrado en las personas, en la
facilidad de uso de los dispositivos, en la salud en movilidad
-mSalud-, que ser el prximo gran movimiento tecnolgi-
co. Los modelos de atencin irn cambiando de episdicos
y basados en clnicas/hospitales a monitorizacin continua y
tratamiento remoto en entornos inteligentes con hospitales,
clnicas, domicilios y otros espacios altamente tecnologiza-
dosy dependientes de esa tecnologa.
Todo un abanico de nuevas oportunidades, hoy acompaadas
y soportadas por la tecnologa y un nuevo entorno social par-
ticipativo y abierto que nos pueden ayudar en la transicin
hacia esa transformacin necesaria e inevitable.
Juan Reig. Mdico y Director de Consultores Euroamericanos
Asociados con experiencia en TICy salud y nuevas tendencias.
jreigr@gmail.com
Hospitales en red: la integracin horizontal.
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La necesidad de optimizar costes,
de buscar la efciencia, de ase-
gurar la calidad de los servi-
cios, de potenciar al mximo
las capacidades y conoci-
mientos de los profesionales
de un hospital, son objetivos
perdurables. Por ello, en el
futuro inmediato debern
buscarse frmulas y accio-
nes que lleven a la mejora
en su consecucin. La orga-
nizacin de los hospitales a
travs de la integracin
horizontal de algu-
nos de sus ser-
vicios puede
constituirse
como una
f r mu l a
organizativa sumamente til en la consecucin de los mis-
mos. No todos los hospitales podrn disponer de las es-
tructuras jerrquicas de servicios clnicos como las enten-
demos en la actualidad, slo de aquellas que por volumen
y complejidad sean sostenibles. Por consiguiente, esta fr-
mula acerca los servicios a los pacientes, evitando despla-
zamientos. No es un modelo aplicable a todos los servicios,
pero s a aquellos que por volumen de actividad disponen
de pocos profesionales y tienen muchas difcultades para
poder seguir adelante, o constituirse.
La integracin de servicios, pasa por las colaboraciones y
alianzas estratgicas entre distintos hospitales para pres-
tar un determinado servicio. As, es posible que un deter-
minado servicio clnico preste servicios asistenciales a otro
hospital, desplazndose los profesionales para cubrir ne-
cesidades y sin que el hospital tenga la necesidad de de-
sarrollar un servicio jerarquizado para cubrir la demanda
asistencial. O bien, que por ejemplo, dos equipos colaboren
para cubrir las guardias territoriales, que antes se cubran
por separado, o bien, uno de ellos no cubra. El modelo de
integracin lleva a que un nico servicio clnico pueda aten-
der a la demanda de ms de un hospital, y que con ello con-
siga ms enes en las patologas atendidas, pueda acceder
a docencia, y a trabajos de investigacin, y que con la orga-
nizacin tradicional de un servicio por hospital no podra.
As, los profesionales consiguen ver ms patologas, tener
una capacitacin y una experiencia mayor que si trabaja-
sen por separado. Evidentemente, ello conlleva esfuerzos,
como es el desplazamiento entre hospitales, o bien, que
los hospitales reconozcan como suyos a los profesionales
que vienen de fuera. En resumen, una nica organizacin
para varios hospitales.
Los hospitales organizados en red darn como resultado
un sistema ms orientado a los resultados del propio siste-
ma, que a los del centro. La mirada del hospital ya no ser
nicamente hacia su territorio de infuencia natural, sino
tendr una mirada ms amplia hacia todos aquellos terri-
torios donde pueda mejorar a travs de sus profesionales
los indicadores de salud.

Jaume Ravents Monjo. Gerente del Hospital del Mar. Licen-
ciado en Farmacia, Diplomado Gestin Gerencial Hospitalaria
y MBA.
jraventos@hospitaldelmar.cat
Y si no les llamsemos hospitales?.
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El hospital del futuro no es un hospital.
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El conceptodeHospital quehemosvi-
vidohastalafecharespondaaun
Paradigma que sencillamen-
te ya no funciona. No existe.
Estaba condicionado por
la necesidad de la relacin
presencial mdico-paciente,
atado al locus fsico del Hos-
pital y con una importante
asimetra relacional. Estos
conceptos hansido la placenta
enlaquelaSanidadylaMedi-
cinaquehemosconocido
se han desarrollado
desde el comienzo
de la medicina Mo-
dernaaprincipiosdel
sigloXIX.
El cambio del Paradigma hacia una Sanidad electrnica en
la acepcin McLuhiana del trmino, hace que el Hospital
tradicional se haya vaciado de contenido.
El Hospital del futuro ya no es un Hospital, es otra cosa.
Debe orientarse en torno a Procesos, pero sobre todo a
relaciones entre los diferentes actores, ste es el verda-
dero motivo de la obsolescencia del modelo actual, que es
incapaz de satisfacer.
Actualmente tenemos ms un cors que impide la pro-
gresin, que un verdadero modelo que permita las nuevas
funcionalidades.
El Hospital del futuro debe orientarse fundamentalmente
en torno a:
- Un corazn entretejido por los sistemas de informacin,
donde el empleo de las ms avanzadas herramientas tec-
nolgicas sea un elemento facilitador de las interacciones
que en su seno se desarrollan, as como brindar informa-
cin relevante a los actores del sistema.
- Una estructura en la que su naturaleza sea la integra-
cin de todos estos actores del sistema sanitario, tanto
comunitarios como hospitalarios, domiciliarios y socio-
sanitarios.
La verdadera razn de ser y el verdadero objetivo debe ser
la coordinacin.
- Un semillero de conocimiento e innovacin, as como un
terreno abonado a partenariados y Starts-ups con Empre-
sas del Sector Salud, con una robusta vocacin de Nego-
cio/Empresa en un contexto de mayor permeabilidad de
dichas prcticas.
- Una organizacin orientada a la Accesibilidad de los ciu-
dadanos, donde sa sea uno de los drivers de la Empresa.
- En un contexto donde el paciente, en virtud de una re-
cepcin de la informacin en formato multicanal, se acerca
cada vez ms al nivel de conocimientos del profesional, las
relaciones mdico-paciente se estrechan y la asimetra se
pierde. Esto es especialmente importante en la atencin a
la cronicidad. Debe ser tambin por tanto un centro pro-
motor de la formacin de los pacientes crnicos, donde se
les adiestra en el autocuidado, en el uso del resto de los
dispositivos comunitarios, y del uso de comportamientos y
tecnologas, especialmente aquellas low-cost. Claramen-
te tanto los fenmenos de Partenariado y asociacionismo
en sus distintas facetas, cobrarn mayor relevancia.
Por ltimo but not least la reactualizacin del entorno
de hospitalizacin, eso s, de un modo diferente, en un Cen-
tro Sanitario donde lo presencial vuelve a revalorizarse, en
un entorno altamente protocolizado.
Antonio Roibs Valds. Gerente del Hospital Valle del Naln
en Riao.
gerencia.gae8@sespa.princast.es
Predecir el futuro siempre
conlleva un grado de in-
certidumbre importante,
pero de todas las for-
mas, como el futuro
comienza hoy, con el
conocimiento de la si-
tuacintecnolgica ac-
tual y algunas intuicio-
nes, s podremos atisbar
muchos de los atributos
con que debern contar
los hospitales de los
prximos aos.
El marco en el
que se desarro-
llar la asisten-
cia sanitaria en
el futuro viene
condi ci onado
por:
- Nuevo paciente, con una mayor informacin, demandando
asistencia de calidad, prestada casi de forma cuasi-inmediata.
El continuo aumento de la esperanza de vida lleva a un incre-
mento importante de pacientes con enfermedades crnicas y
pluripatolgicas.
- Nuevas tecnologas, el avance tcnico tanto en equipos de
diagnstico como en el rea intervencionista, est haciendo
cambiar el planteamiento del hospital. La ciruga mnima-
mente invasiva, que va a llegar a lmites insospechados, est
implantando cada da ms la ambulatorizacin de los procesos
quirrgicos, reduciendo la necesidad de camas en el sentido
tradicional.
- Desarrollo de la informtica y la comunicacin(TIC). Sumxi-
ma expresin va a constituir la tarjeta individual sanitaria que
incorporar en su chip, la llave a la historia clnica del pacien-
te, que ser nica, compartida, y accesible desde donde deba
prestarse la asistencia, la cita o el consejo, de forma que l
mismo ser el portador de toda su informacin. Esto, unido al
desarrollodelatelemedicinay latelemonitorizacin, vaacons-
tituir el vehculo conductor de la organizacin asistencial.
- Y todo ello en un escenario de continua crisis, pues todos es-
tos condicionantes inciden en un impresionante crecimiento
del gasto sanitario (alguna previsiones apuntan a que se doble
en diez aos su participacin porcentual del PIB). Por tanto es
necesario redoblar los esfuerzos en gestin y en prevencin, a
fn de hacer sostenible el sistema.
Con todo ello, la cuestin, no es slo abordar el problema del
futurohospital sinodefnir cmo, dndey dequformasevana
prestar cadaunodelos servicios asistenciales. Sevaaproducir
una transferencia de tecnologas actualmente hospitalarias, a
otros niveles asistenciales y las posibilidades de informacin y
comunicacin sealadas, van a permitir una mayor integracin
de la asistencia en torno al paciente.
El hospital ens mismo, y dandorespuesta a los condicionantes
anteriores, se concibe con las siguientes caractersticas:
- Gran centro tecnolgico, con quirfanos integrados y comple-
jos, y medios intervencionistas muy importantes, con grandes
reas de UCI y URPA y menor nmero de camas. Otra caracte-
rstica ser la especializacin de los centros. No todo, se podr
realizar en todas partes, por claras razones de calidad y ef-
ciencia.
- Gran rea de consultas externas donde se resuelve de forma
rpidayefcaztodoslosdiagnsticosdeatencinespecializada,
previamente fltrados por otros niveles.
- El hospital se va a constituir en el gran gestor de la informa-
ciny control delospacientes, desdeel seguimientodetodaslas
telemonitorizaciones, el anlisis de todos los parmetros, pro-
gramacin de citas, etc., integrndolo todo en las HHCC nicas,
de manera que estar a disposicin de cada nivel asistencial, la
informacinnecesaria para el abordajeglobal del paciente.
- Desde el punto de vista arquitectnico el hospital tendr que
ser necesariamente fexible para poder albergar en el futuro,
nuevas necesidades y tecnologas. Adems ser efciente en la
utilizacin de energa.
- Todo ello requerir de un aspecto fundamental, que es el
cambio de las organizaciones para adptarse a esta nueva rea-
lidad realidad. Los roles de los profesionales se modifcarn y
debern tender a modelos ms fexibles, siendo necesario que
los incentivos, de verdad, estn en consonancia con el valor
aadido aportado y la efciencia.
lvaro Senz de Viteri. Subdirector de Compras, Obras y
Servicios Estratgicos de Osakidetza.
alvaro.saenzdeviteribello@osakidetza.net
El gran gestor de la informacin.
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Motivar para cambiar.
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Slo sabiendo cmo es el modelo
sanitario al que pretendemos lle-
gar, seremos capaces de def-
nir los cambios, compromisos
y perpetuaciones del modelo
actual que tenemos.
Para ello, tendremos en cuen-
ta que ningn modelo funcio-
nar o cambiar sin que sus
protagonistas colaboren di-
rectamente. En este sentido
slo los profesionales motivados
o implicados en el cambio alcanza-
rn y aadirn objetivos mximos
al mismo.
El primer planteamiento a resol-
ver es cmo conseguir una sincera
motivacin. Hay dos mtodos prin-
cipalesderecompensaralosprofe-
sionales. Uno es mediante el dinero,
que puede estar ligado a resultados
segn los objetivos que previamente
se hayanpactado. Hay que partir de la base que el personal
sanitario est mal pagado y se le pide una responsabilidad
que no es del todo reconocida. Esta recompensa no debe
de ser igual para todos, de la misma forma que no todos
tienen por qu tener los mismos objetivos. An as, esta
medida por s sola resulta a la larga inefcaz y por otro lado
no es del todo aceptado por los sindicatos.
El otro mtodo consiste en el reconocimiento a los profe-
sionales sanitarios. Es fundamental el compartir con los
profesionales, junto con sus jefes, los valores y objetivos
de la organizacin, haciendo parte importante para esta de
todas las sugerencias que puedan aportar y aceptndolas
cuando sean lgicas. Es importante adems proponer nor-
mas claras y justas para el acceso a los puestos ms altos
o de responsabilidad en la organizacin, normas que tie-
nen que ser cumplidas y en el que la transparencia sea uno
de los valores fundamentales. La formacin continuada
debemos considerarla como una inversin y no un gasto,
dando todas las facilidades de las que dispongamos para
su acceso, y a todos los niveles de la organizacin.
El contacto con los pacientes, base del sistema, lo tienen
los mdicos, que no nos olvidemos que prescriben lo que
consumen aqullos y que compra un tercero. Por ello no
debe confarse slo en su responsabilidad individual sino
que deben sentirse unidos a la empresa para de esta forma
compartir sus objetivos y tener los mismos valores.
Compartir ideas con los superiores est muy bien, asumir
responsabilidades y cobrar en funcin de las mismas tam-
bin, pero quiz sera deseable recordar sistemticamen-
te aquello que siempre se le supone al mdico: entrega en
su profesin, pero no slo a nivel de conocimientos sino a
nivel de mximo respeto y empata para con sus congne-
res. Este recordatorio seguro que contribuye a reorientar
los objetivos de la organizacin en la direccin que debe de
ir: Optimizar el servicio prestado a sus usuarios.
Dado este paso, nuestro nica preocupacin ser conse-
guirlo al menor coste posible.
Enrique Serrano Santos. Director Mdico del Hospital Uni-
versitario Virgen de la Arrixaca, de Murcia.
enrique.serrano@carm.es
Un acercamiento del mundo
acadmico-tecnolgico
al mbito de la medici-
na y sus profesionales
para el desarrollo de
nuevos ttulos universi-
tarios, como el Master
de Ingeniera Biom-
dica, nos est propor-
cionando las pautas a
seguir para poder desa-
rrollar una fructfera re-
lacin investigadora entre
ambas disciplinas y poder
generar talento y
valor de dicha re-
lacin. El mundo
universitario lleva
aos asumiendo
ese binomio do-
cencia-investiga-
cin pero, lamentablemente, el Hospital y sus profesionales,
en general, no estn organizados y preparados para realizar
esas tareas con xito. Realmente la carga asistencial a la
que estn sometidos dichos profesionales no deja los tiem-
pos necesarios para realizar una adecuada labor de inves-
tigacin, particularmente multidisciplinar, sin mencionar la
escasa o casi nula valoracin en la carrera profesional de
dichos mritos investigadores. Qu podemos hacer?
Nuestra clase poltica y, en general, nuestra Sociedad debe
ser formada y capacitada para entender el valor estratgico
que supone el desarrollo de la investigacin multidiscipli-
nar y la innovacin en los Hospitales pblicos. Las miradas
corto-placistas de algun@s de nuestr@s dirigentes sern
minimizadas por las exigencias de una Sociedad formada
demandante de Servicios de Salud de la mxima calidad
independientemente del lugar de Espaa donde resida-
mos. En este sentido, nuestros investigadores ya vengan del
mundo de la medicina, de la ingeniera, de la economa, de lo
social, etc., y basndose en esta premisa de nuestros clien-
tes, debern involucrarse para esa generacin de valor de
sus conocimientos con el fn de revertir en la Sociedad, lo
que esta les ha prestado para realizar su labor. A cambio,
es de esperar, su carrera profesional, bien nutrida de in-
vestigacin-innovacin-valor-riqueza, deber reconocer, en
su justa medida, esta dedicacin. El impulso poltico y, ms
importante, el impulso social para hacer de los Hospitales
centros de talento y valor donde cooperen diferentes campos
de conocimiento, a saber, no solo medicina, sino tambin y
fundamental, ingeniera, estadstica, economa, etc., ser
fundamental para este cambio de tendencia.
Mientras esto no ocurra, seguiremos haciendo todo aquello
que est en nuestras manos para continuar con nuestros
trabajos y poder colaborar en equipos multidisciplinares
perolo que s queda claro es que nunca lo haremos de una
forma efciente como lo realizan en otros pases de nuestro
entorno.
Luis Serrano. Profesor e Investigador del Grupo de Inge-
niera Biomdica de la Universidad Pblica de Navarra.
lserrano@unavarra.es
Los Hospitales como generadores de valor y
talento multidisciplinar.
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Actualmente los Hospitales
espaoles estn involucra-
dos en procesos estrat-
gicos para hacer frente
a la creciente demanda
asistencial en un nuevo
entorno sanitario carac-
terizado por el impacto
de nuevas enfermedades
y tecnolgicas, cambios
demogrfcos estructurales
como el envejecimiento de la
poblacin, una mayor presin
institucional y de los ciudada-
nos para disponer de servicios
sanitarios ms efcientes y de
mayor calidad, unido todo ello
a la constante presin para la
moderacin de los costes.
En este contexto los laboratorios cl-
nicoshandebidodeiradaptandosufor-
ma de actuacin a las necesidades reales de la clnica, entrando
en un proceso de reingeniera que permita la aparicin de uni-
dades ms operativas, de manera que puedan convivir por una
parte, unidadesaltamenteautomatizadas, basadasenlaagrupa-
cindeactividadessobrelabasedelatecnologay nodelaespe-
cialidad y por otra, la reorientacin de los recursos liberados por
laautomatizacin, creandounidades demayor contenidoclnico.
En este complejo escenario, los profesionales de los labora-
torios no pueden adems olvidar su misin, que consistir,
fundamentalmente, en adecuar la tecnologa necesaria para
realizar las determinaciones analticas precisas, con el fn de
servir de apoyo a la clnica, proporcionndole informacin fa-
ble y til para el correcto diagnstico de las enfermedades,
para el seguimiento evolutivo de las mismas y para el con-
trol de la efcacia de la teraputica aplicada. Por todo ello, los
laboratorios debern desarrollar actividades asistenciales,
atendiendo a las demandas de la clnica de forma rpida y a
coste ptimo; actividades docentes, para profundizar en el co-
nocimiento de la especialidad y actividades de investigacin.
La organizacin interna debe estar basada en Unidades de
Gestin Clnica, donde los profesionales asuman un compro-
miso con los resultados y la mejora continua.
Las nuevas tendencias en la organizacin de los laborato-
rios clnicos, deben estructurarse integrando todas las es-
pecialidades del laboratorio clnico de forma conjunta para
aprovechar sinergias y tecnologa. Esta integracin, que debe
respetar todas las especialidades, tiene como objetivo fun-
damental, la optimizacin de todos los recursos disponibles.
Los Servicios de todos los laboratorios clnicos deben estar
perfectamente coordinados de tal manera que se compor-
ten como un laboratorio multidisciplinar que integran varias
especialidades: Anlisis Clnicos, Bioqumica, Hematologa-
Hemoterapia, Inmunologa, Gentica y Microbiologa.
Los laboratorios han evolucionado hacia modelos de alta
complejidad tecnolgica, capaces de procesar un amplio pa-
nel de determinaciones, y grandes cargas de trabajo.
Los mdicos de los laboratorios actuarn como consultores
para poder integrar y producir informacin cada vez ms so-
fsticada y necesaria para la toma de decisiones clnicas, in-
terviniendo en la confeccin de guas clnicas e interactuando
cada vez ms conlos diferentes servicios clnicos para contro-
lar de manera directa la demanda.
La creacin de Unidades de Gestin Clnica favorecer la im-
plantacin de procesos efcientes y de alta resolucin desde
las reas Clnicas.
Los sistemas de informacin suponen un elemento estratgi-
co para el funcionamiento y la toma de decisiones en el hos-
pital. Toda la informacin interna se genera, fuye y almacena
de forma electrnica (historia clnica, peticiones, resultados,
informes, etc.). El circuito electrnico proporciona una gran
fexibilidad y potencia en la confguracin de la solicitud ana-
ltica, inmediatez para la consulta de resultados y gracias a la
conectividad entre sistemas permite disponer de la informa-
cin con la que realizar seguimientos y evaluar las actuacio-
nes y procesos dentro de un ciclo de mejora continua y bs-
queda de la excelencia.
Francisco Soriano. Xerente del Complejo Hospitalario Uni-
versitario de Vigo.
francisco.soriano.paredes@sergas.es
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El Hospital del Futuro no ser
un ente aislado sino que
estar integrado en una
Organizacin Sanitaria
responsable de la Sa-
lud de un territorio. Est
organizacin cubrir de
forma coordinada todos
los mbitos asistenciales.
La asistencia se realizar
mediante la gestin por
procesos a travs de las
rutas clnicas en las que
quedarn identifcadas las
tareas de cada mbito,
as como los criterios
de derivacin y
cuando el
H o s p i t a l
debe actuar,
todo ello diseado con una clara orientacin al usuario (pen-
sando como l).
La estrategia asistencial se establecer prioritariamente
en dos direcciones:
1) Dar respuesta al nuevo tipo de pacientes que tenemos:
Crnicos con multipatologias. Para ello disear sistemas
para tenerlos identifcados, circuitos propios de segui-
miento y programas especfcos de atencin.
2) En las tecnologas y tratamientos complejos intentar
conseguir, va alianzas con otros centros o defnicin de
mbitos geogrfcos, el sufciente nmero de casos para
mantener un buen nivel de expertez y garantizar los re-
sultados.
Los Hospitales, a igual que las organizaciones sanitarias,
tendrn modelos de gestin descentralizados (unidades
funcionales, institutos, etc.), estas tendrn delegadas su-
fcientes capacidades de decisin para la gestin, siendo
responsables de los resultados y del presupuesto. La di-
reccin por objetivos y la evaluacin por resultados sern
elementos claves para la continuidad de estas unidades
as como para su incentivacin.
La fnanciacin se realizar en base capitativa (pago por
habitante y ao) a fn de fomentar la efciencia en la utili-
zacin de recursos as como que la actividad se haga en el
mbito mas efectivo, evitndose al mismo tiempo las reite-
raciones de pruebas y consultas. Las organizaciones esta-
blecern sus prestaciones de tal manera que controlen la
demanda no necesaria de atencin, manteniendo un esta-
do de salud correcto en la zona de la que son responsables.
Esta fnanciacin no obstante podr complementarse con
programas que cubran los costes de procesos complejos
de diagnstico o tratamiento, ya sea en base a las nece-
sidades especiales que pudiera tener una zona o porque
estratgicamente se haya planifcado centralizar determi-
nados servicios en algunos hospitales (efcacia va exper-
tez, efciencia en los recursos). La estandarizacin de los
costes ser bsica para fjar los importes.
La innovacin, sobre todo en los Hospitales terciarios, ser
una estrategia prioritaria si bien su instauracin deber
pasar por una evaluacin de la misma para su aprobacin,
Central (Agencia de Evaluacin) o por el propio centro,
donde quedar claro la utilizacin racional de la misma as
como su efciencia.
La calidad ser un aspecto fundamental tanto para la acre-
ditacin de los centros como para la evaluacin de los re-
sultados. Estos ltimos sern la base tanto para las mejo-
ras en la fnanciacin como para la confanza en el Hospital
u Organizacin para poner en marcha nuevos modelos o
innovaciones. Los sistemas de informacin debern ser
integrales e integrados de tal forma que permitan tomar
decisiones simultneamente sobre cualquier mbito, tam-
bin lo sufcientemente abiertos y amplios para profundi-
zar, sin trabas, en los anlisis para la decisin correcta.

Pere Soley Bach. Director General del Consorci Sanitari del
Maresme Matar (Barcelona).
gerencia@csdm.es
Laboratorio clnico del futuro.
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A veces estamos tan absortos en el
trabajo diario que perdemos la ca-
pacidad analtica de muchos de los
acontecimientos que nos rodean y
no nos plantemos algunos concep-
tosque, probablemente, hallegado
el momento de replantearse. Con-
ceptos que deberamos desgranar
y ver si an siguen sirviendo o son
viejas frmulas ante nuevas pocas.
Porque est claro que esta poca que
nos ha tocado vivir los ltimos aos es
nueva, tortuosa, complicada y apasionante.
Hablamos continuamente de crisis y corremos el riesgo de
convertir la palabra en un vocablo manido, un tpico ms a
incorporar a nuestros discursos. Y eso sera no slo un gran
error sino tambin la prdida de una gran oportunidad. Todas
las crisis encubren grandes oportunidades. La oportunidad de
analizar situaciones, recursos, estrategias y formas de actuar.
La oportunidad de poder realizar cambios de tendencia, orien-
tando nuestras actuaciones hacia la excelencia. La oportuni-
dad de eliminar malos hbitos, convencionalismos, inefciente
asignacin de recursos insufcientes y tantas otras actuacio-
nes incorrectas que cada da repetimos en nuestra forma de
dirigir organizaciones. Y esto lo hacemos an, a sabiendas, de
que podramos hacerlo de otra manera. Podramos y sabra-
mos; y eso es lo realmente importante. Los directivos sanita-
rios, al igual que el resto de directivos del mundo, saben su
ofcio y saben cmo desempearlo de una forma coherente.
Pero nos encontramos con demasiadas difcultades y hemos
cometido el tremendo error de aceptarlas como impondera-
bles. Reivindicamos libertad de actuacin, queremos que se
nos considere tcnicos, huimos de que se politice nuestra
actividad, luchamos por profesionalizar nuestra labor y ha-
blamos de todo ello en mltiples foros. Parece que al repetir
nuestro discurso ante colectivos ajenos y entre nosotros mis-
mos, pudisemos reafrmarnos en nuestras reivindicaciones.
Pero est claro que ya hace ms de 20 aos que tenemos el
mismo discurso y los resultados no son los que esperbamos.
Por eso, aqu, en nuestro SNS, y ahora, en el corazn de esta
crisis de nuestro recin estrenado siglo XXI, tenemos el mar-
co apropiado para intentar de nuevo, con fuerzas, con ilusin y
con esperanza, dar sentido a esta maravillosa profesin nues-
tra: gestionar la atencin sanitaria.
Pero para ello debemos liberarnos de miedos, tabs y servi-
lismos y emprender esta nueva batalla enla seguridadde que,
esta vez, podremos triunfar.
La gestin sanitaria ya no es esa labor de imponer estrategias,
porque actualmente los profesionales sanitarios pueden y deben
gestionar su actividad en el marco competencial de sus habilida-
des. Esos profesionales sanitarios yaaceptancomosuresponsa-
bilidad el optimizar sus resultados y saben que si ellos mismos
no se organizan en aras a la efciencia, corren el riesgo de ser
organizados por otros profesionales que pueden saber menos
que ellos de sus autnticas necesidades. Los directivos, por tan-
to, ahora slo deberan concentrar sus esfuerzos en reforzarse
como lderes y ser facilitadores del resto de la organizacin. Ya
nadie discute que las organizaciones deben ser conversaciona-
les, yesnecesariohablaryescuchar, conyatodoslossectores
implicados, afndeconseguir unaplanifcacinsanitariaptima.
Ha llegado el momento de que los directivos sanitarios den un
paso al frente y dejen los lamentos al margen y se esfuercen en
lograr la cuota de respeto y profesionalizacin que, desde hace,
aos reivindicamos. No es difcil llegar al convencimiento de que
enfrentenotenemosenemigossinopersonascondiferentesres-
ponsabilidadesque, tambin, estndeseososdehacer sutrabajo
lomejor posibley paraellonostiendenlamano. Nospidenayuda
porquenos necesitantantocomonosotros aellos.
Ahora la funcin directiva se ha ampliado a mltiples campos de
atencin. Y hablamos de Atencin Hospitalaria, de Atencin Pri-
maria, Atencin Socio Sanitaria, Salud Pblica y cualquier otra
funcin realizada por todos aquellos directivos implicados en
conseguir una atencin sanitaria de calidad, tanto en la Atencin
Sanitaria Pblica como en la Privada. Y es fundamental ejercer
esa amplitud de miras entodo el territorio espaol. No podemos
cerrarnosamovernosenel lmitedenuestrasCCAA; porqueslo
aprovechandolas sinergias detodoel pas conseguiremos resul-
tados ptimos. Ello conlleva la gran responsabilidad del ejercicio
de madurez que supone relacionarnos entre nosotros sin consi-
derar colorespolticosoestrategiasdegestinpartidariasy loca-
lizadas. Slo permitiendo evaluaciones conjuntas y permitiendo
fuir experiencias de gestin, conseguiremos los mximos bene-
fcios. Y eso conlleva mirar de otra forma y hacia otro horizonte.
Todo, en el convencimiento, de la necesidad de crear una masa
crtica que nos deje percibir de forma clara y veraz aquello que
ocurre fuera de nuestros despachos. Si tenemos la generosidad
necesaria para quitarnos el traje de bombero con el que conti-
nuamente apagamos fuegos que se declaranennuestro entorno
inmediato, progresaremos en nuestra responsabilidad de poten-
ciar unagestinsanitariadecalidad, comprometiday efciente.
Isabel Tovar Garca. Coordinadora de Proyectos Tcnicos en Sa-
lud. Consejera Sanidady Dependencia. Junta deExtremadura.
isabel.tovar@salud.juntaex.es
Un hospital distinto para una sociedad distinta.
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Corren nuevos tiempos en el
devenir de la historia. La
palabra CRISIS impregna
cualquier anlisis pre-
sente y futuro que uno
lea o escuche sobre el
futuro de la sociedad en
que nos desenvolvemos,
y las aportaciones en el
sector Salud no po-
dan quedar ajenas
a este escenario.
Lasociedadsemue-
ve. Siempre lo ha
hecho (es el motor
de cualquier desarrollo) pero parece que ahora es ms
evidente. La redderedes, la informacinglobal y la desapa-
ricin de barreras a la comunicacin han abierto los ojos a
los habitantes de este mundo.
La sociedad ha desarrollado incluso legislacin para
empoderar (del ingls empowerment) a sus ciudada-
nos, que se presentan ante los profesionales sanitarios
(mdicos, fundamentalmente) sabindose consumido-
res, ms que pacientes, y poniendo en cuestin la obe-
diencia caracterstica de la clsica relacin mdico-
paciente en la que el enfermo se encuentra frente a una
relacin de agencia imperfecta, como gustan en llamar
los tericos.
Si a ello le aadimos el evidente cambio de valores que
acompaa al desarrollo social en los pases desarrolla-
dos, estamos frente la necesidad de redefnir el rol y la
organizacin de los hospitales que han de acompaar el
devenir de los aos venideros.
La cronicidad, la pluripatologa y el envejecimiento son
los motores estratgicos en la prestacin de servicios
sanitarios, que se convierten en paradigmas principales
del cambio a realizar, ms cercano a una recreacin que
a una reforma.
Hay que pensar en hospitales adecuados al nuevo tipo de
pacientes que se nos presentan.
Se impone disminuir el peso de la hospitalizacin tradi-
cional (y con l, el nmero de camas), con el consiguiente
aumento de la participacin en actividades extrahospita-
larias, donde se trata a estos nuevos pacientes de for-
ma ms efcaz y efciente (centros de salud, domicilios,
hospitales de da, residencias de ancianos, centros socio-
geritricos, espacios sociosanitarios, etc.).
Las TICs juegan un papel relevante en el desarrollo de
esta nueva hospitalizacin, con margen para la mejo-
ra en efciencia del sistema sanitario, y aparecen nuevos
actores profesionales en el proceso de prestacin de ser-
vicios de salud, asociados al crecimiento de las tecno-
logas.
Los hospitales se convierten en agentes de salud ante la
sociedad, y agrupan y coordinan sus esfuerzos adaptando
su prestacin de servicios a formas de Gestin Clnica
con agrupacin de servicios y especialidades pensando
en la mejor solucin para pacientes afectos de patologas
pluridisciplinares, e implicados en la sostenibilidad del
hospital como organizacin.
La motivacin se asocia al sentido de pertenencia a Ins-
titutos y Unidades de Gestin Clnica que desarrollan y
deciden las condiciones, recursos y formas de abordar
sus tareas, buscando la calidad en forma de disminucin
en la variabilidad de la prctica clnica, y la satisfaccin
conjunta de profesionales y pacientes.
Rigor, decisin, implicacin, transparencia, esfuerzo, evi-
dencia, continuidad, trminos y valores que justifcan y
acompaan el cambio de siglo en un contexto de oportuni-
dades al albur del siglo XXI.
Jos Francisco Soto Bonel. Director Gerente del Hospital
Clnico San Carlos de Madrid y Presidente del Club Gertech.
gerent.hcsc@salud.madrid.org
Gestor sanitario versus Lder Facilitador.
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Los hospitales deberan
mejorar en la lnea de la
efcacia, para ello ten-
dran que reorganizarse
sobre la base del pro-
ceso clnico y se debe-
ran centrar ms en el
paciente. El objetivo
de los hospitales ya no
debe ser producir mucho,
sino producir en base a
los requerimientos del
paciente en cada
uno de sus es-
tadios, y pues-
to que muchas
enfermedades
han reduci do
mortalidad para
aumentar en morbilidad, sin llegar a sanar, la epidemio-
loga de la discapacidad y la dependencia se ha disparado;
y ello ha conllevado una tensin creciente en la demanda
de asistencia que reciben los hospitales. Me refero a que
para ser efcaz en el tratamiento de un proceso agudo se
requiere habilidad profesional, especializacin y a menudo
tecnologa, pero casi contradictoriamente resulta mucho
ms complejo mejorar la calidad de vida de los pacientes
con enfermedades crnicas o degenerativas, ya que en es-
tos episodios se precisa la implicacin del propio paciente
en un proceso formativo que le ayude a comprender me-
jor qu le pasa y sobre todo se debe evitar que el enfermo
crnico se convierta en un adicto consumidor de servicios
sanitarios innecesarios.
Los hospitales debern ser ms efcientes en el uso de re-
cursos. Los servicios diagnsticos y teraputicos se debe-
rn desburocratizar. Hay que promocionar la implicacin
de mdicos y enfermeras en su propia gestin clnica y hay
que clarifcar cul va a ser la base de la evaluacin de su
trabajo. Pero la clave del futuro de los sistemas sanitarios,
por encima de la efcacia y de la efciencia es la efectividad.
Nada tiene sentido si los resultados clnicos no mejoran, o si
los objetivos teraputicos para un paciente no estn claros.
Estamos viendo como Michael Porter est desarrollando
un modelo de catalogacin de los resultados de la actua-
cin sanitaria sobre la calidad de vida de los pacientes, y
como desde muchas mutuas pblicas y privadas se levantan
voces a favor de incentivar a los mdicos en funcin de la
consecucin de objetivos de salud ms que en las tarifas
de la actividad que realizan, por ello creo (y espero) que no
tardaremos a ver la creacin de equipos multidisciplinares
que en base a la mejora de resultados trabajaran indistinta-
mente en el mbito de la asistencia primaria, en el domicilio
de los pacientes y en los mbitos ms especializados de los
hospitales. Segn algunos autores, como el mismo Porter,
el mbito del conocimiento, de la innovacin y de la investi-
gacin se va a mudar desde las especialidades acadmicas
como las conocemos hoy en da, a los especialistas en diri-
gir equipos que actuarn en distintos niveles asistenciales
y que tendrn como nico objetivo las mejoras en la calidad
de vida de determinados grupos de pacientes con enferme-
dades complejas: oncolgicas, crnicas o degenerativas.
Jordi Varela i Pedragosa es Director Gerente del Hospital de
Sant Pau de Barcelona.
jvarela@santpau.cat
EspaayEuropacaminanhacia
sociedades con sistemas de
atencin integral a la per-
sona, donde los sistemas
de salud incorporan poco
a poco todos los elementos
referentes a la calidad de
vida desde una perspectiva
holstica. Lejos de ser una
rmora para el progreso,
son sistemas muy dinmicos
donde el desarrollo tecnolgico
y la innovacin se incorporan
continuamente. No olvi-
demos que repre-
sentan aproxi-
madament e
un10%del PIB
Europeo y un
mercado de trabajo de 25 millones de profesionales.
Sociedades dinmicas con alta diversidad funcional que
reclaman una personalizacin de los servicios, junto al
convencimiento de hacer los sistemas sostenibles, durade-
ros y solidarios imprimen a nuestras futuras instalaciones
asistenciales unas peculiaridades que ya hoy son visibles.
Las tecnologas de la sociedad de la informacin son en
buena medida las responsables de hacer esto posible. En
esta sociedad, la accesibilidad es un elemento transver-
sal ms, que permear no slo nuestras relaciones con el
medio fsico y el virtual, sino la educacin, la informacin,
el ocio, y por supuesto la asistencia social y sanitaria. El
Diseo para Todos es un elemento cultural diferenciador.
Los hospitales sern poderosas estructuras digitales,
mientras que sus servicios fsicos se prestarn de forma
ramifcada y distribuida geogrfcamente. La informacin
necesaria en cada acto ser accesible en el lugar y momen-
to que se requiera. Ms all del recinto asistencial, las re-
des permearn de manera no invasiva, el rea de vida del
ciudadano. Los servicios remotos mediarn nuestras rela-
ciones con el sistema: citas, elecciones, ayudas a la toma
de decisiones compartidas, experiencias de otros usuarios,
etc. A travs de la Internet de las Cosas, los centros guia-
rn a usuarios y profesionales mediante dispositivos m-
viles personalizados, adaptados a la funcionalidad y estilo
de vida del individuo. Y la efciencia funcional del sistema
quedar garantizada no slo digitalmente, sino tambin a
travs del agente personal virtual que actuar en defensa
de los intereses reales de la persona desde dentro del sis-
tema y conociendo de manera transparente datos sanita-
rios y mejores evidencias disponibles.
El reto ahora es sustituir los sistemas propietarios, pbli-
cos y privados, y desarrollar arquitectnicamente el nuevo
edifcio virtual que gire en torno a la persona y sus necesi-
dades, no a la inversa.
Jos A. Valverde Albacete. Director General del Centro Na-
cional de Tecnologas de la Accesibilidad (CENTAC).
jose.valverde@centac.es
Hospitales ms virtuales, distribuidos y realmente
accesibles.
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Ms efcaz, ms efciente, ms efectivo.
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El hospital del futuro: las ideas de los expertos
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Hablar de futuro en cualquier
tiempo, fue y es un ejercicio te-
merario que generalmente se
ve acompaado de un resulta-
do poco parecido, en el mejor
de los casos, a la realidad su-
puestamente precedida.
Si adems este ejercicio se
aplica a los Sistemas
Sanitarios y con-
cretamente a
los Hospitales
como lugar co-
mn donde se
atiende a pacientes con patologas que sobrepasan el m-
bito de la atencin primaria, las posibilidades de error se
incrementan exponencialmente.
Sin embargo, si seguimos como mtodo la aplicacin de
deducciones basadas en realidades actuales y en aque-
llas que visualizamos en futuros muy prximos o casi in-
mediatos, podramos llegar a una primera aseveracin:
no s cmo sern los hospitales del futuro, pero s s que
no se parecern en nada a los actuales.
Realidades como envejecimiento, la cronicidad de procesos
patolgicos que hasta ahora no superan la fase aguda como
el cncer, la realidad creciente de pacientes pluripatolgi-
cos, la elevacin de costes sanitarios y una menor poblacin
activa, junto a una presencia masiva de tecnologas de la
imagen y de la comunicacin en nuestra vida cotidiana, nos
obliga necesariamente a intuir nuevas metodologas de tra-
bajo de los profesionales sanitarios que obligarn a nuevos
diseos de hospitales. No podemos seguir construyendo
hospitales que en lo fundamental siguen patrones y diseos
funcionales de siglos pasados.
Mi prediccin sobre los Hospitales del Futuro es la de cen-
tros abiertos que forman parte de una red asistencial con
otros centros de niveles diferentes de cuidados y en co-
nexin con pacientes en sus domicilios o residencias de cui-
dados sociosanitarios. Centros conms actividad diagnsti-
ca y de tratamientos especfcos que de cuidados in situ y
conungrandesarrollo entecnologas de la informaciny de
la comunicacin que permita la atencin a pacientes en en-
tornos domiciliarios o en otros centros con menor dotacin
de especialialistas.
Creo que los hospitales de hoy y las personas que trabaja-
mos en ellos deberamos estar modifcando nuestra meto-
dologa de trabajo, basndonos en la realidad cotidiana de
los pacientes que acuden al hospital y de las alternativas
posibles que nos rodean y que ya nos permitiran dar pa-
sos en una direccin bastante diferente a la que estamos
siguiendo.
Yo hara una apuesta por ganar el futuro antes de que este
nos derrote.
Dr. Eduardo Vigil Martn. Hospital Universitario Virgen del
Roco Sevilla.
eduardo.vigil.sspa@juntadeandalucia.es
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EL HOSPITAL DEL FUTURO:
Las ideas de los expertos

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