CONSEJO CONSULTIVO RHM: Cristin Carvajal, gerente

RH Falabella. Michel Faure, presidente ejecutivo Otic

Proforma. Ignacio Fernndez, director MPO, Facultad de
Psicologa, UAI. Humberto Fernandois, gerente efectividad
organizacional Codelco Chile. Claudio Garca, director
marketing Laboratorios Chile. Christian Gilchrist, gerente
corporativo RH Alsacia Express. Carlos Gmez, director
MRH Usach. Jos Manuel Manzano, director riesgos Grupo
Santander. Claudia Nario, gerente gestin talento y DO
Latam. Pablo Orozco, gerente de comunicaciones Codelco
Chile. Eduardo Quezada, presidente sindicato de personas
Banco Chile-Edwards. Emilio del Real, vicepresidente
personas Latam. Gerson Volenski, director diploma y
MRH Escuela de Negocios UAI. Julio Moyano, gerente
capital humano Masisa Chile. Rodrigo Rojas, gerente
de felicidad BancoEstado Microempresas, BEME. Miguel
Ropert, presidente CERH Chile. Pal E. Rosilln Ruiz, Ex
presidente Fidagh. Ivn Rozas, vicepresidente RH VTR.
Rubn Seplveda, gerente corporativo de personas Ripley.
Sara Smok, gerente general Manpower Chile. Felipe Straub,
gerente RH Entel Chile. Juan Carlos Valenzuela, gerente RH
CSAV.
JULIO 2013 CHILE
Edicin 69 Ao 9
Servicio al Cliente: 562.28486537
www.rhmanagement.cl
Los Militares 5620 :: Ocina 917 :: Las Condes :: 562.28480664
:: Santiago de Chile
Las opiniones vertidas en esta publicacin son de exclusiva
responsabilidad de quienes las emiten y no representan
necesariamente la lnea editorial de RH Management.
Sguenos!
ALIADOS ESTRATGICOS:
3 .CL
Inc.
Editorial
EQUIPO EDITORIAL RHM:
Director ejecutivo: Patricio Rifo (patriciorifo@rhmanagement.
cl). Editor general: Hugolino Gonzlez (hugolinogonzalez@
rhmanagement.cl). Subeditora: Nevenka Basic
(nevenkabasic@rhmanagement.cl). Periodistas: Carolina
Rojas (carolinarojas@rhmanagement.cl) e Ignacia Siz
(ignaciasaiz@rhmanagement.cl). Fotografa: Aldo Fontana.
Ilustraciones: Soledad Sebastin y Francisco Valds.
Diseo y diagramacin: Cristin Gonzlez. Correccin de
textos: Edison Prez. Conceptualizacin diseo revista y web
Espacio Vital.
Product manager: Carlos Meneses (carlosmeneses@
rhmanagement.cl) Suscripciones: Francisco Valds
(franciscovaldes@rhmanagement.cl) y Karin Traub
(karintraub@rhmanagement.cl)
Administracin, nanzas y contabilidad:
Oriana Cceres (orianacaceres@rhmanagement.cl) y
Patricio Rifo Ovalle.
Impresin: Maval Chile.
Asesor legal y en gestin de comunidades: Cristin Miquel.
Representante legal: Patricio Rifo.
C
uando nos planteamos investigar sobre
el tema principal, dejamos pasar
un buen tiempo hasta que concretamos
la decisin. Es uno de esos temas que
aparecen siempre, pero que para abordarlo
hay que dejarlo fraguar. Antecedentes
son una seccin RH Mujeres, que sin
la periodicidad que quisiramos, ha
mantenido un espacio dnde bsicamente
hemos entrevistado a mujeres que tienen
roles destacados en el mbito laboral.
Una vez terminado el especial, nos queda
la sensacin de que avanzamos, pero a la
vez, creemos que falta mucho.
Nadie discute que la situacin laboral
de la mujer hoy tiene ms visibilidad
pblica y, de hecho, eso trajo aparejado
muchas mejoras en trminos de inclusin
y equidad. Trabajar hoy para una mujer
es sustancialmente mejor que antes. El
enfoque de gnero, incluido a travs de
la entrevista a Alejandro Varas, invita a
cuestionar los modos en que entendemos
el trabajo y el cmo ese entendimiento
redunda en prcticas cotidianas que
segregan a diferentes sujetos, no slo a las
mujeres.
Quisimos incluir la entrevista a Marta
Montaldo, educadora inquieta por
el tema del apego materno, que
cuestion permanentemente su ejercicio
profesional. Lleg al psicoanlisis,
especcamente al pensamiento de
Winnicott, y en l encontr las respuestas
que buscaba. Escribi Dnde ests
mam? y se gan el reconocimiento de
especialistas. Montaldo nos seala que la
funcin de la madre es insustituible y que
si una sociedad quiere tener estndares
sociales sanos, debe preocuparse del
costo que estn pagando los nios por el
alejamiento de la madre dentro de sus
primeros dos aos de vida. La entrevista
es una interpelacin directa a la gestin
de RH, al mundo del trabajo y a la
sociedad que estamos construyendo.
E
D
c
r
(n
R
(i
Il
D
te
E
La mujer
y el desafo de
la inclusin
Entre la complementariedad (columna de
Mara Jos Bosch) y la corresposabilidad
(columna de Mar Gaya), tenemos un
mundo interesante. Bosch plantea que la
combinacin de liderazgos femeninos y
masculinos favorece a las organizaciones,
considerando las diferencias entre
ambos, se pueden complementar. La
corresponsabilidad, trazada por nuestra
colaboradora en Espaa (Mar Gaya),
entrega un concepto que intenta superar
la conciliacin, ya que coloca el espacio
familiar como condicin de igualdad. Esto
implica para los hombres el desafo de
compartir responsabilidades domsticas,
de cuidado familiar y de crianza. Las
polticas de igualdad no son para las
mujeres, son acciones para la sociedad,
asegura Maya en su columna.
El tema de la mujer es un buen ejemplo
de la magnitud de los cambios que
enfrentamos. Cualquier poltica, estrategia
o acciones estn determinadas por un
cambio de visin. Necesitamos recuperar
paradigmas que recobren la centralidad
de lo humano primero y que se enriquezca
con las diferencias de gnero, culturales,
raciales y todos aquellos aspectos que
coloque las diferencias en un horizonte
de ms inclusin y equidad. Hay que dejar
atrs la mirada que pone en la diferencia
la justicacin para excluir, para segregar.
Desde una cultura radicalmente humanista,
debemos transformar la gestin de las
organizaciones en una experiencia no
slo productiva, sino en la expresin de
un espacio de libertad y un ejemplo para
la convivencia. La empresa no debiera
escapar a un ideal de socializacin, por lo
que no slo las mujeres debieran recuperar
su dignidad y gozar de oportunidades
igualitarias frente a los hombres. El desafo
es grande y la creciente incorporacin
de las mujeres al mundo del trabajo es
una gran oportunidad de aportar con
el ejemplo para la construccin de una
sociedad mejor.
RHM N69 ok maval.indd 3 22-07-13 15:06
CONSEJO CONSULTIVO RHM: Cristin Carvajal, gerente
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Psicologa, UAI. Humberto Fernandois, gerente efectividad
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corporativo RH Alsacia Express. Carlos Gmez, director
MRH Usach. Jos Manuel Manzano, director riesgos Grupo
Santander. Claudia Nario, gerente gestin talento y DO
Latam. Pablo Orozco, gerente de comunicaciones Codelco
Chile. Eduardo Quezada, presidente sindicato de personas
Banco Chile-Edwards. Emilio del Real, vicepresidente
personas Latam. Gerson Volenski, director diploma y
MRH Escuela de Negocios UAI. Julio Moyano, gerente
capital humano Masisa Chile. Rodrigo Rojas, gerente
de felicidad BancoEstado Microempresas, BEME. Miguel
Ropert, presidente CERH Chile. Pal E. Rosilln Ruiz, Ex
presidente Fidagh. Ivn Rozas, vicepresidente RH VTR.
Rubn Seplveda, gerente corporativo de personas Ripley.
Sara Smok, gerente general Manpower Chile. Felipe Straub,
gerente RH Entel Chile. Juan Carlos Valenzuela, gerente RH
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Ilustraciones: Soledad Sebastin y Francisco Valds.
Diseo y diagramacin: Cristin Gonzlez. Correccin de
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Oriana Cceres (orianacaceres@rhmanagement.cl) y
Patricio Rifo Ovalle.
Impresin: Maval Chile.
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Representante legal: Patricio Rifo.
C
uando nos planteamos investigar sobre
el tema principal, dejamos pasar
un buen tiempo hasta que concretamos
la decisin. Es uno de esos temas que
aparecen siempre, pero que para abordarlo
hay que dejarlo fraguar. Antecedentes
son una seccin RH Mujeres, que sin
la periodicidad que quisiramos, ha
mantenido un espacio dnde bsicamente
hemos entrevistado a mujeres que tienen
roles destacados en el mbito laboral.
Una vez terminado el especial, nos queda
la sensacin de que avanzamos, pero a la
vez, creemos que falta mucho.
Nadie discute que la situacin laboral
de la mujer hoy tiene ms visibilidad
pblica y, de hecho, eso trajo aparejado
muchas mejoras en trminos de inclusin
y equidad. Trabajar hoy para una mujer
es sustancialmente mejor que antes. El
enfoque de gnero, incluido a travs de
la entrevista a Alejandro Varas, invita a
cuestionar los modos en que entendemos
el trabajo y el cmo ese entendimiento
redunda en prcticas cotidianas que
segregan a diferentes sujetos, no slo a las
mujeres.
Quisimos incluir la entrevista a Marta
Montaldo, educadora inquieta por
el tema del apego materno, que
cuestion permanentemente su ejercicio
profesional. Lleg al psicoanlisis,
especcamente al pensamiento de
Winnicott, y en l encontr las respuestas
que buscaba. Escribi Dnde ests
mam? y se gan el reconocimiento de
especialistas. Montaldo nos seala que la
funcin de la madre es insustituible y que
si una sociedad quiere tener estndares
sociales sanos, debe preocuparse del
costo que estn pagando los nios por el
alejamiento de la madre dentro de sus
primeros dos aos de vida. La entrevista
es una interpelacin directa a la gestin
de RH, al mundo del trabajo y a la
sociedad que estamos construyendo.
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La mujer
y el desafo de
la inclusin
Entre la complementariedad (columna de
Mara Jos Bosch) y la corresposabilidad
(columna de Mar Gaya), tenemos un
mundo interesante. Bosch plantea que la
combinacin de liderazgos femeninos y
masculinos favorece a las organizaciones,
considerando las diferencias entre
ambos, se pueden complementar. La
corresponsabilidad, trazada por nuestra
colaboradora en Espaa (Mar Gaya),
entrega un concepto que intenta superar
la conciliacin, ya que coloca el espacio
familiar como condicin de igualdad. Esto
implica para los hombres el desafo de
compartir responsabilidades domsticas,
de cuidado familiar y de crianza. Las
polticas de igualdad no son para las
mujeres, son acciones para la sociedad,
asegura Maya en su columna.
El tema de la mujer es un buen ejemplo
de la magnitud de los cambios que
enfrentamos. Cualquier poltica, estrategia
o acciones estn determinadas por un
cambio de visin. Necesitamos recuperar
paradigmas que recobren la centralidad
de lo humano primero y que se enriquezca
con las diferencias de gnero, culturales,
raciales y todos aquellos aspectos que
coloque las diferencias en un horizonte
de ms inclusin y equidad. Hay que dejar
atrs la mirada que pone en la diferencia
la justicacin para excluir, para segregar.
Desde una cultura radicalmente humanista,
debemos transformar la gestin de las
organizaciones en una experiencia no
slo productiva, sino en la expresin de
un espacio de libertad y un ejemplo para
la convivencia. La empresa no debiera
escapar a un ideal de socializacin, por lo
que no slo las mujeres debieran recuperar
su dignidad y gozar de oportunidades
igualitarias frente a los hombres. El desafo
es grande y la creciente incorporacin
de las mujeres al mundo del trabajo es
una gran oportunidad de aportar con
el ejemplo para la construccin de una
sociedad mejor.
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4 .cl
RH en movimiento
Javiera Parra Alvarez asume como la
nueva organizational development manager,
para Roche Pharma & Diagnostics. Psicloga
Laboral de la Universidad Gabriela Mistral,
cuenta con 7 aos y medio de trayectoria
laboral en la industria de RH, contando
con amplia experiencia en diversas
compaas multinacionales y nacionales, en
el rubro fnanciero, consultora e industria
farmacutica, siendo parte de Grupo BBVA,
y Baxter Healthcare, entre otras. Sus reas
de experiencia se relacionan con gestin
de RH, legislacin laboral, desarrollo de
talento, liderazgo, optimizacin de procesos,
implementacin de polticas corporativas a
nivel local y talent acquisition.

En relacin a su nuevo desafo en Roche, dice
que se traduce en continuar construyendo
una cultura organizacional con foco en los
pacientes y de vivir los valores integridad,
coraje y pasin, donde cada individuo
desarrolle el mximo de su potencial en
un ambiente de confanza, transparencia y
honestidad. El desarrollo de lderes y generar
una cultura de alto desempeo seguir siendo
foco de Roche en los prximos aos, de
manera que se favorezca su posicionamiento
como una gran empresa para trabajar"
ara Gabriela Ugalde Romagnoli es la
nueva gerente RH de CMR Falabella. Psicloga
y MBA de la Universidad Catlica de Chile,
posee adems un diplomado en direccin
de RH y en marketing research. Tiene 13
aos de experiencia en RH y 10 en el rea de
marketing. Durante su trayectoria laboral logr
conocimientos en compensaciones, seleccin
de personal, creacin y planifcacin del rea
de comunicaciones, investigacin de mercado
y calidad de servicio. Se desempe en la
banca y consumo masivo, y recientemente
ocupaba el cargo de Compensations &
Benefts Manager en Nestl para la Regin
Andina.

Con la idea de potenciar el rea, cuenta que
le es muy atractivo que cerca del 75 por
ciento de los colaboradores sean mujeres,
pues podr realizar una gestin que potencia
la labor femenina, gran parte de este grupo
son jefas de hogar y uno de los desafos es
generar condiciones que les permita equilibrar
su vida personal y laboral. Necesitamos
Mara Gabriela Ugalde
Potencia femenina
Javiera Parra Alvarez
Apoyar la cultura
organizacional
crear un ambiente para que desarrollen su
labor motivadas para cumplir los objetivos del
negocio, ya que principalmente componen
nuestra fuerza de ventas y tenemos que
fortalecer su relacin con el pblico, afrma.

Por otro lado, dice que el grupo de jvenes
profesionales es un gran desafo, pues son
exigentes y quieren aportar. Esto se facilita
porque la cultura CMR empodera mucho a
sus colaboradores, les ofrece posibilidades de
hacer, de implementar y de ejecutar, y eso es
tremendamente gratifcante para la gente.
5 .cl 5 .cl
Mathiesen es una empresa con ms de 70 aos
de trayectoria, siendo uno de los ms importantes
proveedores de insumos y materias primas para
la industria. Sin embargo, hace un tiempo nos
planteamos la necesidad de gestionar un cambio,
que inclua el impulsar una transformacin desde
el punto de vista de nuestra cultura y estructura
organizacional. En qu sentido? Si queramos
seguir creciendo sostenidamente y mantener
nuestro posicionamiento y la rentabilidad esperada,
necesitbamos replantearnos. Miramos nuestra
estrategia y cultura y nos dimos cuenta que
debamos poner foco en generar prcticas de
efciencia organizacional, llevando a cabo un
proceso de planifcacin estratgica, revisamos
nuestra visin, misin, valores y defnimos los
objetivos a tres y cinco aos y los conceptos y
planes a llevar a cabo.
En el pasado si bien tenamos presencia en la
regin, seguamos funcionando como empresa
familiar, muy centralizada, donde la comunicacin
se generaba y defna a nivel corporativo y
escasamente bajaba o se comparta al resto y,
por eso, haba poco empoderamiento desde las
gerencias. Cada pas del grupo funcionaba como
una repblica independiente y eso no se condice
en una empresa global. Cualquier compaa
que crece, y que quiere ser sostenible en el
tiempo, necesita tener procesos, reglas y ciertos
parmetros y prcticas comunes en todos los
pases.
Lo primero que hicimos fue rescatar todos aquellos
conceptos y smbolos que tenamos en trminos
culturales y que nos haban hecho ser exitosos y al
mismo tiempo, defnir los aspectos que queramos
modifcar. Uno de los principales compromisos fue
empoderar a las gerencias en el rol de liderazgo
con sus equipos de trabajo, teniendo la frme
conciencia de la importancia y el efecto que tienen
en sus colaboradores. As tambin, potenciarlos en
la defnicin de las estrategias de la compaa. Este
ha sido un cambio signifcativo, que nos ha tomado
un par de aos, pero hoy comenzamos a ver los
frutos. Nuestra gestin del cambio ha pasado
fuertemente por el tema de la comunicacin,
generando esfuerzos y una serie de actividades
para que todos quienes formamos parte de
Mathiesen entendamos en qu estamos como
empresa y conozcamos con claridad hacia dnde
vamos, por qu estamos haciendo estos cambios y
por qu es importante hacerlo.
Otro tema que venimos trabajando es realizar
acciones que nos permitan pasar de un estado
donde priman las voluntades individuales a generar
una cultura donde prime lo colectivo; para esto
hemos buscado el apoyo y compromiso con
esta gestin del cambio de lderes informales
dentro de la organizacin, colaboradores que no
necesariamente tienen un rol gerencial, pero s una
infuencia importante en los equipos de trabajo
y a travs de ellos, ir reforzando la conciencia y
necesidad de sacarnos los paradigmas que nos
limitaban a buscar nuevas maneras de lograr los
resultados.
Rescatar el valor de las personas que forman parte
de la empresa ha sido primordial. Sin ellas no
tendramos el xito que hoy tenemos. Parte de lo
que quisimos mantener como cultura signifcaba
seguir cuidando a nuestros colaboradores; de
esta forma defnimos ciertas prcticas que nos
permitieron acercar los niveles organizacionales,
conocer y entender a las personas. Lo anterior, se
ha traducido en una baja rotacin, inferior al 4% en
nuestros cargos crticos.
Hemos escuchado mucho a nuestra gente,
fortaleciendo los temas de clima organizacional,
desarrollando planes concretos, lo que ha tenido
un impacto importante desde el punto de vista de
la cultura. Finalmente, una de nuestras mximas
ha sido el ser consecuentes. Ms que hacer
promesas, hemos actuado en consecuencia.
Por
Viviana Camaggi,
gerente corporativo RH Mathiesen
El valor de
gestionar el
cambio
6 .cl
E
milio estudi psicologa en la Universidad
Gabriela Mistral, aunque en sus inicios
estara muy alejado de esta formacin. En
algn momento pens dedicarse al rea clnica
de la carrera, pero yo era muy inquieto para
trabajar dentro de una consulta, cuenta.
A principios de los 90 le regalaron un auto
Daihatsu Max Cuore, que l vendi por una
razn simple: quera tener plata para los
fnes de semana. As comenz un negocio de
compraventa que durara cinco aos. Primero,
junto a su hermano de forma muy informal
compraban y vendan autos los fnes de
semana, luego administraron una compraventa
de Avenida Francisco Bilbao no les pagaban,
pero los dejaban vender sus autos, y ms
tarde formaron una sociedad con la ayuda de
un primo. Nos fue mucho mejor de lo que
habamos pensado, recuerda.
Pero Emilio haba dejado de lado su carrera
profesional. Tena la compraventa, me
iba sper bien, pero tena que hacer mi
prctica, cuenta. Empec a cachar que la
compraventa era una buena pega, pero que
no poda perder la carrera. Y entonces dej
el negocio de autos, hizo su prctica en el
Banco de Santiago y ms tarde comenz un
negocio de consultora.
24 horas antes de que
Latam cumpliera un ao
como grupo, Emilio del Real,
vicepresidente de RH del
grupo, nos recibi en su
ofcina en Las Condes. Con
una privilegiada vista hacia
la cordillera, conversamos
acerca de su trayectoria
profesional, su visin
sobre RH en Chile y sus
proyecciones a futuro.
Emilio del Real, vicepresidente RH de Latam:
En RH
tienes que
ser gato y
perro a la
vez
7 .cl
Entrevista en B
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En 1997 comenz a buscar trabajo dentro de
una organizacin, porque en la consultora
era sper difcil ganarse las lucas, as de
simple, explica, y cuenta que ms tarde
entendi que para ser consultor tienes que
tener aos de carrera, y yo era un cabro de 28
aos que no saba nada. Por esos das Emilio
ya estaba casado y tena 2 hijos.
Agarr el diario, y apareci un aviso: jefe
de capacitacin para Unilever, y postul,
cuenta. Una amiga de l le dijo que era
imposible que quedara: no haba estudiado
en una universidad tradicional, no saba
ingls y no tena experiencia. Pero su amiga
se equivoc: me fue sper bien, hice todas
las pegas, capacitacin, seleccin, desarrollo
de talentos, tuve un cargo en Latinoamrica,
hasta que llegu a gerente de RH, detalla.
Luego de siete aos en Unilever, se dio cuenta
de que tena un problema para hacer carrera
ah: yo no estaba dispuesto a irme de Chile,
explica, porque en 1998 se haba separado y
no quera alejarse de sus hijos.
Tras varias negativas a puestos en el
extranjero, el psiclogo decidi irse y lo
llamaron para trabajar en D&S, donde
estuvo dos aos como Gerente RH. Fue una
experiencia espectacular, me encant el
negocio de los supermercados, dice, porque
all vives la pega de RH sper viva. Sin
embargo, Emilio explica que no se adapt a la
cultura de esta empresa, por lo que renunci
y, curiosamente, volvi a Unilever a ocupar un
cargo en el head quarters de Latinoamrica
de la frma, cuyas ofcinas estaban en el Hotel
Marriott. Slo alcanz a estar seis meses en
ese puesto, porque era muy fome, confesa.
Yo agradezco a Unilever, se portaron
extraordinario, pero trabajar en un corporativo
de una compaa tan grande no era para m,
dice. Nunca he tenido mejor calidad de vida
que en esa pega: trabajaba en el Marriott, iba
al gimnasio a la hora de almuerzo, bajaba al
restaurant del hotel y las instalaciones eran
espectaculares, asegura, pero me falt
ritmo, no tena carne y no me gust nada.
El 2005 lo llam un head hunter para contarle
que haba una vacante atractiva en LAN,
por lo que dej Unilever y se convirti en
vicepresidente RH de la aerolnea. Ha sido
espectacular, sper distinto, dice Emilio
sobre su experiencia. Me encontr con una
cultura organizacional con la que me sent
muy cmodo, un estilo muy franco, directo
y activo, explica, y agrega que LAN es una
empresa competitiva y ambiciosa, que busca
KWKey words
Foucault +
Poltica de las Emociones +
Control y Resistencia +
Deshumanizacin
crecer, lo que para l
es un espritu agresivo
positivo, una cultura que
no le tiene miedo a nada, y a
eso yo me integr sper bien.
Un proceso duro para la
gente
El sbado 22 de junio, LATAM Airlines Group
cumpli un ao tras la fusin entre LAN Chile
y la aerolnea brasilera TAM. Horas antes,
Emilio conversaba con nosotros sobre el
enorme proceso de cambio que han vivido al
interior de la compaa. Segn l, contempla
dos fases: una personal, de cada persona y su
adaptacin, y una organizacional, que es de
enfrentar todos juntos los nuevos desafos.
Asegura es un proceso duro para la gente,
porque donde haba dos personas, deber
quedar una que asuma el cargo. Contratamos
una empresa externa que nos evalu a
todos, y recomend a los dueos de la
compaa quines deberan quedar en cada
puesto, explica. El VP RH del grupo destaca
la rapidez con la que supieron enfrentar
el cambio, ya que a tan slo un mes de la
fusin tenan la estructura defnida. Asegura
que prcticamente no despedimos gente
producto de la fusin, sino que quienes se
fueron de la compaa fue por razones de
desempeo o porque no se adaptaron. Fue
una integracin complementaria, no hubo
mucho traslape de cargos, explica.
Hoy se encuentran en la segunda etapa de la
fusin, que es la aceptacin del cambio a nivel
organizacional. Estamos haciendo que este
esqueleto funcione, dice.
RH es como cat-dog
Sobre la gestin de personas en Chile, Emilio
es categrico: tenemos que hacer esfuerzos
para atraer a mejor gente, ms orientados al
negocio. l cree que se confunde a RH con un
rea de asistencia social, pero que no hay que
perderse, pues si bien eso es una parte, la otra
es hacer que las compaas sean productivas
y estables en el tiempo. l defne su gestin
como 100%
orientada al
negocio.
Somos responsables de colaborar
a la lnea en que este recurso tan
importante funcione bien, dice, y seala
que para ello se necesita lo blando y lo duro.
Ejemplifca la polaridad de RH comparndola
con una animacin infantil llamada Cat-
dog, una mezcla entre perro y gato, con dos
cabezas. Tienes que ser gato y perro a la vez:
frialdad para tomar decisiones y calidez para
entender situaciones, dice. RH tiene ese
doble juego antagnico: en un minuto puedo
darte un puesto, y en otro minuto puedo estar
sacando a alguien, sentencia.
Soy cero de ciudad
Emilio est casado por segunda vez, vive
junto a su seora, los tres hijos de l y las tres
hijas de ella. Con un caf, refexiona y cuenta
que nunca esper trabajar en una empresa.
Nunca imagin que iba a ser vicepresidente
mundial de una compaa, un ejecutivo
viajando, confesa. Y reitera que siempre ha
querido ser independiente.
Le gusta esquiar tiene un refugio en Chapa
Verde, un centro de esqu de Rancagua, y
andar en moto. En septiembre me voy a
Europa, arriendo moto en Barcelona y me voy a
dar una vuelta con unos amigos, cuenta feliz.
En 10 aos ms, se ve trabajando en un
negocio propio y viviendo en el campo. Me
gustan los caballos, las gallinas, los perros,
lo verde, asegura. De hecho, tiene una casa
en Pirque. Yo soy cero de ciudad, soy cero
cemento. Me cargan los tumultos, a pesar de
que soy de RH, concluye.
8 .cl
Los datos que muestra Chile sobre la salud
mental de los trabajadores no son los mejores
y adems son insufcientes. Sin duda, se ven
sntomas claros de malestar y estrs. Este
fue el tema que expuso Alberto Lungentrass,
gerente RH de Banco Ita, el da jueves 4 de
julio, en el CentroParque, patrocinado por
Telefnica y Proforma.
Eventos RHM junio 2013
Dilogo RH Telefnica:
Salud mental en las organizaciones: el efecto del liderazgo
A cargo de Ernesto Estivill, gerente RH de
Siemens, el jueves 13 de junio en el Hotel
Ritz, evento auspiciado por Sodexo, ms de 15
personas del rea conversaron y refexionaron
sobre el que muchas empresas adoptan la
gestin del talento como la herramienta
para retener y lograr compromisos entre
sus colaboradores, pero estos das en que
los cambios son vertiginosos y escasean los
talentos, esta forma de hacer gestin est en
cuestionamiento.
Los asistentes al evento conocieron las
experiencias y visiones prcticas en esta
materia, cules son las fortalezas y debilidades
de implementar una de gestin de talentos
Gestin del talento
en la encrucijada
Mujeres RH
en un contexto de fuerzas laborales escasas y
empoderadas.
Las empresas que nos acompaaron fueron:
Telefnica, Kupfer, Anasac, EFE, Consalud,
BCI, Falabella Retail, Amsa, Data Conversion,
EuroAmrica, BNP Paribas Cardif, Tres Montes
Luchetti y Echeverra Izquierdo.
Vida Profesional Sodexo
Hoy muchas empresas estn interesadas en
lograr la satisfaccin laboral, un mejor clima
o el compromiso de sus colaboradores, pero
cules son las razones del deterioro de la
salud mental? Los factores culturales y la
idiosincrasia que rol juega? Qu tipo de
empresa y de management necesitamos para
tener lograr una ptima calidad de vida?,
fueron algunas de las preguntas planteadas y
discutidas por los asistentes.
Asistieron Schindler, Cementation,
Canon, Arizta, Laboratorios Bag,
Codelco, Kupfer, Plus Hunting, EFE,
BancoEstado Microempresas,
Aasa y HR Group.
9 .cl
El trabajo ha cambiado y lo seguir haciendo.
De ah que habilidades tales como la
comunicacin y la fexibilidad aparezcan
con ms frecuencia al defnir el perfl para la
bsqueda de un cargo. Las empresas buscan
personas no slo con las aptitudes requeridas
sino con la actitud de aprender, porque saben
que su empresa, as como el mundo, seguir
cambiando.
De ah que me hiciera tanto sentido esta
frase: Help Them Grow or Watch Them
Grow, que titula una publicacin en Amazon,
porque no basta con que las personas que
seleccionamos y que las empresas contratan
estn dispuestas a aprender, para retenerlos
tambin necesitan jefes dispuestos a
formarlos.
As como los trabajos, las motivaciones que hoy
llevan a elegir y mantenerse en una organizacin
han cambiado. Encontrar a las personas
adecuadas para un puesto de trabajo no es
fcil, ni tampoco es sufciente el prestigio de la
Por Rodrigo Snchez G.,
director ejecutivo HR Bur
empresa y la remuneracin que se otorgue.
Las personas quieren trabajos que les permitan
continuar creciendo y aprender. Necesitan un
horizonte. Quieren entender el propsito de
lo que hacen y el signifcado que tiene para la
organizacin.
Quienes solicitan un cargo, valoran que los
candidatos sean capaces de trabajar en equipo;
de hecho, las personas quieren ser parte de
buenos equipos, pero, adems, ser tomados
en cuenta y, cuando el equipo obtiene un logro,
ser reconocidos tambin individualmente por su
aporte a l.
No obstante, la experiencia nos dice que son
pocos los gerentes o jefes que tienen tiempo y
disposicin para apoyarlos en su crecimiento,
pese a que es uno de sus roles y tareas
esenciales y ms importantes.
A modo exculpatorio muchos dicen que en la
universidad nunca se les ense a ser jefes.
Otros a veces sin darse cuenta- dejan ver
Help them Grow or
Watch them Go
sus propios miedos a que un muy inteligente y
avezado subalterno se lo lleve por delante, que
les aserruchen el piso, como se dice en buen
chileno.
Un buen equipo lo construye un buen jefe.
Y sin duda, una adecuada seleccin de las
personas les sumar ms xito. Aunque
no hay una receta segura para retener a
los buenos profesionales, guiarlos para
que crezcan y se desarrollen dentro de
la organizacin es sin duda un muy buen
comienzo.
La invitacin es preguntarse cmo es uno
como jefe, y al solicitar un nuevo colaborador
cuestionarse cunto ser capaz de formarlo,
motivarlo y promoverlo. Para eso, no se
necesitan grandes estructuras, si no que
debera nacer de la genuina preocupacin por
los otros.
El que no lo entienda as, el que no los ayude a
crecer tendr que verlos marchar.
10 .cl
H
oy, tener acceso a una alimentacin
adecuada en la jornada laboral
debera ser un derecho, pero no es algo que
se cumpla con regularidad. Con frecuencia
estn ausentes de los programas para
mejorar las condiciones de trabajo
y seguridad y salud ocupacional.
Pero el problema no es slo el
acceso a la alimentacin (fsico
como temporal) sino, adems,
la calidad nutricional de la
misma, factor importante en
las condiciones de salud de los
trabajadores.
El estudio Un enfoque integral
para mejorar la nutricin
en el puesto de trabajo: Un
estudio de las empresas chilenas
y recomendaciones, llevado a
cabo por la OIT a inicios de este
ao, y apoyado por Edenred/
Ticket Restaurant y Sodexo, analiza
las practicas de alimentacin laboral en
Chile y pone sobre la mesa varios temas a
desarrollar.
De las conclusiones se extrae que existen
falencias importantes en el sistema de
alimentacin de los trabajadores chilenos:
el 39% no recibe ningn benefcio, el 22% no
dispone de un lugar para comer, no siempre
la limpieza es adecuada, el tiempo para
almorzar es insufciente o la calidad de la
alimentacin no es ptima. Un 30% de los
trabajadores no almuerza regularmente, lo
que genera molestias fsicas y psicolgicas
(fatiga, dolor de cabeza, desconcentracin,
irritabilidad, etc.) y, probablemente,
afecta la productividad laboral. El 17% de
los trabajadores menores de 30 aos ya
presenta alguna patologa crnica asociada
a la alimentacin, proporcin que se duplica
en los mayores de 40 aos. La mayora
de los trabajadores desea disponer de las
condiciones y el tiempo necesario para recibir
una alimentacin saludable durante la jornada
laboral.
Un punto interesante que toc el estudio es
que las iniciativas que se han realizado en
esta rea son limitadas y muchas empresas
reconocen que no las han desarrollado por
falta de conocimiento, tiempo o ganas, ms
que por razones econmicas. La alimentacin
en el trabajo no tiene porqu ser considerada
un gasto, sino una inversin que reduce costos
para el trabajador y la empresa.

Eso s, hay consenso sobre la importancia de
A pesar de
la relacin
existente entre
productividad
y alimentacin,
sta no es
fomentada desde
las polticas
pblicas y para
las empresas es
vista como un
gasto y no como
una inversin.
KWKey words
Empresas
Buena alimentacin + Chile
Actores sociales
Un tema pendiente para Chile
Polticas y prcticas
sobre alimentacin
laboral
la alimentacin en el trabajo por sus efectos
en la seguridad y salud laboral, y por ende en
la productividad. Rinat Ratner, nutricionista y
directora del programa Vivir Bien de Sodexo,
asegura que hay muchos estudios que han
demostrado que una buena alimentacin
mejora la concentracin, la velocidad de
procesar informacin, la fdelizacin del
trabajador, disminuye el nmero de licencias.
Pero a pesar de todo esto, el tema de la
alimentacin todava no tiene la relevancia
que debera tener en la agenda de los diversos
actores sociales.
El resultado ms interesante para el
empleador es que el colaborador siente que
mejora el clima laboral, y eso te genera ganas
de ir a trabajar, hacer las cosas bien, y por
otro lado, ms del 80 por ciento percibe que la
organizacin se preocupa ms por l cuando se
implementan estos programas, dicen: se estn
preocupando por m. Y esto fnalmente, genera
fdelizacin. En el escenario actual, de casi
pleno empleo, creo que tener a un trabajador
contento y fdelizado, vale la pena. Cuando
uno trabaja contento, rinde mucho ms,
seala Ratner.
Sin embargo, son estos mismos actores los que
sealan que es difcil cambiar la forma en que
se ha venido realizando, a menos de que exista
una conciencia, tanto de trabajadores como
de empleadores, de las consecuencias de
una alimentacin precaria, vinculada con una
escasa cultura del autocuidado, con un costo
relativamente mayor de la alimentacin ms
sana y con la ausencia de polticas pblicas
que promuevan una alimentacin saludable en
el mundo laboral.
Todo esto debera motivar que se promueva,
desde cada uno de sus mbitos y entre
11 .cl
Salud & calidad
ellos a travs del dilogo social, el debate
sobre la importancia de la alimentacin y
sus consecuencias en la salud y seguridad
en el trabajo, en la productividad, en el
ambiente laboral y en la calidad de vida de los
trabajadores.
Con respecto a la promocin de una buena
alimentacin en las organizaciones, Carmen
Bueno, especialista en Seguridad y Salud
en el Trabajo de la OIT, asegura que hay
dos pilares fundamentales sobre los que
deberan descansar las iniciativas. Primero
hay que sensibilizar, educar y proporcionar
a los trabajadores la informacin necesaria
para hacer buenas elecciones de alimentos
y ser proactivos en el cambio de sus hbitos
alimenticios. En segundo lugar, generar las
condiciones que garanticen el acceso a los
alimentos y que incentiven la promocin de
una alimentacin saludable en las empresas.
No signifca que los empleadores tienen que
preocuparse slo por dar almuerzo, sino que
adems entregar una
buena alimentacin
y equilibrada. Una
cosa es promocinarla
dentro de la
organizacin, que sea
clara y tenga buena
visibilidad, y otra
que los trabajadores
tomen este tema
como algo bueno para su salud. Es importante
que entiendan cmo les afecta una buena
alimentacin en su rendimiento. Por otro lado,
tambin es fundamental que una persona
motivada con el tema, salga y encuentre una
oferta adecuada. Entonces, nos preocupamos
de esto y trabajamos alineados con la red de
restaurantes asociados, dice Oliver Drfer,
director de marketing, productos e innovacin
de Edenred/Ticket Restaurant.
Nuestro marco legislativo actual se refere
slo al tiempo de descanso para el almuerzo,
mnimo de 30 minutos, y a las condiciones
higinicas del espacio fsico destinado para
tal fn. Slo existe obligacin de entregar
alimentacin cuando la faena o lugar de
trabajo est alejado del lugar de residencia
de los trabajadores, como suele suceder en la
minera, construccin o faenas de temporada.
Adems que la informacin disponible a nivel
nacional sobre la calidad de la alimentacin en
el trabajo es muy limitada.

El estudio ha detectado ejemplos de cmo
otros pases, a travs de sus gobiernos
e instituciones, se han preocupado de
la alimentacin de los trabajadores,
estableciendo regulaciones e incentivos sobre
esta materia. Algunos de ellos son: Brasil,
que desde 1976 cuenta con el Programa
de Alimentacin a los Trabajadores (PAT);
Mxico con la Ley de Ayuda Alimentaria a
los Trabajadores (LAAT); Venezuela y la Ley
de alimentacin a los trabajadores; Panam
con el Programa de Alimentacin para los
Trabajadores; y Per con la Ley de prestaciones
alimentarias en benefcio de los trabajadores.
En todos los casos mencionados anteriormente,
los gobiernos crean un marco legal y tributario
que incentiva a las empresas a que otorguen
alimentacin a sus trabajadores.
La especialista de la OIT tiene la certeza que
las conversaciones sobre este tema deberan
transformarse en acciones claras. A nivel de
gobierno, se sugiere que las intervenciones
que promueven una alimentacin ms
saludable y la vigilancia del cumplimiento
de la normativa laboral puedan impulsar
tambin el desarrollo
de polticas pblicas
asociadas a una
alimentacin de
calidad en el lugar
de trabajo. A nivel
de los empleadores,
es importante que
la alimentacin
en el trabajo se
considere una inversin que proporcionar
benefcios para la empresa. Por su parte,
los trabajadores debern promover una
cultura del autocuidado y la prevencin de
riesgos asociados a la alimentacin como un
elemento de aprendizaje en las tareas de
trabajo y de negociacin de las condiciones
laborales. Y desde el mbito acadmico, se
recomienda la elaboracin de investigaciones
que proporcionen informacin que sustente
intervenciones concretas.
Drfer cree que en Chile no hay un contexto
legal favorable para la alimentacin en el rea
laboral. No han habido programas pblicos que
prioricen, desarrollen y se preocupen por la
alimentacin laboral. El Estado se preocupa
por la alimentacin en jardines, de estudiantes
secundarios y universitarios, pero cuando
entramos al rea laboral no hay ocupacin de
estos temas, siendo que hay una relacin entre
la productividad del trabajador y una buena
alimentacin en el trabajo. Esto trae a la mesa
una pregunta, es la alimentacin considerada
un derecho o no de los trabajadores? Ese es un
tema que todava no est resuelto en Chile,
fnaliza.
La mayora de los trabajadores
desea disponer de las condiciones
y el tiempo necesario para
recibir una alimentacin
saludable durante la jornada
laboral.
12 .cl
E
ntrevistamos a gerencias
RH de varias compaas, de
distintos rubros. En cuanto a la dotacin
de mujeres, en promedio, las empresas
participantes en el reportaje arrojan un total
de 45% de mujeres y un 55% de hombres.
Porcentaje alto en relacin a la realidad
nacional. Intentamos detectar prcticas RH
orientadas a la mejor insercin femenina al
trabajo y quisimos que las gerencias RH nos
contaran que estn haciendo al respecto.
Denisse Goldebarg, subgerente RH de Falabella
asegura que de la misma manera en que
hacen estudios para conocer mejor a la mujer
cliente, analizan los factores que permiten
que las mujeres se sientan ms cmodas en el
trabajo. En este sentido, hemos detectado
que una de las principales preocupaciones
se relaciona con la compatibilidad entre
trabajo y maternidad, y es por eso que parte
importante de nuestras polticas enfocadas
en las mujeres, son en favor de las madres
que trabajan. Hace ms de tres aos que
implementan polticas especfcas pro mujer
entre las que destacan: postnatal paulatino
para volver a trabajar, pago 100% del sueldo
sobre topes legales en periodo de licencia
maternal, creacin de una sala habilitada
como lactario para favorecer la prolongacin
de la lactancia, jornada especial de 35 horas
semanales para mams profesionales con hijos
menores a 12 aos, entre otros.
Alejandra Espinoza, gerente comercial,
operaciones y RH Data Conversion, confesa
que su equipo de trabajo hoy es 100%
femenino y entiende el posicionar a la
mujer en su empresa como un desafo
personal. Para mi existe una lucha en poder
demostrar que el genero femenino puede
En general las compaas
entrevistadas abordan
medidas de apoyo a la
maternidad a travs de
fexibilidad laboral y tienen
una preocupacin legtima
por cualquier forma de
discriminacin.
claramente ser un ejemplo de liderazgo en
nuestra organizacin. Llevar a las mujeres al
mismo nivel de los hombres no es una tarea
fcil, sobre todo tomando en cuenta que la
administracin de la empresa en Chile estaba
a cargo solo de hombres. Sin embargo,
esta compaa con presencia en Europa
y Sudamrica, cuenta con una directora
corporativa en Suiza, Annick Littoz.
Sergio Angel, gerente RH de Cardif, seala el
Grupo BNP Paribas ha suscrito, y promueve
activamente, un compromiso con
la diversidad que abarca no slo
la mirada de gnero, sino tambin
involucra combatir cualquier otra
fuente de posible discriminacin. Desde
la gestin RH procuran promover y respetar
el principio de no discriminacin en todas
las etapas: seleccin, formacin, desarrollo
de carrera, compensaciones, etc. Adems,
somos los encargados de transmitir este
principio al resto de la organizacin, y en
especial a los lderes de los equipos. En
cuanto a conciliacin, el ejecutivo destaca
una importante oferta de empleo part time,
segmento en que el ndice de presencia
femenina se elevan a un 75%. Esta fexibilidad
permite una mayor conciliacin entre el
trabajo y la vida personal, permitindoles
incluso en algunos casos estudiar o
desarrollarse en reas distintas a las de su
ofcio.
Marcia Arancibia, gerente RH Canon Chile. La
ejecutiva reconoce los enfoques de gnero
a pesar de no haberlos trabajado a nivel
organizacional. Consultada por polticas
especifcas, menciona el permiso para mams
con hijos menor de dos aos para retirarse
una hora antes, aunque no est en sala cuna.
Respecto a las polticas de discriminacin
positiva hacia la mujer, Arancibia dice que en
general est de acuerdo, porque cree que la
mujer (aunque he visto tambin a hombres)
tiene con los hijos un rol ms esencial
que el hombre y por tanto, debe tener ms
facilidades en el trabajo que le permitan
compatibilizar mejor su labor de madre.
Alejandra Zamorano, gerente RH de
Cementation. Afrma que en la minera es cada
vez ms importante el tema de la insercin
laboral femenina y eso queda demostrado
en una agenda intensa de actividades y
seminarios relacionados, sobre todo los
ltimos aos. Sin embargo, en Cementation
KWKey words
Felicidad +
Curiosidad e Inspiracin +
Trascendencia
Reportaje principal
Gerencias y la discriminacin laboral femenina:
Prcticas RH pro mujer
13 .cl
no hay distinciones de genero y se benefcia a
colaboradores con trabajo remoto, jornada
fexible u otra alternativa que se ajuste a las
necesidades del empleado y del negocio.
Respecto a las polticas de discriminacin
positiva seala: Tengo sentimientos
encontrados, en particular en lo que sucede
en nuestro pas. Que se estn haciendo tantos
esfuerzos hoy parar incorporar a la mujer en
todos los mbitos laborales y no por la gran
conviccin de que somos y hemos sido siempre
un tremendo aporte a la humanidad.
Qu aportes especfcos de las mujeres identifca en el mbito laboral?
Denisse Goldebarg de Falabella: Las mujeres tienen una mirada ms integral, preocupacin por el vnculo y las
emociones ms all de los resultados, junto con creatividad e innovacin.
Alejandra Espinoza de Data Conversion: En particular las mujeres son ms metdicas en su trabajo tambin
aportan conciliando en situaciones de conficto que se puedan generar entre un hombre y una mujer.
Marcia Arancibia de Canon: su dedicacin al trabajo y su mayor compromiso con la organizacin.
Sergio Angel de Cardif: Entregan un balance natural. Como en todo orden de cosas, hombres y mujeres estn
hechos para complementarse y en el trabajo no es la excepcin. En trminos generales, las mujeres aportan una
mirada distinta, ms emptica y refexiva.
Alejandra Zamorano de Cementation: Desde el punto de vista del clima, la mujer aporta mejor nimo, es ms
extrovertida, lo que genera un mejor ambiente laboral. Se atreve ms, aportando ideas ms agresivas, innovadoras,
no le teme al ridculo. En el campo productivo, rinde ms en el trabajo y tiene un compromiso sin lmite.
Denisse Goldebarg, Falabella. Sergio Angel, Cardif. Alejandra Espinoza,
Data Conversion.
Marcia Arancibia, Canon. Alejandra Zamorano,
Cementation.
14 .cl
Techo de cristal, techo de cemento, suelo
pegajoso, laberintos o precipicios de cristal,
todas ellas teoras interesantes que intentan
explicar las difcultades de las mujeres en el
mercado laboral y para ocupar cargos de
responsabilidad. Ciertamente son muchas las
causas y, en mi opinin debe tratarse el asunto
de manera holstica.
Es sabido que cuando hay que cuidar a un
dependiente, sea nio, enfermo, adulto mayor
o con alguna discapacidad, la persona que las
cuida complica su vida. Cuando se habla de
conciliacin siempre se piensa en acciones para
que las mujeres, adems de trabajar fuera de
casa, puedan hacerlo dentro. Son ellas las que
abandonan el mercado laboral, reducen sus
jornadas de trabajo o renuncian a promociones
por el cuidado de su familia.
Cuando voy a las empresas a dar cursos
sobre polticas de igualdad de oportunidades
siempre explico que stas no son acciones
para mujeres. Son acciones para la sociedad.
Supone una gran desigualdad de oportunidades
el hecho de que los hombres no puedan ejercer
de cuidadores de sus seres queridos, as como
llevar a cuestas, y en soledad, la mochila de la
responsabilidad de mantener una familia. De
la misma manera ellas tienen ms difcultades
para integrarse, estabilizarse y promocionar,
porque las empresas, como claro refejo social,
atribuyen a la mujer el papel de cuidadora. Es
por esta razn que creo mucho ms apropiado
el trmino corresponsabilidad, ya que la
conciliacin de la vida laboral y familiar nunca
ser una realidad si no la identifcamos con la
corresponsabilidad dentro de la familia y de
los actores que tienen opcin de facilitar esta
conciliacin: empresa, Estado y sociedad en
general.
Las organizaciones tienen una gran
responsabilidad en el cambio de estos roles
estereotipados, creando las condiciones para
que hombres y mujeres puedan conciliar.
La empresa debe ser consciente de los
estereotipos que atribuye a hombres y mujeres,
trabajar para eliminarlos, pensar en el largo
plazo y ser responsables de cmo su manera
de gestionar infuye en la construccin del
futuro de la sociedad. En Espaa, como en
otros pases, llevamos una dcada hablando
del tema, pero poco se ha avanzado en este
sentido. Los pases escandinavos, donde los
permisos de paternidad por nacimiento son
obligatorios, parecen indicar un camino.
No podemos perder de vista que las
necesidades de conciliacin son personales,
de manera que la empresa que pretenda
cubrir stas con recetas nicas, seguro dejar
a alguna persona descontenta. Modalidades
como fexibilidad en la entrada y salida,
control de horarios de reuniones, teletrabajo,
distribucin fexible de horas a lo largo de la
semana o incluso polticas de luces apagadas,
pueden ser un marco de referencia, pero
que se deber adaptar a las necesidades de
cada persona. Las polticas de conciliacin
deben estar al servicio de las personas y no al
revs. En todo caso, an hoy pocos hombres
hacen uso de una jornada a tiempo parcial,
un permiso parental o utilizan el teletrabajo
con este fn, por ello es bsico crear las
condiciones para animarlos a que asuman sus
responsabilidades familiares.
Corresponsabilidad
en la conciliacin
Por Mar Gaya,
psicloga y consultora espaola
en polticas de igualdad de
oportunidades en el mbito laboral
Reportaje principal
15 .cl
Reportaje principal
A continuacin una seleccin
de datos que ilustran la
situacin laboral de las
mujeres en Chile. Fuentes
consultadas: Ocde, direccin
del trabajo, Encla, INE y
Cepal.
Estadsticas de diversas instituciones
Fotografa a mujeres y
trabajo
En el informe Going for Growth 2013 de la
OCDE, se recomienda a Chile fortalecer las
polticas que fomenten la participacin de la
fuerza laboral femenina. Segn el organismo
internacional, una mayor tasa de participacin
femenina incrementara la oferta laboral y la
tasa de empleo, contribuyendo a un mayor
crecimiento. Pero el pas ha avanzado. En el
ao 2011, se aprob una ley que extenda la
licencia por maternidad con goce de sueldo
a un mnimo de 24 semanas, ampliando el
derecho al permiso de maternidad a los
trabajadores con contratos temporales y
creando un licencia por paternidad. En el ao
los hombres participan con un 5,2%, mientras
ellas representan solo el 1,8%.
En Chile el 47,8% de las mujeres en edad de
trabajar participan en el trabajo remunerado,
cifra que aumenta a seis de cada diez mujeres
(63,5%), al considerar el tramo etario de entre
20 y 49 aos, correspondiente al segmento de
trabajadoras en etapa de crianza. Del total
de empresas del universo de la encuesta
(79.786), slo un 11,8% tiene 20 o ms mujeres
contratadas y, por lo tanto, est obligada a
proveer de sala cuna (9.445 empresas). De
las 7.092 empresas que tienen trabajadoras
con hijos menores de dos aos, el 72,4%
proporciona sala cuna, mientras que el 27,6%
de las empresas obligadas a hacerlo, incumple
la norma.
La Encla 2011 incluy, por primera vez, una
pregunta respecto del permiso paterno,
derecho irrenunciable en que el padre es el
exclusivo benefciario. Los resultados indican
que, del total de trabajadores, un 2,5% ha
hecho uso de este permiso (76.800). Es una
seal positiva de redistribucin ms equitativa
entre hombres y mujeres respecto al cuidado
de los hijos. En relacin a permisos y licencias,
un aspecto a destacar es que tratndose de la
licencia por enfermedad grave del hijo menor
de un ao, es utilizada mayoritariamente
por las mujeres (10,4%) en relacin a los
hombres (0,1%), lo que demuestra que las
responsabilidades familiares, en particular la
atencin del hijo enfermo, siguen siendo de las
mujeres.
En 2011, la Cepal estim la tasa de
participacin laboral femenina para Amrica
Latina en un 52,8%, varios puntos porcentuales
(p.p.) por sobre la tasa observada en el pas.
Un informe elaborado por la OCDE en el mismo
ao, seal que Chile deba hacer esfuerzos
por aumentarla, considerando que estaba muy
por debajo del 63% observado en los pases que
la integran. Respecto a la situacin laboral de
las mujeres ocupadas y las brechas salariales,
el INE destaca que las mujeres ocupadas se
concentran mayoritariamente en el grupo
de trabajadoras no califcadas (27,4% del
empleo femenino total), seguido de 25% que
corresponde a trabajadoras de los servicios y
vendedores de comercios y mercados. Entre
las menores brechas salariales, se destaca el
grupo ocupacional de empleados de ofcina
(28,3%), donde la signifcativa participacin
de las mujeres en las tareas asociados a
trabajos administrativos como secretarias,
recepcionistas, entre otras, explican que los
ingresos por sexo tiendan a igualarse.
2012, el Gobierno introdujo
subsidios a la contratacin
dirigidos a mujeres de
bajos ingresos. La dreccin
del Trabajo arroja datos
concluyentes en dos mbitos:
La insercin de las mujeres
chilenas al mercado del trabajo
es relativamente tarda y una
de las ms bajas de Amrica
Latina y; las mujeres representan
un tercio de la masa laboral (36,2%)
y se concentran en empleos de menor
califcacin y remuneracin. En qu trabajan?
En servicios un 46% (casi el 100% del servicio
domstico y un porcentaje importante
de los trabajos en los sectores de salud y
educacin). En comercio, un 25% (comercios
detallista, mayorista, grandes tiendas,
malls y supermercados entre otros), son
aproximadamente la mitad de trabajadores
del sector. El tercer sector ms numeroso
es la industria manufacturera con un 11%
(principalmente en las industrias textiles, de
confeccin y vestuario, de cuero y calzado y
en la industria alimenticia).
La sptima Encuesta Laboral Direccin del
Trabajo (Encla 2011) destaca la insercin
laboral femenina de los ltimos aos, aunque
la proporcin de empresas feminizadas
(aquellas donde ms del 50% de su personal
contratado directamente son mujeres), ha
permanecido en los mismos niveles de 2008.
Esto indica que una de cada cuatro empresas
de cinco o ms trabajadores posee una
plantilla preponderantemente femenina.
Empresas feminizadas: 24,6% y no feminizadas:
75,4%. En cuanto a las remuneraciones, la
situacin de las mujeres es desventajosa. El
tramo ms bajo de sueldo, menos de $172.000,
concentra el 9,2% de mujeres y el 4,8 de
hombres. En el tramo de los sueldos mayores,
16 .cl
E
n las sociedades
occidentales actuales el
mercado laboral se encuentra
fuertemente segregado,
vertical y horizontalmente.
Mujeres y hombres trabajan
en diferentes sectores y en
diferentes posiciones, y en
general, los hombres ocupan en
mayor cantidad los cargos de
importancia.
La perspectiva de gnero
implica analizar la importancia, el
signifcado y las consecuencias de
lo que es culturalmente defnido
como masculino y femenino
en las formas de pensar, de
sentir, de valorar y de actuar.
Una perspectiva de gnero en
el trabajo implica el anlisis de
las prcticas organizacionales
que mantienen la divisin del
trabajo entre los sexos, explica el
psiclogo, Alejandro Varas.
Su aplicabilidad en las
organizaciones contribuye
develando las contradicciones
construidas socialmente en las
relaciones de gnero, sobre
todo si queremos analizar la
discriminacin y la igualdad de
oportunidades en el trabajo.
Varas es acadmico de la UCV y
miembro del colectivo Hecho en
Gnero que radica en Valparaso.
El enfoque de gnero invita a
cuestionar los modos en que
entendemos el trabajo y el cmo ese
entendimiento redunda en prcticas
cotidianas que segregan a diferentes
sujetos, no slo a las mujeres.
KWKey words
Felicidad +
Curiosidad e Inspiracin +
Trascendencia
Reportaje principal
Entrevista a Alejandro Varas del colectivo Hecho en Gnero
La organizacin
est hecha para hombres
El psiclogo plantea que hablar
de segregacin en este caso,
implica dar cuenta que la divisin
del trabajo no est basada en
los talentos naturales o en la
libre eleccin de los individuos.
La divisin del trabajo entre
ocupaciones femeninas y
masculinas sera un elemento
vital en la consideracin de la
subordinacin de la mujer en
el trabajo. Segn el experto,
el trabajo de las mujeres ha
sido histricamente descrito en
relacin a seis tareas que son
antes que todo, necesarias para la
sobrevivencia de la raza humana y
su estilo de vida: Tener los hijos;
alimentar y vestir a sus familias;
cuidar a los nios, los enfermos,
los discapacitados y
los viejos; ser
responsable de
la educacin de los nios y por
ltimo, el cuidado de la casa.
Gran parte del trabajo
remunerado actual de las mujeres
sigue ligado a las seis tareas
fundamentales.
An cuando esas
tareas se han profesionalizado,
institucionalizado, industrializado
y comercializado. Lo anterior
ha producido una doble
marginalizacin en el trabajo
femenino. El especialista plantea
que a travs de una segregacin
horizontal se crean ghettos
que dan cuenta de trabajos
de segundo orden, con mas
inseguridad y menor prestigio. La
otra marginalizacin la denomina
tejado de cristal y corresponde
a una segregacin vertical que se
expresa en minora de mujeres en
cargos de responsabilidad.
Varas considera que una de las
contribuciones ms signifcativas
del enfoque de gnero es que
descubre a las organizaciones
como entidades generizadas y
tambin, generizantes. En otras
palabras, las organizaciones no
son entidades neutrales al gnero
si no que ellas mismas sostienen
y reproducen prcticas cotidianas
que favorecen la inclusin de un
determinado tipo
de sujeto laboral, ms que
otro. Es as que para el modo en
que est organizado el trabajo,
a saber dedicacin exclusiva de
jornada completa y con prioridad
por sobre otras actividades
sociales e individuales, es el
sujeto varn el ms adecuado
para ese desempeo. Hablar de
inclusin de la mujer al trabajo es
creer que hay que hacer algo por
las mujeres, como si tuviera una
incompatibilidad con lo laboral.
Desde el enfoque de gnero se
invita a cuestionar los modos en
que entendemos el trabajo y el
cmo ese entendimiento redunda
en prcticas cotidianas que
segregan a diferentes sujetos, no
slo a las mujeres.
17 .cl
Reportaje principal
18 .cl
N
os cit a su departamento
en el barrio de Alcntara.
Llegamos a ella por referencias
de lectura. Es autora de Dnde
ests, mam?, libro de impacto
sobre todo de especialistas en
psicologa temprana y desarrollo
de la primera infancia. Marta
Montaldo es educadora de prvulo
de la Universidad de Chile y,
segn los expertos, su texto es
un referente para quienes se
interesan en una crtica de las
actuales polticas sustentadas
en el Sistema de Proteccin
a la Infancia, sobre todo, en
aquellas relativas a la atencin
en las salas cunas. Montaldo, sin
ser especialista, logr integrar
el pensamiento del destacado
psicoanalista ingls, Donald
Winnicott, con su experiencia
como educadora.
Marta nos recibe en su comedor
y sobre una mesa de madera
coloca una decena de libros
repletos de papeles de colores
La siguiente
entrevista invita a
refexionar sobre
el costo social de
interrumpir el
apego materno:
una sociedad sana
no es ms que la
multiplicacin de
individuos sanos.
que sobresalen y marcan pginas
seleccionadas. Intuye que lo suyo
es complejo de comprender, y
antes de iniciar la conversacin
recorre la bibliografa y trata
de ordenar, aparentemente, un
esquema expositivo. Esto no
es fcil, nos dice y confesa
que su principal hallazgo fue
el haberse encontrado con el
pensamiento de Winnicott, que
le permiti comprender el fondo
del problema que ella evidenci
durante el trabajo de 25 aos en
el proyecto Gasparn. Los bebs
en la sala cuna presentaban
siempre melancola, lloraban,
no estaban placidos y una vez
que se habituaban, se les haca
difcil volver con la madre. El
psicoanlisis le permiti llegar
a la verdad que necesitaba y en
Winnicott, encontr la teora
que avalaba sus principales
conclusiones: las madres son
irremplazables; las salas cuna son
dainas y el postnatal debiera ser
de dos aos.
Entre la psicologa, el psicoanlisis
y la neurociencia existe un
consenso absoluto respecto de
que lo que se vive dentro de
los dos primeros aos de vida
es determinante para el futuro
de todas las personas. El beb,
sobre todo en sus primeros seis
meses, vive en una precariedad
psicolgica, en un estado en que
no sabe que existe. Habita en un
mundo de deseos e impulsos, que
sin embargo, an son insufcientes
para un proceso de construccin
de un Yo, que se diferencia del
ambiente que habita. El menor
est fusionado con la madre y
es ella la que intermedia con
el contexto. Ella le presta su
matriz psicolgica hasta que
su hijo se constituye como un
individuo desde el punto de vista
psicolgico. El beb mantiene una
estructura desorganizada, llena de
impulsos. No est consciente de s
mismo. Y en estas condiciones se
encuentra expuesto a ansiedades
tremendamente difciles, explica.
Estado de repliegue
La educadora seala que es
radical que la mam conduzca
este proceso, porque es ella
la que debe adaptarse cien por
ciento a las necesidades del
beb. Para eso debe conocerlo y
estar entregada a sus demandas.
Segn Winnicott, es la madre
la que est capacitada porque
biolgicamente es la preparada
para entrar en un estado
de repliegue (concentracin
extrema hacia su beb), que
comienza en el embarazo y
termina cerca de los seis meses
KWKey words
Felicidad +
Curiosidad e Inspiracin +
Trascendencia
Marta Montaldo, afecta el desarrollo
emocional de los nios
Dnde
ests,
mam?
19 .cl
Reportaje principal
de edad del nio. Son slo ellas
las que adquieren una capacidad
especial para entender a su hijo.
Sin embargo, la vida actual impide
que esta funcin radical pueda
ser ejercida, indica Montaldo,
debido a que la presin social y
laboral determina que la madre
no est presente como su hijo lo
requiere, ya que debe cumplir
con otras obligaciones como las
profesionales o las sociales.
De los cuidados que habla la
autora de Dnde ests, mam?;
son, en todo caso, sutiles y la
mam los hace naturalmente. No
necesita instrucciones, sino que lo
realiza espontneamente, cuando
se cumplen algunas condiciones:
entregarse a su hijo por completo
y estar sana mentalmente.
La idea es evitar el cuidado
mecanizado: lavar, mudar, dar
pecho, hacer dormir. El beb
necesita que su madre decodifque
cada una de sus necesidades, siga
su ritmo y lo contenga hasta que
se d cuenta de que l es otro
sujeto. Por ejemplo, acunarlo con
cuidado o captar cuando necesita
un momento de tranquilidad, y no
"Las empresas deben comprender en
profundidad la relevancia que tiene para
todo trabajador haber tenido una experiencia
de apego materno signifcativa".
agobiarlo ni sobre estimularlo con
sus ansiedades.
Si este proceso que describe
Montaldo no se produce dentro
de los primeros seis meses y por
el contrario, tenemos a una
madre presionada, que va a dejar
apurada a su hijo a la sala cuna,
que con suerte lo amamanta, lo
recoge a la vuelta del trabajo
y lo ve un par de horas al da,
entonces el proceso que el nio
logre confgurar su identidad
sicolgica se quiebra. Y eso
produce -segn Montaldo-, todo
tipo de trastornos emocionales.
A pesar que la experta es tajante
en precisar que la madre debiera
estar los dos primeros aos con su
hijo, reconoce que hay sociedades
que han solucionado mejor este
tema. Sobre todo en pases
europeos donde adems que los
pos natal son ms largos, existen
enfoques de corresponsabilidad
que le otorgan al padre un rol
importante en una funcin que
no sustituye, pero si colabora.
Hay empresas que tambin
hacen cosas importantes, al
crear salas cunas al interior de
sus dependencias que buscan
lograr un apego ms all de las
necesidades mecnicas del beb.
Nos cuenta que est cansada.
Dedicada en esta etapa a estar
con sus nietos. Escribir el libro
fue un hito relevante y espera
que las generaciones venideras de
educadoras puedan continuar con
su trabajo. La crtica de Marta es
radical y es categrica en afrmar
que gran parte de los males de
la sociedad actual que tienen su
origen en individuos violentos,
incapaces de reconocer el dolor
de otros, que sufren distintas
enfermedades mentales y que son
incapaces de vivir en comunidad,
se origina en esta interrupcin que
la misma sociedad hace al proceso
de apego entre madre e hijo.
Marta habla de un paradigma
distinto y sin plantear cosas
nuevas, obliga a la sociedad en
su conjunto a revisar el costo
invisible que est pagando por
mantener funcionando un mundo
que sigue viendo slo una parte
del fenmeno, aquella que se
preocupa, en el mejor de los
caso, por la dimensin laboral
de la mujer y que por lo mismo,
afecta al desarrollo emocional de
los nios. Al Estado le advierte
por la necesidad de reevaluar
los criterios etarios y las formas
de aplicacin de los sistemas
educativos implementados en sus
programas y a las empresas, que
deben comprender en profundidad
la relevancia que tiene para todo
trabajador haber tenido una
experiencia de apego materno
signifcativa. Para Montaldo,
su pensamiento debe ser
comprendido desde la siguiente
clave: una sociedad sana no
es ms que la multiplicacin de
individuos sanos.
20 .cl
Reportaje principal
Por Claudio Fuchs,
socio director Fuchs Consultores
Trabajo y liderazgo femenino:
desafo RH y
organizacional
Las organizaciones fueron creadas por
hombres para hombres y durante miles
de aos de historia en casi todas las
culturas, el rol de la mujer fue restringido
a la procreacin, el quehacer del hogar y
al trabajo duro y mal compensado en el
campo. Con el devenir de la revolucin
industrial, la mujer se fue integrando a
la industria manufacturera y a trabajos
montonos y repetitivos. Esto est muy
bien ilustrado en la literatura clsica,
siendo todava una realidad para
millones de mujeres, muchas de las
cuales viven en situaciones de cuasi
esclavitud y opresin en los pases ms
atrasados y bajo el infujo de culturas
extremadamente discriminatorias. Un
ejemplo que me impact fuertemente
fue la reciente lectura de la novela de
Khaled Huseini, sobre la vida de la mujer en
Afganistn, pas convulsionado por eternas
guerras y bajo el dominio de una religin
fundamentalista.
En los pases desarrollados en relacin a
los cuales Chile est en el umbral, el trabajo
femenino va a la par con el masculino y se
han cumplido a cabalidad las proyecciones
de hace ms de dos dcadas del futurlogo
John Naisbitt, que destac como una de
las grandes megatendencias de la sociedad
norteamericana de los aos noventa, el
cambio de liderazgo en las organizaciones
de todo tipo y con mucha fuerza el liderazgo
de la mujer; notorio hoy en las empresas
de internet en Silicon Valley, como Google,
Facebook, Yahoo y otras, con mujeres en
los ms altos cargos ejecutivos. En Estados
Unidos las mujeres adems doblan a los
hombres en los nuevos emprendimientos.
En Chile el empleo femenino ha crecido
aceleradamente en lo que va transcurrido
del siglo XXI y ms de la mitad de los
empleos creados en los ltimos aos son
ocupados por mujeres. En los nuevos
emprendimientos la incorporacin de
mujeres al empleo se acelera an ms.
Margaret Wheatley en Liderazgo y la nueva
ciencia describe poticamente como el
abandono de estructuras permanentes,
la proliferacin de equipos temporales, la
ocupacin de roles simplifcados y pocas
categoras, la circulacin libre de ideas,
la apertura al entorno y el uso de redes
exigen un nuevo tipo de liderazgo. Este se
aleja del mando, control y autoritarismo tan
masculinos, para transitar al compromiso,
participacin y conexin con la misin,
los valores e identidad cultural de la
organizacin. Las mujeres parecen ser ms
connaturales a este tipo de liderazgo que
adquiere mayor notoriedad en empresas
relacionadas con la informtica, as como
tambin en el comercio y los servicios
(salud, educacin y gobierno), en que
predominan los llamados trabajadores
del conocimiento. La gran mayora de
las organizaciones en nuestro medio ya
poseen estas caractersticas y requieren
crecientemente de un liderazgo ms
femenino.
Para una gestin efectiva de personas
y organizaciones con una masa
crtica de mujeres es recomendable la
contratacin de ejecutivos que posean
las siguientes cualidades: ser maternal,
intuitivo-a, preocupado-a por las
personas, participativo-a y colaborador-a,
responsable, de fuerte compromiso,
entregar generosamente los conocimientos,
dedicado-a y perseverante, detallista,
perfeccionista, simptico-a y preocupado-a
por el ambiente fsico y un entorno grato.
Estas caractersticas son ms frecuentes
en las mujeres lderes y pertenecen a las
llamadas competencias blandas, difciles de
desarrollar pero son las que pueden hacer la
diferencia en el xito de las organizaciones.
(las competencias tcnicas son igualmente
accesibles a hombres y mujeres).
En cuanto a las compensaciones, si bien en
trminos generales las mujeres en nuestro
pas an tienen una diferencial de 1/3 en sus
ingresos, esta se va achicando en la medida
en que las primeras acceden a cargos de
supervisin y liderazgo. Sus aspiraciones
salariales no diferen mucho en cuanto a
gnero.
Las polticas y prcticas de compensacin
tienen que procurar disminuir la brecha
salarial, otorgando a las mujeres mayores
facilidades como trabajo temporal y part-
time y estrategias que integren el mundo del
trabajo y el familiar.
21 .cl
Hombres y mujeres tienen en comn que son
personas y tienen la misma dignidad. Luego,
principalmente podemos nombrar diferencias.
Algunas de stas son en el mbito biolgico,
psicolgico y cognitivo, slo por nombrar
algunas. Ser conscientes de esto favorece el
trabajo en conjunto, potencindonos en nuestra
individualidad y es que las mujeres somos
mejores siendo mujeres y no lo somos tanto
tratando de imitar a los hombres.
Nuestras diferencias ms fciles de distinguir
son las biolgicas. Una primera diferencia, es
que los hombres son ms fuertes y tienen ms
resistencia fsica que las mujeres. Tambin, son
ms altos y tienen mayor capacidad torcica.
Una diferencia biolgica muy evidente, es que
nosotras podemos embarazarnos, mientras
que ellos no. Una menos perceptible, pero
fundamental, es que nuestros cerebros son
distintos. No slo son diferentes fsicamente, sino
que tambin funcionan de forma diferente.
En el mbito cognitivo tambin podemos
encontrar diferencias. Alguna de ellas es que
por ejemplo las nias tienden a hablar antes que
La importancia de la
complementariedad
Reportaje principal
21 .cl
Por Mara Jos Bosch, PhD., directora
Centro Trabajo y Familia Grupo Security,
ESE Business School.
los nios, mientras que los nios tienen mayor
habilidad en ejecutar tareas no verbales. Las
mujeres desarrollamos ms fcilmente nuestra
motricidad fna, mientras que a los hombres se
les da mejor el razonamiento matemtico.
En el aspecto afectivo, cuando les damos un
objetivo o una tarea a un hombre y a una mujer,
ellas tienden a fjarse para quin es la tarea,
mientras que ellos se centran en qu es la tarea.
Otra diferencia a nivel psicolgico es que las
mujeres tendemos a usar ms el hemisferio
izquierdo del cerebro, e incluso neurlogos han
demostrado que es ms comn que las mujeres
sonran en vez que ran.
Con todo esto, es normal que desarrollemos
estilos de liderazgos diferentes y podamos
distinguir un liderazgo femenino diferente al
masculino. No es mejor ni peor, sino
complementario. El liderazgo femenino se
caracteriza por una mayor preocupacin
por las personas, tambin por un estilo de
negociacin ms abierta. El cerebro de la
mujer tiene una estructura que le permite
pensar en red, esto hace que tenga una
visin ms global y multifuncional, mientras
que el hombre est ms pendiente del
resultado y se concentra en llegar a la
solucin. El liderazgo femenino, tambin
se caracteriza por tener una concepcin
de poder ms democrtico, por ejemplo,
desde nios los hombres tienden a jugar
juegos ms competitivos, mientras que las
mujeres tienden a juegos ms inclusivos.
Combinar liderazgos femeninos y
masculinos favorece a las organizaciones.
Distintos estudios demuestran que ayudar
la complementariedad entre gneros
impacta positivamente los indicadores
fnancieros de una empresa. Estos
resultados se dan a niveles ejecutivos,
pero el impacto es an mayor a nivel
de gobierno corporativo. Incluso,
estudios han confrmado la relacin
positiva entre la competitividad de un
pas y su nivel de equidad de gnero.
Todas estas diferencias no hacen que
un gnero sea mejor que el otro,
o que haya funciones destinadas
exclusivamente para hombres o
mujeres. Lo fantstico de todas
estas diferencias, es que somos
complementarios. Como somos
distintos, cuando trabajamos juntos podemos
tomar mejores decisiones, evaluar mejor las
alternativas, aprender del otro y buscar fomentar
la reciprocidad entre hombres y mujeres.
El desafo actual es valorar y respetar estas
diferencias sacando lo mejor de ella, lo que
slo puede favorecer a las organizaciones y a la
sociedad como un todo.
22 .cl
Reflexin RH
Deshumanizacin del
management
Crticas a
Big Data
en RH
En nuestra edicin de mayo, RHM 67,
les contamos sobre una tendencia global
denominada Big Data, que consiste en el
cruce de datos e informacin para predecir
comportamientos futuros, y cmo se est
aplicando, cada vez con mayor frecuencia, a la
gestin de recursos humanos.
Este fenmeno, sin embargo, merece ser
profundizado para ejemplifcar cmo se utiliza
en la prctica, y tambin para indagar en las
crticas y rechazos que genera la aplicacin de
este nuevo modelo de gestin RH.
Peter Capelli, director del Centro de RH de la
Wharton School, convers con RH Management
para explicarnos de qu se trata esta
tendencia. La llamada ciencia de la fuerza
de trabajo busca predecir comportamientos y
responder a preguntas que nunca antes haban
podido ser resueltas por los departamentos de
gestin de personas, como quin robar, quin
ser buen empleado o quin perdurar en el
trabajo.
El experto lo simplifca: un empleador quiere
predecir quin ser un buen empleado. Lo
que debe hacer es observar el desempeo de
sus empleados actuales, y ver la informacin
que tena de ellos cuando postularon. Luego,
hacer relaciones estadsticas. Y esto, si
bien podra realizarse de forma manual,
hoy la tecnologa puede hacerlo de forma
casi automtica y sistematizada y utilizando
bases de datos enormes, de los trabajadores
actuales, pasados y de quienes postulan a un
trabajo. Para Capelli, el anlisis de datos no es
nuevo: lo que s es innovador es la capacidad
de cruzar muchsimo ms rpidamente esa
informacin a travs de las bases de datos y
de las nuevas tecnologas.
Y este fenmeno no es insignifcante: no por
nada IBM adquiri Kenexa, empresa dedicada
a la consultora en el mercado de la gestin
de talentos que precisamente aprovecha
recursos tecnolgicos y est desarrollando
metodologas en base a big data. No son los
nicos que estn invirtiendo en esto: SAP
compr SuccessFactors y Oracle adquiri Taleo
bajo la misma lgica: ampliar su presencia en
el mercado de RH aprovechando las nuevas
tecnologas.
No es por afn de estas compaas, sino
porque esta ciencia ya ha mostrado algunos
resultados. Kenneth Cukier, investigador y
experto en el tema, coautor del libro Big
Data: A revolution that will transform how we
live, work and think, y editor de datos de The
Economist, explica en una entrevista a ese
medio que, por ejemplo, ya se ha establecido
que hay una relacin entre el navegador web
que una persona utiliza en su trabajo y su
posterior rendimiento. De acuerdo al experto,
se ha determinado que quienes utilizan el
navegador preinstalado en el computador
que les asignan tendrn un desempeo
inferior a aquellos empleados que instalan un
programa de navegacin distinto. Aquellos
que deliberadamente instalan un navegador en
el computador que les asignan, tienden a ser
mejores empleados, asegura, y agrega que
esto puede ser porque instalar un navegador
requiere un esfuerzo, y ese esfuerzo tambin
puede ser extendido al trabajo que realizan
diariamente.
Cukier entrega otro ejemplo: cualquier
empresa podra suponer que un postulante
con antecedentes criminales no es una buena
alternativa para ningn cargo, y lo eliminara
de todo proceso inmediatamente. Pero la
aplicacin de Big Data en RH, aparentemente
ha probado que en algunos trabajos no hay
ninguna relacin entre el rendimiento de un
empleado y su conducta anterior. De hecho,
Cukier asegura que en algunos cargos,
como ejecutivos de un Call Center, se
han visto resultados sobresalientes en
aquellos trabajadores que s tenan
antecedentes delictuales.
Pero, como ya adelantbamos en la edicin
de mayo, este nuevo fenmeno tiene
sus detractores pues es considerado una
deshumanizacin de la gestin de RH, pues
basa decisiones en resultados matemticos
y algortmicos, y confa en ellos como si
fueran inequvocos, cuando en realidad los
parmetros para arrojar esos resultados son
ingresados por personas, que pueden cometer
errores y que tienen sesgos y prejuicios,
por lo que no todos los resultados son
necesariamente objetivos ni correctos.
Kenneth Cukier ejemplifica este punto: se
puede crear un algoritmo que no tome en
consideracin la raza de una persona, pero
s tomar en consideracin qu tan cerca
vive del lugar de trabajo, lo que tambin
puede ser racista, dado que la gente de
raza blanca tiende a vivir cerca de sus
lugares de trabajo, mientras que aquellos
de raza negra tienden a vivir ms alejados.
Es decir, podemos creer que las lgicas
proporcionadas por el cruce de datos son
correctas, pero esto no necesariamente
es as puesto que hay acciones humanas
involucradas, por lo que hay riesgos en la
toma de decisiones basadas exclusivamente
en Big Data.
Cmo, entonces, aprovechar estas nuevas
tecnologas y alternativas, sin deshumanizar
del todo procesos que son inherentemente
humanos? Kenneth Cukier advierte que
hay que ser cuidadosos con el uso de datos
y en la creacin de los algoritmos. Pero
dice que esta nueva ciencia s tiene una
ventaja: permite tomar decisiones menos
apasionadas, ms justas y ms objetivas, ya
que se discrimina menos a las personas cuando
postulan a un trabajo. Habr que descubrir
a partir de ahora cmo cruzar la informacin
proporcionada por el uso de Big Data y la
informacin que nos entrega nuestra propia
intuicin humana.
23 .cl
Hoy estamos en pleno empleo o muy cercano
a ste. Con una economa pujante, altos ndices
de crecimiento y trabajo para todos. El boom
minero de los ltimos 2 a 3 aos, ha sido el
motor de este desarrollo. Pero qu ha ocurrido
al interior de las empresas?, cules han sido
los efectos de esta bonanza econmica a
nivel micro, dentro de las organizaciones? Los
gerentes RH lo saben: bajo compromiso, alta
rotacin, difcultad para conformar cuadros
estables y cohesionados, baja productividad y
hasta situaciones de indisciplina. La conclusin
es contraria al sentido comn. Cuando la
economa anda bien el desafo en gestin
de personas se hace ms complejo. Este
fenmeno paradojal ya ha sido estudiado por
investigadores del CCL, quienes correlacionaron
el ciclo econmico con el nivel de compromiso
de los empleados. Lo anterior tiene sus
fundamentos en la psicologa, en lo que se
denomin la paradoja de la eleccin y dice
que cuando una persona percibe que tiene ms
opciones, valora menos la actual.
Esto, sumado a las caractersticas propias de
una generacin Y empoderada, motivada por
La paradoja del pleno empleo:
jaque a RH?
Por Pascal Cceres,
Director del Diplomado en Gestin de la Capacitacin U. de Chile / Gerente Corporativo de Recursos Humanos Grupo Arrigoni.
Opinin acadmica
la libertad, el cambio permanente y los desafos
mltiples; se ha transformado en un dolor de
cabeza para quienes proponen y ejecutan
polticas de RH orientadas a atraer/retener el
talento. Al parecer, la certera prediccin que
hizo McKinsey a fnes de los 90 a travs de
su publicacin The War for Talent se hace
realidad. Qu podemos hacer entonces?
La respuesta no es simple, tampoco quisiera
caer en recetas superfciales. En este sentido,
Maslow nunca pasa de moda. Si vamos a
la base de la las relaciones humanas, las
aspiraciones del hombre han cambiado poco,
diramos que en lo profundo son permanentes.
Los modelos de Total Compensation han sabido
recogerlo: una compensacin competitiva,
benefcios no monetarios y oportunidades
de carrera. Estos 3 factores son la base de
una buena retencin, especialmente en los
profesionales jvenes. El arte de administrar
estos elementos de acuerdo a cada cultura en
particular, tendr su base en el liderazgo, en la
lectura que haga el lder y sus decisiones.
Hace algunos meses, en un seminario,
un colega de una gran empresa minera
presentaba los resultados de sus encuestas
de salida, mediante las cuales intentaban
pescisar los reales motivos de la desercin.
Descubrieron que los profesionales se
cambiaban la mayora de las veces por ms
dinero, sin embargo, la decisin de cambio la
tomaban mucho antes, varios meses antes,
por motivos distintos a la renta: falta de
oportunidades de desarrollo, desajuste con el
cargo y desacuerdo con el liderazgo, eran las
razones principales.
Las directrices son claras, debemos 1) Generar
las condiciones para una real participacin de
jvenes talentos en las decisiones, proyectos
y equipos de la organizacin, 2) Ofrecer una
renta competitiva, 3) Disponer de un esquema
de benefcios fexible que permita satisfacer
un amplio rango de necesidades, y 4) Contar
con un liderazgo que brinde oportunidades
de desarrollo, aprendizaje, retroalimentacin
continua y nuevos desafos. Por ltimo, no
podremos ir contra la corriente, tambin ser
necesario aceptar conscientemente- mayores
niveles de rotacin.
24 .cl
Equipo de lujo
La preocupacin por las personas, promover su desarrollo y brindar
espacios para conciliar trabajo y familia, son los esfuerzos que realiza
da a da Chilquinta Energa, conscientes de que detrs de una gran
empresa hay personas que desarrollan un trabajo comprometido y de
excelencia de cara a los clientes y la industria. Prueba de ello, es que
esta compaa es parte del selecto grupo de las mejores empresas para
trabajar en Chile, ranking Great Place to Work.
Chilquinta Energa:
Conectados a la
vida de sus
clientes
Desde izquierda superior a derecha. Las flas inferiores siguen la misma lgica:

1.- Andrs Tassara, encargado de remuneraciones; Gabriela Cea, jefa de control de gestin y administracin; Cristbal Lobos, encargado gestin de personas;
Patricio Fuentes, encargado de remuneraciones.
2.- Mara Jos Villalta, analista de desarrollo; Mauricio Bastas, jefe de proyectos y estudios organizacionales; Jos Melo, analista de proyectos y estudios
organizacionales; Horacio Rodrguez, jefe de capacitacin; Marilyn Chvez; asistente de remuneraciones y gestin de personas.
3.- Evelyn Martnez, estudiante en prctica; Javier Rojas, subgerente de personas; Ral Mora, analista de remuneraciones y gestin de personas; Marcelino
Gallegos, encargado de remuneraciones.
4.- Gloria Gonzlez, asistente de administracin; Carmen Valenzuela, asistente de remuneraciones y gestin de personas; Erika Gajardo, secretaria; Juan Carlos
Fritis, gerente de personas; Mirtha Muoz, asistente de capacitacin; Vernica Mardones, asistente de bienestar; Nisset Torrejn, analista de capacitacin.
25 .cl
Mejores prcticas RH
Dado que en Laboratorios Bag hace unos cinco
aos, la fuerza laboral comienza a tener una
importante la cantidad de mujeres, incluso mayor
que la proporcin femenina de la fuerza laboral
ocupada en el pas, se haca imprescindible
considerar en la gestin RH a este importante
grupo a travs de un modelo de gestin. Para
ello conocimos el modelo de BPL con Equidad
de Gnero de Sernam que nos permiti hacer un
autodiagnstico de dimensiones tan importantes
como los procesos de reclutamiento y seleccin,
la capacitacin, el desarrollo de carrera, la
prevencin de la violencia intrafamiliar en otros,
de tal manera de asegurar que tanto hombres
como mujeres tuviesen iguales posibilidades de
aportar con su talento a la organizacin y en
consecuencia estuvisemos en mejor posicin
para competir en el mercado, comenta Francisco
Mndez, gerente RH.

A su juicio, est descrito que los equipos
que presentan mayor diversidad tienen ms
probabilidades de tomar mejores decisiones por
lo tanto el modelo ls ayudaba a ese esfuerzo.
Una vez realizado el diagnstico llevaron a cabo
un plan de accin en que se incluy la revisin
de procesos utilizando el lenguaje inclusivo, la
Objetivo: Asegurar que tanto
hombres como mujeres tengan
iguales posibilidades de aportar
con su talento a la organizacin
y en consecuencia tener una
mejor posicin para competir
en el mercado.
Laboratorio Bag +
diversidad
De izquierda a derecha:
Waldo Caete, jefe de recursos humanos.
Marcela Lpez, psicloga laboral.
Maritza Briones, asistente social.
Francisco Mndez, gerente de RH.
comunicacin a la organizacin desde la alta
direccin, quien toma este desafo como propio,
la capacitacin en una serie de temticas que
normalmente no estaban en su espacio laboral,
tales como los roles parentales, el acoso sexual
y laboral y particularmente la instalacin de
capacidades a travs de talleres a monitores para
la prevencin de la violencia domstica en el
trabajo.
Con todo se ha ido creando una cultura de
equidad para hombres y mujeres de tal forma
que hoy en da en trminos de paridad y en los
cargos de toma de decisiones, la mujer est
representada en un 23% (En Chile segn medicin
del ao 2010 del IDH del PNUD es slo el 5%).
Hemos ido aboliendo poco apoco las llamadas
barreras de cristal de nuestra cultura y cada
vez ms, la mujer est ocupando cargos que
tradicionalmente eran de predominio masculino,
en procesos que son meritocrticos, agrega.

Para hacer este proceso de cambio cultural,
organizaron una mesa de trabajo, que
inicialmente incluy al Sernam, y luego al
sindicato, el comit paritario, recursos humanos
y personas de las diferentes reas de la empresa.
De RH lidera el tema la asistente social Maritza
Briones, quien se ha capacitado sistemticamente
para ir progresando en este cambio. Hoy estn
abocados a desarrollar los diferentes aspectos
que involucra la nueva norma chilena 3262 de
gestin de igualdad de gnero y conciliacin de
la vida laboral, familiar y personal. La ventaja de
incorporar esta buena prctica, es el hecho de
que tiene un impacto positivo en la percepcin
de los stakeholders, infuyendo en la reputacin
corporativa y por otro lado en el clima laboral.
26 .cl
"
En esta vida hay que hacer
tres cosas: escribir un libro,
plantar un rbol y tener un hijo" y
en un pas como Chile, podramos
agregar: conocer un yacimiento
minero. Por eso aceptamos de
inmediato la invitacin que nos
hizo la gerencia RH de minera El
Tesoro (90 kilmetros de Calama).
Somos uno de los pases con
mayor explotacin minera en el
mundo y sin embargo, la actividad
sigue siendo distante y lejana.
La presencia de la minera en
nuestra identidad es muy tenue y
limitada. Por eso, RH Management
visit el pasado 16 de mayo el
campamento minero El Tesoro,
del grupo Antofagasta Minerals.
Salimos temprano del aeropuerto
en Santiago. El vuelo fue sin
sobresaltos y nos fueron a
buscar al aeropuerto de Calama.
A la entrada de la mina nos
llam la atencin las medidas
de seguridad. Una infnidad
de protocolos que determinan
no slo los procedimientos
administrativos, sino tambin
detalles tales como por donde
caminar. Despus del recibimiento
por parte de Cristian Varas,
superintendente de asuntos
internos y de una charla
informativa de Carlos Spano,
gerente RH, regresamoa a las
ofcinas centrales. Nos pasaron
un equipo: casco, zapatos de
seguridad, un chaleco refectante,
unos lentes y una mascarilla.
As comenz la visita a la faena
misma, equipados de una forma
en que es inevitable sentirte
parte del mundo minero.
El trayecto por la mina est
completamente normado. Los
vehculos circulan por calles
de tierra con doble sentido,
pero en vez de transitar por
la pista derecha, lo hacen por
la izquierda. La lgica de esta
medida, es para evitar que un
eventual choque con un vehculo
que viene en sentido contrario,
exponga al chofer a recibir el
primer impacto. Se informa lo que
hacemos por radio y lo escuchan
todos los choferes, incluidos los
de los camiones que pesan ms de
300 toneladas y miden cerca de 7
metros. La idea es evitar que uno
de ellos no nos vea y pase encima
nuestro sin siquiera percatarse.
Llegamos al lugar de extraccin.
Hay una gra de proporciones
inimaginables (los camiones
gigantes son chicos) que
saca material que antes fue
tronado para ser depositado
en la tolva de los camiones.
Las caractersticas bermas del
rajo abierto de la mina crean
una especie de anfteatro
escalonado. En la escena rida,
las tonalidades verdes estn
ausentes y los cerros provocan
un cierta sensacin de encierro,
aumentado por la profundidad
del rajo.
Pensamos que si tenemos una
empresa con bajos ndices de
accidentabilidad, ojal cero, y eso
acompaado de un buen clima
organizacional, las cosas van a
funcionar perfecto, dice Spano.
La minera El Tesoro comenz
sus actividades en el ao 2001
y actualmente trabajan unos
1700 personas (622 dotacin
propia) y dentro del grupo minero
(mineras Esperanza, Michilla y Los
Pelambres), tienen los mejores
ndices de seguridad premiados
este ao por la ACHS. El ejecutivo
comenta feliz que recin se
ganaron el premio de la Fundacin
Carlos Vial Espantoso. El
presidente de la fundacin, Rafael
Guilisasti, seal que el primer
lugar se concedi por unanimidad
a El Tesoro por aspectos que
realiza con sus trabajadores y con
los de sus empresas contratistas,
quienes poseen benefcios
similares a los trabajadores
contratados por la empresa.
Cultura organizacional
La cultura organizacional dentro
de El Tesoro es muy fuerte y
Spano cree esto se facilit porque
iniciaron el proyecto con 70% de
personas que no tena experiencia
en minera. Capacitar personas
que no venan con mochilas,
ni cargas de otras minas nos
facilit la formacin en una
nueva cultura. Eso se refeja
en dinmicas sociales, como la
costumbre de saludarse, de ser
cordiales. Hay un rgimen social,
de conductas colectivas. La gente
ocupa activamente los espacios
pblicos. Varas cuenta que cuando
juegan la tpica pichanga, en la
que los equipos estn integradas
por mineros y jefes sin distincin
y, hay una infraccin, el equipo
del fouleado enrostra al infractor:
bueno, somos leales o no somos
leales para jugar?.
Crnica de viaje a una mina chilena:
El Tesoro est en las
personas
El campamento
minero es ms que
un lugar de trabajo,
es un sistema
social defnido
por protocolos de
seguridad y un
clima organizacional
marcado por el
trato igualitario y el
respeto.
26 .cl
27 .cl
Dentro del grupo Minero, El
Tesoro tiene la mejor evaluacin
de clima organizacional. A la hora
de almuerzo compartimos una fla
que se transforma en un espacio
de encuentro diario. A diferencia
de otras mineras, indica Spano,
el comedor est integrado
por trabajadores propios y
colaboradores (empresas
subcontratistas). Es un detalle
que se valora mucho, todos
comemos en el mismo espacio,
independiente del cargo y de la
empresa que provenga.
Las habitaciones son individuales
y colectivas. Tienen servicio
de habitacin que se encarga
del aseo de los dormitorios.
Por el tema de los turnos, son
importantes las condiciones de
aislacin de luz y sonido, as
como una serie de protocolos
que impiden que el ruido
interrumpa el sueo. Conocimos
un inmenso gimnasio techado
que sirve para practicar
diferentes deportes y donde
se llevan a cabo campeonatos
con otras mineras. Una sala
de juegos, con mesas de pool
y televisores. Una pequea
biblioteca de cmodos sillones,
una sala de computacin
con acceso a internet. En el
exterior, canchas de futbolito y
de tenis. Un sector con quinchos
bien equipados para asados,
cumpleaos o fiestas de los
sindicatos. La planta termosolar,
una joya tecnolgica que es la
segunda a nivel mundial en su
tipo.
Recorrimos tambin las
maquinarias implicadas en el
proceso de extraccin, hasta que
se produce el ctodo de cobre.
Estuvimos poco ms seis horas,
no alcanzamos una jornada de
trabajo, pero entre madrugar
para el viaje y el regreso que
fue justo el da jueves -da de
congestin en el aeropuerto de
Calama porque todas las mineras
estn con cambio de turno-,
regresamos abatidos. Le toc el
da de la matadero palma, me
comenta un minero que comparte
la fla. Al fnal, ni para conversar
nos dio con Aldo (el fotgrafo),
ni tampoco necesitamos medidas
especiales para dormir todo el
trayecto Calama Santiago.
Capacitar personas que
no venan con mochilas, ni
cargas de otras minas nos
facilit la formacin en una
nueva cultura.
( )
28 .cl
Alfonso Mujica es ingeniero
industrial de la PUC, y obtuvo
un MBA en la Universidad de
Chicago. En la actualidad, es
consultor internacional de
Spencer Stuart, pero antes
tuvo un intenso recorrido por
el mundo empresarial. A su
experiencia como CEO, se suma
su participacin en directorios de
empresas y actualmente, trabajo
gremial, como presidente de la
Asociacin de Empresas Familiares
en Chile. En 1995, se integr a
Spencer Stuart y hoy es el lder
de la frma para toda la regin.
Mujica participa en bsquedas
relacionadas con directores y CEO
en Amrica Latina.

Cul es la relacin que existe
entre el directorio y las
estrategias RH?
-Los directorios estn en proceso
de aprender a valorizar realmente
el rol de RH. Las preocupaciones
normales del Directorio se
centran en la estrategia y en la
salud fnanciera de la empresa, y
recin hace poco se les ha hecho
patente que la calidad del talento
que tenga la empresa es vital
para lograr ambas cosas. Esto
fundamentalmente debido a la
escasez por la plena ocupacin
alcanzada por el pas.
La realidad est ayudando a
que los Directorios valoren ms
la gestin RH?
De hecho, en el mundo actual,
el valor de las empresas se
origina casi exclusivamente
en sus talentos y sus marcas
(prestigio), todo lo dems puede
ser externalizable. Los talentos
estn cien por ciento radicados en
las personas de la organizacin,
pero el problema es que estn
recibiendo ofertas para salirse,
por lo que su retencin es una
parte bsica de la estrategia.
Aqu radica fundamentalmente el
involucramiento del Directorio en
la estrategia RH de la empresa.
Pero an falta para que logre
plena conciencia de lo prioritario
que es el tema. De hecho an
son pocas las empresas en que el
El consultor
internacional en
bsqueda de talento
ejecutivo y de
directores, analiza lo
esencial para que la
gestin RH sea bien
evaluada desde el
Directorio.
KWKey words
Felicidad +
Curiosidad e Inspiracin +
Trascendencia
Sguenos!
De gerente RH a
gerente de negocio
gerente RH es de las posiciones
ms cercanas al CEO.
Existen estrategias efectivas
para alinear la mirada del
directorio con la gestin RH?
-La mejor estrategia es acercarse
lo ms posible a cuantifcar y
medir impactos, principalmente,
si se trata de los benefcios a los
accionista, mxime si entre ellos
suele haber fondos de pensiones.
Entonces, los gerentes RH deben
transformarse en gerentes
de negocios que muestren al
Directorio el impacto en el
negocio de las estrategias de RH.
Ms an, siendo la mayora de
los directores poco expertos en
esta materia, deben ensearles
a leer los riesgos y situaciones
vinculadas con los talentos de
la organizacin. El nivel de
conciencia depende mucho de
la calidad del dilogo que logren
establecer el gerente RH y el
gerente general con el Directorio.
A la luz de la gestin RH en las
empresas Cmo se evala la
efectividad de los directorios?
- Creo que en muchas empresas
se tiene una buena gestin de RH,
a pesar del Directorio. Pero ya
hay muchos directorios en que
se ha despertado la inquietud y
estn preocupados positivamente
del tema. Lamentablemente,
en la mayora de los casos el
aprendizaje ha sido a travs de
crisis producidas.

Desde el punto de vista de los
directorios Cules son aquellos
aspectos centrales que debe
tener un gerente RH?
- Dada la situacin actual, aparte
de los conocimientos tcnicos,
una parte fundamental debe ser
su capacidad de cuantifcacin,
ser capaz de transformar los
problemas de RH, en problemas
de negocio, cuantifcando en lo
posible los efectos y soluciones.
En segundo lugar, y por las
mismas causas, su capacidad de
comunicacin.

Cmo los directores enfrentan
las nuevas demandas ciudadanas
y las interpelaciones que hace la
sociedad a las empresas?
- Debemos aprender de
pases ms desarrollados,
especfcamente, a comunicar.
En esas sociedades existe una
permanente comunicacin de
parte directorios hacia el pblico,
mientras en Chile se cultiva una
cierta virtud del secretismo y de
fgurar poco. Hoy la ciudadana
est empoderada y siente
que es en parte duea de las
empresas a travs de los fondos
de pensiones, los directorios
deben enfocar parte importante
de la comunicacin hacia ese
pblico. Ya no pueden ser esas
fguras lejanas que se encierran
a debatir temas misteriosos y
toman decisiones igualmente
misteriosas. Los malestares en la
materia se enfrentan debatiendo
y comunicando, no escondiendo.
De igual modo, deben tambin
aprender a escuchar mucho,
lo que se logra con contactos,
informacin y tambin encuestas.
Alfonso Mujica, lder para latinoamrica de
Spencer Stuart
29 .cl
Cuntas veces hemos escuchado esto?
Una frase muy usada con el objetivo de
acicatear el espritu emprendedor que
existe en cada ejecutivo. Es usada para
mostrar que de alguna manera las cosas
dependen de nosotros y, por tanto, en
nosotros est el desarrollar las capacidades
necesarias para poder resolver los
problemas con que nos enfrentamos. Sin
embargo, esta frase creada desde la lgica
de los desafos tcnicos, es decir aquellos
que estn dentro de un conocimiento
ya existente y disponible en alguien, se
generaliz hacia los problemas tambin
adaptativos, aquellos en los cuales no hay
una solucin conocida sino que son las
personas quienes estn aprendiendo todas
al mismo tiempo.
Mejorar el clima laboral y aprender a
trabajar en equipo son ejemplos de
desafos adaptativos. Es por ello, que
en todos estos casos el desafo al cual
se enfrenta el grupo de personas es
aprender o desarrollar una nueva manera
de abordar la forma en que hacen las
cosas. Dicha solucin no est disponible
en el conocimiento de ningn individuo
particular, sino que ser el fruto de la
creacin colectiva a travs de la experiencia
combinada de todos ellos.
Las relaciones de confanza entre los
padres y los hijos son otro ejemplo de
desafo adaptativo. Uno puede recurrir a
la lectura, a los manuales, sin embargo el
aprendizaje se basa, no en si entendieron
la respuesta correcta, sino en la forma
que padre e hijo van llevando a cabo una
No hemos
sido capaces
Por Sergio Vergara,
gerente general de
Partner&Success, psiclogo y
coach ontolgico.
Sindicato y Empresa
manera de dialogar y de compartir juntos
que les permita ir aprendiendo y creando
una relacin satisfactoria. Utilizar aqu la
frase no hemos sido capaces no es justo
en rigor, pues lleva a creer que la respuesta
siempre ha estado disponible cuando en
realidad es mucho ms justo decir que
hasta ahora no hemos sabido cmo.
Tal como dice Humberto Maturana, las
palabras generan realidades. Hablar de
no hemos sido capaces nos predispone
a la crtica y ella provoca defensa, actitud
que he visto innumerables veces en la
jefatura y equipos frente a problemticas
adaptativas que tienden a tratar como si
fueran tcnicas y donde la solucin pasara
por hacerle caso alguno de ellos ms que
a la construccin colectiva de sta. Hasta
ahora no hemos sabido cmo nos abre
un invitacin apreciativa a un espacio de
aprendizaje a adquirir en conjunto y, por
tanto, pone el foco en la bsqueda de esta
nueva manera de hacer las cosas. Puede
parecer simple, pero es exactamente
una clave para aprender a movernos en
mundos que son cada vez ms inciertos
donde las respuestas son ms adaptativas
y, por ende, no tanto pre defnidas sino que
se van descubriendo sobre la marcha.
Mejorar el clima laboral y
aprender a trabajar en equipo
son ejemplos de desafos
adaptativos.
30 .cl
David Kolb, experto en administracin
de la Universidad Case Western Reserve,
desarroll en la dcada de los `70 un
modelo de aprendizaje basado en la
experiencia, defnida como toda la serie de
actividades que permiten aprender. Bajo
esta lgica, el conocimiento es entendido
como un proceso de aprendizaje que
resulta desde la experiencia y la refexin
generada a partir de ella. Los estudios de
Kolb han tenido como consecuencia que
hoy el aprendizaje experiencial es una
herramienta fundamental en la planifcacin
metodolgica de programas de capacitacin
de adultos, donde se pone nfasis en el
hacer. El objetivo de este proceso va ms
all del aprendizaje en s: lo que se busca
es disminuir la brecha de desempeo. Y este
mtodo permite generar un aprendizaje ms
duradero y autntico, ya que transforma a la
persona y su entorno a travs de vivencias.
Aprendizaje experiencial
Por Nadeem Ali Najarali,
director ejecutivo de iO Group
y generan en el aprendiz una reflexin en
torno a lo aprendido.
Para capacitar personas dentro de una
organizacin, tambin es importante conocer
las caractersticas de la andragoga, entendida
como la disciplina educativa orientada al
aprendizaje de un adulto. Este enfoque tiene sus
propias particularidades y tiene como propsito
incrementar los niveles de retencin y generar
experiencias de aprendizaje ms signifcativas
y cercanas a sus entornos laborales. Para
ello, hay algunas claves: dar sentido a lo que
se aprende, centrar el aprendizaje en las
necesidades del usuario, contextualizarlo a su
realidad laboral, considerar la informalidad y el
humor dentro del proceso, utilizar diversidad
de recursos multimedia y retroalimentar al
aprendiz. Pero, lo ms importante, es que sea
un proceso de aprender haciendo: enfocado en
la experiencia.
Gracias a los avances de la tecnologa,
hoy existen formas de capacitar a travs
de recursos multimedia como simuladores
inmersivos, juegos y mundos virtuales en 2D
o 3D, en los que a travs de un personaje o
avatar personalizado se puede experimentar
situaciones muy similares a las de la
realidad laboral. Este sistema permite que
el aprendiz pueda equivocarse sin riesgos,
que experimente las consecuencias de sus
decisiones y que reciba feedback sobre su
desempeo.
El uso de este tipo de herramientas, que
aprovechan y combinan audio, video,
animacin e interactividad, permiten
generar mayor nivel de retencin en el
usuario y un aprendizaje ms permanente,
ya que entregan libertad al usuario para
desenvolverse y cometer errores sin
consecuencias, permiten comprender mejor
Voz experta
31 .cl
Sindicato y Empresa
Hablar de negociacin colectiva en Chile es
un tema siempre complejo, pero quiz si nos
centramos en su fn ltimo, que es lograr la
equidad en las relaciones laborales, las cosas
se vuelvan ms abordables. Por un lado hay
un clima de desconfanza de los actores y por
otro, discursos ideolgicos contrapuestos que
no cuentan con un escenario dnde avanzar
en acuerdos de reforma. Entre medio, los ms
perjudicados siguen siendo los trabajadores,
ya que la productividad del pas goza de
buena salud mientras, por ejemplo, las
remuneraciones y la participacin siguen al
debe. Todo lo anterior cobra ms vigencia,
sobre todo si consideramos que Chile participa
de la Ocde y los estndares son ms exigentes
an.
Diversos aspectos relacionados con
la normativa vigente, los niveles de
sindicalizacin y la estructura de las
relaciones laborales, la baja cobertura de
negociacin colectiva, explican la necesidad
de cambios tendientes a fortalecer los
mecanismos de negociacin. Para abordar
estos temas, entrevistamos a Vicente Garca,
asesor legal y socio director de Aptuslex. El
abogado cree que hay dos puntos relevantes
a tener en consideracin para iniciar el
anlisis.
El primero es que la negociacin colectiva
no garantiza la ausencia de conficto laboral.
Hoy, a los temas de funcionamiento al interior
de los equipos de trabajo los colaboradores
le atribuyen cada da ms importancia. Y el
nmero de paralizaciones o de confictos fuera
del marco de la negociacin colectiva llegan
a casi la mitad de los confictos laborales en
Chile. En nuestro pas, la negociacin termine
Insatisfaccin de lo colectivo
Es necesario que las empresas adopten polticas para
hacerse cargo de esta situacin.
Relaciones laborales hoy
bien o mal, no est permitiendo contener
el conficto, porque entre otras cosas no se
hace cargo de algo que hoy le interesa a los
trabajadores, que es cmo se organiza el
trabajo al interior de su equipo, cmo son las
relaciones con su jefatura, etc. Todas esas
cosas son cuestiones que estn fuera, tal
vez, de los mbitos clsicos. Por otro lado,
el plazo de la negociacin colectiva, donde
hay una tendencia a prolongar los contratos
colectivos, hace que la dinmica de vida
de una empresa durante tres aos, permita
tambin el surgimiento de muchas situaciones
no previstas, dice.
En segundo lugar est comprobado que son
un instrumento que permite mejorar las
rentas, en particular de los cargos masivos
o de los sectores con menor venta. Lo que
hace una negociacin es subir el piso de las
compensaciones, se sube un poco ms a los
que tienen menos en ellas. Por lo tanto, esto
sirve para lograr un mejoramiento de aquellos
que tienen un trato ms desigual. Hablamos
de una equidad que no tiene que ver con la
productividad, sino que tiene que ver con una
equidad social. No s si hay espacio para una
reforma estructural.
Pero el experto legal destaca que la
presin social que existe actualmente,
caracterizada por una insatisfaccin frente a
demandas y malestar ciudadano por diferentes
temas, podra perfectamente trasladarse
progresivamente al mundo del trabajo. Existe
la necesidad que las empresas prevengan
escenarios y adopten polticas para hacerse
cargo de esta demanda particular, que puede
rebasar el mbito puramente organizacional y
situarse en un plano ciudadano.
32 .cl
KWKey words
Felicidad +
Curiosidad e Inspiracin +
Trascendencia
E
l miedo al trabajo existe y
se llama ergofobia. Puede
ser considerada una variante
de las llamadas fobias sociales
y entre sus expresiones ms
comunes se encuentran ataques
de ansiedad provocados por las
rutinas diarias en el trabajo. Pero
tambin se manifesta a travs de
miedo a las entrevistas laborales,
miedo a ir a trabajar y una gama
de situaciones que atrapan a los
sujetos en un crculo que pocas
veces les permite salir solos de
este problema. Es comn que
lleguen a una depresin debido a
que al evitar obtener un empleo,
afectan su fuente de ingreso y
eso determina que no cuenten
con recursos para recibir ayuda
de un profesional, entre otros
problemas. Al fnal se siente
atrapado y hay que agregar el
sufrimiento por la estigmatizacin
social que sufren, ya que
comnmente se los sanciona
llamndolos vagos, ociosos, fojos
o conformistas.
En sociedades donde el xito se
asocia a lo material y dnde las
personas construyen su identidad
determinados ms por el tener
que por el ser, la ergofobia
aparece como un problema de
opcin, como algo que se escoge
y no como una patologa. Para
el tipo de cultura que hemos
creado resulta difcil aceptar o
Esta emocin aparece vinculada de
forma estrecha al modo de gestin
y a la forma de organizarlo, sin
embargo, al permanecer silenciado, se
transforma en un factor de enfermedad
organizacional.
Expertos analizan un fenmeno oculto y extendido:
EL MIEDO
en el trabajo
comprender que estemos frente
a un problema real, que supera
a los sujetos que la padecen.
Investigaciones han encontrado
incluso una relacin entre
aquellas personas que sufrieron
estrs escolar y la manifestacin
de ergofobia en edad adulta. Hay
consenso entre los especialistas
en que lo primero es reconocer
que existe el problema, lo
segundo es identifcar lo que
genera ansiedad del trabajo y por
ltimo, la necesidad de acceder
a especialistas en escuelas de
psicologa que atienden a precios
accesibles o simplemente gratis.
Podramos distinguir entre el
miedo al trabajo (ergofobia)
y el miedo que surge en el
contexto laboral, asociado a la
organizacin, al orden del trabajo
y a la gestin. Dependiendo del
paradigma de gestin que posea
una empresa, en lo afectivo, por
ejemplo, muchos trabajadores
estn sometidos a un pendular
de emociones que va desde la
inseguridad hasta la amenaza.
laorganizacinalDIVN
33 .cl
Si lo sentido como peligro se
extiende en el tiempo, surge
una sensacin de vulnerabilidad
caracterizado por un sentimiento
de impotencia que puede llevar
a un cierto descontrol de la
propia vida. La persona debe
mantener un estado de alerta
alto y constante, que a pesar que
ayuda a afrontar la situacin,
conlleva un sufrimiento fsico
y psicolgico no menor. Surgen
reacciones corporales como
palpitaciones o temblor;
problemas de salud como
alteracin de la inmunidad o
dolores psicosomticos.
En el mbito cognitivo, el miedo
afecta la percepcin de la
realidad, el como la percibimos.
Todo puede ser peligroso porque
sentimos miedo y el sujeto debe
hacer esfuerzos importantes
para analizar bien los problemas
y distinguir con claridad las
amenazas reales.
Para el psiclogo Horacio
Foladori, los miedos en el
trabajo en general son de dos
tipos: persecutorio y depresivo.
Sin embargo, para cada
persona representa algo distinto
en funcin de coyunturas y de
situaciones especfcas.
Las situaciones generales
pueden ser muy pocas y en
esta sociedad quiz la principal,
segn Foladori, es el miedo
al despido. En las empresas
qumicas se agrega el miedo a
contaminarse, en la construccin
a caerse, en carpintera a
hacerse dao con sierras
y otras herramientas. Son todos
coyunturales al ofcio. Segn el
cuadro psicopatolgico pudiera
haber miedo a la soledad, miedo
a los animales ( fobias), miedo a
la propia impulsividad, miedo a
quedar expuesto frente a otros,
a no dar el ancho, no saber que
hacer, es decir, esto es infnito.
Depende mucho del cuadro
psicopatolgico de la persona y
de la coyuntura laboral.
Segn el psicoanalista chileno,
Juan Flores, uno de los
miedos ms recurrentes en la
organizacin es el miedo a
hablar y manifestar opinin,
el dar a conocer lo que se est
pensando. Toda organizacin
es depositaria de una serie de
ansiedades que se proyectan
y que crean un sinnmero de
esperanzas, temores, confictos,
ilusiones y frustraciones,
desarrollando muchas veces un
discurso subyacente, reprimido,
que coexiste con los discursos
conscientes acerca de la
organizacin, creando barreras
para los avances y mejoras de
los sujetos que la componen.
Los estudios tipo encuestas
de opinin arrojan que en
promedio, altos porcentajes de
trabajadores de las compaas
no se sienten libres de dar
opiniones al interior de las
mismas. El impacto de esto para
los procesos de aprendizaje y
de innovacin organizacional
son nefastos, porque se da la
paradoja que la presencia tan
importante del miedo, muchas
veces fomentada desde la
administracin, corrompe y
mata el entusiasmo, la pasin
y la voluntad de la gente para
innovar y participar.
Miedo e innovacin
En el tipo de sociedad capitalista
donde la vida debe ser
sostenida de forma individual y
privada, afrma Flores, donde
adems existe precariedad
en el empleo y las formas de
un Estado benefactor tienden
a desaparecer, esos temores
se exacerban y conducen a
conductas de sometimiento.
Esto provoca el ocultamiento
de errores, la disminucin de la
creatividad o genera objetivos
que protejan la tarea y no que
desarrollen la organizacin. Una
de estas manifestaciones es
la emergencia de procesos
burocrticos que estn defnidos
en muchos casos para proteger
determinadas funciones y que
aplastan a quienes aparecen
denunciando y poniendo de
manifesto los confictos y
problemas. Lo paradojal es
que las empresas hoy buscan
gente apasionada e innovadora
en el trabajo, aqu radica la
importancia de eliminar el miedo
en la empresa, dndole un
enfoque distinto. Los expertos
en este tema aseguran que no
se trata de castigar el error pero
tampoco de ignorarlo; s de re
direccionar los comportamientos.
Cuando el miedo domina, es ms
seguro repetir las acciones que
innovar.
Edwards Deming, fue un
pionero y para muchos, un
profeta del concepto calidad
total. Desarroll los Catorce
puntos y siete enfermedades
de la gerencia. En el punto
ocho, especifc como tema
importante de abordar en
mbitos de gestin: eliminar
el miedo y construir confanza,
de esta manera todos podrn
trabajar ms efcientemente.
Las ideas y sus conceptos
revolucionaron el mundo
industrial japons despus de
la derrota sufrida en la Segunda
Guerra Mundial. Deming se
interes en identifcar los
perniciosos efectos que el miedo
tiene en una organizacin.
Desechar el miedo en la
organizacin, segn Deming sera
algo as como: eliminar el temor,
fortaleciendo la seguridad en
sus trabajadores, proveer la
seguridad y un ambiente de
confanza en ellos, eliminando
as muchos problemas con
la calidad. Cuando el miedo
es utilizado para mejorar el
desempeo individual, esta
meta no se logra. El uso del
miedo evita que la gente piense,
les roba el orgullo y la alegra
de trabajar y mata toda forma
de motivacin intrnseca. El
miedo es causa de incalculable
desperdicio y prdidas.
Gestin de la confanza
Rodrigo Rojas es psiclogo y
gerente RH de Banco Estado
Microempresa (BEME), flial
34 .cl
bancaria donde promueven un modelo de
gestin RH innovador defnido desde un
paradigma de la felicidad como estndar
de desarrollo organizacional. Uno de los
ejes centrales es la participacin y es
defnida como la posibilidad de construir una
mejor empresa, que te sientas participe
de su desarrollo y sus logros parte de
un equipo que tiene el mismo sentido del
trabajo que el tuyo. Es eje del propsito
organizacional fomentar y estimular espacios
conversacionales, colaborativos, donde exista
un marco de respeto y transparencia. Sin
embargo, Rojas advierte que eso se logra
slo desde un paradigma de gestin basado
en la confanza. El control por si solo es
parte de una estrategia que est a la base
del paradigma de desconfanza, donde t
no le crees al otro y por lo mismo necesitas
tener certezas que estn dadas desde lo
externo. Cuando eres capaz de avanzar en
un paradigma o mirada de confanza en las
capacidades y sobre todo intenciones del otro,
te puedes mover en un espacio ms abierto y
sustancialmente diferente.
Aroldo Crcamo es gerente de innovacin del IST y le preguntamos por
el rol del miedo en las estrategias de prevencin de accidentes que se
dan hoy en las organizaciones. El experto inicia la refexin situando
en la segunda mitad del siglo XX las races de la forma de hacer gestin
en el mbito preventivo. Quizs la principal caracterstica de esta
forma de hacer gestin es el control, la instruccin y el castigo. Sin
desconocer el aporte de este enfoque, hereda una forma centrada
en el control conductual, la instruccin y las formas de coaccin
organizacional. Todo lo anterior, posee grandes dosis de miedo como
mecanismo apalancador de la accin, indica Crcamo.
El profesional no cree que el miedo, expresado en control y castigo,
sea un problema en si mismo, sino ms bien, la idea de que la gestin
del miedo es la nica forma de promover el cuidado de las personas
en las organizaciones. Desde el IST, creemos importante desarrollar
caminos que equilibren la ecuacin emocional adecuada para hacer
de la gestin del cuidado algo deseable, algo a lo que las personas
deseen acercarse, participar, crear juntos. Dado lo anterior, estamos
empecinados en desarrollar caminos que tengan presente tres grandes
elementos: participacin, confanza y creacin de sentido compartido.
La participacin aporta a la creacin de sentido compartido y a la
confanza en las organizaciones, pero tambin conecta con miedo y
temores asociados a la falta de control. Sin embargo, en el mbito del
cuidado de las personas, hemos visto que la participacin sistematizada
para la cocreacin de las formas de hacer prevencin, entrega grandes
benefcios a la organizacin y provoca cambios culturales a nivel de
identidad preventiva. Para Crcamo, la gran tarea del siglo XXI en
materia de prevencin en la organziaciones, es resignifcar la forma
de gestionarla, incorporando al cuidado, emocionalidades positivas que
lleven a las personas a la bsqueda de participacin y protagonismo en
torno al cuidado organizacional.
Miedo, control y castigo en las organizaciones
Rojas de BEME agrega respecto al miedo en
las organizaciones: es la expresin de la
incapacidad que stas organizaciones- tienen
de generar espacios de genuina expresin
y comunicacin de todos sus integrantes y
esto tambin se potencia cuando las polticas
y prcticas de gestin de personas no han
sido capaces de visualizar los espacios de
confanza necesarios entre todos los actores
de la empresa para poder discutir y conversar
los temas que le preocupan a la organizacin
y llegar en defnitiva, a acuerdos y un sentido
compartido de las necesidades y desafos que
existen en esa cultura organizacional.
Pero tambin existe el valor adaptativo del
miedo, sobre todo en contextos de amenaza
para el ser humano. Sin dejar de considerar
los problemas expuestos, ayuda a las personas
a sobrevivir ofreciendo una funcin defensiva
que ayuda a percibir el riesgo; a refexionar y
tomar precauciones; a saber cundo se puede
hacer una cosa y cundo no. El miedo permite
prever escenarios y plantearse alternativas
de accin, protege, proporciona capacidad
tctica.
Para afrontar el miedo de manera
constructiva, es recomendable mantener una
postura activa, hacer algo con los sentimientos
que despierta: reconocerlos, analizarlos,
compartirlos.
Juan Flores plantea que para prevenir
contextos de miedo en la organizacin la
tarea esencial es crear un medio ambiente
Octavio Paz: Las masas
humanas ms peligrosas
son aquellas en cuyas venas
ha sido inyectado el veneno
del miedo... del miedo al
cambio.
que facilite la posibilidad de hablar y decir,
estimular la creatividad, no castigar y con ello
puedan cometerse equivocaciones. Estar
abierto a la crtica y no traducirla como
ataque, desarrollar funciones colectivas donde
el equipo se haga responsable, potenciar los
momentos de innovacin y crear espacios de
dilogo es vital para el buen funcionamiento
de la empresa. Algunos expertos en
management plantean tcnicas para erradicar
el miedo en el trabajo. La primera es, eliminar
las consecuencias negativas (no castigue el
error). La segunda, permitir y asegurar los
procesos de comunicacin (efciencia en la
comunicacin, canales) y por ltimo, conectar
a las personas con su propsito de vida, su
propsito laboral.
laorganizacinalDIVN
35 .cl
Juan Pablo Toro es psiclogo de la Universidad
de Chile y coordinador del Programa de
Estudios Psicosociales del Trabajo (Pepet)
de la UDP. Fuimos en busca de respuestas
a su ofcina ubicada en la calle Vergara y la
mirada del experto se centr en un anlisis
referido a la salud laboral, que ve el miedo
como el resultado de la exposicin a riesgos
psicosociales (factores de las condiciones de
trabajo y de las formas de organizarlo). Desde
este punto de vista, el miedo en el trabajo es
una manifestacin del estrs y de sufrimiento
subjetivo, por tanto, factor predisponente de
enfermedad.
Podras caracterizar el miedo en las
organizaciones?
-El miedo en las organizaciones se expresa
en inhibiciones al comportamiento o en el
sometimiento acrtico a la autoridad. Una de
sus manifestaciones ms claras y defnidas
ocurre en el marco del ejercicio de distintas
formas de violencia, como son el acoso
psicolgico o el acoso sexual. El trabajador
o trabajadora sujeto a esa experiencia
queda relativamente preso de la situacin.
Por una parte, el miedo aparece como el
riesgo a perder el empleo, pero tambin,
por otro lado, la denuncia de la situacin
lleva aparejado el temor a ser sindicado
como confictivo por la organizacin y,
eventualmente, a perder el apoyo de los pares.
Pero conjuntamente al caso de estas formas de
violencia, bastante estudiadas y que han sido
objeto de atencin pblica, existen formas de
violencia cotidiana o micro - violencia laboral
que producen tambin reacciones emocionales
de miedo en las vctimas: el maltrato, la falta
de consideracin, el supuesto de que se est
disponible, casi sin lmites, a las necesidades
de la organizacin. Siempre en las relaciones
laborales que originan temor y miedo hay
relaciones de poder fuertemente asimtricas,
falta de empata y de consideracin por los
subordinados.
En el contexto del actual orden fexible del
trabajo, qu ocurre con el miedo a perder
el trabajo?
-Las condiciones de empleo en el orden
fexible mantienen siempre presente la
posibilidad del despido, la incertidumbre no es
slo resultado del propio desempeo cumplir
o no las metas- sino tambin del desempeo
de la organizacin en un entorno fuertemente
competitivo. Por cierto, el miedo a perder
el trabajo en este contexto, si bien podemos
estimarlo en general como alto, va a estar
cruzado por innumerables mediadores: la
El enfoque en riesgo psicosocial
coloca al miedo como un factor
de estrs y sufrimiento subjetivo,
que provoca enfermedad en el
trabajo.
La micro
violencia
laboral
Entrevista a Juan Pablo Toro
del Pepet:
organizacin gestione el miedo, es decir
que se lo utilice advertida o inadvertidamente
como un herramienta de gestin, donde la
coaccin y la presin sobre los trabajadores se
vuelven medios para conseguir el compromiso
y dedicacin que no surgen espontneamente.
Muchas veces los trabajadores no cuentan
con recursos para hacer frente a unas
autoridades que no se ponen en el lugar
de sus subordinados y terminan acatando o
sometindose ya que no ven alternativas. A
veces el logro de la meta no es resultado de
la motivacin y el compromiso, sino del temor.
edad, el gnero, la ocupacin y los niveles de
califcacin. Para poner casos extremos en
este continuo del miedo, es distinto el temor
a perder el empleo que puede experimentar
un ejecutivo joven, que autogestiona su
carrera, a aquel miedo que experimenta una
mujer trabajadora no califcada del retail,
por ejemplo, que es jefa de hogar y nica
proveedora de su casa.
Desde un enfoque deberan las gerencias
de recursos humanos considerar el miedo
como parte de sus estrategias de gestin?
- Una adecuada gestin de las personas en la
organizacin debera atender a estos aspectos
y no caer en la ceguera de aceptar que la
36 .cl
Voz experta
Una investigacin realizada en Chile en
2012 por Macarena Arriagada, La Contador,
Dennis Isaac, Francisca Nicols y Emilio
Uribe demostr que existe una correlacin de
0,84 entre el Capital Psicolgico Positivo y el
desempeo de los trabajadores.
Las aplicaciones organizacionales de la
Psicologa Positiva han generado un cuerpo de
conocimientos en que aparecen los conceptos
de Comportamiento Organizacional Positivo
(defnido por Luthans) y el Conocimiento
Organizacional Positivo. En 2007, surge el
concepto de Capital Psicolgico Positivo que
alude a un estado de desarrollo psicolgico
positivo del ser humano, caracterizado por
cuatro variables: autoefcacia, optimismo,
esperanza y resiliencia.
La autoefcacia, en contextos organizacionales,
es la conviccin y confanza del colaborador,
sobre sus habilidades para impulsar la
motivacin, recursos cognitivos y/o cursos de
accin necesarios para ejecutar exitosamente
una prueba especfca en un contexto dado.
El optimismo alude a un estilo de pensamiento
explicativo, que atribuye los eventos positivos a
causas internas, permanentes y penetrantes, y los
eventos negativos a motivos de origen externo.
La esperanza es la capacidad percibida para
llevar a cabo acciones que encaminen a una
meta deseada, a travs de la propia motivacin
y el pensamiento efectivo. Ayuda a personas a
enfrentar obstculos en el trabajo.
La resiliencia es tener la capacidad de
recuperarse frente a la adversidad, el fracaso, o
incluso cambios positivos que pueden parecer
abrumadores.
Las contribuciones de las variables del Capital
Psicolgico Positivo son las siguientes:
Los estudios demuestran que la inversin en
el Capital Psicolgico Positivo de las personas
Constructo Direccionalidad Contribucin
Autoefcacia
(Confanza)
Centrado en el presente y
hacia el futuro
Provee apertura a los desafos y voluntad para realizar
esfuerzos en la consecucin de los objetivos.
Esperanza Centrado hacia el futuro
Provee las metas y el deseo de alcanzarlas. Implica planifcar
o responsabilizarse estratgicamente para permitir el logro de
resultados.
Optimismo Centrado hacia el futuro
Provee mediadores entre el impacto negativo de los eventos
desfavorables y la expectacin positiva frente al futuro, as
como tambin mejora y aprovecha el impacto positivo de los
eventos favorables.
Resiliencia
Centrado en el pasado y en
el presente
Provee la recuperacin sobre eventos desfavorables o
factores de estrs previos o presentes y mantiene (o excede)
el status quo.
(Fuente Page & Ross, 2004)
Capital
psicolgico
positivo
Por Ignacio Fernndez,
director magster en psicologa de las organizaciones
Universidad Adolfo Ibez, Chile.
tiene directa relacin con los resultados y
algunas de sus palancas causales: aumenta
el nivel de productividad, impulsa a asumir
mayores responsabilidades, aumenta la
efectividad decisional al reducir el impacto de
los estresores y problemas organizacionales,
fortalece las competencias de liderazgo al
mejorar las capacidades emocionales de las
jefaturas, y aumenta la percepcin del trabajo
como fuente de bienestar.
La correlacin de 0,84 entre el Capital
Psicolgico Positivo y el desempeo es una
evidencia local signifcativa para desarrollar
programas de potenciamiento de las fortalezas
de las personas en el trabajo y programas de
liderazgo que pongan el acompaamiento y la
cercana con los colaboradores en el centro de
la estrategia de gestin de personas.
37 .cl
Gerentes RH
En Oracle no habamos tenido experiencias
sindicales hasta el ao pasado, cuando se
form el primer sindicato de la empresa.
Fue una situacin de la que todos fuimos
aprendiendo en el camino sobre cmo llevar
esa relacin adelante: tanto los dirigentes
sindicales como la empresa. Por momentos la
comunicacin no fue fcil y no llegbamos a
los encuentros que ambas partes buscaban.
Por eso, fue verdaderamente inspirador
el Dilogo de la revista, en marzo de este
ao, cuando expuso Sebastin Conde,
vicepresidente de RH de Codelco. La reunin
fue interesante en el sentido de poder conocer
los esquemas de modelamiento que l plante
respecto a los tipos de mesas de trabajo que
haba establecido cuando estuvo en la ex
Disputada Las Condes. Habl sobre un nivel
de relacin entre empresa y sindicato de tipo
Dilogos RHM:
espacio para aprender
informativo, de otro nivel consultivo, y de un
nivel trascendente.
A nosotros nos sirvi mucho para
restablecer confanzas y estructurar lo que
en ese momento estbamos viviendo como
organizacin. Haba muchas situaciones
que tenan que ver fundamentalmente con
entender mejor las posiciones de ambos lados,
y tras el evento nos abrimos a la posibilidad
de establecer una mesa de trabajo que
estuviera entre lo informativo y lo consultivo,
para comunicarnos, entender qu estaban
pensando ellos como sindicato y nosotros
como empresa, cmo podamos acercarnos y
cmo podamos destrabar los confictos que
en ese minuto haba.
La verdad es que la experiencia fue muy
buena, porque en dos o tres meses pudimos
destrabar los problemas, y hoy da estamos
trabajando en una agenda para avanzar y
entender cules son los requerimientos que
ellos tienen, cmo lo podemos hacer y mejorar,
y cmo pueden ellos tambin entender mejor
la dinmica de la empresa.
Ellos, a su vez, recibieron bien esta
propuesta de sentarnos a conversar de
una manera fuida, constante y que en el
tiempo se mantuviera productivamente y no
forzosamente.
Sinceramente, el espacio que gener la revista
nos ayud a mejorar la relacin con este nuevo
sindicato y hoy estamos con una agenda de
trabajo para relacionarnos mejor con ellos, por
lo que valoro profundamente el aprendizaje
ganado en el dilogo al que pude asistir en
marzo.
Por Roberto Jana,
director senior RH de Oracle
38 .cl
A
l llegar a su ofcina, lo
primero que se ve es una
gran biblioteca. Libros no slo
de ciencias, sino que de gestin
empresarial y de personas.
Historias de xito, Inteligencia
intuitiva y Qu separa al lder
del resto de la gente muestran
La ciencia del
management
Nibaldo Inestrosa, premio nacional de Ciencias
Naturales 2008
Autor: Alvaro Gonzlez-Alorda
Editorial: Alienta
Fecha de publicacin: 2011
Libro bilinge: espaol e ingls
www.thetalkingmanager.com
El talking manager
A veces se nos escapa algo tan
obvio como que nos jugamos
la vida en las conversaciones
que tenemos. Y tambin en las
que no. Las conversaciones
son encrucijadas que nos
abren o cierran caminos y
posibilidades, determinando
en ocasiones el resto de
nuestra biografa. Y tambin la
de otros. As comienza este
libro que plantea un grave
Su pasin es la investigacin y los
laboratorios, pero cree que sin trabajo en
equipo los objetivos son inalcanzables.
KWKey words
Premio Nacional + Ciencias
Trabajo en
equipo
su inters por la administracin
en tareas donde el liderazgo y
trabajo en equipo son esenciales.
Nibaldo Inestrosa es doctor
en ciencias biolgicas y post-
doctorado en neurobiologa
molecular. Nos cuenta que a su
ingreso a la universidad haba
una hegemona de mdicos en
el mbito cientfco. Y el quera
ser cientfco, por lo que no le
qued otra que entrar a medicina
en la U. de Chile. Pero en tercer
ao se dio cuenta que no era lo
que quera. Comenz a tomar
talleres de ciencias en la misma
universidad y despus se fue a
ciencias biolgicas a la UC.
El director del Centro de
Envejecimiento y Regeneracin
(Care) dice caracterizarse por
no ser ordenado. No lleva un
registro de lo que hace o en
lo que est trabajando, pero
asegura tener un buen equipo
de trabajo. Tengo buena gente
que trabaja conmigo, as puedo
dedicarme a pensar slo en la
ciencia y no involucrarme, por
ejemplo, en las platas. En Chile
no es comn que las cosas sean
as. Se defne muy preocupado
de su trabajo, persistente,
siempre est pendiente de hacer
seguimientos a sus investigadores,
media entre ellos para evitar
confictos, los retroalimenta y
fomenta la comunicacin. Tiene
hoy 36 estudiantes a su cargo,
los que se agrupan en diez temas
diferentes de investigacin y
conoce al detalle cada uno de
sus investigaciones. Admite sin
problema que la ciencia es casi
lo nico que le importa y que
su dedicacin es absoluta. Lee
mucho y lo integra a su trabajo
prctico. Se da tiempo para
conversar con sus estudiantes y se
las arregla para preguntarles su
estado de avance. La interaccin
es importante. Hablo con todos,
como tengo un grupo grande
no puedo citarlos a todos a mi
ofcina. Paso una buena parte de
mi tiempo movindome de un
laboratorio a otro.
Hoy, est concentrando sus
esfuerzos en la investigacin
sobre el Alzheimer. Cree que
en estos das este tema es
importante porque ahora vivimos
ms. El cientfco explica que
el 50% de las personas entre 85
aos y 90 aos, van a tener la
Alzheimer y que el 99% de los
casos no es por gentica, como
muchos creen. La alimentacin
inadecuada, el estrs, la
contaminacin han aumentado
los riesgos de contraerla. Es el
precio de la civilizacin. Esta es
una enfermedad de un mundo
desarrollado y por esto mismo hay
que preocuparse.
Cmo dirigir personas a travs de conversaciones.
problema contemporneo de las
organizaciones: la tendencia a
esconderse detrs de un teclado
y de una pantalla cuando es
necesario abordar situaciones
difciles. Tambin se sugiere
una solucin retadora: menos
emails y ms conversaciones
cara a cara.El libro (por un lado
se puede leer en espaol y por el
otro en ingls) ofrece 30 claves
para disear conversaciones de
alto impacto. O en otras palabras,
cmo transformar conversaciones
pendientes tal vez porque son
difciles y requieren un notable
esfuerzo emocional e intelectual
en conversaciones inspiradoras.
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