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09 | 04 | 2012
Valor en tiempo y espacio
Por Diego Slobodianinck
Un abordaje integral de la cadena de abastecimiento permite mejorar el servicio que la empresa
brinda al mercado, y reducir costos y capital asignado.

Durante mucho tiempo las decisiones funcionales del mundo
corporativo centraron su gobierno en reas de finanzas, marketing y
produccin. Algo ha cambiado.
Optimizar los flujos financieros, ser eficaces seleccionando e
impactando el mercado meta, ocupar el lugar deseado en la mente
del consumidor, diferenciar los atributos del producto del resto de
los competidores eran y son algunas de las actividades que ocupan
un lugar de prioridad en la agenda ejecutiva. Mientras stos temas
son atendidos, es recurrente encontrarse con sistemas
administrativos donde la gestin del transporte descansa en responsables comerciales, la
administracin de los inventarios en funciones de puestos fabriles, los departamentos de
compras en reas de administracin vinculadas al quehacer financiero y contable de la empresa,
ejemplos que (entre otros varios) pueden ilustrar el mapa de dispersin que las funciones
logsticas encuentran en el interior de muchas organizaciones que no asignan a las actividades
logsticas un gobierno que en talla y peso se asemeje al comercial, productivo y financiero.
Cambio de paradigma
Asistimos a tiempos donde la gestin integral de la cadena de valor bajo conceptos de SCHM
(supply chain management) ha pasado de la experimentacin a la vivencia prctica. Aquellos
resultados sobre el bullwhip effect desprendidos del famoso estudio que la firma Procter &
Gamble llev a cabo, han provocado un cambio de paradigma en la administracin integral de la
cadena de valor global del negocio y en la concepcin de la gestin de la cadena de
abastecimiento. Comprar, producir, vender, cobrar y pagar es en esencia el giro del negocio.
Digamos que la forma no cambia, s el modo. En el interior de esta rueda operativa con tintes
financieros el concepto de eficiencia ha derivado en otros pilares donde sustentarse y son
precisamente las empresas medianas y pequeas quienes ms pueden (y deben) sacar partido
de los beneficios de una adecuada estrategia de su cadena de abastecimiento, comprendiendo,
en primer lugar, que las decisiones sobre stocks, depsitos, transportes, abastecimiento y
distribucin deben ocupar un lugar de importancia en la mesa de las decisiones estratgicas.
Reducir costos y capital incrementando los estndares de servicio (efectividad como resultante
de una slida combinacin de eficiencia y eficacia) resulta una ecuacin no burocrticamente





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lograble en un ambiente donde las funciones logsticas se encuentren dispersas y confundidas
en diferentes roles, reas y departamentos.
Abordaje integral
Todos los errores de la Direccin concluyen en el inventario, se escucha en los pasillos de la
jerga. El inventario suele ser tan necesario como pernicioso, y no es menester ocuparnos aqu
de los pros y contras de mantener niveles de stock ni de los diferentes modelos de
administracin de inventarios. Es menester aqu mencionar que para lograr que el valor creado y
expresado en un producto (al cual podemos llamar valor de forma) y todos los esfuerzos puestos
en crear valor de marca a travs de las actividades de marketing (al cual llamaremos valor de
posesin), tengan el efecto deseado, es necesario considerar las actividades de gestin
vinculadas a tiempo y espacio. La gestin de tiempos y espacios debe ocupar un lugar de
importancia en la agenda de cualquier organizacin interesada en lograr niveles saludables de
servicio al cliente y rentabilidad operativa.
Hagamos un breve recuento de algunas situaciones que pueden presentarse en empresas
cuyas actividades logsticas son abordadas desde una perspectiva no integral en trminos de la
cadena de abastecimiento y, por tanto, fraccionadas y diseminadas a lo largo y ancho de la
estructura que soporta las actividades comerciales, fabriles y administrativas:
Retrasos en las entregas.
Sobrestock e indeterminacin de niveles ptimos de inventario.
Entrega de pedidos incompletos.
Procesamiento de pedidos sin reglas de prioridad.
Reprocesos.
Dbil desarrollo de la relacin Proveedor-Comprador.
Insuficiente de control de inventarios.
Operaciones sobrecomunicadas.
Exigua planificacin y control presupuestario de las actividades logsticas, siendo el
transporte, los espacios fsicos, el personal, la tecnologa y los mobiliarios destinados a
depsitos y a salvaguardar el estado de la mercadera y los stocks en s, algunos de los
componentes mas relevantes de los costos operativos. Sin contar aquellos costos ocultos y de
fuerte impacto en el negocio.
Una adecuada estrategia logstica contempla tres metas insoslayables:
Minimizacin de costos.
Reduccin de capital.
Mejora del servicio.
Mejorar el servicio que la empresa brinda al mercado, minimizando costos y reduciendo el capital
asignado a stas actividades no resulta una combinacin de logro sencillo e inmediato. La
rentabilidad sobre los activos destinados a operaciones logsticas en un marco de continuo
mejoramiento del servicio requiere de la atencin planificada y continua de una serie de aspectos
relativos al quehacer logstico. Pero sobre todo requiere de la decisin ejecutiva de asignar a la
logstica el peso relativo que la coloque en un lugar de importancia dentro de la empresa. As,
ser posible dar paso al desarrollo de programas que, en un marco de estrategias deliberadas de
eficientizacin, provoquen una eficaz mejora en los niveles de servicio.
Las actividades logsticas giran en torno al propsito de creacin de valor en trminos de
tiempo y espacio. Es indispensable que su organizacin puede otorgarle a la gestin logstica
aquello que la gestin misma le retribuir: tiempo y espacio, en su agenda y en su estructura
empresarial.
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