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Ernesto Rubio

Archivo de prensa
Ernesto Rubio
Archivo de prensa
Un buen clima laboral es la frmula para retener talentos
de cualquier generacin
La consultora ER Ronald realiz un sondeo a 900 profesionales peruanos de la generacin X,
generacin Y y baby boomers. Todos priorizan, entre los factores del llamado salario emocional, un
ptimo ambiente laboral.
Cmo retener a los talentos? Un estudio de la consultora ER Ronald seala que los profesionales
peruanos, indistintamente de la generacin que pertenezcan -x,y o baby boomers-, le dan mucha
importancia a un agradable clima laboral.
De los 900 encuestados, este factor es indispensable para el 43% de los millennials, el 41% de los x, y el
45% de los baby boomers. As, si se quiere disminuir el nivel de rotacin de estos trabajadores, es
necesario crear un agradable ambiente laboral.
Otro de los factores relevantes para los empleados peruanos -que constituyen parte del salario
emocional, el sentido a la vida profesional- es el reconocimiento constante de los logros. Los
trabajadores ms jvenes, generacin Y con 16% y generacin X con 21%, sostienen que el
reconocimiento debiera ser recurrente en contraste con los triunfos, por ms pequeos que estos sean.
Por otro lado, los empleados ms jvenes (generacin Y) y los mayores de 30 aos tambin priorizan el
factor inclusividad dentro de la organizacin para la que trabajan. Es decir, le dan importancia a las
polticas de inclusin laboral que favorezcan minoras vulnerables como las personas con discapacidad.
Lunes, 22 de septiembre del 2014
Ernesto Rubio
Archivo de prensa
www.publimetro.pe
Lunes 22 de setiembre del 2014 EMPLEO
Perfiles por generacin:
y, x y baby boomers
ER Ronald estudi tambin
a 900 profesionales segmen-
tados por generaciones: y
(menores de 30 aos), x
(entre 30 y 45 aos) y los baby
para dar a conocer qu los
motiva a permanecer en un
puesto laboral.
Las tres generaciones
priorizan un buen clima la-
boral, asegura el gerente ge-
neral de ER Ronald, Ernesto
Rubio. Pero la diferencia se
da en que la generacin y le
da prioridad a su profesin
e intereses personales y no
a las metas de la empresa,
mientras e los boomers
lo dan todo por ella. Asimis-
mo, Rubio dice que los de la
generacin x exigen una
cultura directiva democrti-
ca y son ms capaces de tra-
bajar horas extra desde casa.
En cuanto a reconoci-
miento, los y necesitan que
estos sean recurrentes, mien-
tras que los x requieren un
feedback mensual.
Los boomers son los ms eles a
la empresa.
Cinco errores comunes
en los CV de los gerentes
ER Ronald, empresa espe-
cializada en reclutamiento
de personal para empresas,
analiz 500 currculos de
profesionales con MBA que
aspiraban a puestos geren-
ciales del sector privado en el
Per. El estudio arroj que el
87%estaba mal presentado.
Su gerente general, Ernesto
Rubio, nos detalla los errores
cometidos:
1
Saturar. El CV ideal debe
tener a lo mucho dos p-
ginas. Se debe escribir solo
tres sucesos de xito y, si se
puede, cuantificarlos. Hay
que separar las funciones de
los logros y detallar la espe-
cializacin que se tiene.
2
Omitir. Colocar la fecha
de nacimiento y el estado
civil al inicio del CV. Estos
datos son cruciales para el
60% de los reclutadores
3
Mentir. La mentira es
fcil de descubrir y
puede acabar con cualquier
reputacin. Solo poner cosas
ciertas y verificables.
4
Exagerar. Sobrestimar
las propias capacidades
puede resultar ms perju-
dicial e mentir. No hay
que colocar cualidades que
no se puedan verificar en
el papel. Definiciones como
proactivo o lder hay
que guardarlas mejor para la
entrevista personal.
5
Escribir mal. Se debe
evitar los errores de
concordancia, conjugacin y
ortografa. Mejor es utilizar
trminos sencillos. Solo
escribir en una persona
(primera o tercera, nunca
ambas).
Es necesario saber separar lo que va en el CV y lo que se dir en la entrevista personal.
Estudio de la empresa ER Ronald. El 87% de
los CV de profesionales que aspiran a puestos
gerenciales estn mal elaborados.
En tres pasos
Este es el modelo de CV de
acuerdo a ER Ronald
Primero Sin foto. Coloca tu
primer nombre y apellido
paterno. Direccin, telfo-
no y correo electrnico.
Segundo En tres lneas
pon tu experiencia, espe-
cializacin, estado civil y
edad.
Tercero Experiencia
laboral (tres sucesos de
xito). Educacin (estudios
e idiomas). Contactos a
solicitud.
Por su mejora...
Los y se quedan en
promedio dos aos en
una misma empresa.
Ernesto Rubio, de ER Ronald. Son los
que ms rpido cambian de trabajo
boomers (de 50 aos a ms),
Ernesto Rubio
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GERENCIA
Aspira a una gerencia?: Cuide la redaccin de su CV
de profesionalismo y pulcritud que se espera de un alto ejecutivo.
La letra con sangre entra. Como te ven es como te tratan, recalca Ernesto Rubio, socio y gerente general de ER Ronald. Y lo primero que suelen ver los
potenciales empleadores de un candidato es justamente su CV, ya sea en versin fsica o a travs de LinkedIn, la red social que cada vez gana ms terreno.
El razonamiento del empleador es: si este seor escribe bien, entonces debe ser inteligente. Lo voy a llamar, explica Rubio. No es un requerimiento
antojado, si se toma en cuenta que las habilidades comunicativas de un gerente cada vez son ms importantes.
La presentacin del CV tambin importa. Todo entra por los ojos, incluso los documentos. En esta categora, Rubio identifica otros errores frecuentes: el 13%
de los CVs revisados emplea distintos tipos y tamaos de letra, el 7% presenta un documento visualmente muy cargado y el 5% utiliza mal los mrgenes en el
documento. La tendencia es que el CV sea un documento minimalista, que solo consigne la informacin esencial, en un mximo de dos pginas. No debe
llevar fotografa (LinkedIn es la excepcin a esta regla), solo el nombre corto (un nombre de pila y un apellido), los datos de contacto (email, telfono), y el
estado civil. La edad seala el experto debe consignarse solo si el postulante tiene 35 aos o menos. Otros datos, como el nmero del DNI son
irrelevantes. Algunos incluso ponen su nmero de brevete, como si estuvieran postulando a un puesto de chofer, comenta Rubio. Tampoco se debe poner
las referencias. stas solo se entregarn en caso las soliciten.
SEGUNDOS DECISIVOS
Otros errores son ms bien de contenido. El empleador apenas dedica en promedio 30 segundos a revisar cada CV, por lo que causar una primera impresin
poderosa es decisivo. Esto se debe lograr en el primer prrafo, que contiene el resumen de la hoja de vida del postulante. El resto del CV se debe concentrar
en los logros, y estos deben ser cuantificables. Hay que aportar cifras que se puedan verificar, siempre que sea posible. Y recuerde que la experiencia pesa
ms que la formacin profesional. Esta se debe consignar, pero slo cuando est relacionada con el puesto a la que se postula.
El estilo debe ser sobrio, conciso, pero con calidad informativa. Hay un arte en escribir poco e impresionar, destaca Rubio. El CV puede escribirse en
primera o tercera persona, y una vez elegida una opcin, esta debe mantenerse de principio a fin. La primera es especialmente recomendable para los
puestos de ventas o comerciales.
Dos cosas ms que se deben evitar: la mentira y la exageracin. Ambos son detectables con ms frecuencia de lo que usted cree y acabarn de plano con
sus posibilidades de seguir avanzando en el proceso de seleccin. Con todo esto en mente, actualice su CV y su perfil de LinkedIn con frecuencia y est
atento a las oportunidades. Tenga presente que el CV ser su carta de presentacin para ese puesto que tanto anhela.
Una falta de ortografa o de gramtica puede costarle ese puesto que anhela. Un estudio de 500 currculos de profesionales peruanos con
MBA evidencia que el 87% contiene errores flagrantes. Revise estos consejos para mejorar su presentacin.
Viernes 19 de septiembre del 2014
POR JAIME CORDERO
Cuando se trata de buscar trabajo, la entrevista personal es el momento
decisivo. No obstante ello, haramos mal en desdear la importancia de
un buen currculo. Sin l, lo ms probable es que nunca tengamos la
oportunidad de demostrar cara a cara cunto valemos ante nuestro
potencial empleador. Esta mxima no pierde para nada su valor cuando
de lo que se trata es de buscar puestos de alto nivel (muy probablemente
sea lo contrario). Sin embargo, incluso los aspirantes a CEO cometen
errores flagrantes.
Un estudio realizado por la consultora en recursos humanos ER Ronald,
sobre la base de 500 CVs de profesionales peruanos con MBA, arroj que
el 87% de los documentos biogrficos estaban mal escritos. Entre las
faltas ms frecuentes se encontr la presencia de conjugaciones verbales
inconsistentes (errores de concordancia gramatical, en un 19% de los
casos), faltas de ortografa o gramtica (9%) y uso de lenguaje
inadecuado (8%). Palabras inexistentes en el castellano como aperturar
(en lugar de abrir), abuso de gerundios mal utilizados y expresiones
rebuscadas como con posterioridad son frecuentes y arruinan el efecto
Ernesto Rubio
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LOS NUEVOS PROFESIONALES DE LA INDUSTRIA MINERA: LOS
MILLENNIALS Y SUS PROYECCIONES LABORALES
(Por Ernesto Rubio, Director de ER|Ronald Human Resources Boutique)
La realidad de la Minera Peruana no est excenta de las tendencias sobre los profesionales y sus caractersticas de
preferencia, expectativas, y otras variables relevantes, que estn disponibles en muchas fuentes.
Pero qu es lo que realmente debiera importar al trabajador que ostenta una relacin de dependencia con una empresa
Minera, sea la jerarqua que sea?. Pues es fundamentalmente el auto-conocimiento, la empata, el trabajo en equipo, la
capacidad de trabajo en largas jornadas, el espritu de sacrificio, la flexibilidad, y el amor y compromiso por lo que se hace en
un segmento tan rico, importante. y crucial para nuestro pas.
A continuacin alguna data relevante para los trabajadores mineros, sobre la segmentacin multi-generacional, de que ao a
que ao pertenece cada generacin, quienes nos sucedern?, quienes nos anteceden?, que piensan y que esperan de los
trabajos cada quien?
ER|Ronald ha elaborado una tabla bsica de ayuda para esta mirada tan importante que apunta a sostener la empleabilidad,
a ser exitoso en este sector industrial Minero tan importante, y adems conocer ms, para as poder empatizar y trabajar en
equipo mejor an.
Quines son, y cmo se les llama?
Tradicionalistas (franja 45 aos) 1900 a 1945 de 69 aos en adelante
Baby Boomers (franja 19 aos) 1945 a 1964 de 50 a 69 aos
Generacin X (franja 16 aos) 1964 a 1980 de 34 a 50 aos
Gen. Y (franja de 19 aos) 1981 al 2000 de 14 q 33 aos
Qu esperan de un trabajo a nivel trascendencia?
Tradicionalistas: construir un legado
Baby Boomers: construir una carrera brillante
Generacin X: construir una carrera porttil
Gen. Y: construir carreras paralelas
Y qu es lo que los profesionales Mineros valoran ms en su Carrera?
Desarrollo de carrera en su nicho profesional
Crecimiento en los proyectos mineros (temas sociales)
Flexibilidad razonable
Espacio corporativo que favorezca un clima saludable
Ingresos (fijo + variable) atractivos segn perfil
Seguros, contratos laborales, beneficios colaterales: CONSISTENTES
Segn la Revista Time, los Millennials sern en el 2020 el 40% de la fuerza laboral mundial; y en el 2025 llegarn a ser el
70%. Conocer quienes no sucedern y qu piensan, debe ser relevante para todas las instituciones, en especial las mineras.
Jueves 11 de septiembre del 2014
Ernesto Rubio
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Pero qu se sostiene mayormente sobre el perfil de los Millennials?
Mimados
Viven lo que les apasiona
Buscan la felicidad en todo
Se arriesgan a renunciar si no les gusta su Jefe o la Organizacin
Son horizontales (tecnologa), no profundizan en sus relaciones
Buscan el placer de la inmediatez
Son mviles (cambian de rea, categora, sector)
Desleales con la empresa
Anhelan sobremanera mantener una vida personal
La mayora suea con su negocio propio.
Buscan el buen clima (Must)
De relaciones superficiales
No quieren encasillarse
Tienen un enfoque humanista
Pero los Y tambin son personas con muy buenos atributos:
Les importa menos el dinero que a la generacin anterior
Son leales a sus propias carreras
Cuentan con mayor vocacin cvica
La tecnologa y la crisis financiera han influido en su visin del mundo
El 75% cuenta y gestiona laboralmente con un telfono inteligente
Han logrado una mejor educacin
Son ms responsables socialmente
Estn globalmente ms interconectados
No conocieron un mundo sin internet
Ven menos programas de TV
Sus deficits ms marcados son:
No poseen tolerancia a la frustracin: Necesitan recuperarse mejor de los fracasos, muestran desnimo, tristeza,
preocupacin, afectando su productividad laboral.
No estn orientados a la Accin: Inseguros, pierden tiempo, se dispersan, poco sentido de urgencia con las prioridades.
No trabajan en Equipo: Solo un bajo porcentaje es cooperador con su equipo en aras de la productividad.
Capacidad de Trabajo: Solo un bajo grupo de Ys es capaz de soportar cargas pesadas. Reacios a comprometerse en
trabajos que requieran alto esfuerzo y en largos perodos de tiempo.
Sera muy recomendable forjarlos en su carerra como:
Desarrolladores (Aprendizaje, Experimentacin, Coaching, Maestros, Integradores de Intereses, Soporte en los Desafos)
Creadores de Sentido (El Sentido, La Visibilidad)
Creadores de un Contexto de Familia (El Clima de Trabajo, El Ambiente Informal, La Participacin, Proteccin y Consejo)
Gestores del Desempeo (El Desempeo, Feedback, El Reconocimiento)
Orientados a Resultados (Foco en los Resultados, Uso Eficiente del Tiempo)
Ernesto Rubio
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MIRCOLES 27 DE AGOSTO DEL 2014

|
ECONOMA

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Per21

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11
CONSIDERACIONES TIPS
CUIDADO CON
LO QUE ESCRIBE
TENGA EN
CUENTA
SOBRE SU
EXPERIENCIA
MIS.FINANZAS
E
l currculum vitae es
un resumen de nues-
tras capacidades, lo-
gros y la experiencia que
hemos obtenido en nuestra
poca de estudiantes o de
trabajadores.
No obstante, existen
muchos errores que come-
temos cuando elaboramos
o actualizamos este docu-
mento y que podran ser las
razones por las que no nos
tomen en cuenta para el
puesto al que postulamos.
Para el gerente de la con-
sultora ER Ronald, Ernesto
Rubio, solo existen 30 se-
gundos para captar la aten-
cin de quien lee el currcu-
lum, por lo que la vista se
dirigir a los reales atribu-
tos de valor del perfil.
Si escribe una larga lis-
ta de habilidades en la re-
daccin central de su perfil,
los potenciales contratantes
quiz no van a recordar nin-
guna de ellas, afirma.
En ese sentido, sugiere
que se enfoque en un punto,
o solo en lo ms importante,
ya que a nadie le gustan los
testamentos largos.
RESUMEN
Otro punto que debe tomar
en cuenta es la forma en
que redactamos esta hoja
de vida. Si escribe claro, de-
nota inteligencia.
Declaraciones rimbom-
bantes, palabras tcnicas o
adjetivos no atribuibles a su
propia personalidad laboral
no contribuyen a presentar
lo desarrollado en su trayec-
toria o su experiencia.
Las responsabilidades
y funciones bien realizadas
se pueden decir en simple, y
el arte consiste en decir mu-
cho con poco, pero claro y
sencillamente real, refiere.
Es necesario, adems,
que lo actualice constante-
mente, sobre todo si tiene
nuevos logros que informar.
Una funcin fusionada
con un logro, cuantificada
adecuadamente, se puede
decir en una lnea y media
por escrito, manifiesta.
FABIANA SNCHEZ\\ fsanchez@peru21.com
ELABORE UN BUEN
PERFIL PROFESIONAL
Si desea redactar un documento atractivo, de preferencia
debe ser en papel blanco, que no lleve cartula y de
preferencia con su nombre en el encabezado.

El correo de referen-
cia debe ser serio. Es
decir, debe evitar di -
recciones como el-
chiqui@mail.com.

Consigne un nme-
ro de celular que use
a diario.
Un buen currcu -
lum no tiene ms de
dos pginas.

Evite palabras como
proactivo, dinmi -
co, motivado, amplia
experiencia laboral o
emprendedor.
Si recin ingresa al
mercado laboral, en
el currculum inclu -
ya sus proyectos en
su centro de estudios.

No invente algn
cargo o puesto, pues
todo se sabe.
Escanea el
cdigo QR
para ms
informacin
Ernesto Rubio
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Ernesto Rubio
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.
DOSSIERES
BMW
La diversidad es el secreto para el xito en la plaza global
L`ORAL
El desafo de una marca empleador para los prximos aos

MEPSA
La estrategia de mentoring en mano de los adultos mayores
GMP
Cmo gestionar el capital humano por microclimas
MINVEST
El clima laboral y su impacto ms directo en los resultados
COYUNTURA
LISTOS PARA EL MUNDIAL
Una breve asesora de cmo gestionar los proximos aportes
a la compensacin por tiempo de servicio
PORTADA

SOMOS LA GENERACIN MILENIO
ER/Ronald devela el perl del Y limeo y los
desafos para gestionarlos exitosamente
PANEL APTITUS
EL (DES)ENCUENTRO GENERACIONAL
Cuatro ejecutivos reexionan sobre el choque de
perles en la empresa y su oportunidad de mejora
ENTREVISTA

MNICA FLORES & BLAS OLIVER
Los CEO regionales de Manpower y Adecco sealan
las oportunidades del bono demogrco
18
24
30
37
38
40
46
42
44
52
64
66
CONTENIDO
Mayo 2014
Edicin
9

ESPACIOS
HERRAMIENTAS TECNOLGICAS
Dispositivos, software y entrenamiento: el triple
desafo para una nueva forma de trabajar
OBSERVACIN
KORN FERRY PER
Andrs Gaviria detalla cmo denir, determinar y
desplegar competencias para el talento de alto impacto
LOS GEDJANTERS
No es tan fcil entender el camino al cargo de gerente
general cuando se es un nio.
S
H
U
T
T
E
R

S
T
O
C
K
DIFUSIN
YANINA PATRICIO
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EL MUNDO EJECUTIVO SE HA ENCONTRADO CON UNA GENERACIN
QUE LES PLANTEA EL DESAFO DE GESTIONARLOS PARA PODER
ASEGURAR LA CONTINUIDAD DE SUS EMPRESAS. ER/RONALD PRESENTA
UN REVELADOR ESTUDIO SOBRE EL PERFIL DE LA GENERACIN Y PERUANA
Ernesto Rubio
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Por
Pedro Jos Crespo*
Sobre la investigacin de
ER/Ronald en su estudio
de Preferencias y satis-
faccin para el desarrollo
de carrera sobre categoras
profesionales gerenciales.
FICHA TCNICA
MUESTRA:

950 profesionales de
Lima con grado acadmico
universitario y vigentes en el
mercado laboral peruano de las tres
generaciones. Distribucin de
encuestas proporcional en cada
generacin.
AUDIENCIA:

Universidades, base de
datos Ejecutiva-dime, LinkedIn,
candidatos de ER/Ronald y
asesorados.
20 APTITUS

PORTADA
os Y estn
desarrollando
sus carreras en
medio del pre-
juicio, avan-
zando hacia un
camino que, en
los prximos diez aos, los conver-
tir en la mayor parte de la fuerza
laboral mundial; esto, en un con-
texto regional en el que el 80% de
las empresas tiene entre 40% y 50%
de jvenes menores de 33 aos y el
85% de las compaa ya no cuenta
con empleados de ms de 62 aos.
CEO SIN LEALTAD
Meses atrs, conversaba con la
directora de Gestin Humana de
una empresa de consumo masivo
sobre algunas innovaciones de su
gestin y camos como general-
mente me sucede cuando converso
con gerentes de RR.HH. en los
dolores de cabeza que han trado
los jvenes de la generacin Y a las
organizaciones.
Concordamos en que el estereo-
tipo ms difcil de desentraar era
que el joven de la generacin Y
carece de lealtad a la empresa. Es
sabido que el promedio de perma-
nencia en una empresa para los Y
es de dos aos, en comparacin con
los cinco aos de la generacin X y
los siete aos de los baby boomers
(BB), segn un estudio de Time. No
obstante ello, la ejecutiva me dijo
que hablar de deslealtad era un cali-
ficativo errneo porque lo que
sucede es que esta generacin que
creci con el nuevo milenio no est
comprometida con las empresas,
porque lo estn con sus propias
carreras, me dijo.
Desde ese punto de vista, el tro
entre la persona, su carrera y la
empresa parece inadmisible, por lo
que todo agotamiento en las reas
de RR.HH. para evitar su alta rota-
cin parece ser vano. La retencin
no existe si ponemos a competir las
ambiciones de un joven Y con lo
que pueden ofrecer las empresas.
Haga el programa que haga, si un
Y cree que el xito de su carrera est
en otro lado, dejar la organizacin.
Entonces, fuera de la responsabili-
dad sobre la tasa de rotacin, la pre-
gunta que usted debera hacerse es a
qu Y retener. Pues, generalmente,
los profesionales de los RR.HH.
comentan que solo a ese 10% de
jvenes con alto potencial. Sin
embargo, deberan tener en cuenta
lo que ellos quieren para su futuro
profesional.
Segn la encuesta Preferencias y
satisfaccin para el desarrollo de
carrera sobre categoras profesionales
gerenciales, de ER/Ronald, un 77%
de jvenes Y quiere ser gerente
general. Sin duda, ste es un buen
indicador del plan de desarrollo per-
sonal entre los jvenes de esta gene-
racin, que va muy en lnea con el
71% de los X y BB que tambin
afirman que aspiran a una gerencia
general. La diferencia entre ambos
grupos es que estos segundos consi-
deran que el esfuerzo y la dedicacin
los llevarn a la alta direccin de la
empresa donde trabajan; mientras
que, en el caso de los milenarios, ese
77% quiere ser CEO pero no de la
empresa donde trabajan sino de su
propio negocio, luego de tres o cua-
tro aos de acumular experiencia
laboral en una empresa.
En este punto, entonces, iden-
tificar y trabajar con ese 10% de
jvenes con alto potencial y seg-
mentarlo para darle un desarrollo
profesional exclusivo y acorde con
los planes de la empresa no es sufi-
ciente, porque lo ms probable es
que ese mismo potencial que usted
aprecia har que el joven tenga las
maletas listas cuando decida que ya
est listo para iniciar su propio
negocio.
El desafo, entonces, podra
residir en buscar ese fit de ambicio-
nes, la convergencia de las metas a
largo plazo de la empresa y del
talento, y que un semforo revele si
el individuo por el que la organiza-
cin est por apostar tiene o no la
virtud de la independencia; para
que, si es s, la organizacin le brinde
un mayor sentido de propiedad
sobre sus deberes y le delegue mayo-
res desafos. De cierta manera, las
reas de RR.HH. tendrn que revo-
lucionar sus conceptos de lo que es,
finalmente, la persona en el trabajo,
y convencer a la alta gerencia de que
"Hablar de deslealtad es un califi-
cativo errado; lo que sucede es que
la generacin "Y" no est compro-
metida con las empresas, porque
ya lo est con sus propias carreras
Ernesto Rubio
Archivo de prensa
Por Hugo Salazar, decano de la Facultad
de Psicologa de la Universidad Peruana
Cayetano Heredia
21 APTITUS

un hecho que los medios de comu-
nicacin ejercen influencia sobre cada miem-
bro que conforma la sociedad, y sus efectos se
hacen evidentes en el comportamiento
humano.
Si nos referimos a los millennials, los
medios influenciaron en ellos facilitando
informacin de inters, atrayendo su atencin
con publicidad gil, de impacto psicosocial,
ecolgica y futurista.
Los millennials son una generacin que,
como las anteriores, tienen caractersticas pro-
pias, que responden al momento evolutivo de
la sociedad en la que ellos crecen, y su carac-
terstica principal es que nacieron acompaa-
dos de una gran variedad de tecnologa en su
uso cotidiano.
Por ejemplo, los smartphones son el com-
plemento obligado de los millennials, y es as
como el producto que tenga ms aplicaciones
que respondan ventajosamente a la necesidad
casi adictiva de comunicarse sin fronteras y
simultneamente ser el elegido. Solamente
hay que ver cmo estn compitiendo los dife-
rentes fabricantes del mundo con sus produc-
tos, y es que ellos saben a qu pblico se diri-
gen para obtener ventaja competitiva.
Los millennials son quiz una generacin
que se caracteriza por ser individualista,
abierta en sus propios motivos, informal, sin
anclajes; pero, al mismo tiempo, son los que
responden mejor a la hora de establecer redes
sociales en muy corto tiempo, en responder al
llamado de su generacin para realizar accio-
nes que califiquen su existencia, su protesta,
su integracin, sus sentimientos y sus respon-
sabilidades.
la mejor manera de gestionar mile-
narios es creando una estrategia que
haga que ellos sientan que estn
liderando su propio negocio. Si esto
le parece maquinado, empresas
como Google, Yahoo! o McKinsey
AMBIENTE - RELACIONES
56%
68%
44%
32%
Quiere un ambiente
relajado donde
uyan las ideas
y se acepten los
negocios con base
en stas; donde
tengan buenos
amigos, colegas,
pares y superiores.
Otros
Quisiera o preferira
un ambiente formal
y de igualdad de
condiciones para
ascender, pero que
tambin se premie
el esfuerzo y el
trabajo duro.
Otros
o Baby Boomers: 1945 a
1964, de 50 a 69 aos.
(franja 19 aos)
o Generacin X: 1964 a
1980, de 34 a 50 aos.
(franja 16 aos)
o Generacin Y: 1981 a
2000, 14 a 33 aos.
(franja de 19 aos)
facilitan a sus trabajadores con un
20% del horario de trabajo para llevar
a cabo sus propios proyectos con
todas las facilidades de la compaa.
Un ejemplo de resultados es Carlos
Zuzunaga, owner de Comunal y
Associate de McKinsey, de quien
podr leer en las siguientes pginas.
AMBIENTE Y RELACIONES
La tecnologa ha revolucionado el
sentido del trabajo. Fuera de los des-
encuentros, las tres generaciones
saben lo que es contestar un mail
paralizado en el trfico, cerrar un
negocio por videoconferencia en un
caf o terminar un informe en pija-
mas sobre la cama. Esto ha hecho
que un 82% del total de ejecutivos
encuestados estn interesados en que
Generaciones
Lo que la
comunicacin hizo
en los millenials
Es
Generacin Y
Generaciones X y BB
Ernesto Rubio
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Javier Vsquez Meja
CFO de Procter & Gamble 32 aos
Como parte de esta generacin, mi principal aporte es ser parte
de la diversidad de pensamientos en la toma de decisiones
de P&G. Actualmente, queremos captar el inters de los Y,
tanto para que trabajen con nosotros como para que consuman
nuestros productos, por ende, es importante entender
cmo piensan y cules son sus intereses. En la em-
presa, promovemos la diversidad en diferentes reas
y en todos los niveles de la organizacin, por lo que
buscamos tener un ambiente de trabajo agradable,
opciones de carrera de largo plazo, incluso interna-
cionales, flexibilidad de horarios, entre otros.
Estoy en completo desacuerdo con los pre-
juicios que se tiene de nuestra generacin.
La clave para que cualquier relacin laboral
funcione es que tanto la empresa como el
individuo tengan los mismos principios.
Trabajar en un ambiente de mutua confianza
donde el empleado sepa claramente lo que la
empresa espera de l y proveerles el coaching
para que logren sus metas, son elementos
crticos para mantenerlos comprometidos
con los objetivos de la empresa. Adems, es
importante que tengan responsabilidades y
visibilidad de su carrera que les permita ver que
estn creciendo profesional y personalmente.
Carlos Zuzunaga
Associate de McKinsey y director de
Comunal, espacios de co-working 29 aos
McKinsey tuvo mucho que ver con Comunal. En los ltimos
aos, la firma est tratando de estimular emprendimientos
con un programa en el que puedes utilizar el 20% de tu tiem-
po para desarrollar tus pasiones.Durante mis aos en el MBA,
evalu varias ideas; ninguna funcion del todo, pero tuve la
posibilidad de reunirme con diversos emprendedores
de Nueva York. La mayora de estas reuniones
ocurran en espacios de coworking; as descubr
una oportunidad de negocio.
Creo que Comunal aporta al mundo labo-
ral en dos niveles: en el personal, motiva a
emprendedores a apostar por s mismos; y, en
el profesional, abre la oportunidad
de trabajar con distintos pro-
fesionales creando muchas
sinergias. En general, las
personas de la generacin
Y somos ambiciosas. En
Comunal, lo vemos en el
da a da, nuestros cowor-
kers estn desarrollando gran-
des ideas y buscando siempre
aprender y probar cosas nuevas.
22 APTITUS

PORTADA
F
O
T
O
S
:
Y
A
N
I
N
A
P
A
T
R
I
C
I
O
Katty Aaos
CEO de ISM Brasil 28 aos
Creo que cada vez hay ms confianza en la gente joven para
los puestos claves. Sin duda, en mi caso en particular, el
hecho de que mis padres nos hayan otorgado a los cuatro
hermanos un lugar en el directorio ha implicado un gran
reto, pero tambin una responsabilidad enorme, pues es
la oportunidad para hacer algunos cambios desde nuestra
visin para imprimirle al negocio ms dinamismo y agili-
dad. Brasil es para ISM un mercado importantsimo y, por
eso, un reto que me he impuesto es hacer que
cada brasileo sienta nuestras bebidas como
producto bandera. Justamente, la adap-
tabilidad es una de las caractersticas de
nuestros productos; investigamos mucho
el mercado al que llegamos, y es por eso
que, en Chile, tenemos, por ejemplo,
una gaseosa con sabor a papaya, un
sabor inimaginable en otras regiones.
En nuestros dos aos de inversin,
hemos superado largamente nuestras
expectativas y, a la par, seguimos
detectando oportunidades de negocio
en otros pases, adems de invertir en
la integracin vertical. Esto nos va
a permitir conquistar los cinco
continentes para 2021.
Gabriel Aguirre
Jefe de Anlisis Econmico de AmCham Per
26 aos
En empresas an dominadas por los X, el complemento de los Y es
muy rico. Opino que los X son verticales en el sentido de que con-
centran su gestin en una idea y sus carreras en un camino principal.
En contraposicin, a los Y nos caracteriza tener
una visin horizontal, nos detenemos en cada
paso del camino a evaluar distintas posibilidades,
enfoques o rutas. Esa apertura y horizontalidad
nos hace tener ms conciencia de lo que nos
rodea, y eso se traduce en la conciencia social y
el crecimiento de la importancia de la RSE
en las empresas.
Gracias a esa conciencia, comparto con
muchos el deseo de tener un impacto
perdurable. Cada vez somos menos los
que entramos a empresas con el sueo
de vender por vender, o nos queda-
mos satisfechos vendiendo chizitos de
por vida. Los retos profesionales estn
cada vez ms ligados a los ideales y
pasiones de cada uno.
La gran diferencia entre los X y los Y
es la tendencia en el balance en sus vidas.
Para los Y, el balance se da a diario, y la
idea es mantener ese ritmo siempre.
Ernesto Rubio
Archivo de prensa
sus empresas los midan por resulta-
dos, y que su asistencia a la oficina
no necesariamente ocupe ocho
horas diarias y 20 das al mes. Es
decir, la tecnologa que antes nos
ataba al puesto de trabajo con sus
telfonos fijos y PC, ahora nos libera
con smartphones y tabletas. Sin
embargo, las empresas an ven la
flexibilidad como un requerimiento
exclusivo de los Y.
El balance laboral y familiar es
una tendencia, y su ejecucin en
las compaas es un gran aporte de
la generacin Y; producto de
esto, cada vez ms empresas optan
por un diseo de oficinas de
acuerdo con las actividades que se
realizan, en lugar de hacerlo sobre
l a base de l a j erarqu a. Si n
embargo, y tal vez por este proceso
de cambio en el concepto de espa-
cios, es justo en las oficinas donde
se da el desencuentro generacio-
nal. En la investigacin, en cuanto
al factor del clima organizacional
y las relaciones en las empresas,
ER/Ronald descubri que un
68% de ejecutivos X y BB pre-
fieren un ambiente formal, de
igualdad de condiciones para
ascender y que premie el trabajo
duro. Es decir, un espacio tran-
quilo y justo. Este ideal de trabajo
es el que choca con el 56% de Y
que estn ms interesados en tener
un ambiente relajado donde flu-
yan y se acepten las ideas, donde
puedan encontrar buenos amigos,
pares y superiores, donde puedan
pasarla bien agregando valor y
entregando resultados. En cierta
medida, se puede afirmar que los
Y van por el camino de la desa-
cralizacin del trabajo formal, y lo
van a lograr con buenos resultados
de negocio.
Este desencuentro hizo que Dan
Schawbel, fundador de la firma de
investigacin Millennial Branding y
blogger de Harvard Business Review,
realizara un estudio de la mano con
American Express que revel que
mientras la alta direccin (lase X y
BB) tiene una visin negativa de la
generacin Y, los colaboradores de
esta generacin ven positivamente a
sus directivos, debido a que recono-
cen que tienen experiencia (59%),
sabidura (41%) y estn dispuestos a
ser sus mentores (33%). Por su lado,
la direccin siente que los Y tienen
expectativas poco realistas de salario
(51%), una tica de trabajo pobre
(47%) y que se distraen de sus debe-
res con facilidad (46%). Si bien
existe una tendencia a culpar a los
empleados Y por los conflictos
generacionales, los gerentes de las
empresas de hoy en da son los que
van a tener que repensar sus propios
estilos de gestin por el bien de la
empresa, comenta Schawbel.
CULTURA Y BENEFICIOS
Una buena prctica que ya estn
llevando a cabo muchas reas de
RR.HH. es la de rotar a sus talentos
por distintas reas. Para un 58% de
encuestados de la generacin Y, eso
le da mucha satisfaccin en el
desarrollo de su carrera, porque no
solo robustece su perfil, sino tambin
porque se siente ms cercano a las
decisiones de negocio, cuenta con
mayor sentido de pertenencia a la
organizacin en su totalidad, ampla
su red de contacto y, ms que eso, crea
mayores lazos de amistad. A pesar de
esto, este mismo porcentaje tendra
predileccin por las empresas
multinacionales, ya que ven an ms
seductora la posibilidad de obtener
todos esos beneficios, pero para
di sf rutarl os f uera del pa s.
Por otro lado, tenga en conside-
racin a las redes sociales, que hacen
visibles los beneficios que entrega el
rea de gestin humana porque, a
pesar de que un 80% de milenarios
quiere trabajar en una empresa con
compensaciones por encima de la
media del mercado, con bonos recu-
rrentes y sustanciosos, las redes socia-
les siempre sern un espacio de com-
petencia y comparacin entre aque-
llos que puedan obtener menos de su
trabajo que lo que reciben otros.
58%
55 %
42 %
Que se respete
la meritocracia y
que, adems, me
ofrezcan un Plan
de Carrera formal
y concreto.
Otros
En cuanto a la generacin X y
la BB, ER/Ronald revela que un
55% de las dos generaciones son
menos exigentes con sus empresas
en cuanto a beneficios como los
mencionados, y prefieren una cul-
tura y polticas que ofrezcan un
plan de carrera formal y concreto
respetado por la meritocracia.
CARRERA MS,
CARRERA MENOS
Una revelacin en cuanto a la pre-
ferencia de carreras profesionales
sucede en el rea de la contabilidad,
segn el estudio. La predileccin
por seguir una lnea profesional
con esta carrera es baja. Pareciera
que la poca aceptacin de la gene-
racin X habra creado un dficit
de talento que los Y podran
haber mapeado; sin embargo, si la
tendencia de no elegir contabilidad
sigue aumentando, el dficit har
que las compensaciones en esta
carrera se eleven.
Por otro lado, mientras la geren-
cia de supply chain tiene un 72% de
desinters de los jvenes Y, la
carrera de vanguardia , por no decir
moda, parece ser la de RR.HH. con
un 56% de predileccin.
La ventaja de los millennials
es haber vivido tiempos beneficio-
sos para su vida y sus carreras; y su
juventud, bueno, la tuvimos
todos, y sa es su gran ventaja,
porque tienen el tiempo suficiente
para equivocarse y, a pesar de eso,
saber que todava pueden lograr el
xito, dijo David Ulrich durante
su visita a Lima.
45 %
23 APTITUS

"Un 68% de ejecutivos 'X' y 'BB' prefieren un ambi-
ente formal y que premie el trabajo duro. Mientras
que un 56% de 'Y' estn ms interesados en tener un
ambiente fluido y que se acepten nuevas ideas
Anhela que le
permitan rotar
por distintas
reas, pases
u otros para
robustecer su
perl y, adems,
que retengan a
los genuinamente
talentosos.
Otros
CULTURA Y POLTICAS
Generacin Y
Generaciones X y BB
Ernesto Rubio
Archivo de prensa
PANEL APTITUS
eunimos a cuatro ejecutivos de distintas generaciones y
con una interaccin constante con representantes de la
generacin Y. Ernesto Rubio cuenta con un par de
estudios sobre esta generacin, Juan Carlos Cano desem-
pea la desafiante misin de entender y gestionar a ms
de 10.000 jvenes, Marie Rosso ha tenido la oportunidad
de medir sus ambiciones durante sus procesos de selec-
cin, y Luis La Madrid est en constante contacto con sus
expectativas por la maestra que lidera. Claro que, aparte
de esto, cada uno cuenta con un par de milenarios en su
equipo de trabajo ms cercano.
Reunidos una vez ms en el directorio de la AmCham, en
esta mesa redonda el encuentro de generaciones no busca
dejar cabos sueltos.
R
LOS DESAFOS DEL
(DES)ENCUENTRO
GENERACIONAL
Cuatro ejecutivos detallan las conuencias y divergencias
en la convivencia de tres generaciones muy distintas en
las empresas.
MARIE ROSSO
Directora de Boyden
LUIS LA MADRID
Gerente general de
HR Latam
JUAN CARLOS CANO
Gerente de Gestin del
Talento de Atento
ERNESTO RUBIO
Gerente general de
ER Ronald
Ernesto Rubio
Archivo de prensa
PRIMERA VUELTA
Existe en realidad un desencuentro generacional en las
empresas, o es que solo se trata de una sensacin de las
mismas diferencias de siempre
Juan Carlos Cano: Yo te puedo contar que s lo vivo en mi compaa, ms ahora que somos
ms de 10.00 ejemplos de generacin Y que tenemos que gestionar. Hemos podido identifi-
car que la gente de la generacin X piensa que las caractersticas de los Y son un problema,
que vienen menos comprometidos, que las lneas de carrera y las reglas, el derecho de piso y
esos conceptos no existen para ellos. El principal limitante es que pensamos que es un problema
y en eso radica el problema real, que no es un problema sino una realidad. Esta generacin ya
vino y nos van a reemplazar en algn momento.
Ernesto Rubio:

Para apoyar lo que dice Juan Carlos, creo que no hubiera tomado conciencia
de la friccin generacional si no hubiera pasado al lado universitario como profesor de chicos Y
en la Universidad del Pacfico. Cuando me ha tocado encuestar a esa generacin, he encontrado
inquietudes acerca del trabajo completamente diferentes a las que uno tena. Como Baby boomer,
la estabilidad laboral era una condicin sin discusin. Yo me qued 12 aos en Xerox y fui uno
de los ms desleales. Quiz nos estamos quedando con el sentido peyorativo, en vez de limpiar
el lente y ver que esa mayora va a ser la fuerza laboral del futuro.
Luis La Madrid:

Hay una teora que explica por qu hay este tipo de comportamientos y que se conoce
como la teora de las curvas sigmoideas, que dice que hay un determinado proceso de vida: que en la
primera fase desarrollas el aprendizaje; en la segunda etapa, la aplicacin; en la tercera, consolidas y, al final
del periodo, necesariamente y de manera natural, entramos a buscar el statu quo, la zona de confort.
Entonces si nosotros, como generaciones mayores, no somos capaces de identificar el cambio que se viene,
van a pasar dos cosas: o perdemos el paso en el proceso de desarrollo de la empresa, o el cambio nos va a
impactar negativamente.
PRIMERA VUELTA
PRIMERA VUELTA
PRIMERA VUELTA
Marie Rosso: Definitivamente hay diferencias, pero tambin creo que siempre las ha
habido, y el desencuentro generacional es algo que pasa a travs de la historia. Quiz porque
yo vengo de un pas distinto (Puerto Rico), puedo relacionarme ms con esta generacin. En
mis primeros aos cambi tres veces de trabajo porque, al inicio, uno no tiene obligaciones
retantes y quiere experimentar cosas nuevas. Sin embargo, en el Per es un poco ms dramtico,
porque hace poco ms de una dcada no haba opciones y hoy nos estamos encontrando con
una generacin que tiene mltiples posibilidades.
PRIMERA VUELTA
?
Ernesto Rubio
Archivo de prensa
PANEL APTITUS
SEGUNDA VUELTA
Tendramos una generacin Y igual que la
de ahora si no se hubiera desarrollado en
un contexto de mejora econmica
TERCERA VUELTA
Cmo han notado que los Y se estn comunicando,
tanto en herramientas como el feedback, como el face
to face diario con sus pares y jefes

?
?
Luis La Madrid:

La conducta generacional es producto de una
tendencia, y lo que hace el contexto es hacerla visible. Lo que
vivimos ac empez a darse primero en EE. UU. y Europa. Por
ejemplo, si ahora nos vamos a Espaa, no vamos a encontrar una
conducta de la generacin Y inquieta por cambiar de trabajo, pero
apenas ellos empiecen a estabilizarse y a crecer econmicamente va
a volver a suceder lo mismo que ac.
SEGUNDA VUELTA
Juan Carlos Cano: En cuanto al feedback, hicimos un pequeo estudio en la empresa
entrevistando a gente de esa generacin, y manifestaron que necesitaban el feedback con
frecuencia, puede ser cada mes, cada dos meses, pero el anual no es suficiente; ahora,
tambin buscan darle feedback a su jefe, quieren que sea en doble va. Es la nueva gene-
racin: recibo el feedback, pero tambin quiero darlo.
TERCERA VUELTA
Ernesto Rubio: Fjate que la economa boyante le ha dado cierta
comodidad al Y que los boomer podran percibir como soberbia. El
jefe boomer podra estar pensando que a ellos no les gusta el trabajo,
que no se quieren sacrificar como l se sacrific en tiempos de recesin
econmica. Incluso, en simulacros de entrevistas de trabajo los chicos
millennials de dcimo ciclo dicen que quieren ganar tanto o igual
como est ganando su amigo. La economa ha impactado, sin duda,
en su modo de moverse por el mundo.
SEGUNDA VUELTA
Marie Rosso:

Bueno, yo estoy convencida de que tiene que ver
con un tema econmico y creo, tambin, que su acceso a la tecno-
loga les abre un mundo de comparaciones: si veo en el Facebook
que el enamorado de una amiga ya se compr un carro, yo tambin
quiero un enamorado con carro. Ese tipo de comunicacin ha
hecho, adems, que sea una generacin que necesita mucho ms
feedback, mucha ms comunicacin con el jefe y mucho ms pre-
cisin sobre lo que sus jefes quieren que esa persona haga.
SEGUNDA VUELTA
LA FORMA EN
QUE LOS Y SE
COMUNICAN
HA HECHO
QUE SEA UNA
GENERACIN
QUE NECESITA
MUCHO
FEEDBACK,

MUCHA
COMUNICACIN
CON EL JEFE
Y MUCHA

PRECISIN
SOBRE LO QUE

SUS JEFES
QUIEREN QUE
ESA PERSONA
HAGA
MARIE ROSSO
26 APTITUS
Ernesto Rubio
Archivo de prensa
Luis La Madrid: En el mundo acadmico, cuando haces un planteamiento en la clase, hay alum-
nos que levantan la mano, pero hay otros que tienen una necesidad imperante de hacer un comen-
tario al que est al costado. Entonces tambin son personas que no esperan para comunicarse, y lo
primero que uno piensa, como baby boomer, es que son unos maleducados. Y no es mala educacin,
es una conducta nueva.
Marie Rosso: Todos dicen que ellos son multi task, y yo pienso que hacer algo
con xito no es tan posible si ests distrayndote. Es imposible que te sientes a hacer
un informe con el chat a la vez. Yo creo que es un gran mito y que ah las empresas
tienen el reto de controlar el tema de la tecnologa a la mano, pero sin quitarles las
alas a los trabajadores.
TERCERA VUELTA
TERCERA VUELTA
TERCERA VUELTA
Marie Rosso: Y eso es de la crianza, porque antes el pap deca vas a la
universidad y nadie lo poda cuestionar. Ahora padre e hijo razonan mucho
ms, entonces ya son personas acostumbradas a escuchar explicaciones y a
argumentar.
Ernesto Rubio: Eso, claro, sin contar que estn con su celular prendido e interactuando
con otras personas en otras facetas, porque ve varias cosas a la vez, porque normalmente
nosotros nos enfocamos en algo y ellos no tienen foco, son multi task.
TERCERA VUELTA
FOTOS: YANINA PATRICIO
Ernesto Rubio
Archivo de prensa
PANEL APTITUS
CUARTA VUELTA
uis Huete, profesor del IESE y columnista de esta revista,
explica la responsabilidad de los gestores humanos con el
desarrollo de la resiliencia en los jvenes para cuando la
economa no est boyante. De qu forme se podra liderar
el desarrollo de una competencia como sa?
L
Juan Carlos Cano: Yo creo tambin que son ms propensos a arriesgar, a probar y a
solucionar. Tuve la oportunidad de tener una persona de 20 aos que me reportaba, vena
con otras ideas, con otros paradigmas; le dimos desafos bastante exigentes y, como vienen
sin miedos, hizo todo lo posible pero tuvo resultados con aciertos y errores. Entonces,
ponerle desafos que realmente pueda medir y recapacitar le hizo entender cmo potenciar
sus oportunidades.
Juan Carlos Cano: Nosotros estamos en un negocio donde el tema del multi
tasking es delicado, porque mientras un joven est atendiendo una llamada no puede
estar chateando con su amigo. Nosotros no somos policas para quitarles el celular o
bloquearles la seal; ellos saben que est prohibido, pero por eso hemos creado espacios
con Wi-fi gratuito, como en el comedor y en otros sitos, para que los chicos sepan que
hay momentos para chatear, pero tambin hay momentos para concentrarse en lo que
tienen que hacer.
Marie Rosso: Yo pienso que hasta son ms adaptables y a sobreponerse fcilmente
de las dificultades porque estn acostumbrados al cambio constante. Yo empec a
trabajar hace unos aos en una empresa donde todo era muy estable y empez una
ola de cambio, hasta el punto en que nos dimos cuenta que los cambios iban a ser
una constante. Yo creo que si una generacin est abierta al cambio est desarrollando
su resiliencia de forma inconsciente.
TERCERA VUELTA
CUARTA VUELTA
CUARTA VUELTA
Ernesto Rubio: Los ejecutivos criticamos mucho a esta generacin y no rescatamos
que son mucho ms responsables socialmente o que es gente que est buscando un sentido
de propsito; en su momento, ellos se van a encontrar con una realidad que es inexorable
cuando tengan familia, cuando sean proveedores de un hogar. Porque es bien bonito decir
voy a hacer mi negocio propio, pero ser rentable a partir de eso y tener hijos y mantener
una familia, creo que es an un poco relativo.
CUARTA VUELTA
SI SOY CEO Y TENGO 38 AOS, NO CONTRATO A UN BABY BOOMER, PORQUE NO
ME DARA LIBERTAD PARA INNOVAR. MEJOR CONTRATO A UN Y QUE ME VA A

AYUDAR A VIVIR MI PROPIA EXPERIENCIA EN UN PARADIGMA QUE LE PIDE A
LAS EMPRESAS VELOCIDAD
LUIS LA MADRID
28
APTITUS

Ernesto Rubio
Archivo de prensa
Luis La Madrid: Eso sucede, casualmente, porque los
gerentes generales son cada vez ms jvenes. Si yo fuera
gerente general de una empresa y tuviera 38 aos, no con-
trato a un baby boomer, porque si lo contrato, cuando
quiera hacer algo me va a decir que eso ya se hizo, que no
funcion, que tengo que medir las repercusiones y, al final,
no hago nada. Si contrato a alguien de 32 aos, me va a
decir cundo empezamos y me va a ayudar a vivir mi
propia experiencia. Todo esto, en un paradigma de compe-
titividad que lo que le pide a las empresas es velocidad.
Luis La Madrid: Los chicos estn muy presionados,
ellos se presionan mucho, porque quieren lograr en menos
de 10 aos lo que nosotros logramos en 40 aos. Lo que
sucede es que si te pones a pensar en los gerentes genera-
les de las empresas estn entre los 30 y 40 aos. Entonces
los chicos tienen la perspectiva de que absolutamente todo
debe ser ms rpido: mi especialidad, mi empresa, mis
ingresos, mi carro. Todo eso hace que anden muy presio-
nados, y una de las cosas que les afecta mucho es la parte
emocional, no responden muy bien cuando la presin les
gana, y ah reluce la falta de madurez emocional.
Marie Rosso: Pero tambin es importante la llegada
que estos ejecutivos tienen con las generaciones ms jve-
nes y con el arribo a consensos. Los ejecutivos se encuen-
tran en empresas horizontales, en espacios donde antes
haba dos lderes que tomaban las decisiones, ahora deciden
en espacios con seis y siete lderes. Ahora a las empresas
tambin les interesa tener ejecutivos con un sentido social
mucho ms fuerte y que las ayude a tener una buena repu-
tacin para ser un lugar atractivo para trabajar.
QUINTA VUELTA
CUARTA VUELTA
SEXTA VUELTA
CUATRO DESAFOS
PARA EL GERENTE
DE RR.HH.
MARIE ROSSO:
Aplicar la exibilidad, porque a
pesar de que los millennials la
exigen porque quieren disfrutar
su vida, tambin la desean to-
das las generaciones dentro de
la empresa. En la medida en que
RR.HH. consiga dar esquemas
ms exibles de trabajo, va a lo-
grar hacer mucho ms atractiva
a la empresa.

JUAN CARLOS CANO:

No pensar que la generacin es
un problema, sino aprovechar
su emprendedurismo, y estar
dispuesto a arriesdar junto con
ellas, trabajar en red, trabajar
en contacto, apalancar esas
competencias y olvidarse del
viejo paradigma de querer que
sean ms comprometidos.
LUIS LA MADRID:

Yo creo que los gerentes de
Recursos Humanos tienen que
aprender a administrar perso-
nas en medio de la inestabili-
dad permanente. Para eso, lo
primero que tienen que hacer es
quitarse el chip de que es posi-
ble retener a las personas.
ERNESTO RUBIO:

Es importante buscar las
necesidades compartidas de
cada generacin pero, al mismo
tiempo, segmentar para crear
una gestin con recompensas.
Premiar personas crea cultura,
sobre todo cuado es a partir
de las necesidades genuinas y
diferentes de cada segmento.
QUINTA VUELTA
a generacin Y est llena de prejuicios
y se dice que se contrata mano de obra
joven, porque es ms econmica. A qu
se debe la tendencia a contratar ejecutivos
cada vez ms jvenes?
L
29 APTITUS
Ernesto Rubio
Archivo de prensa
18
www.publimetro.pe
Lunes 17 de marzo del 2014 EMPLEO

Si quieres conseguir el em-
pleo ideal para ti, es probable
que necesites eliminar cerca
de la mitad de los datos de tu
currculo, adems de simpli-
ficar tu redaccin, indica el
coach especialista en Recur-
sos Humanos Ernesto Rubio.
Para muchos, no es la falta
de experiencia o educacin
el motivo de que no se reciba
una llamada de retorno, sino
otras variables que son emi-
nentemente comunicaciona-
les, explica.
Aqu, algunos consejos
para mejorar tu CV:
1

De ne quin eres. Las
empresas no te recorda-
rn si escribes una larga lista
de habilidades en tu perfil.
Es imposible que logren
formarse una idea clara
de quin eres si te presen-
tas como un marketero,
contador y abogado. Elige
tu categora y enfcate en
desarrollar una descripcin
congruente, que se ajuste a
la realidad.
2

No excedas las dos
pginas. No solo es im-
portante elegir un formato
interesante y ordenado para
presentar tu informacin,
tambin debes asegurarte de
no presentar un documento
muy extenso. Saber expresar
una idea con pocas pala-
bras es una habilidad muy
importante para este tipo
de comunicacin, ya que
las empresas deben revisar
varios CV en poco tiempo.
3

Escribe con claridad.
Oraciones largas, palabras
tcnicas o adjetivos no atri-
buibles a tu propio estilo no
contribuirn a que tu trayec-
toria sea apreciada por los
dems. Las responsabilidades
y funciones bien realizadas
se pueden explicar de forma
simple.
4

Es mejor mostrar que
decir. No son solo las fun-
ciones desempeadas lo que
interesa a los potenciales
empleadores, sino tambin
los logros alcanzados. No
hace falta ms de una lnea
y media para explicar la
tarea que tuvo un emplea-
do y el resultado medible
que obtuvo al finalizarla.
PUBLIMETRO
Mejora tu CV. Sigue estos consejos del coach
en Recursos Humanos Ernesto Rubio. La
informacin que des debe ser muy concisa.
Vas a tener que aprender a eliminar datos y expresar lo ms valioso de ti en pocas palabras.
El currculo ideal: lo bueno
breve, dos veces bueno
Lectura
Solo hay 30 segundos
para captar la atencin
de quien lee el CV.
Ernesto Rubio, coach en Recursos
Humanos.
Ernesto Rubio
Archivo de prensa
Ediciones especiales: Maestras en el Per
Fin de la maestra: Ni el ascenso ni el aumento estn garantizados
En un proceso de seleccin, cmo evala un headhunter una maestra?
Como va el mundo, yo creo que lo primero que mira un headhunter no es la maestra, sino el ingls: el que no estudia ingls es un ciudadano de segunda
categora. Luego viene la maestra y, despus, qu maestra. En el Per las de Centrum Catlica, la Universidad del Pacfico y la Universidad de Piura son
observadas. En veinte segundos, el headhunter ya la observ. Si no est consignada arriba del CV, se pierde.
Y las maestras en el extranjero?
Las de las universidades top 10 escuelas como Wharton, Kellogg, etc. le agregan ms valor al perfil de un ejecutivo. Haber estudiado en alguna de ellas
prcticamente garantiza un puesto de trabajo si el profesional tiene entre 28 y 45 aos, aunque depende de su networking. Suman un 50% de posibilidades
de recolocacin o de insercin en el mercado laboral peruano en comparacin con una maestra local, adems de un puesto expectante de entre
US$150,000 y US$400,000.
Hay personas que estudian una maestra en el extranjero y, a pesar de ello, no logran reinsertarse. A qu se debera?
Puede ser a un problema en las entrevistas de trabajo. Hay gente con mucha pericia tcnica, un IQ alto inclusive, y no se venden bien en las entrevistas. No
desarrollan bien las competencias para conectar conlos headhunters o con los niveles decisores que contratan gente con maestras en el extranjero. De otro
lado, las maestras te dan el marco de referencia cientfico y de vanguardia a nivel mundial en cuanto a prcticas gerenciales, pero no garantizan el desarrollo
de competencias directivas y alineadas al poder.
Un MBA de primer nivel del extranjero no te asegura que vayas a hacer fusiones y adquisiciones, tengas la audacia de mover los capitales de la compaa o
alguna de las otras funciones que requieren los grandes grupos econmicos en el Per, que buscan profesionales que den la talla para su expansin.
Cmo perciben los millenials a las maestras?
Las consideran como un paso necesario. Conforme ellos vayan creciendo, al 2020 o al 2025, lo mismo suceder con el PhD. Los millenials valoran el nutrirse
y estudiar, pero de repente no por un puesto de trabajo. Estn considerando sus negocios propios. Como empleador, no voy a ascender o formar a un
millenial porque tiene una maestra. Puedo formar a otro profesional con grado acadmico completo y que tiene actitudes de uno de la Generacin X o de un
baby boomer: capacidad de sufrimiento, flexibilidad, firmeza personal, foco el millenial es muy disperso y que sabe jugar el rol de buen subordinado. Cinco
cosas que no tiene el millenial hoy.
Especial de Maestras. Los estudios no son vistos como un atributo de valor en s, pues no aseguran las capacidades gerenciales. Ernesto
Rubio, coach ejecutivo y socio de ER Ronald, despeja los mitos.
Lunes 24 de febrero del 2014
POR CRISTBAL SAMARDZICH
24 Febrero 2014
Qu tan instalada est la idea de que es obligatorio estudiar una
maestra?
Muchos profesionales creen que no van a conseguir unnuevo trabajo con
expectativas o un ascenso al interior de sus organizaciones si no llevan
una maestra. Pero no es as. En las multinacionales y en las grandes
corporaciones peruanas que, como parte de su gestin del talento,
tienen un plan de carrera para estudiar una maestra s es un requisito
para el ascenso. Por ello, motivan a sus empleados con la subvencin de
una maestra o un MBA para su retencin.
Y, en los otros casos, asegura un ascenso o un aumento de sueldo?
Los profesionales que trabajan en el segmento empresarial tradicional y
que representan el 80% de las personas entre 23 y 35 aos interesadas
en una maestra, no necesariamente van a ascender por ello. Desde la
butaca de los empleadores y empresarios, la maestra no es vista como
un atributo de valor para contratar a una persona, ascenderla o formarla
para un futuro cargo ejecutivo. Es as de rotundo.
Ernesto Rubio
Archivo de prensa
Martes, 11 de febrero de 2014
48 APTITUS
CRNICA
U
na de las gestiones ge-
renciales ms complejas
y crticas para los ejecu-
tivos, jefes y gerentes decisores,
es la de anunciar eficientemente
un despido.
El dinamismo del mercado
laboral, sus recurrentes fusiones,
adquisiciones, el avance tan ver-
tiginoso de la tecnologa en la
gestin gerencial misma, y otras
muchas razones, nos llevan a
despedir gente cada vez con ma-
yor frecuencia. Ya es bien sabido
que despedir no solo compete
al rea de gestin humana, pues
hoy alcanza a toda la organiza-
cin en su conjunto.
Entonces, podremos conve-
nir que las razones ms frecuentes
para despedir personas no nece-
sariamente se basan en un desem-
peo deficitario, ni en que no hay
un puesto que est vulnerable a
ser eliminado, pues todos esta-
mos expuestos al cambio en esta
voraz dinmica laboral de hoy.
He aqu algunos puntos clave
para manejar este proceso. Lo lla-
maremos notificacin para efec-
tos de lograr un manual indispen-
sable para gestionar eficientemen-
te un proceso de desvinculacin
de manera estructurada; til no
solo para el acto mismo de anun-
ciar satisfactoria y dignamente el
cese a un colaborador indistin-
tamente de su jerarqua, sino
para los mltiples objetivos y me-
tas de la organizacin.
La notificacin es informar
de forma respetuosa al colabora-
dor que su relacin laboral con
la empresa ha concluido, por lo
que deberemos tener en cuenta
que los objetivos centrales de la
comunicacin sern cuatro.
Comunicar la noticia acerca
del cese en una forma serena, gil
y, sobre todo, respetuosa.
Ser sensible y emptico
con los sentimientos y emocio-
nes del empleado impactado
pero, al mismo tiempo, ser fir-
me con el mensaje de conclu-
sin de las funciones.
Por
Ernesto Rubio
Gerente general
de ER/Ronald
DESARROLLO
MANUAL PARA
EL GERENTE
QUE DESVINCULA
Una de las gestiones gerenciales ms
complejas y crticas para los ejecuti-
vos, jefes y gerentes decisores, es la de
anunciar ecientemente un despido
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Ernesto Rubio
Archivo de prensa
49 APTITUS
Tratar de enfocar al em-
pleado no en el pasado sino ha-
cia el futuro.
Proveer de informacin al
empleado acerca de lo que es legal
y le corresponde, y los siguientes
pasos en el proceso de salida.
Considerar que el proceso de
notificacin deber ordenarse
en estas cuatro etapas:
EL INICIO DE RIGOR: EL PLA-
NEAMIENTO ESTRATGICO
En este punto, la tarea
del rea de recursos humanos
es comprender claramente los
clculos y detalles del paquete
de liquidacin con el emplea-
dor, y en total coordinacin
con el rea de contabilidad,
finanzas o tesorera.
Es imprescindible tener
un listado ad hoc del cese la-
boral, incluidos los accesorios
y herramientas que el empleado
desvinculado tiene que entregar
antes de dejar la compaa, y
tener a la mano todos los docu-
mentos necesarios que les sern
entregados.
Es importante que tanto el
rea de recursos humanos como
los lderes tengan la posibilidad
de acceder a un libreto de co-
municacin, donde quede cla-
ro el mensaje a enunciar, y con
las razones del negocio para el
proceso de desvinculacin, un
listado de los empleados que se
vern afectados y un listado de
verificacin de control de todos
los detalles del cese.
ANTES DE HACER EL ANUNCIO
DE DESVINCULACIN
Usted debe conocer y en-
tender la razn del porqu de la
conclusin de la relacin. El tra-
bajador le pedir una explicacin.
Usted debe conocer al de-
talle la liquidacin que recibir,
aun cuando no sea su responsa-
bilidad directa. Para esto, debe
asegurarse de tener el paquete de
salida con clculos exactos y cartas
necesarias para entregar al traba-
jador. Si no es usted el que lo co-
municar, recuerde que RR.HH.
debe actuar siempre como un
partner durante el proceso.
Finalmente, debe conocer a
las personas involucradas en el
proceso, as como las cuestiones
de seguridad y logstica del pro-
ceso al interior de la empresa.

DURANTE EL ANUNCIO
DE DESVINCULACIN
Como ya se mencion, es im-
portante cumplir con un libreto
y con un tiempo establecido de,
aproximadamente, 15 minutos
para comunicar la desvincula-
cin. Procurar enmarcarse en este
lapso de tiempo, es suficiente pa-
ra gestionar el mensaje y el acuer-
do del cese laboral.
Se aconseja ceirse al plan
acordado.
Establecer la frecuencia de
los anuncios con un cronograma.
Armonizar el movimiento
de colaboradores impactados,
con respecto a la logstica de
salida evitando comentarios
de pasillo.
En cuanto al manejo de tiem-
pos, es importante considerar:
Cundo se lo decimos?
Dnde se lo diremos? En
su oficina, en el directorio?
Por cunto tiempo ms se
va a quedar en la compaa?
Quizs quiera conversar
con alguien de mayor jerarqua.
Amenaza de demanda o
hasta de venganza.
PASOS DURANTE EL ANUNCIO
1. Llamar al empleado im-
pactado.
2. Citar el contexto en el que
est la compaa.
3. Anunciar la desvincu-
lacin con el libreto prepa-
rado con la gerencia general,
RR.HH. y/o una consultora
externa de transicin laboral.
4. Mencionar el paquete de
liquidacin.
5. Ser receptivo.
6. Ser agradecido.
7. Y tener claros los siguien-
tes pasos que vendrn en la
transicin. Si, por ejemplo, ir a
un programa de outplacement,
entre otros.
Y QU HACER EN CADA REAC-
CIN DE ESE TRABAJADOR?
Ante un escenario de reaccin
con ira, se recomienda:
Sea firme.
Reitere los enunciados
que describen la situacin co-
mo difcil.
Aclare que no es decisin
personal, mas bien, es una de-
cisin que obedece al negocio.
Enfoque el dilogo en lo que
puede hacer con la oportunidad.
Si la situacin se torna
difcil, trate de salir un poco
del contexto. Luego vuelva a
su objetivo.
ANTE UN ESCENARIO
DE REACCIN CON MUCHA
CARGA EMOTIVA:
Sea paciente.
Muestre entendimiento.
Si se da un llanto prolon-
gado, tome unos minutos antes
de continuar.
Pregunte cmo se siente
antes de continuar
Empatice: Yo puedo en-
tender tus sentimientos
ANTE UN ESCENARIO
CON UNA REACCIN
TOTALMENTE IRRACIONAL:
Guarde la calma.
Trate de tranquilizarlo.
No me hagas llamar a al-
guien, en caso extremo.
Firmeza personal: considere
que la persona que anuncia no es
la culpable, es un notificador de
una decisin empresarial, como
parte de un negocio.
DESPUS DEL AVISO
DE DESVINCULACIN
Realice una reunin de retroali-
mentacin entre los gestores in-
volucrados en todo este proceso
y analicen las acciones, reaccio-
nes y otros; con el fin de que ese
brainstorming haga del proceso
de desvinculacin cada vez mejor.
Finalmente, planee una co-
municacin formal a los que que-
dan en la empresa, formalice un
mensaje alineado y claro, y que
sostenga la moral del equipo.
Valorar los beneficios de un
buen anuncio de cese contribuye
con la compaa, por lo que es
pertinente saludar un buen ma-
nejo de la gestin de la desvincu-
lacin postcese.
BENEFICIOS DE SEGUIR UN PROTOCOLO
Disminuye sustancialmente el trauma/impacto en los em-
pleados que quedan
Disminuye el estrs de desvincular en el noticador
Disminuye la probabilidad de problemas posteriores
Aumenta la probabilidad de sentimientos positivos acerca
de la organizacin
Aumenta la posibilidad de continuar con una relacin positi-
va entre exempleado/directivo
Ernesto Rubio
Archivo de prensa
Viernes, 07 de febrero de 2014
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54 APTITUS
ESPECIAL POSGRADOS
ASIGNACIONES
pendientes para
EL POSGRADO
Por Greta Espejo
Tres expertos vinculados a la gestin del
talento dan a conocer las aptitudes que
todo gerente de RR.HH. debe desarrollar
durante su tiempo en una maestra
Ernesto Rubio
Archivo de prensa
Ernesto Rubio
Archivo de prensa
Viernes 20 de diciembre de 2013
Ernesto Rubio
Archivo de prensa
Ernesto Rubio
Archivo de prensa
Ernesto Rubio
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APTiNFORME: El nuevo rol Facebook
Los reclutadores y los usuarios frecuentes de Facebook un 50% de ellos tiene entre 18 y 29 aos, segn Pew Research Center tienen opiniones
encontradas sobre lo que es apropiado para publicar en Facebook. Sin embargo, en una encuesta publicada por la CNN, el 69% de reclutadores ha
rechazado a candidatos basndose en informacin negativa en lnea. Es decir, la influencia negativa o positiva del Facebook est zanjada.
Social contra laboral
A pesar de las diferencias entre lo que debe y no debe ser publicado en lnea, los reclutadores y los profesionales usuarios del Facebook estn de acuerdo en
la importancia de los medios de comunicacin social en el mercado laboral. Sin embargo, mientras que los profesionales parecen ser conscientes de que los
reclutadores miran sus perfiles, se sienten demasiado confiados en sus perfiles de Facebook actuales y no estn tomando pasos proactivamente para
presentar una imagen profesional alineada con su marca personal:
Domingo 8 de diciembre de 2013
Gestionar mal nuestras redes sociales puede ser un peligro para la bsqueda de empleo. Algunas
recomendaciones para hacer del Facebook un aliado.
Por Ernesto Rubio, gerente general de ER|Ronald
Nos encontrbamos en la bsqueda de un profesional en administracin de entre 25 y 32 aos (generacin Y)
para una buen posicin interna.
Encontramos mltiples potenciales candidatos pero una de ellas nos result bastante adecuada; sus
caractersticas, experiencia y credenciales acadmicas eran de primera, segn consignaba en su CV y en su
perfil de LinkedIn.
Sin embargo, grande fue nuestra sorpresa cuando, al explorar ms sobre ella, accedimos a su perfil en
Facebook y vimos una fotos donde apareca vestida demasiada sugerente para nuestro gusto y estilo cultural,
pero no solamente eso, la toma tambin la captaba saludando con el dedo medio al centro del encuadre
fotogrfico.
La pregunta: una empresa quisiera tener en su equipo a alguien que se muestra as pblicamente? La
hubieses elegido para que forme parte de tu equipo?
Ms de la mitad de candidatos nunca borra o quita las etiquetas de fotos inadecuadas o de mensajes, o solo lo
hacen una vez al ao.
La gran mayora de usuarios se siente cmoda a muy cmoda si un reclutador mira su perfil.
Ms del 50% de profesionales usuarios del Facebook tiene un perfil totalmente privado para alguien que no es
su amigo, eligiendo ocultar contenido en lugar de monitorear activamente las publicaciones convenientes.
Sin precauciones en Facebook, este medio social puede arruinar tu bsqueda de empleo y daar la propia
reputacin y credibilidad. Mientras que los usuarios directos pueden monitorear lo que publican, es mucho ms
difcil hacer un seguimiento a los amigos de Facebook que tienen todas las posibilidades de publicar una foto tuya
cuestionable.
Los usuarios necesitan entender los peligros potenciales de la herramienta, cmo reconocer que un mensaje
ofensivo puede marcar la reputacin profesional, en lugar de construir una marca personal positiva que hace que
un candidato sea atractivo para el trabajo.
69% de reclutadores ha rechazado a candidatos basndose en informacin negativa en lnea
Tres tips para mejorar su sello en las redes sociales:
Mostrar tu personalidad: los empleadores contratan a la gente que les gusta y con la que quieren pasar tiempo. En una entrevista, es posible que un
empleador te pregunte acerca de aficiones e intereses personales para conocer al candidato en un nivel ms personal. As que puedes obtener una ventaja
al publicar fotos de un gran viaje o de involucramiento en la comunidad para compartir un lado ms personal.
Ir atrs en el tiempo: Facebook nunca se olvida. Ten en cuenta que los reclutadores y los potenciales empleadores no ven solo el muro actual del
Facebook, ellos irn atrs en el tiempo a los posts anteriores. Nadie quiere que vean fotos o mensajes suyos desde sus aos de adolescencia. Monitorea el
contenido ahora y vuelve en el tiempo para eliminar el contenido inapropiado.
Red: Los buscadores de empleo pueden utilizar esta agrupacin de conexiones de dos maneras. Primero, para asegurar una entrevista, lo que aumenta
significativamente las oportunidades potenciales de trabajo. En segundo lugar, una vez que se asegura una entrevista, buscar amigos y amigos de los
amigos para ver si hay una conexin existente con la organizacin. Durante este proceso, asegurarse de tratar cada conexin como un posible cliente,
colega o gerente se torna importante.
Ernesto Rubio
Archivo de prensa
APTiNFORME: Red de contactos y LinkedIn
LinkedIn es la herramienta top para los ejecutivos y profesionales de hoy. Se dice que Facebook es una reunin social; Twitter, una fiesta y LinkedIn,
una reunin de negocios. Estar en LinkedIn no es colgar tu currculum en la herramienta. Se recomienda, en el extracto, explicar por qu ests all y qu
beneficios puedes generar a aquellos que te contactan. En el extracto no debes consignar tus especialidades, eso lo hars en el apartado
correspondiente. En tus especialidades, lista diez a doce palabras claves que sean especficas de tu industria y/o funcin. S creativo en este punto. Si
es necesario, busca en LinkedIn palabras clave relacionadas con el argot de tu perfil o que las hayan utilizado otros contactos tuyos que tengan buen
seniority.
Experiencia
En este segmento de LinkedIn, consigna tu trabajo, negocio o posible histrico de asociaciones. Redacta un breve prrafo que refiera tus
responsabilidades y especialidades. Utiliza palabras clave de tu sector industrial, esto permitir que tu perfil aparezca con mayor frecuencia en las
bsquedas, generando ms visitas al mismo y resultando en un nmero mayor de nuevos contactos. Recuerda que tu perfil crecer mientras que tu
experiencia con LinkedIn va creciendo paulatinamente.
Viernes 11 de octubre de 2013
Cmo usar con xito la red social profesional ms relevante del mercado
Por Ernesto Rubio, socio gerente general de ER|Ronald
La red de contactos es la forma ms potente para construir relaciones profesionales. Es un proceso activo
para mantener activos tus contactos, sirve para saber sobre oportunidades ocultas, estar visible para las
personas claves de tu rubro, as como para obtener una visin ms clara de tu mercado objetivo, desarrollar
relaciones efectivas y aprender ms sobre las necesidades de tus sectores elegidos. Se recomienda listar
contactos amigos y contactos decisores clave de las compaas de tu inters; as como:
Participar en asociaciones, seminarios, conversatorios
Publicar artculos, libros o temas de tu dominio idneos
Asistir a ferias, exposiciones, convenciones
Realizar trabajos de voluntariado, as como participar en comunidades virtuales
Llevar cursos de especializacin u otros, pero, sobre todo, salir de tu casa!
LinkedIn, una herramienta poderosa
Los grupos y t
Puedes unirte a grupos profesionales objetivo que sean coherentes con tu visin de carrera. Estos grupos
generalmente se crean alrededor de un tema particular. Participar es clave, porque consigues que t y tu
marca se hagan visibles para tu mercado objetivo. Has determinado tu mercado objetivo?
Seleccionando grupos
Tu mercado objetivo son aquellos grupos de profesionales en los que quieres ser identificado. Realiza una
bsqueda por palabra clave para unirte a estos grupos. Asegrate de unirte a grupos que estn activos.
Consejo: atrvete y solicita una recomendacin, ya que esto aade credibilidad a tu perfil.
Aade contactos
Aadir nuevos contactos te da la oportunidad de expandir tus bsquedas de prospectos laborales. Aadir
contactos es fundamental para situarse, t y tu marca, ante otros profesionales adicionales a los que ya tienes en tu red. Cada vez que realizas o
aceptas una invitacin, es una oportunidad importante de extender tu red con la herramienta.
A quin invitar?
Primero, se sugiere invitar a tus contactos profesionales, colegas de trabajos anteriores, excompaeros de universidad, colegio, maestra, entorno
social, amical, profesional, entre otros.
Aceptar invitaciones es sumamente productivo, ya que cuantos ms contactos tengas, mejor funcionar tu red, pero tampoco es recomendable
responder invitaciones en masa y aceptando a todas las personas. Adicionalmente, puedes anunciar en LinkedIn futuros eventos y/o compartir
artculos relacionados a tu categora profesional e invitar a tu gente a travs de la herramienta a leerlos o compartirlos.
Ernesto Rubio
Archivo de prensa
El Per registra un pobre desarrollo de su
capital humano ante el mundo
Para el WEF, la educacin peruana (ubicada en el lugar 84 del ranking) es un indicador negativo que adems se
ve reflejado en la poca capacidad de innovacin de los ciudadanos. En ese sentido, Ernesto Rubio ha sostenido
que en las aulas universitarias se pueden ver a muchas personas que no tienen talento prctico como para llevar
a cabo proyectos nuevos que den mayor impulso a la economa peruana.
Como se sabe, el Per ha gozado de un continuo crecimiento econmico en los ltimos aos y sus productos se
han posicionado cada vez ms en los distintos mercados del mundo; no obstante, el analista ha sealado que
estos logros corresponden a una generacin distinta de peruanos, con objetivos ms claros y un desempeo ms
efectivo en el mbito laboral.
La nueva generacin no piensa quedarse 10 aos en un mismo trabajo. Ellos buscan saltar de trabajo en trabajo,
viajar por el mundo, interactuar en las redes sociales, y mantener relaciones bilaterales. Esto va a cambiar la
arquitectura mundial del negocio cuando se conviertan en la principal fuerza laboral del pas, ha sealado Rubio,
quien ha reiterado que muchos jvenes ni siquiera tienen visin de futuro.
La importancia de una buena educacin
Segn un reporte del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), la educacin y la capacitacin de buena calidad,
el apoyo social y la buena salud son esenciales para promover el capital humano e incrementar los ingresos de las
personas pobres, lo cual se traduce a en un prspero e inclusivo crecimiento econmico.
Desde luego, el capital humano no se forja slo en las aulas universitarias, sino desde que nacemos. En su
desarrollo intervienen la nutricin pre natal, seguido por la estimulacin durante la niez temprana. Asimismo, se
requiere de una educacin de alta calidad en las escuelas y del apoyo a los jvenes en situacin de riesgo. Gran
responsabilidad tienen el Estado en aquellas labores si desea que las prximas generaciones mantengan la
dinmica de crecimiento econmico que se ha registrado en los ltimos aos.
Malas noticias para el pas y para el futuro de su economa.
Segn el reciente ranking de desarrollo de capital humano
realizado por el Foro Econmico Mundial (WEF), el Per
ocupa el lugar 75 de un total de 122 pases, siendo
ampliamente superado por Costa Rica (puesto 35), Chile
(puesto 36), Uruguay (puesto 48), entre otros. Para Ernesto
Rubio, especialista en temas de recursos humanos, se trata de
un resultado negativo porque deja muy mal parado el nivel
acadmico de las instituciones que forman profesionales en el
pas.
Jueves 3 de octubre del 2013
Ernesto Rubio
Archivo de prensa
INFORME CENTRAL /6 /
PORTAFOLIO
EL COMERCIO / DOMINGO 22 de setiembre del 2013
ECONOMA. FACTOR HUMANO, LA CLAVE DEL CRECIMIENTO DEL PER Y DE SUS EMPRESAS
La productividad laboral de los peruanos no ha de-
jado de crecer desde 1992. A ese esfuerzo se debe el
40% del crecimiento de la economa y un tercio de la
rentabilidad de las empresas. Sin embargo, an est
muy lejos de Estados Unidos y Chile.
PERUANOS, EL
FACTOR DECISIVO
SU ESFUERZO Y CREATIVIDAD
SIGUEN MOVIENDO LA ECONOMA
LVAR O GASTAADU R.
Periodista
S
i usted es de los que se sienten or-
gulloso de su peruanidad, de su
gastronoma y del crisol de razas
y culturas que le han dado origen
desde hace ms de 5.000 aos,
ahora le vamos a dar otro motivo para in-
flar ms el pecho. El 40% del crecimien-
to de nuestra economa de los ltimos 20
aos se lo debemos al esfuerzo de los pe-
ruanos, de su trabajo, de su creatividad y
dedicacin. Por tanto, el milagro perua-
no, como se conoce en el mundo la forma
tan rpida como ha crecido el pas, debera
llamarse el milagro de los peruanos, que
supieron aprovechar el ingreso de nuevos
capitales, del crecimiento del mundo y de
la apertura de la economa.
Segn el director del Instituto Perua-
no de Economa (IPE), Miguel Palomino,
la productividad del trabajo creci 2,2% al
ao en las ltimas dos dcadas gracias a la
mayor tecnologa, a la mejor capacitacin y
organizacin de las empresas y tambin al
mejor capital humano. Incluso, resalta que
la productividad laboral ha crecido tres ve-
ces ms que la mundial y ello explica el cre-
cimiento de la economa, que ha sido 5,5%
en promedio desde 1992, segn Conferen-
ce Works .
De manera coincidente Juan Mendo-
PBI per cpita (en US$)
Morosidad
Ingreso promedio
en Lima
Contribucin al crecimiento
De la productividad laboral
y del capital
1960-1970
1970-1980
1980-1990
1990-2000
2000-2012
3,9%
1,2%
-3,5%
0,8%
2,6%
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
770,4
12,96
9,31
6,91
4,82
5,22
5,07
7,02
8,33
9,98
8,92
7,58
5,80
3,71
2,14
1,63
1,26
1,27
1,56
1,49
1,47
1,75
788,6
802,3
808,8
808,8
853,8
881,5
998,9
1.073,9
1.085,2
1.224,7
1.325,5
1.394,5
Dic. 1992
Dic. 1993
Dic. 1994
Dic. 1995
Dic. 1996
Dic. 1997
Dic. 1998
Dic. 1999
Dic. 2000
Dic. 2001
Dic. 2002
Dic. 2003
Dic. 2004
Dic. 2005
Dic. 2006
Dic. 2007
Dic. 2008
Dic. 2009
Dic. 2010
Dic. 2011
Dic. 2012
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 2012
6.573
5.249
2.863
2.049 2.242
1.207
Crecimiento sostenido pero insuciente
La productividad laboral de los peruanos no deja de crecer desde 1992 y es un factor clave
en el desarrollo de la economa. Sin embargo, es insuciente para seguir creciendo en el
futuro. Es necesario mejorar la educacin, la infraestructura y los servicios pblicos.
Fuente: INEI, Asbanc, instituto Peruano de Economa
za, profesor de la Universidad del Pacco,
Juan Mendoza, tambin destaca el creci-
miento de la productividad del trabajador
peruano y asegura que con su rendimiento
laboral aport un tercio de la rentabilidad
de las empresas, que es una de las ms altas
del mundo. Segn la consultora Gerens,
en el 2012 la rentabilidad de las 500 rmas
ms importantes del Per fue 18% , casi
ocho puntos porcentuales por encima de
las 500 principales empresas del mundo.
Sin embargo, Mendoza advierte que no
obstante ese crecimiento, ese ndice es un
tercio de la productividad de un estadouni-
dense y dos tercios de la de un chileno y, por
tanto, considera que no podemos quedar-
nos de brazos cruzados y que hay que tra-
bajar para mejorar.
Jorge Acosta, socio lder de Ernest &
Young (E&Y), seala que el World Econo-
mic Forum tambin ha reconocido la me-
jora de la productividad de los peruanos
en su rnking de competitividad. Advier-
te que en los ltimos aos hemos mejora-
do en paga y productividad, en conanza
en la gerencia profesional, en retencin y
atraccin del talento y en participacin de
la mujer en el mercado laboral.
EL ANTES Y DESPUS
Segn Palomino, el crecimiento verti-
ginoso de la productividad peruana se
inici en 1992, cuando se eliminaron
aquellas barreras que limitaban la com-
petitividad en el mercado empresarial y
laboral. Incluso, Mendoza asegura que
hasta nes de la dcada de 1980, la pro-
ductividad laboral vena cayendo 3,5%
al ao. Agrega que la incorporacin de la
economa de mercado permiti que em-
pezara a crecer en el pas.
Para el consultor Enrique Lulli, el in-
cremento de la productividad laboral est
vinculado con el aumento de la rentabili-
dad de las empresas. Asegura que ello em-
pez a ocurrir a principios de la dcada de
1990, cuando se eliminaron las barreras
mercantilistas que impedan la competen-
cia empresarial, como los aranceles, que
protegan la industria nacional hasta con
el 120% de gravamen a las importaciones.
Al principio, las empresas pasaron por
momentos muy difciles, pero luego apren-
dieron a competir con el mundo, agrega.
Tambin aprendieron a hacerlo enfatiza
los trabajadores que lograron asumir el re-
to de los nuevos tiempos.
El economista Jorge Gonzlez Izquier-
do tambin reconoce el incremento de la
productividad del peruano en los ltimos
20 aos y asegura que ello ha sido posible
gracias al acceso a la tecnologa, a la acu-
Ernesto Rubio
Archivo de prensa
PORTAFOLIO
EL COMERCIO / DOMINGO 22 de setiembre del 2013 /7 / INFORME CENTRAL
Juan Mendoza, profesor de la Universidad del Pacco, asegura que los
trabajadores peruanos han aportado con su rendimiento laboral un tercio
de la rentabilidad de las empresas, que es una de las ms altas del mundo.
Asimismo, explica que el importante
avance logrado en minera, gastronoma y
el retail ha promovido el desarrollo de un
equipo de primer nivel de profesionales y
tcnicos en cada una de esas reas.
Jorge Acosta, de E&Y, reere que los em-
presarios extranjeros tambin elogian la
calidad, el esfuerzo y la capacidad de tra-
bajo de los peruanos. Tambin reconocen
su aporte a la rentabilidad de las empre-
sas, las que son cada vez ms complejas y
aplican las ms modernas herramientas
de gestin empresarial.
Adems de esa capacidad, para Rolan-
do Arellano, otra de las virtudes del perua-
no es su capacidad de trabajo. Desmiente el
prejuicio que calica a los peruanos como
ojos o esteros. Enfatiza que los trabaja-
dores peruanos llegan a trabajar en prome-
dio ms de 2.000 horas, por encima de las
1.500 horas que labora un alemn.
Tras anotar que en esas 2.000 horas no
figuran los cachuelos, Arellano enfatiz
que esa productividad podra ser mejora-
da muchsimo con ms educacin y tecno-
loga. Materia prima hay.

IL
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S
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:

N
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D
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Y
2.000
horas en promedio
trabajan los peruanos
al ao, sin considerar
los cachuelos o trabajos
extras que siempre estn
dispuestos a realizar,
asegura Rolando Arellano.
Un trabajador alemn
labora unas 1.500 horas al
ao, segn las estadsticas
del OCDE.
mulacin de capital humano y fsico, es
decir, ms capacitacin y destrezas y, ade-
ms, mejores herramientas.
En ese mismo sentido, el consultor en
mrketing Rolando Arellano indica que ha
ayudado mucho en mejorar la productivi-
dad del peruano su acceso a la tecnologa
y, por supuesto, su capacidad de aprender
rpidamente. En efecto, el 20,2% de los ho-
gares tiene acceso a Internet en su domici-
lio y el 80% a telfonos celulares y quienes
an no han podido hacerlo cuentan con to-
dos esos servicios a travs de las decenas de
miles de cabinas instaladas en todo el Per.
DE IGUAL A IGUAL CONTRA EL MUNDO
El presidente de la Confiep, Alfonso Gar-
ca Mir, comenta que este incremento de
la productividad est permitiendo recu-
perar el nivel logrado entre 1950 y 1960.
(Ver infografa). Asimismo, sostiene que
el trabajador peruano promedio s puede
alcanzar el estndar logrado por sus pares
extranjeros.
Para Rafael Zavala, gerente de la con-
sultora Laborum, el actual sistema de tra-
bajo y las empresas cada vez ms competi-
tivas han promovido una mejora en la ha-
bilidad de los peruanos. Adems, observa
entre los trabajadores del pas una mayor
preocupacin por vivir de mejor manera
sus valores, como la honorabilidad, la cre-
dibilidad, etc.
De manera coincidente, el gerente ge-
neral de la consultora ER Ronald, Ernesto
Rubio, acota que ha contribuido a mejorar
la productividad laboral la moderna ges-
tin del talento humano que han asumido
algunas empresas del pas.
Considera que en cuanto a productivi-
dad y capacitacin, los directivos y geren-
tes peruanos ya compiten con sus pares ex-
tranjeros en igualdad de condiciones. In-
cluso, asegura que en ese nivel gerencial el
peruano es 100% ms competitivo y pro-
ductivo que hace 20 aos.
Sin embargo, an advierte algunas de-
ciencias en los niveles operativos de las
empresas, donde el trabajador tendra al-
gunas falencias en su pericia tcnica, por
el retraso en el desarrollo de la estructura
educativa tcnica del pas.
Ernesto Rubio
Archivo de prensa
2 Viernes 13 de setiembre del 2013 GESTIN
Un enfrentamiento. As ca-
li ca Ernesto Rubio, geren-
te de la consultora ER Ro-
nald, al referirse a las rela-
ciones entre los millennial
o Generacin Y -nacidos
entre los aos 1980 y 2000-
y los baby boomers (naci-
dos entre 1940 y 1960).
Por un lado del ring se en-
cuentran estos jvenes -que
actualmente representan
cerca del 25% de la fuerza
laboral y se estima que al
2025 sern el 70% (Gestin
06-08-2013)-, con su ines-
tabilidad para hacer lnea
de carrera, y en el otro, los
padres y jefes, una genera-
cin conservadora que ten-
dr que adaptarse a un rit-
mo de trabajo distinto.
Cules son los principa-
les desencuentros entre
estas generaciones?
El desencuentro entre los
millennials y sus padres
-que en su mayora son ba-
by boomers y de la Genera-
cin X (entre 35 y 45 aos)-
es que buscan estabilidad
para sus hijos. Pero el mu-
chacho quiere viajar y
mximo estar dos aos en
un trabajo, porque estima,
por encima de todo, el cli-
ma laboral. Esa necesidad
no ha sido comprendida
por los empleadores.
Urgen cambios en la arqui-
tectura de los negocios?
S, al 2025 sern la mayo-
Firmas deben hacer
trajes a la medida
de los millennials
millennial ms vale que di-
see la gestin de perfor-
mance con los parmetros
que el millennial quiere. El
error radica en que el baby
boomer quiere que apren-
dan a la mala con unos pa-
rmetros de trabajo que es-
tn quedando arcaicos.
Si el millennial es tan ines-
table, cul sera el bene -
cio de tenerlo en la rma?
El joven de la Generacin Y
tiene un poder de expansin
de la marca. Si yo le doy a ad-
ministrar un blog o algn
El estudio de ER Ronald
revela que los nacidos en-
tre 1980 y 2000 son ms
poderosos a la hora de ex-
pandir marcas en las re-
des sociales. En el 2025
este grupo sera la mayo-
ra de la fuerza laboral.
STEPHANA PALOMINO MELGAR
spalomino@diariogestion.com.pe
ENTREVISTA
Ernesto Rubio, gerente general de la consultora de Recursos Humanos ER Ronald.
DESTAQUE
Ernesto Rubio cuestiona el estilo de trabajo de las empresas y los po-
cos planes que se adapten a las diversas generaciones.
33%
18%
49%
FUENTE: ER Ronald
FUENTE: ER Ronald FUENTE: ER Ronald
FUENTE: ER Ronald
Encuesta millennials: expectativas de vida y empleo
Qu quieren los padres
de millennials?
Encuesta millennials:
expectativas de vida y empleo
El 51% de los padres de millennials se preocupa porque sus hijos
no se tracen una hoja de ruta con objetivos especcos y con
justa razn: el millennial solo piensa en viajar!
Los padres de los millennials piensan que sus hijos no fracasa-
rn: el 53% cree que su hijo querr tener su negocio propio si no
se realiza en una empresa; sin embargo, solo el 26% de los
millennials se lo plantea como meta
El 75% de los padres de los
millennials espera que sus
hijos hagan una maestra en
el extranjero
Qu quieren los padres de
millennials?
Una empresa que le ofrezca
estabilidad laboral
y lnea de carrera.
59%
Buen ambiente
de trabajo
88%
En el extrajero
Que se trace una hoja
de ruta con objetivos
especcos
Llegado el momento el padre de
millennials considera que debe
hacer su maestra en el extranjero.
El 49%se quedara
2 aos en una empresa.
A la mayora de padres les preocupa
su carcter cortoplacista
y hedonista.
Quiere tener su propio
negocio, lo cual
me parecera bien.
S est aprovechando
de manera eciente
la base acadmica
53%
65%
Formar un
emprendimiento propio
26%
Qu quieren los padres de
millennials?
Encuesta millennials:
expectativas de vida y empleo
Qu quieren los padres
de millennials?
Viajar por el
extranjero
El 56% tiene como meta principal
viajar por el extranjero en los
prximos 2 aos.
1 ao
3 ms aos
2 aos
El pap del millennial esperara que su hijo priorice trabajar en una empresa que le ofrezca
estabilidad laboral y lnea de carrera. Sin embargo, para el 88% de los millennials, ms impor-
tante es el clima laboral
75% 51% 56%
ra de la fuerza laboral y la
forma para retenerlos tam-
bin ha cambiado. El em-
pleador debe tomar concien-
cia de eso () porque no ha-
ce planes de carrera id-
neos. Los actuales no con-
templan las i nquietudes
cuantitativas y cualitativas
del millennial. Por eso, las
rmas deben hacer trajes a
su medida.
Tienen intereses distintos
a los de sus superiores?
Tienen otros tipos de intere-
ses. Si yo encuentro talento
Lucero Del Castillo
El joven de la Generacin Y tiene un poder de
expansin de la marca. Si le doy a administrar
un blog alcanzar a muchas personas.
Nombre: Ernesto Rubio.
Cargo: Socio, gerente general,
presidente del Consejo
Directivo de ER Ronald
Estudios: Magster en
Marketing por ESAN, con
estudios de Administracin en
la Universidad de Lima.
Otros. Certi cado en Estados
Unidos en herramientas tales
como 360, Birkman, Hogan
y certi cado por la ICC
International Coaching.
HOJA DE VIDA
Ernesto Rubio
Archivo de prensa
3 Viernes 13 de setiembre del 2013 GESTIN DESTAQUE
DESENCUENTROS ENTRE JVENES MILLENNIALS Y SUS PADRES BABY BOOMERS
Qu quieren los padres de millennials
Qu quieren los padres
de millennials?
Los padres baby-boomers motivan y apaan todo porque quieren evitarles el sufrimiento. Po eso, solo el
22% espera que sus hijos se independicen una vez terminada su carrera. Sin embargo, el 50% de los
millennials cree que su felicidad radica en independizarse de sus padres
Los padres consideran que la gran inestabilidad que los caracteriza es porque no se conocen ellos/as
mismos/as y porque no han aprovechado de la mejor manera sus prcticas profesionales. Qu se puede
esperar, si ya estn en el ltimo ao de su carrera y el 70% solo ha tenido 1 ao o menos de prcticas; y es
que el millennial, que lo quiere todo rpido, tampoco quiere ser el practicante eterno
Encuesta millennials: expectativas
de vida y empleo
0 5 10 15 20 25 30 35
Un consejero de carrera
Viajar al extranjero
Inducirlo/a a la
autonoma econmica
Sacarle el mejor provecho
a su prcticas
pre- profesionales
Conocerse mejor l/
ella mismo/a
3 aos
2 aos
24%
23%
32%
19%
14%
12%
13%
12%
13%
31%
6%
28%
24%
15%
9%
11%
34%
11%
6%
9%
31%
6%
50%
60%
41%
40%
50%
6%
70%
1 ao o menos
FUENTE: ER Ronald FUENTE: ER Ronald FUENTE: ER Ronald
FUENTE: ER Ronald
Encuesta millennials: expectativas de vida y empleo
Qu quieren los padres de millennials?
FUENTE: ER Ronald
Encuesta millennials: expectativas de vida y empleo
Qu quieren los padres de millennials? Encuesta millennials: expectativas de vida y empleo
Se independice del
presupuesto de sus padres
22%
Se inclinara por
formar una familia
Se enfocara en su
familia actual (viviendo
con sus padres)
Se enfocara en
priorizar sus
estudios
Se interesara en
independizarse de
su familia actual
Sea feliz
haciendo carrera
o teniendo
negocio propio
Se enfoque en formar
una familia bien
constituida
Tenga una buena
situacin econmica
Se enfocara en su
familia actual
(viviendo con
sus padres)
Se enfocara en
priorizar sus
estudios
Se interesara en
independizarse
de su familia
actual
Se inclinara por
formar una familia
Mimado/a
Indeciso/a
Flojo/a
Indisiplinado/a
Soador/a
S/. 4,500- S/. 5,500
S/. 3,500- S/.4,500
S/.2,500-S/. 3,500
S/.1,500-2,500
Ms de S/. 5,500
Al 28% de los padres de los millennials le gustara que su hijo forme una familia bien constituida, pero eso no est en los planes de los jvenes.
Solo el 6% lo contempla
El 44% de los padres cree que su hijo/a es soador/a y el 25% que es mimado/a. Y es que el millennial espera obtener un sueldo de entre
S/. 2,500.- y S/. 4,500.- en su periodo posprcticas
Los rangos salariales a los que
aspiran los millennials son de
S/. 2,500 a S/.4,500 mil y re-
quieren de ciertas competen-
cias y condiciones laborales.
Hay dentro del grupo de mi-
llennials una lite de remado-
res contra la corriente que s es-
cucharn el consejo del pap y
agregarn valor y experiencia
a su perl laboral en relacin
con categora del sector .
Darle libertad no ser pe-
ligroso para las rmas?
No, porque es libertad con
responsabilidad. A mayor li-
bertad, mayor responsabili-
dad. Como lder, yo les decla-
ro mi misin de una manera
clara y mi visin tambin. El
Jvenes millennials debern
surfear ante futuras crisis
Segn Rubio, desde el
punto de vista emocio-
nal el millennial no sabr
enfrentar una crisis, pero
desde el tcnico s.
Son dos caras de una
misma moneda, es que
emocionalmente no est
preparado para una crisis
porque siempre ha tenido
todo a su alcance, por el
contexto en el que ha na-
cido, pero tcnicamen-
te s est preparado para
el cambio porque es dis-
perso y activo. Al ser ms
veloz asimilar la crisis
en 360. Sostiene que el
millennial va a sufrir en
tiempos de crisis y una
vez que salga del duelo re-
cin va a empezar a crear
rpidamente soluciones a
la crisis.
Precisa que el millennial
ms estable y con mayor
tolerancia ser el salva-
dor de la crisis.
EN CORTO
DIXIT
su hijo forme una familia,
porque ya comprendieron
que el millennial no quiere
compromiso solo un 6% de
ellos tiene planes de casar-
se-. Hay que tener en cuenta
que el concepto de familia
trae estabilidad laboral.
En qu sentido?
Es una cadena, yo puedo con-
vertirme en autnomo a par-
tir de un ingreso fijo men-
sual, pero, de alguna forma,
el padre del millennial sigue
apapachando al hijo, mante-
nindolo, y esta accin no lo
hace autnomo.
Este joven alcanzar sus
aspiraciones?
medio digital, podr alcan-
zar a muchas personas y a
una gran velocidad.
Por qu el millennial exito-
so ser el que nade contra
la corriente?
Porque se quedar en una em-
presa conservadora, pues, de
repente tiene ms paciencia
que el resto de su generacin.
Y es que el millennial por su
naturaleza no tiene paciencia
y sabemos que la impaciencia
es una falta de competencia.
Su participacin en el
mercado laboral generar
cambios sociales?
El estudio mostr que solo el
28% de los padres quiere que
Estudios. El padre paga
una inversin para los estu-
dios en el exterior entre US$
75 y US$125 mil y el millen-
nial acepta el nanciamiento
porque quiere su grado aca-
dmico. Es competitivo por-
que sufre de presin social,
explica Rubio.
Competitividad
gracias a la presin
Ernesto Rubio
Gerente general ER Ronald
Algunas empresas si-
guen con su jerarqua
autocrtica: presiden-
te, vicepresidente, y eso
desanima a cualquier
millennial porque tiene
que entrar con una pis-
tola y matar todos esos
cargos.
joven de la Generacin Y
quiere que le digas las cosas
claramente y que seas ho-
rizontal en tu trato. El pro-
blema es que algunas em-
presas ms conservadoras
no entienden y siguen con
su jerarqua autocrtica:
presidente, vicepresidente,
y eso desanima a cualquier
millennial porque tiene
que entrar con una pistola
y matar todos esos cargos.
Si no le das el espacio es
que tendrs el riesgo de no
estar preparado para un
mercado que estar com-
pleto por millennials.
Frente a ese desencuen-
tro entre padres e hijos
qu debe hacerse?
Los millennial deben re-
mar contra algunas co-
rrientes y los padres priori-
zar la felicidad de los chicos
a partir de darles libertad
con responsabilidad.
Deben negociar con sus
hijos y/o colaboradores?
Claro, el padre o lder que
hable con empata al millen-
nial y le da libertad y respon-
sabilidad, sabr llegar a l.
Si eres emprendedor
quiero que seas el mejor, si
quieres una maestra te la
pagar, pero s el mejor.
Ambos apuntalar hacia lo
que ellos quieren.
Esta relacin tambin se
da en las empresas?
S, hay reas como las de
marketing, planeamiento
estratgico, comunicacio-
nes, entre otras que ten-
dran que tener millennials
entre sus colaboradores y
otras como las logsticas o
nancieras tendran que
tener baby boomers para
que vayamos preparando
al millennial para que se in-
corpore a otras reas.
Ernesto Rubio
Archivo de prensa
SBADO 7 DE SETIEMBRE DEL 2013

EL COMERCIO .B9
ECONOMA
Para la Universidad Perua-
na de Ciencias Aplicadas
(UPC), el capital humano
es pieza clave en el xito
de una organizacin. Por
ese motivo, incorpor en
su Premio Creatividad Em-
presarial 2013 la categora
Factor Humano, que reco-
nocer el esfuerzo de las
compaas en la gestin de
su talento humano y que,
adems, eso haya derivado
en mejoras para el negocio.
Al respecto, el director
acadmico de Capital Hu-
mano de la UPC, Ricardo
Alania, inform que el 50%
de las empresas peruanas
es consciente de la impor-
tancia de la gestin de sus
colaboradores, pero solo
el 15% de ellas lo intenta.
Agreg que la categora
Factor Humano busca pre-
miar las mejores polticas
en esa rea, para ejemplo
de todas las empresas.
En opinin del geren-
te general de la consultora
ER Ronald, Ernesto Rubio,
es importante para el desa-
rrollo del pas que un pre-
mio como el de Creatividad
Empresarial considere la
gestin del talento como
una categora. Explic que
esa importancia radica en
que el pas est viviendo
un cambio generacional
con el ingreso al merca-
do laboral de jvenes, que
ya estn sucediendo a los
llamados baby boomers,
que nacieron entre 1940 y
fines de 1960. Asimismo,
seal que esa distincin
deba considerarse como
un jaln de orejas para
las empresas que an no
gestionan el talento de su
personal.
Es una tendencia mundial
El gerente de Laborum Pe-
r, Rafael Zavala, opin
que la incorporacin del
Resaltan importancia de pr rmas
por una buena gestin del factor humano
emiar a
Premio Creatividad Empresarial reconocer esfuerzos a favor del personal que hayan trado mejoras a compaas.
PIEZA CLAVE
No sirve de nada
una idea de negocio
si no es conducida
por una persona
capacitada.
GIANCARLOSHIBAYAMA
PIEZA CLAVE. El Premio Creatividad Empresarial distin-
guir a las empresas que destaquen por su poltica laboral.
GESTIN EMPRESARIAL
LVARO GASTAADU RAMREZ
factor humano en el Premio
Creatividad Empresarial va
de la mano con la tendencia
mundial de revalorizar a
las personas. Record que
hubo un tiempo en que se
consideraba ms impor-
tante a la innovacin, al
mrketing, a las nanzas y
no al trabajador. Tambin
enfatiz que de nada sirve
un plan o una gran idea de
negocios si no son conduci-
dos por una persona capa-
citada, que est motivada
y que persevera en cumplir
su meta.
Tambin seal que el
Per ha avanzado en esa
rea, pero an es insufi-
ciente. En tal sentido, re-
comend que para hacerlo
se debe considerar polticas
adecuadas en la seleccin
del personal, induccin,
capacitacin y motivacin.
ENTREVISTA
La persona es el
eje de la empresa
E
l director del rea
de Capital Hu-
mano de la UPC,
Ricardo Alania,
considera que los colabo-
radores tienen mayor im-
portancia para el xito de
las empresas que el capital
mismo o el conocimiento.
Por qu otorgar el Pre-
mio Creatividad Empresa-
rial en gestin del talento?
Queremos sembrar la se-
milla de que la persona es
el eje de las organizaciones
y que de ella dependen su
crecimiento y desarrollo.
Y cunto se ha avanza-
do en todo ello en el Per?
Hay avances, pero todava
resulta insu ciente.
Qu sectores avan-
Ricardo Alania
Director del rea de Capital Humano de la UPC
zan ms?
La banca ha tomado con-
ciencia de ello, pero tam-
bin estn comenzando las
empresas de retail y algu-
nas constructoras.
Qu es lo primero que
deben hacer las empresas
para mejorar esa gestin?
Capacitar en habilidades
humanas liderazgo e in-
teligencia emocional al
personal, para que sus ha-
bilidades tcnicas tengan
un mayor impacto.
Y no subir los sueldos?
Ese tema es importantsi-
mo, porque cuando es ba-
jo, toda motivacin no da
resultado. Los sueldos de-
ben subir por la competiti-
vidad del trabajador.
Ernesto Rubio
Archivo de prensa
B6. EL COMERCIO MARTES 20 DE AGOSTO DEL 2013
ECONOMA
MARTES
LABORAL
MIRCOLES
MEMORIAS
JUEVES
EMPRESAS Y SOCIEDAD
VIERNES
PUBLICIDAD & MKT
SBADO
MI EMPRESA
Ms de la mitad de los ge-
rentes no cree ser lo sufi-
cientemente productivo y
el 65% dice que el compro-
miso de la gente es un fac-
tor que inuye directamen-
te en la productividad de la
empresa.
Los datos resultado de
una encuesta realizada por
Supera a 500 gerentes de
Lima, Arequipa y Chiclayo
revelan un gran problema
en las organizaciones por-
que si los jefes tienen un ba-
jo nivel de productividad
y de compromiso, poco se
puede esperar de los traba-
jadores a su cargo.
Jos Luis Aliaga, geren-
te general de Supera, dice
que la falta de identifica-
cin de los colaboradores
con la empresa es la pro-
yeccin de lo que hacen las
cabezas. Cuando los ge-
rentes viven pensando en
sus intereses particulares
y no en la causa, los traba-
jadores dejan de creer, co-
menta.
Mayor capacitacin?
Cuando se pregunta a los
gerentes de primera, se-
gunda y tercera lnea qu
los motivara a ser ms
productivos, dicen que
ayudaran una mayor ca-
pacitacin (67%), recono-
cimiento (41%) y aumento
de salario (39%).
Sobre la importancia de
la capacitacin, Ernesto
El 56% de gerentes
conesa no ser
tan productivo
Segn Supera, los encuestados relacionan la menor
productividad con una falta de compromiso.
LESLIE SEARLES/ARCHIVO
ESTRATEGIA. Hay que reconocer las expectativas de los baby boomers y millennials.
NO MIDEN PRODUCTIVIDAD
El 63% de empresas no
cuenta con una herramien-
ta que mida la productividad,
segn Supera.
VANESSA ANTNEZ
Rubio, gerente general de
la consultora ER Ronald,
seala que hay que ofrecer
al ejecutivo algo muy espe-
cfico segn su especiali-
dad. Solo si lo capacitas en
algo que lo enriquece, va a
tener ms compromiso,
detalla.
Sin embargo, segn Ru-
bio, cualquier estrategia
para generar una mayor
identicacin debe distin-
guir la audiencia de los
empleados: los de la ge-
neracin X o los baby boo-
mers (de 32 a 48 aos) tie-
nen expectativas distintas
a los millennials y la ge-
neracin Y (menores de 32
aos). Por ejemplo, mien-
tras los baby boomers va-
loran la estabilidad, la bue-
na relacin con su jefe, el
sueldo y la capacitacin, los
millennials dan prioridad
al clima laboral, a tener una
labor relevante desde el co-
mienzo y a las satisfaccio-
nes inmediatas.
Ernesto Rubio
Archivo de prensa
30 Martes 6 de agosto del 2013 GESTIN
ESTILO CAMPUS
STEPHANA PALOMINO MELGAR
spalomino@diariogestion.com.pe
No se sabe si el
millennial ser
un emprendedor o
el gerente general
Ernesto Rubio sostiene que las empresas deben prepararse para identicar a los jvenes talentosos.
Cmo va evolucionando la
fuerza laboral?
Segn estudios, en el 2020
el 40% de la poblacin que
trabaje, pertenecer a la
generacin de los millen-
nials (Generacin Y) y al
2025 representar el 70%.
Cmo son los de la genera-
cin de los millennials?
Son jvenes nacidos entre
los aos 1980 y 2000,
aproximadamente. Estos
chicos son muy indecisos,
muy difciles: quieren todo
y no quieren nada. Ellos
creen que tienen buena co-
municacin, pero les faltan
herramientas para comu-
nicarse. Todo est enfoca-
do en una relacin virtual
a t ravs del Facebook,
LinkedIn y Twitter. Si mi-
ramos la arquitectura del
mercado laboral, los que
ingresan a trabajar son mi-
llennials y debemos com-
prender qu es lo que ellos
quieren.
Estos jvenes han abierto
una nueva forma de hacer
negocios?
Ellos son los nicos que en-
tienden el idioma del mile-
nio. Entre ellos y las comu-
nidades virtuales hay un
nicho de negocio muy im-
portante. Adems, debe-
mos conocerlos, porque en
los crculos laborales tra-
El 53% de la Genera-
cin Y (millennials)
preere trabajar en sec-
tores de consultora y
banca. No obstante, el
58% optara por desarro-
llar su carrera en reas
de marketing y nanzas.
ENTREVISTA
Ernesto Rubio, gerente general de la consultora de Recursos Humanos ER Ronald
Nombre: Ernesto Rubio.
Cargo: Gerente general de
la consultora de Recursos
Humanos ER Ronald.
Estudios: Magster en
marketing por ESAN, con
estudios de Administracin
en la Universidad de Lima.
Certicado en herramientas
como 360, Birkman, Hogan
y certicado por la ICC
International Coaching
Community.
HOJA DE VIDA
el trabajo, los millennials
cambian de trabajo si este
no les da felicidad. Y segn
nuestra investigacin, an-
tes de los 30 aos habrn
cambiado, en promedio,
hasta 10 veces de empleo.

Qu otras caractersticas
presentan?
En la agenda del millen-
nial no est el casarse co-
mo institucin social. No
tiene esa presin familiar y
solo busca ser feliz. Solo el
6% se inclinara por formar
una familia. El millennial
bajan con la Generacin X
una anterior- y los baby boo-
mers ( nacidos entre la dca-
da de los 40 y 60).
Cules son las expectativas
laborales de esta generacin?
Los millennials buscan ob-
tener un ttulo profesional, y
no porque les guste su carre-
ra, sino porque no quieren
ser uno ms del montn,
quieren diferenciarse.
Son inconstantes?
Mientras que los baby boo-
mers sufren para no perder
Lucero Del Castillo
FUENTE: ER Ronald
Experiencia preprofesional o profesional
El 70% ha tenido 1 ao o menos de prcticas preprofesionales o
profesionales.
3 aos 2 aos 1 ao o menos
24%
6%
70%
FUENTE: ER Ronald
Metas trazadas para este ao
8%
26%
58%
78%
Hacer un Posgrado
Formar un
emprendimiento propio
Un trabajo seguro
Terminar carrera/Ttulo
FUENTE: ER Ronald
Metas trazadas para los prximos 2 aos
28%
48%

51%
56%

Haber probado en varias empresas
experiencias de mi inters
Haber ahorrado regular dinero
Conseguir estabilidad laboral
Viajar por el extranjero
Ernesto Rubio
Archivo de prensa
31 Martes 6 de agosto del 2013 GESTIN
FUENTE: ER Ronald
En cuanto a la felicidad en general en los prximos 3 aos
50%
31%
13%
6%
Se inclinara por
formar una familia Se enfocara en su
familia actual (viviendo
con sus padres)
Se enfocara en
priorizar sus
estudios
Se interesara en
independizarse de
su familia actual.
Estas se enmarcaran en:
FUENTE: ER Ronald
En cuanto a motivaciones de "aqu y ahora
FUENTE: ER Ronald
Top 10: Sectores de tu preferencia para trabajar en el
mercado laboral peruano
47%
26%
16%
11%
Ir hacia una
gerencia general
Obtener un
puesto que genere
puro desafo
Formar un
emprendimiento
propio
Poder progresar
con foco a
especialidad
y desarrollarse en ella
3%

4%
4%
5%
9%
9%
19%
21%
26%
27%
Docencia
Minera
ONGs
Industrias
Servicios o
franquicias
Gestin pblica
Retail
Consumo masivo
Banca
Consultora
FUENTE: ER Ronald
Top 10: Categoras/especialidades por las que te inclinaras
a trabajar para el desarrollo de tu carrera
FUENTE: ER Ronald
Luego de las prcticas pre-profesionales y con un contrato
laboral; a tu juicio, cul es el periodo adecuado para
permanecer en una compaa?
FUENTE: ER Ronald
Indicar rango salarial adecuado a aspirar luego de
prcticas preprofesionales
4%
4%
6%
9%
10%
10%
12%
13%
28%
30%
Responsabilidad
social empresarial
Negocios
internacionales
Operaciones
Ventas
Recursos humanos
Investigacin
Comercial
Planeamiento
estratgico
Finanzas
Marketing






2 aos
3 o ms aos
1 ao
49%
33%
9%
34%
11%
6%
18%
El 74% aspira a un rango salarial que ucta entre S/. 2,500 y S/. 4,500
(posprcticas).
Ms de S/. 5,500
S/. 4,500 - S/. 5,500
S/. 3,500 - S/. 4,500
S/. 2,500 - S/. 3,500
S/. 1,500 - S/. 2,500
40%
FUENTE: ER Ronald
Mencione las caractersticas ms relevantes que tiene que
tener una empresa ideal para trabajar
88%
79%
57%
23%
Que pueda
trabajar tambin
virtualmente
(desde mi casa u otros)
Cultura
corporativa
de primer nivel
Que me
brinden
oportunidad para
tener lnea
de carrera
Buen
ambiente de
trabajo
FUENTE: ER Ronald
Qu tan preparado te sientes para entrevistas de trabajo
en funcin de tu autoconocimiento, intereses, especialidades
y sectores?
60%
21%
18%
1%
Me falta
preparacin
Excelente Regular Muy bien
LOS MILLENNIALS SON LAS PERSONAS NACIDAS ENTRE 1980 Y EL 2000
cree en el divorcio y lo tiene
en la agenda. Cada vez el ho-
gar tradicional con hijos nu-
merosos va cambiando. En
un futuro va a incrementarse
el negocio de congelar vu-
los, porque esperarn hasta
una edad muy avanzada pa-
ra optar por tener familia.
Qu problemas acarrear
esta inestabilidad?
El millennial cambia, quie-
re probar diversas categoras
y sectores productivos. El de
la Generacin X es el que ha-
ce carrera. Si un profesional
se especializa en una catego-
ra y fortalece su perl ten-
dr mayores posibilidades de
reposicionarse. No sabemos
cmo va a terminar el mi-
llennial, si ser el emprende-
dor de su propio negocio o el
gerente general que lo sabe
todo. Llevan su carrera por
accidente, no por estrategia.
Quines terminarn siendo
los exitosos?
Aquellos que nadan contra la
corriente. Como el comn
denominador de esta gene-
racin es aquel que se lleva
por la presin social y cambia
de trabajo, los que se mantie-
nen en un puesto tendrn un
buen currculum y una bue-
na relacin de dependencia
con una empresa.
Qu va a pasar con el
mercado laboral?
Deben tomar conciencia del
talento y tendrn que hacer
grandes inversiones en capa-
citacin. Si yo quiero retener
a un millennial y tengo un
programa de capacitacin
constante, tendr un colabo-
rador contento. El problema
es que las rmas y multina-
cionales no son consisten-
tes en seguirlos capacitan-
do y al ao los dejan sueltos
y otra empresa se los lleva.
El millennial quiere un
plan de carrera que satisfa-
ga su sentido de rotar.
Qu otro problema tienen
las empresas?
Otro es que deben distin-
guir entre el millennial ta-
lentoso y el mediocre.
Identicar las competen-
cias innatas, captar el sue-
o y ayudar a desarrollarlo.
Ttulo del estudio: Qu
quieren los Millennials
Peruanos al terminar la
Universidad, a nivel de
preferencias de carrera y
vida?
Muestra: 500 encuestados
que cursan el ltimo ao en
la educacin universitaria
(entre 9 y 10 ciclo - ambos
gneros).
Universidades: De Lima
(privadas y nacionales).
Elaboracin: Consultora
de Recursos Humanos ER
Ronald.
LA FICHA
Cmo retener a nueva generacin?
Segn el especialista, las
empresas nacionales no
cuentan con un adecuado
manejo de la Gestin del
Talento y menos, aquellos
que se reejen en el tema
de sucesin de personal.
La idea es identicar dn-
de estn los talentosos (...).
Muchas veces solo el 20%
de todo el personal es ta-
lentoso y el 80% se ubica en
el nivel estndar. Rubio
precisa que en estos casos
se debe hacer un plan de
carrera en cuanto a suce-
sin y retencin.
Es muy interesante c-
mo se puede administrar
el talento con herramien-
tas que permiten al sucesor
pasar la posta. A quin vas
a dejar? Debe haber mento-
res que motiven a los mi-
llennials, explica.
El especialista sostiene
que existen estrategias
que pueden ayudar a lograr
la retencin de estos pro-
fesionales. Por ejemplo,
darle al joven la posibilidad
de ascender en un deter-
minado tiempo y recibir
un incentivo econmico si
se queda . Pero si opta por
cambiar de empresa perde-
ra ese benecio.
Hay formas de poner-
le candado al talento. Los
millennials vienen como
una ola, las empresas de-
ben prepararse.
Ernesto Rubio
Archivo de prensa
Jvenes piensan ms en el disfrute que en la
estabilidad laboral
Existe incertidumbre por lo que pasar con la economa peruana cuando se
conviertan en la principal fuerza de trabajo
jvenes estarn preparados para poder manejarlas. En el estudio realizado, se determina que slo el 11% de ellos est interesado en
ocupar alguna gerencia, mientras que un 49% piensa que el tiempo adecuado de permanencia en una compaa es de slo 2 aos.
Estos datos refuerzan la idea de la fuerte preferencia que este grupo tiene hacia la alta rotacin. En la bsqueda de un propsito de vida
pasaran por diversas vivencias tratando de enriquecerse profesionalmente. As, valoraran ms la experiencia profesional por encima de
la ansiada estabilidad laboral, seala estudio.
Lo bueno y lo malo
Desde la perspectiva de Rubio, ello tiene un aspecto positivo. Los jvenes se desplazan por diversas ramas y acumulan conocimientos
que los hacen multifuncionales para las empresas tienen un valor agregado en comparacin a alguien que ha estado 30 aos en una
determinada rea, ha sealado el especialista.
Sin embargo, de ello se destaca un aspecto que el investigador ha considerado preocupante. (Estos jvenes) no se especializan, por lo
que no estaran preparados para manejar un determinado departamento o quizs un empleador no sabra para qu funcin especfica
contratarlos, ha advertido.
La generacin Y
Los jvenes en los que se ha observado esta tendencia forman parte de la catalogada generacin Y. Sus nacimientos datan entre 1980 y
2000, aos en los que el mundo ha experimentado cambios en el mbito poltico, econmico y social. En el Per, los que pertenecen a esta
generacin no se han enfrentado a los mismos problemas que enfrentaron sus padres, lo que contribuye a su desinters hacia el entorno:
no saben lo que es una crisis econmica, por ejemplo, ha manifestado el gerente de ER Ronald.
Los jvenes actualmente son ms mimados, ms soberbios y quieren la felicidad inmediata, desarrollar su propios planes sin preocuparse
por el entorno. Lo preocupante es que las condiciones estn cambiando, la economa est decayendo y no se sabe cmo van a reaccionar
a ello, ha manifestado Rubio, reiterando su incertidumbre por el futuro, no slo econmico, sino tambin social del pas.
Datos interesantes:
En la encuesta realizada por la empresa ER Ronald, participaron 500 estudiantes de los dos ltimos ciclos de doce universidades del
pas (entre privadas y pblicas)
El 74% de ellos aspiran a un rango salarial que flucte entre S/.2,500.- y S/.4,500.- (luego de haber hecho sus prcticas pre
profesionales).
El 56% tiene como meta para los prximos aos viajar por el extranjero.
Los jvenes a la obra y los viejos a la tumba, dijo el clebre peruano Manuel
Gonzlez Prada; sin embargo, cabe cuestionar si en la actualidad los
jvenes estaran dispuestos a obrar por el futuro del pas. Segn un estudio
realizado por la compaa ER Ronald, las nuevas generaciones estn
viviendo un tiempo en donde el placer determina la dimensin de los logros
profesionales, y en donde el hoy es lo ms importante, sin temores de lo que
depare el futuro. Qu pasar dentro de diez aos cuando se conviertan en
la principal fuerza laboral del pas?
En conversacin con Espacio 360, el especialista en temas de recurso
humanos y gerente general de ER Ronald, Ernesto Rubio, ha manifestado
que existe una incertidumbre por lo que podra pasar con las diversas
industrias que actan en la economa peruana, pues no se sabe si los
Jueves 25 de julio del 2013
Ernesto Rubio
Archivo de prensa
APTiNFORME: La extraa generacin Y
Por Pedro Jos Crespo, editor
No es que no les interese el dinero: Muchos ejecutivos dicen que el dinero es un commodity y que lo que prima en el
enganche de los jvenes con la empresa es un buen clima organizacional, desafiante y considerado. Es cierto, pero no del
todo. Si esto fuera as, por qu un 74% de jvenes estudiantes de noveno y ltimo ciclo universitario tiene la proyeccin de
ganar entre S/.2.500 y S/.4.500 mensuales?, segn un estudio hecho a 500 universitarios en junio por la consultora
ER/Ronald. Aunque esta cantidad suene inflada, demuestra que es un hecho que los jvenes tambin tienen altas
aspiraciones econmicas de sus trabajos debido a su estilo de vida ligada a su alto nivel consumo.
Trabajar con amigos: Durante su visita en Lima, el gur en gestin humana Dave Ulrich mencion cul es la mejor manera de
atraer y fidelizar a los jvenes, enfocando los procesos de seleccin en una suerte de reclutamiento conjunto. En vez de
contratar a diez personas de diez universidades distintas, se les podra contratar de la misma universidad, pues se conocen y
as las probabilidades de que se queden en la compaa aumentan, explicaba el consultor en exclusiva para la revista
APTiTUS por G de Gestin.
Rotacin son oportunidades: Una caracterstica clave de las nuevas generaciones es que estn comprometidas con sus
carreras profesionales, no con las empresas donde trabajan; por eso, el verbo retener podra considerarse dentro de poco
como coaccin. Cmo fidelizarlos es el desafo y quizs esto solo se logre despus de que ellos experimenten en otras
empresas. Si un joven es bueno y se va de la empresa, invtenlo a que regrese, o sea, roten talento de vuelta. Les garantizo
que la segunda vez estar ms comprometido, conclua Ulrich, como un innovador consejo.
Autonoma por sobre todo: Un 56% de jvenes Y prefiere la idea de viajar por el mundo antes de conseguir estabilidad
laboral, segn la misma encuesta de ER/Ronald. Aunque este sea un deseo generacional que podra quedar insatisfecho por
la falta de oportunidades, la necesidad de que los jvenes sientan que la empresa donde trabajan no les roba esa posibilidad
juega un rol importante al momento de decidir ingresar y quedarse en una empresa. Por eso, uno de los grandes retos es
crear ambientes dinmicos dentro de las oficinas para hacer ms atractivo ir a ellas y ofrecer horarios flexibles que les
permitan equilibrar su vida personal y laboral a favor de su productividad. Aunque esta suene como una iniciativa sin retorno,
cuando la empresa espaola Iberdrola implement una jornada continuada, con un horario de 8:00 a 3:00 pm, su
productividad aument en medio milln de horas, segn su portavoz. Segn distintos estudios, los horarios flexibles mejoran
su productividad en un promedio del 72%.
Esta nueva generacin se considera como el dolor de cabeza de los directivos de RR.HH.,
cuando debera ser vista como una oportunidad de cambio e innovacin.
Narcisistas, extraos, delirantes: los millenials peruanos tambin llamada generacin Y
quieren todo y quieren nada, es ms o menos lo que se escucha durante los encuentros de
profesionales de la gestin humana. Sin embargo, los que lo dicen dejarn de formar parte del
mercado laboral poco despus que los millenials, sean el 40% de la poblacin laboral, en unos
siete aos, mientras que, para el 2025, alcancen el 70%, cuando, dicho sea de paso, tambin
empezar a ascender la generacin Z al mercado laboral. La gran verdad de hoy en da es que
las estrategias de gestin humana que se usaban en el siglo XX ya no funcionan, y para
enfrentarlo es importante desmitificar de algunas creencias.
Domingo 21 de julio del 2013
Ernesto Rubio
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