HƯỚNG DẪN XÂY DỰNG MỘT SỐ MA TRẬN

Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh

mới sẽ ảnh hưởng tới chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp, vì vậy phải phân
tích đối thủ tiềm ẩn để đánh giá những
nguy cơ đó mà họ tạo ra. Một trong các
công cụ đó là việc lập một số ma trân cơ
bản dưới đây

1. MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ NGOẠI VI EFE ( External Factor

Evaluation )

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và
nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của
doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ
phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định
về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây
dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:
√ Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn
cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong
ngành/ lĩnh vực kinh doanh
√ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng)
đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh
nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các
các yếu tố phải bằng 1,0.
√ Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản
 ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản
ứng yếu.
√ Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố
√ Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có
trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1
• Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy
cơ.
• Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và
nguy cơ
• Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và
nguy cơ .
Ví dụ: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của một công ty
Tầm quan
Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Trọng số Tính điểm
trọng
Cải cách thuế 0,1 3 0,3
Tăng chi phí cho bảo hiểm 0,09 2 0,18
Công nghệ thay đổi 0,04 2 0,08
Tăng lãi xuất 0,1 2 0,2
Sự dịch chuyển dân số từ vùng này
0,14 4 0,56
sang vùng khác
Thay đổi hành vi , lối sống 0,09 3 0,27
Những phụ nữ có việc làm 0,07 3 0,21
Khách hàng là nam giới
Nhân khẩu thay đổi trong cơ cấu gia
0,1 4 0,4
đình
Thị trường ở chu kì suy thoái 0,12 3 0,36
Các nhóm dân tộc 0,15 1 0,15
Cạnh tranh khốc liệt hơn
Tổng cộng điểm 2,71
Tổng số điểm quan trọng của công ty là: 2,71 cho thấy các chiến lược mà công ty
đang triển khai phản ứng với các yếu tố bên ngoài chỉ ở mức trung bình
1. MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH
Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối
thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh
hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà
Quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ
cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được
khắc phục. Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05
bước:
• Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng
đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành
• Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1,0 ( Rất
quan trọng) cho từng yếu tố . Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào
mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong
ngành . Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
• Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên
trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu
• Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố .
 • Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận
Đánh giá : So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty.
Bảng ví dụ minh họa một số tiêu trí đánh giá cạnh tranh của công ty với đối thủ 1, 2
Đơn vị/Cty Đối thủ 1 Đối thủ 2
Mức độ
Các nhân tố đánh giá
quan trọng Phân loại Điểm quan Phân Điểm quan
Phân loại
Điểm quan
trọng loại trọng trọng

8=2x
1 2 3 4=2x3 5 6=2x5 7
7
Thị phần

Khả năng cạnh tranh

Hỗ trợ tài chính từ bên

ngoài

Chất lượng sản phẩm

Chi phí/sản phẩm

Lòng trung thành của

khách hàng

Khả năng ứng phó với sự

thay đổi

Tổng số

1. MA TRẬN CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ ( IEF – Interal Factor Evaluation Matrix )

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các
mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ , nhà
quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng
phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận
dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm
yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này. Để hình thành một ma
trận IEF câng thực hiện ua 5 bước như sau:
• Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao gồm những diểm mạnh, yếu cơ
bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh
nghiepj dã đề ra.
 • Bước 2:Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc
vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp
trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
• Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong đó 4 là rất
mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu
• Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
số điểm của các yếu tố .
• Bướ 5: Cồng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số ddierm ma
trận
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ diểm 1 đến diểm 4, sẽ
không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận
- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ
- Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
Ví dụ: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của một công ty

Yếu tố chủ yếu Tầm quan Trọng số Tính điểm

trọng
Điểm hòa vốn giảm từ 2triệu sp xuống 1
0,15 3 0,45
triệu sản phẩm
Tuổi thọ sp tăng 10%, và tỷ lệ hàng lỗi
0,10 3 0,03
giảm xuống 12%
Năng suất tăng từ 2.500 lên 3.000sp/
0,10 3 0,03
công nhân/ năm
Tái cấu trúc cơ cấu, giúp đưa ra những
0,15 3 0,45
quyết định phù hợp
Dịch vụ sau bán hàng tốt hơn đối thủ
0,10 4 0,4
cạnh tranh trong ngành
Ngân sách đầu tư R& D tăng lên 80ty
trong năm giúp cải thiện về hình ảnh, 0,15 3 0,45
mẫu mã và chất lượng ản phẩm
Tỷ số Nợ/ VCSH tăng lên đạt 45% 0,10 1 0,1
Đưa nhà máy mới xây dựng vào sản xuất
0,05 3 0,15
giúp giảm 20% chi phí đầu vào
Giảm số lượng nhân viên quản lý và công
0,05 3 0,15
nhân thừ 3000 xuống còn 2500
Giảm giá thành đơn vị xuống còn 90.000/
0,05 3 0,15
sp
Tổng số điểm 2,90
Đánh giá: Tổng số điểm quan trong là 2,90 lớn hơn 2,5 cho thấy nội bộ của doanh
nghiệp mạnh các điểm nổi bật hơn so với đối thủ trong ngành.

1. MA TRẬN DIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU, CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ – MA TRẬN SWOTĐiều gì làm cho Phân
tích SWOT trở nên có sức mạnh như vậy, đơn giản mà nghĩ, nó có thể giúp bạn xem xét tất cả các cơ hội
mà bạn có thể tận dụng được. Và bằng cách hiểu được điểm yếu của bạn trong kinh doanh, bạn sẽ có thể
quản lý và xóa bỏ các rủi ro mà bạn chưa nhận thức hết. Hơn thế nữa, bằng cách sử dụng cơ sở so sánh
và phân tích SWOT giữa bạn và đối thủ cạnh tranh, bạn có thể phác thảo một chiến lược mà giúp bạn phân
biệt bạn với đối thủ cạnh tranh, vì thế mà giúp bạn cạnh tranh hiệu quả trên thị trường.

Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:
• Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( O1, O2…)
• Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( T1, T2…)
• Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp ( S1, S2…)
• Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp ( W1, W2..)
 • Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược ( SO)
• Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược ( WO)
• Bước 7: Kết hợp các diểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược ( SO)
• Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược ( WT)
Để xem thêm về Ma trận SWOT xin vui lòng truy nhập đường link dưới
đâyhttp://nghiencuumarketing.com/index.php?
option=com_content&task=view&id=23&Itemid=39Bảng : Ma trận SWOT
Những cơ hội ( O) Những nguy cơ ( T)
O1: Liệt kê các cơ hội T1: Liệt kê các nguy cơ
Ma trận SWOT theo thứ tự theo thứ
O2: quan trọng T2: tự quan trọng
O3: T3:
Những điểm mạnh ( Các chiến lược SO Các chiến lược ST
S) 1. Sử dụng các điểm 1. Sử dụng các điểm
S1: Liệt kê các điểm mạnh để mạnh để
yếu theo thứ 2. khai thác các cơ hội 2. để né tránh các nguy
S2: tự quan trọng 3. cơ
S3: 3.
Những điểm yếu Các chiến lược WO Các chiến lược WT
( W) 1. Hạn chế các điểm yếu1. Tối thiểu hoá các
W1: Liệt kê các điểm để khai nguy cơ
yếu theo thứ 2. thác các cơ hội 2. và né tránh các đe
W2: tự quan trọng 3. doạ
W3: 3.
1. MA TRẬN VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC VÀ ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG – MA TRẬN
SPACE
Ma trân SPACE cho thấy một doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược : Tấn
công, Thận trọng, Phòng thủ, hay Cạnh tranh. Các trục của Ma trận có ý nghĩa
như sau:
 - FS : ( Financials Strengths ) - Sức mạnh tài chính của doanh nghiệp
- CA : ( Competitive Advantage) - Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
- ES : ( Enviroment Stability ) - Sự ổn định của môi trường
- IS : ( Internals Strenghts ) - Sức mạnh của ngành
Để thiết lập một Ma trận SPACE cần thực hiện các bước dưới đây:
• Bước 1: Chọn một nhóm các yếu tố thể hiện sức mạnh tài chính ( FS), lợi thế
cạnh tranh ( CA), Sự ổn định của môi trường ( ES), và sức mạnh ngành ( IS).
Dưới đây là một số các chỉ tiêu sử dụng để thể hiện trên các Trục ma trận
SPACE
• Bước 2: Ấn định giá trị +1 ( Xấu nhất) tới +6 ( Tốt nhất) cho mỗi yếu tố thuộc
FSvà IS, ấn định giá trị -1 ( Tốt nhất) tới – 6 ( Xấu nhất) cho mỗi yếu tố thuộc
ES và CA
• Bước 3: Tính điểm trung bình cho FS bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho
các yếu tố, rồi chia cho số các yếu tố được được lựa chọn thể hiện trong FS.
Tương tự cách tính với IS , ES và CA
• Đánh số điểm trung bình các FS, IS, ES và CA lên các trục thích hợp của ma
trận SPACE
• Cộng điểm số trên trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục X , tương tự làm
với trục Y sau đó xác định giao điểm của 2 điểm mới trên trục XY
• Bước 6: Vẽ Vecto có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới
. Vecto này đưa ra loại chiến lược cho doanh nghiệp : Tấn công, cạnh tranh,
phòng thủ hay thận trọng?
1. MA TRẬN BCG ( Boston Consulting Group)
M a trận này do công ty tư vấn Quản trị hàng đầu của Mỹ là Boston đưa ra nhằm giúp
các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược.
Từ đó giúp nhà Quản trị quyết định phân bổ vốn cho các SBU và đánh giá tình hình
tài chính của công ty. Ma trận này là một bảng gồm 4 ô vuông trong đó:
* Trục hoành: Thể hiện thị phần tương đối của SBU được xác định bằng tỷ lệ giữa
doanh số của SBU với doanh số của đối thủ đứng đầu hoặc đối thủ đứng thứ nhì.
• Trường hợp SBU không dẫn đầu ngành về doanh số thị phần tương đối của
SBU bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU đó với doanh số của đối thủ đầu ngành
• Trường hợp SBU dẫn đầu ngành về doanh số thị phần tương đối của SBU bằng
tỷ lệ giữa doanh số của SBU đó với doanh số của đối thủ đứng thứ nhì trong
ngành
* Trục tung: Chỉ xuất tăng trưởng hàng năm của thị trường của tuyến sản phẩm mà
SBU này kinh doanh tính bằng phần trăm . Nếu SBU có phần trăm lớn hơn 10%được
xem mức MGR cao ( MGR: Market Growth Rate).

Ví dụ : Một Group với 8 SBU

 • Question Marks: Các USB (1,2,3) nằm trong ô này thường mới được thành
lập trong ngành có MGR cao, nhưng có RMS và doanh số nhỏ. Công ty cần cân
nhắc để đầu tư vốn đáng kể cho các SBU này nhằm tăng RMS
• Stars: Các SBU (4,5) nằm ở ô này thường dẫn đầu về RMS ở ngành có MGR
cao nhưng có MGR cao thường đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt nên công ty
phải đầu tư vốn cao. Theo thời gian nếu các SBU này giữ được RMS cao ngành
này sẽ đi vào ổn định và MGR sẽ giảm, các SBU sẽ chuyển sang ô Cash Cows
• Cash Cows: SBU thuộc ô (6) là nguồn cung cấp tài chính cho công ty nên gọi
là Cash Cows nếu SBU này không giữ được vị trí ban đầu thì sẽ chuyển sang ô
Dogs
• Gogs: SBU nằm trong ổ ( 7,8) rất có ít khả năng mang lại lợi nhuận cho công
ty. Một khi sản phẩm của các SBU này có những cải tiến vượt bậc về chất
lượng, mẫu mã, các SBU này có thể chuyên sang ô Question Marks hay ô Cash
Cows nhưng thường phải đầu tư vốn rất lớn và gặp nhiều khó khăn, vì thế
công ty xem xét có thể gặt hái ngay hoặc loại bỏ các SBU này
Các chiến lược đề xuất cho các ô của ma trận BCG là:
Suất tăng trưởng của thị trường
III
II
Tấn công cạnh sườn
Tăng trưởng + 10% Tấn công trực diện- Bao
Tấn công đánh lạc
vây
hướng
Đình đốn 0% I IV
 Phòng thủ đi động
Phòng thủ tích cực Tấn công du kích
Phản công Phòng thủ di động
Phòng thủ vị trí cạnh Rút kui chiến lược
sườn
VI
V
Phòng thủ cố định
Rút lui chiến lược
Suy thoái – 10% Phòng thủ vị trí cạnh
Sức mạnh tương đối của
sườn
sản phẩm
Rút lui chiến lược
Khống chế Bị khống chế
Doanh nghiệp khi phân tích ma trận BCG sẽ giúp cho việc phân bổ các nguồn lực cho
các SBU một cách hợp lý, để từ đó xác định xem cần hay bỏ một SBU nào đó. Tuy
nhiên ma trận này cũng bộc lộ một số điểm yếu là : Quá đơn giản khi chỉ sử dụng hai
chỉ tiêu : RMS và MGR để xác định vị trí của USB trên thị trường mà không đưa ra
được chiến lược cụ thể cho các SBU, không xác định vị trí của SBU kinh doanh các
sản phẩm mới
1. Ma trận GE và các chiến lược của ma trận
Vị thế cạnh tranh
Mạnh Trung bình Thấp
Cao Đầu tư để tăng Đầu tư để tăng Tăng trưởng
trưởng trưởng hoặc rút lui
Trung bình Đầu tư chọn
Sự hấp dẫn Tăng trưởng
lọc để tăng Thu hoặch
của ngành hoặc rút lui
trưởng
Thấp Tăng trưởng
Thu hoặch Loại bỏ
hoặc rút lui
Từ đặc điểm của các chiến lược trong ma trận chúng ta thấy rằng : Ma trận GE bao gồm 3
khu vực chính
• Khu vực 1: Gồm 3 ô ở góc bên trái phía trên, các SBU nằm trên các ô này có
cơ hội phát triển, công ty nên tập chung nguồn lực vào các SBU này.
• Khu vực 2: Gồm 3 ô nằm ở trên đường tréo từ góc dưới bên trái lên góc bên
phải phía trên, các SBU cần cẩn thận khi ra quyết định đầu tư để tăng trưởng,
thu hẹp, hoặc rút lui khỏi ngành
• Khu vực 3: Gồm 3 ô nằm ở góc bên phải phía dưới, các SBU này yếu về vị thế
cạnh tranh và ngành kinh doanh không hấp dẫn nên tập chung cho chiến lược
thu hoạch và loại bỏ
Để xây dựng ma trận GE này doanh nghiệp cần thực hiện các bước sau:
• Bước 1: Xây dựng ma trận sự hấp dẫn của ngành kinh doanh phản ánh mức
độ hấp dẫn của ngành kinh doanh đối với công ty theo trình tự sau:
- Chọn ít nhất 10 yếu tố thể hiện sự hấp dẫn của ngành kinh doanh , các yếu tố này
được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU ( Các yếu tố theo bảng
dưới đây)
- Xác định hệ cho tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0 ( không quan
trọng) đến 1 ( Rất quan trọng) . Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là quan trọng
hơn sẽ có hệ số lớn hơn. Tổng các yếu tố trong ma trận phải bằng 1 .
- Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 ( Không hấp dẫn) tới
5 ( Rất hấp dẫn). Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định điểm
cho từng yếu tố đó.
 - Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định tổng số điểm cho ma trận
sự hấp dẫn của ngành và xác định vị trí của ma trận này trên chiều dọc của ma
trận GE
Minh họa ma trận sự hấp dẫn ngành của SBU
Các yếu tố Tầm quan trọng Điểm số Giá trị
Qui mô thị trường 0.15 4 0.6
Tăng trưởng thị trường 0.15 4 0.6
Tỷ suất lợi nhuận bình
0.15 5 0.75
quân
Số lượng đối thủ cạnh
0.1 3 0.3
tranh
Vốn 0.05 2 0.1
Số lượng nhà cung cấp 0.1 4 0.4
Các chính sách ưu đãi 0.1 4 0.4
Sự phát triển công nghệ
0.05 3 0.15
của ngành
Tính chu kì của nhu cầu 0.05 4 0.2
Số lượng các sản phẩm
0.1 3 0.3
thay thế
Tổng cộng 1 3.8
Đánh giá: Ngành kinh doanh có độ hấp dẫn tương đối cao
• Bước 2: Xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh của SBU, phản ánh vị thế cạnh
tranh của SBU trong ngành kinh doanh theo trình tự sau:
- Chọn khoảng 10 yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh của SBU trong ngành kinh doanh,
các yếu tố này được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU
- Xác định hệ cho tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0 ( không quan
trọng) đến 1 ( Rất quan trọng) . Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là quan trọng
hơn sẽ có hệ số lớn hơn. Tổng các yếu tố trong ma trận phải bằng 1
- Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 ( Không hấp dẫn) tới
5 ( Rất hấp dẫn). Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định điểm
cho từng yếu tố đó.
- Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định tổng số điểm cho ma trận
sự hấp dẫn của ngành và xác định vị trí của ma trận này trên chiều ngang của ma
trận GE
Minh họa ma trận vị thế cạnh của SBU
Các yếu tố Tầm quan trọng Điểm số Giá trị
Thị phần 0.15 4 0.6
Chất lượng sản phẩm 0.15 4 0.6
Khả năng phân phối 0.15 5 0.75
Uy tín nhãn hiệu 0.1 3 0.3
Giá thành đơn vị sản
0.05 2 0.1
phẩm
Công nghệ sản xuất 0.1 4 0.4
Hiệu quả quảng cáo 0.1 4 0.4
Quy mô sản xuất 0.05 3 0.15
Khả năng tài chính
0.05 4 0.2
nội bộ
Khả năng R & D 0.1 3 0.3
Tổng 1 3.8
 Đánh giá: SBU có vị thế cạnh tranh trung bình trong ngành
• Bước 3: Xác định vị trí của SBU trên ma trận GE, vị trí của SBU trên ma trận
GE được biểu hiện bằng một hình tròn , có tâm là giao điểm giữa vị trí của ma
trận sự hấp dẫn của ngành với vị trí của ma trận vị thế cạnh tranh. Độ lớn của
vòng tròn phụ thuộc vào qui mô ngành, còn phần tô đen thị phần của SBU
trong ngành kinh doanh
Minh họa vị trí của SBU trong ma trận GEVị thế cạnh tranh

• Bước 4: Căn cứ vào vị trí của SBU trên ma trận GE, xác định phương án chiến
lược cho SBU, ở ví dụ trên ta thấy SBU có vị trí là ( 3,45; 3,8) trên ma trận GE
thì đây là vị thế cạnh tranh trung bình và ngành kinh doanh hấp dẫn cao nên
phương án thích hợp là doanh nghiệp nên đầu tư có chọn lọc nhằm mục đích
để tăng trưởng. Ma trận GE có ưu điểm là việc sử dụng nhiều yếu tố để xác
định vị trí của SBU nên tính linh hoạt ở mức độ cao song nó cũng có nhược
điểm là : Việc đánh giá các yếu tố mang tính chủ quan và ma trận chỉ xét các
SBU ở thời điểm hiện tại , không tính xem xét giai đoạn phát triển của ngành.
8. Ma trận yếu tố bên trong – bên ngoài ( IE)
Ma trận IE ( Internal – External Matrix) đặt các SBU khác nhau của một doanh
nghiệp vào 01 bảng có 09 ô. Ma trận này được dựa trên 02 khía cạnh chủ yếu :
 - Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE thể hiện trên trục X
- Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE thể hiện trên trục Y
- Mỗi SBU phải thiết lập ma trận IFE và EFE trên cơ sở đó thiết lập ma trận IE của
công ty
- Trục X thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE
• Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là yếu về nội bộ
• Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình
• Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4.0 là mạnh
- Trục Y thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trong đó:
• Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là thấp
• Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình
• Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4 là mạnh
Tổng số điểm quan trọng trong ma trận IE
Mạnh 3.0 Trung Thấp1.0 –
-4.0 bình2.0 – 1.99
2.99
Cao 3.0 – 4.0 I II III
Tổng số Trung
điểm quan bình2.0 – IV V VI
trọng ma 2.99
trận EFE Thấp1.0 –
VII VIII IX
1.99

+ Nếu SBU nào nằm trong các ô II, II, IV : nên phát triển và xây dựng
+ Nếu SBU nào nằm trong các ô III,V,VII : nên nắm giữ và duy trì
+ Nếu SBU nào nằm trong các ô VI,VIII,IX : nên thu hoạch hoặc loại bỏ

Tuấn Anh – GĐ Kinh doanh Tập Đoàn DT Việt Nam

Lý thuyết về ma trận BCG

( Bình chọn: 8 -- Thảo luận: 9 -- Số lần đọc: 22452)
BCG là tên của một công ty tư vấn chiến lược (strategy consulting) của Mỹ, the Boston Consulting Group. Công ty này thành lập năm 1963 do Bruce Henderson
sáng lập. Sau đó, nó nhanh chóng trở thành một trong ba công ty tư vấn chiến lược hàng đầu trên thế giới, bao gồm: McKinsey, Boston Consulting và Mercer.
Lĩnh vực chủ yếu của tư vấn chiến lược là: lập kế hoạch kinh doanh chiến lược, hoạch định chiến lược của công ty, hoạch định chiến lược marketing (cấp công
ty) v.v... chủ yếu ở tầm CEO - cấp độ cao nhất trong một công ty.

Ngoài ra, có rất nhiều các công ty tư vấn khác (trong đó nổi bật nhất là các công ty tư vấn của các đại gia kiểm toán trên thế giới) thì không thuộc lĩnh vực tư vấn
chiến lược mà chỉ là tư vấn quản lý (management consulting). Tự bản thân cái tên của hai lĩnh vực tư vấn cũng nói lên sự khác nhau của chúng.

Sau khi được thành lập, ngay trong thập kỷ 60, BCG dựa vào kinh nghiệm của bản thân các nhân viên của mình và đã "sản xuất" ra hai mô hình quan trọng (một
là về lý thuyết và cái còn lại có tính thực tiễn cao hơn):

• Đường kinh nghiệm (Experience Curve)

• Ma trận BCG

Trước hết, xin phép được giới thiệu qua về Experience Curve

Experience Curve
Qua kinh nghiệm tư vấn cho các công ty đa quốc gia lớn, BCG nhận thấy một xu hướng là trong một ngành kinh doanh, chi phí sản xuất thường có xu hướng
giảm dần theo thời gian. Do đó, họ đi đến một GIẢ THIẾT là: các công ty sẽ càng ngày hoạt động hiệu quả hơn nhờ kinh nghiệm họ tích lũy được trong việc sản
xuất ra sản phẩm của họ. Mối quan hệ giữa chi phí sản xuất và kinh nghiệm sản xuất tích lũy được thể hiện thông qua chính cái gọi là đường kinh nghiệm
(experience curve).

Họ cũng đưa ra một khả năng để giải thích sự chênh lệch về chi phí sản xuất giữa các công ty cạnh tranh nhau (kiểu như giữa Romano của Unza và X-Men của
ICP) là do một số công ty đã tích lũy kinh nghiệm sản xuất và phát triển được kiến thức của họ về sản xuất sản phẩm đó trong khi các công ty khác chưa thể làm
được điều này

Lý thuyết này diễn giải khá dài, tóm lược lại thì nếu nhìn vào trong đồ thị ở trên, các bạn có thể hiểu được là, nếu một công ty có 20 kinh nghiệm trong lĩnh vực
sản xuất một sản phẩm thì từ năm thứ 10 trở đi đến năm thứ 20, chi phí sản xuất sẽ giảm được 20%. Và sẽ tiếp tục tiếp tục và tiếp tục... nhưng không bao giờ
giảm về ZERO cả

Experience Curve có một ý nghĩa quan trọng là: Nếu một công ty có thể gia tăng kinh nghiệm sản xuất của mình thông qua việc tăng thị phần thì công ty đó có
khả năng đạt được lợi thế về chi phí trong ngành kinh doanh đó mà các đối thủ khó có khả năng đạt được => nó khuyên các công ty tập trung đầu tư nhằm nhanh
chóng tăng thị phần vì khoản đầu tư này sẽ được bù đắp trong tương lai

Xu hướng mới trong chiến lược của các đại gia đã được khẳng định từ đó => đánh mạnh vào thị trường nhằm giành càng nhiều thị phần càng tốt, thời gian đầu lỗ
đến mức nào cũng được vì sau này sẽ được bù đắp

Lý thuyết này cũng được xây dựng dựa trên một nguyên lý của kinh tế học - Tính hiệu quả về quy mô (economies of scale)

Trên cơ sở Experience Curve và Product Life Cycle, BCG xây dựng lên mô hình ma trận BCG

Ma trận BCG hay còn gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần (growth/share matrix) được xây dựng vào cuối thập ky 60. Nguyên tắc cơ bản của ma trận
này chính là đề cập đến khả năng tạo ra tiền thông qua việc phân tích danh mục sản phẩm của 1 công ty và đặt nó vào trong 1 ma trận như dưới đây.
và tên của bốn phần của ma trận lần lượt là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Chó.

Các công ty sẽ phải xác định được tốc độ tăng trưởng của từng sản phẩm cũng như thị phần của từng sản phẩm này để đặt vào trong ma trận. Dựa trên ma trận
này, BCG đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

• Xây dựng (Build): Sản phẩm của công ty cần được đầu tư để củng cố để tiếp tục tăng trưởng thị phần. Trong chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi
nhuận trước mắt để nhắm đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược này được áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi (Question Mark)
• Giữ (Hold): Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Bò Sữa (Cash Cow) nhằm tối đa hoá khả năng sinh lợi và sản sinh tiền

• Thu hoạch (Harvest): Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó
có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của sản phẩm hay công ty. Chiến lược này phù hợp với sản phẩm trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng
trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn. Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không
thể chuyển sang Ngôi sao hay Chó
 • Từ bỏ (Divest): Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm
hay bộ phận có khả năng sinh lời lớn hơn. Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi và chắc chắn không thể trở thành Ngôi
sao và cho sản phẩm nằm trong phần Chó

Ma trận BCG đơn giản hóa chiến lược thông qua hai yếu tố là tốc độ tăng trưởng sản phẩm và thị phần. Nó giả định rằng để có được tốc độ tăng trưởng cao thì
phải sử dụng nhiều nguồn lực (và tiền) hơn. Nó không chỉ áp dụng cho sản phẩm mà có thể sử dụng để phân tích các bộ phận hay công ty con của một công ty
=> phân phối lại nguồn lực trong công ty

(TTVNOnline-Bigdaddy)

Phân tích SWOT

( Bình chọn: 17 -- Thảo luận: 12 -- Số lần đọc: 40637)
Phân tích SWOT là một trong những kỹ năng hữu ích nhất. Nhờ công cụ này, nhà lãnh đạo làm việc hiệu quả, giảm thiểu stress, cải tiến khả năng quyết định, tối
đa hóa hiệu quả cá nhân và còn nhiều hơn nữa.

Phân tích SWOT (SWOT Analysis) là một kỹ thuật phân tích rất mạnh trong việc xác định Điểm mạnh và Điểm yếu để từ đó tìm ra được Cơ hội và Nguy cơ.

Sử dụng trong ngữ cảnh kinh doanh,nó giúp bạn hoạch định được thị trường một cách vững chắc.

Phân tích SWOT trong kinh doanh

Điều gì làm cho Phân tích SWOT trở nên có sức mạnh như vậy, đơn giản mà nghĩ, nó có thể giúp bạn xem xét tất cả các cơ hội mà bạn có thể tận dụng được.
Và bằng cách hiểu được điểm yếu của bạn trong kinh doanh, bạn sẽ có thể quản lý và xóa bỏ các rủi ro mà bạn chưa nhận thức hết.

Hơn thế nữa, bằng cách sử dụng cơ sở so sánh và phân tích SWOT giữa bạn và đối thủ cạnh tranh, bạn có thể phác thảo một chiến lược mà giúp bạn phân biệt
bạn với đối thủ cạnh tranh, vì thế mà giúp bạn cạnh tranh hiệu quả trên thị trường.

Làm thế nào với SWOT

Để tiến hành phân tích SWOT hãy ghi lại và trả lời các câu hỏi sau:

Điểm mạnh:

• Công ty bạn có lợi thế gì?

• Bạn có thể làm gì tốt hơn những người khác?

• Bạn có gì đặc biệt nhất hoặc nguồn lực rẻ nhất?

• Người ta thấy bạn có điểm mạnh gì trên thị trường?

• Xem xét vấn đề này phải xem xét trên một khía cạnh từ bên trong, và từ
quan điểm của khách hàng và mọi người trên thị trường. Và hãy thực tế
là Không nên tự sáng tạo thái quá hoặc cho rằng ta sáng tạo ra nó
( thông tin về điểm mạnh và yếu). Vì thế nếu bạn cảm thấy khó khăn hãy
viết về tính cách của bạn. Ở đó bạn có thể có hy vọng biết được điểm
mạnh yếu.

Khi nhìn vào Điểm mạnh thì hãy liên tưởng đến đối thủ của bạn – ví dụ, nếu tất cả đối
thủ của bạn đều cung cấp sản phẩm có chất lượng cao, thì quá trình sản xuất chất
lượng cao không phải là điểm mạnh, nó chỉ là điều kiện cần.

Điểm yếu:

• Bạn phải cải tiến cái gì?

• Bạn phải tránh cái gì?

• Những gì mà dường như mọi người cho rằng thế là Yếu?

• Nhắc lại lần nữa, khi xem xét ở cả hai góc độ bên trong và bên ngoài: Có phải người khác dường như nhận thấy được Điểm yếu mà bạn không
thấy? Có phải đối thủ của bạn đang làm tốt hơn bạn? Có phải đây là lúc tốt nhất để đối mặt với sự thực?

Cơ hội:

• Đâu là những cơ hội tốt nhất có thể mang lại?

• Đâu là xu thế tốt mà bạn đang mong đợi?

 • Những cơ hội được xem là có hiệu quả (có ích) thường được mang đến như sau:
* Có sự thay đổi về công nghệ và thị trường ở cả quy mô rông và hẹp
* Có sự thay đổi về chính sách của nhà nước về lĩnh vực mà bạn tham gia
* Thay đổi về cơ cấu, lĩnh vực xã hội, về dân số, về cách sống …
* Những sự kiện tại địa phương
* Một cách tiếp cận hiệu quả là nhìn vào điểm mạnh và tự vấn liệu có mở ra cơ hội nào không.

Tương tự nhìn vào điểm yếu và tự vấn liệu có thể có cơ hội bằng cách loại bỏ các điểm yếu này không.

Nguy cơ:

• Trở ngại của bạn là gì?

• Đối thủ của bạn đang làm gì?

• Có phải đang có những thay đổi đối với nghề nghiệp, hay sản phẩm dịch vụ của bạn?

• Thay đổi công nghệ có ảnh hưởng đến vị trí của bạn hay không?

• Bạn đang có nợ xấu hay có vấn đề đối với vốn lưu đông hay không?

• Liệu có điểm yếu nào của bạn đe dọa nghiêm trọng đến công việc của bạn không?

• Tiến hành phân tích này đồng nghĩa với việc chỉ ra được những gì cần thiết để làm và đặt các vấn đề vào tầm ngắm.

Điểm mạnh và Điểm Yếu thường là xuất phát từ nội tại trong tổ chức của bạn. Cơ hội và nguy cơ thường liên quan tới những nhân tố từ bên ngoài. Vì thế có thể
coi SWOT chính là một công cụ quan trọng do có tầm bao quát lớn đối với một tổ chức.

Bạn có thể áp dụng SWOT cho chính đối thủ cạnh tranh để từ đó tìm ra phương thức hiệu quả trong cạnh tranh. Biết địch, biết ta trăm trận trăm thắng mà.

Ví dụ:

Một công ty tư vấn mới thành lập có thể được kế hoạch theo ma trận SWOT như sau:

Điểm mạnh:

1. Ta có thể phản ứng lại rất nhanh mà không cần phải đào tạo cao hơn.
2. Ta có thể chăm sóc rất chu đáo đối với khách hàng, với mức độ công việc sơ khơi do công ty mới bắt đầu như hiện nay thì ta có rất nhiều thời gian
để quan tâm tới khách hàng.
3. Những nhà tư vấn của ta có uy tín rất lớn trên thương trường.
4. Ta có thể thay đổi nhanh chóng và linh hoạt nếu thấy các chương trình marketting của ta là không hiệu quả.
5. Ta không bị vượt tầm kiểm soát, vì thế mà có thể chào những giá trị tốt hơn cho khách hàng.

Điểm yếu:

1. Công ty chưa có thị trường và danh tiếng lâu dài

2. Ta có ít đội ngũ nhân viên với giới hạn kiến thức hạn hẹp trong nhiều lĩnh vực
3. Ta không thể tránh khỏi việc những người chủ chốt gặp các điều phiền toái như ốm đau, bệnh tật hoặc thậm chí bỏ việc…
4. Luồng tư bản, vốn là không ổn định trong thời kỳ đầu
Cơ hội:

1. Ngành kinh doanh của chúng ta đang mở rộng với nhiều khả năng dẫn tới thành công
2. Những nhà cầm quyền muốn thúc đẩy và khuyến khích công việc kinh doanh trong khu vực quản lý
3. Đối thủ của ta dường như chậm chạp đối với việc tiếp thu công nghệ mới.

Nguy cơ:

1. Liệu sự thay đổi trong công nghệ có vượt quá sự thích nghi của chúng ta?
Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ của một đối thủ lớn có thể khiến ta phải rút lui khỏi thị trường
2. Như thế tư vấn hỗ trợ được quy định thuộc về nhóm có phản ứng nhanh nhậy, dịch vụ tốt đối với nền kinh doanh tại địa phương. Marketing có thể
được lựa chọn đối với khu vực công cộng để từ đó có thể lập ngân sách quảng cáo. Ngành tư vấn đòi hỏi phải liên tục cập nhật với những thay đổi
trong công nghệ.

Điểm quan trọng:

Phân tích SWOT rất đơn giản nhưng là một cơ chế rất quan trọng để dánh giá Điểm mạnh yếu cũng như phân tích Cơ hội, nguy cơ mà bạn phải đối mặt. Nó là
một sự đánh giá khả năng trong nhận xét và phán đoán bản thân cũng như các nhân tố bên ngoài của chính bạn.

Vận dụng thành công sẽ giúp bạn có một trong những kỹ năng phân tích và đánh giá tình huống tốt.

Tổng hợp