Caja de Herramientas

Caja de Herramientas
para la planificacin
y la gestin
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Caja de Herramientas: Gerencia Estratgica 215
Caja de Herramientas para la Planificacin y la Gestin 1
SERIE
TEMAS DE DOCENCIA
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para la planifcacin y la gestin
Hercilio Castellano
Jess Lpez
Coromoto Renaud
Profesores - Investigadores del rea de Teora y Mtodo
de la Planifcacin del Centro de Estudios del Desarrollo -Cendes -
de la Universidad Central de Venezuela
Caracas, 2010
La Serie Temas de Docencia es una publicacin del Centro de Estudios del
Desarrollo -CENDES- cuyo objetivo es la divulgacin de los trabajos,
ensayos e informes de investigacin realizados por los estudiantes de
postgrado en el marco de sus actividades acadmicas. Tambin edita textos
elaborados por los profesores para los cursos de postgrado.
Hercilio Castellano, Jess Lpez, Coromoto Renaud 4
CONTENIDO
Introduccin 5
1. Una visin general de la Caja de Herramientas 7
2. Caja de Herramientas: Intrumentos y Tcnicas 19
de Planifcacin
Hercilio Castellano Bohrquez
3. Caja de Herramientas: Taller de Planifcacin
Jess Lpez 89
4. Caja de Herramientas: Gerencia Estratgica
Coromoto Renaud 185
INTRODUCCIN
El presente trabajo constituye una especie de avance de resultados de una
actividad permanente del rea Teora y Mtodo del CENDES, el Proyecto
Docencia, dedicado a reorientar la enseanza de la planifcacin, con el pro-
psito de adaptarla cada vez mejor al mundo en que vivimos, caracterizado
por la complejidad, la incertidumbre y el conficto, en el contexto de una
transicin asincrnica desde la modernidad a la postmodernidad, es decir,
desde el predominio de determinados meta relatos y de la racionalidad carte-
siana, hacia el abandono de cualquier meta relato y el reconocimiento de los
sentimientos como un fundamento para la toma de decisiones, tan impor-
tante o ms importante que la racionalidad cartesiana.

Siendo ese el trasfondo del trabajo y antes de continuar, es preciso recordar
que la planifcacin es un mtodo para la toma de decisiones relacionadas con
la distribucin de recursos de distintos tipos, entre fnes mltiples, siguiendo
tres reglas bsicas: maximizar benefcios, minimizar costos y mantener equi-
librios dinmicos entre las fuerzas sociales que poseen esos recursos, desean
poseerlos o se ven afectados por su uso.
Por otra parte, es un ofcio que requiere determinadas capacidades en quienes
lo practican y un conjunto de herramientas para practicarlo, que puede ser
catalogado como artesanal, porque esas herramientas suelen ser sencillas y de
uso elstico, cada producto generado es diferente, y los resultados dependen
mucho de la habilidad e intuicin del artesano.
El trabajo se refere a tres Cajas de Herramientas manejadas por tres Profe-
sores, en tres asignaturas distintas y sucesivas en el contexto de la Maestra
en Planifcacin del Desarrollo del CENDES: Hercilio Castellano, en la
asignatura Instrumentos y Tcnicas de Planifcacin, que es en realidad una
introduccin general al estudio de la planifcacin estratgica con nfasis en
su proceso prctico; Jess Lpez, en la asignatura Taller de Planifcacin, que
se preocupa, sobre todo, por aumentar las capacidades personales de los estu-
diantes para actuar como planifcadores; y Coromoto Renaud, en la asigna-
tura Gerencia Estratgica, orientada a la gestin de lo planifcado.
Sin embargo, debe estar claro que estos tres grupos de herramientas no son
excluyentes entre si, ni se limita cada herramienta a un uso especfco en parti-
cular. Por el contrario, suelen ser complementarias e intercambiables, depen-
diendo de las condiciones de tema, tiempo y lugar.
En cuanto a los contenidos del documento, luego de la presente introduc-
cin, se presenta una visin general de los contenidos de la Caja en dos par-
tes: en la primera parte, se listan las distintas herramientas, con una brevsima
indicacin sobre su uso; y en la segunda parte, un cuadro resumen en el que:
cada columna corresponde a determinada fase o momento del proceso de
planifcacin; cada fla se refere a una herramienta determinada; y en las ca-
sillas se indica a cual fase o momento corresponde, predominantemente, cada
herramienta; lo cual no impide que pueda ser utilizada tambin en otra fase
o momento.
Despus de este cuadro resumen, se presentan los tres grupos de herramientas
mencionados, con diferentes formatos, de acuerdo con la forma con la que
son usualmente manejadas en las tres asignaturas.
Caja de Herramientas: Instrumentos y Tcnicas de
Planifcacin.
Profesor Hercilio Castellano Bohrquez
Para el diagnstico
1. El fujograma causa efecto
2. La matriz de impactos cruzados
Para el anlisis prospectivo
3. La matriz de probabilidades
4. El modelo probabilstico ximpact
5. El modelo probabilstico directo
6. El mtodo de la determinacin probable
Para la seleccin de estrategias
7. La matriz de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas.
8. El mtodo SODA o Seleccin y Desarrollo de Opciones Estratgicas
9. El Anlisis de Robustez
Para la evaluacin y jerarquizacin
10. La matriz multicriterios
11. El Proceso Analtico Jerrquico
Para el anlisis de viabilidad socio poltica
12. El mtodo de Calcagno, Sainz y De Barbieri
13. El mtodo Efciencia Aceptacin
Para el anlisis de confictos
14. El mtodo Actores Relaciones Entorno
15. El mtodo de Hippel y Frazer
1. UNA VISIN GENERAL
DE LA CAJA DE HERRAMIENTAS
Caja de Herramientas: Taller de Planificacin 8
Caja de Heramientas: Taller de Planifcacin.
Profesor Jess Lpez
1. Dialogo.
Arte para revelar la incoherencia de nuestros pensamientos y
desarrollar el aprendizaje en equipo.
2. Dialogo apreciativo.
Bsqueda colectiva de lo mejor de las personas, sus organizaciones y
lo pertinente y signifcativo al mundo en el que se encuentran.
3. Mapas conceptuales.
Es un diagrama en el cual se muestran las relaciones signifcativas
existentes entre conceptos, en forma de sistemas de proposiciones.
4. Mapa estratgico.
Herramienta para traducir el qu queremos a la accin.
5. Mapas de accin.
Herramienta para fortalecer el aprendizaje bidireccional sobre cmo
reducir el sistema de defensa organizativa.
6. Arquetipos sistmicos.
Herramienta para identifcar y formalizar las estructuras recurrentes
o estructuras genricas que subyacen a las situaciones de complejidad
dinmica, y para determinar cambios de alto y bajo apalancamiento.
7. Sistemas blandos.
Metodologa que facilita el trabajo con sistemas de interaccin
humana.
8. Seleccin de estrategias.
Tcnica para enfrentar la seleccin de opciones estratgicas bajo
incertidumbre y presin.
9. Micro mundos.
Tecnologa de la organizacin inteligente o campo de
entrenamiento, donde el aprendizaje en equipo afronta la dinmica
de situaciones complejas.
10. Pensamiento piramidal.
Herramienta para desarrollar el pensamiento derivativo de lo macro
a lo micro.
11. Ventana al benefciario.
Consiste en expresar en diagramas las demandas y expectativas
del benefciario y las opciones de cambio en los componentes del
producto o servicio considerado.
12. Modelo de elementos organizacionales.
Es una matriz que contiene los elementos del sistema que confgura
a la organizacin.
13. Anlisis estructural.
Es una tcnica para poner de relieve la estructura de las relaciones
entre las variables cualitativas y cuantitativas que caracterizan a un
sistema.
14. Anlisis de problemas.
Conjunto de tcnicas que permiten el anlisis y resolucin de
problemas abiertos o cerrados.
15. Juego de actores.
Es una tcnica para analizar las alianzas y confictos que son posibles
entre los actores cuando confrontan sus estrategias y proyectos en
determinados campos de batalla.
16. Escenarios.
Es una tcnica para precisar las preguntas claves sobre futuros
alternativos y a las cuales hay que dar respuestas en forma de juegos
de hiptesis probables al disear las estrategias posibles de accin.
17. Escenarios.
Es una tcnica para cubrir el rea de incertidumbre relacionada con
la adopcin de decisiones.
18. Factores y actores
Red de eslabonamiento entre actores y factores para el anlisis del
entorno en una situacin.
19. Anlisis de redes.
Herramienta para el estudio y refexin entre los actores de una red, sobre
su situacin actual, su gestin y las opciones de cambio y desarrollo.
20. RAPC.
Radiografa del patrn de conectividad de una organizacin con sus
audiencias clave o pblicos.
21. Radar de incertidumbres.
Herramienta para identifcar y clasifcar las incertidumbres que
inciden en un foco de trabajo.
22. Proyeccin y simulacin.
Conjunto de tcnicas cuantitativas que permiten simular las
relaciones entre las variables de un sistema y proyectar sus posibles
estados futuros.
Una visin general de la Caja de Herramientas
23. Mega.
Modelos de equilibrio general aplicado (mega) se utilizan para
apreciar, cuantifcar y simular, los efectos que diferentes opciones de
poltica econmica tienen sobre los agentes y mercados.
24. Dinmica de sistemas.
Herramienta para modelar sistemas que presentan complejidad
dinmica, bucles de retroalimentacin, relaciones no lineales, retrasos
en el envo de la informacin, y describen un comportamiento, en
muchos casos, inesperado.
25. baco de Regnier.
Es una tcnica que permite medir las actitudes de aceptacin o
rechazo de un grupo frente a un tema o situacin especfca.
26. Seleccin de polticas.
Mtodo multicriterio para la evaluacin y eleccin de las opciones
estratgicas.
27. Diseo de proyectos de accin.
La metodologa de proyectos es una herramienta para conformar un
conjunto selectivo y orgnico de operaciones, con el fn de alcanzar
una situacin deseada.
28. Matriz de priorizacin.-
Herramienta para reducir variedad e identifcar el foco de trabajo.
29. Explicacin situacional.-
Es una reconstruccin simplifcada de los procesos casuales que
generan problemas. La expresin es el fujograma situacional.
30. rbol del problema.
Es una tcnica de anlisis de las causas y efectos de un problema
central.
31. Modelo explicativo causal.
Es una tcnica que representa la red causal de un problema,
identifcando las causas que lo generan y las consecuencias que
tienen sobre otros problemas.
32. Jerarqua y prioridades.
Mtodo que permite ordenar las evaluaciones multicriterios
realizadas sobre las opciones posibles para alcanzar un objetivo
fnal, de acuerdo a criterios de prioridad y a niveles jerrquicos
establecidos.
33. Jerarqua y prioridades (versin pragmtica).
Mtodo que permite ordenar las evaluaciones multicriterios
realizadas sobre las opciones posibles para alcanzar un objetivo
fnal, de acuerdo a criterios de prioridad y a niveles jerrquicos
establecidos.
34. Negociacin.
Es un proceso mediante el cual dos o ms partes constituyen un
acuerdo positivo y duradero.
35. Tormenta dirigida de ideas.
Es una tcnica de consulta mediante la cual un grupo de participantes
generan y priorizan ideas respecto a una situacin determinada.
36. Confguracin del sistema.
Es un esquema para analizar un sistema a partir de sus elementos,
con el fn de detectar los procesos que pueden ser mejorados.
37. Flujograma de proceso.
Es una representacin grfca de la secuencia de actividades o sub-
procesos que conforman un proceso y de las interrelaciones entre
ellas.
38. Grafco de corrida.
Es un grfco de lnea que se utiliza para observar el comportamiento
de los resultados o del promedio de un proceso y cul es su tendencia
a travs del tiempo.
39. Histograma.
Es un grfco de barras que facilita la organizacin y anlisis de
la informacin sobre el proceso, dado que permite visualizar la
distribucin de frecuencias por clases, de las observaciones de una
muestra de datos.
40. Diagrama causa - efecto.
El diagrama causa - efecto o de ishikawa, se utiliza para representar
y analizar las relaciones entre un efecto no deseado y las causas
posibles que pueden estar incidiendo en el mismo.
41. Diagrama de Pareto.
Es un grfco en forma de barras verticales, para determinar qu
problemas o causas se deben resolver y en qu orden, al efectuar
acciones de mejora.
42. Diagrama de dispersin.
Es un grfco para identifcar las posibles relaciones de causa y efecto
entre dos variables, as como el grado de intensidad de esa relacin.
43. Grfco de control estadstico de procesos.
Grfco de corrida con lmites de control (superior e inferior),
determinados estadsticamente respecto al promedio del proceso.
Este ltimo se encuentra bajo control estadstico cuando las fuentes
de variacin se deben a causas comunes (aleatorias).
44. Matriz de objetivos de productividad.
Esta matriz permite evaluar el comportamiento de los indicadores de
productividad y calidad, de forma individual o global, de acuerdo con
el peso que le determinan los objetivos de una unidad de gestin.
45. Norma de auto evaluacin.
Herramienta para sistematizar la bsqueda y anlisis de la
informacin organizacional, necesaria para identifcar los factores
que impiden un desempeo superior.
46. Mapas o matriz de riesgo en procesos clave.
Herramienta para identifcar, priorizar y sistematizar los principales
riesgos y exposiciones al riesgo que afectan a los procesos de una
organizacin.
47. Coso.
Estndar para el control interno.
48. Modelo de sistema viable.
Modelo que facilita el comprender a las organizaciones como un
sistema vivo.
Caja Gerencia Estratgica.
Profesora Coromoto Renaud
1. Interrogantes de la misin
2. Formulacin de la visin
3. Defnicin de objetivos y estrategias
4. Anlisis del contexto legal
5. Matriz de anlisis de tendencias
6. Matriz de oportunidades y amenazas
7. Escenarios
8. Anlisis de la estructura organizacional
9. Anlisis de procesos medulares
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Para el proceso de planifcacin y de gestin de lo planifcado
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14 X
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16 X
Listado de herramientas segn uso predominante
Profesor Jess Lpez
10. Anlisis del clima organizacional
11. Matriz de fortalezas y debilidades
12. Matriz DOFA
13. Coordinacin de acciones. Sistema de planes
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31 X
32 X
33 X
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35 X
36 X
Profesor Jess Lpez (continuacin)
37 X
38 X
39 X
40 X
41 X
42 X
43 X
44 X
45 X
46 X
47 X
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Profesor Hercilio Castellanos
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2 X
3 X
4 X
5 X
6 X
7 X
8 X
9 X
10 X
11 X X
12 X
13 X
14 X
15 X
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Profesora Coromoto Renaud
1 X
2 X
3 X
4 X
5 X
6 X
7 X
8 X
9 X
10 X
11 X
12 X
13 X X
Caja de Herramientas: Instrumentos y tcnicas de planificacin 19
1. EL DIAGNSTICO
El presente captulo incluye: el fujograma causa efectos y la matriz de
impactos cruzados.
1.1 El fujograma causa efecto
Los fujogramas causa efecto son una de las herramientas ms antiguas de
la planifcacin, resultando prcticamente imposible sealar un inventor en
particular. Como su nombre indica, consiste en un grfco con recuadros,
que se inicia con el problema o la situacin estudiado, seguido por las causas
inmediatas, despus por las menos inmediatas y fnalmente, por las ms
profundas.
De acuerdo con la nomenclatura marxista, esos tres niveles pueden
denominarse: los hechos, la superestructura y la estructura. Y segn el
Situacionismo
1
: feno produccin, los hechos visibles; feno estructura, el
nivel en que los hechos se institucionalizan en organizaciones o normas; y
geno estructura, nivel en el que los genes socio histricos, lo ms profundo
y permanente, determina al conjunto. Estos niveles de causalidad se pueden
apreciar en el ejemplo siguiente.
2. CAJA DE HERRAMIENTAS:
INSTRUMENTOS Y TCNICAS
DE PLANIFICACIN
HERCILIO CASTELLANO BOHRQUEZ
1 Carlos Matus, Qu es la planifcacin de situaciones?, Cuadernos de la Sociedad
Venezolana de Planifcacin, Nmeros 147-149.
Hercilio Castellano 20
Flujograma causa efecto. Ejemplo hipottico
BAJO
RENDIMIENTO
ESCOLAR
SALUD
Y ALIMENTACIN
PRECARIAS
DESEMPLEO
O SUBEMPLEO
FAMILIAR
SUPERESTRUCTURA O FENO
ESTRUCTURA
DEPRESIN
ECONMICA
DEL PAS
ACTITUD
NO
PROACTIVA
CLIENTELISMO
POLTICO
EDUCACIN
ANQUILOSADA
EDUCACIN
NO MOTIVANTE
ESTRUCTURA
O GENO
ESTRUCTURA
HECHOS
O FENO
PRODUCCIN
1.2 La Matriz de Impactos cruzados
La matriz de impactos cruzados, o MIC, es una herramienta sencilla,
poderosa y muy til para califcar la medida en que cada una de las variables
de un conjunto infuye en las dems y es infuida por ellas. Como en el caso
de los fujogramas causa efecto, tiene muchos aos de existencia y resulta
difcil sealar a alguien en particular como su inventor. Sin embargo, quien
ms la ha popularizado es Michel Godet, como parte central de sus anlisis
estructurales
2
.
En la primera fla y en la primera columna aparece un problema previamente
defnido. En el resto de las flas y columnas, se repiten las causas de dicho
problema. En cada casilla, la medida en que una variable (problema o causa)
infuye en otra, utilizando una escala previamente seleccionada, por ejemplo:
0 signifcara ningn impacto, 1 un impacto pequeo, 2 un impacto mediano
y 3 un impacto fuerte. El ejemplo siguiente, basado en el fujograma anterior,
ilustra esta descripcin.
2 Michel Godet: Prospectiva y planifcacin estratgica, S6 Editores, Espaa, 1975;
De la anticipacin a la accin, Alfaomega, Mxico, 1.995.
Las sumas horizontales constituyen indicadores de Determinacin de la
variable correspondiente, es decir, de la medida en que ella infuye en las
dems. Y las sumas verticales constituyen indicadores de Dependencia de las
mismas variables, es decir, de la medida en que ella es determinada por las
dems. El ejemplo siguiente, que responde al fujograma anterior, se refere
al problema del bajo rendimiento escolar en Venezuela y ha sido desarrollado
junto con estudiantes de planifcacin global, en el CENDES, en 2003.
Matriz de impactos cruzados. Ejemplo
Variables
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1
Bajo
rendimiento 3 0 0 3 0 1 3 1 11
2
Salud y
alimentacin 3 0 0 2 0 0 3 2 10
3
Educacin no
motivante 3 0 0 0 0 0 3 0 6
4
Desempleo y
subempleo 3 3 0 0 0 1 1 3 11
5
Educacin
anquilosada 2 0 3 3 0 1 2 2 13
6
Depresin
economa 1 3 0 3 0 0 1 3 11
7
Actitud no pro-
activa familia 1 1 1 1 1 0 0 2 7
8
Clientelismo
poltico 3 1 1 3 3 3 3 0 17
Dependencia 19 8 5 15 4 6 16 13
De esta forma, cada variable recibe dos califcaciones, una por determinacin
y otra por dependencia, que se pueden llevar a los ejes de un grfco de
coordenadas, formndose as cuatro cuadrantes:

Determinacin Dependencia
VARIABLES
MAS DETERMINANTES Y MS DEPENDIENTES
Desempleo y subempleo 11 15
Clientelismo poltico 11 13
MAS DETERMINANTES Y MENOS DEPENDIENTES
Salud y alimentacin 11 8
Depresin economa 13 6
Educacin no motivante 17 5
MENOS DETERMINANTES Y MS DEPENDIENTES
Bajo rendimiento 6 19
Actitud no proactiva familia 7 16
MENOS DETERMINANTES Y MENOS DEPENDIENTE
Educacin anquilosada 10 4

PROMEDIOS 11 11
Variables ordenadas segn Determinacin y Dependencia
Variables que son ms determinantes y ms dependientes, que seran
atendidas prioritariamente, aunque resultaran ms difciles de manejar.
Variables ms determinantes y menos dependientes, que tambin
seran atendidas con prioridad, resultando ms fciles de manejar que
las anteriores.
Variables menos determinantes y menos dependientes, que no
interesan mucho y pueden ser pospuestas o ignoradas.
Variables menos determinantes y ms dependientes, que tendern a
solucionarse solas, a medida que se atienden los dos primeros grupos.
Finalmente, si se traza una diagonal en el grfco y los puntos formados
por las variables tienden a aglomerarse en su entorno, puede decirse que el
sistema en conjunto es relativamente fcil de modifcar, porque, al incidir en
una variable, el efecto se trasmite rpidamente al resto. Por el contrario, si los
puntos se dispersan mucho en torno a la diagonal, como ocurre en el ejemplo,
estaramos en presencia de un sistema duro de modifcar, la incidencia sobre
una variable no se trasmite o tarda mucho en trasmitirse al resto.
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2
3
Elasticidad del sistema
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
20
18
16
14
12
Clientelismo
10
8
6
4
2
Desempleo
Depresin
Educacin
enquilosada
Bajo
rendimiento
Salud
Educacin
No Motivante
Actitud
No Proactiva
Un refnamiento til de la tcnica consiste en separar las variables en externas
e internas, en relacin al sistema estudiado. De esta forma, se obtendran los
siguientes cuatro segmentos o cuadrantes de infuencia.
V EXTERNAS V INTERNAS
V EXTERNAS 1 2
V INTERNAS 4 3

Ahora bien, hasta el punto en que la matriz de impactos cruzados ha sido aqu
descrita, capta solamente los impactos directos entre cada par de variables
consideradas y no la cadena de impactos que se desata al modifcar una de
ellas. Para captar esta cadena, es necesario:
Elevar la matriz al cuadrado.
Verifcar si el orden de determinacin se mantiene.
Si no se mantiene este orden, elevar la matriz original al cubo (es decir,
multiplicar la matriz cuadrada por la original) y verifcar si el orden de
determinacin anterior se mantiene.
As sucesivamente, hasta que el orden de determinacin no vare ms
o vare marginalmente.
Esta ltima matriz refeja, no slo los impactos originales entre cada par
aislado de variables, sino toda la cadena de impactos entre ellas.
2. EL ANLISIS PROSPECTIVO
2.1 La matriz de probabilidades
Esta herramienta, tal y como aqu se presenta, se inspira en ejercicios
prospectivos de PDVSA en los aos ochenta, que fueron poco difundidos; sin
embargo, puede considerarse original, en trminos generales. Ser presentada
mediante el siguiente ejemplo hipottico sobre el futuro de la Universidad
en Venezuela, que ha sido diseado expresamente para el presente trabajo.
En la primera columna aparecen, sucesivamente: el evento externo a ella
que se considera ms determinantes de su futuro, la gobernabilidad del
entorno poltico; despus, dos eventos internos considerados tambin como
los ms determinantes del futuro, el sistema de premios y castigos y el nivel
de efciencia internos; y fnalmente, tres posibles futuros de la institucin:
mejor, igual o peor que la situacin actual.
Este conjunto de eventos externos e internos y de alternativas de futuro,
se repite para dos posibilidades en cuanto al entorno poltico: uno ms
gobernable que el actual y otro menos gobernable que el actual. En la segunda
columna se anota la probabilidad relativa de cada una de ellas, apreciada
subjetivamente por el analista.
En la tercera columna aparece la probabilidad de los eventos internos,
suponiendo que el evento externo realmente ocurre en medida signifcativa.
En la cuarta columna, las probabilidades de las alternativas de futuro,
suponiendo que los eventos internos ocurren en medida signifcativa. Y en la
quinta columna, los productos de las tres probabilidades anteriores.
Evidentemente, distintas perspectivas darn distintos resultados y lo
importante de la herramienta es que obliga a defnir los determinantes y
opciones de futuro y discutir acotadamente en torno a su probabilidad,
independientemente de que se llegue o no a un consenso.
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6
MATRIZ DE PROBABILIDADES DEL FUTURO. EJEMPLO HIPOTTICO
EVENTOS PROBABILIDADES

De los
Eventos
Externos

De los
Eventos
Internos

De las
alternativas
sobre
la Universidad
Producto
de las tres
probabilidades
Eventos Externos Determinantes del Futuro
Eventos Internos Determinantes del Futuro
Alternativas de los Eventos Internos
Alternativas sobre la universidad
ENTORNO NACIONAL MAS GOBERNABLE 0,8
SISTEMA PREMIOS Y CASTIGOS
MEJOR SISTEMA DE PREMIOS Y CASTIGOS 0,7
Mejor universidad 0,7 0,392
Igual universidad 0,2 0,112
Peor universidad 0,1 0,056
IGUAL O PEOR SISTEMA DE P Y C 0,3
EFICIENCIA INTERNA
MAYOR EFICIENCIA INTERNA 0,6
IGUAL O PEOR EFICIENCIA INTERNA 0,4
ENTORNO NACIONAL MENOS GOBERNABLE 0,2
SISTEMA PREMIOS Y CASTIGOS
MEJOR SISTEMA DE PREMIOS Y CASTIGOS 0,3
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7
IGUAL O PEOR SISTEMA DE P Y C 0,7
EFICIENCIA INTERNA
MAYOR EFICIENCIA INTERNA 0,3
IGUAL O PEOR EFICIENCIA INTERNA 0,7
Sumas de chequeo 1,0 4,0 8,0 2,0
EVENTOS PROBABILIDADES

De los
Eventos
Externos

De los
Eventos
Internos

De las
alternativas
sobre la
Universidad
Producto de
las tres
probabilidades
Eventos Externos Determinantes del Futuro
Eventos Internos Determinantes del Futuro
Alternativas de los Eventos Internos
Alternativas sobre la universidad
2.2 El modelo probabilstico XIMPACT
Con el propsito de ilustrar el uso del Modelo Probabilstico XIMPACT
3
,
el presente ejemplo se refere al posible futuro de los problemas de origen
tecnolgico en Venezuela. Al fnal del presente documento, se incluye un
anexo que explica la forma de operar el sofware correspondiente.
2.2.1 Insumos del modelo
Matriz de Tendencias Inerciales
Se refere a la inercia de las tendencias de las variables cuyo futuro se desea
prever. Para cada ao, cada tendencia se califca en una escala de 10 puntos, en
la que 10 representa el valor mximo posible. Tambin es posible califcar los
aos extremos, como en el ejemplo; el programa ofrecer varias alternativas
sobre como ser el tipo de variacin anual entre esos extremos.
Matriz de tendencias originales o tendenciales
3 Selwyn Enzer y David Leschinsky, XIMPACT: Monte Carlo Cross Impact
Simulation Program, 1986. Editor y distribuidor del sofware no identifcado.
TENDENCIAS
2001 2010
N
O
NOMBRE
1 Uso de agroqumicos y cultivo pendiente 10 7
2 Pesca de arrastre 10 8
3 Desconocimiento de bosques 10 7
4 Maquinaria poco modular 9 5
5 Contaminacin por hidrocarburos 9 5
6 Normas inadecuadas construccin 3 2
7 Tecnologa capital intensiva 2 2
8 Uso de combustibles exportables 8 3
9 Mtodos de educacin inadecuados 10 8
10 Alto costo de los equipos mdicos 10 7
Matriz de probabilidades de los eventos determinantes
Igual que en la matriz anterior, se puede teclear la probabilidad de cada
Evento Determinante, ao por ao, o seleccionar alguna de las opciones del
programa sobre el tipo de variacin. Cabe recordar que la califcacin de
EVENTOS DETERMINANTES
Probabilidad
de ocurrencia
en el 2010
o antes
N
O
NOMBRE
1 Menos Ignorancia 0.8
2 Moderacin Intereses econmicos 0.4
3 Menos resistencia cultural 0.7
4 Menos corrupcin y clientelismo 0.2
5 Menos impunidad 0.4
6 Mayor sensibilidad social 0.6
7 Mayor conciencia colectiva 0.6
8 Gestin efciente 0.6
Adicionalmente, el programa preguntar en cual tercio del perodo ser mas
probable la ocurrencia del evento determinante.
Matriz Determinantes/ Determinantes
Se refere a cuanto infuye cada determinante en cada uno de los dems. Si la
relacin es directa, es decir, si al aumentar o disminuir uno, el otro aumenta
o disminuye tambin, se califca entre 1 (ningn impacto) y 2 (mximo
impacto).
una probabilidad tiene un mximo de uno (1), la certeza; y que en ningn
momento del lapso considerado puede ser mayor que el valor en el ao fnal,
ya que mientras ms tiempo pasa, ms probable es que algo ocurra.
Matriz de probabilidad de los determinantes
Si la relacin es indirecta, es decir, si al aumentar o disminuir uno, el otro
disminuye o aumenta, se califca entre 1 (ningn impacto) y 0 (mximo
impacto indirecto).
Matriz Determinantes/ Tendencias
En esta matriz se califca la infuencia o impacto de cada Determinante sobre
cada Tendencia, utilizando la misma escala que en la matriz anterior.
Matriz determinantes/ Determinantes
1 2 3 4 5 6 7 8
N
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NOMBRE
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1
Menos
Ignorancia
1.0 0.1 1.8 1.1 1.4 0.1 0.1 0.1
2 Moderacin Intereses 0.9 1.0 0.9 0.8 0.9 1.0 1.0 2.0
3
Menos
resistencia cultural
2.0 0.9 1.0 1.5 1.5 0.5 0.1 0.2
4
Menos
corrupcin
1.0 2.0 1.0 1.0 1.0 0.9 1.0 0.1
5 Menos impunidad 1.0 1.0 1.0 2.0 1.0 0.9 0.5 0.7
6
Mayor
sensibilidad social
0.4 0.5 0.1 0.6 0.9 1.0 2.0 1.8
7
Mayor conciencia
colectiva
0.1 1.5 0.2 0.1 0.4 1.6 1.0 2.0
8 Gestin efciente 0.9 2.0 0.4 0.7 0.9 1.3 2.0 1.0
2.2.2 Procesamiento
Las cuatro matrices son llevadas al computador. El programa pide paso a paso
los elementos que las constituyen, de manera muy directa y especfca y, a
partir de all, ocurre lo siguiente:
Matriz determinantes/Tendencias
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TENDENCIAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
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Menos
Ignorancia
2.0 2.0 2.0 1.8 2.0 1.5 1.8 1.3 2.0 0.9
2
Moderacin
Intereses
0.1 0.1 0.1 0.5 2.0 0.9 1.8 0.4 0.5 0.3
3
Menos
resistencia
2.0 2.0 2.0 1.0 1.5 1.0 1.0 1.5 1.8 0.9
4
Menos
corrupcin
1.0 1.7 1.7 1.5 1.1 1.1 1.0 1.0 1.7 2.0
5
Menos
impunidad
1.0 2.0 0.0 1.0 1.8 0.3 1.0 1.0 1.4 0.3
6
Mayor
sensibilidad
0.1 0.1 0.3 1.0 0.5 0.9 0.3 0.7 0.2 0.4
7
Mayor
conciencia
0.1 0.1 0.1 0.8 0.1 0.8 0.3 0.4 0.2 0.3
8
Gestin
efciente
0.2 0.3 0.2 0.3 0.4 0.7 0.4 0.5 0.2 0.2
Se pide al programa que simule cualquier cantidad de Escenarios, para
lo que es necesario darle un nmero semilla dentro de un gran rango
defnido, ya que escoger los escenarios de manera aleatoria.
Cada Escenario da origen a unas ciertas tendencias.
El programa calcula los promedios de cada tendencia y su dispersin,
lo que permite calcular la variacin (dispersin/ media) y juzgar si los
promedios son o no representativos.
Si son representativos, se aceptan como tendencias ms probables. Si
no son representativos, es necesario entonces seleccionar manualmente
el que ms se repita, tomando por iguales a aquellos ms parecidos
entre si.
2.2.2 Resultados
A continuacin se presenta el escenario ms probable, segn el modelo, y las
tendencias correspondientes.
En el presente contexto, se defne a Escenario como el conjunto de
momentos en los que cada evento determinante ocurrir en medida
signifcativa. En el ejemplo siguiente, la ignorancia, la resistencia cultural y la
corrupcin disminuiran signifcativamente en los aos 2002, 2005 y 2009,
respectivamente, en tanto que el resto de los eventos no ocurriran durante el
lapso considerado.
Escenario ms probable
Escenario Probable
Segn Modelo N
O
NOMBRE
1 Menos Ignorancia 2002
2 Moderacin Intereses econmicos No
3 Menos resistencia cultural 2005
4 Menos corrupcin y clientelismo 2009
5 Menos impunidad No
6 Mayor sensibilidad social No
7 Mayor conciencia colectiva No
8 Gestin efciente No
Tendencias ms probables
TENDENCIAS 2001 2010
1 Uso de agroqumicos y cultivo pendiente 10 11
2 Pesca de arrastre 10 14
3 Desconocimiento de bosques 10 7
4 Maquinaria poco modular 9 5
5 Contaminacin por hidrocarburos 9 7
6 Normas inadecuadas construccin 3 2
7 Tecnologa capital intensiva 2 2
8 Uso de combustibles exportables 8 4
9 Mtodos de educacin inadecuados 10 13
10 Alto costo de los equipos mdicos 10 0
2.3 Modelo prospectivo probabilstico directo (MODIR)
Puede ocurrir que el modelo ximpact descrito en el punto precedente
resulte difcil para algunas personas, o puede ocurrir tambin que el sofware
correspondiente no est disponible. Consecuentemente, hemos diseado
una alternativa en hoja de clculo que denominados Modelo Directo y
describimos a continuacin.
Introduccin
El presente Modelo ha sido diseado para estimar el valor de tendencias
futuras, en funcin de la probabilidad de ocurrencia de los eventos que
las determinan. De all su nombre, Prospectivo Probabilstico. El trmino
Directo se refere a que el Modelo constituye una alternativa relativamente
sencilla, montada en hoja de clculo, en comparacin con otro mucho ms
complicado, que requiere el uso de un sofware comercial, denominado
XIMPACT.
El concepto central involucrado en el MPPD es el siguiente: en un cierto
momento en el tiempo, el valor de una tendencia dada ser igual al producto
de los factores enunciados a continuacin: primero, el valor inercial de la
tendencia en ese momento, es decir, el valor que tendra si todo lo que la
determina continuara igual que en el presente; segundo, la intensidad con
que los distintos Eventos Determinantes son capaces de impactarla; tercero,
la probabilidad de ocurrencia de esos Eventos Determinantes, en el momento
en cuestin. A continuacin se describe, paso a paso, el funcionamiento del
Modelo, mediante un ejemplo referido al futuro del ordenamiento territorial
en Venezuela.
Matriz de tendencias inerciales (MTI)
Esta Matriz muestra el valor de las variables cuyo futuro se desea prever, usando
una escala del 0 al 10, en la que 10 denota el valor mximo posible. En este
caso, los valores 4 y 2 para la tendencia Desconcentracin de la poblacin,
indica que hoy ella es precaria y que, de continuar la inercia correspondiente,
sera peor an dentro de diez aos.
Cuadro 1
Matriz de tendencias inerciales
(MTI)
TENDENCIAS 2007 2017
1 Desconcentracin poblacin 4,0 2,0
2 Uso acorde de la tierra 6,0 3,0
3 Infraestructura vinculante 6,0 3,0
4 Sostenibilidad recursos 8,0 5,0
Matriz de probabilidades aisladas de ocurrencia de los Eventos
Determinantes (MPAE)
Recurdese que, en probabilstica, la certeza tiene un valor uno (1). Por
lo tanto, la probabilidad de ocurrencia del Evento Ms efciencia del
Estado es extremadamente baja (0,01) en el ao 2007 y podra aumentar
signifcativamente (0,5) en el ao 2017, aunque continuara siendo precaria.
El trmino Probabilidades Aisladas alude al hecho de que estas
probabilidades de ocurrencia de los Eventos no toman en cuenta el impacto
posible de otros Eventos, que a su vez son ms o menos probables de ocurrir.
Por otra parte, debe tenerse en cuenta que la probabilidad de ocurrencia de
algo aumenta con el tiempo; por lo tanto, al referirse a una cierta probabilidad
de ocurrencia en un ao determinado, est implcito el hecho de que tal
ocurrencia puede materializarse antes. Consecuentemente, la expresin
correcta sera probabilidad de ocurrencia en tal ao o antes.
Cuadro 2
Matriz de probabilidades individuales y aisladas de ocurrencia
de los eventos determinantes de las tendencias
EVENTOS 2007 2017
1 Ms efciencia del Estado 0,01 0,50
2 Ms descentralizacin 0,01 0,10
3 Mejor sistema de justicia 0,01 0,10
4 Ms honestidad 0,01 0,10
5 Ms conciencia ciudadana 0,05 0,50
Matriz de impactos tericos cruzados entre los Eventos
Determinantes
En esta Matriz, cada casilla indica la magnitud del impacto que un Evento (i)
ejerce sobre otro Evento (j), utilizndose la siguiente escala: si el impacto es
directo, es decir, si al aumentar o disminuir el valor del Evento impactante,
el valor del Evento impactado tambin aumenta o disminuye, se dice que el
impacto es directo; si, por el contrario, al aumentar o disminuir el impactante,
el impactado hace lo contrario, es decir, disminuye o aumenta, se dice que el
impacto es indirecto. Si el impacto es directo, la escala va del 1 al 2, donde 1
equivale a ningn impacto, ya que al multiplicar una cantidad por 1, contina
igual. Si el impacto es indirecto, la escala va del 0 al 1, equivaliendo el cero a
ningn impacto y 0,9, por ejemplo, a un gran impacto.
El trmino impactos tericos alude al hecho de que no se han tomado en
cuenta las probabilidades de ocurrencia, ni del evento impactante, ni de los
eventos impactantes. Es decir, no basta que, tericamente, un evento pueda
impactar mucho a otro; es necesario que el evento o los eventos impactantes
realmente ocurran, para que el impacto ocurra.
Cuadro 4
Matriz de impactos cruzados probables
entre los eventos determinantes
EVENTOS
Probabilidad
en el 2017
1 2 3 4 5
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Probabilidad 2017 0,50 0,10 0,10 0,10 0,50
1 Ms efciencia E 0,50 0,25 0,00 0,01 0,03 0,03
2 Descentralizacin 0,10 0,10 0,01 0,01 0,00 0,03
3 Mejor justicia 0,10 0,03 0,00 0,01 0,02 0,03
4 Ms honestidad 0,10 0,10 0,02 0,02 0,02 0,10
5 Ms conciencia 0,50 0,25 0,05 0,05 0,05 0,25
Impacto Total

0,73 0,08 0,10 0,12 0,43
Cuadro 3
Matriz de impactos tericos cruzados
entre los eventos determinantes
EVENTOS
1 2 3 4 5
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a
1 Ms efciencia Estado 1,00 0,00 0,20 0,50 0,10
2 Ms descentralizacin 2,00 0,50 1,00 0,20 0,50
3 Mejor sistema justicia 0,50 0,00 0,50 2,00 0,50
4 Ms honestidad 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
5 Ms conciencia 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Matriz de impactos cruzados probables entre los Eventos
Determinantes
En este caso, los impactos tericos de los eventos, mostradas en el Cuadro 3,
son multiplicados, en cada casilla, por las probabilidades de ocurrencia de los
eventos correspondientes (impactado e impactante), mostradas en el Cuadro 2.
As, el impacto total probable recibido por un Evento desde los dems
Eventos, es la suma de los impactos parciales correspondientes.
Probabilidad conjunta de los eventos determinantes
La probabilidad conjunta de ocurrencia de un Evento resulta igual al
producto de su probabilidad individual (Cuadro 2), multiplicada por los
impactos totales recibidos (Cuadro 4). As, por ejemplo, la probabilidad de
ocurrencia del Evento Ms efciencia del Estado, que haba sido califcada
on 0,5 sobre 1, en el ao 2017 o antes, se reduce ahora a 0,36 como resultado
de dos cosas: primero, la magnitud de los impactos recibidos desde otros
Eventos; y segundo, la probabilidad de ocurrencia de esos otros Eventos.
Cuadro 5
Probabilidad conjunta de los eventos determinantes
EVENTOS
Probabilidad
individual
Impactos
Totales
recibidos
Probabilidad
conjunta
1
Ms efciencia del Estado
0,50 0,73 0,36
2
Ms descentralizacin
0,10 0,08 0,01
3
Mejor sistema de justicia
0,10 0,10 0,01
4
Ms honestidad
0,10 0,08 0,01
5
Ms conciencia
0,50 0,43 0,21
Matriz de impactos tericos de los Eventos sobre las Tendencias
De manera similar a la matriz de impactos tericos de los Eventos sobre
los Eventos, en esta nueva matriz, el trmino terico implica que no se
han tomado en cuenta, todava, las probabilidades de ocurrencia de dichos
Eventos.
Cuadro 6
Matriz de impactos tericos eventos sobre tendencias
EVENTOS
TENDENCIAS
1 2 3 4
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1
Ms efciencia
del Estado
1,0 1,0 2,0 0,5
2
Ms
descentrali-
zacin
1,0 1,0 1,0 1,0
3
Mejor sistema
de justicia
0,2 2,0 0,1 1,0
4
Ms
honestidad
0,0 2,0 1,0 2,0
5 Ms conciencia 0,5 1,0 0,2 2,0
Matriz de impactos probables de los Eventos sobre las Tendencias
En esta nueva matriz, los impactos tericos mostrados en el Cuadro 6, son
multiplicados por la probabilidad conjunta de ocurrencia de los eventos
determinantes, resultando as impactos probables de stos sobre las
tendencias.
Para cada Tendencia, la suma de lo impactos probables provocados en ella
por los distintos Eventos, constituye lo que denominamos Impacto Total.
Cuadro 7
Matriz de impactos probables/eventos
EVENTOS
P
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2
0
1
7
TENDENCIAS
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1 Ms efciencia 0,36 0,4 0,4 0,7 0,2
2 Descentralizacin 0,01 0,0 0,0 0,0 0,0
3 Mejor justicia 0,01 0,0 0,0 0,0 0,0
4 Ms honestidad 0,01 0,0 0,0 0,0 0,0
5 Ms conciencia 0,21 0,1 0,2 0,0 0,4
Impacto Total 0,478 0,617 0,783 0,638
Tendencias impactadas en el 2017
En esta matriz, los valores originales de las tendencias en el ao 2007 mostradas
en el Cuadro 1, son multiplicados por los impactos recibidos de acuerdo con el
Cuadro 7, resultando as lo que denominamos tendencias impactadas.
Cuadro 8
Tendencias impactadas en el 2017 antes
TENDENCIAS IMPACTADAS Original Impacto Impactada
1 Desconcentracin 2,00 0,478 0,96
2 Uso acorde de la tierra 3,00 0,617 1,85
3 Infraestructura vinculante 3,00 0,783 2,35
4 Sostenibilidad recursos 5,00 0,638 3,19
Variacin anual de las tendencias
Teniendo los valores de las tendencias en los aos inicial y fnal, es posible
extrapolar los valores intermedios, estableciendo alguna hiptesis razonable
al respecto. En el presente caso, el comportamiento supuesto se adapta a la
ecuacin Vn = Vo*((1+i)^n), en la que: Vn es el valor fnal; Vo es el valor
inicial; i es la tasa anual de variacin; y n es el nmero de aos transcurridos.
Cuadro 9
Variacin anula de las tendencias
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Desconcen-
tracin
4,00 3,47 3,00 2,60 2,26 1,96 1,70 1,47 1,27 1,10 0,96
Uso acorde 6,00 5,33 4,74 4,22 3,75 3,33 2,96 2,63 2,34 2,08 1,85
Infraestructura 6,00 5,46 4,97 4,53 4,12 3,76 3,42 3,11 2,83 2,58 2,35
Sostenibilidad 8,00 7,30 6,66 6,07 5,54 5,05 4,61 4,20 3,84 3,50 3,19
OR DE NAMIE NT O T E R R IT OR IAL E N VE NE ZUE L A
VIS IN HIP OT T IC A
0
1
2
3
4
5
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8
9
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
2006 - 2016
PUNTOS EN ESCALA 10
Desconcentra ci n
pobl a ci n
Uso a corde de l a
ti erra
I nfra estructura
vi ncul a nte
S osteni bi l i da d
recursos
Grfco 1
Futuro probable del ordenamiento territorial en Venezuela
2.4 El mtodo de la determinacin probable
Este mtodo constituye una alternativa ms sencilla an que la anterior,
para intentar dar una mirada a lo que podra ocurrir en el futuro en torno
a una cierta realidad. En esencia, consiste en los pasos siguientes, ilustrados
mediante un ejemplo:
Matriz de impactos cruzados entre los eventos determinantes
de la delincuencia
DETERMINANTES
DEL FUTURO
1 2 3 4 5 6 7
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1
Menos
delincuencia 1 1 2 1 1 0 2 8
2
Aumento del
empleo 3 1 0 0 2 0 0 6
3 Efciencia policial 2 0 1 2 1 0 0 6
4
Mejor sistema de
justicia 2 1 1 1 1 1 1 8
5
Organizacin
comunitaria 1 1 1 1 1 1 1 7
6
Menos
clientelismo 3 3 3 3 1 0 1 14
7 Leyes ms duras 1 0 0 1 0 0 0 2
DEPENDENCIA 13 7 8 9 7 2 5
Probabilidad de ocurrencia de los eventos determinantes ponderada por su
capacidad de determinacin
DETERMINANTES DEL FUTURO
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1 Menos delincuencia 8
2 Aumento del empleo 6 0.5 3.00
3 Efciencia policial 6 0.5 3.00
4 Mejor sistema de justicia 8 0.2 1.60
5 Organizacin comunitaria 7 0.6 4.20
6 Menos clientelismo 14 0.1 1.40
7 Leyes ms duras 2 0.5 1.00
SUMAS 51 14.20
PROBABILIDAD MENOS DELINCUENCIA * 0.28
La lgica detrs de esto puede ser resumida de esta manera: la probabilidad
de que un hecho ocurra o no en el futuro depende de dos cosas: primero, de la
probabilidad de ocurrencia de los eventos que la determinan; y segundo, de la
medida en que cada uno de esos eventos sea capaz de infuir en el resultado.
3. LA SELECCIN DE PROPUESTAS
En el presente captulo, se incluyen tres herramientas para la seleccin de
propuestas: La matriz de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas,
FODA O DOFA como se le denomina usualmente; el mtodo SODA, por
Strategic Options Development and Analysis o Anlisis y Desarrollo de
Opciones Estratgicas; y el Anlisis de Robustez o Robustness Analysis.
3.1 La matriz DOFA
El uso de este instrumento ser explicado mediante el siguiente ejemplo,
referido a la realidad actual de la regin programtica Orinoco Apure.
Regin Orinoco Apure. Matriz de fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas
EL ENTORNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Demanda internacional
de productos regionales
2. Alta prioridad poltica
3. Consenso nacional sobre
el desarrollo
de la regin
1. Invasin progresiva por
campesinos de pases veci-
nos
2. Destruccin acelerada del
patrimonio natural
FORTALEZAS
1. Recursos
naturales abun-
dantes
2. Industrias bsi-
cas
instaladas
3. Electricidad
4. Navegacin
fuvial
5. Profesionales
Estrategias FO:
Utilizar las fortalezas
para aprovechar las
oportunidades
1. Explotar
sosteniblemente los
recursos naturales
2. Rehabilitar las
empresas bsicas
3. Vender
hidroelectricidad
4. Facilitar
la navegacin
Estrategias FA: Aprovechar las
fortalezas o aumentarlas para
enfrentar
las amenazas
1. Aprovechar racionalmente la
inmigracin
DEBILIDADES
1. Instituciones
dbiles
2. Sociedad Civil
desorganizada
3. Actitudes no
proactivas de la
poblacin
4. Poco
entrenamiento
para el trabajo
5. Falta de un me-
dio de transporte
masivo
Estrategias DO: Aprovechar
las oportunidades para
disminuir las debilidades
1. Nuclear las institucio-
nes, la sociedad civil y
las personas en torno
a proyectos endgenos
rentables
2. Consolidar un sistema
de transporte intermodal
masivo
Estrategias DA: Aprovechar las
amenazas como
incentivo para disminuir
las debilidades
1. Crear conciencia de las
amenazas
2. Aumentar la capacidad de
vigilancia
3.2 El mtodo SODA
El mtodo Strategic Options Development And Analysis (Soda) fue
presentado por primera vez por su autor, John Friend, en un libro titulado
Rational Analysis In A Problematic World , compilado por Jonathan
Rosenhead y publicado en 1.989 por John Wiley and Sons. Posteriormente,
el mismo John Friend y Allen Hicklin lo incluyen en su libro Planning Under
Pressure. Te Strategic Choice Approach, publicado por Pergamon Press.
Segn este mtodo, se manejan reas problema o campos de preocupacin
o campos de batalla, como se desee llamarlos, y para cada uno de ellos es
necesario seleccionar una solucin. Pero no se trata de escoger soluciones
aisladas, sino un conjunto de soluciones que optimicen el conjunto. Los
pasos necesarios para ello son los siguientes:
1. Defnir reas Problemas, o Campos de Preocupacin o Campos de
Batalla.
2. En cada Campo, defnir las opciones de accin posibles.
3. Cada combinacin de Opciones genera un Esquema de Accin.
4. Eliminar los esquemas no factibles por incluir opciones incompatibles
o por cualquier otra razn.
5. Asignar una califcacin mnima aceptable para cada opcin; y eliminar
los Esquemas que contengan alguna opcin por debajo de ese lmite.
Hasta aqu, el mtodo en su forma original. En la prctica resolvemos el
ltimo paso de la manera siguiente:
6. Defnir criterios para juzgar los Esquemas Factibles.
7. Ponderar los criterios.
8. Califcar cada Esquema en funcin de cada Campo de Batalla en la
escala del cero al veinte.
9. Calcular la califcacin total de cada Esquema como un promedio
ponderado de las califcaciones parciales por criterio.
10. Seleccionar, en principio, aquellos Esquemas con mayor puntuacin
total.
Para ilustrar el uso del mtodo, utilizaremos el siguiente ejemplo: En el
Litoral Central de Venezuela, despus de la tragedia ocurrida, era necesario
decidir en tres campos de batalla o reas de preocupacin, profundamente
interrelacionadas, en cada una de la cuales se planteaban alternativas:
Cul debera ser la base econmica regional
Igual que la tendencia
Turismo de altos ingresos
Turismo social
Intensidad y naturaleza del control de riesgos
Controlar el riesgo con ingeniera apropiada, a cualquier costo
Control laxo o dbil en lo ms prioritario
Controles fuertes, muy restrictivos a la localizacin de actividades
Conexin con el resto del pas
Autopista actual mejorada
Autopista actual ms autopista por el este de Caracas
Ferrocarril Litoral Caracas
Vialidad interna
Trnsito local y recreacional juntos
Separados en superfcie
Recreacional mediante un sistema elevado
Para decidir, se propuso un esquema como el siguiente:
REAS DE DECISIN Y OPCIONES
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S
Q
U
E
M
A
S
0,5 0,5 0,33 0,33 0,34
TENDEN-
CIAL
INGENIE-
RA
A ACTUAL JUNTA 1 0 0,0
SEP. SUP 2 0 0,0
SEP.ELEV 3 0 0,0
A ESTE JUNTA 4 0 0,0
SEP. SUP 5 0 0,0
SEP.ELEV 6 0 0,0
FERROCA JUNTA 7 0 0,0
SEP. SUP 8 0 0,0
SEP. ELEV 9 0 0,0

DBIL
A ACTUAL JUNTA 10 0 0,0
SEP. SUP 11 0 0,0
SEP.ELEV 12 0 0,0
SEP. SUP 14 0 0,0
SEP.ELEV 15 0 0,0
SEP. SUP 17 0 0,0
SEP. ELEV 18 0 0,0
FUERTE A ACTUAL JUNTA 19 0 0,0
SEP. SUP 20 0 0,0
SEP.ELEV 21 0 0,0
SEP. SUP 23 0 0,0
SEP.ELEV 24 0 0,0
SEP. SUP 26 0 0,0
SEP. ELEV 27 0 0,0
Este mismo formato se repiti para las otras dos alternativas sobre la base
econmica del Litoral: turismo de altos ingresos y turismo social. De esta
manera, se generaron 81 Esquemas, que recibieron una numeracin sucesiva,
entre los cuales haba que escoger uno: aquel que mejora respondiera a dos
criterios y sus correspondientes sub criterios:
Contribucin del esquema al desarrollo regional
Econmico
Social
Contribucin del esquema a la conservacin del ambiente
Costo del esquema
A cada uno de estos criterios se deba asignar un ponderador que refejara
su importancia relativa, desde el punto de vista de los decisores, lo que
obligaba a una refexin seria sobre el destino del Litoral como conjunto.
Luego, cada Esquema sera califcado entre cero y veinte, segn y como fuera
su comportamiento en relacin al criterio. Previamente, se haban excluido
los Esquemas que presentaron incompatibilidades internas, bien fuera por
razones tcnicas, econmicas, sociales o polticas. Ellos son los marcados en
gris en el cuadro.
La califcacin total de cada Esquema era, obviamente, la media ponderada
de sus califcaciones parciales, es decir, la suma de los productos de estas
califcaciones parciales por los correspondientes ponderadores de los
criterios. De esta forma, la decisin quedara reducida a un nmero mucho
ms pequeo de Esquemas ubicados dentro de cierto rango de califcacin
total, siendo entonces posible discutir criterios adicionales para escoger uno
en particular.
A partir del anlisis estratgico hasta aqu descrito, era posible entonces
defnir un Paquete de propsitos, como el mostrado en el ejemplo hipottico
siguiente:
Seleccin estratgica paquete de propsitos
reas
de decisin
Decisiones hoy Decisiones futuras
Acciones Explorar Diferir
Para las
Contingencias
Tipo
de
desarrollo
Tendencia
controlada:
mezcla de usos
permisibles.
Mejorar los
enclaves para
la recreacin
popular
Zonas
enclaves para
el turismo
internacional de
altos ingresos
Aprobar
sanciones
especiales
contra desvos
no previstos
en el Plan de
Ordenamiento
Territorial.
Control de
riesgos
Controles
fuertes en todo
el Litoral Central
Suavizar los
controles
en zonas
especfcas
Ampliar las
zonas de
ocupacin
permitidas
Educacin
intensiva sobre
como actuar en
caso de eventos
catastrfcos.
Conexin
con
Caracas
Mejorar la
autopista actual
Una autopista
adicional por
el este de
Caracas
La construccin
de un ferrocarril
Caracas
Litoral.
Rehabilitar la
vieja carretera a
la Guaira.
Vialidad
interna
Trfco local y
recreacional
juntos.
Posibilidad de
separar ambos
trfcos en
superfcie.
Construccin
de un sistema
elevado de
transporte.
Circulacin de
un solo sentido
en algunos
tramos y das.
Finalmente, el anlisis hecho generaba incertidumbres importantes, que era
necesarios despejar pronto, tales como:
Frente a la competencia de las islas del Caribe, existira realmente una
demanda para el turismo de altos ingresos en el Litoral Central?
Es realmente factible un tren Caracas Litoral Central?
Es realmente posible rehabilitar la vieja carretera Caracas La Guaira?
3.3 Anlisis de Fortaleza
El Anlisis de Robustez (Robustness Analysis) o de Fortaleza, como
preferimos llamarlo fue propuesto originalmente por Jonathan Rosenhead
. Permite seleccionar entre paquetes alternativos de acciones, en funcin de
sus posibles impactos futuros. Para ilustrarlo, continuaremos con el ejemplo
anterior sobre el Litoral Central.
Decisin 1
Turismo alto
ingreso
Fuerte control
riesgos
Tren al litoral
Sistema local
elevado
Decisin 2
Turismo popular
Fuerte control
riesgos
Autopista actual
Trfcos juntos
Decisin 3
Turismo popular
Fuerte control
riesgos
Autopista
por el Este
Trfcos
separados
Actual
Turismo mixto
Dbil control
Autopista mal
Trfco mixto
Economa
Fuerte
Economa Dbil
Impacto Social
Positivo
Descongestin
Vial
Altos costos
Bajos costos
Conservacin
Ambiente
Degradacin
Ambiente
Congestin
Vial
Impacto Social
Neutro
D
A
D
I
D
C
D
C
C
D
4 Jonathan Rosenhead, Rational Analysis in a Problematic World
A partir de la situacin inicial, se plantean tres posibles cursos de accin,
cada uno de los cuales conducira a situaciones futuras distintas, que han sido
catalogadas como: Deseables, Aceptables, Indeseables y Catastrfcas, con
los resultados mostrados en el cuadro siguiente:
DECISIONES
INDICADOR 1 2 3
DESEABILIDAD 0,7 0,5 0,5
INDESEABILIDAD 0,3 0,5 0,5
BALANCE 0,4 0,0 0,0
DECISIONES TOTAL
FUTUROS 1 2 3 POSIBLE
DESEABLES 4 3 0 5
ACEPTABLES 0 1 1 1
INDESEABLES 1 1 2 2
CATASTRFICOS 0 0 2 2
Litoral central
Evaluacin de cursos de accin en funcin del futuro
Balance deseabilidad - Indeseabilidad
El indicador de Deseabilidad de cada Decisin se calcula, dividiendo la suma
de los futuros deseables y aceptables a los que conduce, por el total de futuros
de ese mismo tipo. Y el indicador de Indeseabilidad de cada Decisin se
calcula, dividiendo la suma de los futuros indeseables y catastrfcos, por el
total de futuros de esa misma naturaleza.
El Balance es el resultado de restar los indicadores de Deseabilidad e
Indeseabilidad. En este caso, el Balance favorece por igual a la Decisin 1 y
2.

4. EVALUACIN DE PROPUESTAS
En este captulo se incluyen dos herramientas para la evaluacin y
jerarquizacin de estrategias, polticas o acciones: la Matriz Multicriterios y
Multiniveles y el Proceso Analtico Jerrquico.
4.1 La Matriz Multicriterios y Multiniveles
Las Matrices Multicriterios y Multiniveles constituyen la herramienta ms
utilizada en planifcacin para evaluar la importancia y/o factibilidad, de
acciones que han sido propuestas y, consecuentemente, jerarquizarlas. Como
su nombre implica, parte de una defnicin explcita de criterios para evaluar,
cada uno de los cuales recibe un peso o ponderacin, que refeja la importancia
relativa que se le asigna y, a continuacin, cada accin evaluada es califcada
en funcin de cada uno de esos criterios. La califcacin fnal de ellas ser el
promedio ponderado de sus califcaciones parciales.
Supngase, como ejemplo hipottico, que se est evaluando la posibilidad de
cobrar por sus estudios, aunque moderadamente, a todos los estudiantes de las
universidades pblicas venezolanas, a excepcin de aquellos que demuestren
fehacientemente no poder hacerlo. A tales fnes, a continuacin se describe
detalladamente la planilla correspondiente.
1 de 2
ACCIONES
DIMENSION DEL PROBLEMA
ATACADO
FACTIBILIDAD DE LA
ACCION
S
u
p
e
r
f
c
i
e

a
f
e
c
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a
d

T
o
t
a
l
NO NOMBRE 0.1 0.2 0.2 0.1 0.4 0.34 0.1 0.2 0.2 0.3 0.33
1 Cobrar 20 20 20 20 12 16.8 20 10 15 2 7.6
2
H
e
r
c
i
l
i
o

C
a
s
t
e
l
l
a
n
o
5
2
2 de 2
IMPACTOS DE LA SOLUCION
Gran
Total
ECONO-
MICOS
0.3 SOCIALES 0.3 SOBERANIA 0.1 SISTEMA U 0.1
AMBIENTA-
LES
0
.
2
T
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V
a
l
o
r
a
c
i
n
0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.34 0.33 0.33
0.15 0.15 0.15 0.15 0.05 0.05 0.05 0.05 0.068 0.066 0.066 0.33
10 10 0 10 0 0 0 0 0 0 0 4.5
9.7

Antes de entrar en materia, es necesario precisar a los alcances de la propuesta.
En este caso: la evaluacin se refere a cinco aos plazo; el territorio a que se
har referencia es el ocupado por las Universidades Pblicas; y la poblacin
afectada es la correspondiente a esas mismas universidades.
Por otra parte, en la planilla se pueden ver nmeros de dos tipos: ponderadores
y califcaciones. Los ponderadores, en negritas, refejan la importancia relativa
que se le atribuye a cada uno de los criterios que sirven para evaluar y, por
lo tanto, no varan con cada propuesta evaluada, permanecen iguales como
expresiones ms o menos permanentes de la ideologa que fundamenta la
institucin que planifca. Las califcaciones, por el contrario, varan con cada
propuesta y se referen a su comportamiento en funcin de cada criterio.
Identifcacin de la accin
1. Nmero: permite identifcar a la accin evaluada, facilitando la
relacin entre el cuadro y los textos pertinentes.
2. La denominacin de la accin, en este caso, Cobrar
A los fnes de la evaluacin, se defnen tres grandes criterios: La dimensin
del problema atacado por la accin propuesta; la factibilidad de la propuesta;
y los impactos que genera la solucin del problema, ms all de si mismo.
Cada uno de ellos debe ser ponderado en funcin de la importancia relativa
que se le atribuye, de forma tal que los tres ponderadores sumen uno. En este
caso, se le atribuye igual importancia a los tres (0,33).
Dimensin del problema atacado por la accin propuesta
El problema atacado por la accin propuesta, Cobrar, es la insufciencia de
los recursos fnancieros. Para evaluarlo, los pesos relativos atribuidos a los sub
criterios han sido los siguientes:
SUB CRITERIOS PESO
Superfcie afectada 0,1
Poblacin afectada 0,2
Intensidad 0,2
Tendencia 0,1
Criticidad 0,4
3. Superfcie afectada por el problema: La que ocupan todas las
universidades del pas, por lo que se califca con 20 puntos en la escala
de 20.
4. Poblacin afectada por el problema: Toda la directamente concerniente
a las universidades, por lo que se califca con 20 puntos.
5. Intensidad del problema: Muy intenso, 20 puntos.
6. Tendencia del problema a aumentar, en cuyo caso recibir califcacin
alta, o a disminuir, en cuyo caso recibir califcacin baja: Como quiera
que el problema tiende a agravarse rpidamente, se califca con 20.
7. Criticidad del problema en el sentido de su importancia dentro del
contexto general en que se inscribe, como causa de otros problemas:
Si bien la insufciencia de los recursos fnancieros es causa de otros
problemas, no lo es de la mayora de ellos, que dependen ms de otras
variables; por lo tanto, se califca con 12.
8. Total dimensin, promedio ponderado de Superfcie afectada,
Poblacin afectada, Intensidad, Tendencia y Criticidad: 16,8.
Los pesos relativos atribuidos a estos sub criterios han sido los siguientes:
Como puede verse, se considera mucho ms importante la Criticidad, es
decir, la capacidad del problema para generar otros.
Factibilidad de la accin
9. Factibilidad tcnica: El cobro en s no reviste difcultades tcnicas, por
lo que se califca con 20.
10. Factibilidad gerencial: El cobro implica una serie de complicaciones
de tipo gerencial, especialmente en lo que implica defnir quien paga y
quien no. Por tanto, se califca con 10.
Sub criterios PESO
Superfcie afectada 0,1
Poblacin afectada 0,2
Intensidad 0,2
Tendencia 0,1
Criticidad 0,4
11. Factibilidad fnanciera: El cobro implica gastos adicionales, pero no
demasiado y su califcacin en ese sentido es de 15.
12. Factibilidad sociopoltica: El cobro es extremadamente difcil desde
este punto de vista, por lo que se califca con apenas 2 puntos.
13. Total factibilidad, promedio ponderado de las anteriores
En este caso, los sub criterios han sido ponderados de la manera siguiente:
El peso mayor se asigna a las difcultades sociopolticas, en funcin de
la gobernabilidad que la Universidad requiere. Le siguen las difcultades
fnancieras y gerenciales, aspectos que le son problemticos; y, por ltimo, las
difcultades de tipo tcnico no preocupan en general, dada la naturaleza de
los problemas que usualmente se enfrentan y la abundancia de especialistas
con que se cuenta.
Impactos de la solucin
Econmicos
14. Mayor produccin: El efecto directo que pudiera tener el cobro sobre
la produccin de egresados, investigaciones y actividades de extensin
pudiera ser signifcativo, pero no muy grande, ya que sus limitaciones
actuales parecieran provenir de otras causas y no de la carencia de
recursos fnancieros.
15. Efecto multiplicador: Lo mismo se aplica para el efecto
multiplicador.
Sociales
16. Empleo: El dinero adicional proveniente del cobro sera utilizado,
sobre todo, para pagar deudas y aumentar las remuneraciones de los
actuales profesores y empleados, por lo que el efecto sobre el empleo
sera nulo.
FACTIBILIDAD PESO
Tcnica 0,1
Gerencial 0,2
Financiera 0,2
Sociopoltica 0,3
17. Nivel de vida del rea afectada. Se califcan mejor las acciones en reas
de peor nivel de vida: En este caso, se considera que no existira un
impacto signifcativo.
Sobre la soberana nacional
18. Soberana poltico territorial. Se califcan mejor las acciones ubicadas
en fronteras o en otros lugares estratgicos: No infuye.
19. Soberana poltico econmica. Se califcan mejor las acciones que
generan o ahorran divisas: No infuye.
Sobre la estructura del sistema urbano
20. Expansin de la frontera de ocupacin, hacia lugares factibles y
convenientes: Ninguna.
21. Impacto sobre la integracin funcional del espacio, en el sentido de
contribuir a llenar vacos en el sistema urbano, es decir, ausencia o
debilidad de alguno de los niveles funcionales: Ninguno
Ambientales
22. Conservacin de recursos naturales: No infuye.
23. Recuperacin de recursos degradados o en proceso de degradacin:
No infuye
24. Valorizacin de recursos por darle accesibilidad o encontrarle un uso:
Ninguna.
Total impactos
25. Media ponderada de los anteriores impactos: 4,5.
Los ponderadores aqu han sido los siguientes:
IMPACTOS PESOS PESOS
Econmicos 0,30
Ms produccin 0,50
Efecto multiplicador 0,50
Sociales 0,30
Empleo 0,50
Nivel de vida zona 0,50
Sobre la soberana 0,10
Poltico econmica 0,50
Poltico territorial 0,50
Sobre el sistema urbano 0,10
Expansin del sistema 0,50
Mejor funcionamiento 0,50
Ambientales 0,20
Conservacin 0,33
Recuperacin 0,33
Valoracin 0,34
IMPACTOS PESOS PESOS
22. Gran total: Media ponderada de los tres grupos de criterios: Dimensin
del problema, factibilidad de la accin e impactos generados por la
accin: 9,7. Incluida en un listado de posibles acciones, sta en particular
no luce bien y, en principio, pudiera ser descartada. Sin embargo, otros
criterios u otros pesos diferenciales a los mismos criterios, pudieran
modifcar signifcativamente los resultados.

4.2 El Proceso Analtico Jerrquico
El Proceso Analtico Jerrquico fue ideado por Tomas Saaty
5
y es actualmente
el enfoque ms popular para la toma de decisiones basadas en criterios
mltiples. Empezaremos su explicacin, traduciendo la introduccin del
mtodo que se hace en el Expert Choice, el sofware que permite aplicarlo
6
:
En los primeros aos 70, el cofundador de la compaa Expert Choice,
desarroll la metodologa para la toma de decisiones conocida como Proceso
Analtico Jerrquico, para ayudar a individuos y grupos a enfrentar la
complejidad inherente a las decisiones basadas en criterios mltiples. El PAJ
permite a los decisores aprovechar su experticia del problema, incorporando
datos tanto subjetivos como objetivos, en un marco jerrquico lgico. Sobre
todo, el PAJ proporciona a los decisores un enfoque intuitivo y de sentido
5 Tomas Saaty, Analytic Hierarchy Process, Pennsylvania University Press, 1972.
6 Internet: sales@expertchoice.com
comn para evaluar la importancia de todos los elementos que integran una
decisin, a travs de un proceso de comparaciones par a par.
El PAJ es, sin dudas, un instrumento ideal cada vez que sea necesario
seleccionar una variable entre muchas otras; decidir, por ejemplo: cul causa
de un problema es ms importante; o cul entre muchos futuros es el ms
probable; o cual producto comprar entre varios; o cul carrera elegir; o cuales
aspirantes ingresar. Consecuentemente, se le utiliza en una amplia variedad
de actividades, tales como: Priorizacin, Benchmarking, Planifcacin
Estratgica, asignacin de recursos, anlisis benefcios costos, resolucin
de confictos, seleccin de inversiones, reclutamiento de personal y muchas
otras. Resumiendo, se le puede describir de la manera siguiente:
1. En el denominado Nivel 1, se defne un objetivo en funcin del cual es
necesario decidir entre alternativas posibles.
2. En el nivel 2, se ubican los grandes criterios que guiarn la seleccin.
3. Estos criterios son comparados par a par, mediante preguntas como:
A los fnes del objetivo indicado, cual criterio es ms importante, el
primero o el segundo?. La respuesta se da mediante un cursor que
recorre en la pantalla una escala cualitativa y el programa la transforma
a otra escala numrica entre 1 y 9, en la que 1 signifca igual y 9 signifca
absolutamente ms importante.
4. De manera similar, se comparan par a par todos los criterios, hasta llenar
una matriz cuadrada, es decir, con tantas flas como columnas. El Vector
Propio de esta matriz contiene el orden jerrquico correspondiente; y
adems, el programa informa si se ha sido consistente en las respuestas,
es decir, si no se ha cado en contradicciones a lo largo del proceso.
5. En el Nivel 3 se pueden ubicar sub criterios, que son tambin
comparados par a par y ponderados consecuentemente.
6. En el Nivel 4, debajo de cada sub criterio, se anotan los elementos entre
los que fnalmente debe decidirse y se procede a compararlos par a par,
desde el punto de vista de su comportamiento en relacin a tales sub
criterios.
7. El resultado fnal es un listado de tales elementos, ordenados de mayor
a menor, de acuerdo con su comportamiento en relacin a los criterios
y sub criterios.
Como ejemplo de la aplicacin del PAJ, se presenta a continuacin el proceso
de seleccin de un ente que maneje al Plan para el Desarrollo Sostenible de la
Regin Orinoco Apure.
7
Luego de un proceso de discusiones preliminares, se defnieron tres
alternativas: Utilizar las instituciones que existen, crear una Autoridad
nica de rea y crear un Instituto Autnomo. Para escoger entre estas tres
alternativas, se consideraron pertinentes los criterios siguientes: Satisfaccin
de los actores sociales involucrados, Costos, Capacidad de control sobre
el plan, Flexibilidad para adaptarse a cambios en el entorno, Facilidad del
proceso de creacin y Capacidad para el control interno.
Estos criterios fueron comparados entre si, de acuerdo a su importancia
relativa para la seleccin en cuestin, mediante el modelo Expert Choice,
utilizando en la pantalla la escala siguiente:
7 Cendes para el MPD, el INC y la CAF. 2003.
ESCALAS DEL PAJ
Verbal Numrica
Extremadamente ms importante 9
Mucho ms importante 7
Ms importante 6
Signifcativamente ms importante 5
De moderada a signifcativamente ms importante 4
Moderadamente ms importante 3
De igual a moderadamente ms importante 2
Igualmente importantes 1
Esta comparacin gener la matriz siguiente, que debe ser leda por flas, ob-
servndose que cuando la respuesta es inversa a la pregunta, el nmero asig-
nado se escribe tambin como inverso.
F
A
C
I
L
I
D
A
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F
L
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X
I
B
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L
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FACILIDAD 1 1/5 1 1/5 1/7
FLEXIBILIDAD 1/5 2 1/4 1/6
COSTOS 6 5 1/3
CONTROL O 1/3 1/7
CONTROL P 1/5
SATISFACCIN
Cabe advertir tambin, que la mitad inferior de la matriz es, lgicamente,
inversa a su mitad superior. El vector propio de esta matriz contiene los pesos
relativos de los distintos criterios. Debajo de cada uno de ellos, se anotan las
tres Alternativas de organizacin para el plan: Lo que existe, Autoridad ni-
ca de rea e Instituto Autnomo. En cada caso, se hace de nuevo el proceso
de comparaciones par a par y el clculo del Vector Propio correspondiente,
como puede verse en el siguiente ejemplo.
Comparacin de las alternativas en funcin de sus costos
Lo que existe Autoridad
nica
Instituto Autnomo
Lo que existe 3 6
Autoridad nica 5
Instituto Autnomo
Una vez que las tres alternativas han sido comparadas en funcin de cada uno
de los seis criterios, se genera la siguiente tabla de resultados:
Seleccin de una forma de organizacin para el PDSOA mediante el PAJ
NIVEL 1 NIVEL 2
PESOS 1 *
PESOS 2 CRITERIOS PESOS ALTERNATIVAS PESOS
Satisfaccin 0,447
Existe 0,752 0,336
Autoridad 0,069 0,031
Instituto 0,179 0,080
Costos 0,283
Existe 0,636 0,180
Control Plan 0,130
Existe 0,746 0,097
Flexibilidad 0,054
Existe 0,074 0,004
Facilidad 0,044
Existe 0,114 0,005
Control O 0,042
Existe 0,071 0,003
SUMAS 1,000 6,000 1,000
Obsrvese que los clculos mostrados en esta tabla son iguales a los mostrados a
propsito de la matriz multicriterios: cada alternativa tiene como califcacin
total, la suma de los productos de sus califcaciones parciales para cada criterio
por el peso de esos criterios. La gran diferencia est en la forma como se califca,
que no es de manera directa e independiente, sino comparando a par a par
las alternativas en funcin de cada criterio, lo que genera un razonamiento
mejor y evita las contradicciones.
El programa permite variar a voluntad los pesos tanto de los criterios como
de los sub criterios, variando entonces los resultados de manera automtica,
lo que permite utilizarlo como un instrumentos para simular situaciones del
tipo qu ocurrira si.
5. ANLISIS DE VIABILIDAD SOCIO POLTICA
En este captulo se incluyen dos mtodos: el de Calcagno, Sainz, De Barbieri
o CSD y el llamado Efciencia Aceptacin.
5.1 El mtodo CSD
8
Este mtodo evala la viabilidad socio poltica de una propuesta o de un
conjunto de propuestas e insume la siguiente informacin para cada uno de
los actores involucrados:
Su inters positivo o negativo en la accin , en una escala -1 a 1.
Su Capacidad Institucional para aprobarla,
Su Capacidad de Hecho para ponerla en marcha.
Y su Poder, independientemente de la accin en cuestin.
La escala utilizada para las dos capacidades y el poder es de 0 a 20 en un
primer momento y despus se lleva a tanto por uno, de forma tal que en cada
caso sumen 1. Con estos datos, se calculan los siguientes indicadores:
Factibilidad Institucional: la suma de las capacidades institucionales de los
actores con inters positivo.
Factibilidad de Hecho: la suma de las capacidades de hecho de los actores
con inters positivo.
ALTERNATIVAS CALIFICACIN
Lo que existe 0,625
Autoridad nica 0,233
Instituto Autnomo 0,142
TOTAL 1,000
8 Calcagno, Sainz, De Barbieri, Estudios polticos latinoamericanos, FLACSO,
Buenos Aires, 1972.
Valor de la Accin : la suma de los cuadrados de los intereses, dividida por
el nmero de actores, refejando el inters conjunto de la sociedad en
cuestin, por la accin.
Presin de cada actor sobre la accin : el producto de su Inters y su Poder
por el Valor Social de la accin
Solidez de la accin: la sumatoria de las Presiones. Refeja la capacidad de la
accin para soportar el juego de presiones positivas y negativas que se
ejercen sobre ella, una vez que se ha iniciado.
Estabilidad de la accin: la suma de los productos de los Intereses por los
Controles de Hecho. Refeja la capacidad de la accin para permanecer
en el tiempo, despus de haber sido implementada.
Propuesta: Impedir la presencia degarimperios
Anlisis de viabilidad socio poltica mediante el mtodo CSD.
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1
Gobierno
Nacional
0,7 0,49 20 0,33 10 0,16 20 0,20 0,099 0,113
1
Gobierno
Estadal
0,5 0,25 20 0,33 5 0,08 15 0,15 0,053 0,040
1 Gran Minera 1,0 1,00 0 0,00 8 0,13 10 0,10 0,071 0,129
1
Pequea
Minera
1,0 1,00 0 0,00 2 0,03 5 0,05 0,035 0,032
1 Fuerza Armada 0,6 0,36 0 0,00 12 0,19 20 0,20 0,085 0,116
1
Ministerio
Ambiente
1,0 1,00 20 0,33 8 0,13 10 0,10 0,071 0,129
1
ONG Ambien-
talistas
1,0 1,00 0 0,00 1 0,02 5 0,05 0,035 0,016
1 Garimpeiros -1,0 1,00 0 0,00 15 0,24 12 0,12 -0,085 -0,242
1 Sociedad Civil 0,5 0,25 0 0,00 1 0,02 3 0,03 0,011 0,008
9
SUMAS 60 1,00 62 1,00 100 1,00
Valor Social 0,71
F Institucional 1,00
F de Hecho 0,76
Solidez 0,374
Estabilidad 0,342
En su forma original, el mtodo tambin propone calcular la variacin del poder
de cada actor, cada vez que las propuestas que ha apoyado resultan exitosas
o perdedoras, haciendo posible defnir una secuencia tal de acciones, que su
poder total se maximice en el tiempo. Sin embargo, la experiencia resultante
de muchos casos en los que hemos hecho este tipo de clculos, demuestra que
son demasiado cuestionables, razn por la cual no los incluimos aqu.
Si este mismo ejercicio se repite para todas y cada una de las muchas acciones
propuestas en un plan, ser posible agrupar a los actores desde distintos
puntos de vista y con diferentes propsitos:
Cuales estn a favor y cules en contra.
Cmo diferen en sus intereses y, por lo tanto, en que medida pueden
entenderse con los dems.
Cul es la intensidad de la presin que pueden ejercer y, por lo tanto,
en que medida vale la pena intentar alinearlos, mejorando su inters,
su control o su poder.
En suma, el mtodo debe ser visto, no slo como un instrumento para
diagnosticar la viabilidad de lo propuesto, sino tambin como un instrumento
para disear la estrategia para el manejo de las fuerzas sociales involucradas.
5.2 El mtodo Efciencia Aceptacin
Con este mtodo se cuantifcan: la efciencia de los responsables por
implementar las acciones propuestas y el grado de aceptacin de los afectados
positiva o negativamente por ellas.
La efciencia es el promedio de dos variables, la capacidad y la motivacin,
entendiendo que si un actor es muy capaz , pero no tiene motivacin,
probablemente tendr menos xito que otro actor menos capaz, pero con
alta motivacin. Por otra parte, la efciencia de los diferentes actores tendr
ms o menos infuencia en el xito de la accin, dependiendo de su poder
al respecto; consecuentemente, la Efciencia Conjunta de los Actores en
relacin a la accin, ser la media de las efciencias parciales, ponderando por
esos poderes.
De manera similar, el grado de aceptacin (positivo) o rechazo (negativo)
de cada actor tendr ms o menos infuencia sobre el xito de la accin,
dependiendo de su poder para apoyar o para oponerse. Consecuentemente,
la Aceptacin Conjunta ser igual al promedio de las aceptaciones parciales,
ponderando por dichos poderes. Finalmente, la Viabilidad de la accin ser
la media simple de la Efciencia Conjunta y la Aceptacin Conjunta.
A cada accin propuesta corresponde una planilla para cuantifcar la Efciencia
de los actores responsables y otra para evaluar el grado de aceptacin de los
actores afectados. En la columna 1 de la primera planilla aparecen los nombres
de los actores.
En la columna 2 se describe muy brevemente la responsabilidad concreta
que corresponde a cada uno de esos actores dentro de la accin evaluada.
En la columna 3 se cuantifca el peso o importancia de cada una de esas
responsabilidades para el xito de la accin, en una escala 0 a 20.
En las columnas 4, 5 y 6 aparece la importancia relativa de cada tipo de
capacidad (tcnica, fnanciera, gerencial), en relacin a la responsabilidad del
actor. En las columnas 7, 8 y 9, las califcaciones que recibe cada actor, en
funcin de las capacidades Tcnica, Financiera y Administrativa. La columna
10 corresponde a la capacidad total de cada actor, como la media ponderada
de sus califcaciones parciales.
En la columna 11 se cuantifca de manera subjetiva la motivacin de cada
actor para el cumplimiento de su responsabilidad.
En la columna 12 se estima la Efciencia de los actores, como la media de su
capacidad total y su motivacin, ponderada por la importancia previamente
asignada a estas dos variables.
La ltima fla, la 13, contiene la Efciencia Conjunta del grupo de actores, en
relacin a la accin, como la media de sus efciencias individuales, ponderando
por el peso de sus responsabilidades; es decir, como la suma de los productos
de las efciencias individuales por los pesos de las responsabilidades, dividida
por la suma de dichos pesos.
En la siguiente planilla se cuantifca la Aceptacin de los actores positiva
o negativamente afectados por la accin propuesta, quienes aparecen en la
columna 1. En la columna 2 se califca el grado de aceptacin en una escala 0
a 20, positiva o negativa, en la que los valores negativos indican rechazo. En
la columna 3 se cuantifca el poder para apoyar la accin u oponerse a ella, en
una escala 0 a 100. En la columna 4 aparece el producto de las aceptaciones
individuales por el poder para apoyar u oponerse.
En la fla Aceptacin Conjunta (de los actores), la media ponderada de las
aceptaciones individuales: la suma de los productos aceptacin por poder,
dividida por la suma de los poderes. En la ltima fla, la Viabilidad de la Accin:
la media simple de la Efciencia Conjunta y la Aceptacin Conjunta.
El ejemplo presentado a continuacin se refere a la misma accin propuesta a
propsito del mtodo CSD, es decir, la expulsin de los Garimpeiros ilegales.
Aceptacin de la propuesta
ACTORES ACEPTACIN PODER A * P
Garimpeiros -20 12 -240
Trafcantes -20 15 -300
Gran minera 20 8 160
Pequea minera 20 3 60
Sociedad Civil 20 5 100
SUMAS 43 -220
ACEPTACIN CONJUNTA -5,12
Como puede verse, la combinacin de una Efciencia un tanto precaria (13,8)
con cierto nivel de rechazo (-5,1), determinan que la propuesta, segn este
mtodo, es muy poco viable (4,3).
Igual que en el caso del mtodo CSD, a ste hay que verlo no slo como
una forma de diagnosticar la efciencia y la aceptacin de los actores, sino
tambin como un instrumento para disear la construccin de la viabilidad
de las propuestas.
6. EL ANLISIS DE CONFLICTOS
En el presente captulo se incluyen dos mtodos para el anlisis de confictos:
el mtodo Actores Relaciones Entorno y el mtodo de Hippel y Frazer.
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Pondedadores
Capacidad
Capacidades
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GN Polticas 20 0,4 0,2 0,4 15 10 10 12 15 14 270
GE Aplicacin 20 0,2 0,4 0,4 10 10 10 10 15 13 250
GM Vigilar 8 0,3 0,3 0,4 20 20 20 20 20 20 160
PM Participar 10 0,3 0,3 0,4 15 5 2 7 15 11 109
FA Reprimir 15 0,3 0,4 0,2 20 10 12 12 15 14 206
MA Normar 12 0,5 0,2 0,3 20 10 10 15 20 18 210
ONG Denunciar 10 0,3 0,3 0,4 20 2 10 11 20 15 153
SC Denunciar 5 0,3 0,3 0,4 10 3 2 5 5 5 24
SUMA 100 1.382
EFICIENCIA
CONJUNTA
13,8
ACEPTACIN -5,1
VIABILIDAD 4,3
6.1 El mtodo Actores Relaciones Entorno
6.1.1 Introduccin
Un conficto es un tipo de relacin entre dos o ms actores sociales, en la
que cada uno de ellos trata de frustrar los objetivos de otro u otros. Esta
situacin es frecuente en materia ambiental, dadas las constantes pugnas por
la posesin y uso de la tierra o por la localizacin de actividades productivas
de todo tipo.
Hace ya algunos aos, dise un mtodo para el anlisis de estos confictos,
basndome en las teoras de Lewis Coser
9
, y lo inclu en uno de mis libros
10
,
llamndolo Actores Relaciones Entorno (ARE). Reiteradas aplicaciones
a distintos casos, han permitido ampliarlo y mejorarlo, tal y como hoy se
presenta aqu.
En suma, este mtodo apunta a lo que se considera hoy ms importante en
el ofcio de la planifcacin, es decir, a la estructuracin o sistematizacin
de situaciones complejas y difusas de forma tal que puedan ser analizadas,
comprendidas y enfrentadas. En ese sentido, puede ser visto como un listado
de variables a ser tomadas en cuenta para el anlisis y solucin de confictos, sin
que este listado genere por si mismo las posibles soluciones. Esas soluciones
tienen que ser derivadas por los usuarios a partir del conocimiento adquirido
sobre el conficto, paso a paso, ordenadamente, que se adquiere llenando los
cuadros diseados con la informacin pertinente.
En el Grfco 1 se puede apreciar la estructura general de dicho mtodo,
segn la cual, en todo conficto es posible distinguir los siguientes elementos:
un conjunto de actores con ciertas caractersticas, un conjunto de relaciones
de diverso tipo entre ellos, un cierto entorno que es ms o menos propicio al
mantenimiento del conficto y un conjunto de factores con vida propia que
pueden o no dispararlo.
9 Lewis Coser, El anlisis de confictos, Editorial Amorrortu, 1972
10 Hercilio Castellano, Planifcacin: Herramientas para enfrentar la complejidad, la
incertidumbre y el conficto, CENDES, 1992.
Grfco 1
Estructura general del MAREA
A1
A2
A3
Entorno
Disparadores
Para explicar paso a paso esta estructura, he seleccionado como ejemplo el viejo
conficto que genera la invasin de reservas forestales en el pas. Sin embargo,
la aplicacin se har de manera extremadamente simplifcada e hipottica,
con el nico objetivo de facilitar la comprensin del mtodo; por lo tanto,
ni la informacin manejada, ni los resultados obtenidos pueden ser tomados,
bajo ninguna circunstancia, como vlidos en un sentido estrictamente real,
sino meramente indicativos de la realidad. En trminos generales, los pasos
iterativos, no lineales, del mtodo que ahora llamo Actores Relaciones
Entorno Ampliado (MAREA), son los siguientes:
1. Descripcin del conficto: entre quienes, porqu, para qu, donde,
durante cuanto tiempo.
2. Descripcin de los actores, de acuerdo con las categoras de anlisis de
Lewis Coser.
3. Descripcin del entorno, de acuerdo tambin con las categoras de
anlisis de Lewis Coser.
4. Planteamiento de posibles soluciones, en funcin de los puntos
anteriores.
5. Defnicin de los rdenes de preferencia de los actores, en relacin a
las opciones.
6. Clculo de las diferencias en los rdenes de preferencia y defnicin de
la opcin con mayor grado de aceptacin conjunta.
7. Evaluacin de la factibilidad de dichas soluciones, mediante el mtodo
de Calcagno, Sainz y De Barbieri, antes descrito.
6.1.2 Defnicin del conficto
Muy esquemticamente, puede decirse que, en un pasado no muy lejano, en
algunas de las Reservas Forestales venezolanas se permiti la ubicacin de
empresarios de la madera en algunas parcelas, con la condicin de explotarla
bajo sistemas apropiados de manejo. Por otra parte, ocurrieron invasiones
progresivas de productores agropecuarios de diverso tamao, muchos de los
cuales consiguieron legalizar su situacin dedicando parte de la tierra a la
siembra de bosques.
A partir de esta situacin, el conficto a ser analizado en el presente
documento se refere a nuevas invasiones por parte de campesinos pobres,
en un contexto de transicin ideolgica en el pas, que tiende a favorecer por
todos los medios posibles a quienes menos han tenido y tienen. En suma, los
actores del conficto en cuestin son los siguientes:
Empresarios forestales legales a gran escala, para abastecer sus propias
industrias o venderla a otros.
Agricultores y ganaderos grandes y medianos ubicados legalmente en
las Reservas.
Campesinos sin tierra que invaden y deforestan pequeos espacios
cada uno, para una agricultura de subsistencia.
El Gobierno, a travs del Ministerio del Ambiente y la Guardia
Nacional, a quienes corresponde evitar que tales invasiones ocurran,
responsabilidad en la que, por distintas razones, han tenido muy poco
xito. Otros actores como los Gobiernos Estadales y Locales, han tenido
una participacin errtica en el conficto, denuncindolo a veces y
propicindolo otras, por lo que resulta imposible ubicarlos en un anlisis
global y no puntual como el presente.
Este largo proceso de invasin ha tenido momentos de violencia y ha
sido continuamente denunciado por la opinin pblica, como una gran
fuente de corrupcin y como muestra de la inefciencia de las autoridades
competentes.
6.1.3 Caracterizacin del conficto
Solidez del conficto
La caracterizacin del conficto incluye la defnicin de su dureza, en funcin
de su solidez, soportes ideolgicos, reforzantes y disparadores. La solidez
del conficto, por su parte, depende de su tipo, alcance, control, nivel de
violencia, tipo de comunicacin y naturaleza.
En cuanto al tipo de confictos, estos pueden ser: Reales, cuando se originan
por la escasez de recursos o posiciones, con enfrentamientos en cuanto a los
fnes, los medios, los valores o los intereses; irreales, cuando obedecen tan
slo a la necesidad de liberar tensiones, a la tradicin, la ignorancia o el error;
o inducidos, cuando inicialmente no se trata de ninguno de los dos casos
anteriores, pero alguien los induce deliberadamente. En cuanto al alcance,
pueden referirse a la ruptura del marco conceptual; o simplemente, a los medios
para alcanzar objetivos especfcos dentro de un marco conceptual sobre el
cual existe acuerdo. En cuanto al control, pueden ser: institucionalizados,
cuando existen reglas explcitas que los controlan, permitiendo que los
comportamientos sean previsibles y continuos; o no institucionalizados,
cuando tales reglas no existen y el comportamiento puede ser imprevisible
y discontinuo.
Los confictos, por otra parte, pueden ser ms o menos violentos; funcionar
mediante comunicaciones primarias entre actores, es decir, cara a cara, o
mediante relaciones secundarias o interpuestas. En cuanto a su naturaleza,
fnalmente, pueden ser: Culturales, cuando implican diferencias en torno
a rasgos de la cultura inmaterial, es decir, valores, costumbres y normas;
ideolgicos, cuando los rasgos culturales en disputa pertenecen al nivel
superior que sirve de gua permanente a la vida humana; o simplemente
sociales, en cuanto implican relaciones entre personas y grupos, sin diferencias
signifcativas de tipo cultural general o ideolgicas.
En suma, un conficto real, que rompe los marcos generales de referencia,
no est institucionalizado y es violento, primario y de ndole ideolgica, ser
extremadamente slido y, por tanto, difcil de solucionar. El caso analizado,
como puede verse en el cuadro siguiente: es real, rompe marcos de referencia,
est institucionalizado, es violento, es cara a cara y es, por ltimo, de naturaleza
tanto cultural como ideolgica; todo lo cual conduce a una califcacin de 5
puntos sobre 5; es decir, se trata de un conficto sumamente duro.
Cuadro 1
Solidez del conficto
CARACTERSTICAS SOLIDEZ
TIPO
El conficto es muy real, ocurre por solape de intereses concretos
en relacin a bienes concretos.
5
ALCANCE
En buena medida, los actores se manejan dentro de marcos de
referencia distintos: por un lado, el concepto del benefcio empre-
sarial; y por el otro, la justicia social como bandera y el populismo
como praxis. No se trata de simples diferencias sobre los medios
dentro de marcos comunes.
5
CONTROL
El conficto tiene controles tanto institucionalizados como no insti-
tucionalizados. Por un lado, las leyes y reglamentos en la materia;
por el otro, la amenaza y el soborno.
5
VIOLENCIA
Se trata de un conficto con un altsimo potencial permanente de
violencia, aunque, en la prctica, esta se ha manifestado relativa-
mente poco.
3
COMUNICACIN
La comunicacin entre los actores es predominantemente prima-
ria, cara a cara, usualmente sin intermediarios.
5
NATURALEZA
El conficto responde a una mezcla de elementos simplemente
sociales, culturales e ideolgicos.
5
PROMEDIO 4,7
Soportes ideolgicos del conficto
Se califcan aquellos valores o creencias que puedan estar sirviendo de sopor-
te al conficto: la supremaca racial, el invocar mandatos divinos, la supuesta
maldad del oponente, la supuesta obligacin de proteger a otros, el apelar a
derechos histricos y otros propios de cada conficto en particular. En el caso
considerado, pareciera que dos de estos factores estn plenamente presentes:
la supuesta maldad de los empresarios forestales y agropecuarios, califcados
como explotadores y la obligacin que siente el Gobierno de proteger a los
desvalidos.
Cuadro 2
Soportes ideolgicos del conficto
SOPORTES NOTA
Infuencia de lo etnico 0
Mandato divino 0
Maldad del oponente 5
Obligacion de proteger a otros 5
Los Derechos Historicos 0
PROMEDIO 2.0
Factores reforzantes del conficto
Los factores reforzantes del conficto se califcan y explican en el Cuadro 3:
la forma como el sistema educativo en general refuerza o no la ideologa sub-
yacente y los comportamientos, la intensidad y tipo de la propaganda involu-
crada, la forma como se excluye a los disidentes, la forma como se premia a los
adeptos y a los denunciantes y la existencia de normas formales e informales
que acentan o mitigan el enfrentamiento.
Cuadro 3
Factores reforzantes del conficto
FACTORES NOTA
Sistema educativo 0
Propaganda 5
Exclusion de disidentes 5
Premio a los adeptos 5
Premio a denunciantes 0
Existencia de normas formales 5
Existencia de normas informales 5
PROMEDIO 3.6
Propaganda: en distintos momentos, distintos voceros han apoyado
pblicamente la necesidad de solucionar el conficto, a favor de uno u otro de
los actores. Ms recientemente, la prdica a favor de los campesinos ha sido
frecuente en distintos funcionarios gubernamentales, independientemente
del discurso sobre el respeto a la legalidad en general.

Exclusin de disidentes: en los distintos grupos en conficto, aquellos que
disienten del conficto suelen recibir presiones muy fuertes de todo tipo,
incluidas distintas formas de violencia.
Premio a los adeptos: en cada grupo en conficto, quienes muestran lealtad
son premiados con tierra, con bosques o, al menos, con promesas.
Existencia de normas formales: toda la legislacin ambiental y sobre el
derecho de propiedad que obliga al Estado a su cumplimiento, reduciendo el
margen de maniobra puramente poltica hasta un cierto punto.
Existencia de normas informales: en cada grupo existen y se cumplen normas
sobre el comportamiento en el conficto, que mantienen las opciones de
salida dentro de ciertos mrgenes.
Disparadores del conficto.
En el Cuadro 4 se califca el grado de presencia de aquellos factores que pueden
disparar el conficto: el hecho de ubicarse en un perodo de transicin, la
evaluacin negativa de uno o varios actores, lo subordinado de sus status, el
comportamiento de los medios de comunicacin y la solidez y determinacin
de los liderazgos en pugna.
Cuadro 4
Disparadores del conficto
Periodo de transicin: desde un modelo socio poltico menos populista en el
que los medios de produccin estn en manos de los individuos, a otro ms
populista, segn la cual los medios de produccin pertenecen a la colectividad
y el Estado los maneja en su nombre, aunque en la prctica subsiste todava
mucha confusin sobre como la propiedad de la tierra debe ser entendida y
manejada.
Evaluacin negativa de un actor: el gobierno y los campesinos consideran
a los productores como explotadores lacayos del imperialismo; algunos
empresarios califcan de forajidos a los campesinos, a la Guardia Nacional
como corrupta y al Ministerio del Ambiente como muy inefciente.
Status subordinado de un actor: los campesinos, en general, responden
incondicionalmente a la orientacin gubernamental.
Comportamiento de los medios: en general, los medios de comunicacin
masiva se han polarizado, defendiendo sin matices a un sector o a otro,
dejando poco espacio para el entendimiento, lo que, obviamente, endurece
la confictividad.
DISPARADORES NOTA
Perodo de transicin 5
Evaluacin negativa de un actor 5
Status subordinado de un actor 5
Comportamiento de los medios 5
Liderazgo 5
Promedio 5
Liderazgo: los lderes de cada grupo en conficto estn claramente identifcados.
En el presente caso, pues, los disparadores son poderosos: el pas se encuentra,
como casi todo el mundo, en un perodo de importantes transiciones en
todos los rdenes; pesa mucho la evaluacin extremadamente negativa que
un amplio sector de la poblacin hace de los actores; y los bandos cuentan con
lderes medianamente capaces de continuar el conficto, independientemente
de su coherencia.
6.1.4 Los actores
La caracterizacin de los actores se refere a su poder, a la coherencia con que
son capaces de manejar ese poder, a la posibilidad de que permanezcan en el
conficto y al tipo e intensidad de relaciones entre ellos. La califcacin del
poder y la coherencia ser trasladada despus a la evaluacin de la viabilidad
socio poltica de las posibles soluciones del conficto.
El poder de los actores
En cuanto al poder, se califcan sus posibles fuentes: dinero, prestigio, apoyo
poltico, apoyo popular, base legal, organizacin, informacin, acceso a medios
y fuerza. Luego, se calculan promedios que pueden ser simples o ponderados,
segn se atribuya importancia igual o diferente a dichas fuentes.
Cuadro 5
El poder de los actores
FUENTES DE PODER
1 2 3 4
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Dinero 1 5 3 3
Prestigio 1 3 3 3
Apoyo poltico 5 5 1 2
Apoyo popular 5 3 1 3
Base legal 1 5 4 4
Organizacin 2 3 4 2
Informacin 2 5 5 5
Acceso a medios 2 5 2 2
Fuerza 3 5 1 2
Poder 2.4 4.3 2.7 2.9
Coherencia 5.0 3.9 3.7 4.4
Poder y Coherencia 3.7 4.1 3.2 3.7
De acuerdo con este cuadro, el mayor poder, es decir, la mayor capacidad
para obligar a otros, lo tiene claramente el Gobierno, en el que se incluyen
el Ministerio del Ambiente y la Fuerza Armada, como ejecutores de los
mandatos presidenciales
Ahora bien, el poder ser real en la medida en que se maneje con coherencia,
variable que es analizada en el Cuadro 6. Si se combinan ambos factores,
el poder y la coherencia con que se maneja, el Gobierno contina siendo
la fuerza ms importante en el conficto, a pesar de que su coherencia es
signifcativamente baja.
Coherencia de los actores
Para cada actor involucrado en el conficto, se califcan los factores que
determinan su mayor o menor coherencia: liderazgo, comunicacin interna,
claridad de objetivos, calidad del reclutamiento de nuevos miembros, sistema
de premios y castigos, costo que signifca para los miembros dejar el grupo y
satisfaccin que sienten esos miembros por pertenecer a el. Se calculan los
promedios simples o ponderados correspondientes a cada actor.
Cuadro 6
Coherencia de los actores
FACTORES DE COHERENCIA
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Liderazgo 5 5 2 4
Comunicacin interna 5 3 3 4
Claridad de objetivos 5 5 5 5
Calidad de reclutamiento 5 5 5 5
Sistema de premios y castigos 5 2 2 3
Costo de dejar el grupo 5 3 4 5
Nivel de satisfaccin 5 4 5 5
Promedio 5.0 3.9 3.7 4.4
Como puede verse, el grupo actor ms coherente es el de los campesinos
invasores, seguidos de los productores agropecuarios, quienes constituyen un
grupo cerrado con mucho tiempo de existencia.
Solidaridad en el conficto
El conocimiento de la solidaridad posible dentro de cada grupo actor, es
fundamental para el diseo de las estrategias y negociaciones en torno al
conficto. Ella depende de los siguientes factores: la coherencia del grupo
segn el punto precedente, el grado de independencia de cada miembro
en relacin al grupo, el costo de dejarlo, la efciencia del control interno,
la duracin del conficto, la probabilidad de xito, el grado de anomia o de
identifcacin de los actores dentro del conficto (a mayor anomia, mayor
solidaridad y viceversa), la concrecin de la amenaza que signifca perder
el conficto (a mayor concrecin, mayor solidaridad) y la cercana de dicha
amenaza (a mayor cercana, mayor solidaridad).
Cuadro 7
Solidaridad en el conficto
FACTORES DE SOLIDARIDAD
EN EL CONFLICTO
1 2 3 4
C
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m
p
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s
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n
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o
p
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c
u
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o
s
Coherencia 5 4 4 5
Dependencia de los miembros 5 5 5 5
Costo por abandonar el conficto 5 2 5 5
Efciencia del control 5 4 3 5
Duracin del conficto 4 2 3 3
Probabiliad de cito 4 1 2 2
Grado de anomia 4 5 3 2
Concresin de la amenaza 5 5 2 2
Ceercana de la amenaza 5 5 2 2
Promedio 4.7 3.7 3.2 3.4
Como puede verse, la posibilidad de que todos los actores permanezcan en el
conficto, es signifcativamente alta.
Relaciones entre actores
Las relaciones entre actores pueden ser positivas o negativas y ms o menos
intensas, en la escala de cinco que venimos utilizando. Por otra parte, a los fnes
del conficto, sern ms o menos importantes dependiendo del poder de los
actores involucrados en cada relacin. Precisamente, en el cuadro siguiente,
el indicador de relacionamiento ponderado es calculado como la suma de los
productos del valor de cada relacin por el poder del actor implicado.
Cuadro 8
Relaciones entre actores
ACTORES
1 2 3 4
R
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PODER
3.7 4.1 3.2 3.7
Campesinos invasores 5 -5 -5 -0.94 1 2
Gobierno 5 -5 -3 -0.57 1 2
Empresarios forestales -5 -5 2 -2.17 1 2
Productores agropecuarios -5 -3 2 -1.67 1 2
En el presente caso, el relacionamiento de todos los actores con los dems es
negativo, lo que, en principio, constituye una realidad preocupante a los fnes
de la posible solucin del conficto. De nuevo, es el Gobierno el actor que
tiene una posicin relativamente mejor dentro de lo malo del conjunto.
La posibilidad de prevalecer en el conficto
La mayor o menor capacidad de relacionamiento determina, junto con el
poder, la coherencia y la solidaridad, la posibilidad de que un actor pueda
llegar a prevalecer en el conficto, dependiendo de la importancia relativa que
atribuyamos a cada uno de estos factores.
As, en el Cuadro 9, la importancia relativa atribuida a los factores poder,
solidaridad y relacionamiento son 0,5, 0,3 y 0,2 respectivamente; y la posibilidad
de prevalecer viene expresada como la suma de las califcaciones individuales de
cada actor, multiplicadas por estos ponderadores.
Cuadro 9
Posibilidad de prevalecer en el conficto
Los resultados indican que son los campesinos invasores y el gobierno quienes
tienen la mayor probabilidad de prevalecer en el conficto.
6.1.5 Soluciones del conficto
Soluciones aparentes
En los puntos anteriores han sido descritos el conficto, su entorno, sus actores
y las relaciones entre ellos. Este conocimiento da pi para sugerir las salidas
mostradas en el Cuadro 10: Expulsar por la fuerza a los campesinos invasores,
Reubicarlos de comn acuerdo en otra parte, Organizarlos cooperativamente
en tierras hasta ahora no ocupadas dentro de la Reserva y Organizarlos
cooperativamente en tierras expropiadas a los empresarios forestales y
agropecuarios.
Cada actor califca en la escala del 5 a cada opcin, en funcin de tres
criterios, a cada uno de los cuales atribuye una cierta importancia relativa, de
forma tal que cada una de ellas tiene una califcacin total que es el promedio
ponderado correspondiente.
ACTORES
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PESOS
0.5 0.3 0.2
Campesinos invasores 3.7 4.7 -0.94 3.1
Gobierno 4.1 3.7 -0.57 3.0
Empresarios forestales 3.2 3.2 -2.17 2.1
Productores agropecuarios 3.7 3.4 -1.67 2.5
INVASORES
CRITERIOS Y PESOS
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PESOS 0.8 0.2 0.0 1.0
Los campesinos son expulsados 0 0 0 0.0 0
Los campesinos son reubicados 3 5 0 3.4 2
Cooperativas en la Reserva 4 5 0 4.2 3
Cooperativas previa expropiacin 5 3 0 4.6 4
GOBIERNO
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PESOS 0.6 0.3 0.1 1.0
PRODUCTORES FORESTALES
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PESOS 0.4 0.4 0.2 1.0
PRODUCTORS AGROPECUARIOS
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A
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e

PESOS 0.6 0.3 0.1 1.0
Los campesinos son reubicados 5 5 5 5 4
Cuadro 10
Soluciones aparentes del conficto
Estos rdenes de preferencia son llevados al Cuadro 11, en el que se calculan
los promedios correspondientes a cada opcin, junto con su Desviacin
Standard y su Coefciente de variacin (Desviacin/Promedio). En la medida
en que este ltimo coefciente sea menor, menores seran las diferencias entre
los actores en cuanto al orden de sus preferencias. Consecuentemente, la
opcin a ser adoptada sera, en principio, aquella con el mayor promedio y la
ms baja variacin,
Ahora bien, para poder seleccionar defnitivamente una de estas opciones,
no basta con tomar en cuenta el orden de preferencias de los actores. Es
necesario tomar en cuenta la posibilidad de prevalencia de cada uno ellos,
que es, precisamente, lo que se hace en el Cuadro 11.
Como conclusin de este Cuadro, puede decirse que la opcin ms cercana
a los requisitos arriba defnidos es la de reubicar a los campesinos invasores
en algn lugar apropiado, fuera de la Reserva Forestal, siempre que eso sea
factible desde el punto de vista tcnico, fnanciero, cultural y socio poltico.
Precisamente, el siguiente sub captulo est dedicado al anlisis del ltimo
tipo.
Cuadro 11
ACTORES
L
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s

c
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m
p
e
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i
n
o
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n
Invasores 0 2 3 4
Gobierno 0 2 3 4
Productores forestales 3 4 2 1
Productores agropecuarios 3 4 2 1

Promedio 1.5 3 2.5 2.5
Desviacin Tpica 1.7 1.2 0.6 1.7
Desviacin / Promedio 1.2 0.4 0.2 0.7
Preferencias ponderadas por la posibilidad de prevalencia
Anlisis de viabilidad socio poltica de las salidas aparentes
Las salidas arriba enunciadas sern evaluadas ahora en su posible factibilidad
socio poltica, mediante el mtodo de Calcagno, Sainz y De Barbieri. Este
mtodo insume, para cada actor y salida, los siguientes datos: el inters
positivo o negativo del actor en la salida, en una escala que va del 1
al 1; el Control de Hecho del actor sobre la salida y el Poder del actor, ya
no sobre la salida especfcamente, sino en general en la sociedad. Los dos
ltimos factores se califcan entre cero y uno. Con estos datos, se calculan los
siguientes indicadores:
1. El Valor Social de la salida: un promedio de los intereses que despierta
entre los actores, calculado como la suma de los cuadrados de dichos
intereses, dividida por el nmero de actores.
2. La Factibilidad Institucional de la salida: la posibilidad de que sea
formalmente aprobada, calculada como la suma de los Controles
Institucionales sobre ella, incluyendo solamente aquellos actores con
inters positivo.
3. La Factibilidad de Hecho de la salida: la posibilidad de que sea
realmente implementada, calculada como la suma de los Controles de
Hecho de los actores sobre la salida, incluyendo solamente aquellos
actores con inters positivo.
4. La Solidez de la salida: su capacidad para resistir las presiones, positivas
y negativas, que ejerceran sobre ella los actores despus de iniciada. Se
calcula como la suma de las Presiones de los actores, calculadas a su vez
como el producto del Valor Social de la salida por el Inters y por el
poder.
5. La Estabilidad de la salida: la posibilidad de que permanezca en el
tiempo, independientemente de su solidez. Se calcula como la suma
de los productos del inters por los controles de hecho.
Los resultados obtenidos son los mostrados en el Cuadro 12.
Cuadro 12
Viabilidad sociopoltica de las salidas parentes
De acuerdo con este cuadro, la opcin ms slida, es decir, la ms capaz
de soportar el juego de presiones positivas y negativas que van ejercidas
sobre ella, es la correspondiente a la reubicacin de los campesinos, que es,
simultneamente, la ms estable, es decir, la ms capaz de permanecer en el
tiempo una vez implementada.
Indicadores de viabilidad
socio poltica segn
el Mtodo CSD
L
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Valor Social 0.89 0.86 0.40 0.86
Factibilidad institucional 1.00 1.00 1.00 1.00
Factibilidad de Hecho 0.80 0.80 0.78 0.53
Solidez 0.39 0.69 0.43 0.02
Estabilidad 0.49 0.76 0.24 -0.06
6.1.6 Conclusiones
De los captulos precedentes es posible derivar las siguientes conclusiones:
1. El presente caso y otros similares previos, demuestran que el mtodo
MAREA es til en la medida en que sistematiza situaciones confictivas
que son complejas y difusas.
2. El caso analizado es un conficto duro, es decir, difcil de resolver.
3. La mejor solucin posible, la que mejor satisface las preferencias de los
distintos actores consiste en reubicar a los campesinos invasores fuera
de la Reserva, en un lugar apropiado.
4. Esta alternativa se supone factible desde puntos de vista tcnicos,
fnancieros, gerenciales y ambientales.
5. Desde el punto de vista socio poltico, resulta ser, adems de factible, la
ms slida entre las opciones, es decir, la ms capaz de soportar el juego
de presiones positivas y negativas que se ejerceran sobre ella una vez
implementada.
6. Esta opcin es tambin la ms estable, es decir, la ms capaz de
permanecer en el tiempo una vez que se inicie.
6.2 El mtodo de Hippel y Frazer
11
En trminos generales, este mtodo insume los vectores de preferencia de los
actores, en relacin a las posibles salidas de un conficto, como los defnidos
en el ejemplo anterior. Una vez hecho eso, sugiere aquella salida que mejor
satisfaga al conjunto.
El uso de este mtodo slo es posible mediante un modelo computarizado
denominado DECISION
12
, que permite simular rpidamente lo que
ocurrira cada vez que se modifca el vector de preferencias, por cualquier
circunstancia. Sin embargo, sus fundamentos matemticos son muy
complicados y sus respuestas un tanto simplistas. Por lo tanto, si bien puede
ser de gran ayuda en el anlisis de confictos, se le debe manejar con sumo
cuidado y mucho criterio, de manera complementaria con el mtodo de
Actores Relaciones Entorno.
11 K W Hippel y N M Fraser, Confict Analysis and Resolutions , Editors, 1986
12 K W Hippel y N M Fraser, Waterloo Engineering Sofware, Canad, 1986
Taller de Planificacin 89
Presentacin
El objetivo de una caja de herramientas es facilitar el entrenamiento en las
tcnicas e instrumentos de planifcacin y gestin que pueden contribuir con
el fortalecimiento de las capacidades de gobierno. Debe ser diseada para ser
utilizada en talleres dirigidos de trabajo, que enfrenten a los participantes con
situaciones simuladas o reales, sobre los procesos de planifcacin y gestin
en sistemas complejos, el autodiseo de modelos de gestin y el diseo de
sistemas para el incremento de las capacidades de gestin.
En la realizacin del entrenamiento se deben considerar algunos principios
generales sobre cmo utilizar las herramientas que se desarrollan en las fchas
tcnicas en una concepcin que fortalezca el cmo gobernar en situaciones
democrticas.
Principios generales
1. Los participantes deben ser los protagonistas activos en la aplicacin
de los instrumentos y tcnicas.
2. Los instrumentos y tcnicas deben ser utilizadas como herramientas
de participacin, refexin y comunicacin.
3. Las situaciones prcticas deben facilitar la conformacin de mapas
o sistemas de referencias acordes con la nocin de sistemas complejos,
inciertos y confictivos.
TALLER DE PLANIFICACIN
JESS LPEZ
Jess Lpez 90
4. Los participantes deben ser posicionados desde una autorreferencia de
gobierno.
5. La vivencia democrtica debe ser fortalecida en el proceso de enseanza
y no dejarse como un dato de la prctica extra organizacin.
6. El taller debe ser entendido como un laboratorio de aprendizaje de la
organizacin, para la mejora de su inteligencia estratgica.
El diseo de las cajas de herramientas especfcas para cualquier proceso o para
cada uno de los componentes de un modelo de gestin, se obtiene al cruzar
los objetivos de cada uno de los momentos (ejemplo: explicar la situacin
inicial en el componente planifcacin) de un proceso con sus criterios de
pertinencia, las dimensiones del fenmeno y el nivel de la organizacin que
utilizar cada herramienta.
A los fnes de actualizar y construir cajas de herramientas que sean tiles a
los procesos de formacin, entrenamiento y/o acompaamiento de una
transformacin, debemos tener en cuenta que las competencias a fortalecer
en los equipos de trabajo pueden ser gerenciales, tcnicas y personales.
Competencias gerenciales. Si, por ejemplo, lo que esta en juego es el diseo
de una visin estratgica, podemos distinguir en el proceso varias fases que
van a depender bsicamente del estilo de liderazgo dominante, de la capacidad
de aprendizaje requerida en los equipos y de su grado de participacin en la
organizacin. En una fase de formacin el proceso se caracteriza por ser el
lder quien encauza el diseo creativo para que de los equipos emerja la
visin. Por el contrario, si estamos en una situacin de inestabilidad, es muy
probable que sea el lder quien imponga la visin. En cada una de estas fases
las estrategias para disear y compartir la visin requieren de competencias
gerenciales muy distintas, tales como: conciencia poltica, manejo de la
ambigedad, liderazgo, etc.
Estrategias para disear y compartir la visin
IMPOSICIN
Directa: el Lder sabe hacia dnde va los equipos tendrn
que seguirle
Suave: el Lder sabe hacia dnde va necesita persuadir
a los equipos.
FORMULACIN
Validacin: el Lder tiene idea sobre como debe ser la visin
......necesita la reaccin y el afnamiento de los equipos.
Consulta: el Lder est elaborando una visin necesita el
asesoramiento y operacionalizacin de los equipos.
FORMACIN Diseo creativo: el Lder y los equipos hacen emerger la visin.
Competencias tcnicas. Supongamos el caso que debamos prestarle atencin
a la relacin entre el diseo de la visin y los procesos que determinan el
desempeo institucional. En tal sentido, se hace necesario, tener competencias
tcnicas que permitan: a) evaluar la niveles de correspondencia entre la
visin y misin con los objetivos y estrategias institucionales, b) pensar a la
organizacin por procesos y no simplemente por funciones, y c) especifcar
las categoras centrales del Plan, por ejemplo la de meta, en relacin a los
procesos. De all, que debamos mejorar nuestras formas de simular los
procesos antes de implantarlos y poder evaluar si permiten avanzar hacia
lo que deseamos alcanzar, as como experimentar con las consecuencias de
nuestras acciones.
Un enfoque que puede permitir enfrentar este tipo de problema se encuentra
en: Creating the High Perfomance Organization: Integrating Systems
Tinking, a Business Process Orientation, and Organizational Learning. En:
Process Improvement Module. USA. High Perfomance Systems. Inc. 1994.
A continuacin presentamos una adaptacin de este enfoque:
Jess Lpez 92
ESQUEMA DE TRABAJO
DESEMPEO
DESEADO
MISION-VISION
FACTORES
CLAVE - OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
PROCESOS
ESQUEMA DE TRABAJO
DESEMPEO
DESEADO
DESEMPEO
DESEADO
MISION-VISION
FACTORES
CLAVE - OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
PROCESOS
MISION-VISION
FACTORES
CLAVE - OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
PROCESOS
ESQUEMA DE TRABAJO
DESEMPEO
DESEADO
MISION-VISION
FACTORES
CLAVE - OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
PROCESOS
ESQUEMA DE TRABAJO
DESEMPEO
DESEADO
DESEMPEO
DESEADO
MISION-VISION
FACTORES
CLAVE - OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
PROCESOS
MISION-VISION
FACTORES
CLAVE - OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
PROCESOS
En trminos prcticos, un buen ejemplo de lo que queremos sealar sobre
simulacin de procesos se encuentra en el texto la Quinta Disciplina en
la Prctica (Senge, 1994), el cual se construy con el sofware I think de
High Perfomance Systems. A continuacin presentamos los pasos bsicos
de la simulacin y sus resultados para el caso de una organizacin que se ha
fjado una meta para la cantidad de empleados que necesita. En este ejemplo
podemos ver como las demoras de la estructura (tiempo en reconocer la
brecha y tomar medidas) hacen que el resultado no vaya directamente hacia
el objetivo. La simulacin (modelo) nos permite dinamizar los ciclos (arquetipo
sistmico) y evaluar cmo los procesos (experimentos) generan pautas de conducta
(diagrama) que determinan el desempeo del sistema en el tiempo.
Esquema de trabajo
Competencias personales. Ahora bien, si por ejemplo, si una vez identifcados
los procesos se quiere mejorar lo que respecta a la coordinacin y seguimiento
de las acciones, en correspondencia con un enfoque como el de Fernando
Flores, lo importante es reconocer que en cada una de estas fases se ponen
en juego herramientas relacionadas con las competencias conversacionales
de los que participan en el ciclo de coordinacin de acciones, tales como: el
escuchar efectivo, el indagar, el proponer, la verifcacin de acuerdos, etc.
CONTRATACIONES
O DESPIDOS
ARQUETIPO SISTEMICO
PERSONAL
ACTUAL
PERSONAL
DESEADO
BRECHA
CICLO COMPENSADOR
DEMORA
CONTRATACIONES
O DESPIDOS
ARQUETIPO SISTEMICO
PERSONAL
ACTUAL
PERSONAL
DESEADO
BRECHA
CICLO COMPENSADOR
DEMORA DEMORA
PERSONAL ACTUAL
CONTRATACIONES O DESPIDOS
FLUJOS
BRECHA
PERSONAL DESEADO
PERSONAL ACTUAL
FLUJOS
BRECHA
PERSONAL DESEADO
RELACIN
STOCK
DIAGRAMA DE PAUTAS DE CONDUCTA
PERSONAL ACTUAL
PERSONAL DESEADO
2000
1500
1 6 12
PERSONAL ACTUAL
PERSONAL DESEADO
2000
1500
1 6 12
Simulacin de los procesos
DESEMPEO DEL SISTEMA
EXPERIMENTO
PERSONAL INICIAL 1500
DEMORA EN LA
CONTRATACIN
OBJETIVO 2000
RESULTADOS
Tres meses
Oscilacin
en torno
del nivel
deseado
Jess Lpez 94
Solicitud u oferta
Acuerdo
REALIZADOR
Criterios de realizacin
Condiciones de Satisfaccin
SUPERVISOR
COORDINACION Y SEGUIMIENTO
Solicitud u oferta
Acuerdo
REALIZADOR
SUPERVISOR
Solicitud u oferta
Acuerdo
REALIZADOR
SUPERVISOR
Solicitud u oferta
Acuerdo
REALIZADOR
SUPERVISOR
Coordinacin y seguimiento
13 La primera versin de esta Caja de Herramientas fue diseada por el autor, Jess
Lpez, para el Instituto Venezolano de Planifcacin.
A continuacin se presentan algunos ejemplos de las fchas tcnicas que
pueden conformar una Caja de Herramientas.
13
DIALOGO
Arte para revelar la incoherencia de nuestros pensamientos y desarrollar el
aprendizaje en equipo.
Instrucciones:
1. Plantear situaciones complejas y confictivas.
2. Reunir los miembros del equipo.
3. Designar un rbitro que mantenga el contexto del dilogo.
4. Explicar las reglas bsicas del dilogo:
5. Los participantes deben suspender sus supuestos.
6. Los participantes deben verse como colegas.
7. Utilizar los arquetipos sistmicos como el lenguaje compartido para la
complejidad y como fundamento de las conversaciones.
Bibliografa recomendada:
SENGE, P. La Quinta Disciplina. El Arte y la Prctica de la Organizacin
Abierta al Aprendizaje. Ediciones Granica. Argentina. 1992.
Jess Lpez 96
DIALOGO APRECIATIVO
Bsqueda colectiva de lo mejor de las personas, sus organizaciones y lo
pertinente y signifcativo al mundo en el que se encuentran.
Instrucciones:
1. Descubrir lo mejor que existe. Realizar entrevista apreciativa e
identifcar historias relevantes, mejores prcticas, ideas inspiradoras.
2. Soar o imaginar lo que puede llegar a ser. Formular la visin y las
proposiciones provocativas: lo bueno, lo mejor, lo posible.
3. Disear o crear lo que debera ser. Construir cambios positivos a partir
de los resultados de los puntos 1 y 2.
4. Intervencin apreciativa. Proposiciones a ejecutar, experimentar e
innovar, en trminos de: qu? cmo? quin? cundo? dnde?
COOPERRIDER, D. L., WHITNEY, D. Appreciative Inquiry: A
Positive Revolution in Change. Handbook, Editorial Lakeshore Publishers
Euclid.-2000.

Fases de la intervencin apreciativa
1
Descubrir
Valorar
2
Soar
Imaginar
3
Disear
Construir
4
Ejecutar
Mantener
MAPAS CONCEPTUALES
Es un diagrama en el cual se muestran las relaciones signifcativas existentes
entre conceptos, en forma de sistemas de proposiciones.
Instrucciones:
1. Revisar la estructura cognoscitiva, dar respuesta a preguntas, tales
como: Cules son los conceptos que evidencian la estructura del
conocimiento que tenemos de una determinada disciplina? Cules
conceptos son pertinentes para la adquisicin de nuevo conocimiento?
Cules son las regularidades descritas en los conceptos? Cmo se
relacionan entre s los conceptos? Cules son los niveles de jerarqua
entre los conceptos?
2. Construir una estructura jerrquica y relacional entre los conceptos.
Proceder desde los conceptos ms generales e inclusivos hacia los
menos generales y ms especfcos.
3. Evaluar el mapa de los conceptos. Dar respuesta a las siguientes
interrogantes: Tiene signifcado la relacin que se establece entre los
conceptos claves a travs de las lneas de enlace? Es cada concepto
colocado en la parte inferior de un nodo de la jerarqua ms especfco
y menos general que el concepto registrado en el nodo? Muestra el
mapa conexiones signifcativas entre los segmentos de la jerarqua? La
red jerarquizada de conceptos evidencia un sistema de proposiciones
signifcativo?
Jess Lpez 98
4. Dialogar y refexionar sobre la estructura del conocimiento que se
expresa en el diagrama.
El modelo del lagrimeo
Aspiraciones
Portafolio
de Acciones
Objetivos
Opciones estratgicas
Acciones/repercusiones
Hechos/aseveraciones
Fuente: Ackerman,F / Eden, C.
5. Otra manera de hacer un mapa cognitivo para la accin es aplicar
el modelo de lagrimeo como se plantea en el mtodo de Anlisis y
Desarrollo de Opciones Estratgicas (SODA) (*):
Mapa conceptual
Concepto
6. A partir de este tipo de mapa cognitivo el sofware Decisin Explorer
facilita el anlisis de las relaciones entre conceptos en trminos de:
dominio, centralidad, aglomeraciones, colas y cabezas, etc.
NOVAK, J. D. Ayudar a los Alumnos a Aprender cmo Aprender. En:
Enseanza de las Ciencias. Revista de Investigacin y Experiencias Didcticas.
Volumen 9/ N 3. Noviembre. Espaa. 1991.
(*) Ver: ACKERMAN, F. Y EDEN, C. SODA. Haciendo el Viaje y Mapas
en la Prctica. .En: Rosenhead, J. y Mingers J. Anlisis Racional Reestudiado
para un Mundo Problemtico. Instituto Venezolano de Planifcacin
(IVEPLAN). Caracas. Primera Edicin en Espaol. 2004 PP 49-6.
Jess Lpez 100
MAPA ESTRATGICO.-
Herramienta para traducir el qu queremos a la accin.
Instrucciones:
1. Establecer la orientacin a seguir.
2. Defnir las distintas perspectivas del mapa.
3. Determinar el alcance de cada perspectiva en forma de interrogante.
4. Precisar los objetivos de cada perspectiva en atencin a lo qu queremos
alcanzar.
5. Grafcar el mapa relacionando los objetivos.
KAPLAN, R. Y NORTON, D. Mapa Estratgico. Ediciones Gestin 2000.
Barcelona. Espaa.2004.

Mapa
Objetivo
MAPAS DE ACCIN
Herramienta para para fortalecer el aprendizaje bidireccional sobre cmo
reducir el sistema de defensa organizativa.
Instrucciones:
1. Identifcar un problema difcil de resolver.
2. Realizar un diagnstico del problema.
3. Articular el diagnstico con el comportamiento real de los miembros
de la organizacin.
4. Representar en un diagrama la forma como la organizacin se enfrenta
a tales problemas (mapa de accin).
5. Explicar cmo el comportamiento de los miembros de la organizacin
contribuye a la creacin y mantenimiento del mapa de accin, y crea
rutinas defensivas.
6. Reeducar a los participantes para que cambien su comportamiento y
las rutinas defensivas que lo refuerzan.
7. Desarrollar normas de organizacin y cultura, que refuercen el
comportamiento deseado.
C ondi c i ones
de gobi er no
E s tr ategi a s
de a c c i n
C ons ec u enc i a s
de pr i mer
or den
de s egundo
or den
de ter c er or den
C ondi c i ones
de gobi er no
E s tr ategi a s
de a c c i n
de pr i mer
or den
de s egundo
or den
de ter c er or den
Bibliografa recomendada
ARGYRIS, C. Cmo vencer las Barreras Organizativas. Ediciones Daz de
Santos, S.A. Espaa.1993.
Jess Lpez 102
ARQUETIPOS SISTMICOS
Herramienta para identifcar y formalizar las estructuras recurrentes
o estructuras genricas que subyacen a las situaciones de complejidad
dinmica, y para determinar cambios de alto y bajo apalancamiento.
Instrucciones:
1. Partir del axioma segn el cual toda variable es causa y efecto.
2. Visualizar las interrelaciones sistmicas que subyacen al problema y los
procesos de cambio.
3. Utilizar crculos de causalidad o de infuencia, para diagramar la
estructura sistmica.
4. Identifcar los procesos reforzadores y compensadores de la
realimentacin y las demoras.
5. Dialogar sobre la historia que cuenta el diagrama: Cmo la
estructura genera el patrn de conducta?
6. Buscar el punto de apalancamiento o principio administrativo.
7. Comparar continuamente los resultados de los puntos anteriores,
contra la estructura, descripcin, sntomas de advertencia y principio
administrativo que formalizan a los arquetipos identifcados por los
pensadores sistmicos.
ARQUETIPO: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA

SOLUCION
DEL SINTOMA

SINTOMA
PROBLEMATICO

EFECTO
LATERAL

SOLUCION
FUNDAMENTAL

Arquetipo: desplazamineto de la carga
SISTEMAS BLANDOS
Metodologa que facilita el trabajo con sistemas de interaccin humana.
Instrucciones:
1. Comprender el esquema de trabajo con los sistema blandos:
Formular las defniciones
bsicas de sistemas
relevantes de actividades
intencionadas
3
DEFINICIONES BSICAS
Construir modelos conceptuales
de los sistemas nombrados
en las defniciones bsicas
4
MODELOS CONCEPTUALES
Compara modelos con
acciones del mundo real
5
EMPLEO DE LOS
MODELOS Y DEFINICIN
DE LOS CAMBIOS
Defnir a la vez posibles
cambios convenientes
y factibles
6
EMPLEO DE LOS
MODELOS Y DEFINICIN
DE LOS CAMBIOS
Emprender accin
para mejorar la situacin
de problema
7
TOMA DE ACCIONES
Entrar en la situacin
considerada
problemtica
1
EL DESCUBRIMIENTO
Expresar la situacin
del problema
2
EL DESCUBRIMIENTO
Fuente: Checkland,P.
Sistemas que consideran el mundo real
2. Expresar la situacin problema y centrar la atencin en realizar la Def-
nicin Bsica del sistema de la actividad intencionada y aplicar la regla
CATWOE para validarla y ajustarla.
C= Customer: Clientes de la actividad intencionada.
A= Actors: Actores encargados de realizar las actividades.
T= Transformation procession: Actividad intencionada
expresada como proceso de transformacin.
W= Weltanshauung: Punto de vista que le da sentido
a la defnicin.
O= Owner: Propietario o quien puede parar esta actividad.
E= Enviromental Constraints: Restricciones del entorno.
CATWOE
Jess Lpez 104
3. Elaborar los modelos conceptuales del sistema de la actividad inten-
cionada y defnir los criterios de efectividad, efcacia y efciencia del
sistema.
Modelo Conceptual
Actividades operativas
Tomar control
de la
accin
Defnir criterios
de efectividad
efciencia y efcacia
Hacer seguimiento
de actividades
operativas
Efectividad: Es esto lo que se debe hacer?
Efcacia: El medio funciona?
Efciencia: Hay una utilizacin mnima de los recursos?
4. Comparar los modelos conceptuales con el mundo real y realizar las
acciones de mejora correspondientes.
CHECKLAND, P. AND SCHOLES, J. Sof Systems Methodology in Ac-
tion. John Wiley & Sons LTD. England. 1999.
Ver: CHECKLAND, P. La Metodologa de los Sistemas Blandos. En:
Rosenhead, J. y Mingers J. Anlisis Racional Reestudiado para un Mundo
Problemtico. Instituto Venezolano de Planifcacin (IVEPLAN). Caracas.
Primera Edicin en Espaol.2004. PP.69-128.
SELECCIN DE ESTRATEGIAS
Tcnica para enfrentar la seleccin de opciones estratgicas bajo incerti-
dumbre y presin.
Instrucciones:
1. Identifcar las reas de decisin.
2. Establecer las interrogantes asociadas a las reas de decisin y registrar
cada una de ellas en crculos.
3. Construir un grfco que represente las interconexiones o enlaces en-
tre las reas de decisin.
4. Diferenciar en el grfco las reas que requieren de decisiones ms ur-
gentes, de las que requieren de decisiones ms importantes.
5. Identifcar en el grfco, con una nube, el conjunto de las reas de de-
cisin (claves) que conforman el foco del problema.
6. Determinar las opciones posibles para cada una de las reas de decisin
que conforman el foco del problema.
7. Establecer las combinaciones compatibles e incompatibles entre las op-
ciones posibles. Representar las combinaciones en forma de matriz.
8. Diagramar todas las secuencias de opciones posibles para el conjunto
de las reas claves de decisin.
9. Establecer los criterios de comparacin entre las reas.
10. Valorar las opciones posibles (de acuerdo con el punto 8) en funcin de
los criterios de comparacin entre las reas.
11. Realizar un anlisis comparativo entre las opciones.
12. Identifcar y comparar los tipos de incertidumbre entre los criterios de
las reas. Los tres tipos de incertidumbre a considerar son: las pertene-
cientes al ambiente de trabajo, al campo de decisin y a los valores que
guan la toma de decisiones.
13. Identifcar y explorar las opciones posibles para cada campo de incerti-
dumbre. Mantener en el centro del anlisis las opciones seleccionadas,
de acuerdo con el resultado de la instruccin mencionado en el punto 11.
Jess Lpez 106
14. Reordenar el diagrama de las secuencias de opciones posibles (de acuer-
do con el punto 8) sobre la base de las decisiones que se pueden tomar
ahora y las que se puedan tomar despus.
15. Establecer el programa de accin y de exploracin, en forma de matriz,
para cada rea de decisin (flas). Clasifcar las decisiones en inmediatas
y diferidas (columnas), y las acciones, en: relacionadas con el rea sus-
tantiva (sub-columna) y, asociadas al tipo de incertidumbre que afecta
a las decisiones (sub-columna).
?
?
?
? ?
?
? ?
?
FOCO
reas de decisin
FRIEND, J. Te Strategic Choice Approach. In: Rational Analysis for a
Problematic World. Edited by J. Rosenhead. John Wiley & Sons. Ltd. 1989.
MICROMUNDOS
Tecnologa de la organizacin inteligente o campo de entrenamiento, donde
el aprendizaje en equipo afronta la dinmica de situaciones complejas.
Instrucciones:
1. Explicar el propsito, las condiciones y las reglas del juego interactivo o
situacin de aprendizaje.
2. Conformar los equipos de trabajo y establecer los roles de los jugadores.
3. Explicar el modelo de simulacin de los supuestos y decisiones de los
equipos.
4. Realizar experimentos donde se diseen o incorporen arquetipos
sistmicos, aprendizaje en equipo y trabajo con modelos mentales.
5. Hacer un balance de las refexiones y lecciones aprendidas de las
consecuencias de las decisiones de los equipos.
6. Registrar los resultados signifcativos en una biblioteca de micro
mundos.
Jess Lpez 108
Diagrama estructura piramidal
PENSAMIENTO PIRAMIDAL
Herramienta para desarrollar el pensamiento derivativo de lo macro a lo micro.
Instrucciones:
1. Reservar la cima de la pirmide al factor general clave, y orientar hacia
ste los restantes factores.
2. Registrar los pensamientos derivados en atencin al cmo contribuyen a
su nivel superior: Ejemplo: primer derivado, segundo derivado, etc.
3. Identifcar las interrogantes asociadas a cada nivel de pensamiento.
4. Utilizar diagramas de estructura piramidal para dar coherencia y sentido
al proceso derivativo.
5. Aplicar la secuencia derivativa de interrogantes, en forma de diagrama
de decisin, cuando se intente identifcar las acciones posibles para
enfrentar un asunto o interrogante central.
MINTO, B. Te Pyramid Principle Logic in Writing. Mc- Kinsey & Co.
KAMI, K. Puntos Estratgicos. Editorial McGraw-Hill. Colombia. 1989.
OHMAE, K. La Mente del Estratega. Editorial McGraw-Hill. Venezuela. 1983.
Interrogante
Qu?
Sntoma del Problema
Estructura del Problema
Soluciones Posibles
Soluciones Factibles
Cmo?
S
Por qu?

VENTANA AL BENEFICIARIO
Consiste en expresar en diagramas las demandas y expectativas del
benefciario y las opciones de cambio en los componentes del producto o
servicio considerado.
Instrucciones:
1. Caracterizar la organizacin T.
2. Dividir el grupo de participantes en sub-grupos de aproximadamente
seis personas.
3. Asignar a la mitad de cada sub-grupo el rol de benefciarios y a la otra
mitad el rol de representar a la organizacin seleccionada.
4. Hacer que los representantes de la organizacin determinen: Cules
son los principales productos de la organizacin? y Quines son los
principales benefciarios de los productos?
5. Hacer que los representantes de los benefciarios discutan sobre: Cules
productos quieren? y Cules productos reciben?
6. Promover reuniones de intercambio de informacin entre los dos
equipos que conforman cada sub-grupo.
7. Exigir al equipo de la organizacin que conforme diagramas para la
ventana del benefciario y las opciones de cambio en los componentes
del producto o servicio.
8. Representar la ventana del benefciario en un plano cartesiano que en el
eje de coordenadas y exprese, en forma de opuestos, lo que quiere y lo
que no quiere el benefciario, y que en el eje de coordenadas x exprese
lo que recibe y lo que no recibe.
9. Representar las opciones de cambio en el producto en un plano
cartesiano, en cuyas coordenadas estn como opuestos los criterios para
evaluarlo respecto de los estndares o de la competencia.
10. Exigir al equipo de los benefciarios que conforme solamente el diagrama
para la ventana que lo identifca.
11. Realizar en plenaria la exposicin de los resultados de los equipos.
Jess Lpez 110
Ventana al benefciario
Lo quiere
y no lo quiere
QUIERE
Lo quiere
y lo recibe
No lo quiere
y no lo recibe
No lo quiere
y lo recibe
NO
RECIBE
RECIBE
12. Orientar la discusin fnal de los grupos ms hacia el proceso y menos
hacia el contenido. Utilizar interrogantes, tales como: Qu estrategias
utilizaron para disear sus respuestas? Cmo identifcaron el producto?
Qu variables fueron consideradas o ignoradas mientras trabajan en el
problema?
OHMAE, K. La Mente del Estratega. Editorial McGraw Hill. Venezuela.
1983.
Te Customer Window. Integrando al cliente a los procesos de calidad. Editado
por Lagoven.
MODELO DE ELEMENTOS ORGANIZACIONALES
Es una matriz que contiene los elementos del sistema que confgura a la
organizacin.
Instrucciones:
Elabore una matriz que contenga la siguiente informacin:
En las columnas:
1. Quines son los benefciarios?
2. Cules son sus necesidades?
3. Cules son los productos?
4. Cules son sus procesos?
5. Cules son los insumos necesarios?
6. Cules son las fuentes de suministro?
En las flas:
1. Lo que es?
2. Lo que debera ser?
3. Cambiar
4. Mantener
5. Posibles intervenciones
6. Intervenciones seleccionadas.
Fuentes de
suministro Insumos Procesos Productos
Benefcia-
rios
Lo que es?
Lo que
debera ser?
Cambiar
Mantener
Posibles
Intervenciones
Intervenciones
Seleccionadas
Jess Lpez 112
VAN DER ERVE, M. El Futuro de la Gerencia. Legis Fondo Editorial.
Bogot. 1989.
KAUFMAN, R. Gua Prctica para la Planeacin en las Organizaciones.
Editorial Trillas. Mxico. 1987.
ANALISIS ESTRUCTURAL
Es una tcnica para poner de relieve la estructura de las relaciones entre las
variables cualitativas y cuantitativas que caracterizan a un sistema.
Las siguientes instrucciones complementan las incluidas por el profesor
Castellanos en relacin a la Matriz de Impactos Cruzados:
1. Generar una tormenta de ideas sobre las variables que delimitan el
sistema.
2. Anotar las variables que conforman al sistema, con su correspondiente
defnicin.
3. Revisar las variables demasiado agregadas y las defniciones que no
tengan nada que ver con lo defnido o que representen una tautologa.
4. Ordenar las diferentes variables tanto por flas como por columnas en
un cuadro de doble entrada.
5. Clasifcar las variables en internas o controladas y en externas o no
controladas.
6. Agrupar las variables en las categoras o dimensiones (econmica, social,
poltica, etc.), que resulten ms pertinentes.
7. Indicar si cada una de las variables que estn ordenadas en las flas infuyen
sobre cada una de las que estn ordenadas en las columnas. Llenar cada
celda de la matriz con aij = 1 si la variable i infuye sobre j. Llenar con aij
= O si la variable i no infuye sobre j. Para el caso de i = j colocar un cero.
8. Realizar la sumatoria de los nmeros por flas, para observar las veces en
que cada una de las variables impacta a las restantes (motricidad).
9. Realizar la sumatoria de los nmeros por columnas, para observar las
veces en que cada variable es infuida por las restantes (dependencia).
10. Dividir cada valor de la motricidad o dependencia entre la sumatoria
total, para obtener el grado o porcentaje de subordinacin (ndice de
dependencia), o de infuencia (ndice de motricidad) de cada variable
con respecto a las otras.
Jess Lpez 114
11. Multiplicar la matriz de impactos cruzados por s misma varias veces,
hasta observar que los ndices de motricidad y dependencia se estabilicen.
Esto
permite obtener las relaciones directas e indirectas entre las variables.
12. Relacionar el ndice de motricidad de cada variable con su
correspondiente ndice de dependencia en un plano cartesiano cuyo eje
y es la motricidad, y cuyo eje x es la dependencia. Situar cada una de
las variables en ese plano, con sus respectivos porcentajes.
13. Dividir el plano cartesiano en cuatro zonas de trabajo, teniendo como
lmite en las cuatro zonas al promedio M = 100 / nmero de variables.
Es una medida simplemente indicativa.
14. Concentrar su atencin en la zona de alta motricidad y baja dependencia
(zona N 1) y en la zona de alta motricidad y alta dependencia (zona N 2).
GODET, M. Prospectiva y Planifcacin Estratgica. SG. Editores S.A.
MOJICA, F. La Prospectiva Tcnica para Visualizar el Futuro. Editorial
Legis. 1991.
ANALISIS DE PROBLEMAS
Conjunto de tcnicas que permiten el anlisis y resolucin de problemas
abiertos o cerrados.
Instrucciones:
1. Valorar y seleccionar el problema a enfrentar.
2. Establecer el asunto o cuestin a resolver, que delimita el centro del
anlisis.
3. Verifcar si realmente existe un problema y si ste puede ser analizado.
4. Identifcar si el problema es abierto o cerrado. Dar respuesta a la
siguiente interrogante: Son completamente fjas las restricciones? Los
problemas abiertos no admiten una defnicin rigurosa y carecen de
lmites precisos.
5. Enunciar o defnir la situacin o problema.
6. Describir el problema en funcin de sus dimensiones bsicas: identidad,
ubicacin, tiempo y magnitud.
7. Determinar cul es la opcin ms recomendable para enfrentar el
problema individual o grupal.
8. Seleccionar cul es el tipo de tcnica ms conveniente para enfrentar el
problema: algortmicas, analticas, creativas, etc.
9. Escoger dentro del tipo de tcnica seleccionada, aquella que sea ms
pertinente a las caractersticas del problema. Ejemplo: Tormenta de
Ideas.
Jess Lpez 116
ACKOFF, R. El Arte de Resolver Problemas. Editorial Limusa. Mxico.
1981.
RICKARDS, T. La Creatividad, Anlisis y Resolucin de Problemas
Empresariales. Ediciones Deusto. S.A. Espaa. 1977.
KEPNER y TREGOE. El Nuevo Directivo Racional. Editorial McGraw Hill.
Colombia. 1990.
Seleccin de tcnicas
?
?
? ?
Si
Si
No
JUEGO DE ACTORES. Mtodo MACTOR
Es una tcnica para analizar las alianzas y confictos que son posibles entre
los actores cuando confrontan sus estrategias y proyectos en determinados
campos de batalla.
Instrucciones:
1. Dividir al grupo de participantes en sub-grupos de aproximadamente
seis personas.
2. Construir un tablero de estrategia de actores, de forma que:
a) Sea un producto de la discusin en equipo.
b) Sea un tablero cuadrado de actores-actores.
c) En cada casilla de la diagonal principal estn los objetivos,
problemas y medios de accin de cada actor considerado.
d) Las restantes casillas contengan los medios de accin de que
dispone cada actor sobre cada uno de los otros, para hacer
realidad sus estrategias y proyectos.
3. Identifcar en el tablero de estrategia de actores las apuestas estratgicas
(campos de batalla) y los objetivos asociados.
4. Elaborar la matriz de las posiciones de actores por objetivos (MAO =
actores x objetivos), teniendo en cuenta una escala de valoracin que va
desde 3 hasta +3, segn el carcter fuerte, medio o dbil de la oposicin
o concordancia de un actor respecto de cada objetivo. Ejemplo: A1 O
1

= -3, signifca que el actor nmero 1 est fuertemente opuesto al objetivo
nmero uno.
5. Obtener la matriz de Alianzas y Confictos MAA (Actores por Actores),
como producto de las matrices MAO (Actores por Objetivos) por su
transpuesta MOA (Objetivos por Actores). La matriz MAA nos indica,
para cada pareja de actores, el nmero de objetivos sobre los cuales son
aliados (Naij) o enemigos (Ncij). Utilizar las siguientes conversiones
para el clculo matricial MAO x MOA:
Naij se obtiene por el producto matricial que tan slo
contempla los productos positivos de cada multiplicacin.
Ncij se obtiene por el producto matricial que tan slo
contempla los productos negativos.
Jess Lpez 118
Ejemplo: MA
2
A
1
= +2(Naij) y 2(Ncij),
Signifca que el actor 2 y el actor 1 tienen la misma posicin sobre dos
objetivos y diferente posicin sobre los otros dos.
6. Elaborar la matriz de Medios de Accin (MAD). La matriz MAD es un
tablero (Actores por Actores), donde la infuencia potencial de un actor
sobre otro se realiza sobre la siguiente escala:
0 = Nula 1 = Dbil 2 = Media 3 = Fuerte.
7. Calcular la matriz de los Medios de Accin Indirectos (MAI), obtenida
de multiplicar la matriz MAD por ella misma (MAI = MAD x MAD).
8. Calcular los indicadores de las relaciones de fuerza (ri) entre los actores,
a partir de la dependencia indirecta (Di) y de la motricidad indirecta
(mi), obtenidas en el punto 7.
ri = (Mi / Mi) * (Mi + Di); ri = ri / ri
9. Multiplicar cada fla de la matriz MAO (punto nmero 4) por el
coefciente ri, para obtener la matriz ponderada de las posiciones
valoradas (MPV).
10. Determinar los objetivos favorecidos y los desfavorecidos, as como los
actores asociados a esos objetivos. Colocarlos en orden jerrquico.
Sobre
Acciones
De
A1
objetivos A1
A2
A2 objetivos
A3
A3 objetivos
(...)
(...)
objetivos
An objetivos
An
MATRIZ DE ESTRATEGIA DE ACTORES
Sobre
Acciones
De
A1
objetivos A1
A2
A2 objetivos
A3
A3 objetivos
(...)
(...)
objetivos
An objetivos
An
MATRIZ DE ESTRATEGIA DE ACTORES
Matriz de estrategia de actores
GODET, M. Prospectiva y Planifcacin Estratgica. S.G. Ediciones S.A.
Jess Lpez 120
ESCENARIOS
Es una tcnica para precisar las preguntas claves sobre futuros alternativos y
a las cuales hay que dar respuestas en forma de juegos de hiptesis probables
al disear las estrategias posibles de accin.
Instrucciones:
1. Identifcar cules son los eventos futuros, hechos crticos o sucesos que
podran ocurrir entre ahora y el ao T, que de darse, podran afectar al
sistema o ejerceran un gran impacto sobre la organizacin. Ordenar los
eventos en forma jerrquica de acuerdo al impacto que pueden ejercer,
y asignar una probabilidad de ocurrencia a cada uno de ellos para el
perodo considerado. Utilizar la tcnica Delphi:
a) Construir un cuestionario sobre la ocurrencia de los eventos,
de forma tal que las respuestas se expresen sobre una escala de
valoracin. Ejemplo:
- 1 = Seguro que no ocurrir; 2 = Puede no ocurrir;
- 3 = Incertidumbre; 4 = Puede ocurrir y 5 = Seguro que ocu-
rrir.
b) Consultar a los expertos, a travs del cuestionario, sobre cul es su
opinin acerca de la posibilidad de ocurrencia de los eventos en el
perodo considerado.
c) Ordenar de forma creciente o decreciente, las medidas de las
respuestas (Matriz expertos-eventos) y tomar como resultado
global las respuestas recibidas a la mediana.
d) Remitir de nuevo el cuestionario a los expertos, sealndoles
las respuestas globales obtenidas en las primeras consultas y
preguntndoles si mantienen su respuesta o desean cambiarla.
e) Convertir las medidas de las respuestas defnitivas en
probabilidades de ocurrencia. Para ello, construir una escala de
valoracin de base 1 o porcentual. Ejemplo:
4 = puede ocurrir = 0.70 = 70%
2. Elaborar una matriz de impactos cruzados eventos-eventos; completar
sus celdas con un nmero que represente hasta qu punto la ocurrencia de
un evento afecta la ocurrencia de otro, o la proyeccin de las tendencias
sobre satisfaccin del benefciario y efciencia de la organizacin. Utilizar
la siguiente escala:
+5 signifca altas probabilidades de ocurrencia, cero (0) signifca que
no hay impacto y 5 signifca probabilidades muy disminuidas de
ocurrencia. Determinar cules son las combinaciones de eventos ms
probables.
3. Escriba guiones de trabajo excluyentes, a partir de los conjuntos de
eventos y tendencias ms probables, que pueden conformar una
descripcin lgica y coherente de cmo podran ser los escenarios posibles
(otra alternativa es aplicar las tcnicas de proyeccin y simulacin a las
variables claves. Ver fcha tcnica). Posteriormente, intente dar respuesta
a la siguiente interrogante: Cules son las implicaciones estratgicas
de los guiones de trabajo ms probables para la organizacin, si sta
quiere lograr satisfacer la demanda de los benefciarios y alcanzar altos
ndices de rendimiento organizacional?
4. Construir una matriz que permita relacionar los guiones de trabajo
probables con las interrogantes fundamentales del anlisis de actores:
Cules son los campos de batalla? Cules son los comportamientos
probables de los actores? Cules son los recursos de accin a desplegar?
Cules son las estrategias posibles?
5. Aplicar una tcnica Multicriterio o el baco de Regnier, para seleccionar
la mejor estrategia (Ver fcha tcnica).
Jess Lpez 122
MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS
SUCESOS
PROBABILIDAD
DE OCURRENCIA
EN EL PERIODO SUCESOS
T T+1 S1 S2 S3 (...) Sn
S1:
S2:
S3:
(...)
Sn:
GODET, M. Prospectiva y Planifcacin Estratgica. S.G. Editores. S.A.
VENS, W y NANUS, B. Lderes. Las Cuatro Claves del Liderazgo Efcaz.
Editorial Norma. Colombia. 1991.
Te Strategy Process: Concepts, Context, Cases. Prentice may. International
Editions. Englewood. New Jersey. 1991.
Matriz de impactos cruzados
PLANIFICACIN POR ESCENARIOS
Es una tcnica para cubrir el rea de incertidumbre relacionada con la adop-
cin de decisiones.
Instrucciones:
1. Defnir las decisiones estratgicas que sern consideradas o el foco de aten-
cin del decisor sobre el cual se desarrollaran los escenarios (asunto focal).
2. Identifcar los factores clave que pueden infuir de manera signifcativa
sobre el asunto focal.
3. Analizar y determinar las fuerzas y dinmicas externas (entorno) ms
importantes que pueden afectar la trama de los escenarios.
4. Construir la lgica y estructura de los escenarios a partir de la selec-
cin de los ejes de incertidumbre.
5. Realizar la descripcin o narrativa de los escenarios para los cuadrantes
que defnen los ejes de incertidumbre (teln de fondo).
6. Evaluar los distintos escenarios (amenazas y oportunidades, factores
clave de xito, etc.) para descubrir las implicaciones de las decisiones
por tomar.
7. Validar y ajustar el proceso de construccin de los escenarios de forma
integrada:
Planifcacin por escenarios
1. Defnicin de las
decisiones estratgicas
2. Factores claves que infuyen
en la Decisiones
4. Ejes de incertidumbre
5. Escenarios
3. Fuerzas y Dinmicas
Externas
Necesidad de tomar
Decisiones
6. Implicaciones de las
Decisiones
Jess Lpez 124
SRI Business Intelligence. Planifcacin por Escenarios. Documento
elaborado para el Banco Central de Venezuela. Caracas. Diciembre 2001.
FACTORES Y ACTORES
Red de eslabonamiento entre actores y factores para el anlisis del entorno
en una situacin.
Instrucciones:
1. Identifcar los actores con los cuales tenemos relaciones y que inciden
en el desarrollo de la gestin.
2. Caracterizar el tipo de relacin: negativa-positiva, unidireccional o
bidireccional (entorno directo).
3. Identifcar los factores: polticos, sociales, econmicos, etc. que tienen
incidencia- positiva o negativa- en la gestin y sobre los cuales no
podemos intervenir (entorno indirecto).
4. Grafcar las relaciones de los actores y factores con el actor focal.
5. Analizar de conjunto la red de eslabonamientos entre actores y
factores.
6. Precisar con etiquetas los resultados del anlisis de la red de
eslabonamiento. Ejemplo: Ausencias (A), actores y relaciones que
no estn presentes y que deberan estar para asegurar la efciencia y
efectividad de la gestin.
7. Establecer los posibles cursos de accin a seguir.
Factores y Actores Factores y Actores
Actor Focal
I ndirecto
Directo
A5
A6
A4
A3
A2
A1
Factor
4
Factor
3
Factor
2
Factor
1
( + )
( - - )
( A)
( + + )
( + )
( N)
( + )
( - )
( - )
Centralidades
Ausencias
Fortalezas
Conflicto
Amenazas
Oportunidad
Factores y actores
Jess Lpez 126
CHAVES, P. Taller de Capacitacin en Fortalecimiento de la Gestin Social
en el Territorio. Manual de Capacitacin. Buenos Aires. Ministerio de
Desarrollo Social. Repblica de Argentina. 2006.
NALEBUFF, B. y BRANDENBURGER. Coo-petencia. Colombia.
Editorial Norma, S. A.1996.
Red
ANLISIS DE REDES
Herramienta para el estudio y refexin entre los actores de una red, sobre su
situacin actual, su gestin y las opciones de cambio y desarrollo.
Instrucciones:
1. Realizar un anlisis de la tarea global y de los arreglos organizacionales.
2. Precisar el inventario de los actores de la red de cooperacin.
3. Efectuar un anlisis sistmico de las relaciones.
4. Realizar un anlisis cualitativo del eslabonamiento entre actores.
5. Profundizar en el anlisis de la confanza en las relaciones.
6. Realizar un anlisis exhaustivo de la dinmica de las relaciones en los
arreglos de cooperacin.
7. Identifcar acciones para mejorar el ciclo de cooperacin y la gestin de
la red.
Zimmermann, A. La Gestin de Redes. Caminos y Herramientas. Ediciones.
Abya-Yala. Quito-Ecuador.2004.
R
Jess Lpez 128
RAPC
Radiografa del patrn de conectividad (RAPC) de una organizacin con
sus audiencias clave o pblicos.
Instrucciones:
1. Concretar el sistema en el que se va a operar: lmites y dinmicas.
2. Ubicar la organizacin x en su sistema y establecer sus dinmicas
bsicas.
3. Incorporar todos los pblicos relevantes que intervienen en el sistema.
4. Establecer el patrn de conectividad.
5. Analizar si el conjunto de las dinmicas organizacionales se mueven en
la direccin correcta.
6. Verifcar si se han tenido en cuenta todos los actores.
7. Determinar dinmicas y patrn de conectividad objetivo.
Radiografa del patrn de conectividad
RADIOGR AF A DE L PATR N DE CONE CTIVIDAD
x
Lmites
Subsistemas
RADAR DE INCERTIDUMBRES
Herramienta para identifcar y clasifcar las incertidumbres que inciden en
un foco de trabajo.
Instrucciones:
1. Identifcar las posibles reas de incertidumbre.
2. Clasifcar las reas de incertidumbre segn su vinculacin con los
valores que guan las decisiones, el ambiente de trabajo y las decisiones
relacionadas.
3. Dibujar cuatro crculos para distribuir las reas de incertidumbre en
correspondencia con tipologa establecida para la clasifcacin de las
mismas.
4. Colocar en el centro el foco de trabajo.
5. Valorar el impacto de las reas de incertidumbre (alta, media, baja)
sobre el foco de trabajo.
6. Determinar las posibles acciones para enfrentar las reas de
incertidumbre.
A3
Problemas
Baja
Media
Alta
Ambiente
Valores
Decisiones Relacionadas
I
I
I
I
I ncertidumbres y Acciones I ncertidumbres y Acciones
Incertidumbres y acciones
FRIEND, J. y Hickling. Planifcando bajo presin. Caracas. Iveplan. 2002.
Jess Lpez 130
PROYECCIN Y SIMULACIN
Conjunto de tcnicas cuantitativas que permiten simular las relaciones
entre las variables de un sistema y proyectar sus posibles estados futuros.
Instrucciones:
1. Formular el problema que se desea modelar.
2. Identifcar y caracterizar las variables que pueden participar en la
construccin de las ecuaciones.
3. Recolectar los datos reales sobre las variables del modelo.
4. Identifcar las funciones y ecuaciones a calibrar.
5. Estimar los parmetros de las ecuaciones.
6. Evaluar el ajuste estadstico utilizando los test correspondientes. Por
ejemplo, si se trata de una ecuacin economtrica, se deben aplicar:
el coefciente de determinacin, el coefciente de correlacin, la
desviacin standard de la estimacin, los estadsticos T y F y el Durbin-
Watson.
7. Validar el modelo. Para ello se deben simular los datos histricos
mediante la aplicacin del modelo.
8. Analizar la sensibilidad del modelo ante cambios signifcativos en sus
parmetros estructurales o en sus variables claves.
9. Simular los posibles estados futuros del sistema, en el marco de
determinados conjuntos de hiptesis probables sobre las variables no
controladas.
MAKIRIDAKIS, S. Y WHEELWRIGHT, S. Interactive Forecasting.
Univariate and Multivariate Methods. Second Edition. Holden Day Inc. San
Francisco. 1978.
BRAVO, S.R. Anlisis Estadstico y Modelos Matemticos. Teora y
Ejercicios. Paraninfo. Espaa. 1981.
ESCENARIOS
ESCENARIO I ESCENARIO II ESCENARIO III
VARIANTES I.
V1
V2
V3
OPCIONES II.
POLITICO-
TECNICAS
X1
X2
X3
RESULTADOS III.
R1
R2
R3
Escenarios
Jess Lpez 132
MEGA
Modelos de Equilibrio General Aplicado (MEGA) se utilizan para apreciar,
cuantifcar y simular, los efectos que diferentes opciones de poltica
econmica tienen sobre los agentes y mercados.
Instrucciones:
1. Partir de un modelo terico o representacin simplifcada, en un
sistema de ecuaciones no lineal, de la economa de un pas; dado un
concepto de equilibrio general.
2. Verifcar en el sistema de ecuaciones los supuestos sobre comportamientos
optimizadores de ciertos agentes, reglas de fjacin de precios, rigideces
de los mercados y formas funcionales de las ecuaciones.
3. Disponer de los datos que proporcionan las Matrices de Contabilidad
Social y fuentes complementarias sobre fujos comerciales, estimacin
de elasticidades, ndices de concentracin, entre otras.
Matriz de Contabilidad Social de una economa abierta con Sector Pblico
Productores - C G I X Demanda
Consumidores Y - - - - Renta
Sector Pblico - T - - - Ingresos
Capital - A SP - CN Ahorro
Sector Exterior M - - - - Pagos al
exterior
Recursos
Productores Consumidores Sector Capital Sector Total
pblico exterior
Total Oferta Gastos Gasto Inversin Ingresos
del exterior
Empleos
Ejemplo: los productores obtienen sus recursos de la venta de bienes
fnales a los consumidores (C), al sector pblico (G), al sector exterior
(X) y la de bienes de inversin (I).
Comprobacin:
C+G+I+X=Y+M
Y=C+T+A
T=G+SP
X+CN=M
A+SP+CN=I
4. Realizar la calibracin del modelo para determinar los parmetros
desconocidos, de forma que el sistema de ecuaciones reproduzca la
base de datos como una solucin de equilibrio del modelo. Es decir,
el ao base se considera como una situacin de equilibrio y por eso se
denomina equilibrio de referencia (benchmark equilibrium).
5. Utilizar el modelo para simular medidas de poltica econmica a travs
del cambio de una o varias variables que se representan en el equilibrio
inicial. El sistema de ecuaciones busca una nueva situacin de equilibrio
a travs del uso de un algoritmo y a este nuevo equilibrio se le denomina
counterfactual equilibrium.
6. Realizar un anlisis de sensibilidad del resultado para confrmar la
robustez del nuevo equilibrio. Por un lado se hace necesario comprobar
(con otro algoritmo) la estabilidad y unicidad del equilibrio obtenido a
partir de un modelo no lineal. Por otro lado, verifcar que los resultados
no estn afectados signifcativamente por los valores numricos
asignados a las variables exgenas, las cuales, a su vez, pueden estar
repercutiendo en las elasticidades utilizadas en el modelo.
7. Efectuar una comparacin entre los resultados del equilibrio de
referencia y de los nuevos equilibrios hallados en las simulaciones,
a los fnes de elaborar conclusiones sobre los efectos de la poltica
econmica.
Jess Lpez 134
Gmez-Plana, A. G. Simulacin de Polticas Econmicas: Los Modelos
de Equilibrio General Aplicado. Departamento de Economa. Universidad
Pblica de Navarra. Espaa.

Morilla, C. R; Cardenete, M. A. y Daz-Salazar, G. LL. Estimacin y
Actualizacin Anual de Matrices de Contabilidad Social: Aplicacin a la
Economa Espaola para los aos 1995 y 1998. Estadstica Espaola. Vol.
47. nm.159. 2005.Pgs. 353 a 416.
Mtodos de anlisis de equilibrio general computacional
Mo d el o Te ri c o
1. Agentes
Consumidores
Sect ores productivos
Sect or pblico
Sect or exterior
B as es d e D at os
1. Matriz de Contabilidad Social
2. Elasticidades
3. Ot ros datos
C alib raci n de l M od elo
Equilibrio de R ef e re ncia

(Benchmark equilibrium)
Sim ulacio ne s d e P o l tica
Econ mica ef ect ua da s a t rav s
d e camb ios en cie rta s va ria bles
2. Supuestos
Comport amientos optimizadores
Equilibrios de los mercados
Formas funcionales
Variables endgenas, exgenas y
calibradas
N ue vo s Equ ilib rio s
Anlisis de Sensi bilid ad de
R esult ad os
Eva lu aci n de lo s R esult ad os
d e l e qu ilib rio de R ef e re ncia y
d el nu evo E q uilibrio
Fuente: Gmez - Planas, A.G.

(Algoritmos, Variables exgenas)
DINMICA DE SISTEMAS
Herramienta para modelar sistemas que presentan complejidad dinmica,
bucles de retroalimentacin, relaciones no lineales, retrasos en el envo de la
informacin, y describen un comportamiento, en muchos casos, inesperado.
Instrucciones:
1. Describir o conceptualizar el sistema utilizando diagramas causales
sobre cmo la estructura genera el comportamiento en cuestin (rplica
del fenmeno observado).
2. Formular del modelo mediante la traduccin de los diagramas causales
en ecuaciones dinmicas.
3. Realizar simulaciones con el modelo, probar hiptesis y calibrar
sensibilidad a perturbaciones externas.
4. Realizar pruebas del modelo ante diferentes polticas, estrategias y
escenarios.
5. Visualizar como la simulacin (modelo) nos permite dinamizar los
ciclos (arquetipo sistmico) y evaluar cmo los procesos (experimentos)
generan pautas de conducta (diagrama) que determinan el desempeo
del sistema en el tiempo.
6. Promover la educacin y el dilogo en los equipos, en busca del consenso,
a partir de los anlisis de los comportamientos que generan las polticas
y/o estrategias (refexin sobre las consecuencias de sus propios actos).
Jess Lpez 136
Prez, Alberto R. y Massoni, S. Hacia una Teora General de la Estrategia.
Ariel. Comunicaciones. Espaa. 2009.
Simulacin de los procesos
CONTRATACIONES
O DESPIDOS
ARQUETIPO SISTEMICO
PERSONAL
ACTUAL
PERSONAL
DESEADO
BRECHA
CICLO COMPENSADOR
DEMORA
CONTRATACIONES
O DESPIDOS
ARQUETIPO SISTEMICO
PERSONAL
ACTUAL
PERSONAL
DESEADO
BRECHA
CICLO COMPENSADOR
DEMORA DEMORA
PERSONAL ACTUAL
FLUJOS
BRECHA
PERSONAL DESEADO
PERSONAL ACTUAL
FLUJOS
BRECHA
PERSONAL DESEADO
RELACIN
STOCK
PERSONAL ACTUAL
PERSONAL DESEADO
2000
1500
1 6 12
PERSONAL ACTUAL
PERSONAL DESEADO
2000
1500
1 6 12
DESEMPEO DEL SISTEMA
EXPERIMENTO
PERSONAL INICIAL 1500
DEMORA EN LA
CONTRATACIN
OBJETIVO 2000
RESULTADOS
Tres meses
Oscilacin
en torno
del nivel
deseado
ABACO DE REGNIER
Es una tcnica que permite medir las actitudes de aceptacin o rechazo de
un grupo frente a un tema o situacin especfca.
Instrucciones:
1. Identifcar el tema o situacin que se va a estudiar.
2. Conformar el grupo de trabajo.
3. Determinar los tems que conforman el tema o la situacin
considerada.
4. Utilizar una escala de valoracin basada en colores, para medir la opinin
de los miembros del grupo.
Actitud muy favorable: Verde oscuro (V)
Actitud favorable: Verde claro (v)
Actitud neutra: Amarillo (A)
Actitud desfavorable: Rosado ( r )
Actitud muy desfavorable: Rojo ( R )
Blanco: Se quiere participar
pero no se tiene opinin
Negro: No se quiere participar
5. Consultar a cada uno de los miembros del grupo sobre cul es su votacin
y cules son los argumentos que la respaldan.
6. Registrar los resultados de la votacin en una tabla, que por flas
contemple a los tems y que por columnas contemple a los miembros del
equipo.
7. Hacer el procesamiento de los resultados tanto por flas como por
columnas y donde las primeras posiciones deben corresponder a los de
mayor colaboracin verde.
8. Consultar a cada uno de los miembros del equipo sobre los posibles
cambios de votos y de color.
9. Tabular los resultados y clasifcar por rangos los tems considerados.
Jess Lpez 138
CUESTIONARIO
TEMA: _________________________________________________
__
NOMBRE DEL EXPERTO: _________________________________
__
Actitud muy favorable : Verde oscuro (V)
Actitud favorable: Verde claro (v)
Actitud neutra: Amarillo (A)
Actitud desfavorable: Rosado ( r )
Actitud muy desfavorable: Rojo ( R )
ENUNCIADO DE LA
ESTRATEGIA
V v A r R N
Negro: No se quiere participar
GODET, M. Prospectiva y Planifcacin Estratgica. S. G. Ediciones S.A.
MOJICA, F. La Prospectiva Tcnica para Visualizar el Futuro. Editorial Le-
gis. Colombia.1991
SELECCIN DE POLTICAS
Mtodo multicriterio para la evaluacin y eleccin de las opciones
estratgicas.
Instrucciones:
1. Realizar un censo de las posibles acciones.
2. Disear los criterios de evaluacin.
3. Establecer una escala de valoracin para los criterios. Ejemplo: 0 20.
4. Evaluar las acciones de acuerdo con los criterios.
5. Defnir las polticas posibles como resultado de establecer diferentes
juegos de pesos para los criterios.
6. Clasifcar las acciones segn las polticas. Establecer la jerarqua a partir
de utilizar las medias ponderadas, la media general de los resultados y la
desviacin estndar de los resultados ponderados.
7. Visualizar los resultados mediante grfcos:
a. Defnir un tablero de perfles de las clasifcaciones comparadas de
las acciones segn las polticas; y
b. Realizar un plano de estabilidad de las clasifcaciones de las
acciones segn las polticas.
8. Clasifcar las polticas segn los escenarios. Considerar las polticas
como si fueran las acciones.
9. Establecer el perfl de las clasifcaciones segn los escenarios.
10. Determinar el plano de estabilidad de las clasifcaciones de las polticas
segn los escenarios.
Jess Lpez 140
PERFIL DE CLASIFICACIONES
RESULTADOS
(ESCALA)
ACCIONES
A
2
A
1
A
3
POLITICAS P
1
PERFIL DE CLASIFICACIONES
RESULTADOS
(ESCALA)
ACCIONES
A
2
A
1
A
3
POLITICAS P
1

RESULTADO
MEDIO DE LAS
CLASIFICACIONES
PLANO DE ESTABILIDAD
A
2
A
1
A
3
DESVIACION TIPO DE LOS RESULTADOS
DE LAS CLASIFICACIONES
RESULTADO
MEDIO DE LAS
CLASIFICACIONES
A
2
A
1
A
3
A
2
A
1
A
3

GODET, M. Prospectiva y Planifcacin Estratgica. S. G. Ediciones S.A.
Perfl de clasifcaciones
DISEO DE PROYECTOS DE ACCIN
La metodologa de proyectos es una herramienta para conformar un
conjunto selectivo y orgnico de operaciones, con el fn de alcanzar una
situacin deseada.
Instrucciones:
1. Defnir y explicar los problemas prioritarios. Analizar las causas y
efectos de cada problema, mediante la utilizacin de alguna tcnica
que permita precisar las causas ms probables. Ejemplo: Diagrama de
estructura piramidal, fujogramas, tcnica de rbol, etc.
2. Disear la situacin objetivo. Transformar los efectos en propuestas
de logros y las causas centrales que generan el problema en propuestas
de remocin.
3. Generar opciones. Plantear las distintas posibilidades que existen para
resolver; disolver o ignorar el problema considerado. Descomponer
cada opcin en sus distintas sub-opciones y establecer las variables no
controladas que determinan o condicionan a la opcin bsica.
4. Seleccionar la mejor opcin. Evaluar cada opcin en atencin a: su
consistencia para enfrentar los factores crticos del problema, su
efcacia direccional para alcanzar la situacin deseada y su factibilidad;
sta ltima entendida como una estimacin del impacto poltico,
econmico, social y ambiental sobre los responsables, los afectados y
el contexto.
5. Disear las operaciones. Determinar la relacin: Recursos Productos
Resultados. Concretar los compromisos de accin, directos e
indirectos, de los organismos involucrados, as como los resultados
esperados de la ejecucin de las operaciones seleccionadas. Realizar
un balance de las condiciones para su cumplimiento, que contemple:
secuencia, tiempo, recursos y supuestos. Evaluar las operaciones
mediante una matriz multicriterio.
Jess Lpez 142
6. Estructurar los proyectos de accin. Agregar las operaciones en atencin
a la intencionalidad de cada proyecto en una matriz Proyectos de Accin
Operaciones. Compatibilizar las operaciones de los proyectos de
accin en las dimensiones: analtica, organizativa y fnanciera. Utilizar las
matrices Proyectos Problemas, Proyectos Responsables y Proyectos
Recursos.

PROYECTOS
Problemas
Responsables
Recursos
PROYECTOS
Problemas Problemas
Responsables Responsables
Recursos Recursos

MATUS, C. Poltica, Planifcacin y Gobierno. Washington. D.C. 1987.
UNESCO. Metodologas y Tcnicas Especfcas para la Formulacin y
Evaluacin de Proyectos en la Esfera Educacin de la UNESCO para
Centroamrica y Panam. (UNESCO/CAP).
GTZ. Mtodo ZOOP. Alemania. Mimeo. Versin espaol.
MATRIZ DE PRIORIZACIN
Herramienta para reducir variedad e identifcar el foco de trabajo.
Instrucciones:
1. Identifcar y listar los asuntos a evaluar.
2. Determinar los criterios de evaluacin.
3. Defnir el alcance de cada criterio con una interrogante.
4. Establecer la escala de valoracin de cada asunto respecto de los
criterios.
5. Sumar las valoraciones de cada fla y multiplicar por la posibilidad de
resolucin.
6. Identifcar los asuntos con mayor ponderacin total.
Prioridades
Enunciado
del problema
Relacin con los
Objetivos del Mapa
(a)
Urgencia
de Solucin
(b)
Extensin
de Problemtica
(c)
Posibilidad
de Resolucin
(d)
Ponderacin
Total
(a+b+c)*d
1. La resolucin de ese problema contribuir al logro de los objetivos del Mapa?
2. Si no solucionamos este problema ahora, se generarn nuevos problemas o
empeorar la situacin?
3. A qu porcentaje de la poblacin de la Comunidad afecta este problema?
4. Qu posibilidad de resolver este problema tenemos los actores que
conformamos la comunidad?
Escala: Alta=3, Media=2, Baja=1, Ninguna=0 Posibilidad de Resolucin: 1 y 0
EL TROUDI, H. y OTROS. Herramientas de Participacin. Caracas.
Publicacin fnanciada por la Corporacin Venezolana de Guayana. 2005.
Jess Lpez 144
CHAVES, P. Taller de Capacitacin en Fortalecimiento de la Gestin
Social en el Territorio. Manual de Capacitacin. Buenos Aires. Ministerio
de Desarrollo Social. Repblica de Argentina.2006.
EXPLICACIN SITUACIONAL
Es una reconstruccin simplifcada de los procesos casuales que generan
problemas. La expresin es el fujograma situacional.
Instrucciones:
1. Formar un equipo de anlisis de problemas constituido por conocedores
de la tcnica y expertos en el problema.
2. Enunciar el problema en forma clara y precisa, si es posible.
3. Identifcar el actor que explica el problema.
4. Describir el problema, precisando los resultados negativos o sntomas
que nos permiten evidenciar la existencia o relevancia del problema. A
estos descriptores del problema los llamamos Vector de Defnicin del
Problema (V. D. P)
5. Explicar el problema, precisando para cada uno de los elementos del V.
D. P, las causas inmediatas, las causas de las causas y sus interrelaciones.
Jess Lpez 146
DIAG R AMA
F L UJ OG R AMA S IT UAC IONAL (E XPL IC AC I ON S I S T E MI C A)
ESCENARIO
INTERNACIONAL
FACTORES
EXOGENOS
SITUACION
INICIAL DEL
PROBLEMA
ESCENARIO
INTERNACIONAL
VDP FLUJOS REGLAS DEL
SISTEMA
ACUMULACIONES
DIAG R AMA
F L UJ OG R AMA S IT UAC IONAL (E XPL IC AC I ON S I S T E MI C A)
ESCENARIO
INTERNACIONAL
FACTORES
EXOGENOS
SITUACION
INICIAL DEL
PROBLEMA
ESCENARIO
INTERNACIONAL
VDP FLUJOS REGLAS DEL
SISTEMA
ACUMULACIONES

Diagrama
Flujograma situacional (Explicacin Sistmica)
MATUS, C. Planifcacin, Poltica y Gobierno. ILPES. 1988.
RBOL DEL PROBLEMA
Es una tcnica de anlisis de las causas y efectos de un problema central.
Instrucciones:
I) IDENTIFICACIN, POR CONSENSO, DEL PROBLEMA
CENTRAL QUE SE VA A ENFRENTAR. PARA ELLO:
1. Cada miembro del equipo anota un problema que considera central.
El problema debe describir en forma apropiada, la esencia de una
situacin general que se considera insatisfactoria.
2. Se hacen breves consideraciones sobre cada problema, se discuten y se
llega a la seleccin del problema central.
3. Se selecciona (por consenso) el problema central. Si no existe
consenso inicial, se deben realizar discusiones y anlisis sucesivos hasta
lograrlo.
II) ANLISIS DE LAS CAUSAS Y EFECTOS DEL PROBLEMA
CENTRAL:
1. Se identifcan las causas directas del problema central, grafcndolas
como las races de un rbol, en forma paralela, debajo del enunciado
del problema.
2. Se identifcan las causas de las causas.
3. Se identifcan los efectos directos del problema central y se grafcan
como las ramas de un rbol, en forma paralela, encima del enunciado
del problema.
4. Las causas y los efectos se presentan siguiendo el mismo principio, de
manera que se forman varios niveles causales y ramifcaciones.
Jess Lpez 148
AR B OL DE ANAL IS IS DE PROB L E MAS
EFECTOS
PROBLEMA
CENTRAL
CAUSAS
AR B OL DE ANAL IS IS DE PROB L E MAS
EFECTOS
PROBLEMA
CENTRAL
CAUSAS
rbol de anlisis de problemas
GTZ. ZOOP. Una Introduccin al Mtodo. Mimeo. Caracas. 1992.
MODELO EXPLICATIVO CAUSAL
Es una tcnica que representa la red causal de un problema, identifcando las
causas que lo generan y las consecuencias que tienen sobre otros problemas.
Instrucciones:
1. Sealar el problema que se va explicar.
2. Precisar sus manifestaciones o descripciones ms importantes.
3. Responder: Por qu se producen las manifestaciones?
4. Responder: Por qu se producen las causas?
M O D E L O E X P L I C A T I V O C A U S A LM O D E L O E X P L I C A T I V O C A U S A L
Modelo explicativo causal
RENAUD, C. Proyecto Estrategia Social 92. Caracas. ILDIS. 1992.
CARUCCI, F. Planifcacin por Problemas. Caracas. ILDIS. 1992.
Jess Lpez 150
JERARQUA Y PRIORIDADES
Mtodo que permite ordenar las evaluaciones multicriterios realizadas sobre
las opciones posibles para alcanzar un objetivo fnal, de acuerdo a criterios
de prioridad y a niveles jerrquicos establecidos.
Instrucciones:
1. Defnir el objetivo fnal o factor meta que se desea alcanzar (nivel N 1).
2. Establecer los objetivos generales que contribuyen a defnir el objetivo
fnal (Nivel N 2).
3. Determinar y caracterizar los criterios de evaluacin sobre el logro de
los objetivos generales (Nivel N 3).
4. Identifcar el conjunto a evaluar: proyectos, operaciones, acciones
(Nivel N 4).
5. Disear un rbol de jerarqua y prioridades en funcin de las
interrelaciones entre los niveles establecidos.
6. Seleccionar una escala de comparaciones relativas apropiadas.
Ejemplo:
INTENSIDAD
DE IMPORTANCIA
DEFINICIN
1
3
5
7
9
2,4,6,8
Igual importancia
Importancia dbil del uno sobre el otro
Importancia fuerte o esencial.
Importancia demostrada.
Importancia absoluta.
Valores intermedios.
7. Construir las matrices de prioridades del conjunto evaluado con
respecto a cada uno de los criterios. Ejemplo: matriz de prioridades:
Proyectos Proyectos, respecto del criterio econmico.
8. Calcular los correspondientes vectores de prioridades para cada matriz.
Para ello, utilizar el siguiente procedimiento:
a) Determinar el vector suma de las flas.
b) Sumar los elementos del vector.
c) Establecer el vector de prioridades, dividiendo el punto a entre
el punto b.
9. Calcular para cada matriz de prioridades, el ndice de consistencia y
el cociente de consistencia. Mientras ms cercano a cero sean los
resultados, mayor consistencia y coherencia existir en la informacin
y en las ponderaciones asumidas.
ndice de consistencia (Ic) = (L-N) / (N-1).
L = Mayor valor caracterstico.
N = Nmero de opciones que se comparan.
Clculo de L:
Matriz de Prioridades x Vector de Prioridades = Bi.
(Bi / Vector de Prioridades) = Ci
Suma de los Ci / N = L
Cociente de consistencia (CC) = Ic / F
Jess Lpez 152
Valores de F:
10. Establecer la matriz de prioridades de los criterios con respecto al
objetivo fnal.
11. Calcular el correspondiente vector de prioridad, el ndice de
consistencia y el cociente de consistencia.
12. Aplicar el principio de composicin jerrquica. Para ello, multiplicar
el vector de prioridades del conjunto evaluado bajo cada criterio, por
los pesos de esos criterios en el objetivo fnal.
N F N F
1
2
3
4
5
6
7
0.00
0.00
0.58
0.90
1.12
1.24
1.32
8
9
10
11
12
13
14
15
1.41
1.45
1.49
1.51
1.53
1.56
1.57
1.59
AR B OL DE J E R AR QUIA Y PRIORIDADE S
OBJETIVO GENERAL OBJETIVO GENERAL
* NIVEL 1 OBJETIVO GLOBAL
* NIVEL 2
EFECTO EFECTO * NIVEL 3
OPCIONES
Programas
Variables
Acciones
OPCIONES
Programas
Variables
Acciones
* NIVEL 4
NIVEL 1: Nivel Superior de Jerarqua
NIVEL 2 y NIVEL 3: Objetivos y criterios de jerarquizacin y evaluacin
NIVEL 4: Base del rbol de jerarquas y prioridades
AR B OL DE J E R AR QUIA Y PRIORIDADE S
OBJETIVO GENERAL OBJETIVO GENERAL
* NIVEL 1 OBJETIVO GLOBAL
* NIVEL 2
EFECTO EFECTO * NIVEL 3 EFECTO EFECTO EFECTO EFECTO * NIVEL 3
OPCIONES
Programas
Variables
Acciones
OPCIONES
Programas
Variables
Acciones
* NIVEL 4
OPCIONES
Programas
Variables
Acciones
OPCIONES
Programas
Variables
Acciones
OPCIONES
Programas
Variables
Acciones
OPCIONES
Programas
Variables
Acciones
* NIVEL 4
NIVEL 1: Nivel Superior de Jerarqua
NIVEL 2 y NIVEL 3: Objetivos y criterios de jerarquizacin y evaluacin
NIVEL 4: Base del rbol de jerarquas y prioridades
SAATY, T. Analytical Hierarchical Process. Editorial McGraw Hill Inc.
1980.
rbol de jerarqua y prioridades
Jess Lpez 154
JERARQUIA Y PRIORIDADES (Versin Pragmtica)
Mtodo que permite ordenar las evaluaciones multicriterios realizadas sobre
las opciones posibles para alcanzar un objetivo fnal, de acuerdo a criterios
de prioridad y a niveles jerrquicos establecidos.
Instrucciones:
1. Defnir el objetivo fnal o factor meta que se desea alcanzar (nivel N 1).
2. Establecer los entes o estratos gerenciales involucrados en la decisin
(nivel N 2).
3. Defnir y caracterizar los criterios de evaluacin sobre el logro de los
objetivos y las categoras a las cuales pertenecen (nivel N 3).
4. Identifcar el conjunto de opciones a evaluar (nivel N 4).
5. Disear un rbol de jerarqua y prioridades en funcin de las
interrelaciones entre los niveles establecidos.
6. Seleccionar una escala de comparaciones relativas apropiadas (no debe
incluir cero).
7. Construir un vector de ponderacin de los criterios para cada ente
involucrado. Se puede utilizar la tcnica Delphi para distribuir los
puntos entre categoras y para desagregar dicha puntuacin.
8. Construir la matriz Opciones - Criterios y asignar las valoraciones
correspondientes.
9. Multiplicar la matriz multicriterios por cada uno de los vectores de
ponderacin, para obtener la puntuacin total de cada alternativa.
SAATY, T. Analytical Hierarchical Process. Editorial McGraw Hill Inc.
1980.

NEGOCIACIN
Es un proceso mediante el cual dos o ms partes constituyen un acuerdo
positivo y duradero.
Instrucciones:
1. Precisar las preguntas claves en torno a la negociacin: Cul es el
asunto? Cules son las partes? Cules son los objetivos? Cules son
las normas que regulan el proceso de negociacin? Hay que negociar
las reglas del juego? Es preciso llegar a un acuerdo?, etc.
2. Utilizar el mtodo de negociacin por principios. Los aspectos
fundamentales a considerar son:
a. Centrarse en los intereses, no negociar sobre posiciones.
b. Separar a las personas de los problemas.
c. Generar alternativas de benefcio mutuo. En este aspecto, aplicar el
mtodo de la tormenta dirigida de ideas (ver fcha tcnica) y utilizar
los cuatro pasos bsicos para generar opciones:
Instrucciones:
Identifcar el problema
Anlisis del problema
Enfoques para su solucin
Acciones especfcas para enfrentar el problema.
d. Insistir en criterios objetivos en la negociacin.
GE NE R ACION DE
OPCIONE S
P A S O IV
A c c i ones
P A S O III
E nfoques
E s tr atgi c o s
P A S O I
A s unto o
pr obl ema
P A S O II
Anl i s i s
del
pr obl ema
GE NE R ACION DE
OPCIONE S
P A S O IV
A c c i ones
P A S O III
E nfoques
E s tr atgi c o s
P A S O I
A s unto o
pr obl ema
P A S O II
Anl i s i s
del
pr obl ema
GENERACIN
DE OPCIONES
Jess Lpez 156
3. Comparar los acuerdos propuestos contra la mejor alternativa al
acuerdo negociado (MAAN). Para desarrollar el MAAN, realice las
siguientes operaciones:
a. Generar las opciones posibles para el caso de no llegarse al acuerdo
deseado.
b. Transformar las mejores en opciones reales o prcticas.
c. Seleccionar la mejor opcin.
FISHER, R. y URY, W. Obtenga el S. El Arte de Negociar sin Ceder.
C.E.C.S.A. Mxico. 1985.
ESTRADA, M.R. y RAMOS SILVA, J.R. Tcnicas de Negociacin. Editorial
McGraw Hill. Mxico. 1990.
TORMENTA DIRIGIDA DE IDEAS
Es una tcnica de consulta mediante la cual un grupo de participantes
generan y priorizan ideas respecto a una situacin determinada.
Instrucciones:
1. Conformar un grupo de trabajo multidisciplinario.
2. Designar un coordinador de las sesiones de trabajo, el cual es
responsable de crear las condiciones favorables para la generacin de
ideas.
3. Defnir el propsito de las sesiones de trabajo.
4. Enumerar los factores que tienen efectos potenciales directos
o indirectos sobre la situacin considerada. Se deben evitar las
discusiones durante la enumeracin de los factores.
5. Determinar el impacto relativo de cada uno de los factores sobre la
situacin considerada. Utilizar una escala de valoracin que permita
registrar las operaciones favorables y desfavorables de los miembros
del grupo. Ejemplo: las califcaciones pueden ser desde -3 hasta +3.
6. Jerarquizar los factores de acuerdo con su impacto e importancia.
7. Identifcar las posibles acciones que se pueden realizar para enfrentar
la lista de prioridades.
8. Seleccionar, en atencin al orden de prioridades, las acciones claves.
KAMI, M.J. Puntos Estratgicos. Editorial McGraw Hill. Colombia. 1989.
RICKARDS, T. La Creatividad. Anlisis y Solucin de Problemas
Empresariales. Ediciones Deusto. Espaa. 1977.
Jess Lpez 158
CONFIGURACIN DEL SISTEMA
Es un esquema para analizar un sistema a partir de sus elementos, con el fn
de detectar los procesos que pueden ser mejorados.
Instrucciones:
Proveedores: Persona o entidad que suministra determinado
producto, servicio o informacin para la realizacin del proceso.
Producto: Bienes y servicios resultantes del proceso de
transformacin de insumos en un sistema.
Benefciario: Persona o entidad que demanda o hace uso de
los productos o servicios que brinda el sistema, de acuerdo a
sus intereses, caractersticas y en cumplimiento de requisitos
preestablecidos.
1. Describir los distintos componentes que integran el sistema en
observacin: proveedores, insumos, procesos, recursos, productos y
clientes o benefciarios.
2. Utilizar el siguiente glosario, para efectos de lograr uniformidad en el
manejo de los trminos:
Insumos: Bienes, tiles o servicios necesarios para el funcionamiento
de los procesos.
Procesos: Secuencia de actividades interdependientes que
transforman los insumos en resultados especfcos o productos.
3. Registrar la informacin en un diagrama que interrelacione estos
componentes.
4. Discutir la confguracin del sistema desde el punto de vista de su
efcacia y efciencia. Las interrogantes para generar el debate son:
Qu valora el cliente o el benefciario en el producto o resultado? Es
armnica la relacin entre los procesos? Se estn utilizando de forma
ptima los recursos?
5. Detectar los procesos que pueden ser mejorados.
6. Construir un diagrama de Pareto para representar en forma grfca la
importancia relativa de las reas de mejora identifcadas.
CONFIGURACION DE UN SISTEMA
PROVEEDORES CLIENTES
INSUMOS PRODUCTOS/RESULTADOS
PROCESOS / ACTIVIDADES
RECURSOS
HUMANOS FINANCIEROS TECNOLOGICOS MATERIALES
Y EQUIPOS
OTROS
CONFIGURACION DE UN SISTEMA
PROVEEDORES PROVEEDORES CLIENTES
INSUMOS INSUMOS PRODUCTOS/RESULTADOS
PROCESOS / ACTIVIDADES
RECURSOS
HUMANOS FINANCIEROS TECNOLOGICOS MATERIALES
Y EQUIPOS
OTROS
Confguracin de un sistema
ISHIKAWA, K. Gua de Control de Calidad. Editorial Excelsior. UNIPUB.
Nueva York. 1985.
RITTEN, D. Cmo Administrar con el Mtodo Deming. Editorial Norma.
Colombia. 1990.
CORPOVEN. Taller de Herramientas para la Productividad. Mimeo.
Venezuela. 1990.
GITLOW, H.S. y GITLOW, S.J. Cmo mejorar la Calidad y la Productividad
con el Mtodo Deming. Editorial Norma. Colombia. 1987.
Jess Lpez 160
FLUJOGRAMA DE PROCESO
Es una representacin grfca de la secuencia de actividades o sub-procesos
que conforman un proceso y de las interrelaciones entre ellas.
Instrucciones:
1. Describir y defnir los lmites del proceso considerado.
2. Elaborar una lista de las actividades o sub-procesos principales.
3. Grafcar la secuencia en que ocurren los sub-procesos y las interrelaciones
entre ellos.
4. Utilizar los smbolos apropiados para representar el diagrama. Ejemplo:
= inicio o fn del proceso;
= paso del proceso, y
= una decisin.
5. Identifcar los sub-procesos segn las unidades a las cuales
pertenecen.
6. Analizar las actividades del proceso, utilizando una secuencia de
interrogantes (examen crtico de procesos), que permitan discutir
sobre su posible eliminacin, simplifcacin o su reorganizacin.
Ejemplo: Qu se hace ahora? Por qu se hace? Qu otra cosa se
puede hacer? Qu se debe hacer? y as sucesivamente con el cmo, el
cundo y el quin.

7. Desarrollar una lista de las mejoras posibles.
Nueva York. 1985.
Colombia. 1990.
Venezuela. 1990.

RESPONSABLE
FL UJ OGR AMA DE L PR OCE S O
RESPONSABLE RESPONSABLE
FL UJ OGR AMA DE L PR OCE S O
Flujograma del proceso
Jess Lpez 162
GRAFICO DE CORRIDA
Es un grfco de lnea que se utiliza para observar el comportamiento de los
resultados o del promedio de un proceso y cul es su tendencia a travs del
tiempo.
Instrucciones:
1. Colocar los resultados o ndices del proceso en un grfco bi-
dimensional, que por el eje vertical tenga la unidad de medida y por el
eje horizontal el tiempo.
2. Registrar las observaciones o puntos en el grfco bi-dimensional.
3. Conectar los puntos entre s para visualizar la tendencia y la brecha
respecto de los objetivos pre-establecidos.
4. Enfatizar el anlisis de los cambios signifcativos o tendencias que
presenten comportamientos estadsticos no atribuibles al azar.
5. Elaborar un histograma, en el caso de estar en presencia de una gran
cantidad de datos.
G R AF IC O DE L I NE A
T i e m p o
T i e m p o
M e d i d a
T i e m p o
T i e m p o
T i e m p o
T i e m p o
M e d i d a
M
e
d
i
d
a
Tiempo
Grfco de lnea
Nueva York. 1985.
Colombia. 1990.
CORPOVEN. Taller de Herramientas para la Productividad. Mimeo. Ve-
nezuela. 1990.
GITLOW, H.S. y GITLOW, S.J. Cmo mejorar la Calidad y la Productivi-
dad con el Mtodo Deming. Editorial Norma. Colombia. 1987.
Jess Lpez 164
HISTOGRAMA
Es un grfco de barras que facilita la organizacin y anlisis de la informa-
cin sobre el proceso, dado que permite visualizar la distribucin de fre-
cuencias por clases, de las observaciones de una muestra de datos.
Instrucciones:
1. Determinar el rango (intervalo de los datos). Restar la menor medida
y la ms grande medida de las observaciones.
2. Determinar el nmero y ancho de las clases. Hallar el ancho de la clase,
dividiendo el rango entre el nmero de intervalos de clase.
3. Tabular nuevamente los datos en funcin de las clases. Ordenar los va-
lores de menor a mayor.
4. Seleccionar la escala a utilizar y establecer los ejes de coordenadas.
5. Grafcar las barras para cada clase y tomar la frecuencia como su altura.
Histograma
ISHIKAWA, K. Gua de Control de Calidad. Editorial Excelsior UNIPUB.
Nueva York. 1985.
Colombia. 1990.
Venezuela. 1990.
GITLOW, H.S. y GITLOW, S.J. Cmo mejorar la Calidad y la
Productividad con el Mtodo Deming. Editorial Norma. Colombia. 1987.
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a
Medicin
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO DE ISHIKAWA
El diagrama causa - efecto o de Ishikawa, se utiliza para representar y analizar
las relaciones entre un efecto no deseado y las causas posibles que pueden
estar incidiendo en el mismo.
Instrucciones:
1. Precisar y realizar una descripcin del rea a mejorar o del problema a
resolver.
2. Listar las posibles causas, utilizando la tcnica que sea ms pertinente:
tormenta de ideas, tcnica de grupo nominal, etc.
3. Desarrollar un diagrama para representar las causas posibles que estn
generando el efecto no deseado. Colocar el efecto a la derecha y las
causas a la izquierda.
4. Clasifcar y organizar las causas en diferentes categoras. Ejemplo:
personal, tecnologa, organizacin, etc.
5. Listar las posibles causas (no sntomas) de acuerdo a la categora que
corresponda.
6. Preguntarse en cada causa: A qu se debe?, y registrar las respuestas
como causas secundarias (espinas de pescado secundarias), en el
diagrama causa efecto.
7. Construir un diagrama de Pareto, para identifcar la importancia
relativa de los factores o causas que participan en el problema.
8. Aplicar el principio de Pareto de forma sucesiva a las causas de mayor
frecuencia que queden muy poco precisas y agregadas.
Jess Lpez 166
9. Identifcar las causas ms probables.
Nueva York. 1985.
Colombia. 1990.
Venezuela. 1990.

CAUS A Y E FE CTO
CAUSA
EFECTO
CAUS A Y E FE CTO
CAUSA CAUSA
EFECTO EFECTO
Causa efecto
DIAGRAMA DE PARETO
Es un grfco en forma de barras verticales, para determinar qu problemas
o causas se deben resolver y en qu orden, al efectuar acciones de mejora.
Instrucciones:
1. Precisar y recolectar los datos que describen la situacin.
2. Seleccionar el tipo de medida que se emplear en el grfco para realizar
la comparacin.
3. Comparar la medida de cada factor o causa, con los restantes factores.
4. Ordenar de mayor a menor los factores o causas.
5. Elaborar un grfco anotando los factores o causas en el eje horizontal, e
indicar la frecuencia o la escala correspondiente a la unidad de medida
en el eje vertical.
6. Trazar las barras verticales correspondientes a cada factor o causa.
7. Utilizar a la derecha del grfco otro eje vertical, para representar la
frecuencia acumulada. Esto ayuda a dar respuesta a preguntas, tales
como: Cunto del total corresponde a z nmero de barras o reas
de mejoras?
Diagrama de Pareto

DIAGR AMA DE PAR E TO
Factor o Causa
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a
%
A
c
u
m
u
l
a
d
o
DIAGR AMA DE PAR E TO
Factor o Causa
F
r
e
c
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e
n
c
i
a
%
A
c
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m
u
l
a
d
o
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a
%
A
c
u
m
u
l
a
d
o
Factor o Causa
Jess Lpez 168
Nueva York. 1985.
RITTEN, D. Cmo Administrar con el Mtodo Deming. Edit. Norma.
Colombia. 1990.
Venezuela. 1990.
DIAGRAMA DE DISPERSIN
Es un grfco para identifcar las posibles relaciones de causa y efecto entre
dos variables, as como el grado de intensidad de esa relacin.
Instrucciones:
1. Reunir una muestra representativa de datos de las dos variables a
relacionar, como posibles causa y efecto.
2. Elaborar un grfco, que en el eje vertical registre el efecto (variable
dependiente) y en el eje horizontal la causa (variable independiente).
3. Representar los datos en el grfco y cada vez que un valor se repite,
trazar un crculo a su alrededor.
4. Verifcar las relaciones de causa y efecto, observando si los valores
se agrupan formando un patrn de comportamiento. (Correlacin
positiva y negativa). En una relacin negativa, al aumentar V1,
disminuye V2; y en una relacin positiva, al aumentar V1, aumenta
V2. Cuando los grupos se agrupan cerca y a lo largo de la lnea central,
la relacin es fuerte entre las variables.
DIAGR AMA DE DIS PE R S ION
V a r i a b l e 1
2
V
a
r
i
a
b
l
e
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
DIAGR AMA DE DIS PE R S ION
V a r i a b l e 1
2
V
a
r
i
a
b
l
e
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
2
V
a
r
i
a
b
l
e
Variable 1
Diagrama de Dispersin
Jess Lpez 170
Nueva York. 1985.
Colombia. 1990.
Venezuela. 1990.
( ) ( )
LC = P P p N 3 1 * /
GRFICO DE CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS
Grfco de corrida con lmites de control (superior e inferior), determinados
estadsticamente respecto al promedio del proceso. Este ltimo se encuentra
bajo control estadstico cuando las fuentes de variacin se deben a causas
comunes (aleatorias).
Instrucciones:
1. Medir los resultados de un proceso durante un perodo determinado.
2. Determinar si la informacin existe en forma de atributos o de
variables.
3. Utilizar los grfcos P, en el caso de atributos y los grfcos X,R cuando
sean variables.
GRFICOS P:
A. Calcular P y P.
P = (Nmero de rechazos en el subgrupo / Nmero inspeccionado
en el subgrupo) = np / N
P = (Nmero total de rechazos / Nmero total inspeccionado) =
np / N
B. Calcular lmites de control.
GRFICOS X Y R:
A. Calcular el promedio X y el promedio del proceso X.
X = Xi / n X = Xi / n
B. Calcular el rango R de cada sub-grupo y el rango del promedio R.
R = Xmx xmn
R = R / K
K = nmero de sub-grupos.
Jess Lpez 172
Nmero de
Observaciones
sub-grupo
Factores para
Grfco
(A2)
Factores para
Grfcos
(D3) (D4)
2 1.88 0 3.27
3 1.02 0 2.57
4 0.73 0 2.28
5 0.58 0 2.11
6 0.48 0 2.00
7 0.42 0.08 1.92
8 0.37 0.14 1.86
9 0.34 0.18 1.82
10 0.31 0.22 1.78
4. Grafcar el promedio de los lmites de control segn sea el caso.
5. Representar los puntos en el grfco correspondiente y comparar con los
lmites de control.
6. Verifcar si las fuentes de variacin del proceso se deben a causas
comunes (aleatorias). En caso contrario, determinar el origen de las
causas especiales, utilizando las pruebas estadsticas disponibles para
estos casos.
C. Calcular los lmites de control.
LC
X
= X A2R
LCS
R
= D4 +R
LCI
R
= D3 +R

GR AFICO DE CONTR OL
T i e m p o de M e d i c i n
Lmite de
Control
Superior
Promedio
del
Proceso
Lmite de
Control
Inferior
GR AFICO DE CONTR OL
T i e m p o de M e d i c i n
Lmite de
Control
Superior
Promedio
del
Proceso
Lmite de
Control
Inferior
Grfco de control
Lmite de
Control
Superior
Promedio
del
Proceso
Lmite de
Control
Inferior
Tiempo de Medicin
7. Determinar la capacidad del proceso para satisfacer los requerimientos
establecidos.
Nueva York. 1985.
Colombia. 1990.
Venezuela. 1990.
Jess Lpez 174
MATRIZ DE OBJETIVOS DE PRODUCTIVIDAD
Esta matriz permite evaluar el comportamiento de los indicadores de
productividad y calidad, de forma individual o global, de acuerdo con el
peso que le determinan los objetivos de una unidad de gestin.
Instrucciones:
1. Seleccionar los criterios que dan cuenta de la productividad, efciencia,
efectividad y calidad en la unidad de gestin.
2. Identifcar los indicadores o ratios vinculados a los criterios
establecidos.
3. Establecer el peso relativo de cada indicador, en funcin de las
prioridades en los objetivos de la unidad de gestin (escala 0-100).
4. Calcular el nivel actual de cada indicador seleccionado.
5. Construir una escala general (ejemplo: 0-10), para comparar los
distintos indicadores.
6. Hacer coincidir los valores mnimos (muy defciente) y mximos
(potencial ptimo) de cada indicador, con los valores extremos de la
escala general.
7. Asignar los valores correspondientes de los indicadores para cada nivel
de la escala general.
8. Registrar en la escala diseada para cada indicador su valor actual y
observar qu valor le corresponde en la escala general.
9. Multiplicar los valores de cada indicador, segn la escala general, por el
peso relativo correspondiente.
10. Obtener el indicador de comportamiento global, mediante la suma de
los resultados del punto nmero nueve.
11. Calcular el comportamiento individual de cada indicador, transformado
en porcentaje su nivel en la escala general.
(Nivel en la escala general * peso) / (peso * 100)
NIVEL MUY DEFICIENTE
MAT R IZ DE OB J E TIVOS DE PR ODUCTIVIDAD
CRITERIOS (1)
RATIOS (2)
NIVEL ACTUAL (4)
C
1
C
2
C
3
... C
n
R
1
R
2
R
3
... R
n
I
1
I
2
I
3
... I
n
V
10
(7) V
10
(7) V
10
(7) V
10
(7)
...
10
V
9
V
9
V
9
V
9
...
9
V
8
V
8
V
8
...
V
8
8
V
7
V
7
V
7
V
7
...
7
V
6
V
6
V
6
...
V
6
6
V
5
V
5
V
5
...
V
5
5
V
4
V
4
V
4
...
V
4
4
V
3
V
3
V
3
...
V
3
3
V
2
V
2
V
2
...
V
2
2
V
1 V
1
V
1
...
V
1
1
V
0
V
0
V
0
...
V
0
0
NIVEL OPTIMO
ESCALA GENERAL (5)
NIVEL INICIAL
(6)
(6)
PE
1
= 4 PE
2
PE
3
...
PE
n
(8)
P
1
P
2
P
3
... P
n
(3)
PE
1
x P
1
PE
2
x P
2
PE
3
x P
3
...
PE
n
x P
n (9)
% % %
...
% (11)
PESO RELATIVO
POSICION EN LA
ESCALA
(10) ? PE
i x
P
i
NIVEL MUY DEFICIENTE
MAT R IZ DE OB J E TIVOS DE PR ODUCTIVIDAD
CRITERIOS (1)
RATIOS (2)
NIVEL ACTUAL (4)
C
1
C
2
C
3
... C
n
R
1
R
2
R
3
... R
n
I
1
I
2
I
3
... I
n
V
10
(7) V
10
(7) V
10
(7) V
10
(7)
...
10
V
9
V
9
V
9
V
9
...
9
V
8
V
8
V
8
...
V
8
8
V
7
V
7
V
7
V
7
...
7
V
6
V
6
V
6
...
V
6
6
V
5
V
5
V
5
...
V
5
5
V
4
V
4
V
4
...
V
4
4
V
3
V
3
V
3
...
V
3
3
V
2
V
2
V
2
...
V
2
2
V
1 V
1
V
1
...
V
1
1
V
0
V
0
V
0
...
V
0
0
NIVEL OPTIMO
ESCALA GENERAL (5)
NIVEL INICIAL
(6)
(6)
PE
1
= 4 PE
2
PE
3
...
PE
n
(8)
P
1
P
2
P
3
... P
n
(3)
PE
1
x P
1
PE
2
x P
2
PE
3
x P
3
...
PE
n
x P
n (9)
% % %
...
% (11)
PESO RELATIVO
POSICION EN LA
ESCALA
(10) ? PE
i x
P
i
FIM PRODUCTIVIDAD. Productividad: Un Enfoque Integral.
Ediciones INCE. Venezuela.1985.
Matriz de Objetivos de Productividad
Jess Lpez 176
NORMA DE AUTO EVALUACIN
Herramienta para sistematizar la bsqueda y anlisis de la informacin
organizacional, necesaria para identifcar los factores que impiden un
desempeo superior.
Instrucciones:
1. Evaluar los principios bsicos o normas de organizacin y
funcionamiento, de acuerdo con la puntuacin asignada a los demritos
o situaciones de incumplimiento del principio bsico.
2. Determinar la puntuacin porcentual global, como el cociente entre
el total de las puntuaciones obtenidas por las reas de la organizacin
y el total de las puntuaciones mximas posibles, multiplicado por cien
(100).
3. Clasifcar las reas en claves y secundarias para la gestin y sub-
clasifcarlas de acuerdo con la puntuacin obtenida segn las zonas
establecidas en la escala. Ejemplo: puntuacin (x %) < 50%, rea muy
defciente en general y que se puede clasifcar como rea crtica.
4. Establecer las recomendaciones generales y los programas especfcos
de trabajo, segn la evaluacin y la clasifcacin de las reas de la
organizacin. Ejemplo: para x % < 50%, lo pertinente es un programa
de reorganizacin.

NORMA DE AUTO EVALUACIN
AREA: MXIMA DEMRITOS
SUB-AREA: PUNTUACIN MXIMOS OBTENIDOS
PRINCIPIO BSICO:
DEMRITOS:
D1
D2
D3
.
.
DN
Norma de auto evaluacin
FIM Productividad. Norma de Auto evaluacin de la Calidad. Caracas.
Venezuela.
IVEPLAN. Norma 1986 para la Evaluacin Interna de las Gobernaciones.
Caracas. Venezuela. 1987.
Jess Lpez 178
MAPAS O MATRIZ DE RIESGO EN PROCESOS CLAVE
Herramienta para identifcar, priorizar y sistematizar los principales riesgos
y exposiciones al riesgo que afectan a los procesos de una organizacin.
Instrucciones:
1. Priorizar los procesos relevantes de la organizacin en relacin a los
objetivos estratgicos. Utilizar escala para medir el nivel de contribucin
a cada objetivo (ejemplo: el proceso contribuye de manera signifcativa
al cumplimiento del objetivo = 3 alta-).
2. Identifcar los subprocesos de cada proceso relevante (ejemplo: proceso
de inversin, subproceso: licitacin y adjudicacin)
3. Determinar las etapas en cada subproceso (ejemplo: llamado a
licitacin).
4. Identifcar los objetivos especfcos de cada etapa (ejemplo: convocar a
oferentes a participar en la licitacin de proyectos).
5. Precisar y defnir riesgos operativos de cada etapa (ejemplo: que la
Comisin de Licitacin realice defcientemente la priorizacin de la
propuestas)
6. Calcular el indicador de severidad o de exposicin al riesgo de cada
etapa. Multiplicar su probabilidad de ocurrencia por su impacto en la
organizacin; en atencin a escalas predefnidas (ejemplo: improbable
= 2 y de impacto moderado = 3. Indicador = 6).
7. Identifcar y analizar controles clave de cada etapa (ejemplo: emisin
de informe).
8. Determinar el indicador de efciencia del control, en trminos de:
periodicidad, oportunidad, automatizacin, etc. Utilizar escalas para
las distintas combinaciones posibles (ejemplo: peridico, oportuno y
automatizado = 5).
9. Calcular el indicador de exposicin al riesgo. Dividir el indicador de
severidad del riesgo entre el nivel de efciencia del riesgo.
Factores y actores
10. Comparar el resultado del punto 9. contra la escala defnida para el
nivel de exposicin al riesgo (ejemplo. 0,2- 2,99 = Verde. Menor nivel
de exposicin al riesgo. Escala del semforo).
11. Construir mapa o matriz consolidada de exposicin al riesgo por
proceso.
Indicador de
expos ici n al ries go
E s cala
O,2- 2,99
Nivel de severidad del riesgo
----------------------------------------
Nivel de eficiencia del control
Nivel de expos ici n
al ries go
Menor
Valor = 1,3
ME DICI N DE LA E XPOS ICI N AL RIE S GO
Factores y actores
Medicin de la exposicin al riesgo
Unidad de Auditora Interna. Elaboracin Matriz de Riesgo. Servicio Admi-
nistrativo del Gobierno Regional de Valparaso. Repblica de Chile. 2006.
Jess Lpez 180
3. Asociar a cada subsistema del sistema control interno, el componente
del estndar, los elementos y las herramientas correspondientes (ejem-
plo: subsistema de control estratgico: componente administracin
de riesgos. Herramienta: mapa de riesgos en procesos clave).
COSO
Estndar para el control interno.
Instrucciones:
1. Comprender la lgica sistmica y de proceso entre los componentes
del estndar COSO (Commite of Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission).
2. Visualizar las relaciones entre los elementos del cada componente
(ejemplo: ambiente de control).
4. Visualizar y evaluar el sistema de control interno desde una perspecti-
va integral.
Sistema de Control Interno
COSO
Informe COSO. ERM. 1992.

Informacin Comunicacin
Supervisin
Actividades de Control
Administracin de Riesgos
Ambiente de Control
Jess Lpez 182
MODELO DE SISTEMA VIABLE
Modelo que facilita el comprender a las organizaciones como un sistema
vivo.
Instrucciones:
1. Identifcar los cinco sistemas del modelo en una organizacin.
2. Visualizar el funcionamiento integrado de los cinco sistemas y la
relacin de cada sistema con su entorno pertinente.
3. Precisar el alcance real y deseado de cada sistema. Ejemplo: el sistema
4 se encarga del all luego. Qu hace hoy?
4. Identifcar los mtodos, herramientas y dispositivos de informacin
asociados a cada sistema del modelo. Ejemplo: la tcnica de escenarios
se utiliza en el sistema 4.
5. Concebir al intercambio entre los sistemas 5, 4 y 3 como el cerebro o
Sala Situacional de la organizacin.
6. Entender la interaccin entre los sistemas 3, 2 y 1, como la coordinacin
y control del aqu y el ahora, o Sala de Gestin de las Operaciones.
7. Convertir a los indicadores de los resultados y de las operaciones en un
sistema de seales y alertas para la adopcin de decisiones oportunas.
8. Profundizar en el anlisis de la dinmica de las relaciones e instancias
entre los sistemas.
9. Identifcar acciones para mejorar el ciclo de coordinacin e interaccin
entre los sistemas y el funcionamiento de cada uno de ellos.
Rosenhead, J. y Mingers J. Anlisis Racional Re estudiado para un Mundo
Problemtico. Instituto Venezolano de Planifcacin (IVEPLAN). Caracas.
Primera Edicin en Espaol. 2004.
Modelo de Sistema Viable (MSV)
Coromoto Renaud 184
GERENCIA ESTRATGICA
*
COROMOTO RENAUD
Ficha Tcnica N 1
Lineamientos estratgicos
Defnicin de la Misin
Identifcacin
Proceso Gerencial
Lineamientos estratgicos.
Defnicin de la Misin.
Herramienta Interrogantes clave de la Misin.
Aspectos conceptuales
Objetivo
Descripcin
La Misin defne el rea de actividad dentro de la cual se ubica
el negocio. Su redaccin ha de ser corta, clara y contundente,
que motive y estimule a la accin. De acuerdo con Francs
(2001) la misin puede defnirse a partir de las necesidades
a ser atendidas o a partir del conjunto de clientes que se
atienden.
La herramienta Interrogantes clave de la Misin consiste en
formulaciones de preguntas orientadoras para identifcar el
propsito o razn de existir de una organizacin.
* Con la colaboracin de Marian Suarez
Coromoto Renaud 186
Aspectos procedimentales
Instrucciones
Formato o
Instrumentos
No aplica
Referencias
Bibliografa sugerida
Castellano, H. (2004). Planifcacin: herramientas para
enfentar la complejidad, la incertidumbre y el conficto.
(Coleccin Jorge Ahumada N 8). Caracas: CENDES
Davis, F. (1990). La gerencia estratgica. Bogot: Legis
Francs, A. (2001). Estrategia para la empresa en Amrica
Latina. Caracas: IESA
Mintzberg, H. y Quinn, J. (1997). Cap. 15. Cmo pensar
en trminos estratgicos. En El proceso estratgico. Mxico:
Prentice Hall
En el proceso de defnir la misin, los autores sugieren
formularse las siguientes interrogantes:
1. Cul es la poblacin a ser atendida por el ente, es
decir, quines y cuntos son sus clientes?
2. Cules son los productos del ente: alimentos,
cosmticos, consultas, hospitalizados, egresados,
educados, cedulados?
3. Es parte de la misin competir o colaborar con
otros entes dentro del territorio que le corresponde
cubrir?
4. Cul es la tecnologa bsica que utiliza
preferentemente el ente para generar sus
productos, bien sean procesos tcnicos o mtodos y
procedimientos?
5. Forman parte de la misin la supervivencia y el
crecimiento?
6. El ser rentables forma parte de la misin?
7. Cules son los valores, creencias y aspiraciones
fundamentales del ente: el servicio pblico, la
generosidad, la equidad, la complementariedad,
la democracia, la participacin, el lucro, la
competencia, el slvese quien pueda?
8. Qu concepto tiene de si mismo el ente: pequeo,
pausado, conservador, conciliador, socialmente
sensible, enorme, veloz, agresivo, audaz?
9. La misin, tal y como ha sido redactada, motiva y
estimula a la accin?
Ficha Tcnica N 2
Identifcacin
Proceso Gerencial
Lineamientos estratgicos.
Formulacin de la visin.
Herramienta
Interrogantes clave de la visin.
Objetivo
Descripcin
La Visin revela cmo se ve la organizacin a si misma en el
futuro en un horizonte de tiempo dado. La visin sirve de norte
a las acciones de los miembros de la organizacin y los mantiene
motivados.
Instrucciones
Para el ejercicio de formulacin de la visin, los autores sugieren
los siguientes pasos:
1. Elaborar una lista comprehensiva de los actores
involucrados en la existencia de la organizacin,
imaginando el futuro a travs de sus ojos. Ubicarse en su
rol o posicin dentro de la organizacin.
2. Preguntarse, en qu nos queremos convertir? Cules
son las caractersticas que se desea llegue a tener la
organizacin en el futuro?
3. Elaborar una imagen de lo que podra ser la organizacin,
sin considerar las barreras del aqu y el ahora.
4. Identifcar los valores que guiarn a la organizacin a
medida que intenta alcanzar su visin.
5. Expresar la visin en conceptos operativos
6. Involucrar a todos los actores en el ejercicio de
formulacin de la visin.
7. Expresar grfcamente la imagen deseada.
Referencias
Castellano, H. (2004). Planifcacin: herramientas para
enfentar la complejidad, la incertidumbre y el conficto.
(Coleccin Jorge Ahumada N 8). Caracas: CENDES
Francs, A. (2001). Estrategia para la empresa en
Amrica Latina. Caracas: IESA
Mintzberg, H. y Quinn, J. (1997). Cap. 15. Cmo
pensar en trminos estratgicos. En El proceso estratgico.
Mxico: Prentice Hall
Coromoto Renaud 188
Ficha Tcnica N 3
Identifcacin
Proceso Gerencial
Lineamientos estratgicos. Defnicin de objetivos
y estrategias
Herramienta
Interrogantes clave para la defnicin de obje-
tivos, polticas y estrategias
Descripcin
Los objetivos pueden defnirse como los resultados a
largo plazo que la organizacin se propone lograr a travs
de su misin. Las estrategias se referen a la combinacin
de medios para alcanzar los objetivos, en presencia de
la incertidumbre. Para ello se requiere de reglas o guas
que expresen los lmites dentro de los cuales ocurren las
acciones, es decir, las polticas.
Instrucciones
Para la formulacin de objetivos se sugiere considerar los
siguientes aspectos:
Objetivos
1.- Cules son los niveles de logro esperados?
2.- Cul es el espacio temporal en que se espera alcanzar los
niveles de logro declarados?
3.- Esos objetivos son consistentes con la visin?
4.- Verifcar que el objetivo contenga: verbo de accin
(expresin del logro esperado), sujeto (puede quedar
implcito), califcacin (ser el mejor, el primero, el lder),
tiempo y horizonte temporal.
Instrucciones
Estrategias
1.- Identifcar las reas de decisin.
2.- Establecer las interrogantes asociadas a las reas de decisin y
registrar cada una de ellas en crculos.
3.- Construir un grfco que represente las interconexiones o
enlaces entre las reas de decisin.
4.-Diferenciar en el grfco las reas que requieren de decisiones ms
urgentes, de las que requieren de decisiones ms importantes.
5.-Identifcar en el grfco, con una nube, el conjunto de las reas
de decisin (claves) que conforman el foco del problema.
6.-Determinar las opciones posibles para cada una de las reas de
decisin que conforman el foco del problema.
7.- Establecer las combinaciones compatibles e incompatibles
entre las opciones posibles. Representar las combinaciones en
forma de matriz.
8.- Diagramar todas las secuencias de opciones posibles para el
conjunto de las reas claves de decisin.
9.- Establecer los criterios de comparacin entre las reas.
10.- Valorar las opciones posibles (pto. 8) en funcin de los
criterios de comparacin entre las reas.
11.- Realizar un anlisis comparativo entre las opciones.
12.- Identifcar y comparar los tipos de incertidumbre entre los
criterios de las reas. Los tres tipos de incertidumbre a considerar
son: las pertenecientes al ambiente de trabajo, al campo de
decisin y a los valores que guan la toma de decisiones.
13.- Identifcar y explorar las opciones posibles para cada campo
de incertidumbre. Mantener en el centro del anlisis las opciones
seleccionadas, de acuerdo con el resultado de la instruccin No.
11.
14.- Reordenar el diagrama de las secuencias de opciones posibles
(pto. No. 8) sobre la base de las decisiones que se pueden tomar
ahora y las que se puedan tomar despus.
15. Establecer el programa de accin y de exploracin, en
forma de matriz, para cada rea de decisin (flas). Clasifcar las
decisiones en inmediatas y diferidas (columnas), y las acciones, en:
relacionadas con el rea sustantiva (sub-columna) y, asociadas al
tipo de incertidumbre que afecta a las decisiones (sub-columna).
Coromoto Renaud 190
Grfco
Referencias
Francs, A. (2001). Estrategia para la empresa en Amrica Latina.
Caracas: IESA
Friend, J. (1989). Te Strategic Choice Approach. In: Rational
Analysis for a Problematic World. Edited by J. Rosenhead. John
Wiley & Sons. Ltd.
Godet, M. (s/f ). Prospectiva y planifcacin estratgica. Espaa: S6
Editores, S.A.
Iveplan (1993). Planifcacin y poltica. Tcnicas e instrumentos de
planifcacin y gestin: caja de herramientas. (Serie Documentos N
3). Caracas: Autor
Mintzberg, H. y Quinn, J. (1997). Cap. 15. Cmo pensar en
trminos estratgicos. En El proceso estratgico. Mxico: Prentice
Hall
Omae, K. (1993). La mente del estratega. New York: McGraw-
Hill
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FOCO
Bibliografa
sugerida
Ficha Tcnica N 4
Identifcacin
Proceso Gerencial Anlisis externo
Herramienta Anlisis contexto legal
Objetivo
Descripcin
Mediante el anlisis del marco legal que norma la vida de
la organizacin se identifcan los parmetros formales de
actuacin organizacional en el contexto en que se ubica.
Se elabora la Matriz de Anlisis del Marco Legal y se
completa de la siguiente forma:
1.- Identifcar los instrumentos legales que norman
su funcionamiento. Seguir la lgica de la Pirmide de
Kelsen para respetar las jerarquas propias de la ley.
2.- En la siguiente columna, detallar cules son los
artculos que corresponde analizar para efectos de la
organizacin.
3,. En los parmetros de actuacin, marcar con una
equis si es de tipo general (para todos) o restringido
(slo para ese tipo de organizacin)
Formatos
e instrumentos
Matriz de Anlisis del Marco Legal
Instrumentos
legales
Ordenamiento
jurdico defnido
Impacto sobre la organizacin
Misin
Funcin
Proceso
Referencias
Iveplan (1991). Planifcacin y Poltica. N 1 (Serie
Documentos). Caracas: Autor
Lpez, J. (2007). La planifcacin en el contexto del nuevo
modelo de desarrollo y gestin pblica. (Temas para la
discusin N 8). Caracas: CENDES
Instrucciones
Coromoto Renaud 192
Ficha Tcnica N 5
Identifcacin
Proceso Gerencial Anlisis externo.
Herramienta Matriz de anlisis de tendencias.
Descripcin
La salud de la empresa requiere un monitoreo permanente de su
entorno, observar el comportamiento de los actores no slo en el
presente sino en el pasado. Parte del futuro puede visualizarse a partir
del anlisis de las tendencias que se han desarrollado en el tiempo.
Instrucciones
Para el anlisis de tendencias se utiliza la Matriz Anlisis de Entorno
o Tendencias. La misma incluye en la primera columna, los mbitos
del contexto a ser considerados por el analista. La segunda, contiene
la descripcin de la situacin actual asociada con tales mbitos. La
tercera columna, las tendencias o comportamientos previsibles
para el futuro. La cuarta y quinta abordan las consecuencias
organizacionales en trminos de amenazas y oportunidades.
COLUMNA 1. SITUACIONES CONTEXTUALES
1.- Identifcar las fuerzas ambientales clave. stas pueden ser
econmicas, sociales, culturales, demogrfcas, geogrfcas, jurdicas,
gubernamentales, polticas, tecnolgicas.
COLUMNA 2. COMPORTAMIENTO ACTUAL. DESCRIPCIN
2.- Asignar a cada factor una ponderacin en relacin con su
comportamiento actual con base en su incidencia sobre el objetivo
de la empresa. Utilizar escala cualitativa.
COLUMNA 3. TENDENCIAS PREVISIBLES
3.- A cada factor, sealarle un comportamiento futuro probable
tomando como punto de referencia el comportamiento actual. ste
puede ser: incrementarse, mantenerse, descender.
COLUMNAS 4 Y 5. AMENAZAS / OPORTUNIDADES
4.- Marcar con una equis si el factor representa una oportunidad o
una amenaza para el logro de los objetivos de la organizacin y el
cumplimiento de su misin.
Formato o
instrumentos
Matriz de anlisis de tendencias.
Anlisis de entorno o tendencias
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Consecuencias organizacionales
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o
Econmica
Social
Poltica
Legal
Tecnolgico
Coromoto Renaud 194
Ficha Tcnica N 6
Identifcacin
Herramienta Matriz de anlisis de oportunidades y amenazas.
Descripcin
El anlisis externo implica el monitoreo de las acciones presentes
y posibles actuaciones futuras de los competidores que de un
modo u otro inciden en los resultados de la organizacin. Este
anlisis le permite posicionar su portafolio de actividades.
Instrucciones
1.- Identifcar la misin de la organizacin.
2.- Hacer una lista de las oportunidades a la organizacin.
stas son elementos externos, y como tales estn fuera del
control directo de la empresa. Las oportunidades favorecen
positivamente el logro de la misin de la organizacin. Estn
incluidos en estos la competencia, la demografa, economa,
poltica, factores sociales, legales o culturales.
Deben expresarse en forma precisa.
3.- Hacer una lista de las amenazas a la organizacin
stas son elementos externos, y como tales estn fuera del control
directo de la empresa y pueden afectar negativamente el logro de
sus objetivos; es decir, pueden obstaculizarlo. Estn incluidos en
estos la competencia, la demografa, economa, poltica, factores
sociales, legales o culturales.
Deben expresarse en forma precisa.
Tanto las oportunidades como las amenazas pueden agruparse
segn categoras: factores econmicos, sociales, polticos,
productivos, tecnolgicos; factores demogrfcos, mercado,
competitivos y muchos ms.
Formato o
instrumentos
Matriz de oportunidades y amenazas
Anlisis de oportunidades y amenazas
Ente que planifca
Entorno
Oportunidades Amenazas
Referencias
Francs, A. (2001). Anlisis externo. En Estrategia para la
empresa en Amrica Latina. Cap. 2. Caracas: IESA
Godet, M. (1999). El diagnstico estratgico y prospec-
tivo. Cap. 8. En De la anticipacin a la accin. Manual de
prospectiva y estrategia. Bogot: Alfaomega Marcombo.
245-289
Davis, F. (1990). El anlisis ambiental. En La gerencia
estratgica. Bogot: Legis
Francs, A. (2001). Anlisis externo. En Estrategia para la
empresa en Amrica Latina. Cap. 2. Caracas: IESA
Godet, M. (1999). El diagnstico estratgico y prospec-
tivo. Cap. 8. En De la anticipacin a la accin. Manual de
prospectiva y estrategia. Bogot: Alfaomega Marcombo.
245-289
estratgica. Bogot: Legis
Coromoto Renaud 196
Ficha Tcnica N 7
Identifcacin
Herramienta Escenarios.
Objetivo
Descripcin
La metodologa de escenarios permite a la organizacin
pasar de una perspectiva a corto plazo a otra a largo plazo.
Implica el debate y la interaccin entre una serie de prota-
gonistas en torno a posibles futuros.
El objetivo buscado con el mtodo de los escenarios es
planifcar con mayor claridad un futuro incierto y hacer
ms transparente el compromiso entre decisiones polti-
cas en funcin de los datos existentes y decisiones ad hoc.
Se desarrollan los escenarios como mtodo para lograr un
consenso o al menos una comprensin comn del futuro.
Instrucciones
En el proceso de defnir escenarios se recomiendan las
siguientes actividades:
FASE PREVIA
1. Determinacin del asunto focal acerca del cual se
desarrollarn los escenarios
2. Seleccin del equipo que participar en el proceso
3. Hacer una investigacin documental. Recopilar
informaciones, examinar datos e investigaciones
ya disponibles.
IDENTIFICACIN DE EVENTOS
1. Identifcar cules son los eventos futuros, hechos
crticos o sucesos que podran ocurrir entre el
momento presente y el ao T defnido, que de
darse, podran afectar el sistema o ejerceran
un impacto sobre la organizacin. Ordenar los
eventos en forma jerrquica de acuerdo al impacto
que pueden ejercer, y asignar una probabilidad
de ocurrencia a cada uno de ellos para el perodo
considerado. Utilizar la tcnica Delphi:
a. Construir un cuestionario sobre la ocurrencia
de los eventos, de forma tal que las respuestas
se expresen sobre una escala de valoracin.
Instrucciones
Ejemplo:
1 = Seguro que no ocurrir; 2 = Puede no ocurrir;
3 = Incertidumbre; 4 = Puede ocurrir y 5 = Seguro
que ocurrir.
b. Consultar a los expertos, a travs del cuestionario,
sobre cul es su opinin acerca de la posibilidad
de ocurrencia de los eventos en el perodo
considerado.
c. Ordenar de forma creciente o decreciente, las
medidas de las respuestas (Matriz expertos-eventos)
y tomar como resultado global las respuestas
recibidas a la mediana.
d. Remitir de nuevo el cuestionario a los expertos,
sealndoles las respuestas globales obtenidas en las
primeras consultas y preguntndoles si mantienen
su respuesta o desean cambiarla.
e. Convertir las medidas de las respuestas defnitivas
en probabilidades de ocurrencia. Para ello, construir
una escala de valoracin de base 1 o porcentual.
Ejemplo:
4 = puede ocurrir = 0.70 = 70%
2. Elaborar una matriz de impactos cruzados eventos-
eventos; completar sus celdas con un nmero que
represente hasta qu punto la ocurrencia de un
evento afecta la ocurrencia de otro, o la proyeccin
de las tendencias sobre satisfaccin del benefciario
y efciencia de la organizacin. Utilizar la siguiente
escala:
+5 signifca altas probabilidades de ocurrencia,
cero (0) signifca que no hay impacto y 5 signifca
probabilidades muy disminuidas de ocurrencia.
Determinar cules son las combinaciones de
eventos ms probables.
3. Escriba guiones de trabajo excluyentes, a partir
de los conjuntos de eventos y tendencias ms
probables, que pueden conformar una descripcin
lgica y coherente de cmo podran ser los
escenarios posibles (otra alternativa es aplicar las
tcnicas de proyeccin y simulacin a las variables
claves. Ver fcha tcnica). Posteriormente, intente
Instrucciones
Coromoto Renaud 198
dar respuesta a la siguiente interrogante: Cules
son las implicaciones estratgicas de los guiones
de trabajo ms probables para la organizacin,
si sta quiere lograr satisfacer la demanda de
los benefciarios y alcanzar altos ndices de
rendimiento organizacional?
Construir una matriz que permita relacionar los
guiones de trabajo probables con las interrogantes
fundamentales del anlisis de actores.
1. Cules son los campos de batalla?, Cules son los
comportamientos probables de los actores?, Cules
son los recursos de accin a desplegar?, Cules son las
estrategias posibles?
2. Aplicar una tcnica multicriterio o el Abaco de Regnier,
para seleccionar la mejor estrategia.
BACO DE REGNIER
Es una tcnica que permite medir las actitudes de aceptacin o
Rechazo de un grupo frente a un tema o situacin especfca.
Instrucciones:
1.Identifcar el tema o situacin que se va a estudiar
2.Conformar el grupo de trabajo
3.Determinar los tems que conforman el tema o la situacin
considerada
4. Utilizar una escala de valoracin basada en colores, para medir la
opinin de los miembros del grupo.
Actitud muy favorable :verde oscuro (V)
Actitud favorable: verde claro (v)
Actitud neutra: amarillo (A)
Actitud desfavorable: rosado ( r )
Actitud muy desfavorable: rojo ( R )
Blanco: se quiere participar pero no se tiene opinin
Negro: no se quiere participar
5. Consultar a cada uno de los miembros del grupo sobre cul es su
votacin y cules son los argumentos que la respaldan.
6. Registrar los resultados de la votacin en una tabla, que por
flas contemple a los tems y que por columnas contemple a los
miembros del equipo.
Instrucciones
Instrucciones
7. Hacer el procesamiento de los resultados tanto por flas
como por columnas y donde las primeras posiciones deben
corresponder a los de mayor colaboracin verde.
8. Consultar a cada uno de los miembros del equipo sobre los
posibles cambios de votos y de color.
9. Tabular los resultados y clasifcar por rangos los tems
considerados.
Instrucciones
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FORMATO O INSTRUMENTOS
Matriz de Impactos Cruzados
SUCESOS
PROBABILIDAD
DE OCURRENCIA
EN EL PERODO SUCESOS
T T+1
S1 S2 S3 (...)
Sn
S1:
S2:
S3:
(...)
Sn:
Coromoto Renaud 200
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FORMATO O INSTRUMENTOS Cuestionario de Regnier
CUESTIONARIO
TEMA:________________________________________________________________________
NOMBRE DEL EXPERTO:________________________________________________________
ENUNCIADO DE LA ESTRATEGIA V v A r R N
Actitud muy favorable : verde oscuro (V)
Actitud favorable : verde claro (v)
Actitud neutra : amarillo (A)
Actitud desfavorable : rosado ( r )
Actitud muy desfavorable : rojo ( R )
Negro : no se quiere participar
Ficha tcnica N
o
7
Coromoto Renaud 202
Instrucciones
Otra manera de abordar el diseo de escenarios, es a partir de las
fuerzas o actores que intervienen. Se procede de la siguiente forma:
1. Defnir las decisiones estratgicas que sern consideradas o el
foco de atencin del decisor sobre el cual se desarrollarn los
escenarios (asunto focal).
2. Identifcar los factores clave que pueden infuir de manera
signifcativa sobre el asunto focal. Puede entenderse como las
fuerzas que podran condicionar la actividad en el horizonte de
tiempo defnido.
3. Analizar y determinar las fuerzas y dinmicas externas
(entorno) ms importantes que pueden afectar la trama de los
escenarios. Determinacin de impacto e incertidumbre de cada
fuerza.
4. Construir la lgica y estructura de los escenarios a partir de la
seleccin de los ejes de incertidumbre, a partir de las fuerzas de
alto impacto y baja incertidumbre.
5. Realizar la descripcin o narrativa de los escenarios para los
cuadrantes que defnen los ejes de incertidumbre (teln de
fondo).
6. Evaluar los distintos escenarios (amenazas y oportunidades,
factores clave de xito, etc.) para descubrir las implicaciones de
las decisiones por tomar.
7. Validar y ajustar el proceso de construccin de los escenarios de
forma integrada.
8. Seleccionar los escenarios factibles y consistentes, para as
vislumbrar el posible desarrollo de las variables crticas o fuerzas
motoras.
9. Realizar un examen de impacto o implicaciones de cada
escenario sobre la actividad o punto focal analizado.
10. Identifcar posibles estrategias para cada futuro posible,
separando las estrategias slidas y con mayor probabilidad de
xito en el mayor nmero de escenarios, de aquellas que lleven
a la organizacin a una posicin fexible de respuesta ante la
incertidumbre.
Formato o
instrumentos
Diagrama de fuerzas
Ejes de incertidumbre

PLANIFICACION POR ESCENARIOS
Necesidad de Tomar
Decisiones
1. Definicin de las
Decisiones Estratgicas
2. Factores Clave que influyen
en las Decisiones
3. Fuerzas y Dinmicas
Externas
4. Ejes de Incertidumbre
5. Escenarios
6. Implicaciones
de las Decisiones
FUENTE: SRIC-BI
Coromoto Renaud 204
Referencias
Centro Europeo para el Desarrollo de la Formacin
Profesional. (2004). Manual de Escenarios.
Luxemburgo: Ofcina de Publicaciones Ofciales de
las Comunidades Europeas. 94 pp.
Godet, M. (1999). El diagnstico estratgico y
prospectivo. Cap. 8. En De la anticipacin a la accin.
Manual de prospectiva y estrategia. Bogot: Alfaomega
Marcombo. 245-289
SRI Business Intelligence (2001). Planifcacin por
Escenarios. Documento elaborado para el Banco
Central de Venezuela. Caracas: Autor
Te Strategy Process: Concepts, Context, Cases.(1991).
Prentice Hall International Editions. New Jersey:
PHI
Venis, W. y Nanus, B. (1991). Lderes. Las cuatro
claves del liderazgo efcaz. Colombia: Norma
Ficha Tcnica N 8
Identifcacin
Proceso Gerencial Anlisis interno
Herramienta Anlisis estructura organizacional
Objetivo
Descripcin
El anlisis interno de la organizacin requiere identifcar cul es
su estructura con la fnalidad de reconocer por dnde fuyen los
procesos y cul es el soporte de la estrategia. Francs (1992) la
defne como la identifcacin de las actividades que se realizan
en la corporacin y su ubicacin en las diferentes partes de la
misma (p. 104)
Instrucciones
Para describir la estructura de la organizacin se sugieren los
siguientes pasos y preguntas orientadoras:
1.- Establecer los patrones de desconcentracin horizontal y
vertical; es decir, cmo se distribuyen las funciones en ambos
sentidos.
2.- Identifcar el nivel de descentralizacin de las decisiones.
3.- Identifcar dnde se localiza el centro de toma de decisiones
4.- Identifcar los componentes de diferenciacin de la
organizacin y los componentes de integracin
5.- Identifque los mecanismos de utilizacin de la variable
tecnologa
6.- Reconocer en la organizacin el comportamiento de las
siguientes variables:
Autoridad: centralizada y nica o descentralizada y dispersa
Reglas y procedimientos: muchos e impuestos, o pocos y
consensuales
Amplitud y control: pequea y cerrada o amplia y liberal
Tareas: especializadas y rutinarias o compartidas e
innovadoras
Equipos : escasos o mltiples
7.- Construir el diagrama que represente la estructura de la
organizacin: lineal, matricial, por equipos o de redes.
Coromoto Renaud 206

Lder

Formato o
instrumentos
Modelo de estructura tradicional lineal
Modelo de estructura matricial
Modelo de estructura por equipos

Formato o
instrumentos
Modelo de redes
Referencias
Bibliografa
sugerida
Chiavenato, I. (1999). Introduccin a la teora general de la
administracin. Colombia: McGraw Hill
Davis, F. (1990). El anlisis ambiental. En La gerencia estratgica.
Bogot: Legis. 175-177
Francs, A. y Dvalos, L. (1992). La corporacin en 4 dimensiones.
Caracas: Ediciones IESA
Coromoto Renaud 208
Ficha Tcnica N 9
Identifcacin
Proceso Gerencial
Anlisis interno
Herramienta
Anlisis de procesos medulares
Objetivo
Descripcin
La comprensin del funcionamiento interno de la organizacin es
abordada a travs del anlisis de los procesos medulares de la misma,
a travs de la cadena de valor. sta es una representacin de las
etapas de agregacin de valor a lo largo del proceso de produccin
de bienes o servicios. Este anlisis permite identifcar las actividades
en las cuales se aade valor al producto o servicio.
Instrucciones
1.- Para realizar el anlisis de la cadena de valor se precisa identifcar las
actividades primarias y las de soporte o apoyo.
2.- Realizar el anlisis del proceso. Para ello se sugiere completar la
matriz que contiene la siguiente informacin:
En las columnas:
Quines son los benefciarios?
Cules son sus necesidades?
Cules son sus productos?
Cules son sus procesos?
Cules son los insumos necesarios?
Cules son las fuentes de suministro?
En las flas
Lo que es
Lo que debera ser
Cambiar
Mantener
Posibles intervenciones
Intervenciones seleccionadas
3.- Al identifcar las actividades primarias y las de soporte, ubicarlas en
el grfco segn corresponda, teniendo siempre presente la misin de
la organizacin.
4.- Los procesos medulares son las reas en la cual la organizacin
tiene conocimientos y destrezas especiales. Constituyen su ventaja
competitiva. Se ubican en la parte inferior de la grfca.
Formato o
instrumentos
Cadena de valor
Formato o
instrumentos
Referencias
Bibliografa sugerida Davis, F. (1990). El anlisis ambiental. En La gerencia
estratgica. Bogot: Legis. 175-177
Latina. Caracas: Ediciones IESA
Iveplan (1993). Planifcacin y poltica. Tcnicas e instru-
mentos de planifcacin y gestin: Caja de herramientas
(Serie Documentos N 3). Caracas.
F
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Lo que es
Lo que debera ser
Cambiar
Mantener
Posibles interv
Interv. seleccionadas
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Coromoto Renaud 210
Ficha Tcnica N 10
Identifcacin
Herramienta Anlisis del clima organizacional
Objetivo
Descripcin
Para obtener una apreciacin general del clima organizacional
existen diversas metodologas. Una de ellas es el anlisis de
la concordancia entre la estrategia, cultura y naturaleza del
entorno.
Instrucciones
1.- Para el anlisis de la congruencia entre estrategia, cultura
y naturaleza del entorno, puede procederse determinando la
alineacin entre las tres variables considerando: caractersticas
del entorno, agresividad de la estrategia y apertura de la cultura
organizacional. Si se encuentran desalineadas se encontrarn
brechas entre la agresividad deseable de las estrategias, las
exigencias de la turbulencia del ambiente y la agresividad real
de la misma.
Utiliza el Cuadro Entorno, Estrategia y Cultura para ubicar a
la organizacin en estudio.
2.- Siguiente momento es ubicar la organizacin en alguno
de los modelos de cultura organizacional, de acuerdo con
la clasifcacin presentada en el Cuadro N 2. Para ello es
preciso observar cuidadosamente los valores predominantes
en la organizacin y cmo se asumen las variables contenidas
en la columna de la izquierda.
3.- El anlisis del subsistema psicosocial de la organizacin
puede realizarse a travs de la identifcacin de las posiciones
de los actores
Formato o instrumentos
Cuadro N1 Entorno, estrategia y cultura
Cuadro N 2 Modelos de cultura organizacional
Entorno Repetitivo En expansin Cambiante Discontinuo Sorpresivo
Agresividad
estrategia
Estable, basada
en precedentes
Reactiva,
basada en
experiencia
Anticipadora,
basada en
extrapolacin
Exploratoria,
basada en nue-
vas opciones
observables
Creativa,
basada en
innovacin
Apertura de la
cultura organi-
zacional
Rechaza el
cambio
Se adapta al
cambio
Busca cambio
conocido
Busca cambio
relacionado
Busca cambio
novedoso
Estancada
autoritaria
Estancada Burocrtica
Vitalizada,
lder fuerte
Vitalizada,
en equipo
Valores
dominantes
Obediencia Tradicin
Reglas y nor-
mas
Colaboracin Innovacin
Fuentes de
informacin
Autoridad Internas Tcnicas Lder Externa
Generacin de
ideas
Escasa, hacen lo
que le ordenan
Escasa
Planifcacin
detallada
Pocas ideas
divergentes
Muchas ideas
divergentes
Orientacin al
riesgo
Evita riesgo
Temor al
fracaso
Temor al
fracaso
Lder asume
riesgos
No teme al
fracaso
Apertura al
cambio
Rechaza el
cambio
Rechaza el
cambio
Se adapta al
cambio
Busca el
cambio
Busca el
cambio
Referencias
estratgica. Bogot: Legis. 175-177
Francs, A. (2001). Estrategia para la empresa en Am-
rica Latina. Caracas: Ediciones IESA
Coromoto Renaud 212
Ficha Tcnica N 11
Identifcacin
Herramienta Matriz de fortalezas y debilidades
Objetivo
Descripcin
La matriz de fortalezas y debilidades permite conocer las
caractersticas de la organizacin que pueden ser utilizadas
para aprovechar las oportunidades del entorno (fortalezas) y
aquellas caractersticas que difcultan o impiden aprovechar
las oportunidades o contrarrestar las amenazas (debilidades).
Suministra una base para analizar las relaciones internas
entre las reas funcionales de la organizacin.
Instrucciones
Para elaborar la matriz de fortalezas y debilidades se siguen,
bsicamente, cinco pasos:
1.- Identifcar las fortalezas y debilidades clave de la organizacin.
2.- Asignar una ponderacin en una escala de 0.0 (sin importancia) a
1.0 (de gran importancia) a cada factor. La suma de las ponderaciones
debe sumar 1
3.- Asignar una clasifcacin de 1 a 4 a cada factor. Para indicar:
Debilidad importante = 1
Debilidad menor = 2
Fortaleza menos = 3
Fortaleza importante = 4
4.- Multiplicar la ponderacin de cada factor por la clasifcacin
para establecer el resultado ponderado de cada variable.
5.- Sumar los resultados ponderados para cada variable para obtener
el resultado ponderado para la organizacin.
IMPORTANTE: sin importar el nmero de factores a incluir, el
resultado total ponderado puede oscilar entre 1,0 (bajo) hasta 4,0
(alto), siendo 2,5 el valor intermedio. Resultados superiores a esta
cifra revelan una organizacin poseedora de una fuerte posicin
interna; mientras que los resultados menores a 2,5 muestran una
organizacin con importantes debilidades internas.
Formato o
instrumentos
Matriz de anlisis de factores internos clave
Referencias
Bibliografa
sugerida
Davis, F. (1990). La matriz de evaluacin del factor interno. En La
gerencia estratgica. Bogot: Legis. 175-177
Francs, A. (2001). Estrategia para la empresa en Amrica Latina.
Caracas: Ediciones IESA
Factor interno
clave
Ponderacin Clasifcacin
Resultado
ponderado
Total 1.0
Coromoto Renaud 214
Ficha Tcnica N 12
Identifcacin
Proceso Gerencial Estrategias
Herramienta Matriz DOFA
Objetivo
Descripcin
La matriz DOFA Oportunidades y Amenazas, Debilidades
y Fortalezas es una herramienta de excelente utilidad
en el anlisis estratgico, por cuanto permite resumir los
resultados del anlisis externo e interno y sirve de base para
la formulacin de la estrategia (Francs, 2001, p. 98)
Instrucciones
Para elaborar la matriz DOFA se siguen los siguientes pasos:
1. Hacer una lista de las fortalezas internas clave
2. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas
3. Hacer una lista de las oportunidades externas
importantes
4. Hacer una lista de las amenazas externas claves.
5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades
externas y registrar las estrategias FO resultantes en la
casilla apropiada.
6. Cotejar las debilidades internas con las oportunidades
externas y registrar las estrategias DO resultantes.
7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas
externas y registrar las estrategias FA resultantes.
8. Jerarquizar las estrategias tomando como punto
de referencia la misin, visin y objetivos de la
organizacin
MATRIZ DOFA
(Dejar siempre en
blanco)
DEBILIDADES
Hacer lista de
debilidades
FORTALEZAS
Hacer lista de fortalezas
OPORTUNIDADES
Hacer lista de
oportunidades
ESTRATEGIAS DO
Vencer debilidades
aprovechando
oportunidades
ESTRATEGIAS FO
Uso de fortalezas
para aprovechar
oportunidades
AMENAZAS
Hacer lista de amenaza
ESTRATEGIAS DA
Reducir al mnimo las
debilidades y evitar las
amenazas
ESTRATEGIAS AF
Uso de fortalezas para
evitar o minimizar
amenazas
Referencias
Davis, F. (1990). La matriz de evaluacin del factor
interno. En La gerencia estratgica. Bogot: Legis. 175-
177
Francs, A. (2001). Estrategia para la empresa en
Amrica Latina. Caracas: Ediciones IESA
Coromoto Renaud 216
Ficha Tcnica N 13
Identifcacin
Proceso Gerencial Coordinacin de Acciones, Sistema de Planes
Herramienta
Objetivo
Descripcin
Las organizaciones suelen contar con un sistema de planes que
responden a diferentes necesidades relacionados entre si , forman
un Sistema de Planes.
Segn el horizonte de tiempo pueden ser de largo, mediano o
corto plazo.
En las organizaciones pblicas venezolanas se deben presentar
Los Planes Operativos Anuales vinculados con el Plan la Nacin
vigente para el perodo y con Presupuesto Anual
Instrucciones
1. Cada vez ms el sistema de planes involucra a toda la
organizacin y el rol del planifcador es el de conduccin y
coordinacin del proceso. El primer paso es el acuerdo entre
directivos y planifcadores para proponer la estrategia para
formular el plan.
2. Puede se de arriba hacia abajo: los lineamientos y bajan a los
siguientes niveles
3. De abajo hacia arriba: el nivel superior solicita propuestas a
los niveles inferiores, donde se formulan, evalan y consoli-
dan.
4. Mixto o interactivo. Los Directivos establecen los linea-
mientos, que sirven como marco de referencia a las propues-
tas de los niveles inferiores y pueden ser modifcados como
resultado de las mismas.
5. Una vez culminado el proceso, se registran los planes en los
formatos establecidos
Referencias
Latina. Caracas: IESA
Hercilio Castellano Bohrquez
Economista, Doctor en Estudios del Desarrollo, Cendes,
Universidad Central de Venezuela. Especializacin en Po-
lticas del Bienestar Social, Instituto de Estudios Sociales,
Holanda. Especialista en Programacin del Desarrollo,
Cendes, UCV.
Profesor e Investigador del rea Teora y Mtodo de la Pla-
nifcacin del Cendes UCV.
Coromoto Renaud 218
Jess Enrique Lpez
Economista de la Universidad de Carabobo, Magister
Scientiarum en Planifcacin del Desarrollo y Doctor
en Ciencias del Desarrollo del Centro de Estudios del
Desarrollo de la Universidad Central de Venezuela.
Profesor-Investigador del rea de Teora y Mtodo de la
Planifcacin.
Ha ocupado diversos cargos en instituciones del sector
pblico en los mbitos de la investigacin, asesora y
docencia de postgrado. Consultor internacional en
organismos como OMS, Unesco, Ildis, GTZ Alemana,
Banco Mundial, entre otros.
Su lnea actual de trabajo est vinculada con el cambio
y el aprendizaje organizacional, la gestin pblica y las
capacidades de gobierno.
Coromoto Renaud
Sociloga de la Universidad Catlica Andrs Bello.
Diploma de Estudios Profundos de la Ecole de Hautes
Etudes en Sciences Sociales. Doctorado en Sociologa
del Desarrollo de la Universidad de Paris III. Especialista
en Planifcacin de Iveplan. Facilitadora de Procesos de
Desarrollo Humano de la Organizacin CEI Sistemas
Humanos.
Profesora-Investigadora del rea Teora Mtodo de la
Planifcacin de Cendes - UCV. Como docente ha sido
invitada por universidades nacionales e internacionales.
Como consultora se ha desempeado para diversos
organismos nacionales e internacionales: Ildis, Unesco,
BID, OEA, Pnud, Unicef.
Su lnea actual de investigacin se refere a la Innovacin
en la Prctica Docente en Planifcacin y Gerencia:
teoras, mtodos y didcticas.
TEMAS DE DOCENCIA
Cendes-UCV 2010
Hecho el Depsito de Ley
Depsito Legal: lfx16520093004638
ISBN: 978-980-00-2589-5
Direccin Av. Never, Edif. Fundavac, Colinas de Bello Monte, Caracas
Direccin Postal Apartado Postal
Telfonos (58-212) 753.10.90/30.89/34.75/38.62/31.98
Fax (58-212) 751.26.91
Web www.cendes-ucv.edu.ve
Diagramacin e impresin digital
L+N XXI Diseos, C.A.

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