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Volumen 2 / N 5 / julio-agosto 2000

Cmo pelear
g u e r ra
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E
n la batalla por captar clien-
tes, las compa as apelan a
una amplia gama de tcticas
para frenar a sus competidores. Cada
vez ms, el precio es el arma elegida,
y muchas veces las escaramuzas se
transforman en guerra.
Crear precios atractivos suele ser el
objetivo, pero el resultado de los su-
cesivos recortes en represalia puede
ser una estrepitosa ca da de las ga-
nancias para la industria involucrada.
Obser vemos la guerra de precios de
las aerol neas, en 1992. Cuando
American Airlines, Northwest Airli-
nes y otras compa as estadouniden-
ses se trabaron en una lucha sin tre-
gua por igualar y mejorar las tarifas
ajenas, el resultado fue un volumen
rcord de viajes, y un rcord en pr-
didas. Algunos estiman que las prdi-
das totales para la industria fueron
mayores ese ao que la suma de las
ganancias obtenidas por las aerol -
neas desde sus comienzos.
Las guerras de precios pueden ge-
nerar situaciones econmicamente
devastadoras y psicol gicamente de-
bi li tantes, capaces de castigar con
e x t r a o rdinari a dureza a l os indi vi-
duos, l as empresas y la re n t a b i l i d a d
de una industria. No importa qui n
gane, todos l os contendientes term i -
nan, aparentemente, peor de lo que
estaban, mi entras l as guerras de pre-
cios se tornan cada d a ms comu-
nes y feroces. Veamos los dos casos
s i g u i e n t e s .
Lo primero es analizar cmo se iniciaron las
h o s t i l i d a d e s, y tener presente que no siempre
la mejor represalia es seguir abaratando el
producto o servicio.
Por Akshay R. Rao,
Mark E. Bergen y
Scott Davis
En sntesis I
Muchos gerentes creen que la
guerra de precios es un juego
fcil y rpido; pero la realidad
indica que, gane quien gane,
todos los contendientes ter-
minan, de algn modo, peor
queantes de iniciarlo.
I
Antes de decidirse a desacti-
var el conflicto, dar pelea en
varios frentes, o replegarse,
hay que examinar la situacin
en cuatro reas crticas: el
cliente, la empresa, la compe-
tencia y los aliados.
I
El anlisis de la estructura de
costos del rival, su patrn de
conducta histrico y las razo-
nes y circunstancias quelo
llevaron a modificar precios,
pueden ayudar a anticipar sus
movimientos.

Akshay R. Rao es profesor asociado y coordinador

del programa doctoral en el departamento de mar-
keting de la Carlson School of Management de la
Universidad de Minnesota, en Minneapolis. Mark E.
Bergen es profesor asociado de marketing en la
Carlson School. Scott Davis es director-fundador de
la consultora Strategic Marketing Decisions, con se-
de en Sacramento, California.
Reproducido con autorizacin de Harvard Business
Review , este artculo fue originalmente publicado
bajo el ttulo "How to Fight a Price War", por Akshay
R. Rao, Mark E. Bergen y Scott Davis, en la edicin
marzo-abril de 2000. 2000, by the President and
Fellows de Harvard Business College.
Todos los derechos reservados.
una
de precios
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I En julio de 1999, Sprint lanz una
tarifa nocturna de US$ 0,05 por mi-
nuto, para llamadas de larga distan-
cia. En agosto, MCI igual esa tarifa
para horarios de demanda modera-
da. A fines de ese mismo mes AT&T
not una ca da en sus ganancias pro-
venientes de clientes de larga distan-
cia, y decidi reducir la tarifa a US$
0,07 por minuto a toda hora, todos
los d as, contra el pago de un abono
mensual de US$ 5,95. Las acciones
de AT&T cayeron 4,7 por ciento el
d a del anuncio; las de MCI , un 2,5
por ciento, y las de Sprint, un 3,8 por
ciento.
I E-Trade y otros agentes electr-
nicos estn modificando, con sus
precios asombrosamente bajos, el
terreno competitivo de los ser vicios
financieros. El precio habitual, para
transacciones con descuento, fue
cayendo, en los ltimos aos, de
US$ 30 a US$ 15, y luego a US$ 8.
En el primer ejemplo, los mayores
jugadores en el negocio telefnico
de larga distancia estn inmersos, sin
lugar a dudas, en una guerra de pre-
cios. Las rebajas, la facturacin por
segundo y las llamadas gratuitas son
las principales armas que esgrimen
en la arena competitiva. Estas empre-
sas hablan muy poco de ser vicio, cali-
dad, valor de marca y otros factores
capaces de agregar valor a un pro-
ducto o ser vicio. Cada movida com-
petitiva est basada en el precio, y ca-
da contraataque es una represalia en
trminos de recorte de precios.
En el segundo ejemplo la situacin
competitiva es sutilmente diferente,
pero sigue tratndose, en gran medi -
da, de una guerra de precios. El xi -
to de E-Trade demuestra hasta qu
punto modific I nternet los costos
de hacer negocios. I ncluso empresas
como Charles Schwab, que sol a
competir principalmente mediante
el atractivo de los precios bajos, estn
recitando el mantra de la calidad.
Mientras tanto, Mer rill Lynch y Ame-
rican Express reconocieron el impac-
to de I nternet en la fijacin de pre-
cios, y estn cambiando sus estr uctu-
ras de precios con la inclusin de
transacciones gratuitas online para
algunos de sus mayores clientes. En
apariencia estas compa as parecen
preferir involucrarse en batallas de
precios ms focalizadas, distintas de
una guerra de precios generalizada.
La mayor a de los gerentes se ven en-
vueltos, en algn momento de su ca-
rrera, en una guerra de precios. Ca-
da recorte representa un primer ca-
onazo; alguno puede conducir a
una rebaja en represalia, y desatar
una guerra despiadada. Por eso, no
es mala idea considerar otras alter na-
tivas antes de embarcarse en una
guerra de precios o responder a un
movimiento agresivo con una repre-
salia equivalente. A menudo, las
compa as pueden evitar una guer ra
de precios debilitante haciendo uso
de una bater a de otras tcticas.
Nuestro objetivo es describir un arse-
nal de ar mas distintas de la obvia re-
baja de precios.
Hacer un inventario
Las guerras de precios suelen iniciar-
se porque alguien, en algn lugar,
cree que los precios de un mercado
son demasiado altos. O intenta incre-
mentar participacin a costa de los
mrgenes. Las guerras de precios se
tornan ms comunes porque los ge-
rentes tienden a ver el cambio de
precios como una jugada fcil, rpi-
da y reversible. Cuando las empresas
desconf an unas de otras, las batallas
de precios pueden recrudecer. As
ocurran en el mundo f sico o en el
virtual, los combates reconocen una
serie de antecedentes similares. Si se
comprenden sus causas y caracter sti-
cas es posible tomar decisiones razo-
nables acerca de cmo encarar una
guerra de este tipo, cundo abando-
narla e, incluso, cundo desatarla.
El paso inicial es el diagnstico. Vea-
mos el caso de un pequeo provee-
dor de materia prima, cuyo principal
competidor rebaj repentinamente
Formas de pelear una guerra de precios
Tctica Ejemplo
Respuestas no vinculadas con el precio
Revelar intenciones
y capacidades estratgicas
Competir en calidad
Conseguir apoyos
Ofrezca igualar los precios de la competencia,
lance ofertas todos los das, haga conocer sus
ventajas en materia de costos.
Incremente la diferenciacin del producto
sumndole atributos, o construya conciencia
del producto a partir de los atributos y ventajas
existentes. Subraye el riesgo implcito de mal
desempeo en las opciones de bajo precio.
Forme alianzas estratgicas, mediante acuerdos
de exclusividad o de cooperacin, con provee-
dores, revendedores o prestadores de servicios
relacionados.
Empleo deacciones deprecios conjuntas
Introduccin denuevos productos
Desplieguedeacciones
simples deprecios
Ofrezca paquetes de precios, descuentos por
cantidad, promociones, o programas de lealtad.
Introduzca marcas paralelas en segmentos de
clientes disputados por la competencia.
Ajuste sus precios en respuesta al cambio de
precio del producto competidor, o ante un
potencial ingreso al mercado.
Respuestas vinculadas con el precio
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los precios a un nivel menor que los
costos del primero. El afectado consi-
der, como contraofensiva, reducir
sus propios precios, pero stos que-
dar an por debajo de su costo margi-
nal y las prdidas lo debilitar an.
Luego averigu que su adversario in-
tentaba excluirlo del mercado con
p reci os locales ms bajos, mientras
los mantena altos en otras plazas. Al
d e t e rminar que se trataba de una
movida predatoria, decidi hacer dos
cosas. Primero, el gerente de la em-
p resa llam a clientes del merc a d o
original del competidor para infor-
marles que ste ofreca acuerdos es-
peciales en otros lugares. Segundo,
explic a clientes locales que, si per-
mit an que el proveedor ms peque-
o fuera apartado, caer an en manos
de un monopolista y las rebajas se
t r a n s f o rmaran en incrementos de
p recios a largo plazo. Al mismo tiem-
po identific soluciones que evitar an
m a y o res re c o rtes, alejando la posibili-
dad de una guerra de precios.
Un anlisis inteligente que conduzca
a un diagnstico preciso es ya gran
parte de la solucin. El proceso pone
nfasis en distinguir oportunidades
propicias para fijar precios segn las
tendencias vigentes en el mercado, y
en responder a las acciones de la
competencia en funcin de los juga-
dores y recursos existentes. No slo
es necesario conocer por qu ocur re
o puede ocurrir una guerra de pre-
cios, tambin es crucial saber dnde
buscar los recursos necesarios para
dar batalla. Un buen diagnstico exi-
ge analizar cuatro reas clave en el
teatro de operaciones. A saber: te-
mas del cliente (sensibilidad al pre-
cio y segmentos de clientes que po-
dr an surgir si los precios cambia-
ran); temas de la empresa (estr uc-
tura de costos, capacidades y posicio-
namiento estratgico); temas del
competidor (estructura de costos,
capacidades y posicionamiento estra-
tgico), y temas del colaborador,
relativos a otros jugadores de la in-
dustria, cuyos intereses o per files
pueden influir en el resultado de
una guerra de precios. (Para una ex-
plicacin ms detallada, ver recua-
dro Anlisis del campo de batalla,
en pginas 138-139).
Las compa as que se disponen a re-
visar cuidadosamente esas cuatro
reas, con frecuencia comprueban
que las alternativas que les quedan
no son muchas: desactivar el conflic-
to, pelear en varios frentes, o reple-
garse. Veamos algunas de esas estra-
tegias, y cmo fueron exitosamente
encaradas por ciertas empresas.
Detener la guerra antes
de que estalle
Hay varias formas de detener una
g u e rra de precios antes de que se de-
c l a re. Una es asegurarse de que los
c o m p e t i d o res entienden la lgi ca de
su pol ti ca de precios. En otras pala-
bras, revelar sus intenciones estrat-
gicas. Las pol ticas de nivelacin de
p recios, rebajas diarias y otros gestos
pueden indicar a los competidore s
que usted intenta pelear una guerr a
de precios valindose de todos los re-
cursos disponibles. No obstante, estas
declaraciones no constituyen, en re a-
lidad, una estrategia de precios bajos.
Tales anuncios son simplemente una
f o rma de decirles a los rivales que us-
ted pre f i e re competir en otras dimen-
siones, antes de hacerlo con los pre-
cios. Cuando ellos coincidan en que
una competencia en esos trm i n o s
ser a ms redituable que una pelea
de precios, se incl inarn por seguirlo.
As sucedi cuando Winn-Dixi e imi t
a l a cadena de superm e rcados Big
S t a r, de Carolina del Norte, y anun-
ci que tambin igualara o mejora-
ra los precios de Food Li on, el ene-
migo comn. Dos aos despus, la
cantidad de productos con pre c i o s
igual es entre las 79 marcas ms com-
pradas en los superm e rcados, se ha-
b a, por lo menos, duplicado. Ms
an, el nivel general de precios del
m e rcado se increment para estos
p roductos. Por qu? Los almacenes
d e j a ron de competir en precio. De
hecho, tras enterarse de que sus com-
p e t i d o res pondran sus propios pre-
cios en l nea con los de Food Lion,
esta firma decidi subir los suyos.
Otra opcin es asegurarse de que la
competencia sepa que usted tiene
costos bajos, y quede advertida acer-
ca de las potenciales consecuencias
de una guer ra de precios. Por eso, a
veces conviene revelar su ventaja en
costos. Sara Lee posee costos varia-
bles bajos, pero sus productos tienen
precios relativamente altos compara-
dos con la competencia. Ante una
eventual guerra, podr a achicar sus
precios a niveles inalcanzables para
los competidores, salvo a expensas
de la rentabilidad. Por lo tanto, el co-
nocimiento de los bajos costos de Sa-
ra Lee hace que sus rivales se inhi -
ban de recortar precios.
La gerencia de Sara Lee sabe que ba-
jar los precios resul tara inconsistente
con su posicin estratgi ca de dife-
renciar la marca. En lugar de usar sus
bajos costos para competir en pre c i o
e incrementar partici pacin de mer-
cado, la empresa se vale de esta ven-
taja como amenaza implcita para
p revenir guerras de precios. En esen-
cia, una firma que tiene costos varia-
bles relativamente bajos goza de una
ventaja envidiable ante una guerra de
p recios, pues los competidores no po-
dr an sostener, a largo plazo, pre c i o s
"El resultado de sucesivos
recortes de precio,
dispuestos en represalia,
puede ser una estrepitosa
cada de las ganancias
de toda la
industria involucrada."
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Volumen 2 / N 5 / julio-agosto 2000
que estuvieran por debajo de sus pro-
pios costos variables. No obstante, las
f i rmas que tienen costos bajos debe-
r an considerar su ubicaci n estrat-
gica antes de ingresar en una guerr a
de precios o inici arla. Los costos re-
duci dos tientan, con frecuencia, a ba-
jar precios, pero esto puede socavar
la percepcin de calidad que tienen
los consumidores, adems de desatar
una guerra no lucrativa.
Responder con acciones no
vinculadas con los precios
A veces, un anlisis de mercado reve-
la que varios segmentos de clientes
tienen diferentes grados de sensibili-
dad al precio y a la calidad (ver re-
cuadro Sensibilidad al precio en la
Web). Entender las razones de de-
terminada sensibilidad de los clien-
tes permite a los gerentes responder
con creatividad ante una rebaja de
precios por parte del rival, sin muti-
lar los precios propios. Por ejemplo,
una compa a podr a centrarse en
la calidad, no en el precio.
El sudeste asitico atraves un duro
per odo en 1997, en especial en las
reas de productos y ser vicios de lu-
jo. La econom a de la regin era
inestable, los incendios forestales en
I ndonesia provocaban ndices de
contaminacin catastrficos, y el tu-
rismo sufr a las consecuencias. La
turbulencia econmica redujo drsti-
camente el valor del ringgit, la mo-
neda de Malasia (al 50 por ciento,
respecto de unos pocos aos atrs).
El costo de un cuarto de hotel se de-
rrumb en forma paralela a la mone-
da. Qu hicieron los operadores de
hoteles de lujo para atraer clientes?
Bajaron sus tarifas an ms. Los ho-
teles de lujo de Malasia declararon
una guerra de precios, con una sola
excepcin: el Ritz-Carlton opt por
evitar el conflicto. James McBride,
gerente general del hotel, decidi
ser creativo. Recib a a los pasajeros
con msica, flores, cupones de des-
cuento y habitaciones de primer ni -
vel. Los pasajeros con reser vas en
otros hoteles comenzaron a mudarse
al Ritz en cantidades alarmantes. En
los avisos que pon a en los diarios,
McBride inclu a el nmero de su
propio telfono celular, para encar-
garse personalmente de las reser vas.
Los clientes ten an acceso, durante
las 24 horas, a un mayordomo tec-
nolgico que solucionaba proble-
mas de computadoras porttiles y
otros equipos electrnicos. El Ritz
ofrec a un men de bao de be-
bidas y snacks, adems de butler-
drawn baths (baos con mayordo-
mo). Los clientes que permanec an
ms de cinco noches recib an una
funda de almohada bordada.
Cuando los hoteles de lujo ven redu-
cirse la cuota de clientes, su habili-
dad para ofrecer atencin lujosa
decae. Faltan flores frescas, hay me-
nos toallas, escasea el personal. El
Ritz mantuvo sus tarifas por encima
de los 200 ringgits (unos US$ 52) y
estuvo en condiciones de afrontar
servicios de bajo costo como las fun-
das bordadas. De ese modo evit da-
ar el valor de su marca, cosa que
hubiera ocurrido fcilmente si sus
clientes encontraban el hotel atesta-
do de familias numerosas o mochile-
ros ruidosos, convocados por los pre-
cios bajos. El impacto negativo sobre
otras propiedades del Ritz hubiera si -
do muy serio.
En el otoo de 1999, el Ritz-Carlton
Kuala Lumpur no tena ms cuart o s
disponibles que sus competidores; la
tasa de ocupacin era del 60 por cien-
to (en 1998 haba si do del 50 por
ciento). Y, tal vez ms importante, el
beneficio operativo bruto mensual
s o b re ingresos por 2,2 millones de
ringgits fue de unos 400.000 ring-
E
mpresas de Internet como Buy.comintentan construir participacin de mercado a travs de
precios bajos. Operan con la premisa de que los compradores de Internet son muy sensibles
al precio. No obstante, la evidencia que debera respaldar tal supuesto es ambigua. Por un lado,
la Web ofrece una manera fcil de buscar y comparar precios. Por el otro, los compradores onli-
ne tienden tambin a buscar atributos de calidad. Los profesores John G. Lynch, de la Fuqua
School of Business de la Duke University, y Dan Ariely, de la Sloan School of Management del
MIT, demostraron que, al mejorar el acceso a travs de la Web a informacin sobre calidad, se
reduce la sensibilidad al precio. Es por eso que Amazon.compuede tener precios ms altos que
otros sitios online. La variedad de ttulos, la extensa informacin sobre los productos, y su pres-
tigio asociado a la entrega rpida y confiable, hacen de Amazon.comuna eleccin cmoda para
los consumidores que buscan provecho, utilidad y precios bajos.
El crecimiento de las compras en Internet plantea interesantes dilemas de precio para los mi-
noristas tradicionales. Los vendedores online no necesitan una presencia fsica cercana a sus
clientes, por lo que pueden operar con unos pocos almacenes de gran tamao, disminuyendo
as sus costos. Sera poco astuto por parte de los minoristas fsicos intentar competir con ellos
en el terreno de los precios, dado el costo relativamente alto de mantener un local de ventas.
En cambio, deberan enfatizar en los beneficios que no se pueden brindar a travs de la Web,
como el servicio personalizado "cara a cara", la consulta, la entrega en el acto, las devoluciones
y los cambios que no requieren un nuevo empaque y envo, y en la posibilidad que tiene el
cliente de tocar el producto. Varios minoristas Barnes & Noble, Tower Recordsdesarrollaron
una presencia en Internet, complementaria de sus locales. Algunos de estos minoristas fsico-
virtuales les ofrecen a los clientes la opcin de comprar u ordenar online, para luego retirar sus
productos en alguno de los locales tradicionales, y el acceso, en las tiendas, a un motor de bs-
queda similar al que encuentran en el sitio Web de la compaa (ver File).
Finalmente, su conocimiento profundo del comportamiento
del consumidor les permite a algunas empresas manejarse
con altos precios en la Red, debido al anonimato que ofrecen
las transacciones online. Un reciente estudio realizado sobre
46 minoristas de la Web, dedicados a la venta de productos
farmacuticos recetados, revel que los dos artculos ms so-
licitados (Viagra, para la disfuncin erctil, y Propecia, para la
calvicie masculina) costaban all un 10 por ciento ms que en
las farmacias. Por razones obvias, hay gente que prefiere rea-
lizar esos pedidos sin contacto personal, y estn dispuestos a
pagar ms por una transaccin impersonal.
Sensibilidad al precio en la Web
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Volumen 2 / N 5 / julio-agosto 2000
gits, lo que significa una re n t a b i l i d a d
de al rededor del 18 por ciento.
Otro camino para evitar una guerra
de precios es alertar a los clientes
sobre el riesgo, en especial el de
empobrecer la calidad. Una gerente
senior de producto, responsable de
la operacin europea de una gran
corporacin farmacutica multina-
cional, se lamentaba de un conflicto
de precios reciente: Estn locos!
No ven lo que estn haciendo con
las ganancias de la industria? Nadie
puede ganar dinero con esos pre-
cios. Qu debo hacer? Lo intent to-
do, y no puedo hacerles ver el er ror
de sus mtodos.
El producto de su compa a, un dis-
positivo de diagnstico mdico, ha-
b a liderado el mercado, hasta que
una compa a rival se puso agresiva
con los precios.
La investigacin confirm que un
amplio sector de clientes de esta in-
dustria de la vida y la muerte m-
dicos y laboratoristas era renuente
a correr riesgos y sensible a las varia-
ciones en el rendimiento de un pro-
ducto. Por lo tanto, en vez de com-
petir en precio, la multinacional to-
m en cuenta la preocupacin de
los clientes por la calidad, enfatizan-
do en las ventajas del producto la
mayor confiabilidad y la detallada in-
formacin que proporcionaba el dis-
positivo de diagnstico, y alertan-
do a los compradores sobre las ne-
gativas consecuencias de un diag-
nstico incompleto. Los bajos pre-
cios de la competencia hicieron
perder algunas ventas, pero el seg-
mento sensible a la calidad le permi -
ti a la multinacional mantener mr-
genes razonables y evitar la espiral
negativa de una guerra de precios.
Federal Express ofrece otro buen
ejemplo de cmo apelar a la sensibi-
lidad de los clientes por el rendi-
miento. El valor de marca de FedEx
supera al de prcticamente cualquier
otra compa a de entrega de enco-
miendas. El gigante de los env os
construy un envidiable nivel de re-
conocimiento entre los consumido-
res, mediante una muy efectiva cam-
paa publicitaria. Al destacar, en sus
avisos y a travs de otros recursos de
marketing, que sus entregas son ab-
solutamente, positivamente sin de-
moras, FedEx juega con la aversin
que sus clientes sienten frente al ries-
go de recibir tard amente un docu-
mento condicionado por un plazo.
Un arma que algunas compa as
usan para evitar una guerra de pre-
cios es enfatizar sobre otras conse-
cuencias negativas. La firma Nutra-
Sweet emple esta estrategia cuando
enfrent la expiracin de su patente.
La compa a tem a que los produc-
tores de aspartame, la versin genri-
ca de NutraSweet, presionaran de-
masiado fuertemente sobre los pre-
cios. El peor escenario era la mudan-
za a aspartame de uno de los dos ma-
yores clientes de NutraSweet, Coca-
Cola y Pepsi. En el caso de que una
de esas compa as los dejara, la res-
puesta de NutraSweet un plan
compartido con los indecisos ejecuti-
vos de Coke y Pepsi en Atlanta y Nue-
va York consistir a en un embate
publicitario de una semana advirtien-
do a los consumidores que la otra
cola era la nica con NutraSweet.
Dado el tamao del mercado de be-
bidas no alcohlicas carbonatadas, el
valor de marca de NutraSweet en el
segmento diettico, y la potencial
prdida de participacin de mercado
y de ganancias en el corto plazo, esta
amenaza era muy seria. NutraSweet
puso frente a frente a sus dos gran-
des clientes, y se asegur el xito su-
brayando las calamitosas y desagrada-
bles consecuencias de una guer ra de
precios debilitante.
Una ltima opcin no relacionada
con el precio es procurar ayuda, o
apelar a la influencia que puedan
ejercer potenciales colaboradores.
Por ejemplo, cuando Sony ingres
en el mercado de los sistemas de
imgenes avanzados, los l deres del
mercado, en Blgica, solicitaron y re-
cibieron ayuda del gobierno. No to-
das las compa as pueden conseguir
apoyo gubernamental, pero pueden,
en caso de que la guerra de precios
arriesgue la super vivencia del nego-
cio, apelar a sus clientes, vendedores,
socios del canal, representantes de
ventas independientes y a otros juga-
dores que comparten su perspectiva.
Por ejemplo, en la dcada de los 90
Northwest Airlines apel a sus sindi-
catos, y as obtuvo dramticas conce-
siones salariales que le permitieron
competir en precios en el disputado
mercado aerocomercial.
Ejecutar acciones selectivas
de fijacin de precios
El empleo de opciones compl ejas
p recios ml ti ples, bonificaciones
por cantidad, preci os por tiempo de
"No slo hay que saber
por qu ocurre o puede
ocurrir una guerra de
precios; tambin es
crucial saber dnde
buscar los recursos
para librar la batalla."
Volumen 2 / N 5 / julio-agosto 2000

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consumo, paquetes permite a l os
contendientes re c o rtar selectiva-
mente sus tari fas, abarcando nica-
mente los segmentos de poblaci n
que estn bajo l a amenaza de la
competenci a.
Una tctica habitual y clsica es
cambiar las opciones de los clien-
tes, o reformular la guerra de pre-
cios en sus mentes. McDonalds lo lo-
gr con xito cuando, en la dcada
de los 80, enfrent la estrategia ta-
cos a US$ 0,59, de Taco Bells. Al
reunir hamburguesas, papas fritas y
bebidas en paquetes de comidas va-
liosas, McDonalds replante la gue-
rra de precios y la traslad de tacos
versus hamburguesas a almuerzo
versus almuerzo. Del mismo modo,
en situaciones de guerra de precios,
los gerentes lcidos se refugian en
descuentos por cantidad o progra-
mas de lealtad. Evitan, as , los recor-
tes generales de precios y los circuns-
criben a las reas vulnerables, aco-
tando la guerra a un teatro de opera-
ciones limitado y reduciendo las po-
sibilidades de que se extienda a otros
mercados.
Entonces, otra tctica de fijacin se-
lectiva de precios puede ser la de
modificar slo ciertos precios. Por
ejemplo, Sun Countr y Airlines, un
transportista que ofrece tarifas redu-
cidas, ingres en el eje Minneapolis-
St. Paul, de Northwest, con 16 avio-
nes que llevaban el ser vicio a 14
ciudades. La tarifa, ida y vuelta, de
Sun Countr y a cualquier destino re-
sultaba, generalmente, barata: para
Minneapolis-Boston era de apenas
US$ 308. En lugar de aplicar una re-
baja total de precios, Northwest man-
tuvo su estr uctura tarifaria con m ni -
mas modificaciones. Un pasaje de
ida y vuelta Minneapolis-Boston te-
n a un precio relativamente bajo de
US$ 310, si se lo adquir a siete d as
antes, pero slo para vuelos que sa-
lieran a las 7:10 y regresaran a las
11:10. Por curioso que parezca, el
nico vuelo de Sun Countr y en esa
ruta despegaba de Minneapolis a las
7:00, y de Boston a las 11:20. North-
west tambin emple otros recursos,
como los agentes de viajes, para pro-
tegerse de Sun Countr y. Tras anali-
zar que Sun Countr y carec a de in-
fraestr uctura para afrontar una gue-
rra total de precios, decidi no invo-
lucrarse en ningn recorte preventi -
vo en horarios distintos a los de los
vuelos directamente afectados. Apli-
cando descuentos slo en ciertas tari-
fas, Northwest minimiz los cambios
internos, y logr contrarrestar la ma-
niobra de precios de Sun Countr y.
Otro frente de precios selectivos es la
utilizacin de una marca de bata-
lla. A principios de los 90, Kao Cor-
poration ingres al mercado de los
diskettes con un producto de bajo
precio. En lugar de recortar sus pro-
pios precios, 3M segura de contar
con la lealtad de muchos clientes
lanz una marca paralela de disket-
tes baratos llamada Highland. Una
rebaja de precios hubiera afectado la
imagen de calidad y las ganancias de
3M, y hubiera estimulado mayores
recortes de precio por parte de Kao.
Porque entend a a sus clientes, 3M
sab a que exist an numerosos seg-
mentos de clientes sensibles al pre-
cio. Alguna gente compra diskettes
baratos, y a otra no le importa cun-
to le cuestan. Ms aun, algunos pien-
san que los diskettes econmicos son
de mala calidad, y pueden no com-
prarlos si el precio es demasiado ba-
jo, tal vez porque les aterra la idea de
perder la infor macin. 3M evit caer
en la trampa de cobrar el precio ms
bajo del mercado. Se dio cuenta de
que los mercados pueden soportar
muchos precios, algunos mejores
que otros. Esa percepcin funda-
menta las estrategias de muchas
compa as de software. Por ejemplo,
versiones apenas diferentes del mis-
mo software de reconocimiento de
voz pueden variar en precio desde
US$ 79 a US$ 8.000, en funcin del
comprador.
En determi nados casos, tal vez no se
requiera una nueva marca para re-
pli car un re c o rte de precios, sino
una nueva oferta. Obser ve l o ocurr i -
do con una gran compa a de pro-
ductos de consumo que enfre n t a b a
a un agresi vo competidor de pre c i o s
bajos. Para defenderse, la compa a
redujo el precio de su producto de
tamao econmico, a travs de una
o f e rta de tipo compre uno y lleve
o t ro gratis . Debido a que este pro-
ducto dura seis meses, la firma des-
peg del mercado, por casi un ao,
a los usuarios de gran volumen sen-
si bles al precio. Las escasas ventas
del producto del competidor con-
v e n c i e ron a ste de la conveniencia
de desisti r.
El caso deja varias lecciones. Prime-
ro, que fue la aguda comprensin de
"Uno de los caminos para
evitar una guerra de
precios es alertar a los
clientes sobre el riesgo;
en especial, el riesgo de
empobrecimiento
de la calidad."
138
Volumen 2 / N 5 / julio-agosto 2000
E
s necesario entender por qu est ocu-
rriendo o puede ocurriruna guerra de
precios, pero tambin es crucial saber a dnde
ir por recursos durante la batalla. Por lo tanto,
resulta importante analizar cuidadosamente la
situacin de los clientes, la compaa, la com-
petencia y otros jugadores que, dentro o fuera
de la industria, pueden estar interesados en el
resultado de la guerra.
Clientes y sensibilidad
al precio
Una evaluacin a conciencia de los clientes y
de su sensibilidad al precio puede brindar indi-
cios valiosos sobre la conveniencia de respon-
der a un recorte de precios de un competidor
con un arma similar o bien con otra estrategia.
Habitualmente los consumidores no estn al
tanto de los productos sustitutos y sus precios,
o les resulta difcil comparar entre alternativas
funcionalmente equivalentes. Por ejemplo, an-
tes del plan de AT&Tde US$ 0,07 por minuto,
los consumidores tenan una desconcertante
variedad de opciones de precio para el servicio
telefnico de larga distancia. AT&Tcobraba
US$ 0,15 por minuto, sin abono mensual, o
US$ 0,10 por minuto ms un abono de
US$ 4,95. Por su parte, MCI ofreca tarifas noc-
turnas de US$ 0,05 por minuto, y diurnas de
hasta US$ 0,25, con un abono mensual de
US$ 1,95. Sprint cobraba US$ 0,05 por minuto
para llamadas nocturnas y hasta US$ 0,10 ms
por minuto para otras llamadas, ms un abono
mensual de US$ 5,95. Cuando los clientes no
conocen bien los patrones de uso, el costo de
determinar cul es el mejor plan para una deci-
sin tan poco relevante como el servicio telef-
nico de larga distancia les resulta demasiado
alto. Una compaa que buscara competir por
precio, se vera obligada a simplificar. Sprint lo
hizo, al unificar sus tarifas en US$ 0,10 por mi-
nuto, para que los clientes pudieran comparar
con los precios de MCI y AT&T.
Algunos consumidores son ms sensibles a la
calidad que al precio. Los compradores indus-
triales suelen preferir pagar ms si con ello ga-
rantizan una entrega a tiempo o una calidad
consistente, porque necesitan esas caractersti-
cas para que sus empresas se desenvuelvan sin
obstculos y den ganancias. La muy racional
creencia de que la baja calidad puede resultar
daina es una de las principales razones por las
cuales los medicamentos de marca, y no los
genricos, determinan los precios de los pro-
ductos farmacuticos. Y el esnobismo le permi-
te a Davidoff venderles, a los entendidos en ci-
garros, una caja de 40 fsforos a US$ 3,25. La
leccin es que diferentes segmentos de clientes
tienen diferentes niveles de sensibilidad al pre-
cio para diferentes productos, en diferentes
momentos. Las empresas que adoptan enfo-
ques de precio del tipo "un tamao apto para
todos", lo hacen a su propio riesgo.
Las habilidades
de la compaa
Factores de la compaa tales como estructura
de costos, capacidades y posicionamiento es-
tratgico deben ser examinados detenidamen-
te. Las estructuras de costos pueden verse
afectadas por cambios tecnolgicos o de las
prcticas comerciales, y esto puede, a su vez,
tentar a una firma a rebajar sus precios, desa-
tando una guerra. Veamos, por ejemplo, las
consecuencias de la contratacin de terceros.
Tal vez sea cierto que es ms barato comprar
algo que hacerlo, pues la mano invisible del
mercado disminuye el precio de compra. Pe r o
el costo de fabricar algo en casa es fijo y muy
reducido. Cuando un producto se compra en el
mercado, su costo de adquisicin es variable.
En otras palabras, la integracin puede llevar
a una estructura de costos con un mayor com-
ponente de costo fijo y uno menor de costo
variable. La compaa con menores costos va-
riables puede verse seducida a bajar los pre-
cios e iniciar una guerra. Aunque los bajos
costos variables le otorgan ventaja, debera
evaluar con cuidado si una guerra de precios
es coherente con su postura estratgica. Los
bajos costos variables deberan utilizarse para
provocar una guerra de precios slo cuando el
resultado sea la neutralizacin o la exclusin
de un rival no deseado.
Considere asimismo la coherencia de su estra-
tegia de fijacin de precios y su habilidad para
ejecutarla. Las acciones de uno de los conten-
dientes en una guerra de precios salvaje, loca-
lizada en el sector de los servicios pblicos,
resultan elocuentes. Los directivos le pidieron
al gerente general que incrementara la parti-
cipacin de mercado en un 20 por ciento, lle-
vara los precios a niveles rentables, y los esta-
bilizara. Ante estas metas aparentemente in-
compatibles, el gerente opt por el objetivo
ms fcil: ganar participacin de mercado re-
duciendo los precios, con lo cual exacerb la
guerra. La directiva al gerente fue confusa;
sus medidas desconcertaron a los competido-
res, lo que gener incertidumbre y turbulencia
de precios en el mercado. Cuando los costos
blandos (tiempo y atencin gerencial) de la
modificacin de precios a travs de una com-
pleja cadena de suministro fueron computa-
dos, el costo de ganar participacin de merca-
do result demasiado alto.
La leccin que surge de este caso es la necesi-
dad de analizar si un recorte de precios es la
mejor opcin en el marco de la estructura de
costos de la compaa, sus niveles de aptitud y
capacidad organizacional.
La respuesta de los
competidores
Un estudio de los competidores sus estruc-
turas de costos, capacidades y posicionamien-
to estratgicoes igualmente valioso. Reduc-
ciones de precio que abarquen toda la indus-
tria pueden resultar apropiadas, bajo ciertas
circunstancias. Pero se producen muchas gue-
rras de precios poco redituables slo porque
una firma ve la oportunidad de aumentar su
participacin de mercado, o de ganancias, re-
duciendo los precios e ignorando el hecho de
que los competidores respondern. Una inves-
tigacin de mercado puede anticipar que las
ventas se incrementarn tras la baja de pre-
cios, pero esos estudios a menudo pasan por
alto la posible respuesta de los competidores
en trminos de precios.
Las empresas deben prestar atencin al nivel
estratgico para determinar quin de sus com-
petidores responder y cmo. Los ms inteli-
gentes gerentes de producto reconocen que es-
tn obligados a comprender cmo funciona la
competencia y que para ello necesitan ponerse
en el lugar del rival. Estudian cmo fija sus
Anlisis del campo de batalla
Los competidores directos,
que comparten la misma
tecnologa y apuntan a los
mismos mercados ,
son rivales importantes.
Pero los competidores
indirectos, que satisfacen las
necesidades
del cliente usando otras
tecnologas, con estructuras
de costos completamente
diferentes, son tal vez
los ms peligrosos.
Volumen 2 / N 5 / julio-agosto 2000

139
precios; rastrean patrones histricos hasta co-
nocer qu eventos desataron cambios de pre-
cios en el pasado, e investigan, en cada opor-
tunidad en que ocurri, la magnitud de la res-
puesta de precios. Monitorean las declaracio-
nes pblicas de los altos ejecutivos divulgadas
en comunicaciones de las compaas, y se
mantienen atentos a la actividad desplegada
en los mercados de recursos. Saben que un
competidor que adquiere una nueva tecnolo-
ga, fuerza de trabajo, sistema de informacin
o canal de distribucin, o concreta una alianza
de marcas, puede generar, tal vez, un movi-
miento de precios que afecte a otros jugadores
de la industria. Esta compleja exploracin del
panorama identifica a eventuales adversarios
y su posible modus operandi.
Pero, a cules competidores se debe vigilar?
Su identificacin tiene, a menudo, importan-
tes consecuencias de precios. Por ejemplo,
Encyclopedia Britannica descubri que su pri-
mer rival no es Groliers Encyclopedia, sino
Microsoft. Britannica pareci dejar en el olvi-
do a este competidor durante aos, hasta que
la constante erosin en las ventas de la enci-
clopedia alert a la compaa sobre los asom-
brosos desarrollos tecnolgicos que cambia-
ron la forma en que los consumidores acceden
a la informacin. Antes, sus libros costaban
miles de dlares; ahora, Britannica ofrece ac-
ceso gratis a su base de datos en la Web y ob-
tiene sus ganancias de los avisos publicitarios,
no de los consumidores.
Los competidores directos, que comparten la
misma tecnologa y apuntan a los mismos
mercados, son rivales importantes, pero los
competidores indirectos, que satisfacen las ne-
cesidades del cliente usando otras tecnologas,
con estructuras de costos completamente dife-
rentes, son tal vez los ms peligrosos. En efec-
to, competidores directos como las grandes l-
neas areas coexisten en paz. Al examinar sus
normas de fijacin de precios, surge la res-
puesta. Los estudios de la Secretara de Trans-
porte de los Estados Unidos indican que, cuan-
do una aerolnea ingresa a un rea distinta de
su centro de operaciones, por lo general no de-
sata una competencia de precios, por temor a
las represalias en su propio terreno. En cambio,
las guerras de precios pueden ser originadas
por una compaa de una industria totalmente
distinta, con una tecnologa por completo dife-
rente, cuyas ventajas en materia de costos la
potencian lo suficiente como para ingresar y
arrebatar una parte de ese mercado.
El proceso de identificar a los competidores
tambin revela las fortalezas y debilidades de
los actuales y potenciales rivales, lo cual guar-
da gran relacin con la forma en que compi-
ten. Por lo general no conviene remover el
avispero de los precios ante un competidor con
recursos significativamente mayores, o con re-
putacin de duro guerrero en la materia. Al
analizar a la competencia, determine quines
son, cmo encaja el precio en su posicin es-
tratgica, cmo toman sus decisiones de pre-
cios, y con qu capacidades y recursos cuen-
tan.
Colaboradores, aliados y
otros interesados
Finalmente, es importante monitorear a otros
jugadores de la industria cuyos intereses o
perfiles pueden verse afectados por los resul-
tados. Los proveedores, distribuidores, abaste-
cedores de bienes y servicios complementarios
y organismos gubernamentales, entre otros,
contribuyen significativamente a la experien-
cia de consumo, incluyendo la calidad del pro-
ducto, las presentaciones de ventas y el servi-
cio de postventa. Muchas veces, su influencia,
directa o indirecta, sobre el resultado de una
guerra de precios es muy grande. En ocasio-
nes, estos apoyos pueden proporcionar el m-
petu que faltaba e incluso iniciar, indirecta-
mente, las hostilidades.
Motorola lo descubri cuando introdujo sus te-
lfonos celulares de bajo precio en China y en
Brasil. De inmediato observ una cada sustan-
cial en el precio de venta al pblico de sus te-
lfonos en los Estados Unidos. Los distribuido-
res estaban desviando hacia los ricos mercados
norteamericano y europeo telfonos celulares
destinados a China y a Brasil; a veces, esos
productos ni siquiera dejaban el puerto. Los
distribuidores de Motorola haban creado un
"mercado gris", pues el fabricante les haba da-
do razones para creer que los precios en los Es-
tados Unidos eran demasiado altos.
Los colaboradores tambin pueden contribuir
a aplacar una competencia de precios mejo-
rando el valor del producto, como lo hace In-
tel para los fabricantes de computadoras; co-
laborando con el marketing, como los progra-
mas de viajero frecuente de las aerolneas pa-
ra las compaas de tarjetas de crdito, o li-
mitando la exposicin de productos de la
competencia, como hizo el MITI en favor de
las compaas japonesas que enfrentaban la
competencia internacional en su pas. Los ge-
rentes deben evaluar con cuidado a los otros
jugadores y sus respectivos intereses, antes de
iniciar un conflicto de precios.
Temas del cliente
Sensibilidad al precio
Segmentacin
Temas de la empresa
Estructuras de costos
Capacidades
Posicionamiento estratgico
Temas del competidor
Estructura de costos
Capacidades
Posicionamiento estratgico
Temas del colaborador
Incentivos de
G Revendedores
G Proveedores
G Aliados
G Gobierno
las habilidades del rival, sus motiva-
ciones y l nea de pensamiento, lo
que le permiti a la compa a afecta-
da reaccionar eficazmente ante la
guerra de precios. Segundo, este co-
nocimiento se complement con
una clara percepcin del comporta-
miento de los consumidores, lo cual
les permiti prevenir la guerra. En
tercer lugar, es evidente que el nuevo
competidor eligi al adversario equi -
vocado. La compa a atacada estaba
dispuesta a sufrir algunas prdidas
(por efecto de una canibalizacin)
para proteger su zona.
Las empresas tambin pueden optar
por recortar precios en ciertos cana-
les. Tal vez el principal camino ha-
cia el recorte de precios que de-
semboca en guerras de precios,
sea la presencia de capacidad ociosa.
La tentacin de reflotar plantas inac-
tivas estimulando la demanda a tra-
vs de la reduccin de precios es, a
menudo, irresistible; pero los geren-
tes ms capaces priorizan otras op-
ciones. Con frecuencia, las empresas
de productos envasados venden ver-
siones de bajo precio fuera de marca
o como marca propia de terceros,
asegurndose as de que ninguna
eventual guerra de precios afecte el
valor de su marca original.
Del mismo modo, Delta y otras aero-
l neas reducen su inventario no ven-
dido ofreciendo lugares en sus vue-
los a agentes o a empresas como Pri-
celine.com y Cheaptickets.com, que
los subastan. Las aerol neas venden
de ese modo pasajes a clientes sensi-
bles al precio, a quienes no les im-
portan los horarios, el nmero de es-
calas ni la acumulacin de millas.
Como el punto de contacto del clien-
te es el agente y no la aerol nea, la
imagen de sta no se ve afectada. El
mecanismo es similar al de una co-
nocida marca de sopa que protege su
imagen vendiendo sus excedentes
como marca propia de terceros.
P e ro i nvol ucrarse en el marketing
sigiloso, vendiendo a bajo preci o al-
t e rnativas funcionalmente equi va-
lentes mediante marcas no re l a c i o-
nadas o en mercados externos, pue-
de desatar guerra de preci os. Si los
c o n s u m i d o res se dan cuenta de que
la calidad de la marca privada y de la
opcin de marca son simil ares, el
p recio de esta ltima necesari amen-
te caer. En muchos casos es mejor
no uti lizar toda la capacidad instala-
da, pues el lo podr a provocar una
competencia de preci os destru c t o r a
de mrgenes. En realidad, la capaci-
dad inactiva puede uti lizarse como
un arma; una empresa podr a esgri-
mi r la amenaza cre ble de i nundar
el mercado con art culos ms bara-
tos, si un competidor empieza a re-
ducir sus pre c i o s .
Cuando no queda otra opcin
que presentar batalla
Aunque creemos firmemente que el
recorte directo de precios, a modo
de represalia, deber a reser varse co-
mo ltimo recurso, sabemos que a
veces resulta imposible evitar una
guerra de precios. Veamos el caso de
las computadoras personales. La ex-
pansin de esta industria se da, pri-
mariamente, en el segmento de me-
nor poder adquisitivo, e ingresan al
mercado ms y ms consumidores
sensibles al precio. EMachines, de
I r vine, California, vende PCs con
procesador Celeron de I ntel (un
chip de 366 MHz), disco r gido de
4,3 gigabites y otras funciones, por
US$ 400. Las marcas de alto perfil
HP o I BM se ven forzadas a ven-
der PCs por US$ 500, para llegar al
mercado de los nuevos compradores,
en el cual la poda de precios parece
ser la nica forma de competir. De
hecho, se ofrecen PCs gratis a consu-
midores que acepten exponerse a un
significativo volumen de publicidad.
Hay ocasiones en las que conviene
desarrollar un ataque preventivo e
iniciar una guerra de precios, o bien
responder a los descuentos de un
competidor con un recorte de pre-
cios igual o mayor. Por ejemplo, si
un rival amenaza el negocio princi -
pal, una reduccin de precios en re-
presalia puede ser vir para manifestar
su determinacin a pelear mucho y
duro. Tambin puede ser acertado
iniciar una competencia de precios
cuando uno encuentra un segmento
amplio y creciente de consumidores
sensibles al precio; cuando cuenta
con una ventaja en los costos; cuan-
do los bolsillos propios son ms pro-
fundos que los de la competencia;
cuando se pueden lograr econom as
de escala por expansin del merca-
do. O cuando un rival puede ser
neutralizado o eliminado por causa
de las altas barreras existentes para
el ingreso o reingreso al mercado.
No obstante, la competencia de pre-
cios tiene varios efectos a largo pla-
zo. Primero, un modelo de recorte
de precios puede hacer que los clien-
tes se acostumbren a esperar precios
ms bajos; entonces, los clientes ms
pacientes diferirn sus compras hasta
la prxima rebaja. En segundo lugar,
una compa a que baja los precios se
gana la reputacin de que opera con
precios bajos, lo cual puede arrojar
dudas sobre la calidad e imagen de
otros productos de la marca, actuales
o futuros. Tercero, los recortes de
precios involucran a otros jugadores
del mercado, cuyos intereses pueden
verse daados.
Si el recurso defensi vo elegido en
una guerra de precios es el re c o rt e 140
Volumen 2 / N 5 / julio-agosto 2000
"En los 90, Northwest
Airlines obtuvo de sus
sindicatos importantes
concesiones, lo cual le
permiti competir en
precios en el disputado
mercado aerocomercial."
Volumen 2 / N 5 / julio-agosto 2000
141
en re p resalia, i mplemntelo rpida-
mente y sin ambages, para que l os
c o m p e t i d o res comprendan que l as
ganancias por mayores ventas, pro-
p o rci onadas por l a rebaja de pre-
cios, tendrn poca vida y escaso
atractivo monetario. Una re s p u e s t a
l enta puede impulsar a los competi-
d o res a realizar re c o rtes adi cional es
en el futuro.
La conveniencia de una
retirada estratgica
En muy contadas ocasiones, la pr u-
dencia vale ms que el coraje. Por
eso, algunas empresas eligen no lle-
gar a una guerra; prefieren ceder
participacin de mercado antes que
prolongar una costosa batalla. Tanto
3M como DuPont ponen el foco en
el desarrollo de innovaciones, lo cual
forma parte de su estrategia central.
Sin embargo, ambas se mostraron
dispuestas a resignar participacin
de mercado cuando la alternativa era
involucrarse en una guerra de pre-
cios no redituable. Uno de los orgu-
llos de 3M es que, en un horizonte
de cinco aos, alrededor del 40 por
ciento de sus ganancias provendr
de nuevos productos. Cada vez que
la compa a se retir de una batalla
de precios en vez de defender su te-
rritorio, parece haber salido triun-
fante. Por ejemplo, abandon el ne-
gocio del videotape (aunque la vi-
deocinta fue inventada por 3M) a
mediados de los 90, debido a la ago-
tadora competencia de precios de los
proveedores de grandes volmenes y
mrgenes m nimos. Por razones simi-
lares, en este caso la intensa compe-
tencia de precios planteada por los
fabricantes taiwaneses en la dcada
de los 80, I ntel dej de fabricar los
chips DRAM; desde entonces, haber
puesto el foco en los chips para pro-
cesadores le dio buen resultado. La
decisin de Charles Schwab de evitar
una guerra con los intermediarios de
la Web que operan con precios ms
bajos fue beneficiosa para los accio-
nistas: el valor en la Bolsa se cuadr u-
plic en los ltimos dos aos.
Nunca es demasiado temprano
para prepararse
Disminuir la competencia de precios
interesa sobremanera a las compa-
as, pues estas guerras llegan a per-
judicar a la industria en su totalidad.
Pero por lo general resulta imposible
alcanzar una solucin diplomtica,
ya que la diplomacia abierta, en tan-
to forma de confabulacin o conni-
vencia, puede atraer la mirada de los
organismos reguladores. Como resul-
tado, los l deres de precio emplean a
menudo formas sutiles de diploma-
cia, utilizando las fuerzas del merca-
do para disciplinar a las compa as
rebeldes que amenazan las ganancias
de una industria.
Evitar una guerra de precios ser a f-
cil si pudieran demostrarse las venta-
jas de la paz. Por desgraci a, los vete-
ranos de estas guerras sospechan
unos de otros y no estn pre d i s p u e s-
tos al desarme uni lateral. El l ideraz-
go de precio es un camino para re-
ducir l a competencia de precios en
toda la industri a. Los l deres de pre-
cio tienen la reputacin de ser re a-
cios a bajarlos para ganar part i c i p a-
cin de mercado o como re p re s a l i a
por rebajas lanzadas por otras em-
p resas traidoras. Estos l deres son
vistos como defensores confiabl es de
reg menes de precios basados en sus
e s t ructuras de costos, su posicin es-
tratgica o las caracter sticas perso-
nales de sus directi vos. Sin embarg o ,
hay que tener en cuenta que un mo-
delo de acciones di scipli narias pue-
de atraer indeseables escruti ni os re-
gul atori os; las compa as deber an
evi tar que sus intentos de ejerc e r
el l i derazgo sean vistos como anti-
competitivos.
Las guerras de precios son un hecho
de la vida, ya sea en el vertiginoso
mundo de los productos del conoci-
miento, el marketing de las aplica-
ciones de I nternet, o en el formal y
tradicional negocio de fundir alumi-
nio. Si usted no se encuentra dispu-
tando una batalla actualmente, pro-
bablemente lo estar pronto; por
eso, nunca es demasiado temprano
para prepararse.
Si est inmerso en una guerra de
precios, sepa que tiene opciones no
de precio para defenderse, y acepte
que a veces es saludable ceder ter ri-
torio y buscar pasturas ms verdes. Si
no puede derrotar a sus enemigos
actuales, tal vez sea ms sensato ob-
ser var el combate desde un costado
e ingresar en la refriega cuando los
dems se hayan desangrado. En algu-
nas ocasiones, los botines de guer ra
quedan para los espectadores. G
Trend Management/
Harvard Business Review
"Cuando la alternativa
era involucrarse en una
guerra de precios no
redituable, 3M y DuPont
se mostraron dispuestas
a resignar participacin
de mercado."