1

NDICE

I. I N T R O D U C C I N

II. D A T O S G E N E R A L E S D E L A O R G A N I Z A C I N

III. D E F I N I C I N D E L P R O B L E M A

IV. S I T U A C I N A C T U A L

V. P R O P U E S T A D E M E J O R A

VI. C O N C L U S I O N E S

VII. B I B L I O G R A F A










2
I. INTRODUCCION

a) Antecedentes

Grupo Mesones es la empresa hotelera mexicana con mayor reconocimiento
internacional. Tiene ms de tres dcadas de conocimiento y experiencia. Es tambin la
operadora que registra los mayores ndices de crecimiento y rentabilidad. La compaa
cuenta hoy con un inventario hotelero que muestra un balance entre destinos de playa y
de ciudad. Adems de contar con unidades hoteleras en las principales ciudades de
Mxico, tambin tiene presencia en Brasil, Chile y Argentina.

Grupo Mesones cuenta con segmentos de mercado con altos estndares de servicio y
atencin al cliente. Estos conceptos hoteleros operan con marcas propias que ocupan
posiciones lderes en sus mercados:

En Mxico, opera con las siguientes marcas o categoras de hotel:
o Lifestyle
o Gran turismo
o Resorts
o Business class
o Economy Class
o Ecoturismo

En Sudamrica cuenta con marcas enfocadas al mercado de negocios de lujo y
business class.

Grupo Mesones tambin cuenta con un club vacacional que ha conquistado huspedes
por los prximos 40 aos. Hoy, el xito de este club, que en el 2003 increment sus ventas
3
en un 55%, lo ha convertido en el segundo canal de distribucin ms importante de la
compaa.

Actualmente opera 92 hoteles y ms de 17,000 habitaciones en los destinos de playa y
ciudad En Mxico, maneja 20% de los cuartos de cadenas hoteleras de categora
turstica. Ha crecido a travs del desarrollo y la exploracin continua de nuevos conceptos
hoteleros. Actitud innovadora que, durante los aos setenta, coloc a Grupo Mesones
como pionera, ya que lanz la primera marca hotelera mexicana. En la dcada de los
ochenta la ubic como una de las cinco empresas ms importantes dentro del mbito
turstico mexicano.

Es el lder hotelero en Latinoamrica gracias al trabajo intenso y organizado, al firme
propsito de generar valor a sus operaciones. En sus hoteles se puede encontrar un
ambiente ideal para descansar, divertirse y tener, al mismo tiempo, la infraestructura y
tecnologa adecuada para satisfacer ampliamente las necesidades y exigencias
empresariales de sus clientes. Siempre cerca de sus huspedes, Grupo Mesones brinda lo
mejor en servicios de hospedaje y una atencin integral que comprende programas
vacacionales y los ms altos estndares de calidad para viajeros de placer, as como
atencin especializada para el viajero de negocios frecuente.

Misin:

Ser la segunda casa de nuestros huspedes.

Visin:

Ser la compaa hotelera lder en Latinoamrica.


4
Filosofa:

-Profesionalismo

Es una empresa moderna que busca adaptarse continuamente a las necesidades del
mercado. Su liderazgo en Mxico y Latinoamrica los compromete a trabajar apegados
siempre a sus valores. Mantienen con sus huspedes el compromiso de generar
momentos inolvidables, estancias exitosas con la consistencia y servicio al nivel de las
tendencias mundiales.

-Las personas primero

La actitud de servicio y el servicio Mesones se encuentran inherentes en el deber de
atender y buscar la felicidad de sus huspedes. Se preocupan por desarrollar en todos sus
colaboradores una ntegra vocacin por servir y orientar su trabajo de acuerdo a las
necesidades de sus clientes internos y externos. Servicio Mesones trae en s mismo la
entrega con buen humor, porque disfrutan su trabajo y mantienen una actitud positiva.
Por supuesto el respeto es fundamental ante las diferentes formas de ser y de pensar,
entregando en todo momento un trato humano, clido y cordial.

-Nuestra comunidad

A travs de Fundacin Mesones, trabajan para dar mejor desarrollo, crecimiento y
dignidad a los nios de Mxico. Adicionalmente, se preocupan por el crecimiento de las
comunidades en las que se encuentran sus hoteles, la constante generacin de empleos,
as como la cercana y acciones a favor de stas en los momentos de crisis y desastres
naturales.


5
-Trabajo en equipo

Conformar equipos fuertes, comprometidos, talentosos y enfocados es la labor de todos
los das. Entender la importancia de las sinergias y buscar en sus grupos la participacin de
personas que agregan.

b) Justificacin de la Seleccin

En la industria hotelera es indispensable la generacin de demanda a travs de
muchas fuentes. La cartera de clientes debe ser amplia y rentable. Una de las
herramientas que aporta beneficios en trminos de ingresos son las promociones. Sin
embargo, el proceso de alta y lanzamiento de las promociones es sumamente complejo
ya que involucra a muchos departamentos, muchos de los cuales estn presentes ms por
temas burocrticos que por una aportacin real de generacin de valor.

En agosto del 2011 se hizo una mejora del proceso del alta de promociones con el que
se haba estado operando desde el ao 2003, sin embargo el resultado no tuvo muchos
beneficios ya que no se lograron reducir de manera real los tiempos de duracin del
proceso. En documentos el tiempo objetivo o terico es de una semana, pero en la vida
real se lleva hasta dos semanas o tres semanas. Este es el motivo por el cual
seleccionamos este problema ya que creemos que de lograrse un proceso rpido y
efectivo, el impacto en la demanda sera mayor.

A continuacin se describen todas las reas que participan actualmente en el proceso
de alta y lanzamiento de promociones.

1. Generadores de la promocin
a. Operaciones - Autoriza las promociones con beneficios o descuentos en
A&B u otros beneficios operativos.
6
b. Director de programas de lealtad - Genera y coordina las promociones con
beneficios para los diferentes programas de lealtad. Realiza anlisis de
comportamiento de clientes (perfiles psico-demogrficos y
transaccionales). Coordina los envos de email marketing a las bases de
datos.
c. Ventas hotel - Generan la idea para las promociones con base en las
necesidades de cada segmento y/o hotel. Realiza el llenado de informacin
en el formato de promociones. Elaboran el comunicado interno o manual
de operacin interno para los hoteles. Informan a los intermediarios sobre
la promocin y se encargan de la carga y publicacin de manera correcta.
Solicitan esfuerzos de promocin generando la ODT
1
.

2. Revenue Management - Autoriza las promociones. Valida que la promocin dentro
de los formatos este debidamente llenada, realiza desgloses y enva la carga a base
de datos. OPI mayoreo enva a los contactos de ventas las caractersticas de la
promocin para que informen a las cuentas y OTAS en el caso de que apliquen.

3. Base de datos - Coordina la carga de las promociones en los canales
correspondientes: tarifas, conos, descripciones GDS enviadas.


4. Marcas - Realiza el trabajo creativo para las promociones de todos los segmentos
(grupos, mayoreo e individuales)

5. Gerencia del centro de contacto / contenido - Coordina la publicacin y la difusin
del procedimiento. Instruye a capacitacin Konexo para que se capacite a los
gerentes. Revisin y/o elaboracin de las leyendas para website (Sitelab) y
corporate. Enviar la instruccin de carga en los canales respectivos.

1
Orden de trabajo.
7
6. Web - Coordinan materiales electrnicos y disean las publicaciones en Web, sin
intervenir en la mecnica de la promocin.

7. Base de datos virtuales Carga promociones para OTAs y en caso de requerir
construccin de rate plans adicionales enva a ventas mayoristas la solicitud para
pedir a las OTAs que hagan la carga. Una vez que le confirmen notifica a Base de
Datos para iniciar la carga de tarifas.

8. Ventas mayoristas Informan y envan a las OTAs
2
las caractersticas y
restricciones de la promocin en caso de que las OTAs apliquen como extranet.

9. Site Lab - Carga leyendas (iconografas) de tarifas, se asegura que la promocin se
despliegue y se pueda reservar correctamente en los sitios de marca. Para
promociones que requieren funcionalidad especial, analiza y validas cambios
necesarios.

10. Agente de Globalizadores - Genera y coordina promociones para GDS
3
. Valida
descripciones a cargar en GDS y autoriza para que BDD realice la carga. Monitorea
despliegue.

11. Polticas y procedimientos P&P - Enva comunicado a las reas administrativas,
ventas y operacin, informando de la promocin.







2
Online travel agencies.
3
Global distribution system.
8
b) Objetivo del Proyecto

El objetivo principal del proyecto es mejorar el proceso que implica el alta y
lanzamiento de las promociones. Pretendemos reducir el nmero de pasos y MUDA que
implica actualmente realizar esta actividad. El proceso involucra 11 reas y muchas de
ellas participan en enumeradas ocasiones sin aportar valor en el proceso. Queremos
estandarizar y documentar el proceso para que sea ms sencillo de utilizar para todas las
reas que solicitan el alta de promociones.





















9
II. DATOS GENERALES DE LA ORGANIZACIN

La compaa inicia sus operaciones en la hotelera con la apertura de Mesones Palace
en 1970 en el Distrito Federal. Al siguiente ao comienza su expansin a nivel nacional.
En 1972 se asocia con una operadora internacional. Para 1979 opera en conjunto, 4
hoteles y se convierte en la cadena hotelera mexicana de mayor reconocimiento
internacional. En 1982 se convierte en la empresa hotelera ms grande de Mxico con 13
hoteles en operacin. Logran captar a ms de un milln y medio de huspedes en ese
mismo ao. En 1988 lanza el primer programa de viajeros frecuentes en Mxico.

En 1992 se convierte en una compaa pblica que cotiza sus acciones en la Bolsa
Mexicana de Valores. De igual forma lanza una nueva marca, enfocada a los servicios
business class. En 1993 inicia un fuerte proceso de calidad y estandarizacin de servicios
para asegurar la lealtad del cliente que prefiere ya las marcas hoteleras de Grupo
Mesones. En este mismo ao se instaura el sistema de satisfaccin a huspedes. En 1994
abre los dos primeros hoteles de la marca inicial que aplican los criterios de
estandarizacin desde el proceso de planeacin y construccin. En 1995, adems de que
la compaa contaba ya con 39 hoteles, inicia operaciones una central de reservaciones
con tecnologa de punta que dota a las marcas de un canal de distribucin que maximiza la
venta de cuartos e ingresos. Logra sobrevivir a la crisis del tequila y para 1997, se aplica
un benchmarking impulsando el propsito estratgico de transformar la informacin en
conocimiento al identificar las mejores prcticas.

Grupo Mesones adquiere una marca en Sudamrica
4
. Se crea una nueva marca que es
superior a la inicial. En 1999, al terminar el siglo, se cuenta con casi 60 hoteles, que
atienden a ms de tres millones de huspedes. En 2001 se perfila una nueva filosofa y un
proceso de ventas que cambia la frmula de comercializacin. Seis aperturas ms y la
firma de 21 contratos confirman a la compaa como un lder hotelero en Latinoamrica.

4
Argentina y Brasil
10
En el 2002, la confirmacin de un inventario central, permite vender el ltimo cuarto
disponible al mejor precio. Comienza a operar un sistema de aseguramiento de la calidad.
En el 2003 se invierte fuerte en tecnologa y desarrollo de sistemas, junto con un rea de
Revenue Management, frmulas que maximicen la rentabilidad y asegurar la
competitividad de todos los hoteles. Se ajusta el rol del gerente del hotel para concentrar
su accin 100% en el servicio.

En este ao tambin se arranca un nuevo modelo comercial. Se lanza una nueva
marca hotelera que atender a un nuevo segmento del mercado: economy class. La crisis
financiera mundial, la inseguridad y la influenza golpean fuertemente al turismo en
Mxico. La compaa sale avante y en el 2010 alcanza el hotel nmero 100.
















11
III. DEFINICION DEL PROBLEMA

La creacin e implementacin de promociones es una actividad crtica para la
generacin de demanda en los hoteles. No slo sirve en perodos de baja demanda,
sino tambin para incorporar nuevos huspedes y clientes a los hoteles. Este proceso
es muy complicado y suele tardar demasiado tiempo en implementarse, por lo que no
puede responder rpida ni gilmente a los cambios drsticos en la demanda. Adems,
involucra a 11 reas con muchas actividades, de las cuales, no todas generan valor.
Hay muchos pasos burocrticos y MUDA que son los que generan esta lentitud en el
lanzamiento de la promocin. El ciclo de tiempo terico es de 1 semana, sin embargo,
el tiempo real llega a ser en promedio de 2 semanas y media. Ante tal tiempo de
espera, los generadores de la promocin prefieren evitar este proceso
implementando su propia promocin. Esto va en contra de las polticas y
procedimientos y puede incurrir en una grave falta a la marca y violar ciertos temas
legales. Otro de los problemas es que los generadores de promociones prefieran no
tenerlas ni trabajarlas para evitar echar andar a toda la maquinaria de Grupo
Mesones. Con esto, se pierde esta gran oportunidad de generacin de demanda.










12
IV. SITUACION ACTUAL

FLUJO DE PROMOCIONES



FORMATO DE PROMOCIONES

Existe un Formato nico de Promociones, el cual contiene informacin especfica de
la promocin (canales de venta, medios publicitarios, hoteles participantes, segmentos de
mercado, beneficios de la promocin, etc.), as como el desglose correspondiente para la
carga correcta de las tarifas en los diferentes canales de distribucin. Es el instructivo que
las reas siguen para crear y cargar la promocin.

Generador y
Revenue
Managemen
t definen la
promocin
Responsa
ble de la
promoci
n valida
factibilida
d de carga
Responsabl
e de la
promocin
completa el
formato de
carga y
genera ODT
Revenue
Management
valida cdigo
de promocin
con base de
datos. Revisa y
complementa
el formato y lo
enva a BDD
Base de
Datos
genera datos
de carga,
enva
formato a
Gerente de
Contacto y
Web
Base de
Datos
confirma
carga en
los
diferentes
canales e
informa a
los
involucrado
s.
Revenue
Managemen
t confirma
carga a las
reas
involucradas
que a su vez
deben
informar a
sus
intermediari
os
Revenue
Managem
ent sube el
archivo a
la red
Sitelab
realiza la
carga de
leyendas y
monitoreo
el correcto
despliegue
de la
promocin
Agente
GDS
coordina la
carga y
publicaci
n de
promocin
en GDS
Gerente
de Marca
entrega
trabajo
creativo
Gerente de
Centro de
Contacto/
PyP, verifica
el contenido
de la
promocin y
valida el
procedimient
o
13
IV. PROPUESTA DE MEJORA

A). Metodologa Innovacin de procesos

Para llevar a cabo nuestra labor de investigacin formamos un equipo con la
informacin proporcionada por Juan Pablo Marn, quien labora activamente como uno de
los actores principales del proceso a investigar. En una de nuestras visitas al gemba, que
en este caso son las oficinas de la Ciudad de Mxico donde se ubica el corporativo,
tuvimos la oportunidad de entrevistar al personal de las diferentes reas involucradas en
el proceso de alta y lanzamiento de promociones.

Todos los involucrados que forman parte del proceso nos hicieron algunas
sugerencias de como podramos mejorarlo de acuerdo a su percepcin. Tomamos con
gran importancia todas las observaciones que nos hicieron ya que son ellos los actores
principales del proceso.

A continuacin detallamos el procedimiento basado en los 7 pasos que seguimos:

Paso 1: Comprensin

Para llevar a cabo el primer paso realizamos un anlisis SIPTOC:

Insumo - Son todos los componentes que integrarn el output (habitaciones,
alimentos y bebidas, salones, servicios complementarios y canales de distribucin)
Proveedores Generadores de la promocin
Transformacin - Incorporar todos los insumos para crear una promocin e
integrar todos estos insumos
Output - La promocin cargada en sistemas
Cliente - Usuarios de la promocin y huspedes
14

Posteriormente se dise el diagrama de sistemas de primer nivel, a nivel macro el
cual se muestra a continuacin:











15
Esto nos permiti proceder a hacer el diagrama de segundo nivel, micro, en donde
ejecuta un anlisis ms detallado para seleccionar el proceso a investigar.



*Servicios Complementarios:
Estacionamiento
Telefona
Lavandera
Gimnasio
Transportacin
Internet

**Canales
Call Center
WEB
Globalizadores
En Lnea (OTAs)



16
Paso 2: Seleccionar

Utilizamos la tabla de seleccin de procesos, que considera las 4 variables para la
seleccin del mismo.

1. Lanzamiento de Promociones: Se refiere al proceso de solicitud y carga de las
promociones vigentes en diferentes hoteles de la cadena.

Factor de Evaluacin Descripcin Calificacin de atencin
Susceptibilidad al
cambio
Este proceso tiene mucho
MUDA y es susceptible al
cambio fcilmente.
4
Desempeo Es un problema grave porque
por ser un proceso largo y
dependiente de muchas reas
se evita implementar
promociones.
4
Impacto en la
Empresa
Los problemas tienen un
impacto negativo en la empresa
ya que limita el potencial de
ventas.
4
Impacto en el cliente Cuando falla la implementacin
de la promocin el cliente lo
percibe de manera muy
negativa, le llega muy tarde.
5


17
2. Cuidar y Robustecer cartera de clientes: Se refiere a incorporar y mantener clientes

Factor de
Evaluacin
Descripcin Calificacin de
atencin
Susceptibilidad al
cambio
Ya existe un plan de mejora en algunos de los
micro procesos.
3
Desempeo En el 2003 se creo un nuevo programa de ventas
y ha sido exitoso, el problema es mantener este
buen desempeo.
1
Impacto en la
Empresa
El impacto es directo ya que es el segmento de
ingresos ms importante para la cadena.
5
Impacto en el
cliente
Cualquier accin positiva o negativa impacta al
cliente final.
4













18
3. Generar grupos y banquetes: Se refiere a incorporar clientes para realizar eventos
sociales, conferencias, sesiones, etc., en los hoteles de la cadena

Factor de
Evaluacin
Descripcin Calificacin de atencin
Susceptibilidad al
cambio
A pesar de tener un sistema que
funciona bien, tiene micro
procesos por mejorar.
3
Desempeo Por el momento este proceso
ayuda a cubrir los objetivos de
ventas la mayor parte del ao.
1
Impacto en la
Empresa
Es el segundo en ingresos de la
cadena.
4
Impacto en el
cliente
No es muy visible o valorado por el
cliente.
2










19
4. Generar eventos especiales: Se refiere a realizar convenios con eventos especiales para
la venta de habitaciones de los diferentes hoteles de la cadena.

Factor de Evaluacin Descripcin Calificacin de atencin
Susceptibilidad al
cambio
Al ser dependiente de tarifas no
es susceptible al cambio de
manera fcil o gil.
1
Desempeo Este proceso es importante de
manera local pero no de
manera nacional.
2
Impacto en la
Empresa
Tiene un buen desempeo, sin
embargo el impacto es a nivel
local, por lo que a nivel
empresa no pesa demasiado.
2
Impacto en el cliente Tiene un impacto negativo en el
cliente ya que paga tarifas muy
altas.
5








20
Derivado del anlisis previo se seleccion el lanzamiento de promociones como
proceso a mejorar. }}}}a mejorar }

Factor de
Evaluacin
Lanzamiento
de
Promociones
Cuidar y
Robustecer
cartera de
Clientes
Generacin
de Grupos y
Banquetes
Generacin
de Eventos
Especiales
Susceptibilidad
al cambio
4 3 3 1
Desempeo 4 1 1 2
Impacto en la
Empresa
4 5 4 2
Impacto en el
cliente
5 4 2 5
Total 17 13 10 10












21
Paso 3: Documentar

Para dar inicio al proceso de documentacin, utilizaremos el sistema de bloques
mostrado a continuacin:

Diagrama de Bloques


INICIO
Generador de la promocin con Revenue Management
definen y llenan el formato de carga y Orden de Trabajo
Revenue Management y Base de Datos validan el promo
code y revisan juntos el formato para enviar a
Implementacin de Promociones
Base de datos genera la carga y enva formato al gerente
de contacto WEB y E-commerce
Base de datos y Revenue Management confirman la
carga de los diferentes canales a las reas involucradas e
intermediarios
Sitelab e inteligencia GDS realizan la carga de leyendas y
monitoreo del correcto despliegue de la promocin
El gerente de marca entrega el trabajo creativo
El gerente de Centro de Contacto y Polticas y
Procedimientos revisan y validan la promocin

FIN
22

Una vez que identificamos el proceso de manera general trabajamos con el Diagrama
de Flujos, dicho diagrama se trabaj en hojas de rotafolio dado el nmero de actividades.
En el Anexo 1 se presenta una fotografa y el original se entrega con este documento.

Paso 4: MEDIR

Como una primera aproximacin de medicin, se tomaron los datos cuantitativos ms
relevantes que nos permitirn establecer los Indicadores de Innovacin ms comunes
para entender el comportamiento antes de proceder a una innovacin o rediseo.

Durante la elaboracin del diagrama de flujo encontramos lo siguiente:

Se documentaron 60 actividades, en las que participan 11 actores de proceso.

23

Tambin se realiz un anlisis de Actividades de No Valor Agregado: Se encontraron
16 actividades que no agregan valor, lo que representa el 26.23% del total de las
actividades del proceso.

Como resultado del anlisis de tiempos de ciclo, se identific un tiempo terico
requerido para completar el proceso desde el inicio hasta el final del proceso de 7 das
naturales, mientras el tiempo real es de 24 das naturales.

Otros indicadores que permiten medir el desempeo del proceso son:

Eficiencia Operativa: (tiempo terico / tiempo real) = 29.17%

Eficacia Operativa: nm. promociones solicitadas / solicitudes aprobadas = 70%

A partir de estos resultados identificamos que dado la burocracia del proceso, el rea
de Revenue Management no facilita la implementacin de promociones, lo que limita el
potencial de ventas de las habitaciones de los hoteles que pertenecen a la cadena. As
mismo, identificamos que una vez que se autoriza la implementacin de la promocin el
tiempo terico representa solo el 29.17% del tiempo real, lo que nos indica un problema
muy importante.








24

Paso 5: ANALIZAR

Derivado del anlisis de Valor Agregado identificamos el 26.23% de las actividades
que no agregan valor al proceso, desglosado en las actividades de acuerdo a la siguiente
tabla:





25


Adems realizamos el anlisis de MUDA:



Se identificaron 9 correos electrnicos que en ocasiones ni siquiera se revisan por el
destinatario, solo se encarga de renviarlo a otra rea.




26
Como parte del anlisis de generacin de estndares, se trabajaron las siguientes
recomendaciones:


El departamento de base de datos se encarga de una actividad crtica dentro del
proceso que es el alta de las promociones en el sistema central es por eso que separamos
sus sugerencias del resto de las otras reas entrevistadas.



27
RECOMENDACIONES DE BASE DATOS

1. Enviar los formatos con la informacin completa.
2. Indicar la moneda de carga y enviar la carga en la moneda correcta.
3. Los canales en los que aplica deben venir marcados en formato y no en el cuerpo del
correo.
4. Cuando las tarifas sean desglosadas que recuerden que se cargan sin impuestos.
5. En el nuevo formato si viene marcada la opcin El cliente solicita se pondr
negociada.
6. Copiar siempre a Base de Datos Virtuales cuando la promo aplique en OTAS.

Decidimos agrupar las sugerencias del resto de las reas en un mismo segmento
ya que muchas de ellas se repetan. En esta lista participaron: Marcas, GDS, Ventas
mayoristas, Revenue Management, Polticas y Procedimientos, Marketing, Direccin de
programas de lealtad, Web, Operaciones, y Gerencia de centro de contacto.

RECOMENDACIONES DE OTRAS AREAS

1. Enviar los desgloses correctos
2. Mantener paridad en todos los canales
5

3. No confundir Booking Window y Travel Period.
4. No mandar cargar una promocin que no va a estar a la venta.
5. Siempre avisar a los hoteles de nuevas promociones.
6. No indicar PREPAGO en la carga a menos de que aplique.
7. NUNCA subir una promocin de prepago a GDS.
8. No reciclar formatos de virtuales o mayoreo para individuales.
9. Enviar cambios sobre el formato e indicar el cambio a base de datos


5
Esto significa tener la misma tarifa en todos los canales de distribucin.
28
Paso 6: Innovacin de Procesos

Derivado del anlisis anterior desarrollamos nuevamente el diagrama de flujo y
claramente observamos la reduccin del proceso en actividades y tiempos, por las mismas
razones que se plantearon para el diagrama original del proceso, como Anexo 2 se expone
una fotografa y las hojas de rotafolio sobre las que se trabaj se anexan a este
documento.

Paso 7: Evaluar y Estandarizar

Durante este ltimo paso la hoja de Evaluacin de un Proceso Bien Definido
29


Nivel Basico (NB) Nivel Intermedio (NI) Nivel Avanzado (NA) NB NI NA
Proposito
No se tiene un proposito
definido
Se cuenta con un propsito
documentado
Cuenta con un prpsito que
busca agregar valor al
cliente
Elementos
Desconocimiento de
clientes y proveedores
Conocimietno de clientes y
proveedores
Existe relacipon entre cada
elemento en forma
sistmica
No esta documentado,
opera bajo un esquema de
funcional/mecanicista
Se tiene documentado en
forma de diagrama pero
nadie lo aplica
Se documenta o mapea
periodicamente con el fin
de redisearlo e innovarlo
Equipos Kaizen
Proyectos
No se cuenta con equipos
Kaizen de Proyectos
Se cuenta con un equipo
Kaizen que redisea un
proceso
Existe una red de equipos
Kaizen que innovan de
manera continua procesos
Habilidades
Solo existen habilidades
tecnicas del trabajo
cotidiano
Son diestros en tecnicas de
solucion de problemas
Son diestros en tecnicas de
rediseo trabajo en quipo y
gestion del cambio
Conocimiento
Cuentan con conocimiento
tecnico funcional/
especialidad
Conmprenden lo que es un
proceso en su trabajo
Buscan indicios para
innovar o redisear su
proceso de trabajo
Identidad /
Autoridad
No se cuenta con un dueo
de proceso de enfoque
horizontal, solo jefes de
rea
Existe un rol de dueo de
proceso oficial a cargo de
un gerente con influencia y
poder
El dueo le da la mxima
prioridad a la innovacion
del proceso asignando
recursos tiempos y espacios
fsicos
Funciones
Los jefes de rea solo hacen
esfuerzos aislados de
mejora
Se identifican procesos a
redisear de manera
continua
Existe un enfoque
estrategico para el rediseo
de varios procesos de
trabajo
El proceso cuenta con
sistemas de informacin
por rea (no integrales)
adems no se reconoce el
esfuerzo de mejora
Existe un SI integrado que
engloba a todo el proceso.
Se recompensa al personal
que realiza el rediseo
Existe un SI integrado que
vincula objetivos
indicadores y estndares.
Existe un fuerte estmulo al
personal que aprende y se
desarrolla
Se cuenta con indicadores
funcionales por rea
aislados
Se miden los primeros
indicadores de rendimiento
de proceso
Se tiene un tablero de
indicadores que mide el
proceso (innovacin,
desempeo y cliente
Metrica e Indicadores
Comprension del proceso
Actores del proceso
Dueo del proceso
Documentacion del proceso
Infraestructura / Soprte
30
Con esta mejora de procesos buscamos reducir los tiempos de respuesta y tiempo en
el que se despliega una promocin al estandarizar y automatizar gran parte de las
actividades (sobre todo las iniciales). Hemos logrado erradicar el Muda identificado en el
proceso y mediante esta estandarizacin buscamos evitar que los actores vuelvan a
encontrarse con Muda en futuras promociones.

Debemos comunicar el nuevo flujo de proceso mejorado y los nuevos estndares a
todo Grupo Mesones. Tambin ser necesario entrenar a los actores involucrados para
participar en el proceso mejorado y los nuevos estndares. Es muy importante tener una
retroalimentacin por parte de los actores, clientes y proveedores del proceso despus de
implementar la innovacin, queremos estar seguros de no generar nuevos problemas
dentro de sus actividades.















31
VI. CONCLUSIONES

Con las entrevistas que realizamos en las oficinas de Grupo Mesones y la
investigacin que hicimos del proceso de alta de promociones encontramos que el
proceso utilizado para esta funcin no era productivo. Parte del MUDA que descubrimos
consista en una gran cantidad de correos y en el involucramiento de actores en
actividades que no generan valor. Este MUDA era un ir y venir de informacin que evitaba
tener un proceso horizontal. Con la innovacin que propusimos logramos eliminar el
MUDA y volver el proceso lo ms horizontal posible, convirtindolo en un proceso
productivo, funcional de fcil comprensin y ejecucin.

Al realizar este proyecto nos visualizamos como un equipo Kaizen de proyectos. Lo
cual nos ayudo a darnos cuenta que sin un equipo de estas caractersticas, es
prcticamente imposible que los actores puedan presentar una innovacin con un buen
alcance. Ya que cada actor est inmerso en crculos pocos virtuosos.

Nos sentimos satisfechos por que logramos mejorar un proceso que ya haba
tenido un intento de mejora en Agosto de 2011.

Logramos trabajar de manera efectiva durante este proyecto a pesar de que al
inicio no logrbamos sincronizar las tareas que nos haban sido encomendadas de manera
individual.






32
VII. BIBLIOGRAFIA

La Kata de la mejora. El Quinto Principio Rector del Chiisai Kaizen. Manuel Francisco
Suarez Barraza. Editora Agora.

La Innovacin de Procesos en las Organizaciones. El Tercer Principio del Rector Chiisai
Kaizen. Manuel Francisco Barraza. Editora Agara
Anexo 1

Anexo 2