COMENTARIOS CASO WONG

Estimados amigos: procedo a poner mis puntos de vista acerca del caso Wong, pero
siempre en relacin a los conceptos del curso de estrategia competitiva. No te olvides
que los casos son ejemplos ilustrativos que tienen como objetivo entender mejor los
las ideas clave de este curso. Como es habitual lo interesante ser los temas de
discusin y conversacin que se puedan dar.
Voy a tratar este caso en los puntos que a continuacin desarrollo.
1. Entorno: Anlisis externo.
En este apartado todos han realizado un excelente anlisis de los factores externos
tanto a nivel poltico, econmico, social y cultural del caso. Quiero hacerles notar un
hecho, estos factores vistos framente no generaban las mejores condiciones para
empezar un negocio. Sin embargo, a pesar de ello los Wong se lanzaron. El entorno
es importante, pero no determinante. En este sentido, el entorno externo es una
condicin de operacin y por ello hay que observarlo, valorarlo pero pese a las
condiciones ms adversas una buena formula de negocio y sobre todo bien ejecutada
se abre paso.
El tema que quiero aportar a esta parte del anlisis va por analizar la estructura del
sector segn el modelo de las 5 fuerzas Porter. Los proveedores son un elemento
clave ya que son sus productos o servicios lo que se comercializa en un
Supermercado. Por ms que se pueda cobrar un precio Premium, y de hecho Wong lo
haca por su servicio, es vital el tamao de tienda para ejercer poder negociador.
Simplemente piensen el tipo de relacin comercial entre la Bodega Pepito y Alicorp o
Gloria. Ahora por otro lado como sern las relaciones entre estos fabricantes y Wong,
Plaza Vea, Tottus etc. Por lo tanto, una primera idea fundamental en este negocio es
que es vital el volumen de compra, slo as el supermercado tiene poder de
negociacin, puede comprar barato y hacer un mejor margen, ya que estructuralmente
es bajo. La segunda fuerza a la que me refiero son los clientes. Qu quieren?: Todo
y pagar lo menos posible. El famoso bueno bonito y barato. Adems su lealtad es baja
ya que pese a los esfuerzos de los supermercados por fidelizar, cuando un competidor
hace una promocin importante, esa semana la gente deja su establecimiento habitual
y se acerca al otro. En el caso Wong y esto es mrito es que si genera mayor lealtad
que el promedio.
Por el lado de la rivalidad competitiva es muy alta. De un lado, porque las propuestas
de valor si bien tratan de diferenciarse o es muy difcil o el competidor rpidamente te
copia. Al final la esencia del negocio del retail es la maximizacin de la venta y
rentabilidad por metro cuadrado. Las barreras de entrada son altas. Fuertes
inversiones en activos como los locales, en los que la ubicacin es ms de la mitad del
xito de un local. En personal, procesos y sobre todo logstica y tecnologa de la
informacin. Finalmente, los sustitutos son muchos y variados: el mercado, el frutero
de la esquina, la bodega de barrio, en el caso de alimentos; pero para otras categoras
como ferretera, librera, juguetes podemos tener a los especialistas.
En conclusin este sector es estructuralmente complejo, un negocio de volumen, altos
costos por lo que la eficiencia operativa es un factor crtico.
2. El modelo de negocio en esta industria consiste en vender cada da ms sobre
los mismos costos operativos. No es lo mismo ganar el 3% de 1 milln de dlares que
de 100 millones. Para ello, es fundamental la oferta comercial y el posicionamiento
para atraer la mayor cantidad de trfico y la eficiencia operativa. Esta se consigue
sobre la base del control de costos, la optimizacin logstica, el buen diseo de
procesos operativos y la tecnologa de la informacin tanto para el control como para
el uso de la informacin en la toma de decisiones. Asimismo, es muy fcil quebrar,
tenemos ejemplos de sobra en el Per y el mundo de retailers que no sobrevivieron y
con mrgenes de operacin tan bajos y costos tan altos no hay segundas
oportunidades. Lo he dejado para el final, pero no por ello menos importante es el
manejo de los recursos humanos. Una de las cadenas de supermercados en el Per
tiene ms de 11,000 empleados. Aqu la pregunta clave es como dirigir bien a tanta
gente. Qu el personal ahorre, no desperdicie, se eviten los robos o mermas, de
sugerencias para optimizar las operaciones o mejorar el servicio, atienda bien a los
clientes etc.
Quiero que noten que en lo operativo Wong ha realizado bien las cosas. Los procesos,
la tecnologa etc. era la competitiva de nuestro mercado pero donde ha realizado un
trabajo espectacular, como todos ustedes muy bien lo han destacado es el recurso
humano para lograr unos niveles de servicio al cliente fuera de todo estndar mundial
por su calidad. A los supermercados se va a comprar, en cambio a Wong se va a
estar! Esta es claramente su principal ventaja competitiva
Por tanto el diseo de la cadena de valor es fundamental ya que ella marcar los
puntos en los que la empresa puede u obtener una ventaja competitiva en costos o
diferenciarse. Esta afirmacin nos lleva al siguiente punto sobre las estrategias.
3. La estrategia competitiva de Wong se ha caracterizado por la diferenciacin a
travs del servicio y las innovaciones para mejorar la experiencia del cliente cuando
realiza sus compras. Sin embargo, en paralelo tal como lo indiqu en el punto anterior
si ha trabajado muy bien los temas operativos conducentes a tener los menores costos
posibles en funcin del nivel de servicio que ha decidido dar.
Durante aos se ha dicho que los modos de competir son principalmente dos: La
estrategia de costos o diferenciacin, y el enfoque en un nicho es una variante de la
segunda. Ustedes han ledo en la nota tcnica la teora al respecto, lo interesante del
caso Wong y como podrn leer tambin en el caso Bembos es como estas empresas
han sido capaces de aterrizar en una estrategia concreta el diferenciarse claramente
de sus competidores y manejar las operaciones del da a da.
Si bien la estrategia competitiva es la formula para que el negocio logre una
rentabilidad mayor a tu costo de capital, esta no es algo etreo o vago. Son decisiones
y acciones concretas en la cadena de valor en la empresa. Si analizamos la cadena de
valor de Wong vemos ventajas competitivas en las operaciones, la logstica, la
tecnologa, el marketing y el servicio. El xito de Wong ha radicado en manejar
armnicamente estas actividades. Si me preguntan cul es la verdaderamente
diferencial les dir el nivel de servicio que es consecuencia del manejo y motivacin de
los empleados que trabaja en Wong.
4. La sostenibilidad es un concepto importante para las empresas. Es la vocacin
de permanencia en el sector. La sostenibilidad como concepto va ms all de
negocios oportunistas sino radica en la construccin de una organizacin empresarial
destinada a sobrevivir a los competidores y a las crisis externas. Para que una
empresa sea exitosa debe hacerlo sobre ventajas competitivas frente a sus
competidores, esto es realizar algunas actividades del negocio claramente mejor que
los dems. Sin embargo, si se quiere ser sostenible como empresa esas ventajas
hemos de ser capaces de sostenerlas.
Por ello, hemos de ser conscientes de cules son los principales riesgos o ataques a
la sostenibilidad empresarial. Siguiendo en este punto a Pankaj Gemawhat, los
enemigos de la sostenibilidad empresarial externos son la imitacin y la sustitucin. La
primera es la aparicin de competidores con similares formulas de negocio que lo
nico que consiguen es comoditizar el sector en el que estamos y deteriorarlo al
llevarlo al terreno de la guerra de precios, donde al final normalmente no gana nadie.
La otra amenaza es la sustitucin. Esta a mi juicio es la ms grave ya que en el fondo
la sustitucin lo que consigue es hacer intil por obsoleta tu formula de negocio. En
otras palabras lo que hacas ya no tiene sentido para el mercado. Un ejemplo
dramtico de este punto han sido las cmaras digitales en relacin a las cmaras en
base a rollos para fotos. Para enfrentar estos dos peligros no hay formula perfecta
pero como podrs haberte dado cuenta la receta va por el lado de la innovacin de
productos, procesos, y negocios.
Si miramos el mbito interno de la empresa la principal amenaza es pensar que el
xito esta garantizado, asumir posiciones arrogantes y no slo no cuidar los recursos
sino muchas veces despilfarrarlos.
En la caso Wong podemos ver como si se han preocupado por construir una empresa
slida con ventajas competitivas e innovacin constante. Con respecto al motivo de la
venta quiero comentar lo siguiente:
Emprender un nuevo negocio es de por s una tarea complicada, pocas nuevas
aventuras empresariales sobreviven a la etapa de post nacimiento y de aquellas las
que se consolidan enfrentan desafos an mayores en la etapa del crecimiento.
Para sobrevivir como empresa debe haberse emprendido el negocio sobre la base del
aprovechamiento de una buena oportunidad de negocio. La misma que es atendida
por un producto o servicio que resuelve de una forma mejor que las actuales un
conjunto de necesidades de un grupo de potenciales clientes. El caso Wong es un
claro ejemplo de ello al aprovechar una oportunidad de mercado.
Si esto es de por s complejo ms an lo es la fase del crecimiento. Porque para
crecer se requiere desarrollar un plan de accin que articule una estrategia coherente
de crecimiento en base a nuevos productos o mercados, tener las personas
adecuadas en la organizacin para soportar esta nueva dimensin y una de las tareas
ms difcil por las escasas fuentes de financiamiento que tenemos en nuestro pas es
conseguir los recursos financieros. En pases con mercados de capitales ms
desarrollados las fuentes de financiamiento suelen ser un poco mayores. En el caso
Wong vemos que fueron pasando las fases del crecimiento con xito y construyendo
una organizacin slida y estable.
Pero el reto ms complejo se lleva a cabo al interior del emprendedor tal como muy
bien lo explica Noam Wasserman, profesor asociado de Harvard Business School en
su artculo Los dilemas de un fundador.
Dice que uno de los dilemas de los emprendedores consiste en elegir entre ser Rey o
Millonario. Bajo estas figuras lo que revela es una empresa normalmente para
alcanzar su mximo potencial tiene que estar abierta si las circunstancias lo ameritan,
al ingreso de terceros que aporten recursos financieros y experiencia en la fase de
crecimiento; lo que conllevar para el emprendedor ser menos propietario de la
empresa pero en el lado econmico obviamente incrementar su capital. El
emprendedor que decide ser Rey y que se mantiene como nico soberano en la
empresa, que decide, controla todo y hace todo por las limitaciones propias de la
condicin humana es muy probable que esa empresa se desarrolle y crezca en todo
su potencial.
A modo de conclusin sugiero considerar tres ideas clave que todo emprendedor debe
tener en cuenta. La primera es que se debe emprender por oportunidad ms que por
necesidad. La segunda consiste en ingresar a la fase de crecimiento del negocio con
una estrategia slida y con una base de personas que soportarn ese salto
cuantitativo y no permitirn que la empresa naufrague en el desorden o descontrol y
finalmente, saber cundo abrir la empresa a nuevos inversionistas si queremos que
sta pueda desarrollar su mximo potencial. No slo por los recursos financieros que
recibir sino tambin por el aporte de talento humano y experiencia que pueden
brindar a esta empresa los nuevos socios que apunta a ligas mayores. En mi opinin
la venta de Wong es adems del excelente precio que se consigui, el darse cuenta
que para la siguiente fase de crecimiento se tena que hacer con otros porque slo ya
no se daba ms.
Saludos cordiales,
Armando