IMPLEMENTACION DE LAS 5S EN EL TALLER DE CARPINTERIA

ESTEBAN RAMIREZ

TEMAS SELECTOS DE INGENIERIA INDUSTRIAL
ING. GIOVANNI LUNA CHONTAL

INTEGRANTES:
MARISOL MORA ORTIZ
SERGIO JHOSAIN ABURTO BONILLA
LUIS ENRIQUE RAMIREZ POLO
HECTOR IVAN MARTINEZ ORTEGA
ROBERTO FDEZ. SANDOVAL
GRUPO 801 A

26 DE JULIO 2014 MISANTLA, VER.


TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION .................................................................................................... 1
OBJETIVO............................................................................................................... 2
MARCO TEORICO .................................................................................................. 3
Conceptos de Lean Manufacturing ...................................................................... 3
Orgenes y antecedentes de Lean Manufacturing ............................................... 3
Tcnicas de Lean Manufacturing ......................................................................... 6
Metodologa 5s ................................................................................................... 6
Eliminar (Seiri) .................................................................................................. 8
Ordenar (Seiton) .............................................................................................. 8
Limpieza (Seiso) ............................................................................................ 10
Estandarizar (Seiketsu) .................................................................................. 12
Disciplina (Shitsuke) ....................................................................................... 14
Antecedentes ..................................................................................................... 16
Generalidades de Misantla, Veracruz. ........................................................... 16
Generalidades de taller de carpintera ESTEBAN RAMREZ ..................... 19
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................... 22
RESULTADOS ...................................................................................................... 24
Diagnstico de la carpintera ............................................................................. 24


Implementacin de la metodologa 5s .............................................................. 26
Primera S: Eliminar ........................................................................................ 26
Segunda S: Ordenar ...................................................................................... 30
Tercera S: Limpieza ....................................................................................... 31
Cuarta S: Estandarizar ................................................................................... 33
Quinta S: Disciplina ........................................................................................ 35
CONCLUSIONES .................................................................................................. 37
RECOMENDACIONES ......................................................................................... 38
ANEXOS ............................................................................................................... 40
BIBLIOGRAFA ..................................................................................................... 42


1
INTRODUCCION

Actualmente las empresas industriales se enfrentan al reto de buscar e implantar
nuevas tcnicas organizativas y de produccin que les permitan competir en un
mercado global. El modelo de fabricacin esbelta, conocido como Lean
Manufacturing, constituye una alternativa consolidada, y su aplicacin y potencial
deben ser tomados en consideracin por toda empresa que pretenda ser
competitiva.
El Lean Manufacturing tiene su origen en el sistema de produccin Just in Time
(JIT) desarrollado en los aos 50 por la empresa automovilstica Toyota. Con la
extensin del sistema a otros sectores y pases se ha ido configurando un modelo
que se ha convertido en el paradigma de los sistemas de mejora de la
productividad asociada a la excelencia industrial. De forma resumida puede
decirse que Lean consiste en la aplicacin sistemtica y habitual de un conjunto
de tcnicas de fabricacin que buscan la mejora de los procesos productivos a
travs de la reduccin de todo tipo de desperdicios, definidos stos como los
procesos o actividades que usan ms recursos de los estrictamente necesarios.
Por otra parte existe una serie de tcnicas las cuales se pueden implementar para
as lograr dicha filosofa dentro de las cuales se encuentran: Las 5 S, Control Total
de Calidad, Crculos de Control de Calidad, Sistemas de sugerencias, SMED,
Disciplina en el lugar de trabajo, Mantenimiento Productivo Total, Kanban,
Nivelacin y equilibrado, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en grupos
pequeos, Mejoramiento de la Productividad, Autonomacin (Jidoka), Tcnicas de
gestin de calidad, Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios.
Una vez implantadas estas tcnicas se puede conseguir un sistema de produccin
esbelto con una eliminacin de desperdicios tanto de tiempo como de dinero para
la empresa.

2
OBJETIVO
Implementar un Sistema de Mejora Continua en el Taller de Carpintera Esteban
Ramrez, con base a la metodologa 5s, con el fin de mejorar la productividad y
la calidad de los productos, garantizando el orden, limpieza y seguridad en el
rea de trabajo (Gemba).
Objetivos especficos
Identificar los materiales y objetos necesarios e innecesarios del taller de
Carpintera para implementar la primera S Seri (clarificar).
Organizar en lugares especficos, los elementos necesarios para la
ejecucin de las actividades del da a da comprimiendo a la segunda S
Seiton (Ordenar).
Identificar los focos de suciedad en el taller de carpintera, con el fin de
tomar acciones disciplinarias, que permitan mantener limpios los espacios
de trabajo; para dar cumplimiento a la tercera S Seiso (Limpiar).
Implementar estndares de limpieza, orden e inspeccin es decir la cuarta
S Seiketsu (Estandarizar), que permitan al personal del taller, mantener el
lugar en las condiciones adecuadas.
Capacitar el personal del rea para externarles los estndares
implementados para el orden, la limpieza y la seguridad que deben cumplir
es decir la quinta S Shitsuke (Disciplina) garantizando el mejoramiento
continuo y la efectividad de la metodologa implementada.



3
MARCO TEORICO
Conceptos de Lean Manufacturing
Entendemos por lean manufacturing (en castellano "produccin ajustada"),
persecucin de una mejora del sistema de fabricacin mediante la eliminacin del
desperdicio, entendiendo como desperdicio o despilfarro todas aquellas acciones
que no aportan valor al producto y por las cuales el cliente no est dispuesto a
pagar. La produccin ajustada (tambin llamada Toyota Production System),
puede considerarse como un conjunto de herramientas que se desarrollaron en
Japn inspiradas en parte, en los principios de William Edwards Deming.
Lean Manufacturing es una filosofa de trabajo, basada en las personas, que
define la forma de mejora y optimizacin de un sistema de produccin
focalizndose en identificar y eliminar todo tipo de desperdicios, definidos stos
como aquellos procesos o actividades que usan ms recursos de los estrictamente
necesarios. Identifica varios tipos de desperdicios que se observan en la
produccin: sobreproduccin, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado,
inventario, movimiento y defectos. Lean mira lo que no deberamos estar haciendo
porque no agrega valor al cliente y tiende a eliminarlo. Para alcanzar sus objetivos,
despliega una aplicacin sistemtica y habitual de un conjunto extenso de tcnicas
que cubren la prctica totalidad de las reas operativas de fabricacin:
organizacin de puestos de trabajo, gestin de la calidad, flujo interno de
produccin, mantenimiento, gestin de la cadena de suministro. Los beneficios
obtenidos en una implantacin Lean son evidentes y estn demostrados.
Orgenes y antecedentes de Lean Manufacturing
Las tcnicas de organizacin de la produccin surgen a principios del siglo XX con
los trabajos realizados por F.W. Taylor y Henry Ford, que formalizan y modifican
los conceptos de fabricacin en serie que haban empezado a ser aplicados a
finales del siglo XIX y que encuentran sus ejemplos ms relevantes en la
fabricacin de fusiles (EEUU) o turbinas de barco (Europa). Taylor estableci las

4
primeras bases de la organizacin de la produccin a partir de la aplicacin de
mtodo cientfico a procesos, tiempos, equipos, personas y movimientos.
Posteriormente Henry Ford introdujo las primeras cadenas de fabricacin de
automviles en donde hizo un uso intensivo de la normalizacin de los productos,
la utilizacin de mquinas para tareas elementales, la simplificacin-secuenciacin
de tareas y recorridos, la sincronizacin entre procesos, la especializacin del
trabajo y la formacin especializada. En ambos casos se trata conjuntos de
acciones y tcnicas que buscan una nueva forma de organizacin y que surgen y
evolucionan en una poca en donde era posible la produccin rgida en masa de
grandes cantidades de producto.
La ruptura con estas tcnicas se produce en Japn, en donde se encuentra el
primer germen recocido con el pensamiento Lean. Ya en 1902, Sakichi Toyoda, el
que ms tarde fuera fundador con su hijo Kiichiro de la Corporacin Toyota Motor
Company, invent un dispositivo que detena el telar cuando se rompa el hilo e
indicaba con una seal visual al operador que la maquina necesitaba atencin.
Este sistema de auto-matizacin con un toque humano permiti separar al
hombre la mquina.
Por sus contribuciones al desarrollo industrial del Japn, Sakiichi Toyoda es
conocido como el Rey de los inventores Japoneses. En 1929, Toyoda vende los
derechos de sus patentes de telares a la empresa Britnica Platt Brothers y
encarga a su hijo Kiichiro que invierta en la industria automotriz naciendo, de este
modo, la compaa Toyota.
Precisamente, en este entorno de supervivencia, la compaa Toyota fue la que
aplico ms intensivamente la bsqueda de nuevas alternativas prcticas. A
finales de 1949, un colapso de las ventas oblig a Toyota a despedir a una gran
parte de la mano de obra despus de una larga huelga. En ese momento, dos
jvenes ingenieros de la empresa, Eiji Toyoda (sobrino de Kiichiro) y Taiicho
Ohno, al que se le considera el padre del Lean Manufacturing, visitaron las
empresas automovilsticas americanas. Por aquel entonces el sistema americano

5
propugnaba la reduccin de costes fabricando vehculos en grandes cantidades
pero limitando el nmero de modelos. Observaron que el sistema rgido americano
no era aplicable a Japn y que el futuro iba a pedir construir automviles
pequeos y modelos variados a bajo coste. Concluyeron que esto solo sera
posible suprimiendo los stocks y toda una serie de despilfarros, incluyendo los de
aprovechamiento de las capacidades humanas.
A partir de estas reflexiones, Ohno estableci las bases del nuevo sistema de
gestin JIT/Just in Time (Justo a tiempo), tambin conocido como TPS (Toyota
Manufacturing System). El sistema formulaba un principio muy simple: producir
solo lo que se demanda y cuando el cliente lo solicita. Las aportaciones de Ohno
se complementaron con los trabajos de Shigeo Shingo, tambin ingeniero
industrial de Toyota, que estudi detalladamente la administracin cientfica de
Taylor y teoras de tiempos y movimientos de Gilbreth. Entendi la necesidad de
transformar las operaciones productivas en flujos continuos, sin interrupciones,
con el fin de proporcionar al cliente nicamente lo que requera, focalizando su
inters en la reduccin de los tiempos de preparacin. Sus primeras aplicaciones
se centraron en la reduccin radical de los tiempos de cambio de herramientas,
creando los fundamentos del sistema SMED. A amparo de la filosofa JIT fueron
desarrollndose diferentes tcnicas como el sistema Kanban, Jidoka, PokaJoke
que fueron enriqueciendo el sistema Toyota.
El origen del Lean Manufacturing se encuentra en el momento en que las
empresas japonesas adoptaron una CULTURA, que se mantiene hasta nuestros
das, consistente en buscar obsesivamente la forma de aplicar mejoras en la
planta de fabricacin a nivel de puesto de trabajo y lnea de fabricacin, todo ello
en contacto directo con los problemas y contando con la colaboracin,
involucracin y comunicacin plena entre directivos, mandos y operarios. En esa
bsqueda adoptaron plenamente los principios de la calidad total y mejora
continua logrando un cambio de mentalidad que no se producira hasta dcadas
despus en las fbricas de occidente.

6
El secreto no est en el nombre de la filosofa sino en la actitud, persistente en el
tiempo, de perseguir e implementar acciones de mejora y eliminacin de
actividades de valor aadido, con pleno apoyo de la direccin y de empleados,
adaptadas a las circunstancias especficas de cada empresa, para el incremento
de la productividad, la reduccin de plazos de entrega, el aumento de la calidad y
la reduccin de costes.
Tcnicas de Lean Manufacturing
El Lean Manufacturing se materializa en la prctica a travs de la aplicacin de
una amplia variedad de tcnicas, muy diferentes entre s, que se han ido
implementando con xito en empresas de muy diferentes sectores y tamaos.
El nmero de tcnicas es muy elevado y los expertos en la materia no se ponen
de acuerdo a la hora de identificarlas, clasificarlas y proponer su mbito de
aplicacin. Pero en este proyecto solo se har uso de la tcnica principal 5s,
como el primer paso para implementar un sistema Lean.
Metodologa 5s
La herramienta 5S se corresponde con la aplicacin sistemtica de los principios
de orden y limpieza en el puesto de trabajo que, de una manera menos formal y
metodolgica, ya existan dentro de los conceptos clsicos de organizacin de los
medios de produccin. El acrnimo corresponde a las iniciales en japons de las
cinco palabras que definen las herramienta y cuya fontica empieza por S: Seiri,
Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, que significan, respectivamente: eliminar lo
innecesario, ordenar, limpiar e inspeccionar, estandarizar y crear hbito.
El concepto 5S no debera resultar nada nuevo para ninguna empresa pero,
desafortunadamente, si lo es. Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con
excelentes resultados por su sencillez y efectividad por lo que es la primera
herramienta a implantar en toda empresa que aborde el Lean Manufacturing.
Produce resultados tangibles y cuantificables para todos, con gran componente

7
visual y de alto impacto en un corto tiempo plazo de tiempo. Es una forma
indirecta de que el personal perciba la importancia de las cosas pequeas, de que
su entorno depende de l mismo, que la calidad empieza por cosas muy
inmediatas, de manera que se logra una actitud positiva ante el puesto de trabajo.
Los principios 5S son fciles de entender y su puesta en marcha no requiere ni un
conocimiento particular ni grandes inversiones financieras. Sin embargo, detrs de
esta aparente simplicidad, se esconde una herramienta potente y multifuncional a
la que pocas empresas le han conseguido sacar todo el beneficio posible. Su
implantacin tiene por objetivo evitar que se presenten los siguientes sntomas
disfuncionales en la empresa y que afectan, decisivamente, a la eficiencia de la
misma:
Aspecto sucio de la planta: mquinas, instalaciones, tcnicas, etc.
Desorden: pasillos ocupados, tcnicas sueltas, embalajes, etc.
Elementos rotos: mobiliario, cristales, seales, topes, indicadores, etc.
Falta de instrucciones sencillas de operacin.
Nmero de averas ms frecuentes de lo normal.
La implantacin de las 5S sigue normalmente un proceso de cinco pasos cuyo
desarrollo implica la asignacin de recursos, la adaptacin a la cultura de la
empresa y la consideracin de aspectos humanos. Para empezar la implantacin
de las 5S, habr que escoger un rea piloto y concentrase en ella, porque servir
como aprendizaje y punto de partida para el despliegue al resto de la
organizacin. Esta rea piloto debe ser muy bien conocida, debe representar a
priori una probabilidad alta de xito de forma que permita obtener resultados
significativos y rpidos. Los hbitos de comportamiento que se consiguen con las
5S lograr que las dems tcnicas Lean se implanten con mayor facilidad.



8
Eliminar (Seiri)
La primera de las 5S significa clasificar y eliminar del rea de trabajo todos los
elementos innecesarios o intiles para la tarea que se realiza. La pregunta clave
es: es esto es til o intil?. Consiste en separar lo que se necesita de lo que no
y controlar el flujo de cosas para evitar estorbos y elementos prescindibles que
originen despilfarros como el incremento de manipulaciones y transportes, prdida
de tiempo en localizar cosas, elementos o materiales obsoletos, falta de espacio,
etc. En la prctica, el procedimiento es muy simple ya que consiste en usar unas
tarjetas rojas para identificar elementos susceptibles de ser prescindibles y se
decide si hay que considerarlos como un desecho.
Ordenar (Seiton)
Figura 1


9
Consiste en organizar los elementos clasificados como necesarios, de manera que
se encuentren con facilidad, definir su lugar de ubicacin identificndolo para
facilitar su bsqueda y el retorno a su posicin inicial (Figura 1). La actitud que
ms se opone a lo que representa seiton, es la de ya lo ordenar maana, que
acostumbra a convertirse en dejar cualquier cosa en cualquier sitio. La
implantacin del seiton comporta:
Marcar los lmites de las reas de trabajo, almacenaje y zonas de paso.
Disponer de un lugar adecuado, evitando duplicidades; cada cosa en su
lugar y un lugar para cada cosa.
Para su puesta en prctica hay que decidir dnde colocar las cosas y cmo
ordenarlas teniendo en cuenta la frecuencia de uso y bajo criterios de seguridad,
calidad y eficacia. Se trata de alcanzar el nivel de orden preciso para producir con
calidad y eficiencia, dotando a los empleados de un ambiente laboral que
favorezca la correcta ejecucin del trabajo.


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Limpieza (Seiso)
Figura 2

Seiso significa limpiar, inspeccionar el entorno para identificar los defectos y
eliminarlos, es decir anticiparse para prevenir defectos (Figura 2). Su aplicacin
comporta:
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
Asumir la limpieza como una tarea de inspeccin necesaria.
Centrarse tanto o ms en la eliminacin de los focos de suciedad que en
sus con-secuencias.
Conservar los elementos en condiciones ptimas, lo que supone reponer
los elementos que faltan (tapas de mquinas, tcnicas, documentos, etc.),
adecuarlos para su uso ms eficiente (empalmes rpidos, reubicaciones,
etc.), y recuperar aquellos que no funcionan (relojes, utillajes, etc.) o que
estn reparados provisionalmente.

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Se trata de dejar las cosas como el primer da.
La limpieza es el primer tipo de inspeccin que se hace de los equipos, de ah su
gran importancia. A travs de la limpieza se aprecia si un motor pierde aceite, si
existen fugas de cualquier tipo, si hay tornillos sin apretar, cables sueltos, etc. Se
debe limpiar para inspeccionar, inspeccionar para detectar, detectar para corregir.
Debe insistirse en el hecho de que, si durante el proceso de limpieza se detecta
algn desorden, deben identificarse las causas principales para establecer las
acciones correctoras que se estimen oportunas.
Otro punto clave a la hora de limpiar es identificar los focos de suciedad existentes
(como los lugares donde se producen con frecuencia virutas, cadas de piezas,
prdidas de aceite, etc.) para poder as eliminarlos y no tener que hacerlo con
tanta frecuencia, ya que se trata de mantener los equipos en buen estado, pero
optimizando el tiempo dedicado a la limpieza.

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Estandarizar (Seiketsu)
Figura 3

La fase de seiketsu permite consolidar las metas una vez asumidas las tres
primeras S, porque sistematizar lo conseguido asegura unos efectos
perdurables. Estandarizar supone seguir un mtodo para ejecutar un determinado
procedimiento de manera que la organizacin y el orden sean factores
fundamentales. Un estndar es la mejor manera, la ms prctica y fcil de trabajar
para todos, ya sea con un documento, un papel, una fotografa o un dibujo (Figura
3). El principal enemigo del seiketsu es una conducta errtica, cuando se hace
hoy s y maana no, lo ms probable es que los das de incumplimiento se
multipliquen. Su aplicacin comporta las siguientes ventajas:
Mantener los niveles conseguidos con las tres primeras S.
Elaborar y cumplir estndares de limpieza y comprobar que stos se
aplican correctamente.

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Transmitir a todo el personal la idea de la importancia de aplicar los
estndares.
Crear los hbitos de la organizacin, el orden y la limpieza.
Evitar errores en la limpieza que a veces pueden provocar accidentes.
Para implantar una limpieza estandarizada, el procediendo puede basarse en tres
pasos:
Asignar responsabilidades sobre las 3S primeras. Los operarios deben
saber qu hacer, cundo, dnde y cmo hacerlo.
Integrar las actividades de las 5S dentro de los trabajos regulares.
Chequear el nivel de mantenimiento de los tres pilares. Una vez se han
aplicado las 3S y se han definido las responsabilidades y las tareas a hacer,
hay que evaluar la eficiencia y el rigor con que se aplican.

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Disciplina (Shitsuke)
Figura 4

Shitsuke se puede traducir por disciplina y su objetivo es convertir en hbito la
utilizacin de los mtodos estandarizados y aceptar la aplicacin normalizada. Su
aplicacin est ligada al desarrollo de una cultura de autodisciplina para hacer
perdurable el proyecto de las 5S. Este objetivo la convierte en la fase ms fcil y
ms difcil a la vez. La ms fcil porque consiste en aplicar regularmente las
normas establecidas y mantener el estado de las cosas. La ms difcil porque su
aplicacin depende del grado de asuncin del espritu de las 5S a lo largo del
proyecto de implantacin. El lder de la implantacin lean establecer diversos
sistemas o mecanismos que permitan el control visual, como, por ejemplo: flechas
de direccin, rtulos de ubicacin, luces y alarmas para detectar fallos, tapas

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transparentes en las mquinas para ver su interior, utillajes de colores segn el
producto o la mquina, etc.



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Antecedentes
Generalidades de Misantla, Veracruz.
Ubicacin geogrfica
El municipio de Misantla se encuentra en el estado de Veracruz. Es uno de los 212
municipios de la entidad y tiene su ubicacin en la regin montaosa de la zona
centro del estado. Sus coordenadas son 195551.86N 96516.09O19.9310722,
-96.8516917 y est situado a una altura de 400 msnm3.
Lmites
Norte: Nautla.
Sur: Chiconquiaco
Este: Yecuatla y Colipa
Oeste: Altotonga y Atzalan
Suroeste: Tenochtitln
Noroeste: Martnez de la Torre
El municipio cuenta con una poblacin de 62,920 personas. De las cuales 26,827
habitan en la cabecera municipal, siendo 12,885 hombres y 13,942 mujeres. Lo
anterior siendo datos del Censo de Poblacin y Vivienda del 2010
Clima
Su clima es clido-hmedo, con una temperatura de 22,7 C. Dentro de su riqueza
histrica cuenta con dos zonas arqueolgicas: la Zona Paxil y la Zona los dolos.
Cultura
Misantla festeja sus tradiciones el 3 de mayo, el da de "los Pocitos", pues parte de
los eventos festivos se realizan en los lugares donde antiguamente la poblacin se
surta del vital lquido. Una leyenda cuenta que la princesa Xanat, de origen

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totonaca, se enamor de un joven guerrero Milajahuat, quien perdi la vida en una
batalla; con su llanto Xanat form el Pocito de Nacaquinia. La tradicin dice que la
persona que toma agua regresa a este municipio a tomar agua del pocito y si lo
hace de las manos de una doncella, quedar prendado de ella.
Otras de las festividades tradicionales de Misantla es la feria ganadera, la cual se
celebra del 1 al 5 de mayo y del 15 al 18 de agosto, cuando se llevan a cabo las
festividades en honor de la Virgen de la Asuncin, patrona del lugar, con bailes y
danzas autctonas y folklricas, as como eventos religiosos, tradicionales
carreras de caballos y peleas de gallos.
Actividad econmica
Entre las principales actividades productivas que se desarrollan en el aspecto
agrcola, se encuentran en primer trmino el cultivo del caf y de ctricos; en
pequea escala el cultivo del maz, frjol, pipan y lichi, En cuanto al cultivo de
ctricos en el municipio de Misantla cuanta con una superficie de hectreas de
4,791.4 h. de los cuales 1,883 son productores con 41 comunidades y con un total
de productores de 1,423. Las principales variedades son naranja valencia, limn
persa, naranja tangerina. Por otra parte la actividad ganadera representa una
importante fuente de desarrollo econmico para el municipio; se estima alrededor
de 32, 492 cabezas de ganado bovino de doble propsito adems de la cra de
ganado porcino, ovino, caprino y equino.
Tambin se elabora el tallado en madera, talabartera (bordado de cinturones)
artesanas variadas hechas con madera. Cabe mencionar que este sector puede
ser impulsado y fortalecido mediante la adquisicin de mquinas para incrementar
la produccin de cinturones, ya que son muy cotizados a nivel nacional e
internacional.


18
Figura 5
Macro y micro localizacin
Macro localizacin



19
Micro localizacin
Figura 6

Generalidades de taller de carpintera ESTEBAN RAMREZ
La carpintera Taller de Carpintera Esteban Ramrez fue fundada en el
diciembre del ao 1997 por el C. Saturnino Ramrez Luis en sociedad con el C.
Alfredo Esteban Domnguez, comenzando en el patio trasero de la casa del C.
Alfredo Esteban Domnguez, ubicada en la calle Las Cruces S/N colonia centro de
Misantla, Veracruz, dndole empleo solo a los socios. Despus de unos aos
exactamente en el ao de 1999 la carpintera cambio de domicilio a la Calle
Ezequiel Alatriste, casi esquina con calle Las cruces S/N , Colonia Centro CP:
93821. Misantla, Veracruz, brindando empleo a 3 personas.
Gracias al trabajo desempeado y la ansiedad por crecer en diciembre del 2003
paso a ser una empresa legalmente formal registrndola en hacienda y por
supuesto adquiriendo el nombre de Taller de Carpintera Esteban Ramrez
quedando como el representante legal el C. Alfredo Esteban Domnguez, quedado
en comn acuerdo con el C. Saturnino Ramrez Luis y por supuesto que siguiendo

20
en sociedad. En esta poca creci y aumento su plantilla de trabajadores a 5
personas permanentes.
El Taller de Carpintera Esteban Ramrez es una empresa meramente familiar,
teniendo como trabajadores a los socios antes mencionados, as mismos han
trabajado hijos y hermano del C. Alfredo Esteban Domnguez y sobrinos, primos y
hermanos del C. Saturnino Ramrez Luis y manteniendo la plantilla de 5
empleados.
Ubicacin
Calle Ezequiel Alatriste S/N, Colonia Centro
CP: 93821. Misantla, Veracruz de Ignacio de la Llave
Casi esquina con calle Las cruces
Coordenadas GPS: 19.9277878, -96.8565497 (Figura 7)
Figura 7



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Giro
El Taller de Carpintera Esteban Ramrez se dedica a la fabricacin de Muebles,
Excepto Cocinas Integrales, Muebles Modulares de Bao y Muebles de Oficina y
Estantera. Descubra por qu todas las empresas en Fabricacin de Muebles no
son iguales. Desde la empresa Carpintera Esteban Ramrez en Misantla le
ofreceremos la mxima formalidad y seriedad. Nos puede encontrar en Misantla,
no dude en visitarnos.


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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
A lo largo de los aos, el hombre ha desarrollado diferentes tcnicas que
han brindado eficiencia en el desarrollo de sus labores, y han permitido el
aprovechamiento ptimo de los recursos para obtener un alto rendimiento, no solo
en la produccin, sino en el desempeo de las personas que realizan las
actividades.
Son muchos los factores que garantizan la calidad en el servicio ofrecido
por las carpinteras manufactureras de muebles de madera, siendo un factor
clave la correcta distribucin, organizacin y adecuacin de los espacios
fsicos que proporcionan buenas condiciones de higiene, seguridad y
eficiente flujo de material.
Alcanzar elevados niveles de calidad y eficiencia es un reto para todas las
carpinteras, pero esto no se traduce simplemente en trminos de desempeo
empresarial sino tambin humanos, es decir, para cualquier trabajador es de
vital importancia realizar sus funciones en reas de trabajo ms limpias,
organizadas y seguras. Sin embargo, al analizar la situacin actual del taller de
carpintera Esteban Ramrez, se evidencia la falta de calidad de vida en el trabajo,
es decir, no se dispone de la correcta organizacin y adecuacin de los
espacios fsicos ni el material de trabajo se encuentra almacenado como es
debido, de acuerdo a sus condiciones, caractersticas y utilidad; el flujo de las
personas, se ve obstaculizado por la mala ubicacin de implementos como mesas
de trabajo, trozos de maderas sobrantes, sillas sin terminar, entre otros que ponen
en peligro, la seguridad de quienes circulan por el lugar.
De acuerdo con la situacin anterior y teniendo en cuenta que las condiciones del
lugar aumentan el peligro, disminuyen la eficiencia en el trabajo, y la falta de orden
y limpieza se convierte en el escenario perfecto para los accidentes, se vio
la necesidad de implementar en el lugar, una de las herramientas del sistema lean
manufacturing, que permite adecuar el lugar con las condiciones de orden,

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higiene y seguridad, apropiadas para brindar a los trabajadores un ambiente de
calidad. Con la implementacin de esta herramienta de trabajo se lograr
aprovechar mejor los recursos del taller de carpintera Esteban Ramrez, un
ambiente de trabajo ms seguro, y una mejora continua que beneficiara tanto al
personal de la misma empresa como a sus posibles futuros clientes, a quienes
darn una mejor presentacin.


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RESULTADOS
Diagnstico de la carpintera
El taller de carpintera tiene un rea de 6x18m y cuenta con mquinas y
herramientas de trabajo que permiten la fabricacin y reparacin de los muebles.
Para realizar estas actividades, el taller cuenta con las siguientes mquinas:
Mquina de corte: utilizada para cortar madera.
Mquina canteadora; empleada para enderezar y pulir la madera.
Rauter: utilizado para hacer molduras.
Sierra cinta: para cortar madera en curvo.
Taladro: utilizado para realizar perforaciones en madera o en metal.
Lijadora: utilizada para lijar muebles.
Compresor: para barnizar los muebles.
Sierra caladora: cortar madera en curvo.
Sierra circular: Para trozar la madera.
Adems de mquinas para trabajar la madera, el taller cuenta con tres mesas para
el ensamble de la mercanca y herramientas de trabajo tales como llaves,
martillos, alicates, esptulas, destornilladores, lima, entre otros.
Los productos que son ms comercializados son las puertas, closets, sillas,
cocinas integrales, etc.
Realizando un estudio de la situacin actual del Taller de carpintera, se pudieron
identificar situaciones que no ayudan al desempeo correcto de sus trabajadores.
Se observ que en las zonas de circulacin y las reas de trabajo, existen un
exceso de materia prima y productos en proceso mal ubicados que impiden el flujo
de personas y ponen en riesgo la seguridad. Como se observa en la figura 8,
existen tablas de maderas ubicadas cerca de la zona de trabajo del Rauter que
obstruyen la movilidad y aumentan la posibilidad de riesgo del trabajador.

25
Con respecto a la maquina canteadora se ve en la figura 9 que el rea que tiene
delimitada como rea correcta de trabajo es invadida por producto en proceso que
tal vez puede llevar mucho tiempo ah generando un gran riesgo para quien la
utilice.
Figura 9

Figura 8

26
Uno de los principales problemas identificados en el taller de carpintera fueron las
mesas de trabajo (Figura 10), pues en la parte de debajo de las mismas existan
un sinfn de objetos, la mayora de ellos innecesarios. Ocasionando que muchas
de las veces sean un obstculo para acelerar el trabajo. Viendo la problemtica
tan grande que se presenta en esta carpintera y debido al poco tiempo para llevar
acabo la ejecucin de las 5s, se determin que solo donde era extremo el
desorden se implementaran las 5s. Es por eso que solo el trabajo se enfocara
en la mesa de trabajo de cepillado.
Implementacin de la metodologa 5s
El primer paso para la implantacin de las 5S, consiste en seleccionar el rea
piloto que servir de modelo para el posterior despliegue al resto de la
organizacin.
En este caso, se comienza por el rea de cepillado, con el fin de obtener una
unidad donde se trabaje con orden y limpieza.
Primera S: Eliminar
Para aplicar la primera S, en primer lugar se implement el sistema de tarjetas
rojas (Figura 11) para identificar los objetos necesarios de los innecesarios, su
categora y su disposicin final.
Figura 10

27
Figura 11

La mejor manera de llevar a la prctica el programa de las tarjetas rojas es
realizarlo en el rea rpidamente, se recomienda realizarlo en un tiempo
comprendido ente dos o tres das dependiendo la empresa, si se deja dilatar el
proyecto caer el entusiasmo y la moral del personal involucrado. Para nuestro
caso lo realizamos en un tiempo de 45 minutos durante un da.


28
Pasos en la implementacin de la primera S (clasificar)
Lo primero fue separar los elementos necesarios de los innecesarios y a la
vez adherir las tarjetas rojas. Como se puede observar en la figura 12 de
algunos objetos innecesarios identificados con las tarjetas rojas.
El siguiente paso fue transportar y colocar en el rea de tarjetas rojas los
elementos innecesarios.
Despus se procedi a elaborar un resumen de las tarjetas rojas colocadas
con su respectiva numeracin para posteriormente evaluar y determinar
que disposicin tendran estos elementos.
A continuacin se muestra un modelo de tabla para el resumen de las tarjetas
colocadas (Tabla 1):
Figura 12

29
Tabla 1

Finalmente se mostr a los empleados de la carpintera las decisiones que se
tomaron respecto a los objetos y herramientas distinguidos con la tarjeta roja, con
el fin de que opinaran al respecto y si tenan alguna otra solucin, pues al final son
ellos quienes conocen mejor su trabajo. De igual manera que la tabla de resumen
de tarjetas rojas (Tabla 2), se us una parecida para enlistar los objetos
necesarios, para establecer su ubicacin utilizando el siguiente formato:
Tabla 2



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Figura 13
Segunda S: Ordenar
Una vez se elimin lo innecesario y solo se conserv lo til, el paso siguiente
consisti en ordenarlo, considerando dos instrucciones:
1. Determinar dnde se utiliza cada elemento, para colocarlo lo ms cerca
posible a su lugar de uso, de manera que sea fcil encontrarlo cuando se
necesite. Dentro de los objetos necesarios destacaron tres tipos de
accesorios que es necesario colocarlos de esta rea de trabajo, pues al
operador se le hace ms prctico, colocarlos aqu. (Figura 13)






31
2. Con qu frecuencia se usa, ya que dependiendo de las veces que se utilice
se determina su ubicacin ms o menos prxima. Para ordenarlo segn la
frecuencia se recurri al crculo de frecuencia de uso (Figura 14).


Gracias a los lineamientos anteriores se adecuo el rea de trabajo para un mejor
desempeo de las actividades que ah se realizan, con el nico de fin de eliminar
movimientos innecesarios y por ende demoras o retrasos en el proceso de
elaboracin de muebles
Tercera S: Limpieza
Un puesto de trabajo sucio y desordenado impide que sus empleados trabajen con
seguridad e higiene, provocando as prdidas de tiempo y disminucin de su
productividad. Por lo tanto, como se sabe la finalidad de esta tercera s es restaurar
el rea de trabajo a las condiciones iniciales, volviendo a su mquina, equipo o
herramienta tal como se encontraba antes de iniciar su jornada laboral.

Figura 14

32
El primer paso fue limpiar toda el rea de trabajo, sacudiendo y barriendo de tal
manera que esta quedara reluciente. (Figura 15)

El segundo pas, fue identificar los focos de suciedad para as poder eliminarlos
con el fin de evitar limpiar constantemente. En este punto se not que la mayora
de la basura en esta rea de trabajo es generada por la viruta y lo retazos de
madera que constantemente se originan aqu. Haciendo que la primera se
disperse en todo en el piso y a medida que los empleados van pasando esta se va
esparciendo por todo el taller lo que lo hace ver sucio y desordenado. Para esto se
tomaron medidas como:
Se coloc un contenedor para depositar los desperdicios de madera, con el fin
que estos no fueran tirados en el piso del taller y pudieran provocar algn
accidente a los empleados.
Figura 15

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Con respecto a la viruta, se presentaron algunas limitaciones que impidieron
establecer una solucin al momento, sin embargo se lleg a una propuesta
para la mesa que es utilizada para el cepillado. La cual consiste en un nuevo
diseo para la misma, en realidad solo es agregar en la parte de abajo una
tolva de madera que permita desechar la viruta sin necesidad de limpiar
constantemente. (Figura 16).
Cuarta S: Estandarizar
Se implementarn reglas y estndares de orden, limpieza, que faciliten la
utilizacin de las herramientas y materiales, y el comportamiento adecuado y la
movilidad del personal, que hace uso del taller de carpintera as como en su rea
de mesas de cepillado.
Figura 16

34
Para mantener la 3s anteriores, lo formatos de lo que se implement, tales como:
tarjetas rojas, resumen de las tarjetas y formato de objetos necesarios, fueron
archivados para que cada vez que se realice una actividad parecida apliquen el
formato correspondiente.
Para la limpieza, fue necesario establecer que al finalizar la jornada laboral el
operario responsable de esta rea, debe restaurar su espacio de trabajo a las
condiciones iniciales. Para ello se dise una orden al final de jornada (Figura
17), como recordatorio para que hagan lo sealado y fue colocada a un costado
de la mesa con el propsito que los empleados la miren.

Adems se establecieron reglas de limpieza en el rea de cepillado como:
1. Depositar desechos de material en el contenedor.
2. limpiar mesa de trabajo.
3. Limpiar herramientas.
Figura 17

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4. Recoger desechos de material que se encuentran en el piso.
5. Limpiar piso.
Quinta S: Disciplina
Se propuso realizar un ciclo de capacitaciones, con el fin de crear cultura, motivar,
ensear y mostrar al personal que hace uso del taller de carpintera as como sus
dos reas de trabajo rea de mquinas y rea de mesas de trabajo, la
metodologa implementada, el cambio realizado y la importancia de conservar el
lugar, bajo los estndares de organizacin, higiene y seguridad definidos, para
brindar un ambiente de trabajo clido.
Adems recomend realizar diariamente al final de jornada, una pequea auditora
5S, quedando como responsable de esta al lder de la carpintera, donde se
verificara si se cumple con las reglas de limpieza y se mantiene el nivel de 5S en
el rea de cepillado.
La auditora 5S se ejecutara mediante un Check List (Figura 18) con el objetivo de
evaluar el orden y la limpieza, y colocar los resultados de la evaluacin en un
tablero de la carpintera con el objetivo de incitar el compromiso sobre los
problemas detectados. Siendo esta herramienta efectiva para hacer perceptible
el estado de limpieza.

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Figura 18

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CONCLUSIONES
La implementacin de la herramientas Lean en la produccin de muebles y su
aplicacin busca alcanzar una mayor productividad y rentabilidad de la Carpintera
Esteban Ramrez
Al el desechar objetos innecesarios, orden, limpieza del taller de Carpintera Esteban
Ramrez mejoraron considerablemente, pues la mesa de trabajo se ve despejada, sin
objetos o residuos que dificulten el trabajo y se mantienen las herramientas de una
manera ms ordenada en la parte baja, evitando la prdida de tiempo en la
produccin de muebles para la bsqueda de las mismas.
La capacitacin a los empleados de las reas de trabajo, pero sobre todo el hacerles
ver que tiempo se ahorra el no tener cosas innecesarias, teniendo ordenada el rea
de trabajo, constituye la fase ms importante de la implementacin de la herramienta
LEAN (5s), pues genera en los participantes las competencias y el compromiso
adecuados para la ejecucin y posterior xito.
La implementacin de las tarjetas rojas en la fase de clasificacin, generan en los
empleados y en los directivos, el deber de deshacerse de los residuos, herramientas o
maquinas obsoletas, que obstruyen el flujo adecuado de los procedimientos,
buscando las mejores opciones de reutilizacin, reciclaje o almacenaje.
La implementacin y los resultados, aporta al aumento de la productividad, pues
visualmente el rea de trabajo cambian, cambiando la actitud de los trabajadores al
desarrollar sus labores en lugares visualmente ms agradables, desarrollando la
efectividad de los procedimientos, aumentando las capacidades de cada trabajador y
disminuyendo retrocesos pero sobre todo reduciendo costos que es lo que necesita
todo tipo de empresas para que paso a paso logre el crecimiento y la mejora para
poder llegar a al xito.



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RECOMENDACIONES
Para que la implementacin de la metodologa mantenga buenos resultados en el
tiempo y se pueda mejorar cada vez ms, es recomendable hacer un control
peridico en los que se evalu que se siguen ejecutando da a da las fases de las
5S, se recomienda un control semanal por parte del lder de la carpintera, para
tomar las decisiones pertinentes y un control diariamente por parte de los
trabajadores de cada rea para mantener las condiciones de orden, limpieza y
seguridad.
En las mesas de trabajo, se recomienda la instalacin de un contenedor para cada
mesa de trabajo y estas queden lo ms libre posible de viruta de madera y as
mantener condiciones ms adecuadas y que adems se protejan de un posible
accidente tanto empleados como clientes. Con respecto a este punto se realiz el
prototipo de la mesas de trabajo solo es necesario echar a andar la propuesta.
Se recomienda que se considere la posibilidad de reconstruir el techado del taller
de carpintera debido a que se observa deteriorado, siendo este un factor que les
puede afectar en la produccin de muebles, en la perdida de materia prima
(madera, triplay) o que se sientan incomodos principalmente cuando la madre
naturaleza nos manda lluvia y se pudiesen mojar.
De la misma manera se recomienda tener paciencia y no desesperarse para lograr
los objetivos que esta herramienta brinda en cualquier empresa siempre y cuando
sean constantes, ya que si es as los beneficios sern muy redituables da a da.
Realizar un levantamiento fsico de las partes de muebles acumulados. Para
realizar esta tarea se recomienda lo siguiente:
Durante el levantamiento fsico de las partes realizar una clasificacin de
piezas en: utilizables e inservibles.
Desechar las piezas inservibles.

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A las piezas utilizables se deber identificarles con su nmero
correspondiente.
Ordenar y ubicar las piezas utilizables en un rea definida, apropiada y de
fcil acceso cerca del rea de carpintera.


40
ANEXOS
Antes de.

Durante de.

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Despus de.










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BIBLIOGRAFA
Matas, J. C. (2013). Lean Manufacturing: Conceptos, tcnicas e implentacin.
Madrid: Fundacin EOI.
Rajadell Manuel, S. J. (2010). Lean Manufacturing: La evidencia de una
necesidad. Madrid: Daz de Santos.