TRABAJO EN EQUIPO EDGAR DAVID JARAMILLO

26. Funcionalidad y prctica de los crculos de calidad.

Un circulo de calidad es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o
similar en un rea de trabajo comn, y que trabajan para el mismo supervisor, que se
renen voluntaria y peridicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar
problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y
presentarlas a la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a cabo su implantacin.
Los Crculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de
Empresa obedezca a intereses econmicos y sociales que tengan en cuenta la capacidad
creativa humana, la posibilidad del hombre para participar en objetivos comunes de grupo.
Algunas de las caractersticas ms sobresalientes de los crculos de calidad son las
siguientes:
1. La participacin en el Crculo de Calidad es voluntaria.
2. Son grupos pequeos, de 4 a 6 personas en talleres pequeos, de 6 a 10 en talleres
medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
3. Los miembros del Crculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos
relacionados lgicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene
objetivos comunes.
4. Los Crculos de Calidad se renen peridicamente para analizar y resolver
problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.
5. Cada Crculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del
Crculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formacin especial
relativa a las actividades del Crculo.
Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El xito de los
Crculos de Calidad radica en el hecho de que los empleados los consideran suyos, y no
algo instituido simplemente para mantener satisfecha la direccin. Los Crculos de Calidad
que han prosperado nunca se convierten en sesiones de quejas ni en discusiones
inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones de charla. Se insiste siempre en
la resolucin de problemas y en la confeccin de planes de accin.
Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata nicamente de aumentar la
cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovacin, productividad y servicio al cliente,
crecer cualitativamente, en definitiva, es la nica forma de asentar el futuro de la empresa
sobre bases slidas.
Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Los Crculos aspiran a
lograr que el lugar de trabajo sea ms apto para el desarrollo de la inteligencia y la
creatividad del trabajador.
Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo. El factor humano
es el activo ms importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciacin
constante provoca un efecto multiplicador cuyos.
As pues, en la filosofa de los Crculos de Calidad se encuentran estos principios:
La participacin de las personas a todos los niveles.
Voluntariedad en la participacin.
Inters y espritu de superacin constante que hace sensibilizarse de las cosas que
no van bien, que podran ir mejor, o que crean problemas.
Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando al
personal para ello).

La compaa que implanta un sistema de calidad suele reducir sus costes de una forma
considerable. Pero ste no es el nico resultado positivo, ya que los ingresos tambin son
susceptibles de mejora gracias a una mayor satisfaccin del cliente y de los empleados (que
se encuentran mucho ms integrados en la Empresa).

A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el
mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar
los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o
corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las
organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta lleguen a ser lderes.

28. Estrategias de tecnologa, innovacin y creatividad para las personas, grupos y
equipos.
El tema comn entre las nuevas tecnologas en el lugar de trabajo es que sustituyen con
maquinaria la mano de obra humana en la transformacin de insumos a productos. Esta
sustitucin de mano de obra por capital se ha estado realizando casi sin parar desde la
Revolucin Industrial a mediados del siglo xix. La filosofa de administracin que est
impulsada por el logro constante de la satisfaccin de los clientes, mediante el
mejoramiento contino de todos los procesos organizacionales.
El trmino reingenieria viene del proceso histrico de desbaratar un producto electrnico y
disear una versin mejor. Michael Hammer acu el trmino para las organizaciones.
Cuando encontr que las compaas estaban utilizando las computadoras simplemente
para automatizar procesos obsoletos, en lugar de encontrar formas fundamentalmente
mejores de hacer las cosas, comprendi que se podran aplicar los mismos principios a los
negocios. De modo que, aplicada a las organizaciones, la reingeniera significa que la
administracin debe comenzar con una hoja de papel en blanco, repensando y rediseando
aquellos procesos con los cuales la organizacin crea valores y efecta el trabajo, y
eliminando las operaciones que se han vuelto anticuadas en la edad de las computadoras.
Existen Tres elementos clave de la reingeniera son la identificacin de las competencias
distintivas de una organizacin que se entienden como lo que hace que la organizacin sea
superior a sus competidores en la entrega de un producto, la determinacin de los procesos
clave, es decir, determinacin del grado en que cada proceso organizacional agrega valor a
los competencias distintivas de la organizacin, y la reorganizacin horizontal por proceso.
Los cambios en la tecnologa han recortado la duracin de la vida til en la mayora de las
habilidades de los empleados. Un trabajador industrial o un oficinista en los aos 50 poda
aprender a dominar un trabajo y estar razonablemente seguro de que sus habilidades
seran adecuadas para desempear ese puesto durante la mayor parte de su vida de
trabajo. Esto ya no es cierto. Las nuevas tecnologas impulsadas por la computadora, la
reingeniera, la ACT y los sistemas de fabricacin flexible estn cambiando los
requerimientos de los puestos y las habilidades que se necesitan para desempearlos.
La forma como se combinan las actividades para crear puestos individuales, el grado de
flexibilidad que los empleados tienen en sus puestos y la presencia o ausencia de sistemas
de apoyo organizacional, como servicios de guardera y permisos por motivos familiares,
tienen una influencia directa en el desempeo del empleado. Un conocimiento del diseo
del trabajo puede ayudar a los administradores a disear puestos que afecten de manera
positiva la motivacin de los empleados.
La tensin puede ser una influencia positiva o negativa sobre el desempeo de los
empleados. Para muchas personas, cantidades pequeas a moderadas de tensin les
permite desempear mejor sus puestos, aumentar la intensidad de su trabajo, agudeza
mental y habilidad para reaccionar. Sin embargo, un nivel alto de tensin, o incluso un nivel
moderado sostenido durante largo tiempo, paulatinamente desgastan y disminuyen el
desempeo.


29. Funcionalidad y prctica de la tormenta de ideas.
La tormenta de ideas es una reunin o dinmica de grupo que emplea un moderador y un
procedimiento para favorecer la generacin de ideas. La produccin de ideas en grupo
puede ser ms efectiva que individualmente. El fundamento del mtodo es que muchas
ideas mueren por la crtica destructiva a que se ven sometidas antes de que maduren o se
perfeccionen. Mediante este sistema se trata primero de generar las ideas y luego de
evaluarlas.
Se trata de poner en juego la imaginacin y la memoria de forma que una idea lleve a otra.
El mtodo trata de fomentar las asociaciones de ideas por semejanzas o por oposicin. Se
debe disponer de un lugar en el que se pueda dialogar sin interrupciones y de forma
relajada. Una sala en la que los miembros puedan debatir sin distracciones. Lo ideal es
contar con una pizarra a la vista de todos y elementos para escribir as como Post-it.
Tambin puede utilizarse un panel donde se van colocando a la vista de todos los Post-it
con las ideas que se van generando y las posteriores relaciones entre las mismas.
Se convoca a los miembros estableciendo la duracin de la misma, el problema que se trata
de solucionar, la mecnica que se utiliza y la cuestin en la que se centrar la creatividad.
En la primera fase todos aportan ideas pero no se permite ninguna crtica o juicio sobre las
ideas. A partir las ideas iniciales propuestas por los distintos miembros del grupo se van
generando nuevas rondas de ideas o ideas derivadas. En la primera fase se trata de
producir un gran nmero de ideas aunque parezcan intiles o descabelladas.
En la segunda fase y dirigidos por el moderador las ideas se seleccionan y se realiza un
examen crtico. La seleccin de ideas puede dejarse para una segunda reunin o incluso es
preferible que sea otro grupo el que seleccione y enjuicie de modo crtico las ideas.
El proceso de toma de decisiones (durante una tormenta de ideas) pretende ser un proceso
de grupo. La pizarra ayuda al moderador a desarrollar la percepcin de que la decisin es
una decisin de grupo y no individual. La pizarra de la que se habla en el folleto y en
otras partes de este documento puede ser muchas cosas. La forma ms tecnolgicamente
avanzada de la gama puede ser un proyector de transparencias, en el que el moderador
utilizar un rotulador especial sobre folios de plstico transparente durante el proceso.
La tormenta de ideas, aunque es un tipo de sesin de adiestramiento, no est pensada para
adiestrar sobre la toma de decisiones de grupo. Es un proceso de toma de decisiones de
grupo. . En la tercera pregunta de las dos versiones de las cuatro preguntas claves de
arriba, se pregunta cmo. En la tercera versin, la penltima (decidir sobre la
organizacin) es otra forma de preguntar cmo?. Cmo se debe actuar (conseguir los
objetivos) es eleccin o decisin del grupo.