La Idea de Organizacion Pablo Munera

PRESENTACIN
Un libro sobre la idea de organizacin cuando vivimos en un

mundo de organizaciones y han corrido mares de tinta sobre
el tema, puede parecer o muy pretensioso o ya innecesario.
Tengo la conviccin de que no es ni lo uno ni lo otro. No es
pretencioso porque, al entender aqu que las organizaciones
son dispositivos de accin, se reconoce la utilidad del men
normativo y prescriptivo que ofrece la corriente tradicional
de la administracin, disciplina encargada de estudiar la orga-
nizacin. Tampoco es innecesario, porque esta adminis-
tracin se ha mostrado insuficiente para dar cuenta de la
complejidad de nuestras organizaciones.
Asistimos, hoy ms que nunca, a la superposicin de la econo-
ma a otras dimensiones vitales y a un proceso de empresa-
rizacin de la vida misma, que ha reducido la organizacin a
la nocin de empresa, privilegiando en ella el orden y la efi-
cacia (los fines) como valores supremos, y reduciendo todo
a la condicin de recurso, incluidos los seres humanos. De
modo que tener como nica base las recetas, conlleva al
empobrecimiento de la accin y de la decisin organizacional;
al divorcio entre la teora y la prctica administrativa.
Me propongo, entonces, contribuir a ampliar las miras
sobre la organizacin y la administracin misma. Introducir
en ellas la reflexin como otro modo eficaz de accin,
para, consecuentemente, poner a dialogar la teora con la
prctica, convencido de que no hay mejor prctica que
una buena teora. He aqu la base de un verdadero
pragmatismo, que conduce a que las organizaciones sean,
comunidades de sentido, conciliadoras del sentido de
adems de comunidades productivas y de intereses,
deseo aportar a que nuestras organizaciones sean
logro con el sentido de pertenencia. En sntesis,
vivibles, viables y sostenibles, para que marchen a favor
de la sociedad. Este es, desde la perspectiva institucional e
institucionalizante de las organizaciones que defiendo, el
verdadero indicador de su eficacia. Conozco empresas y
sindicatos; empresarios, dirigentes y trabajadores que
alimentan esta utopa.
Pablo Mnera Uribe
Magster en Ciencias de la Administracin, EAFIT. Mster en
Direccin de Empresas, E.A.E. (Espaa)- Especialista en Ge-
rencia, CEIPA. Comunicador Social- Periodista, U.P.B. Adems
de este texto, es autor de los libros El comunicador corpo-
rativo: entre la teora y la prctica (2005); y Comunicacin
empresarial: una mirada corporativa (2003), as como de
numerosos artculos acadmicos sobre organizaciones y
comunicacin, publicados internacionalmente.
Ha sido Decano de la Facultad de Comunicacin Organi-
zacional de la Colegiatura Colombiana, gestor y Director del
II Congreso Ibeoramericano de Comunicacin Estratgica
(2003) y del Congreso Internacional de Comunicacin para
la Accin (2005). Igualmente, ha laborado como investigador
y docente universitario de pregrado y posgrado en varias
de las principales universidades de Colombia.
Es el fundador y Gerente de COMUNICACCIN S.A., empresa
desde la cual realiza investigacin, asesora y formacin
organizacional en gerencia, gestin humana y comunicacin
organizacional.
Editorial: COMUNICACCIN S.A. www.comunicaccion.com.co
Pablo Antonio Mnera Uribe.
Comentarios: pablo.munera@comunicaccion.com.co
ISBN 978-958-98271-0-9
LA IDEA DE ORGANIZACIN
una concepcin amplia para una accin efectiva
Pablo Antonio Mnera Uribe
Primera edicin: julio de 2007
Correccin de estilo:
Carlos Alberto Rincn Castellanos
Diseo de Portada:
Diego Mesa Gonzlez
Diagramacin:
Ana Mara Cadavid Correa
Mara Antonia Rincn Garca
Editor:
Impresor:
Editorial Zuluaga
Editorial:
COMUNICACCIN S.A.
www.comunicaccion.com.co
2007 Pablo Antonio Mnera Uribe
Comentarios: pablo.munera@comunicaccion.com.co
Para una reproduccin totalmente igual a esta obra es indispensable
la autorizacin por escrito de Pablo Antonio Mnera Uribe. No ob-
stante, la reproduccin parcial y sin consentimiento previo por escrito
es permitida por el autor, siempre y cuando se especifique la fuente.
A Dios, sin razones que no necesita.
A mis padres, Blanca Luz y Jos Octavio.
Ellos saben por qu, a m me basta con sentirlo.
NDICE
Prlogo-Eplogo
Por qu lo escrib? (justificacin)
Para qu lo escrib? (propsitos)
Qu escrib? (resumen)
Cmo lo escrib? (mtodo)
UNO: ACEPCIONES BSICAS DE ORGANIZACIN
La organizacin: mucho ms que una empresa
Definiciones etimolgica y de la Real Academia
Espaola (RAE)
Acercamiento epistemolgico: la organizacin
como objeto de estudio de la administracin
DOS: PARADIGMAS Y METFORAS DE LA
ORGANIZACIN
El paradigma mecanicista
El paradigma organicista
El paradigma hologrfico
Reflexiones sobre los paradigmas de la
organizacin
........................................................... 11
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......... 33
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........... 37
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TRES: ONTOLOGA Y TELEOLOGA DE LA
ORGANIZACIN (ESENCIA Y FINES)
Ontologa: la organizacin es un medio y una
institucin
Teleologa: la organizacin es un medio para
resolver necesidades sociales
El Desarrollo a escala humana
Lmites y posibilidades de las organizaciones
CUATRO: AXIOLOGA DE LA ORGANIZACIN
(VALORES)
Marco axiolgico de la organizacin ordenada e
ideal de la administracin tradicional
Hacia una axiologa de organizacin ideal, pero
posible
CINCO: ADMINISTRACIN Y GOBIERNO DE LAS
ORGANIZACIONES
SEIS: OTRAS DIMENSIONES DE LA ORGANIZACIN
Hacia una mirada interdisciplinaria y comprensiva
La dimensin esttica de la organizacin: una
mirada superadora de las visiones tradicionales
Bibliografa
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PRLOGO-EPLOGO
Un libro sobre la idea de organizacin cuando vivimos
en un mundo de organizaciones y han corrido mares de
tinta sobre el tema, puede parecer o muy pretensioso (La
verdad que faltaba por revelar) o ya innecesario (ya todo
est dicho sobre el tema). Lo escrib porque tengo hoy la
conviccin de que no es ni lo uno ni lo otro, ni pretencioso
ni innecesario. Pero desde luego sern los lectores quienes
corroboren o contradigan esta apreciacin. Para hacer sus
juicios, quizs les baste este prlogo- eplogo, titulado as
porque puede ser ledo antes o despus de pasar por el
cuerpo del texto; sugiero hacerlo en los dos momentos
para una mejor comprensin de las ideas centrales.
Por qu lo escrib? (justificacin)
Empezar por explicar las razones que motivaron la
escritura de este libro:
La idea de organizacin
7
La prdida de identidad de la palabra organizacin
La administracin y su objeto de estudio, la orga-
nizacin, comparten problemas de identidad que se ven
reflejados en el imaginario social. La administracin, como
toda profesin novel, y ms an si es social, posee una
etimologa ms compleja que la de las ciencias naturales
1
.
Hay una serie de grises e imprecisiones entre la omnipotencia
(todo es una organizacin) que generan la soberbia o la
ignorancia, y la impotencia producida por la falta de rigor en
su estudio y la complejidad del fenmeno (la organizacin
es indefinible e indescriptible). Infortunadamente muchos de
los que han estudiado, estudian o desean estudiar la
organizacin (bsicamente administradores), no tienen una
claridad sustancialmente mayor que la ostentada por
aquellos ajenos al tema en la cotidianidad. No son pocos
los administradores que no saben explicar qu estudiaron
o estudian.
La organizacin es, entonces, de ese tipo de palabras
cuyo vasto significado las convierte en comodines y
pueden llegar incluso hasta el punto de prostituirse. Son
todo para todo el mundo y, como bien se sabe, cuando
algo es todo termina siendo nada. Cuando las palabras
pierden precisin se vacan de sentido y se llenan de
ambigedades que les generan pobreza semntica, la cual
1
Las ciencias naturales tienen una tendencia tan natural como cultural a la
especializacin. Natural por su misma esencia, y cultural por la ilusin
epistemolgica de llegar al conocimiento total. Este camino tambin lo han
tomado algunas corrientes positivistas de las ciencias sociales y humanas.
No obstante, en la medida en que ha avanzado ms la investigacin y la
reflexin en estas ltimas reas, ms se reconoce la necesidad de un
conocimiento interdisciplinario, por ser ste ms consulto con la multiplicidad
de dimensiones que configuran la esencia del ser humano y de la sociedad.
8
no es cuestin solo de polisemia (multiplicidad de
significados), sino tambin de la profundidad (dada por
su fuerza de connotacin y evocacin). Ese desgaste por
un uso indiscriminado se presenta en muchas otras
palabras- ideas como imagen, justicia, felicidad, comuni-
cacin, democracia, tiempo La paradoja entre la
frecuencia y la poca propiedad con las que se usan es
evidente en una conocida ancdota de San Agustn, a
quien al preguntrsele qu era el tiempo, responda: Si no
me lo preguntan, yo s qu es; si me lo preguntan, no s
qu es. Si la identidad se logra por diferenciacin, puede
notarse cmo, al quedar diluida en una multitud de
significados la mayora demasiado vagos- , la palabra
organizacin va perdiendo esencia y singularidad: va
perdiendo identidad.
A lo anterior podr objetarse, con cierta validez
prctica, que es imposible conocer el sentido de todas
las palabras que usamos. De hecho, somos seres hablan-
tes, pero tambin hablados, que algunas veces utilizamos
el idioma con consciencia, pero en otras nos limitamos a
repetirlo y multiplicarlo sin reflexin previa. No obstante,
y dado que este es un libro dirigido en buena parte a
personas cuya actividad laboral principal es administrar
sean o no profesionales en el rea reconocer una dosis
de ligereza en el uso de la palabra por parte de todos los
seres humanos, no nos puede eximir del compromiso de
apropiarnos de la jerga bsica de nuestra profesin u
oficio, mxime si aceptamos a la organizacin como el
objeto de estudio de la administracin, a menos que
creamos en la Administracin pop
2
y la queramos as. En
2
Es una expresin utilizada por el profesor Stafford Beer en el prlogo que
escribi en 1998 para la quinta edicin del libro Identi dad de l as
organizaciones: invariancia y cambio. Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein.
9
Paids. Buenos Aires, 1998. El profesor Beer, ya fallecido, sealaba en el
citado prlogo como, a diferencia de la msica pop y el arte pop, que tienen
algo que aportar por derecho propio, en tanto no son meras simplificaciones
de las obras clsicas, la administracin pop es peligrosamente engaosa
debido a que se propone hacer que una tarea difcil parezca fcil.
esta primera razn encuentro, en suma y por su importancia
prctica, la motivacin central para escribir este texto.
La desafortunada reduccin de la idea de
organizacin a las de empresa y orden
Este argumento suena contradictorio con el anterior,
pues si en el punto precedente hablaba de una desa-
forada polisemia de la palabra, ahora digo que se ha
reducido bsicamente a dos significados, o mejor an,
sinnimos: empresa y orden. Y no es de extraarse, porque
cuando hay poca reflexin sobre el uso de un trmino,
las acepciones que se nos terminan imponiendo son
las que, por lo menos en apariencia, menos esfuerzo
nos exigen o ms cmodas nos resultan; para este caso
son las de empresa y orden.
La superposicin de la economa a otras dimen-
siones vitales en la cultura occidental, as como el
dominio de lo privado sobre lo pblico, ha puesto a la
empresa (entiendo como tal a las organizaciones
privadas) en el centro de la sociedad. El resultado: un
proceso de empresarizacin de la propia vida:
Gerenciar tu propia vida, Gerenciar las relaciones;
Gerenciar el Estado, son expresiones hoy tan comunes
y su invitacin tan deseable, que ni siquiera cuando
adquieren la forma imperativa en que se suelen usar
parecen incomodar a la mayora de las personas. De
modo que reducir la idea de organizacin a empresa, con
10
las consecuencias prcticas que esto trae, es con-
siderado por la mayora de administradores como un
acierto y no como un yerro.
La otra equivalencia que nos resulta bastante
cmoda, es la de asimilar la organizacin a orden,
pues nos permite evadir la muerte, fsica, por supuesto,
pero, ms an, la simblica. Asuncin esta que consi-
dero tiene su origen en la poca educacin de los
occidentales para la muerte y que nos lleva a delirios
colectivos como desear vidas perfectibles y, en el
mismo plano, organizaciones perfectibles. No nos
ensearon que no es la muerte la enmiga, porque es la
nica que siempre gana, sino la indiferencia la que nos
mata. Estos delirios nos llevan a creer en el mejoramiento
continuo e ilimitado, sin aceptar la coexistencia paralela
y a veces tangencial de un desmejoramiento tambin
continuo; a no aceptar que toda decisin y accin puede
traer ganancias, pero siempre conllevar prdidas, nece-
sarias de reconocer y aceptar por doloroso que nos
resulte no tener todo, pues finalmente, como lo expresa
Jacques Lacan El deseo nunca se colma. Entender la
organizacin exclusivamente como orden implica, al fin,
la promesa de una sociedad perfecta a la que,
racionalmente, deberamos saber que es imposible aspirar.
El empobrecimiento de la accin y de la decisin
en las organizaciones
Esta es la consecuencia lgica, aunque tambin es en
parte causa, de los argumentos anteriores. Consecuencia
porque, siguiendo la lnea de razonamiento que traemos,
la idea comn de organizacin, incluso entre los propios
administradores, es muy pobre. Y las ideas pobres,
empobrecen la realidad y, consecuentemente, la accin.
11
La realidad puede concebirse como una moneda: por un
lado tiene lo real, lo cual no se agota en el mundo de lo
fsico, y tiene un carcter ms universal; y por el otro lado
tiene el nombre que le asignamos a eso real, nominacin
dada gracias al idioma, el cual es producto de la cultura y
productor de ella. La realidad es, entonces, una constru-
ccin que tiene un gran efecto prctico, pues actuamos
o procuramos actuar en relacin con las cosas no por lo que
ellas son en s mismas, sino por como nos las representamos.
Un caso ya visto me permite ilustrar la relevancia vital
y prctica de las representaciones: si nos representamos
todas las organizaciones como empresas, aquellos activos
no rentables, entendiendo este trmino desde su natural
contexto financiero sin matizarlo con eufemismos como
la rentabilidad social- , habra que venderlos, y en un pas
como Colombia nos tendramos que deshacer del Amazonas,
del Choc y de todas aquellas regiones no convencio-
nalmente productivas que sean subsidiadas, es decir,
aquellas que reciben transferencias mayores que los
impuestos que aportan. Una idea que a todas luces
constituye un despropsito. Para quienes crean que el
ejemplo es una exageracin, basta mirar lo que est
sucediendo con la privatizacin de la salud. Pensada y
gestionada exclusiva o principalmente desde un punto
de vista empresarial, ha enfermado y la terminarn
matando. No estoy en contra de introducir en la salud
ciertos conceptos, sistemas e ideas propios de la empresa
para hacerla ms efectiva, incluso con la existencia de
algunos servicios y centros de salud privados, pero no
es admisible que la misma racionalidad dominante
(econmica- financiera) que se aplica en lo privado, sea
tambin la dominante en la administracin de un derecho
y bien pblico como lo es la salud, que en cualquier pas
debe ofrecerse con altos estndares de calidad, ms all
de su viabilidad
financiera interna como negocio.
12
Ahora bien, digo que el empobrecimiento de la
accin organizacional no solo es causa sino tambin
consecuencia de la prdida de identidad de la palabra
organizacin y de la desafortunada reduccin de la idea
de organizacin a las de empresa y orden porque, siendo
un poco metafrico, las acciones pobres tambin andan
en busca de conceptos pobres, pero reconocidos, que
las justifiquen. Y a fe que en el caso de nuestras organiza-
ciones lo han logrado en varios aspectos, hasta el punto de
sugerirles constantemente a las facultades de adminis-
tracin y de reas afines (mercadeo, gestin humana,
comunicacin organizacional...) que repliquen, formen y
se adapten a sus modelos organizacionales, invitacin
que, por la misma naturaleza ms productiva que
reflexiva de las organizaciones, no debera aceptar la
universidad. La academia debe preocuparse por
sostener un dilogo permanente con la sociedad y en
ella estn las organizaciones- pero mantener su
independencia como lugar para la reflexin, la crtica y la
autocrtica, la creacin, la transformacin y la propuesta.
No suena para nada lgico que las organizaciones, y en
especial el sector privado, se quejen constantemente de
la falta de realismo de profesiones como la administracin
y sus afines, cuando las facultades que las ensean cada
vez son ms sumisas frente a la empresa y se interesan
ms por contar y reproducir en las aulas de clase los
modelos organizacionales existentes, como ejemplos del
deber ser y hacer.
El divorcio entre la teora y la prctica
organizacional
Que es tambin la separacin radical entre accin
reflexiva y accin productiva; entre tericos y prcticos;
entre el decir (y pensar) y el hacer; entre el largo y el corto
plazo. As, hemos entrado en un crculo vicioso de crticas
13
mutuas y posiciones recalcitrantes de unos y otros que no
nos permiten ver los distintos matices. O, en el caso contrario
y no sabra decir si es ms peligroso de creer y querer
solucionar estas tensiones y paradojas con base en
relativismos, normalmente ms de forma que de fondo,
que ponen todo en grises para negar, de paso, la existencia
de blancos y negros. Como plantea el filsofo Richard
Dawkins, la discusin sobre creer o no en Dios no se
soluciona aceptando la existencia de un semidis. Esto
para decir que no comparto la postura hipcrita que a
menudo dan los acomodados e irresponsables (aquellos
a los que no les gusta responder por sus actos) de prego-
nar el justo medio como la solucin mgica a toda diferen-
cia sin dejar de reconocer que a veces lo puede ser- ,
sino que abogo por buscar los yacimientos de grises, que
entre el blanco y el negro pueden existir.
Por esta razn, me parece cuestionable la respuesta
eslogan, sacada de la vieja chistera, que dan las lites
del sector educativo como solucin a las problemticas
centrales del tercer mundo: necesitamos X cantidad de
doctores para superar los problemas de nuestro pas. Y
el cuestionamiento no es porque crea que no los
necesitamos o que sobraran. Al contrario, considero que
sera magnfico tenerlos. Pero en pases donde ms de la
mitad de la poblacin no vive sino que sobrevive, la
prioridad tiene que ser otra. El modelo practicista
anglosajn, caracterizado, entre otros factores, por la
justificacin de los fines en torno a los medios, el corto-
placismo y la injusticia social, ya demostr su fracaso.
Las cifras relativas a los satisfactores materiales son
elocuentes, empezando por la inequidad creciente, y ni
hablar de los satisfactores simblicos, relacionados con
el reconocimiento, la libertad, la cooperacin, la dignidad,
etc. Con esto no se piense que estoy invocando un comu-
14
nismo redentor. Como demcrata, no soy partidario de tal
sistema.
Para afrontar con dignidad la condicin tercer-
mundista, nuestra prioridad deben ser los profesionales
y dirigentes pragmticos, en el mejor y ms amplio
sentido de este trmino
3
: personas que resuelven la
satisfaccin de sus necesidades, comprometiendo lo
menos posible el que los dems puedan tambin
satisfacer las propias en el presente y en el futuro. Esto
no es ms que la nocin de desarrollo sostenible.
Profesionales y dirigentes pragmticos son los que
saben poner a dialogar la teora con la prctica,
conscientes de que toda teora es a la vez prctica y que
toda prctica es, al tiempo, teora, y mejor an, que no
hay mejor prctica que una buena teora, como reza la
clebre frase de Kurt Lewin, que no me cansar de repetir.
Son quienes reconocen que las angustias del corto plazo
no dejan entender los discursos de largo plazo, por lo cual,
y si el inters es superar el cortoplacismo y dar respuestas
estructurales a las problemticas de las personas y grupos,
se puede pensar a largo plazo, pero se debe hablar y decidir
en mediano plazo para no caer en una conversacin de
sordos, alejada de toda realidad. Asimismo, son pragmticos
quienes diferencian los tiempos y ritmos de la accin
productiva y la reflexiva, la accin de las organizaciones y
de la academia, o incluso entre las mismas organizaciones,
pues no pueden ser iguales en una empresa de alimentos
que en un instituto de investigacin, por ejemplo.
3
Para comprender a que me refiero cuando digo el mejor y ms amplio
sentido del trmino pragmtico, sugiero consultar a Joan Fontrodona, Ser de
verdad pragmticos. Ensayo publicado en www.unav.es/gep. All el autor demuestra
que el practicismo es, precisamente, la anttesis de lo que en esencia fue el
pragmatismo, escuela de pensamiento liderada por Charles Sanders Peirce. Los
mal autodenominados pragmticos conciben tal cosa de manera estrictamente
15
Los pragmticos son personas cuya racionalidad es
ms amplia, porque incluye no solo la lgica formal, a la
que normalmente se circunscribe una razn racionalista,
sino tambin la esttica (preocupada por el mundo de lo
sensible, por lo bello y lo feo, por el gusto, que constituye
nuestra primera racionalidad) y la tica (interesada por
el bien y el mal). Los pragmticos saben que para acercar
a la reflexin a los que ofician como administradores, un
texto de estos no puede ser tan extenso ni tan difcil de
leer, que los haga desistir en el intento, pero tampoco
pueden, en aras de la satisfaccin del cliente, entregar
las ideas como papilla, para que no se atraganten al
digerirlas, pues quien desee avanzar en la comprensin
de la realidad necesita esfuerzo y paciencia para masticar
ideas nuevas sea para aceptarlas o para rechazarlas,
humildad para aceptarse como incompleto y resignacin
para abandonar aquellas que considera caducas. Un
texto que se entiende de inmediato y en su totalidad
por todo aqul que lo lea, suena cuando menos sospe-
choso de la calidad de su contenido; como tambin es
dudosa la calidad del autor cuando nadie logra
entenderlo. Para cerrar este punto, me adhiero, como lo
hago en muchas otras ocasiones en este texto, al
profesor Schvarstein cuando plantea que Las organi-
zaciones se han constituido bsicamente como dispositivos
de accin, y la reflexin es en cierto modo extraa a su
modo de funcionamiento normal. Introducir el anlisis
sistemtico de las contradicciones no es solo instituir
mbitos de reflexin; es tambin proponer nuevos modos
sincrnica, donde lo nico que importa es resolver los problemas del presente
sin preocuparse mucho por los medios para lograrlo. Peirce, por su parte,
propona, adems, una mirada diacrnica de la decisin y la prctica, donde
los hechos y decisiones del presente tienen que reconocer la historia y no
comprometer el futuro, y, a su vez, tener en cuenta tanto los medios como los
fines para el logro de cualquier propsito.
16
de accin
4
. Y, agrego: la reflexin es un modo de accin
que le puede dar ms sentido a otras acciones y las puede
hacer ms efectivas. Al fin de cuentas, no es la efectividad
lo que debe procurar la administracin?
La salud de las personas en la organizacin
Como en las otras razones esta parece una conse-
cuencia de las anteriores y hasta se confunde con ellas.
Pero una vez ms, es tanto efecto como causa, como
quedar explicado. Una vez ms sale a flote el problema
de la representacin, pero ahora no como un asunto
meramente tcnico del lenguaje sino, sobre todo, como
una cuestin de tica. Prefiero, entonces, redundar que
obviar esta malsana consecuencia humana y social que
surge cuando la organizacin es mucho ms artificiosa que
real, mucho ms la representacin que la cosa representada;
cuando oculta ms de lo que muestra y es ms actuada
que actuante.
La salud de los seres humanos puede ser medida en
trminos de su adaptacin activa a la realidad. Por ello,
una organizacin sana no atenta contra la salud de las
personas a las que sirve porque procura no pervertir la
condicin humana, aceptando que todo ser humano lleva
en s una dosis de inhumanidad, variable de una persona a
otra, pero inevitable al fin.
Para qu lo escrib? (propsitos)
Esgrimidos de forma sinttica los motivos por los cuales
escrib este texto (los porqus o justificacin), y esperando
que tambin lo haya hecho de forma clara y contundente,
4
Leonardo Schvarstein. Diseo de organizaciones: tensiones y paradojas.
Paids. Buenos Aires, 2004, p. 250.
17
se hace innecesario ahondar en los propsitos o para
qus. Una breve traduccin de estas causas a un tono
propositivo es suficiente. Con este texto pretendo, pues,
hacer un aporte a las siguientes causas:
la restitucin de la identidad de la palabra organizacin,
tan rica en sentido pero tan pobre en reputacin;
la ampliacin de miras sobre la organizacin, y hasta de
las relaciones sociales en general, cada vez ms mini-
mizadas a sus dimensiones econmica y poltica,
desperdiciando la riqueza de las miradas nter y
transdisciplinar;
el enriquecimiento de las acciones y decisiones de las
organizaciones, para que vayan en la va de la gratificacin
y no en el incremento exponencial de la angustia;
el necesario dilogo entre teora y prctica, que no implica
una comunin total, sino reconocer la diferencia de natura-
lezas, al tiempo que se procura su articulacin;
y a la salud mental y fsica de los integrantes de la organi-
zacin.
La consecuencia lgica de encontrar lo anterior y
ah est el propsito mayor, que es una sntesis de los
anteriores y la enunciacin de la utopa que me mueve
es aportar de manera modesta pero decidida a que
nuestras organizaciones sean vivibles y viables.
Vivibles, porque no atentan contra la sociedad, esto es,
contra las personas y grupos a las que sirven, ms all
de los desgastes productivos o fsicos normales y tole-
rables; y viables, porque, al cumplir lo anterior y responder
a la racionalidad productiva que les compete, deben ser
18
sostenibles en el tiempo. Una organizacin vivible y
viable es, al tiempo, aquella capaz de adaptarse a su
contexto y, a la vez, transformarlo, en la lucha incesante mas
no paranoica ni ingenua por ser socialmente responsable.
Este es, desde la perspectiva institucional e institucionalizante
de las organizaciones que defiendo, el verdadero indicador
de su eficacia.
A los pesimistas les advierto que no estoy delirando.
Conozco empleados de todos los niveles (directivos,
administrativos y operativos) que me permiten creer que las
organizaciones vivibles y viables son posibles. Que s hay
lugar para el no lugar (utopa, etimolgicamente, significa
no lugar). Que es posible tener organizaciones sanas,
conscientes de la inhumanidad del ser humano, de su
tendencia natural, y en nuestro caso tambin tan cultural,
al individualismo y a la competitividad excesivos, para no
estimularlos hasta llegar a lmites intolerables en lo personal
y en lo social, que vayan en detrimento de la sociedad y
de los propsitos compartidos en torno a los cuales se
debe articular una organizacin para poder avanzar; orga-
nizaciones sanas que, por el contrario, se preocupen por
estimular ms la tambin natural tendencia de toda persona
a la solidaridad y a la cooperacin, aunque en nuestras
sociedades estos valores estn tan opacados por el xito
individual.
Qu escrib? (resumen)
Ahora, entre el por qu lo escrib (causas) y el para
qu lo escrib (propsitos) est, como apenas es obvio,
el qu: aquello que escrib, lo que el lector encontrar y
que le servir para determinar si cumpl con mi cometido.
Inicialmente me acerco a las acepciones bsicas del concepto
de organizacin en el imaginario colectivo, partiendo de la
19
ms vulgar, la reduccin de organizacin a empresa, pues
exige de inmediato la aclaracin de su diferencia, para
restituirle a la organizacin toda su riqueza y alcance.
Avanzo en niveles de profundidad, para pasar por las
principales definiciones del diccionario de la Real Academia
Espaola (RAE), espacio en el que cientficos y filsofos
llegan a un acuerdo sobre los significados con el comn
de las personas. Y termino este primer captulo con el
acercamiento epistemolgico a la organizacin como
objeto de estudio de la administracin.
El segundo captulo es una prolongacin del primero.
Pues al tratar los paradigmas y metforas de la orga-
nizacin, estoy dando cuenta de ideas de organizacin
y acercndome epistemolgicamente a ella. No obstante,
el tema es tan amplio y de una importancia prctica tan
significativa, que le dedico un captulo aparte, pues esta-
mos hablando de representaciones de la organizacin, y
las representaciones son la pauta bsica de nuestra
actuacin en el mundo y sobre el mundo. Aqu, por motivos
de extensin, me centro en tres paradigmas bsicos: el
mecanicista, el organicista y el hologrfico, tanto desde
la ptica descriptiva como desde la crtica.
En el captulo siguiente, abordo la organizacin desde
dos categoras filosficas fundamentales: la ontologa, que
estudia la esencia de los entes, y la teleologa, ocupada
de saber los fines o causas finales de los entes. Es probable
que un lector promedio se asuste al anunciarle el abordaje
de la organizacin desde estos niveles de abstraccin,
pero en el desarrollo del texto, espero hacerlo en trminos
digeribles y demostrar con ejemplos cotidianos su utilidad
prctica. La ontologa es til para tratar de saber, al fin de
cuentas, y ms all de lo que hace (pues lo que uno hace
no es lo nico que lo define), qu es una organizacin,
20
perspectiva desde la cual afirmar y sustentar en el texto
que la organizacin es bsicamente un medio y no un fin,
cuya trascendencia social es hoy tan vasta que puede
considerarse como un tipo de institucin. Desde la visin
teleolgica, de los fines, me propongo defender la idea
de que la organizacin es o mejor, debe ser- un medio
para satisfacer necesidades sociales. Y, ms atrevido aun,
intento demostrar que si no se propone tal cosa como
eje de su quehacer, una organizacin est condenada o
bien a desaparecer ms pronto que tarde, o bien, para no
pecar de ingenuo, a sostenerse slo en un contexto
desinstitucionalizante, siendo ella otra entidad desins-
titucionalizadora.
En el captulo cuarto trato con amplitud el tema de los
valores (axiologa) de la organizacin, para mostrar lo
malsana e inefectiva, es decir, lo ineficiente e ineficaz que
resulta una organizacin cuyos valores giren, exclusi-
vamente, en torno al orden. Desde la mirada axiolgica,
este es, a mi juicio, el resultado propio de una cultura
occidental que evade en la cotidianidad el tema de la
muerte, y por eso ve en la existencia del desorden y del
caos una tragedia que es indispensable superar, cuando
sera mejor, por inevitables que nos resultan, que nos
enseen a convivir con ellos, y a rescartarles sus aspectos
positivos, que tambin los tienen. Por eso, propongo en
este captulo ampliar el marco axiolgico de la organi-
zacin, para poner en dilogo y convivencia orden-
desorden, vida- muerte, as como las ideas y pares dialcticos
afines, no por capricho propio, sino porque pienso que son
as. As es la vida y la realidad.
A continuacin, en el captulo quinto, introduzco el tema
del gobierno en las organizaciones o, lo que para sus
efectos es igual, el tema poltico, tan evadido en la retrica
21
organizacional como latente en la prctica. De hecho,
sealo que en las organizaciones coexisten, compiten y
hasta cooperan el sistema econmico con el poltico, la
eficacia con el poder, y la productividad con la sumisin
y la obediencia. En suma, la administracin con el
gobierno.
Y en el captulo final, enuncio otras dimensiones de la
organizacin, en aras a tener una mirada ms nter y
transdisciplinaria de la misma, y, por ende, ms compren-
siva, sin perder la claridad de que la economa y la poltica
se disputan los dominios de anlisis, diseo y accin de
la organizacin, en porciones que dependen de mltiples
variables, como por ejemplo el tipo de organizacin (en
las empresas deber predominar la economa, mientras
que la poltica deber hacer lo propio en las organi-
zaciones pblicas), el tipo de dirigentes y dirigidos (en no
pocas empresas, cuyo eje debera ser el econmico, el
asunto del poder tiene ms peso que el de la eficacia), y
el tipo de proceso (no es lo mismo uno de produccin o
finanzas que uno de relaciones laborales), entre muchas
otras posibles alternativas. Es esta amplitud de miras la
que provee un punto de vista superior, metasistmico, y
a mi juicio la que puede permitir resolver las inquietudes y
tensiones estructurales propias de los sistemas econ-
micos y/ o polticos y del dilogo de sordos que entre poder
y eficacia suele darse en las organizaciones por negar el
uno la existencia del otro, aunque no lo haga ex profeso.
Inquietudes y tensiones expresadas problematizadas dirn
otros- a lo largo del texto.
Merece el punto aparte sealar que dentro de esa
mirada nter y transdisciplinaria del ltimo captulo, hago
hincapi, apenas en forma de enunciado y sin la profun-
didad que quisiera, en la esttica como primera raciona-
22
lidad, no racionalista
5
, y que como ciencia normativa al
lado de la tica y de la lgica, pero a diferencia de stas,
permite incomodar la realidad y convocar las utopas para
que adems de comunidades de intereses (econmicos
y polticos), las organizaciones sean tambin - por qu
no aspirar a serlo?- comunidades de sentido. De un
sentido, sentido, y no ajeno, conciliador del sentido de
pertenencia con el sentido de logro en las organi-
zaciones.
Cmo lo escrib? (mtodo)
Acto seguido, y una vez hablado del por qu, el para
qu y el qu, solo resta contar cmo lo escrib, o quizs
mejor, cmo est escrito. Del mtodo y de la metodo-
loga empleada, sobre los cuales no hablar en extenso,
veo necesario darle al lector algunas referencias que le
sirvan tambin de pista de lectura. Empiezo por
reafirmarme adscrito a la complejidad como mtodo,
por considerarlo el ms pertinente para dar cuenta de
la realidad. S que por su carcter de nter y transdis-
ciplinario que le da amplitud, tal vez no posea la suficiente
profundidad, en especial la demandada por las mentes
educadas en el culto a las ideas totalmente claras con
pretensiones dogmticas. Tambin advierto, con Morin,
que la complejidad no es una palabra (idea o mtodo,
agrego yo) solucin, sino problema, y como tal puede
llegar a infundir temor, de ah que haya optado en el
subttulo por utilizar la palabra amplia en vez de compleja,
pese a que para mi saber y gusto la primera me suena
5
Edgar Morin hace una diferenciacin bsica pero muy prctica entre razn,
racionalidad y racionalizacin (refirindose al racionalismo). Para l La
razn corresponde a una voluntad de tener una visin coherente de los
fenmenos, de las cosas y del universo... La racionalidad es el juego, el
dilogo incesante entre nuestro espritu, que crea las estructuras lgicas,
23
que las aplica al mundo, y que dialoga con ese mundo real. Cuando ese
mundo no est de acuerdo con nuestro sistema lgico, hay que admitir que
nuestro sistema lgico es insuficiente, que no se encuentra ms que con una
parte de lo real. La racionalidad, de algn modo, no tiene jams la pretensin
de englobar la totalidad de lo real dentro de un sistema lgico, pero tiene la
voluntad de dialogar con aquello que lo resiste... La patologa de la razn
es la racionalizacin, que encierra a lo real en un sistema de ideas coherente,
pero parcial y unilateral, y que no sabe que una parte de lo real es
irracionalizable, ni que la racionalidad tiene por misin dialogar con lo
irracionalizable. Edgar Morin. Introduccin al pensamiento complejo. Editorial
Gedisa. Mxico, 2004, pp. 102 y 34.
ms pretensiosa. Asimismo, acepto que al ser una
estrategia de pensamiento y a lo sumo de expresin, y
no de accin y decisin (las cuales son simples y no
complejas), puede parecer un mtodo poco prctico,
salvo para quienes reconocemos que pensamiento, pala-
bra y accin tienen naturalezas diferentes, por lo cual
no se debe desaprovechar la riqueza del pensamiento
invocando lo simple que es y debe ser la accin. Un pensa-
miento pobre no conduce a acciones y decisiones simples
sino simplistas, poco gratificantes, para quien acta o de-
cide.
Pese a lo anterior, opto por la complejidad como
mtodo para describir y explicar la organizacin, y la
realidad en general, porque tiene la humildad de saberse
en movimiento y abandonar la pretensin de totalidad.
Porque permite ver grises en la realidad, donde otros
solo ven blancos y negros, sin negar la existencia de
estos extremos; ver complementariedades donde algunos
solo perciben antagonismos, y viceversa, antagonismos
donde otros solo ven complementariedades, y advertir
teora en la prctica y prctica en la teora. En sntesis,
valoro la complejidad como el mtodo hermenutico o
de la comprensin por excelencia. S, no obstante, que
es el mtodo de la comprensin pero para incompren-
24
didos, porque las mentes claras solo ven un juego de
palabras aqu donde otros vemos una forma ms
pertinente de explicar la realidad. Desde luego, no me
considero un dominador del mtodo, pero lo suscribo,
sin renunciar a cuestionarlo, pues insisto en que, en efecto,
su riqueza est en saberse como insuficiente.
En un plano metodolgico, ms especfico, suelo iniciar
los captulos y temas de forma descriptiva. Primero, para
mostrar de la manera ms neutra posible la concepcin
existente en las organizaciones o sobre las organizaciones
de cada tpico abordado, as como lo que se hace en
ellas, para que el texto no se quede slo en un enunciado
de propsitos sino que parta del reconocimiento de la
realidad. Y segundo, para dar cuenta de que el posterior
anlisis est basado en un conocimiento previo, no vasto
pero s suficiente, de lo criticado, y no en su ignorancia.
As se llega en una segunda parte crtica a develar que la
lgica en la que se basan los postulados tradicionales
sobre la organizacin, presentados como dogmas en no
pocos casos, se torna pobre e insuficiente para describir su
complejidad, tanto que no soportan cuestionamientos
obvios de primer nivel como los expresados a lo largo de
este libro. Es preciso aclarar que insuficientes no es sinnimo
de errados, sino que invoca la necesidad de complementarlos
y oponerles otros que los enriquezcan. En otras palabras,
se basan en una lgica tan restringida que termina siendo
ilgica en las ms de las veces. Por ello, luego de explicitar
la realidad sobre la concepcin y la accin organizacional
ms recurrente, se entra en todos los casos, y con un
nimo constructivo, a proponer una ampliacin de miras,
la articulacin con otras lgicas, no para complicar sino
para comprender, y siempre distinguiendo, como se ha
dicho, entre la naturaleza compleja del pensamiento y la
palabra, y la naturaleza simple de la accin.
25
Suelo, como pragmtico, no hacer crticas sin las
consecuentes propuestas. Me parece una actitud
desconsiderada con aqullos que se sienten aludidos por
las mismas. No hablo de teora sin prctica, ni de prctica
sin teora; tampoco de lo complejo sin advertir de lo que
no puede ser sino simple y viceversa. Seguramente es
parte de mi compromiso vital por un lado y de mi formacin
acadmica, por el otro, pues el haber cursado una maestra
en negocios y otra en ciencias de la administracin (con
nfasis en ciencias humanas y sociales), tan afines en
nombre, pero en sus contenidos tan opuestas como
complementarias, me ha permitido tener una mirada amplia
en el tema de las organizaciones. Para sostener tal postura,
al tiempo que he ocupado cargos administrativos y
acadmicos en universidades, he creado empresa y hasta
me atrevo a publicar textos.
Esta resea sobre mi labor profesional es para que el
lector sepa desde donde hablo y para quin. Lo hago para
acadmicos vidos de encontrar un discurso simple pero
no simplista para poner algunos conceptos naturalmente
abstractos al alcance de las personas que ejercen la
administracin, sin llegar a feriarlos ni a prostituirlos. Pero
hablo especialmente para administradores y gobernantes
de oficio o profesin que por sus mltiples ocupaciones
no tienen tiempo para leer ni digerir textos ms amplios y
mejor fundamentados que ste. Para quienes estn
interesados en esos textos, y ojal aqu logre despertar
ese inters, pueden consultar las fuentes referenciadas
en este libro. Hablo para unos y otros, por un sentir autista
que en algunos momentos me ronda. En ocasiones me siento
muy terico para los prcticos y muy ligero para los
tericos. Comprendo tambin que este es un sentimiento
relativamente normal que se puede generar en quien asume
el rol de poner a dialogar tericos con prcticos.
26
Sobre el tono, debo advertir que, temerosos como
humanos de aceptar la cara dura de la vida y educados
en un pensamiento dicotmico de blancos y negros, de
extremos opuestos, algunas partes del texto podrn ser
vistas como pesimistas. Basta, no obstante, con descorrer
el velo para ver que no soy tal, ni aun bajo la definicin de
un muy conocido aforismo: un pesimista es un optimista
bien informado. Tambin es suficiente con abrir los ojos
para no ser lo contrario, un optimista, que para nuestra
realidad sera no slo ingenuo sino iluso y hasta falaz. Aunque
no es el nico indicador, porque la realidad es un entramado
menos simple, no deja de ser llamativo que entre ms
prolifera bibliografa sobre administracin y organizaciones,
stas duren cada vez menos. La globalizacin y la
hipercompetitividad no son suficientes para justificar esta
reduccin del ciclo vital de las organizaciones, pues la teora
administrativa actual supuestamente reconoce estos
fenmenos, y hasta se fundamenta en ellos. De modo que,
quitada la venda, habra que aceptar que, por lo menos
para la realidad del llamado tercer mundo, un optimista
puede ser, a lo sumo, escptico. Aqu me ubico. Y mucho
va del pesimismo al escepticismo, como har evidente a lo
largo de este libro.
An as, mi escepticismo sobre el devenir de las orga-
nizaciones y, dado su impacto, sobre el futuro de la socie-
dad en general, no anula ni debe ni puede matar la utopa.
Por eso, nuevamente me apropio de las citas del profesor
Schvarstein para decir que hay que seguir soando,
escribiendo y luchando, aceptando que la batalla est
perdida de antemano, pero sabiendo que la dignidad de la
derrota compensa su inevitabilidad
6
. Finalmente tomo como
6
Leonardo Schvarstein. La inteligencia social de las organizaciones.Paids.
Buenos Aires, 2006, pp. 258 y 259.
27
invitacin esta dignificante cita de Kovadloff: La esperanza
puede ser reconocida all donde el desencanto ya ha desba-
ratado una expectativa, o donde nada indica que pueda
haberla, y aun tras el golpe ms cruento que parece haberlo
echado todo a perder. El escndalo de la esperanza consiste
en ocupar los sitios donde nada, en apariencia, la invita a
florecer. Puede ser menor el reto de alguien que aspire a
ser identificado como humanista
7
?
7
De forma muy resumida, defino como humanista a aqul que desde sus diferentes
roles sociales defiende la dignidad de los seres humanos. Esto implica garantizarles
sus derechos como reconocimiento de su personalidad, de su invididualidad; y, al
mismo tiempo, exigirles el cumplimiento de sus deberes, en tanto seres sociales
que tambin son. El humanismo no hace diferenciaciones econmicas (no tiene
estrato) ni raciales (no tiene raza), ni sexuales (no tiene sexo)... Trabaja por los
ms debiles, respetando los privilegios legtimos de los ms fuertes.
UNO
ACEPCIONES BSICAS
DE ORGANIZACIN
La organizacin: mucho ms que una empresa
Es preciso iniciar este texto aclarando que la idea de
organizacin comprende una tipologa ms amplia que
las empresas y, por tanto, los conceptos aqu planteados
son, en las ms de las veces, vlidos para todas: organiza-
ciones con nimo de lucro (las empresas), sin nimo de
lucro (las fundaciones y los gremios, por ejemplo), no
gubernamentales (las ONG), pblicas, cooperativas,
sindicales e incluso temporales (los proyectos). Pero en
su especificidad, todas y cada una de ellas tienen elementos
identitarios que no permiten reducirlas a un solo tipo; esas
particularidades no sern abordadas en este libro. Sin
embargo, el papel hegemnico que suele tener la
economa en sociedades como las de Iberoamrica, y
dentro de la economa, el que suelen tener las empresas,
tiende a reducir la idea de organizacin a la de empresa,
tanto en la teora como en la prctica. Incluso a veces se
prefiere hablar de negocios, palabra an ms mercantil.
Una revisin de los nombres de las facultades y programas
29
de pregrado y posgrado que imparten la disciplina
administrativa corrobora esta versin: Administracin de
Empresas, Administracin de Negocios, y el ms comn
y vendido de todos, Maestra en Administracin de
Negocios, aunque se prefiere ofrecer como MBA, sigla de
su original nombre en ingls Master Business Administration.
Lo limitadas de estas denominaciones, puede explicarse
por uno o varios de los siguientes motivos:
el nombre no les importa; por lo tanto, ni merece
discusin. Caso este que reflejara una falta de clari-
dad en el objeto de estudio del programa;
el nombre s importa y se elige a propsito porque
es ms sonoro y comercial llamarse de estas formas
que Administracin de Organizaciones, o Admi-
nistracin y Gobierno de Organizaciones. Estrategia
vlida cuando se le quiere dar prioridad a la lgica
comercial;
el nombre se asigna con la conviccin de que los
principios y mtodos para administrar las empresas
y negocios, basados normalmente en una racio-
nalidad tcnica o instrumental, cuyo fin es la eficacia
organizacional, son o deben ser los que se apliquen
a todo tipo de organizaciones;
el nombre se elige con la conviccin y la conciencia
de que es el adecuado porque en el perfil ocupa-
cional solo se quiere formar para las empresas (organi-
zaciones con nimo de lucro), eleccin legtima que,
no obstante, no parece ser entendida por el medio
que demanda administradores de empresas o negocios
para todo tipo de organizaciones, como se puede
constatar en muchas de las convocatorias a cargos del
sector pblico;
30
se cree que la administracin y el gobierno, o la
formacin para encargarse de lo pblico y lo privado,
no son compatibles, dicotomas propias de un pen-
samiento separatista que exige una disyuntiva para este
caso y no considera el necesario componente pblico
de lo privado, ni el necesario componente de gestin
y mtodos de lo privado en lo pblico, como se
sustentar ms adelante.
Incluso, hay escuelas o programas de gobierno, de
administracin pblica o de gestin pblica
8
, que pese a
su especificidad no tienen tanta demanda en su sector
natural como s la tienen los administradores de empresas,
de negocios y, sobre todo, los titulados de un MBA.
Todos estos motivos los resume el profesor Joe
Badaracco, Profesor de tica de los Negocios (Business
Ethics) en Harvard Business School de la Universidad de
Harvard, con su respuesta a la inquietud Qu es una
corporacin?, plateada a l en el documental La corporacin.
A esta pregunta, Badaracco responde Es raro que haya
dado clases durante tanto tiempo y nunca me hayan
preguntado qu es una corporacin
9
.
8
En principio este trmino parece un contrasentido, un oxmoron, como podr
aclararse a lo largo de esta unidad y en especial con el aparte titulado
Administracin y Gobierno. El dominio de lo pblico no es la gestin sino el
gobierno, aunque esto ltimo implique tambin gestionar. Se dice en principio,
porque luego se ver que en la prctica no son tan incompatibles, y algunas
veces hasta es til recurrir al otro dominio para superar las barreras de
quienes no entienden ni quieren un lenguaje u otro (el de la gestin o el del
gobierno).
9
Joe Badaracco. En: La corporacin (documental). 602-608. En este docu-
mental, como en el mbito administrativo norteamericano, por corporaciones se
entienden las grandes empresas privadas.
31
Finalmente, es pertinente otra aclaracin: el tema de
este texto no es la administracin sino la organizacin. Siendo,
como se ver, la organizacin el objeto de estudio de la
administracin, estn tan imbricados uno y otro concepto
que habr momentos en que la confusin ser inevitable,
aunque se hagan esfuerzos para superarla. En cualquier
caso, se espera que ayude a los administradores a mejorar su
comprensin sobre la organizacin.
Definiciones etimolgica y de la RAE (Real
Academia Espaola)
Aunque las palabras admiten resemantizaciones,
dadas por el paso del tiempo y el cambio de lugar, dos
fuentes casi obligadas para comprender y precisar el
significado de un trmino son la etimologa y, en el caso
de los hispanohablantes, el diccionario de la Real
Academia Espaola de la Lengua (RAE), texto que da
cuenta del acuerdo al que llegan los cientficos, los
filsofos y los lingstas con el comn de los hablantes
sobre el significado de las palabras. Etimolgicamente,
organizacin tiene su raz en el vocablo griego organon,
que significa instrumento, y que fue el nombre dado
inicialmente por los comentaristas al conjunto de los
tratados lgicos de Aristteles. De acuerdo con el
diccionario de la RAE
10
, organizacin es: 1. Accin y
efecto de organizar u organizarse. [ ] 3. Asociacin de
personas regulada por un conjunto de normas en funcin
de determinados fines. Para lo que aqu interesa, el tema
se ubica en esta tercera acepcin, que es consonante
con las ms recurrentes en la bibliografa administrativa,
cuya definicin tipo podra ser esta: un grupo de
personas que se unen en torno a un fin y para lograrlo
10
Diccionario de la RAE. p. 1631.
32
definen unas normas y un sistema de coordinacin. Pero
este referente slo es til para ubicar el tema, pues como
se ver en adelante, esta idea de organizacin resulta
todava muy reducida.
Acercamiento epistemolgico: la organizacin
como objeto de estudio de la administracin
La epistemologa tiene una doble connotacin. En
su definicin ms amplia es sinnimo de gnoseologa y
se entiende como la doctrina de los fundamentos y
mtodos del conocimiento en general, que abarca la
ciencia, la mstica, la filosofa y el arte. En una acepcin ms
precisa y generalizada, la epistemologa es el estudio del
conocimiento cientfico, o de las ciencias como modalidad
y como tipo particular de conocimiento, diferente a las
otras formas de conocer. En la segunda concepcin (la
epistemologa como doctrina del conocimiento cientfico)
se interesa tanto por la teora de la ciencia en general
esto es, tiene por objeto tanto el estudio crtico de los
principios, las leyes, los postulados e hiptesis cientficas
como por el estudio de las ciencias en particular, consi-
deradas como las realidades que se observan, describen
y analizan. En este caso tiene que ver, entonces, con la
formacin y la transformacin de las teoras cientficas,
con las metodologas y las tcnicas de investigacin, y
con los procesos de creacin del objeto cientfico de
estudio de las ciencias. As, y aunque la epistemologa
conserva esa doble connotacin, en el lenguaje comn
tiende a diferenciarse de la gnoseologa, considerada la
teora general del conocimiento, mientras a la episte-
mologa se le deja el estudio del conocimiento cientfico y
de los conocimientos particulares (ciencias, disciplinas,
campos).
33
11
Francisco Lpez. La administracin como sistema gnoseolgico, En bsqueda
de un objeto de estudio. Revista Facultad de Administracin de la Universidad
del Valle.
De acuerdo con un artculo del doctor Francisco
Lpez, cuyo propsito es mostrar la organizacin y su
especificidad como el objeto de estudio de la Adminis-
tracin
11
, el trmino es aclarado por Friedrich Hayek
en Derecho, legislacin y libertad. Basado en el concepto
de orden social, Hayek diferencia claramente dos tipos
de agrupaciones humanas: una que responde al orden
social espontneo, informal o endgeno, propio de las
comunidades, y que en griego clsico se denomina con
el vocablo Kosmos, y otra que surge de un orden social
creado, dirigido o exgeno, para el cual se usa en
griego el vocablo Taxis, que es, segn Hayek, especial-
mente apropiado para hablar de organizaciones. En
resumen, epistemolgicamente la organizacin es el
objeto de estudio de la Administracin, y aquella se
puede definir como una agrupacin humana de tipo
Taxis, o sea, creada con un propsito especfico y
explcito, y, adems, es susceptible de gestin. La socie-
dad, por su parte, es una institucin de tipo Kosmos; se
ordena con leyes implcitas que nadie en particular ha
creado. Las organizaciones, por el contrario, son
creadas con una finalidad previamente establecida. En
el idioma ingls, el uso del trmino organizacin parece
haberse generalizado hacia 1970 como vocablo tcnico
para designar una ordenacin sistemtica orientada al
logro de determinado fin.
La distincin entre estos dos tipos de rdenes sociales
tiene una importancia doble. En primer trmino porque el
concepto de organizacin se usa indiscriminadamente, y
de esta forma todo termina siendo una organizacin, y,
34
como se advirti pginas atrs, cuando algo es todo
tambin puede ser nada. Siguiendo la distincin de
Hayek, y para ilustrar la abstraccin, un grupo de amigos
de barrio no es una organizacin, ni aun si convienen
espontneamente ir a caminar semanalmente o a jugar
ftbol callejero, pues las sanciones, si es que las hay, por
una falta de asistencia o de disciplina suelen ser de tipo
moral, no legal. Es ms, pueden informalmente convenir
en caminar o jugar al ftbol unas semanas s y otras no,
o que simplemente para el caso del encuentro de ftbol
callejero, habr das en que no se logre el qurum, y no
pase nada diferente a que no haya partido. Hasta aqu
se est hablando de comunidad, de una agrupacin tipo
Kosmos. Diferente es si ese mismo grupo de amigos
decide conformar un equipo de ftbol para inscribirlo en
un torneo, pues el propsito ser claro (participar y/ o
competir), pero bajo unas reglas mnimas establecidas
por un orden social creado, en este caso tanto del
campeonato en el que participan (das y horarios de los
partidos, nmero de jugadores, especificaciones mnimas
de uniforme, reglamento...), como internas del equipo
(uniforme, director tcnico, capitn, patrocinio o auto-
financiacin). Si cumple con estas caractersticas, este
equipo s es una organizacin, un orden taxativo, limitado.
En suma, estos ejemplos sirven para subrayar que
agrupacin no es sinmino de organizacin.
En segundo trmino, los rdenes y las agrupaciones de
tipo Taxis tienen sentido cuando se agotan las posibili-
dades de los rdenes tipo Kosmos para resolver las
necesidades e intereses de una comunidad, de una socie-
dad, porque sus miembros ya no comparten las mismas
cosmogonas, la cuales se pueden entender como
creencias (por tanto no necesitan racionalizarse) que le
dan sentido a las acciones o decisiones, y que llevan a
35
un colectivo a tener una comprensin similar del mundo
o de una situacin
12
. Para continuar con los mismos
ejemplos, es posible que al grupo semanal de
caminantes se hayan unido amigos de los amigos,
pertenecientes a otros contextos o comunidades (ya no
al barrio, sino al trabajo o al estudio) y, por tanto, con
menos repertorios comunes de interpretacin del
mundo que los compartidos por los que iniciaron las
caminatas en el barrio, y se haga necesario crear un
club de caminantes con unas normas bsicas (horario
de salida, camisetas, horarios y zonas de alimentacin,
por citar algunas); o que los jugadores consuetu-
dinarios del ftbol callejero se sientan tan sincronizados
en su juego que quieran participar en un torneo, para
medir sus fuerzas con otros barrios y comunidades y poner
a prueba su identidad futbolstica como grupo; entonces
es cuando conforman un equipo.
Estos dos son ejemplos del cambio en la cualidad de
las agrupaciones (de Kosmos a Taxis), pero para mejor
ilustracin se pude recurrir a uno ms de cambio en la
cualidad de orden. Cuando por un cruce vehicular en una
esquina de un barrio residencial pasan muy pocos carros
parece ser suficiente, a lo sumo, con los tradicionales pares
para determinar la prelacin de la va, cuando no es que
por cortesa sus automovilistas se la otorgan, mxime si estos
son en su mayora conocidos entre s (orden endgeno,
natural, tipo Kosmos). Pero cuando nuevas edificaciones
en la zona aumentan significativamente el flujo de autos
por el sitio, se hacen necesarios los semforos, pues son
tantos los carros y tan culturalmente diferentes los
conductores, que dejar el orden de la va a la mutua
regulacin puede ser ms peligroso y desgastante que
ubicar un semforo (orden creado, exgeno, tipo Taxis).
12
En sentido estricto una cosmogona es un relato mtico relativo a los orgenes
del mundo. Diccionario de la RAE, p. 673.
36
El mensaje central de este segundo punto es el
carcter institucionalizador que tienen los rdenes y
las agrupa-ciones taxativas; ests ltimas son las
organizaciones. Si ante una limitacin presente o
previsible de las cosmogonas no aparece un orden y/ o
una agrupacin taxativa se genera un vaco institucional
que empieza a corroer la sociedad; igual efecto tiene la
superposicin, sin necesidad presente o previsible, de
una agrupacin y orden tipo Taxis sobre uno tipo
Kosmos. Para el caso, un semforo en un cruce donde
el flujo vehicular o peatonal sea mnimo, tender con el
tiempo a no ser respetado por los conductores, pues
no le encuentran sentido. Y dados como seres humanos
a tomar en muchas ocasiones la parte por el todo, igual
se empezar a hacer con algunos otros semforos, con
lo cual se dar inicio a un proceso de desinsti-
tucionalizacin. De modo que el tipo de agrupacin o de
orden (Kosmos o Taxis) no es bueno o malo por s mismo,
sino en relacin con el carcter institucional que tenga
o, en otras palabras, en relacin con la cultura, pues las
instituciones son los productos bsicos de la cultura.
De otra parte, para los propsitos de este manual hay
una distincin significativa entre agrupacin y orden
social taxativo. Cuando se hace referencia a agrupacin
social de tipo taxativo, se est ms cerca a la idea de
organizacin que aqu interesa y a la tercera definicin
de la RAE: Asociacin de personas regulada por un
conjunto de normas en funcin de determinados fines,
este es el caso, por ejemplo, de un departamento de
trnsito ciudadano. Mientras que, por su parte, la idea de
orden social taxativo se corresponde ms con la primera
definicin de la Academia: Accin y efecto de organizar u
organizarse, que aplica a casos como el de la semaforizacin.
Un orden social taxativo no es una organizacin. Hay
37
cosas que pueden hacerse explcitamente de forma
ordenada, como la fila de personas para esperar el
metro; el que estn ordenadas no implica que esas
personas conformen una organizacin, pues confluyen
all circuns- tancialmente y aceptan hacer la fila de forma
ordenada, pero no porque se hayan puesto de acuerdo
para estar ah. Para que haya organizacin tiene que
haber interaccin e intencin. Sin embargo, suele haber
una estrecha relacin entre agrupacin y orden, pues
son normalmente, y valga la tautologa, las
organizaciones las que organizan, o la necesidad de
organizar la que demanda la creacin de una
organizacin. Articulando los ejemplos del anterior
prrafo, o es la Secretara de Trnsito (agrupacin) la que
organiza los semforos (orden taxativo), o es la existencia
de muchos semforos y de seales viales lo que exige la
creacin de una secretara que los administre y gobierne.
Recurdese, adems, que, como toda abstraccin, estas
separaciones entre lo Kosmos y lo Taxis no son tan sencillas
ni tan tajantes en la cotidianidad como aqu se expresan.
Es ms, dependen de un contexto: no son taxativas o
cosmognicas siempre. Para el caso de la semaforizacin,
un pare podra considerarse inicialmente como un orden
taxativo, sin embargo, aqu se parte de que es Kosmos, por
lo imbricado y aceptado que est en la sociedad y que lo
convierte en algo ms natural que artificial. Cuando lo
13
Su, en este caso, se pone en cursivas para llamar la atencin sobre la dife-
rencia entre la cultura y una cultura. Mientras que en su acepcin ms amplia
la cultura se entiende como todo aquello que no es natura, o sea, la gran
creacin de la especie humana como sociedad; la cultura es una idea ms
universal. Por su parte, una o su cultura es, groso modo, el conjunto de
hbitos, costumbres, creencias, producciones y smbolos que crea una
comunidad, normalmente amplia, y que le da identidad o le permite identificarse
en relacin con otras culturas. Una cultura est determinada por un tiempo y
un espacio.
38
taxativo tiene sentido para una comunidad, tiende a
volverse cosmognico, natural, en otras palabras, parte
de su
13
cultura.
Y una consideracin final para no caer en ingenui-
dades: los lmites sociales de la condicin humana, que
hacen imposible la existencia de relaciones totalmente
armnicas, as como las restricciones (sean estas cultu-
rales, conceptuales, estructurales o de recursos) que
tienen las sociedades, implican que los rdenes y las
agrupaciones taxativas casi nunca lleguen ni en el mo-
mento ni en las dosis exactas, por tanto, siempre quedar
un resto de ambigedad o un vaco institucional que se
llena en no pocas ocasiones con diferentes formas de
atajismo
14
(corrupcin institucionalizada, grupos al margen
de la ley, narcotrfico, delincuencia comn, etc.). El llamado
de atencin sobre este principio de realidad no puede ser
excusa para que una organizacin rehse a su compromiso
misional de fortalecer las instituciones, o lo que es lo mismo, a
evitar y reducir la desinstitucionalizacin.
14
Atajismo es un concepto muy difundido por Antanas Mockus, exalcalde de
Bogot, para referirse a los medios no institucionales o desinstitucionalizantes
ni santos, ni ortodoxos- para lograr los fines.
DOS
PARADIGMAS Y METFORAS
DE LA ORGANIZACIN
15
15
Este aparte est basado en Rodrigo Muoz. Paradigmas organizacionales
y gestin humana; por una nueva tica de la relacin laboral, En: Revista
Universidad EAFIT No. 127. Julio-agosto-septiembre de 2002. Muchas partes
son copiadas textualmente, e incluso, para mayor comprensin, se sugiere la
lectura completa de este ensayo.
Aunque por referirse a la organizacin como objeto
de estudio, este tema se debera desarrollar como parte
de la visin epistemolgica de la organizacin, se presenta
como otro apartado dada la relevancia del mismo para la
comprensin de la organizacin y de la historia sobre sus
estudios. Asimismo, la importancia de ampliar este tema
estriba en que al definir o representar un concepto las
personas tambin definen su forma de actuar en relacin
con l, pues no actan con base en lo real sino en la repre-
sentacin que se hacen de ello, conocida como realidad.
As, si se representa la organizacin como una mquina,
se tratar de actuar de forma mecnica en relacin con
40
ella. En el uso de metforas, imgenes y paradigmas no
se puede olvidar que toda representacin al tiempo que
muestra tambin oculta. Si se concibe la organizacin
como un campo de batalla, con el uso de discursos de
guerra, se est actualizando el conflicto y ocultando o
virtualizando la cooperacin.
La complejidad de la organizacin como fenmeno
ha dado paso a varias interpretaciones de la misma, que
para mayor comprensin son luego presentadas en forma
de imgenes, metforas, paradigmas, entre otras maneras
de re- presentarla. Es extensa la lista de los autores que se
han ocupado en sus textos de clasificar esas formas de
representacin. Existen varios trabajos igualmente
significativos al respecto
16
. Tal vez el ms difundido sea
el de Garreth Morgan (Imgenes de la organizacin), quien
analiza ocho metforas frecuentes. La organizacin como
mquina, ser vivo, cerebro, cultura, sistema poltico, crcel
psquica, cambio, e instrumento de dominacin. Sin
embargo, y debido a que la sola descripcin supera los
propsitos y la extensin de este libro, se opta por una
que resume bien las existentes, desarrollada por el profesor
Rodrigo Muoz en un ensayo titulado Paradigmas
organizacionales y gestin humana: por una nueva tica de
la relacin laboral. All, l sintetiza en tres los paradigmas
de la centenaria disciplina administrativa: el mecanicista,
el organicista y el hologrfico. Las comillas en la palabra
paradigma obedecen a que, pese a la categorizacin que
hace, para el profesor Muoz no ha habido tal cambio
16
Los interesados en el tema, lo pueden ampliar tambin en Garreth Morgan,
Imgenes de la organizacin; Jorge Etkin, Poltica, gobierno y gerencia de
las organizaciones; Mary Jo Hatch,Teora de la organizacin: perspectiva
simblica, moderna y posmoderna; y Leonardo Schvarstein, Diseo de
organizaciones: tensiones y paradojas.
41
paradigmtico, sino reformas rituales que en el fondo
slo conducen a reforzar el paradigma dominante. Es
decir, tres paradigmas distintos y uno solo verdadero:
el mecanicista, que responde a la organizacin
burocrtica. Y, como se ver, cada paradigma se basa
en una metfora. De ah la necesidad de ampliar el
ttulo por ms que este captulo est limitado al tema
de los paradigmas.
Basado en Kuhn (La estructura de las revoluciones
cientficas, 1962), Muoz plantea que el uso del concepto
de paradigma ha sido inadecuado, puesto que si stos
(los paradigmas) son realizaciones cientficas
universalmente reconocidas que, durante cierto tiempo,
proporcionan modelos de problemas y soluciones a una
comunidad cientfica, el cambio paradigmtico se da cuando
ya no es posible el desarrollo por acumulacin del
conocimiento
17
. Y tal evolucin no se ha dado. Los
cambios son de forma y no de fondo; un asunto de mo-
das o prescripciones administrativas
18
, no de paradigmas:
Cada moda administrativa se arroga el atributo de estar
cambiando de paradigma, pero... simplemente enfatizan
una variable (categoras, valor, procesos, conocimiento,
etc.) de lo que en el fondo es la misma orientacin
paradigmtica de la administracin en todas sus pocas: la
racionalidad instrumental, es decir, la reduccin del hombre
a la condicin de recurso y la asimilacin de sus especificidades
(necesidades, valores, cultura, conocimiento...) a variables o
instrumentos de gestin
19
. No obstante, y para ilustracin
17
Muoz, op. cit., p. 2.
18
Al respecto se sugiere consultar a Francisco Lpez. Prescripciones
administrativas en boga cantos de sirenas? Revista Universidad EAFIT No.
115, julio-agosto-septiembre de 1999.
19
42
del lector, se citarn aqu los orgenes y las caractersticas
bsicas de estos tres paradigmas.
El paradigma mecanicista
En trminos llanos, por mecanicismo se entiende la
analoga de la organizacin con una mquina, que debe
estar compuesta por partes y procesos totalmente
fiables y coherentes entre s, donde cada actividad, cada
relacin, e incluso cada persona, es la pieza de un
engranaje mayor, dirigido por un timonel que debe
guiarlo hacia la efectividad total, hacia la perfeccin.
Como es posible imaginar, el mecanicismo, que reem-
plaz al trabajo artesanal, es un hijo de las revoluciones
industriales, y especialmente de la segunda, desatada
por la creacin de la mquina elctrica - la primera estuvo
soportada en la aparicin de la mquina a vapor- . A su
vez, estas revoluciones fueron herederas del moder-
nismo y, de manera ms particular, de la llamada ciencia
positiva, que tena como paradigma a las ciencias de la
naturaleza, entre la cuales reina la fsica. Sin embargo y
de manera paradjica, la organizacin moderna tuvo
como modelo a una organizacin no precisamente
moderna: el ejrcito. De hecho, la jerga administrativa
tradicional est plagada de trminos militares (estra-
tegia, guerra de precios, flanqueo, entre otras).
El mecanicismo surgi con la aparicin del llamado
Management Cientfico, o ciencia del manejo, conocida
hoy como Administracin, cuyos padres son el estadou-
nidense Frederick Winslow Taylor, con su obra Principios
de la administracin cientfica (1911), y el Ingeniero de Minas,
nacido en Turqua, pero naturalizado francs, Henri Fayol,
autor del texto Administracin industrial y general (1916).
43
Su principio epistemolgico bsico fue derivado de la
versin ms radical del concepto de divisin del trabajo:
unos pocos piensan - los dirigentes y dueos- y otros
muchos - los obreros- ejecutan lo que los primeros conciben,
con lo cual se pretende deshacer la alianza filogentica
entre mano y cerebro, entre pensamiento y accin,
cons- truida durante millones de aos de interaccin
del hombre con su entorno, su obra y su herramienta
20
.
A partir de aqu los seres humanos que trabajaban como
operarios no fueron ms que manos o manos de obra
(obreros); la fuerza o energa para impulsar la mquina
organizacional. En Imgenes de la Organizacin, Morgan
recuerda cmo Taylor les deca a sus trabajadores: no se
supone que piensas, hay otras personas a las que se les paga
para pensar esto
21
. Pero lo que hace paradigmtico al
mecanicismo, es la inversin entre fines y medios,
resumido por el mismo Taylor en una de sus mximas,
hoy muy vvida: En el pasado el hombre lo era todo; en el
futuro, el sistema debe ser lo principal. Es, en resumen,
el principio del hombre como medio al servicio de la
organizacin.
El paradigma organicista
20
Segn la teora de la evolucin, A parti r de l a marcha ergui da
(bipedismo), fenmeno determinante y desencadenante de la hominiza-
cin, la mano se libera de la locomocin, logrando un papel protagnico
en la manipulacin del mundo y obliga al cerebro a desarrollarse en con-
sonancia, convirtindose con el tiempo, como en ningn otro ser de la
naturaleza, en un rgano neocortical, precisamente como resultado de
esa interaccin o alianza entre mano y cerebro, que define ontolgicamen-
te al ser humano (Hass. Del pez al hombre. 1987 pp.1-11).
21
Citado por Garreth Morgan. Imgenes de la organizacin. Alfaomega. Mxico,
1998, p. 21.
44
La segunda concepcin organizacional, la
organicista, surgi en los aos treinta como producto
de las teoras administrativas de la Escuela de
Relaciones Humanas y se inspir en los seres vivos, sus
necesidades y relaciones de supervivencia con el
entorno, como elementos estructurantes de la nueva
versin organizacional. Aunque parte de la misma
escisin fundacional del Management Cientfico, naci
del afn de remediar las polmicas consecuencias del
modelo anterior. La diferencia radica en que ahora al
recurso humano (calificativo acuado por esta
escuela), se le da un tratamiento especial dados los
resultados arrojados por los experimentos de Elton
Mayo y colaboradores, que daban cuenta de una mayor
complejidad y ambigedad de este insumo humano con
respecto a los dems. Se pasa de un modelo deter-
minstico, en el cual quien piensa o maneja induce por orden
directa una accin en el ejecutante, a un modelo
probabilstico, en el que, sirvindose del esquema conduc-
tista estmulo- respuesta, se busca provocar o motivar
en los subalternos los comportamientos deseados en la
ejecucin de su labor
22
.
Es un rodeo por la satisfaccin de las necesidades de
lo que antes se lograba por medio de una instruccin
22
Segn el profesor Muoz dos hechos cientficos trascendentales han
servido de fundamento epistemolgico a la motivacin como herramienta
administrativa: el descubrimiento del reflejo, al que Pavlov denomin el
primer sistema de sealizacin, y el escalonamiento de las necesidades
humanas, de Maslow. El reflejo, que sirve como medio de interaccin del
hombre con el entorno y de aprendizaje de los comportamientos de
supervivencia y adaptacin, es el sistema de sealizacin que el hombre
comparte con los animales, y en su explotacin est basada la psicologa
conductista; medio por el cual lleg este concepto a la administracin. La
Escuela de Relaciones Humanas desarroll el mecanismo de la motivacin
45
directa. Puede percibirse el cambio de un tipo de organi-
zacin al otro como un avance en la humanizacin de la
administracin y la empresa, pero no de manera radical,
pues la Escuela de Relaciones Humanas no se propuso
superar la ruptura fundamental mano- cerebro, sino mitigar
o compensar los efectos perversos de ella, en su primera
versin determinstica. No obstante, pudo incluso exa-
cerbar tal escisin, pues subyaca en sus planteamientos
la idea segn la cual la irracionalidad (o lgica de los
sentimientos) era propia de los trabajadores, mientras los
patronos estaban guiados por una lgica de eficiencia
(Dvila, 1985, p.168)
23
. Como puede percibirse, en el
paso del mecanicismo al organicismo, no existi, en el
sentido kuhniano, un cambio paradigmtico, y ms bien s
se dio un desarrollo acumulativo dentro del mismo
paradigma, lo que permiti extender por muchos aos su
vigencia.
La visin organicista no es pues algo nuevo y tampoco
pertenece del todo al pasado. Ninguna otra corriente ha
logrado ejercer un dominio tan extenso ni mostrado una
capacidad de supervivencia tan grande como la escuela
norteamericana de las Relaciones Humanas. Gracias a la
dinmica de generacin de conocimiento basada en
modas administrativas, esta corriente se renueva formal-
mente de tanto en tanto y ha logrado permanecer vigente
por la satisfaccin progresiva de las necesidades del trabajador o empleado
para estimular el logro de las metas de productividad y para generar y
mantener (condicionar) los comportamientos consecuentes con los objetivos
de la empresa. Esta ha sido, desafortunadamente, la va que ha tomado por
dcadas la gestin humana con la motivacin como instrumento primordial,
pese a que, como lo sealara el mismo Pavlov, el hombre dispone de un
segundo sistema de sealizacin, que es el lenguaje, vital en su identidad en
tanto lo distingue de las dems especies animales
23
Citado por Muoz, op. cit., p. 4.
46
durante ocho dcadas. Ha tenido incluso la capacidad
de apropiarse y simplificar los presupuestos de base del
fenmeno gerencial japons de los 70, casi siempre
distorsionados porque la copia se ha centrado en los
cmos, y no en los porqus y para qus, cuestiones que
le dan contexto cultural, asunto bien relevante, ms an
en la administracin japonesa. Entre otros, algunos de los
mltiples trajes que ha vestido esta corriente de las
Relaciones Humanas son: Escuela del comportamiento
humano, Administracin de recursos humanos, Psicologa
organizacional, Teora de la contingencia, Teora sistmica
de la organizacin, Desarrollo organizacional, Adminis-
tracin por objetivos, Administracin por valores, Teora Y,
Teora Z, Gerencia participativa, Gerencia del conocimiento,
y la ms impactante de todas, la Cultura organizacional,
propagada por Thomas (Tom) Peters y Robert Waterman
con su best-seller En bsqueda de la excelencia (1982), el
libro ms vendido en la historia de la administracin.
El paradigma hologrfico
Surgi en los 80 inspirado, de nuevo, en el sorpren-
dente xito de la empresa japonesa. De ah que las lneas
de distincin con el paradigma anterior, el organicismo,
son an ms tenues, que las de este ltimo con el
mecanicismo. Por ende, en el hologrfico son ms
seductores, pero todava menos probables, los cambios
sustanciales; siguen siendo formales, y su objetivo es
acentuar algunas de las modas y prescripciones adminis-
trativas incubadas en el organicismo, especialmente las de
la Cultura organizacional, Gerencia del conocimiento,
Aprendizaje organizacional y Gerencia por valores, es decir,
aquellas que ofrecen la frmula para la alineacin
(alienacin?) efectiva de los trabajadores a los propsitos
de la organizacin.
47
El paradigma hologrfico tiene como metfora al
cerebro humano con sus posibilidades de redundacia y
conectividad. Promete - pero no cumple- que las organiza-
ciones son (como) cerebros y en efecto sistemas hologrficos
en los cuales el todo est en cada una de sus partes y
viceversa. Esto implicara la participacin de todos los
empleados en las empresas y el desarrollo de las
potencialidades de los elementos que componen el
todo organizacional. Hara, adems, prescindibles a
la especializacin y a la verticalidad que han
caracterizado la relacin laboral. Bajo la influencia de
esta metfora del cerebro se ha generalizado, por otra
parte, una concepcin pseudociberntica que apunta
a imaginar una organizacin como un
supercomputador integrado por supercomponentes o
superneuronas de alto rendimiento y profusamente
conectados por medio de tecnologas teleinformticas.
Por eso, adems de las modas administrativas citadas, el
Control total de la calidad y las Normas ISO se agregan al
men prescriptivo del paradigma hologrfico.
Ahora bien, la organizacin no funciona como un
cerebro, porque est lejos de abolir las jerarquas de las
organizaciones, ms all de que parezcan o no con-
venientes, de que gusten o no. Tampoco son cerebros
porque los seres humanos que las componen no son solo
razn; tambin tienen sentimientos, emociones y pasiones.
En sus estudios sobre el sistema nervioso, Warren
McCulloch no pudo encontrar clulas ms importantes que
otras
24
: No hay un grupo de clulas que controle al resto,
todas se controlan las unas a las otras. Pero, si no hay
24
Heinz von Foerster. Sistmica elemental desde un punto de vista superior.
Fondo editorial Universidad EAFIT. Medelln, 1998, p. 52.
48
cabeza, son siempre los otros los que controlan, y como
yo soy otro para alguien ms, estoy controlando a ese
alguien, quien a su vez controlar a otro ms que tambin
puedo ser yo-; as, puede describirse la operacin del sistema
nervioso como heterarqua (del griego heteros que quiere
decir vecino). Es ms, en un contexto capitalista financiero,
la sola promesa de la heterarqua puede sonar sospe-
chosa: a amenaza comunista. Paradjicamente, son las
corrientes administrativas promulgadas por ese mismo
capitalismo quienes estn prometiendo la posibilidad
de que la organizacin funcione como cerebro, en
donde, como ha quedado dicho, no hay jerarquas.
Ahora, conscientes de que en sentido estricto la
organizacin hologrfica no es posible bajo los
preceptos de la administracin tradicional, una
aproximacin sera posible si por lo menos a sus
componentes se les respetara su igualdad ontolgica
(su igualdad esencial), en el caso de los seres humanos,
su igualdad como sujetos, y una equidad laboral, que
es diferente a igualdad
25
. Respetar la igualdad ontolgica
25
Si una organizacin pretende instalar un contexto de credibildad debe
ser equitativa. Organizar implica, desde la perspectiva que me interesa
profundizar aqu, la organizacin de las diferencias. Diferencias de roles,
diferencias de asignaciones, diferencias de niveles jerrquicos, diferencias
de remuneraciones, diferencias de acceso a la informacin y al cono-
cimiento. Por lo tanto, se trata aqu de una equidad diferencial (Jacques,
1992). En las organizaciones no rige el principio de igualdad, pero debe
haber equidad en el marco del reconocimiento de las diferencias (El
derecho a ser di ferente). El ej empl o de l a confi denci al i dad de l as
remuneraciones sirve para ilustrar la necesidad de equidad diferencial.
Si no se puede hablar de los sueldos es porque se reconoce implcitamente
su inequidad. Leonardo Schvarstein. Diseo de organizaciones: ten-
siones y paradojas. Paids. Buenos Aires, 2004, p. 394.
26
Estanislao Zuleta. Sobre la guerra en Colombia: violencia, democracia y derechos
humanos. Editorial Altamir. Bogot, 1991.
49
entre los seres humanos es respetarles su identidad El
verdadero derecho es el derecho a ser diferente; cuando
uno no tiene ms derecho que a ser igual eso todava no es
un derecho
26
, deca el Maestro Estanislao Zuleta- y la
identidad del sujeto est dada, entre otras cosas y
fundamentalmente, por su posibilidad de ejercer el
habla (uso particular de la lengua), de expresarse, de
conversar, o, como lo planteara Humberto Maturana,
de lenguajear, como medio para definir y reafirmar
su identidad en la interaccin con los otros. A todas
luces, esto no sucede en la inmensa mayora de las
organizaciones tradicionales. Al ser humano se le
considera simplemente un elemento portador de
informacin y un productor de conocimiento bajo la
presin del discurso de la hipercompetitividad.
Nuevamente, con este paradigma al sujeto se le reduce
a recurso y la pretensin de cambio paradigmtico se
queda sin asidero.
Reflexiones sobre los paradigmas de la
organizacin
Aunque breve, hecho este recorrido por los paradigmas
surge la necesidad de sacar algunas conclusiones, puesto
que en ellos se sintetiza la forma como la disciplina
administrativa ha concebido su objeto de estudio (la
organizacin).
No ha habido cambio paradigmtico. Tal como lo
advirti el profesor Muoz, en el paso del paradigma meca-
nicista al hologrfico no existi un cambio paradigmtico,
y ms bien se dio un desarrollo acumulativo dentro del
mismo paradigma que ha permitido extender en muchos
aos su vigencia. Bien en su versin inicial de la mquina
como metfora, o en la actual basada en los desarrollos
50
de la ciberntica, la informtica y la electrnica - que,
ante la exacerbacin de la competencia y la globalizacin
que imperan en nuestros das, permite dar ms de lo
mismo pero ms rpido- , el mecanicismo no ha tenido
cambios de fondo, sino cuestionamientos rituales y
formales, que en general han contribuido a enmascarar
y acentuar los efectos perversos de sus dos principios
fundantes: la escisin ontolgica entre mano y cerebro
y la reduccin del ser humano a cosa (lo que se conoce
como cosificacin), a mero recurso o medio de
produccin, sin respetarle su igualdad ontolgica, que
se manifiesta fundamentalmente en la posibilidad de
ejercer el habla para construir su identidad.
El mecanicismo, al igual que otros ismos (extremos)
que le son afines y complementarios: positivismo,
racionalismo, tecnicismo, cientificismo, fisicalismo,
naturalismo, tuvo su afianzamiento en una modernidad
mal entendida, que deriv en modernismo, es decir, en
un exceso de modernidad, con la prdida de calidad que
todo extremo en cantidad genera. De ah que no sea
difcil entender que bajo el avance aparente del
paradigma hologrfico se esconde realmente una re-
gresin del organicismo al mecanicismo. Una compa-
racin entre lo propuesto en la corriente de la Calidad
Total y en las Normas ISO con los reseados libros de
Taylor y Fayol, gnesis de la Admistracin Cientfica,
27
Al tiempo que la cosificacin se acenta con los neotaylorfayolismos, otros
principios de la administracin cientfica han sido olvidados, en especial aquel
de Taylor en el que invoca tal vez de manera ingenua el posible y total
encuentro de los intereses de los obreros y de los patronos para superar la
contradiccin interna generada por intereses antagnicos entre unos y otros:
El principal propsito de la administracin debiera consistir en asegurar el
mximo de prosperidad al empleador, unido al mximo de prosperidad para
cada empleado La administracin cientfica se fundamenta en la firme
51
puede llevar a inferir que no hay diferencias notorias
con respecto a las ideas esenciales, aunque aquello que
favoreca al trabajador, planteado por los padres del
management, hoy es desconocido por la gerencia
tradicional
27
.
El paradigma organicista es, pues, un sofisma
desde el mismo nombre de la escuela que lo genera,
l a de Rel aci ones Humanas, cuyo soporte
fundamental es el esquema motivacional estmulo-
respuesta, que explota el reflejo, primer sistema de
sealizacin del hombre, pero que al compartirlo con
los animales, lo iguala a stos, en
vez de diferenciarlos
a travs del lenguaje, que, segn Pavlov, es el segundo
sistema de sealizacin del hombre. En efecto, el
organicismo es el vehculo propio para incubar los
seudohumanismos y los humanismos ingenuos; desde
all se predica la alineacin de intereses de los
miembros para encubrir una pretendida y latente
alienacin. En el paradigma organicista en general, y
en parti cul ar en l a corri ente de l a cul tura
organizacional
28
, algunas organizaciones han
encontrado una herramienta sin igual de control,
gracias a la sutileza de las tcnicas. No contentos con
conviccin de que los verdaderos intereses de ambos son idnticos, que la
prosperidad del patrn no puede existir durante un largo perodo a menos que
vaya acompaada de la prosperidad para el empleado, y viceversa; y que es
posible dar al obrero lo que ms desea altos salarios y al patrn lo que ms
busca: mano de obra barata. Frederick Taylor. Principios de la administracin
cientfica. El Ateneo. Buenos Aires, 1982. De hecho, en el desarrollo del texto,
Taylor subraya la importancia de que a los obreros se les haga partcipes de
un porcentaje de las utilidades generadas por una mayor produccin.
28
Una crtica concreta y profunda de la pobreza conceptual de esta corriente
se encuentra en Omar Aktouf. El simbolismo y la cultura organizacional: de los
abusos conceptuales a las lecciones de campo. En: Revista Ad minister. Universidad
52
la escisin cerebro- mano que amenaza con truncar el
desarrollo de la especie, ahora algunas organizaciones
suean con apoderarse de las almas de sus empleados.
Y el hologrfico es ms de lo mismo, pues, como se
observ unos pocos prrafos atrs, puede tornarse hasta
ms perverso. Tomar la parte por el todo, al cerebro por el
hombre mismo, no es considerarlo de manera integral. Es
un nuevo reduccionismo que apunta, ya no a confiscar su
accin de manera directa, como en el mecanicismo, o
persuasiva, como en el organicismo, sino a una
instrumentalizacin de su pensamiento para ponerlo al
servicio de una gran mquina informtica, pues minimiza
la palabra (que requiere tiempo y el tiempo es oro), buro-
cratiza los intercambios personales, reduce en lo posible
los contactos no tiles al objetivo econmico y se carga de
jergas sofisticadas e incomprensibles para el trabajador -
preferiblemente en ingls- que terminan por excluirlo de los
procesos decisorios (Bdard & Chanlat, 1997, p.209). Tal
parece que estas nuevas visiones alrededor de la metfora
pseudociberntica del cerebro humano, son todava ms
aplastantes de la autonoma y la identidad del sujeto que el
viejo taylorismo, interesado esencialmente en poner el
hombre adecuado en el puesto adecuado
29
. Por eso hay
que decir con Morin que El fracaso de la tcnica en tanto
Eafit, Nmero 1, julio de 2002, pp. 63 a 89. En este escrito demuestra que la
cultura organizacional si es que tal gnero de cultura existe ni se decreta ni se
impone, y mucho menos se moldea con frases que por muy meldicas y motivadoras
que sean, carecen de sentido, ya que no estn respaldadas en acciones,
estructuras y decisiones cotidianas que las soporten y reafirmen.
29
30
Edgar Morin. Introduccin al pensamiento complejo. Editorial Gedisa,
Mxico, 2004, p. 81.
31
Mary Jo Hatch. Teora de las organizaciones:perspectiva simblica,
moderna y posmoderna. Traduccin electrnica.
53
sistema de comprensin est enmascarado por su xito
en tanto sistema de manipulacin
30
.
Los efectos del pensamiento moderno sobre las
organizaciones fueron observables antes de que
apareciera la administracin como ciencia. Segn Jo
Hatch
31
, una de las mayores contribuciones fue la del
socilogo alemn Max Weber, que observ el paralelismo
evidente entre la mecanizacin de la industria y la
proliferacin de las formas burocrticas de la
organizacin, infiriendo que la burocracia tena el
potencial suficiente para rutinizar y mecanizar casi todos
los aspectos de la vida erosionando el espritu y la
capacidad de la accin espontnea. Por eso, para Weber
la lgica de la direccin de la sociedad moderna se
encuentra en el proceso de dominacin a travs de la racio-
32
Cuando las prescipciones y modas mecanicistas, sobre todo en sus versiones
organicista y hologrfica se usan con fines manipulatorios, se convierten en sistemas
de micropoder de tecnologa blanda de inspiracin panptica, y entran a hacer
parte de lo que Michel Foucault llama el proyecto de sociedad disciplinaria, que
se sobrepone a la forma jurdica general que garantizaba un sistema de derechos
en principio igualitarios. (En: Michel Foucault, Vigilar y castigar, captulo El
Panoptismo, que es una crtica a la sociedad propuesta por Jeremy Bentham en
su clebre texto El panptico). La vertiente blanda de la disciplina se soporta en la
metfora del panptico, dispositivo que permite ver sin ser visto, es decir, la
persona es objeto de una informacin, pero jams sujeto de una comunicacin. El
propsito del panptico es inducir en quien es vigilado un estado consciente y
permanente de visibilidad que garantiza el funcionamiento automtico del poder:
hacer que la vigilancia sea permanente en sus efectos, incluso si es
discontinua en su accin. Que la perfeccin del poder tienda a volver
intil la actualidad de su ejercicioporque tienen la conviccin de su
utilidad. Ante el despliegue de vigilancia total propuesto en el panptico y en el
proyecto de sociedad disciplinaria, el profesor Rafael Carvajal, en su ensayo La
caja de herramientas ocultas de la direccin, acota: Pero, por qu la vigilancia?
Sera esta necesaria si se confiara en la responsabilidad y el compromiso de los
y las trabajadoras con las metas y objetivos de la empresa? Todo hace pensar
que estas tecnologas son dispositivos tcnicos blandos que sustituyen el dficit
54
nalizacin. Weber reconoca que la conveniencia de la
racionalizacin dependa de su capacidad para generar
valor, lo que se evidencia en su diferenciacin entre racio-
nalidad formal y racionalidad sustancial. La racionalidad
formal se ocupa de las tcnicas de medicin, mientras que la
racionalidad sustancial se encarga del objetivo deseado de
una accin. Weber advierte que si la racionalidad formal no
estaba acompaada de una buena racionalidad sustancial,
se llegara a lo que comnmente se conoce como jaula de
acero
32
que podra atrapar al ser humano y convertirlo en
una pieza ms del engranaje de un mecanismo que nunca se
detiene.
La pregunta- advertencia del profesor Rafael Alvira es
contundente
33
: Hasta ahora las mquinas nos han ayudado
sobre todo en las cosas que no nos gustaba hacer. Qu pasar
cuando nos encontremos con nuevas opciones en nuestro
trabajo y en casa, cuando mquinas ms inteligentes puedan
hacer mejor lo que a nosotros nos agradaba realizar?.
de motivacin laboral. De hecho, Bentham haba previsto su aplicacin para
personas que deben ser mantenidas bajo inspeccin. Es decir, en las que no se
puede confiar. Por consiguiente, la presencia en las organizaciones de tecnologas
blandas de inspiracin panptica presume que son eficaces sustitutos del dficit
tico y motivacional para el trabajo, y que en resumidas cuentas, para efectos de
eficacia y eficiencia organizacional, las virtudes humanas no son tan necesarias e
imprescindibles como lo cree ingenuamente el humanismo administrativo conven-
cional. Al respecto, conviene recordar que la vigilancia panptica que hace posible
los movimientos cronometrados de Taylor fue sustentada en la pereza, la
haraganera y la falta de compromiso que hay en 19 de cada 20 obreros. Rafael
Carvajal, La caja de herramientas ocultas de la direccin. En: Nuevo Pensamiento
Administrativo, Memorias del primer seminario con el mismo nombre. Universidad
del Valle, Cali, 2005, p. 150.
33
Rafael Alvira. Dimensiones estticas de la empresa. Cuadernos de Empresa
y Humanismo, Cuaderno No. 67. Instituto de Empresa y Humanismo de la
Universidad de Navarra, p. 4.
55
Aportes del mecanicismo. Con el paso del tiempo, los
aportes de la Administracin cientfica en general, y en
particular del mecanicismo, en su versin maqunica o
electrnica, al desarrollo productivo, organizacional y hasta
social, son innegables. Ha contribuido a mejorar la produc-
tividad, la eficiencia (referida a los procesos) y la eficacia
(referente a los resultados). Ha permitido, gracias a la
innovacin tcnica y tecnolgica, optimizar tanto el dominio
y aprovechamiento de la naturaleza cuando se hace con
conciencia social y ambiental- , como la capacidad fsica
del ser humano, conferida por la dimensin de objeto y
recurso que tambin tiene el sujeto. Le ha hecho ms lleva-
deras algunas tareas propias del trabajo pesado. Y,
aunque suene duro, el mecanicismo puro no en su
versin organicista ni hologrfica- , permite desterrar
de la organizacin l os humani smos i ngenuos,
fundados en la ilusin de hombre perfectible, y en el
anhelo de plena humanidad y autonoma del sujeto,
olvidando que la inhumanidad es una caracterstica
profundamente humana y que la pulsin identitaria
del ser humano lo invita, en no pocas veces, a imaginarse
al otro no como fin sino como recurso o medio para la
realizacin de sus propios fines.
Limitaciones y contradicciones del mecanicismo. Las
falencias del mecanicismo no son slo ontolgicas; tambin
lo son epistemolgicas, ticas y prcticas. Siguiendo a
Habermas, la racionalidad tcnica o instrumental es propia
para guiar el pensamiento y las decisiones en la accin
entre el ser humano y la naturaleza, que es una relacin
de dominio, no para las relaciones entre hombres, pues
stas demandan una racionalidad moral o prctica, y,
34
En su libro Conocimiento e inters, Habermas se refiere a tres tipos de
intereses y racionalidades: la tcnica o instrumental, la moral o prctica (estas
56
si se quiere, hasta una racionalidad emancipatoria
34
;
no se pueden abordar ni nica ni principalmente desde la
concepcin tcnica, aunque en el trabajo no se pueda ni
se prescinda de sta, pues el sujeto tambin tiene un tanto
de objeto, como hemos visto. Cuando se quieren reducir
las relaciones humanas y laborales a la racionalidad instru-
mental, se llega al estado de cosificacin (el hombre cosa),
y en ocasiones hasta se invierte la relacin de dominacin,
para terminar la persona al servicio de la mquina: un
apndice de la misma. Y se olvidan, incluso, las limitaciones
de la mquina y de sus leyes fsicas:
La fsica occidental no slo ha desencantado al
universo, sino que lo ha desolado. () La fsica puede
definirse, de hecho, por privacin: lo que no tiene vida.
() La aventura de la fsica clsica puede y debe ser
vista bajo el ngulo de su admirable ambicin: aislar
los fenmenos, sus causas, sus efectos; arrancar a la
naturaleza sus secretos; experimentar para sustituir
la afirmacin y la racionalizacin por la prueba y la
verificacin. Pero en su desarrollo, se han operado
deslizamientos y permutaciones de finalidad: el medio
la manipulacin- ha llegado a ser tambin fin y, al
manipular para experimentar, se ha experimentado para
manipular; los subproductos del desarrollo cientfico las
tcnicas- , se han convertido en los productos socialmente
principales. Al arrancarle sus secretos a la naturaleza, la
fsica ha desnaturalizado al universo. La reduccin y la
simplificacin, necesarias para los anlisis, se han
dos ya abordadas) y la emancipadora, por medio de la cual se evita la
institucionalizacin de las injusticias. Las comillas son nuestras e indican
irona, pues como se infiere de las ideas defendidas en este texto, la injusticia
no puede ser institucionalizada por la imposibilidad de legitimarse moralmente,
aunque lo llegue a estar legalmente.
35
Edgar Morin. El Mtodo. Tomo I: La naturaleza de la naturaleza . Editorial
Ctedra, Segunda Edicin. Madrid, 1986, pp. 411, 412 y 415.
36
Frederick Taylor. Principios de la administracin cientfica. El Ateneo. Buenos
Aires, 1982.
57
convertido en los motores fundamentales de la
investigacin y de la explicacin, ocultando todo lo
que no era simplificable, es decir, todo lo que es
desorden y organizacin () El universo es ms
shakesperiano que newtoniano: lo que en l se
representa es a la vez una bufonada sin nombre, un
cuento de hadas, una tragedia desgarradora, y no
sabemos cul es el escenario principal (los puntos
suspensivos son de Morin)
35
.
Y esto no ser una exageracin mientras algunos diri-
gentes sigan pensando, como lo lleg a hacer Taylor, que
el cargador de lingotes de hierro no es un hombre
extraordinario, difcil de encontrar, sino un hombre del tipo
del buey, mental y fsicamente torpe
36
, como si la inteli-
gencia fuera un asunto inherente a los cargos. Pero este
problema no es solo ontolgico, ni epistemlgico y tico,
tambin es prctico: si se insiste en ver al ser humano solo
como recurso, habr que considerarse que los recursos
son ms eficientes cuando se les trata conforme a su
esencia, y para lo que fueron creados. El ser humano es
mucho ms que una mquina, que un objeto fsico, aunque
tambin lo sea- , es un sujeto, tiene moral, y cuando se
prescinde de esta parte, se desperdician las poten-
cialidades que esta condicin le brinda, y se tratan con
ingenuidad las restricciones que tambin implica la cualidad
de sujeto.
Otra limitacin evidente es que la racionalidad
tcnica, si bien era incoherente cuando se aplicaba sin
matices a los sujetos, era, a comienzos del siglo XX,
consonante con un entorno empresarial compuesto en
80%de productos y un 20%de servicios. Pero es tambin
obvio que la de ahora es una poca posindustrial, de
servicios, de intangibles (a finales del siglo XX se haba
ya invertido la composicin econmica mundial: 80%
58
servicios, 20%productos), en el cual deben primar las
relaciones entre personas y, en efecto, la racionalidad
moral o prctica. Los principios administrativos de
Taylor no son, como l pensaba, vlidos para todos los
campos, incluyendo la administracin de nuestros hogares.
Ideas para una solucin no paradigmtica Anacrnico
y ajeno al enfoque de la complejidad que gua este libro,
sera proponer la reunificacin total de pensamiento y
accin, el logro de un humanismo radical en el que el
hombre siempre sea sujeto y fin, y nunca objeto y medio.
Asimismo, descontextualizado y desconsiderado sera no
reconocer ni recoger las bondades en productividad
generadas por el mecanicismo en cualquiera de sus versiones.
Tampoco se promueve aqu una sociedad comunista ni
se discute la pertinencia de relaciones verticales y de
poder en las organizaciones, pero con dosis que
dependen de mltiples variables (contexto, tipo de
empresa, caractersticas del proceso, carcter de las
personas, etc), y prestando atencin a la forma como se
ejerce el poder formal que conllevan las jerarquas.
Aqu se aboga por un dilogo entre pensamiento y
accin, entre la separacin y reunificacin de estos, a
las que un pragmatismo bien entendido obliga. Se
propugna, igualmente, por la igualdad ontolgica entre
directivos y operarios, porque la diferencia de roles labo-
rales no implique tambin una diferencia en dignidad: que
37
Para no caer en humanismos ingenuos ni radicales en cualquier tipo de
relacin social y menos en las relaciones de trabajo en particular, se sugiere
leer a Fernando Cruz Kronfly. Del hombre como fin al hombre como medio
en la produccin. Documento electrnico. En este ensayo el profesor Cruz
Kronfly aborda el tema de la doble condicin de fin y medio, de sujeto y objeto
que conlleva toda humanidad.
59
independiente de la jerarqua, todos pueden hablar y
expresarse, no que esto sea exclusivo de unos pocos.
Finalmente, y para ser prcticos, se desea que los lectores
lleguen a comprender que las relaciones humanas, inclu-
yendo las laborales, solo son gratificantes cuando
son recprocas, cuando las personas se utilizan
mutualmente
37
(se comparten los beneficios y las
prdidas), es decir, cuando son medios y fines a la vez
los unos de los otros, de lo contrario, se caera en
perversiones que ningn sistema social - entre ellos la
organizacin- tendr la capacidad de consentir por mucho
tiempo.
Por eso, me uno, en primera instancia, a la afirmacin
radical del profesor Muoz, quien plantea: Un cambio
de este tipo no podr hacerse bajo la disciplina del
Management (Manejo, Gerencia) dado que es inherente a
su fundamentacin epistemolgica la idea del manejo del
otro como recurso. Quizs la vieja y ms humilde palabra
latina, administracin (administrationis), permita desde su
vocacin de servicio, ad ministere, servir a, o estar al
servicio de (Corripio, 1973), replantear en otros trminos
la relacin laboral
38
. A esta propuesta, agrego y lo
sustentar ms adelante- la necesidad de complementar
el enfoque del Management, de la gerencia o la admi-
nistracin tradicional, con las visiones organizacionales
proporcionadas por otras disciplinas, como la poltica,
en donde se resuelven los asuntos de gobierno, los con-
flictos de intereses; la esttica, en donde es posible con-
cebir la organizacin desde la sensibilidad y el arte,
distinguiendo lo bello de lo feo; la tica, que permite
discernir el bien del mal; entre otras mltiples facetas
de la organizacin que se referirn al final de este texto.
38
TRES
ONTOLOGA Y TELEOLOGA
DE LA ORGANIZACIN
39
(ESENCIA Y FINES)
Este subttulo evoca dos categoras filosficas neu-
rlgicas para pensar, estudiar y, ms importante an, para
administrar la organizacin, pues es indudable la utilidad
que en la accin cotidiana tiene la distincin entre los fines
y los medios. Son ellas la ontologa, que estudia el ser en
general, las esencias ms que las existencias, es decir, el
ente como ente, con sus propiedades trascendentes; y la
teleologa, doctrina que se ocupa de los fines o de las
causas finales de los entes. En efecto, hay una estrecha
relacin entre ellas, ya que todo abordaje ontolgico
39
En este texto se utilizan tres de las cuatro categoras filosficas (la epistemologa,
la axiologa y la ontologa; falta la praxeologa), propuestas por la doctora Rene
Bdard, del grupo de investigacin Humanismo y gestin de la Escuela de Altos
Estudios Comerciales HEC de Montreal, en su modelo de anlisis organizacional
desarrollado en el ensayo Los fundamentos del pensamiento y las prcticas
administrativas: el rombo y las cuatro dimensiones filosficas. (Traducido del
francs por Rodrigo Muoz G., Universidad EAFIT, abril de 2001). En esta
propuesta la profesora Bdard articula las ciencias humanas y la filosofa bajo una
perspectiva interdisciplinaria como herramienta de anlisis de la organizacin. Por
trascender los propsitos de este texto no se expone detalladamente.
61
indaga en algn momento por la finalidad de las cosas.
Hay que recalcar cuantas veces sea necesario que desde
la perspectiva metodolgica de la complejidad, tales
distinciones son tan artificiales (ms mentales que
prcticas) como situacionales (algo puede ser fin en unas
situaciones y medio en otras). Sin embargo, la teleologa
y la ontologa son tiles no porque pongan puntos fina-
les, sino porque reducen las ambigedades, acercando al
dominio y a la comprensin de los seres y de los entes,
pues, en definitiva, s hay unos entes cuyo predominio es
ser medio y otros cuya naturaleza bsica es ser fin.
Ontologa: la organizacin es un medio y
una institucin
La ontologa determina los principios generales fun-
dadores y los grandes marcos de referencia que orientan
el pensamiento y la accin. La ontologa, conocida tambin
como metafsica general, o filosofa primera, como la
llam Aristteles, estudia el ser en general, o el ente como
ente, independiente del tipo: personas, organizaciones,
objetos, etc. Representa una tentativa de comprensin
cualitativa de la realidad que se extiende a las grandes
cuestiones que constituyen los ncleos de la proble-
matizacin propia de la cultura occidental. A menudo no
est formulada sino implcita detrs de las posiciones
intelectuales tericas adoptadas por las diversas
disciplinas que subyacen a nuestras actividades. Para el
caso, una ontologa de la organizacin requerira,
previamente, de una ontologa del ser humano, de las
relaciones sociales y hasta del trabajo, pero por su
extensin no se desarrollarn aqu.
Los rasgos ontolgicos ms relevantes de la
organizacin aluden a que esta es, en esencia, un medio
62
y una institucin. El carcter de medio puede inferirse
del comn denominador explcito o tcito de las definiciones
tradas desde la etimologa, el Diccionario de la RAE, y la
epistemologa. Etimolgicamente organon refiere a instru-
mento; la Academia Espaola en su tercera definicin, que
es la ms afn a la que aparece en los libros de administracin,
justifica la existencia de la organizacin en funcin de
determinados fines, lo que equivale a decir que es un medio;
finalmente, y desde el ngulo epistemolgico, las organiza-
ciones son medios que sirven para circunscribir o delimitar,
para ponerle lmite desde el exterior a la dinmica interior y
natural del Kosmos.
Ahora bien, como es sabido y se ha advertido previa-
mente, los medios, las normas o los instrumentos no son
buenos o malos por s mismos, pues no son sujetos, y, en
tal condicin, no son morales. Los seres humanos precisan
de medios o instrumentos para compensar sus limitaciones
individuales o sociales, provengan stas de la naturaleza
o sean adquiridas a travs de su existencia. Los medios,
los instrumentos y las herramientas son prolongaciones
de los sujetos, y son stos quienes, en su creacin y utili-
zacin, los hacen buenos o malos. Una pistola puede ser
de buena o mala calidad segn la fabricacin, y puede
ser utilizada para mal (matar por ejemplo) o para bien
(practicar tiro como deporte). Lo mismo pasa con la
fabricacin de una muleta y con su uso, pues si la persona
est coja y la utiliza, sirve para bien; pero si camina con
ella sin estar cojo, terminar cojeando y sirviendo para mal.
Igual sucede con la organizacin, sus productos y servicios,
cuando no se necesitan generan una perversin institucional,
una desinstitucionalizacin, que no disminuye sino que
aumenta los desgastes en las relaciones humanas y
sociales, y por ende laborales, como se evidenciar lue-
go. Recurdese que la calidad de los medios sugiere, al
mismo tiempo, la calidad de las limitaciones. La orga-
63
nizacin, en tanto medio, norma o instrumento, no es buena ni
mala por s misma, depende de la forma en que es creada,
incluyendo su pertinencia social, as como de las acciones,
decisiones y relaciones de los sujetos que la integran.
A las tres referencias anteriores pueden agregarse
otras dos que refuerzan el carcter mediador de las
organizaciones. La primera es desde el simbolismo
40
,
donde se considera a las organizaciones como cons-
trucciones sociales intersubjetivas, cuya importancia es
permitir (o sea facilitar o mediar) la interpretacin de
experiencias y orientar decisiones colectivas. La organi-
zacin, y esto no puede perderse de vista, es, inicial-
mente y como toda creacin del lenguaje, un artificio
(de artificial); es la legitimidad cultural de los fines para
los cuales fue creada, as como las acciones, produccio-
nes y decisiones cotidianas las que la llenan de sentido y
determinan si marcha a favor o en contra de la sociedad.
La segunda se ubica en el campo de la cultura y hace
alusin al carcter institucional de las organizaciones. No
se entrar ahora en la extensa e inconclusa discusin de
si la organizacin es o no un tipo de institucin, porque
tal propsito desborda los intereses de este texto. Se
asume, para poder avanzar, que la organizacin no solo es
un tipo de institucin, sino que a la vez est atravesada por
otras instituciones como el lenguaje, la ley, etc., postura inferida
desde los enfoques simblico y epistemolgico de la
organizacin antes abordados, y que da cuenta del peso
de las organizaciones en la cultura. De hecho, es casi
incuestionable tanto el lugar de privilegio que tiene el sistema
econmico en la mayora de las sociedades actuales, como
el que las multinacionales directamente o a travs de su
influencia en los organismos multilaterales como el Fondo
40
Jo Hatch, op. cit. Versin electrnica.
64
Monetario Internacional, el Banco Mundial y la Organizacin
Mundial del Comercio, entre otros- sean el eje de ese
engranaje econmico y hagan uso (y hasta abuso) de ese
sitial para dictar medidas globales, muchas de ellas con
alcances explcitamente supraeconmicos, pues bajo el
pretexto de la conveniencia econmica de los pases, tales
medidas resultan definitivas en las elecciones presidenciales
y en las reestructuraciones polticas de casi todas las
naciones del globo, y eso para citar lo obvio y no entrar en
detalles micropolticos menos visibles, pero igualmente
importantes y de similar alcance, como las formas de adminis-
tracin y gobierno de cualquier organizacin. Pinsese, por
ejemplo, en los mecanismos mundiales de normalizacin
de todo tipo de organizaciones como las Normas ISO, ms
all de los pros y los contras que puedan tener. Se asiste,
en consecuencia, ya no slo a la economizacin de la
sociedad y de las organizaciones sino tambin, y en
una dimensin ms reducida an, a su empresarizacin,
como lo plantea desde Navarra la profesora Ana Fer-
nndez
41
: De todos los organismos que forman la
sociedad, la empresa ha pasado a ser la institucin social
por excelencia. Tanto las universidades como las instituciones
educativas y culturales, el estado, los medios de comuni-
cacin, etc., tienden a organizarse con sistemas y mtodos
empresariales. Se podra agregar, incluso, las agrupa-
ciones de trabajadores o sindicatos.
No son pues pocas las voces que claman no solo por
la privatizacin de todas las organizaciones estatales, sino
que les piden a sus dirigentes polticos que manejen el
estado como una empresa, es decir que lo gerencien y
no que lo gobiernen, exabrupto ontolgico que desconoce
41
Ana Fernndez. La empresa como realidad esttica. Cuadernos de Empresa
y Humanismo, Cuaderno No. 68. Instituto de Empresa y Humanismo de la
Universidad de Navarra, p. 3.
65
42
Para los interesados en ampliar el tema de las instituciones desde la economa,
se sugiere dirigerse a autores como Ronald Coase y Douglass North, padres
de la teora neoinstitucional, y al profesor Salomn Kalmanovitz, autoridad en
el tema, tanto en Colombia como en Latinoamrica.
en las entidades pblicas su carcter bsicamente poltico
- como su nombre lo indica- , dominio que no le impide tener
entre sus medios la bsqueda de la efectividad, de la que
se ocupa la gerencia, pero nunca subyugarle la poltica y
el gobierno a la lgica gerencial, porque sera una peligrosa
confusin de fines con medios, lo cual conllevara a medi-
das como vender los activos naturales no productivos a
corto y mediano plazo. Ms adelante se tratar con ms
amplitud el tema de las lgicas de la administracin y el
gobierno.
De forma que si se acepta la organizacin como un
tipo de institucin, es necesario continuar precisando
este ltimo concepto. En trminos amplios, se entienden
las instituciones como un conjunto de normas valor, o
como dira Gregory Bateson, como un principio explica-
tivo (de las culturas, agrego). Precisamente, la segunda
referencia que refuerza el carcter mediador de la organi-
zacin, adicional a la del simbolismo, tiene gran relacin
con el tema, pues proviene de la teora econmica
neoinstitucional
42
, segn la cual las instituciones
existen (o deben existir) para reducir los costos de
transaccin y de informacin. Nuevamente est implcita
la nocin de la organizacin como medio, y en la economa
la organizacin sigue fiel a su origen etimolgico de
instrumento.
En el desarrollo de este postulado, los economistas son
avaros en la dimensin que le dan a las instituciones, con lo
cual se puede caer en la tentacin de someter la cultura a
la economa y corroer las mismas instituciones al ponerlas
66
al servicio exclusivo de la acumulacin del capital. De modo
que si se contina con esta lnea de razonamientos, es ms
til quedarse con la esencia del enunciado y extrapolarlo
de la economa a la sociologa para decir que la orga-
nizacin en tanto institucin tiene sentido y es viable
si disminuye los desgastes en las relaciones humanas
y sociales - de todo tipo, no slo ni principalmente eco-
nmicas- esto es, si como mediadora en las relaciones entre
las personas y/ o grupos son ms sus aportes que sus
perjuicios en trminos de satisfaccin de las necesidades.
Esta cuestin de la confianza impacta no solo en el
plano de las relaciones sociales, sino tambin, como lo
ha sealado Francis Fukuyama, recientemente, en el de
las relaciones econmicas (Fukuyama, 1995). Cantidad
de costos de transaccin se origina simplemente en el
hecho de que las partes no se tienen confianza y deben
por ello cubrirse de eventuales riegos. (.) Es cierto
que la organizacin est siempre en posicin de res-
triccin respecto de la libertad de los sujetos que la
componen, pero cuando esta restriccin se transforma
en encierro por la falta de confianza y de credibilidad lo
que emerge ser la impostura. Ser como si estuvi-
ramos, como si coordinramos, como si convergiramos.
Una organizacin sin credibilidad es una organizacin
de impostores
43
.
El caso de la necesidad de semaforizacin antes visto
es un buen ejemplo para ilustrar esta idea, pues ubicar
semforos en cruces con bastante flujo vehicular, ahorra
tiempo y evita choques, congestiones, ofuscaciones,
peleas, entre otros perjuicios. No obstante, este ejemplo
se refiere a la organizacin como orden social taxativo,
como accin y efecto de organizar y no como agrupacin
taxativa, que es el inters de esta unidad. Se acudir, en
efecto, a un ejemplo de agrupacin. Tmese el caso de
43
Schvarstein. Diseo de organizaciones, op. cit., p. 372.
67
una transaccin de compra- venta de papas entre pro-
ductores rurales y compradores urbanos. En la misma hay
muchas variables en juego, pero para hacer breve y
verosmil esta ilustracin hipottica es suficiente con
considerar el precio de venta y el transporte. Si un
ciudadano fuese a comprar cinco kilos de papas
directamente a los productores a la zona rural donde las
cosechan, le costaran $1.000 (a $200 el kilo). Sin em-
bargo, incurrira tambin en unos gastos de transporte de
$3.000 con lo cual los cinco kilos le saldran, ya no en
$1.000, sino en $4.000 (a $800 el kilo). En el supermer-
cado urbano cerca a su casa los cinco kilos los comprara
por $2.000 pesos (a $400 el kilo), es decir, ms costosos
que con los productores, pero cuando se considera el
transporte, que es la otra variable incluida, resultan ms
baratos en el supermercado, el cual satisface una
necesidad social para cumplir as con su funcin ins-
titucional (en la jerga administrativa actual a esto se le
llama misin) de reducir los desgastes sociales entre
vendedores y compradores de papas. Algunas otras
variables que podran considerarse son el tiempo de trans-
porte para la compra, los volmenes que compra el
supermercado en relacin con las compras en pequeas
cantidades de las personas independientes, la posibilidad
de que estos ltimos viajen a comprar otros productos,
adems de papas. Sin embargo, y aun siendo un caso muy
limitado al aspecto econmico, puede considerase
suficiente para explicar la idea de disminucin en los
desgastes en las relaciones sociales.
La evidencia sobre el peso institucional y social de las
organizaciones se convierte en el eslabn entre su
ontologa y su teleologa, entre su esencia y sus fines, y
pone de manifiesto, cuando de empresas u orga-
nizaciones privadas se trata, la dimensin pblica que
68
necesariamente debe tener lo privado, enunciado que
debe ser el germen o principio de la responsabilidad social
empresarial, tema que abre la agenda poltica de las
empresas, hasta no hace mucho cerrada, pero no por ello
inexistente. El Pacto Global de la Organizacin de las
Naciones Unidas - ONU- , entre otros mecanismos de control
de prcticas laborales, le exigen cada vez ms transparencia
y compromiso social a las organizaciones de empleo.
Teleologa: la organizacin es un medio para
resolver necesidades sociales
Siguiendo a Schvarstein, la teleologa es la rama de la
filosofa que estudia las causas finales de las cosas, lo cual
es diferente de explicar las cosas por sus causas finales. Un
hospital est para curar, y el hecho de que en ocasiones no
cure no significa que deje de ser un hospital. Similarmente,
(es posible que) las escuelas produzcan ignorancia, los
medios de comunicacin no informen. Las organizaciones
no pueden explicarse por sus causas finales y universales,
porque dentro y fuera de ellas se les superponen intereses
particulares que relativizan su validez.
44
Hecha y sustentada la apuesta de la organizacin como
un medio, surge de inmediato una cuestin fundamental, un
medio para qu? Las posibles respuestas desbordaran
aparentemente el campo de la finitud. Sin embargo, la amplitud
de la gama es un asunto ms de forma que de esencia, y la
diversidad de posturas se podra sintetizar en dos grandes
perspectivas: la dominante - o tradicional
45
, cotidiana y
44
Ibdem, pp. 252 y 320.
45
Entendiendo como tal a la profesada y practicada en Estados Unidos y pases
que siguen sus modelos (mejor llamados modas administrativas como se ha
visto), y cuya base es la lgica mecanicista de planeacin-control derivada de
los modelos taylorfayolistas.
69
46
Hay diversas formas y clasificaciones del capitalismo. Algunos autores
plantean hasta siete. La categorizacin ms elemental contiene dos tipos: el
capitalismo financiero, propio de las economas neoliberales, que est basado
en la especulacin y manipulacin financiera; y el capitalismo industrial,
fundamentado en la productividad y una distribucin ms equitativa de los
excedentes econmicos de la produccin. Una ampliacin de estos dos modelos
se puede encontrar en Michael Albert, Capitalismo contra capitalismo.
47
Jacques Le Moul. Crtica a la eficacia. Paids. Buenos Aires, 1992.
seudopragmtica- , que algunos llamaran realista, desde la
cual se cree que el fin de la organizacin es la rentabilidad,
a la cual se llamar aqu perspectiva economicista; la
segunda es la perspectiva integral e integradora, que
va en busca de la reivindicacin del ser humano, con
todas sus potencialidades, limitaciones y defectos. La
segunda se opone a la primera al tiempo que la contiene,
pues considera legtimos aunque no nicos- los intereses
econmicos del ser humano.
A la primera, a la cual se adscriben la mayora de
organizaciones del continente americano que practican el
llamado capitalismo financiero
46
, se le llama economicista
porque exacerba y reduce el principio econmico de la
racionalizacin de recursos escasos a los resultados como
medida de todas las cosas. Su lgica y tica se pueden
sintetizar en el silogismo ironizado de Le Moul
47
: lo eficaz
es verdadero, lo verdadero es justo, luego, lo eficaz es justo.
Este es el parmetro de justificacin de cualquier prctica
organizacional y la licencia para instrumentalizarlo todo,
incluyendo a las personas, a quienes se siguen tomando
en tantas ocasiones como simples recursos, aunque se
derroche barniz verbal para disimularlo. Dicho silogismo
no es ms, entonces, que la versin refinada de el fin
justifica los medios, que no admite cuestionamientos
morales a los mtodos utilizados para el logro de los
resultados. Desde esta visin la validez de toda accin o
70
decisin organizacional est determinada por los fines
de la organizacin, trmino que literalmente no tiene
sentido, ya que, como toda abstraccin, la organizacin
no tiene fines, porque no es un ente autnomo, es, como
se plantea desde el simbolismo, una construccin social
intersubjetiva, una red de acciones, relaciones, decisiones
y producciones, cuya importancia es permitir la interpre-
tacin de experiencias y orientar decisiones colectivas.
En efecto, cuando se utiliza el trmino los fines o prop-
sitos de la organizacin, no es ms que una metfora
para referirse a la integracin de los fines de las personas
que la componen. ste es el deber ser, pero el problema
aflora cuando esta lnea de razonamientos obliga a la
pregunta quin es la organizacin?, con lo cual es
necesario replantear la cuestin inicial de este apartado
para preguntarse Es un medio para quin?
Una respuesta que se corresponda con la realidad
organizacional latinoamericana dejar sin piso la metfora
organizacin igual a la integracin de los fines de las personas
a las que sirve (accionistas, empleados de todos los niveles,
proveedores, clientes y, por extensin, la sociedad en
general). Cuando la inmaterialidad de la metfora o el smbolo
no est soportada en una materialidad fsica, estructural o
relacional, la palabra difcilmente conduce a la accin. Y as,
infortunadamente, suele suceder. Se invocan tales fines con
la intencin de poner a trabajar a unos (operarios y otros
empleados) para los intereses de unos pocos (accionistas y
alta gerencia). La nocin integradora se diluye, la metfora
pierde legitimidad y no conduce a la accin. Los empleados,
por ms que se les subestime su sentido crtico, saben si
cuando se invoca a la organizacin se les incluye, con
deberes y derechos, o si lo nico colectivo son las obliga-
ciones. Es lo ms frecuente y por eso cuando no lo puedan
expresar de palabra, disienten de acto: su compromiso, a la
luz de los hechos, no es el mejor.
71
El juego de que unos ponen y otros sacan se hace
insostenible en el tiempo. Una consecuencia obvia es la
alta rotacin de personal en muchas organizaciones,
indicador que pocas veces se cuantifica, pese a que nadie
podra objetar las prdidas que el permanente cambio de
personal genera. Esta situacin suele atribuirse a la mala
calidad de los trabajadores y casi nunca se asume como
el resultado de una deficiente direccin o de una organi-
zacin malsana, que ofrece pocas motivaciones que no
manipulaciones- para que los empleados puedan participar
y hacer de la organizacin un proyecto tambin propio;
o, aunque menos frecuente, al paternalismo que permite el
abuso de los trabajadores con la consecuente reaccin
agresiva de quien por falta de carcter ha dejado que sus
subalternos abusen. Algo similar sucede con los otros
grupos de inters considerados por algunos dirigentes
como ms dbiles. Entre ellos est el caso de los provee-
dores, a quienes en ocasiones se trata como si se les
estuviera haciendo un favor, y no como a un igual en un
proceso de intercambio de bienes y servicios.
Con la conviccin de que un escrito de estos no se puede
quedar en la simple descripcin sino que debe trascender al
plano de la crtica constructiva y de las propuestas para
llegar a un verdadero cambio paradigmtico, y en
consonancia con las ideas defendidas previamente en el
texto, en especial con las referentes a la dimensin
institucional de las organizaciones que se interesa por la
legitimidad de las mismas, adhiero a la segunda perspectiva,
segn la cual la organizacin es un medio para satisfacer
las necesidades humanas, como lo plantean, desde un
enfoque complejo e interdependiente, varios autores como
Ana Fernndez para quien:
48
El beneficio ha pasado a tener
una utilidad social. Obtener beneficios supone haber
48
Fernndez, op. cit., p. 4.
72
satisfecho antes una necesidad ajena y una propia, me-
diante la oferta de un producto o servicio dentro de la
vida social y del mercado. En primer lugar, en su tarea
de armonizar las demandas de la sociedad, el empresario
ha de crear y desarrollar los productos y servicios que
den una respuesta apropiada a la estructura de las
necesidades humanas. Con mayor amplitud lo argu-
mentan Manfred Max- Neef, Antonio Elizalde y Martn
Hopenhyan en Desarrollo a escala humana
49
. En las si-
guientes lneas, se resumirn las ideas centrales de este
libro, abusando un poco de la copia textual con el obje-
tivo de ser fiel a las ideas.
El Desarrollo a escala humana
El postulado bsico del Desarrollo a Escala Humana
es que el desarrollo se refiere a las personas y no a los
objetos. Dentro del paradigma tradicional, el desarrollo
se mide con indicadores tales como el Producto Interno
Bruto de un pas (PIB) o de una regin, que es un
indicador del crecimiento cuantitativo de los objetos
producidos en ese pas o regin. No obstante, para las
personas, es necesario pensar el desarrollo en trminos
cualitativos, sin con ello descalificar los tambin nece-
sarios aspectos cuantitativos. As, el mejor proceso de
desarrollo ser aquel que permita elevar ms la calidad
de vida de los seres humanos, lo cual depender de las
posibilidades que tengan las personas de satisfacer de
manera adecuada mas nunca plenamente- sus
necesidades humanas fundamentales.
El tpico error que se comete en los anlisis acerca de
las necesidades humanas es que no se explica la diferencia
49
Manfred Max-Neef, Antonio Elizalde, Martn Hopenhyan. Desarrollo a
escala humana: una opcin para el futuro. Versin digitalizada del texto.
73
esencial entre las que son propiamente necesidades y lo
que son los satisfactores de esas necesidades. Por ello es
importante tener en cuenta dos postulados adicionales.
Primero: las necesidades humanas fundamentales son pocas,
delimitadas y clasificables. Segundo: las necesidades
humanas fundamentales son bsicamente las mismas en
todas las culturas y en todos los perodos histricos. Obvio
que algo cambian, pero lo hacen con la misma lentitud a la
que evoluciona la especie humana. Por estar imbricadas
a la evolucin de la especie, tienden a ser universales. Lo
que cambia ms rpido a travs del tiempo y de las culturas
es la manera de satisfacer las necesidades o los medios
para hacerlo. Precisamente uno de los aspectos que de-
fine una cultura es su eleccin de satisfactores. Las
necesidades humanas fundamentales de un individuo que
pertenece a una sociedad consumista son las mismas del
que pertenece a una sociedad asctica. Lo que cambia
es la cantidad y calidad de los satisfactores elegidos, y/
o las posibilidades de tener acceso a los satisfactores
requeridos. El cambio cultural es consecuencia, entre otras
cosas, de abandonar satisfactores tradicionales para
reemplazarlos por otros nuevos y diferentes.
As, las necesidades humanas pueden dividirse con-
forme a mltiples criterios, y las ciencias humanas ofrecen
en este sentido una vasta y variada literatura. Max- Neef,
Elizalde y Hopenhyan combinan dos criterios posibles de
divisin: segn categoras existenciales y segn cate-
goras axiolgicas. Esta combinacin permite reconocer,
por una parte (categoras existenciales), las necesidades
de Ser, Tener, Hacer y Estar; y, por la otra (categoras
axiolgicas), las necesidades de Subsistencia, Proteccin,
Afecto, Entendimiento, Participacin, Ocio, Creacin,
Identidad y Libertad. Ambas categoras de necesidades
74
las combinan los autores del Desarrollo a escala humana
en una matriz
50
que, a diferencia de otros modelos tericos
sobre necesidades humanas, no tiene niveles jerrquicos
ni privilegia la subsistencia por encima de las otras nece-
sidades. Por ejemplo, alimentacin y abrigo no deben
considerarse como necesidades, sino como satisfactores
de la necesidad fundamental de subsistencia. Del mismo
modo, la educacin (ya sea formal o informal), el estudio,
la investigacin, la estimulacin precoz y la meditacin
son satisfactores de la necesidad de entendimiento. No
existe, sin embargo, una correspondencia biunvoca entre
necesidades y satisfactores: un satisfactor puede
contribuir simultneamente a la satisfaccin de diversas
necesidades; y a la inversa, una necesidad puede requerir
de diversos satisfactores para estar satisfecha.
En los discursos econmicos dominantes sobre el
desarrollo, sustentados, por lo menos aparentemente, en
modelos como el de Maslow, se sobredimensiona la
necesidad de subsistencia, en detrimento de otras nece-
sidades, acabando por amenazar la propia subsistencia.
sta se asocia normalmente a la conversin del trabajo
en capital, a la formalizacin de las actividades econ-
micas, a la incorporacin indiscriminada de tecnologas
de punta y, por supuesto, a la maximizacin de las tasas
de crecimiento. El desarrollo consiste para muchos en
alcanzar los niveles materiales de vida de los pases ms
industrializados, para tener acceso a una gama creciente
de bienes (artefactos) cada vez ms diversificados. La
bsqueda de una mejor calidad de vida es suplantada
por la obsesin de incrementar la productividad de los
medios. Se subestiman las necesidades diferentes a la
subsistencia y los satisfactores de carcter simblico,
50
Por motivos de espacio no se incluye aqu, pero se sugiere consultar el texto
completo.
75
tanto o ms importantes que los econmicos, e incluso se
descuida la dimensin simblica de lo econmico, no
pocas veces determinante de si una sociedad es o no
incluyente. Es tal la velocidad de produccin y diver-
sificacin de los artefactos, que las personas aumentan
su dependencia y crece su alienacin, a tal punto que
es cada vez ms frecuente encontrar bienes econmicos
que ya no potencian la satisfaccin de necesidad alguna,
sino que se transforman en fines en s mismos. Es la insana
confusin entre fines y medios.
Desde la concepcin tradicional de desarrollo, la
nocin de pobreza es, pues, muy limitada, ya que se refiere
exclusivamente a la situacin de aquellas personas que
se hallan por debajo de un determinado nivel de ingreso.
La nocin es estrictamente economicista. Los autores
sugieren, por tanto, no hablar de pobreza, sino de pobre-
zas. De hecho, cualquier necesidad humana fundamental
que no es adecuadamente satisfecha revela una pobreza.
Hay, por ejemplo, una pobreza de subsistencia, si la
alimentacin y el abrigo son insuficientes; pero tambin
puede haber de afecto, debido al autoritarismo, a la
opresin, a las relaciones de explotacin con el medio
ambiente natural; o de identidad, cuando se imponen
valores extraos a las culturas locales y regionales, o se
obliga a la emigracin forzada, el exilio poltico, etc., y as
sucesivamente. Se podran seguir enumerando ms casos,
pero en todos ellos se encontraran pruebas de que, junto
a las motivaciones econmicas - motivacin extrnseca- ,
existen otras motivaciones, como el gusto por la labor
realizada - motivacin intrnseca- o el servicio prestado a
los dems, por ejemplo. Pero las pobrezas no son slo
pobrezas, son mucho ms que eso. Cada pobreza genera
patologas individuales y sociales, toda vez que rebasa,
por su intensidad o duracin, ciertos lmites crticos.
76
De este modo, la visin tradicional y reduccionista de
las necesidades y los satisfactores lleva a confundir los
satisfactores propiamente dichos, que operan en sentido
positivo para las personas, con satisfactores violadores,
destructores o inhibidores o con pseudosatisfactores
51
.
Los violadores o destructores son elementos de efecto
paradojal, aplicados con la intencin de satisfacer una
determinada necesidad, pero no slo destruyen por
completo la posibilidad de satisfacerla en un plazo mediato,
sino que imposibilitan, por sus efectos colaterales, la
satisfaccin adecuada de otras necesidades. As, el
armamentismo, supuestamente destinado a satisfacer la
necesidad de proteccin, en el fondo aniquila la
subsistencia, el afecto, la participacin y la libertad; o el
paternalismo, que se propone la proteccin, inhibe el
entendimiento, la participacin, la libertad y la identidad.
Estos elementos paradjicos parecen estar vinculados
preferentemente con la necesidad de proteccin, la cual
puede generar comportamientos humanos aberrantes, en
la medida en que su insatisfaccin va acompaada del
miedo. El atributo que caracteriza a los satisfactores
violadores es que siempre son impuestos. Los pseudo-
satisfactores son elementos que estimulan una falsa
sensacin de satisfaccin de una necesidad determinada.
Su atributo especial es que generalmente son inducidos
mediante la propaganda, la publicidad y otros medios de
persuasin; un ejemplo son los smbolos de estatus para
la necesidad de identidad (como un vehculo costoso).
51
Los autores hablan de cinco tipos de satisfactores: destructores, pseudo-
satisfactores, inhibidores, singulares y sinrgicos. Aqu se juntan los violadores o
destructores con los inhibidores, por no encontrar diferencias sustanciales entre
ellos. Los sinrgicos y los singulares no se consideran perjudiciales para los seres
humanos. Los sinrgicos se definen en el prrafo siguiente, mientras que los
singulares son aquellos que apuntan a la satisfaccin de una sola necesidad,
siendo neutros con respecto a la satisfaccin de otras (la medicina curativa es
satisfactor singular de la necesidad de subsistencia).
77
52
Las necesidades revelan de la manera ms apremiante el ser de las
personas, ya que ste se hace palpable a travs de ellas en su doble condicin
experimental: como carencia y como potencialidad. Comprendidas en un
amplio sentido, y no limitadas a la mera subsistencia, las necesidades patentizan
la tensin constante entre carencia y potencia, tan propia de los seres huma-
nos. Concebir las necesidades tan slo como carencias (por ej., tengo necesi-
dad de alimento porque carezco de l, o tengo necesidad de afecto porque
nadie me quiere) implica restringirlas a lo puramente fisiolgico o subjetivo,
que es precisamente el mbito en que una necesidad asume con mayor
fuerza y claridad la sensacin de falta de algo. Sin embargo, en la medida
en que las necesidades comprometen, motivan y movilizan a las personas,
son tambin potencialidades y, ms an, pueden llegar a ser recursos. La
necesidad de participar es potencial de participacin, tal como la necesidad
Para una sociedad, la consecuencia perversa de suplantar
los satisfactores con satisfactores destructores o con
seudosatisfactores es que estos se van incubando en las
culturas hasta institucionalizarse, y generan, a largo plazo,
el efecto contrario, la desinstitucionalizacin, pues carecen
de legitimidad, base de cualquier fortalecimiento insti-
tucional.
El Desarrollo a Escala Humana no excluye metas
convencionales como crecimiento econmico para que
todas las personas puedan tener un acceso digno a
bienes y servicios. Sin embargo, la diferencia respecto
de los estilos tradicionales radica en concentrar las metas
del desarrollo en el proceso mismo del desarrollo. En otras
palabras, que las necesidades humanas fundamentales
pueden comenzar a realizarse desde el comienzo y durante
todo el proceso de desarrollo; para que la realizacin de
las necesidades no sea la meta, sino el motor del desarrollo
mismo. Un desarrollo no lineal ni acumulativo sino en espiral
y cualitativo que refleje la claridad entre fines y medios
por la que se propende. Ello se logra en la medida en que
la estrategia de desarrollo sea capaz de estimular perma-
nentemente la generacin de satisfactores sinrgicos
52
,
78
que al satisfacer una necesidad determinada estimulan y
contribuyen a la satisfaccin simultnea de otras nece-
sidades. Su principal atributo es el de ser contrahege-
mnicos pertenecen a lo que Habermas llamara la
racionalidad emancipadora, en el sentido de que revierten
racionalidades dominantes tales como la competencia y
la coaccin.

De esta propuesta se infiere que la relacin dialctica
necesidad- satisfaccin es la que, a la larga, lleva a una
persona a participar o interactuar con una organizacin,
ya que ella configura el hilo argumental de su motivacin
hacia sta. Asimismo, se puede decir que la perspectiva
de la organizacin como medio para satisfacer necesi-
dades no se opone a la perspectiva econmica: la con-
tiene, pues entre las necesidades humanas hay unas cuya
satisfaccin es de orden predominantemente econmico.
Con lo que s no es compatible la propuesta de Desarrollo
a Escala Humana es con la visin economicista y eco-
nocrtica de la organizacin por reducirla a la condicin
nica de ente econmico, en la que solo debe interesar la
eficacia se habla tambin de eficiencia, pero no se en-
tiende sta sino como la suma de pequeas eficacias. El
de afecto es potencial de recibir afecto pero tambin de darlo. Acceder al ser
humano a travs de las necesidades permite tender el puente entre una
antropologa filosfica y una opcin poltica; tal parece ser la voluntad que
anim los esfuerzos intelectuales de hombres como Karl Marx o Abraham
Maslow, por mencionar slo dos ejemplos. Comprender las necesidades
como carencia y potencia previene contra toda reduccin del ser humano a la
categora de existencia cerrada. As, resulta impropio hablar de necesidades que
se satisfacen o se colman. En cuanto revelan un proceso dialctico, constituyen
un movimiento incesante. De all que quizs sea ms apropiado hablar de vi-
vir y realizar las necesidades, y de vivirlas y realizarlas de manera continua y
renovada. Manfred Max-Neef, Antonio Elizalde, Martn Hopenhyan.
Desarrollo a escala humana: una opcin para el futuro. Versin digitalizada
del texto.
79
53
La relacin entre los conceptos de sistema y mundo de la vida es
desarrollada por Jrgen Habermas en varias de sus obras.
trabajo no es la vida, pero es vida. Tan peligroso es
considerar lo primero (el trabajo como la vida), como
ignorar lo segundo (el trabajo es tambin la vida). No
debera, por tanto, estar desarticulado del hecho social
total, enfoque que permite pensar la sociedad como un
todo, y no de manera fragmentada: cada sistema (produc-
tivo, cultural, poltico, etc.) separado de los dems. De lo
contrario se mantendr el acelerado proceso de escisin
entre sistema (trabajo) y mundo de la vida
53
, con conse-
cuencias nefastas para la condicin humana, pues esta
ruptura genera alienacin en el trabajo y deriva en una
prdida de sentido en lo que se hace.
Lmites y posibilidades de las organizaciones
Aun con lo anteriormente expresado, no se pueden
perder los roles sociales para pedirle a las organizaciones
lo que no pueden dar, y en muchos casos ni hacer, porque
as es como se llega a satanizarlas o a caer en humanismos
organizacionales ingenuos. No se trata de hacer de abo-
gado del diablo, porque cierto es que algunas se condenan
solas, pero, por fortuna, no son todas. En mis trabajos de
asesora organizacional, en especial en los relacionados
con cultura y clima organizacional, hay un taller que en
ocasiones aplico y que contribuye a poner las dificultades
organizacionales en una banda racionalmente abordable.
Consiste en preguntarles a los asistentes a la actividad,
previa generacin de condiciones de confianza y
confidencialidad, cules son los principales problemas
de su organizacin? Las respuestas se trabajan por
grupos, y una vez socializadas las de todos, paso a un
segundo nivel en el que tomo el listado de problemas y
les formulo dos nuevas preguntas: cules creen que son
80
problemticas exclusivas de su organizacin? y cules
consideran que se dan en toda organizacin? Con las
respuestas siempre se llega a la conclusin obvia de que
es necesario distringuir y categorizar las problemticas
de la organizacin, para no pedirle a sta ms de lo que
puede dar, ni que no afecte lo que por su naturaleza
siempre perturbar. Obviedad que la falta de reflexin y
conversacin sobre el tema en las organizaciones no deja
parecer como tal (Lo obvio en la vida y en la organizacin
es que nada es obvio). Con la categorizacin ms gen-
rica posible, se puede llegar a decir, entonces, que:
existen problemticas organizacionales que son
inherentes a toda relacin social. Sea de amistad,
amorosa, familiar... Son un subproducto de cierta
incapacidad para el dilogo
54
que todo ser humano
tiene, por estar tan lleno de su propio aliento (lo que
vara de uno a otro es el grado de incapacidad). La
dificultad de comunicacin y para trabajar en equipo,
los celos, las envidias, las ganas de poder, no se las
ha inventado X o Y organizacin en particular; estn
presentes en todas las relaciones sociales;
existen problemticas organizacionales que son
inherentes a toda organizacin. Aparecen siempre
y en todas las organizaciones. Entre otras, las difi-
cultades de coordinacin, de congraciar los intereses
individuales y grupales con los organizacionales, y,
uno bien especial, la incomodidad que generan las
relaciones de subordinacin: para los dirigentes, porque
su responsabilidad es casi imposible de entender por
quienes son sus dirigidos; y para los subalternos,
54
Se sugiere leer a Hans Georg Gadamer. La incapacidad para el dilogo.
En: Verdad y mtodo. Editorial Sgueme. Salamanca, 1992, pp. 203-210.
81
porque el ideal de igualdad prometido en un mundo
moderno (occidental por supuesto), parece no ser
viable en el plano laboral, en donde, a lo mximo, se
puede aspirar, como ha quedado dicho, a una equidad
diferencial; y,
existen, sin duda, problemticas organizacionales
propias de cada organizacin en particular. Sobre
stos, puede decirse, coloquialmente, que cada orga-
nizacin es un mundo aparte, por sus integrantes, su
cultura, su estructura, sus procesos, en sntesis, por su
particularidad.
Pueden crearse tambin categoras intermedias, por
ejemplo, problemas propios del sector (no son iguales los
del sector financiero a los del bananero), propios de las
reas (seguramente en la misma empresa varan muchas
cosas de una vicepresidencia a otra), propios del momento
(hay problemas propios de las fusiones, por citar algo,
que no se presentan sino en esos casos). En fin, as se
podra seguir subcategorizando casi de modo indefinido.
En cada empresa ser particular. Pero retomando los tres
tipos bsicos de problemticas que se han identificado,
tal distincin es de gran utilidad pragmtica, pues, adems
de contribuir a bajar la espuma que genera la sobre-
dimensin de algunos problemas por falta de comprensin,
lleva a generar estrategias para enfrentar esas problemticas
y convivir con ellas, si es del caso. Para la categorizacin
bsica y frente a los dos primeros tipos de problemticas, la
estrategia ms elemental y saludable que se ha encontrado,
es reconocer y comprender dichas problemticas, para no
pervertirlas. Supngase este caso como ilustracin: si en
todos los seres humanos existe en mayor o menor medida
una pulsin identitaria que los empuja a querer dominar a sus
congneres y en especial a aquellos que ms se les asemejen,
para poder diferenciarse o identificarse de ellos, estimular en
82
demasa la competencia individual en las organizaciones,
con prcticas como la eleccin del empleado del mes y la
bsqueda de lderes por doquier, por citar solo algunas,
termina por exacerbar esa pulsin y hasta por pervertirla, es
decir, por convertirla en malsana para la organizacin. La
definicin de estrategias para enfrentar el tercer tipo de
problemticas s requerira el diagnstico de una realidad
organizacional en particular, pero que en cualquier caso
concluira en que hay dificultades transformables y otras con
las cuales en definitiva y, pese a todo, se debe convivir.
Volviendo al tema del rol de la organizaciones en la
sociedad, si lo que inicialmente une a las personas dentro de
las organizaciones es el trabajo, los satisfactores que debe
tratar de brindar la organizacin son los atenientes al sujeto-
trabajador, as, en ese orden y con apellido, cuando se refiere
a los empleados; el sujeto- cliente, cuando se refiere a un
usuario o consumidor, y de igual manera con todos los grupos
de inters, especialmente con los stakeholders (son los grupos
de inters determinantes en la viabilidad de la organizacin).
Aunque suene un poco duro, el sujeto en toda su amplitud
no es del inters de la organizacin, es el sujeto limitado a un
rol respectivo. Para seguir con el ejemplo de los empleados,
una organizacin no debera hacer actividades para mejorar
la relacin de stos con sus parejas (esto es propio de
corrientes como la cultura organizacional, la gerencia por
valores, entre otras, generadas en el organicismo). No es su
funcin promover ni eso ni lo contrario: las malas relaciones
entre las parejas. Eso hace parte de la autonoma del sujeto,
del ejercicio de su libertad. Debe, ms bien, procurar pagarle
un buen salario, para que el tema financiero no se convierta,
por baja compensacin, en un problema familiar; tratarlo
bien, para que no llegue a su casa a querer que le paguen los
platos rotos; y darle el reconocimiento que se merece como
persona y trabajador, para que el trabajo sea parte de su
autorrealizacin.
83
55
Libro que se recomienda especialmente para aquellos que crean que es
posible crear y desarrollar organizaciones socialmente responsables.
El inmenso papel protagnico que se le ha dado al trabajo
en la sociedad ha generado la confusin de roles, pero por
el bien de las personas, de las mismas organizaciones y de la
sociedad en general, los administradores de hoy tienen el
deber de restituirle el rol a las organizaciones y al trabajo
para, ni abusar de los trabajadores, ni caer en los malsanos
paternalismos. No se puede olvidar que en un entorno
capitalista, un trabajador es legtimo cuando produce ms
de lo que gana. Y aunque es necesario ampliar simblica-
mente los conceptos de produccin y ganancia, para no
quedarse en su versin economicista, as debe ser, porque
de lo contrario, las organizaciones estaran orientadas a la
prdida. Un desarrollo capaz de conjugar la sinergia con la
eficacia quizs no baste para dar cumplimiento cabal a lo
deseado; pero s es suficiente para evitar la desesperanza y
promover la legitimidad e Inteligencia social de las
organizaciones
55
, como reza el ttulo de un libro del profesor
Leonardo Schvarstein, y para que al fin la rentabilidad sea
el premio que le da la sociedad a una organizacin por
hacer buen uso de sus recursos.
Estas ideas planteadas en los apartes de ontologa y
teleologa, y las que siguen en el de axiologa, deberan ser
el inicio de cualquier curso de empresarismo o de creacin
de organizaciones, tema tan sonado hoy en las sociedades
y universidades del Tercer Mundo, pero que sigue limitado
a un cmulo de instrucciones, necesarias pero no suficientes,
para comprender la complejidad de las organizaciones y su
importancia en el contexto social, pues de no ser as, se
corre el riesgo de que stas marchen en contra de la sociedad
y sigan siendo fuente de subdesarrollo econmico, o, peor
todava, de subdesarrollo moral.
CUATRO
AXIOLOGA DE LA ORGANIZACIN
(VALORES)
La axiologa es la ciencia que se ocupa del estudio
de los valores, de la conciencia del bien y del mal. Por
medio de la axiologa se define aquello que es valedero,
es decir, aceptable, admisible, bien fundado, digno de
ser credo y ejecutado. De este modo, la axiologa com-
plementa a la epistemologa - cuya preocupacin es el
criterio de validez en su papel de vigilancia de las
prcticas organizacionales, de acuerdo con el modelo
de anlisis organizacional propuesto por Bdard (ver
nota a pie N. 39). Mientras que una cosa es considerada
vlida cuando ha sido revestida de todas las forma-
lidades necesarias en el momento presente, una cosa
es valedera en s misma con respecto al futuro y al efecto
que de ella se derivar, por el hecho de ser admitida. La
validez implica la idea de valor absoluto, mientras que lo
valedero tiene un valor de hecho, relativo, porque conlleva
la preferencia, no necesariamente racional y ms bien ligada
a los deseos y a las pulsiones.
La axiologa est ntimamente ligada al proceso de
institucionalizacin. Segn Selznick, uno de los autores
85
ms representativos del institucionalismo norteamericano,
la institucionalizacin es un proceso de instalacin de
valores, con lo que se entra en el campo de la axiologa, y
por lo tanto, de la moral y de la tica. De ah que el sistema
axiolgico o de valores sea uno de los dispositivos
reductores de la alta variedad que se encuentran en las
organizaciones, pues pone los lmites de lo que est
permitido o no. Por eso, cuanto ms arrastre la compe-
tencia de las marcas y cuanto ms dominen las modas el
consumo, ms deben buscar las empresas los medios para
promover sus valores y respetar sus reglas
56
.
Marco axiolgico de la organizacin
ordenada e ideal de la administracin
tradicional
Ahora bien, los valores organizacionales que se pro-
mueven en la bibliografa administrativa predominante
tienen como base las ideas modernistas (ntese el -ismo)
que epistemolgica y moralmente predominaban en los
albores de la Administracin cientfica a comienzos del
siglo XX, y que siguen estando presentes tanto en la
definiciones primera y tercera de la RAE como en el
imaginario de los administradores de profesin u oficio,
que en su mayora adhieren a la definicin tipo de orga-
nizacin citada anteriormente: un grupo de personas que
se unen en torno a un fin y para lograrlo definen unas
normas y un sistema de coordinacin.
Podra decirse, de modo general, que el supravalor de
all derivado es el orden, al que, basados en la primera
definicin de la RAE (accin y efecto de organizar u
organizarse), se le considera como sinnimo mximo de
organizacin, pues es el garante de la eficiencia y la efica-
56
Fernndez, op. cit., p. 5.
86
cia de sta. A l se adhieren, entre otros muchos afines, la
verdad y la objetividad, como ejes de la ciencia
moderna. Asimismo, otros adscritos a la modernidad, como
el racionalismo, para meter a la organizacin en todo un
sistema lgico coherente, que le cierre el paso a cualquier
accin inexplicable en relacin con sus objetivos; la
especializacin, como forma de asegurar la respon-
sabilidad de cada uno de los integrantes de la orga-
nizacin por lo que le compete; la disciplina, o el aca-
tamiento de las leyes para no alterar lo instituido, y la
especificacin, para eliminar cualquier forma de ambi-
gedad. No menos relevante se considera un valor pos-
moderno ampliamente estimado en las organizaciones de
hoy, el consenso, pues se cree que con ste se asegura
la unidad en la diferencia.
El cuestionamiento que se le hace a esta perspectiva
modernista de organizacin es que est centrada casi
de manera exclusiva en la nocin de orden. Nadie niega
que el orden en la organizacin es un imperativo tico
y esttico. tico, porque pone en juego la respon-
sabilidad individual, al enfrentar a las personas a un
proceso constante de elecciones; y esttico, en tanto
preserva cierta armona con el mundo y es un garante
de la identidad de la organizacin. Pero debe ser un
orden siempre dinmico, o como lo plantea Prigogyne,
un orden sacado del caos. El culto al orden surge de
la confusion entre la primera y la tercera definicin del
Diccionario de la Academia, pues lo que es sinnimo
de orden es la accin y el efecto de organizar, y no
las agrupaciones humanas. Este culto conlleva al
reduccionismo conceptual y hasta ontolgico de igualar
organizacin a orden. Es preciso recordar que cuando
las ideas son reduccionistas, las acciones difcilmente sern
mejores. Por eso, cuando se crea o utiliza un trmino, las
87
personas definen, a la vez, su parmetro de actuacin
sobre l. En esa lnea de razonamientos, se infiere que la
precariedad en la gestin puede tener entre sus causas
y tal vez de las ms importantes las limitaciones de su
definicin, pues este ideal de organizacin est anclado
en la nocin de orden, desconociendo el desorden, tan
consustancial a la organizacin como el primero.
Cuando se identifica la organizacin solo con el orden,
se ven el desorden y las nociones afines como un ruido
que hay que desterrar, como una interferencia con los
propsitos organizacionales, debido a su capacidad
anrquica de dispersar, generar conflicto, prdidas, y
hasta agresiones. Y esto es verdad. Lo que tampoco es
menos cierto, aunque desde la perspectiva tradicional no
se le toma como tal, es que el desorden es tambin fuente
de creatividad, innovacin, crecimiento y desarrollo, con
lo cual impide el anquilosamiento y obsolescencia de la
empresa; no se puede olvidar que toda evolucin es
producto de un desorden exitoso que genera una
reorganizacin. Por principio de realidad, el desorden
no se puede eliminar. Por principio de utilidad, es
tambin creativo-productivo. La verdad, la objetividad,
la disciplina, el racionalismo y el orden exacerbados tienden
a eliminar la creatividad, la innovacin, el cambio valores
imprescindibles para la supervivencia de la organizacin,
porque le permiten adaptarse a su entorno y acomodarse
a sus propias dinmicas internas. La especializacin y la
especificacin como fines anulan el dilogo entre roles y
departamentos organizacionales, entre disciplinas que
soportan la teora administrativa, y se vuelven contra ella,
como lo advirti el propio Einstein: La insistencia
exagerada en el sistema competitivo y la especializacin
prematura en funcin de la utilidad inmediata matan el
88
espritu en que se basa toda vida cultural, incluido el
conocimiento especializado
57
.
Tal concepto de organizacin centrado en el orden
tiene, de manera implcita y como punto de partida, una
idea de hombre y de relaciones sociales y por supuesto
laborales perfectibles, que para el caso significa ordenables,
y encuentra en el mecanicismo organizacional, con su
metfora maqunica (la organizacin como una mquina)
el nirvana de su realizacin. Aunque tiene como premisa
la idea de que el estado de naturaleza del ser humano es
el egosmo y la maldad, tal como lo preconiz Thomas
Hobbes en El Leviatn
58
, considera que con frmulas
administrativas redentoras y controladoras (planeacin
estratgica, normas ISO, administracin de la cultura
organizacional, reingeniera, etc.), basadas en el raciona-
lismo, el cientificismo, el tecnicismo y otros ismos familiares,
es posible convertir al hombre en un ser totalmente bueno,
y a la organizacin, como puede observarse en la figura
1 (La organizacin ordenada e ideal de la administracin
tradicional y dominante), en un todo coherente y
ordenado al mejor estilo de las mquinas triviales
59
, que
son aquellas cuyo proceso de transformacin es siempre
igual mientras la mquina no se dae; son mquinas
predecibles o predictivas, es decir, que ante iguales
insumos producen siempre los mismos resultados.
57
Albert Einstein. Peridico New York Times, octubre 5 de 1952. Citado por:
Omar Aktouf. Administracin y Pedagoga. Fondo Editorial Universidad EAFIT.
Medelln, 2000, p. 7.
58
La idea de un ser humano cuyo estado de naturaleza es el egosmo y la
maldad, es desarrollada por Thomas Hobbes en El Leviatn. Una idea ms
comprensiva puede encontrarse en Pedro Lan Entralgo. Idea del hombre.
Crculo de Lectores. Bogot, 1995.
59
Sobre los conceptos de mquina trivial y no trivial se sugiere consultar a
Heinz von Foerster, op. cit.
89
Basada en estos ideales, la administracin tradicional
se ha propuesto desafiar a la naturaleza misma, pues
pregona bajo el eslogan del mejoramiento continuo,
la ambicin productiva de hacer cada vez ms con cada
vez menos y la codicia financiera de ganar cada vez
ms con cada vez menos. Ambiciones que se convierten
en delirios
60
, si se recuerda que, como lo ha demostrado
la fsica, hay que considerar la cada vez mayor limitacin
de recursos. Si la primera ley de la termodinmica (la
conservacin) es cierta en trminos coloquiales, esta
ley plantea que la energa ni se crea ni se destruye sino
que se transforma, el silogismo lleva a concluir que la
ilusin productiva y la codicia financiera son, adems,
falacias, que en vez de motivar a los integrantes de la
organizacin, incrementan en exceso su angustia, pues
en su nombre se formulan y reformulan constantemente
metas tan inalcanzables, que en vez de estimular el
rendimiento personal, generan desnimo, parlisis, compe-
tencia desleal y corrupcin, como sucede en muchas
organizaciones, entre ellas las entidades financieras, en
donde son reiterativas las artimaas que hacen los
empleados encargados de la colocacin de capitales para
cumplir con las metas del trimestre. Al final termina ms
caro el caldo que los huevos, aunque no se haga una
buena cuantificacin del desgaste administrativo en
controles internos y legales, en abogados y procedi-
mientos judiciales a esos empleados que, atormentados
porque del cumplimiento de las ventas depende su
permanencia en la organizacin, terminan recurriendo a
movimientos indebidos.
60
Al delirio se llega por exceso de angustia (temor opresivo sin causa precisa.
Diccionario de la RAE, p. 156), y se define como una 3. Psicol. Confusin
mental caracterizada por alucinaciones, reiteracin de pensamientos absurdos
e incoherencia (Diccionario de la RAE). Es decir, el delirio conlleva la
prdida del sentido de la realidad.
90
Nota a la Figura 1. El tringulo representa la organizacin y los compartimentos
internos pueden tomarse como departamentos, cargos, funciones, procesos,
recursos, acciones o decisiones, segn la categora de anlisis o diseo
organizacional que se est utilizando. No se deben mezclar, es decir, tomar
un compartimento por departamento, otro por cargo, otro por funcin. Debe
ser una sola categora de anlisis, cualquiera, pero una sola.
Figura 1. La organizacin ordenada e ideal de la
administracin tradicional y dominante
91
Segn este ideal de organizacin propuesto por la
administracin tradicional, y basado en el orden:
La organizacin debe tener una visin claramente
definida, y es posible enrutarse exactamente hacia
su logro. Adems, supone o exige que esa visin
sea totalmente compartida por todos y cada uno de
sus miembros.
Es deseable, y adems necesario, que todos los depar-
tamentos, cargos, funciones, procesos y recursos en
la organizacin estn totalmente definidos o especi-
ficados de manera que todo el mundo tenga absolu-
tamente claro quin hace qu, por qu, cundo, cmo,
dnde, y, adicionalmente, cmo se controla que sea
as. Es el delirio de la coherencia absoluta (este aspecto
se ilustra a travs de la continuidad y rectitud de las
lneas).
La incertidumbre, el ruido, la ambigedad, las paradojas,
los intereses, los deseos, los sentimientos, y todo lo que
en general no sea sinnimo de orden o susceptible de
ordenar, debe ser desterrado de la organizacin,
porque representa una amenaza para su eficacia.
Aunque acepta que la organizacin recibe informacin
e insumos del entorno y del mercado (como se puede
ver en las lneas punteadas que indican la idea de
sistema abierto, es decir, que procesa informacin del
exterior), pretende permanecer imperturbable
internamente, pues aunque en el discurso oficial la
innovacin, la creatividad y la autonoma sean muy
valoradas, en la administracin del da a da se siguen
priorizando, por encima de todo, la especificacin, la
normalizacin y el control. Son los medios y las
92
metodologas ni siquiera el mtodo los que se
convierten en fines. Una confusin poco eficiente y,
mucho menos, eficaz.
Creer tales postulados, derivados de una idea de
organizacin como sinnimo de orden, es ignorar, por
inters o por falta de conocimiento, que:
los seres humanos no son una mquina trivial, aunque en
no pocas ocasiones se comporten como tal y sean pre-
decibles. Ante el mismo estmulo o entrada de informacin,
la respuesta puede ser variada, porque tienen la opcin
de elegir. algo muy similar sucede con las relaciones
humanas y laborales y, en efecto, con las organizaciones:
tienen la capacidad de adaptarse, esto es, de compor-
tarse como un sistema abierto, que es modificado y a la
vez modifica su contexto en las interacciones con ste,
pero tambin puede responder como un sistema cerrado,
capaz de preservar su autonoma e identidad ante los
cambios externos e internos, gracias a mecanismos de
auto- organizacin
61
;
un sistema (como una organizacin) es ms confia-
ble cuando no est compuesto por partes totalmente
confiables o coherentes entre s, porque le permite
absorber la variedad y adapatarse a los cambios
internos y del entorno. Cuando todos los compo-
nentes de un sistema son fiables y redundantes (como
en las mquinas artificiales), ste, en su conjunto, es
mucho ms vulnerable que sus partes, pues el defecto
en un componente suele implicar el fallo de todo el
conjunto, debido a que la redundancia de las partes
hace que se altere todo el sistema y en efecto todas
61
Este tema se puede ampliar en Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein. Identidad
de las organizaciones: invariancia y cambio,op. cit.
93
y cada una de sus partes. En la Figura 1 se ilustra
este concepto: un fallo significativo en la parte E (sea
un departamento, cargo, funcin, proceso, accin,
decisin o recurso) hace que la parte D caiga y
consecuentemente la C y la B, poniendo a tambalear,
si no es que se cae, la parte A, que en este ejemplo
sera la que gua la organizacin (tmese sta tambin
como departamento, cargo, funcin, proceso, accin,
decisin o recurso).
El dicho es sabio: En donde todos piensan igual,
nadie piensa. En cambio cuando los componentes
no son totalmente fiables entre s, lo que tienen de
comn son sus partes fiables; en ese caso, cuando
algn componente falla, los errores no se suman,
porque los componentes no son redundantes. La m-
quina no tolera el desorden ni lo crea, no tiene capa-
cidad de auto- organizacin ni de reorganizacin,
mientras que los cerebros y los seres vivos conviven
con el desorden, permitiendo la creatividad y la
adaptacin
62
. Queriendo optimizar las partes, hemos
subutilizado el todo, plantea Morin;
no es posible explicitar, planear y controlar todo en
una organizacin, pues por ms que se especifique
siempre quedarn ambigedades, tensiones y
paradojas, propias del carcter simblico y repre-
sentativo del lenguaje, y de toda accin y decisin
62
Al plantear las diferencias entre los cerebros y los computadores, y apoyado
en Warren McCulloch, el doctor Llins llama la atencin sobre la ventaja de
que los sistemas estn compuestos por partes no totalmente fiables entre s. Se
puede consultar Rodolfo Llins. El cerebro y el mito del yo: el papel de las
neuronas en el pensamiento y el comportamiento humanos. Grupo Editorial
Norma, Bogot, 2003.
94
humana. En el ejercicio de su libertad, el actuar de
una forma y no de otras, o decidir una cosa en vez
de otras, implica asumir la responsabilidad no solo
por lo hecho o elegido sino tambin por lo que no se
hizo o se descart. Al respecto, Schvarstein, basado
en Luhman y los aportes de las tres reas de estudio
de la semitica, llama la atencin sobre las tres
improbabilidades de especificar todo en una
organizacin, ampliadas en la nota al pie
63
: semntica
(relativa a los significados de los signos), sintctica
(referente a la relacin entre los signos) y pragmtica
(alusiva a la relacin de las personas con los signos,
lo que implica los intereses humanos y, por extensin,
los conflictos de poder, introducindole la dimensin
poltica al lenguaje y a la organizacin);
63
La primera es la improbabilidad semntica: no es posible describir
completamente, por ejemplo, todas las funciones y responsabilidades de un
rol. La especificacin es una simplificacin, un modelo de la realidad, no es la
realidad, porque sta es siempre ms compleja que su descripcin. Adems,
cualquier especificacin es esttica (una fotografa), mientras que el
desempeo de un rol es dinmico (una pelcula), y, finalmente, siempre hay
contingencias que tienden a modificar permanentemente lo representado.
La segunda improbabilidad es sintctica: si resulta dificultosa la especificacin
de un rol, mayor ser la dificultad para especificar muchos roles y sus
relaciones, sin que queden superposiciones no deseadas o espacios vacos
entre ellos. Por ltimo, existe una improbabilidad pragmtica: desde la
perspectiva semitica, estudia el uso estratgico del lenguaje, introduciendo
el problema de la interpretacin. Corresponde sealar aqu la naturaleza
poltica del proceso de evaluar e interpretar, en el que se hacen manifiestas
las relaciones de poder en la organizacin. La organizacin configura un
espacio de lucha por la asignacin de significados, donde triunfan quienes
tienen el poder de imponer los suyos por sobre los de los dems partcipantes.
En: Schvarstein. Diseo de organizaciones, op. cit. p. 54.
95
cuando de escenarios competitivos (no monoplicos) y
empresariales se trata, la economa ha demostrado la
improbabilidad de competencia perfecta y, si no existe
en el entorno de la empresa competencia perfecta, no hay
tampoco en la empresa decisiones correctas y por lo tanto
ptimas
64
. Los principios modernos de la economa
clsica han postulado la existencia del homo economicus,
aquel capaz de identificar claramente sus preferencias y
otorgarles prioridad para la toma de sus decisiones. Pero
los lmites de esta racionalidad tcnica los reconoce hasta
un positivista como Herbert Simon, experto en el tema
de las decisiones administrativas, y nico representante
de la Administracin en ganar el Premio Nobel de Economa
(en 1978). Su investigacin, que fue pionera en el proceso
de adopcin de decisiones en las organizaciones
econmicas, introdujo la teora de la racionalidad limitada
(una idea posmoderna), en la que, modificando las ideas
clsicas, plante que las organizaciones nunca pueden
ser completamente racionales ni en ellas se pueden tomar
decisiones ptimas, ya que los hombres deciden: a) con
base en una informacin incompleta tanto de acciones
como de consecuencias; b) dentro de un nmero limitado
de alternativas relacionadas con la decisin que van a
tomar; y c) sin capacidad de aportar valores exactos a
los resultados
65
; y, por ltimo, creer los postulados de la
organizacin ordenada...
es ignorar, por una parte, que existen tambin los
lados velados de la organizacin ordenada,
entendidos como las restricciones y efectos negativos
64
Niklas Luhmann. Organizacin y decisin. Editorial Anthropos. Barcelona, 1997. p. 6.
65
Gareth Morgan, op. cit. p. 69.
96
que junto a sus grandes bondades tiene el orden; y,
por otra, las posibilidades de desarrollo organizacional
que, al lado de sus indudables consecuencias ne-
gativas, tiene el desorden, como se muestra en el
cuadro 1. De hecho, los lados velados, favorables o
desfavorables a los intereses de la organizacin, suelen
ser ms significativos que los visibles, como sucede
con los icebergs.
Al revisar lo que se ha llamado aqu los lados velados
de la organizacin ordenada, subyace como comn
denominador la negacin de la muerte - incluso de la muerte
fsica- , caracterstica tan propia de la educacin occidental,
aunque de dientes para afuera se predique otra cosa,
especialmente cuando el dominio, el mbito o la lgica de
la razn se mezcla con el de la religin. Esta negacin lleva
a la mayora de las personas y organizaciones a no aceptar
como natural lo inevitable, a negarse tozudamente el
conflicto, a querer ser ms y mejores siempre, a anhelar el
crecimiento y el mejoramiento ad infinitum. Conlleva a no
querer saber que todo gana- gana lleva consigo un
pierde- pierde, porque es imposible tomar decisiones
totalmente ptimas en las que solo se gane y nunca se pierda,
porque la decisin y la accin son, por esencia, reduccionistas,
pues, como toda eleccin, implica no solo optar por una
alternativa de actuacin y decisin, sino desechar las otras
posibles, y las ventajas que estas puedan traer, as sean
menores que las de la elegida. Bien es cierto que el querer
tener todo y no resignar nada es una caracterstica, en
general, de todo ser humano, pero es indiscutible que la
cultura occidental la ha exacerbado.
97
IDEAS
tancamiento, desadaptacin, ocultamiento, restricciones,
desadaptacin.
Desorden Orden
Bueno
Desarrollo, creatividad,
innovacin, cambio,
adaptacin, variedad,
catarsis.
Estabilidad, eficiencia,
eficacia, planeacin,
productividad, tranquilidad,
racionalizacin de recursos,
continuidad, normalizacin,
control, universalidad,
certeza, racionalismo.
Malo
Desperdicio, ineficiencia,
inestabilidad, particularidad,
conflicto, descontrol,
improvisacin, ruido,
incertidumbre,
irracionalidad.
Estancamiento,
desadaptacin,
ocultamiento,
restricciones.
IDEAS
V
A
L
O
R
A
C
I
N
Cuadro 1. Valores e ideas de la concepcin dicotmica y
simplista de la organizacin en la administracin tradicional
Fuente: Pablo Mnera Uribe, 2007
Notas al Cuadro 1.
Tanto en ste, como en los cuadros 2 y 3, las lneas punteadas se
utilizan para expresar que los lmites no son totalmente claros y que
cada cuadrante es un sistema abierto que mantiene una relacin
dialgica con los otros: antagnica cuando se considera por partes y
complementaria al tomar la organizacin en su conjunto. En este cuadro
indican, de forma especfica, que ni en la valoracin ni en las ideas es
posible tener claridad total en cuanto a los lmites. Las ideas, incluso,
98
pueden ser valoradas en algunos casos como buenas y en otras
como malas (la individualidad, por ejemplo, estimula la superacin personal,
pero puede inhibir el trabajo en equipo), o asociadas al orden en unos
casos y al desorden en otros (el ocultamiento de informacin puede
preservar el orden en determinado momento, y en otro estimular el
desorden).
La flecha sirve para indicar la idea acaso ilusin o delirio de
organizacin perfectible, propia de la administracin tradicional,
para la cual slo existe el lado malo del desorden y el lado bueno del
orden. Para este tipo de administracin, su misin es transformar el
desorden en orden. No considera los otros dos cuadrantes, llamados
velados, y que por ello se ilustran en fondo negro.
Obviamente entre blancos y negros, an los administradores menos
flexibles, logran ver grises, pero ante el miedo a la incertidumbre,
rpidamente, y sin mediar un proceso reflexivo, los traducen a blancos
y negros para actuar y decidir, reduciendo a la vez la variedad y riqueza
de las decisiones y acciones que de una idea se derivan.
Por lo anterior, una forma ms sana de tomar decisiones
organizacionales - por ejemplo en la definicin de metas-
sera partir de la toma de conciencia de los lmites sin
renunciar, claro est, a las utopas- y de lo que se est
dispuesto a resignar para lograr lo que se quiere; de tomar
conciencia de las ambigedades y paradojas de toda
realidad. Infortunadamente eso no es lo que suele suceder.
En los procesos de toma de decisiones se evita hablar de
prdidas y contradicciones para no pecar de negativos,
y porque suena ms consolador para el espritu hablar de
lo aspiracional, aunque lo deseado sean parasos
inexistentes.
En la misma lnea de razonamiento, y en un anlisis
ms detenido de la definicin prototpica de organizacin,
parece de sentido comn que si bien sta es un grupo
99
de personas que se unen en torno a un objetivo comn,
es, al tiempo, una suma de individualidades con objetivos
singulares, y de pequeos grupos con fines particulares.
Aunque estas personas actan por momentos teniendo
como paradigma de accin la nocin abstracta de
organizacin, en otros momentos es el inters propio el
que predomina: Yo particularmente no adscribo a la idea
de que la relacin individuo-organizacin es, o debe
ser, una relacin de carcter meramente complementario.
Antes bien, la concibo como una relacin de carcter
complementario y antagnico al mismo tiempo.
Presenta aspectos de complementariedad, en tanto no es
posible lograr ciertos objetivos y la satisfaccin de ciertas
necesidades sin el esfuerzo conjunto de toda la organizacin;
pero tambin existe antagonismo, porque la organizacin
se ubica en una posicin de restriccin con respecto a los
grados de libertad de las conductas de los sujetos que la
componen. El sujeto debe remitirse al cumplimiento de las
normas, las polticas y las condiciones que le impone su
organizacin, an cuando no sean de su agrado
66
. Por esa
complementariedad entre individuos, y entre estos y la
organizacin, puede decirse que la organizacin es ms
que la suma de sus partes; pero, al tiempo, tambin es
menos que la suma de sus partes, pues al actuar y
decidir, al elegir, tambin renuncia, aunque no lo quisiera,
a buena parte del potencial de las personas que convoca.
Y esta ambigedad no es buena ni mala, simplemente es.
No es posible superarla, es decir, eliminarla. La alternativa
que se impone es, entonces, la de actuar y decidir
evitando mutilar hasta donde sea posible:
Hay gente que quiere resolver disputas sin ceder
nada, a veces se pretende mayor participacin y
66
Schvarstein, Diseo de organizaciones, op. cit. p. 47
100
compromiso sin otorgar reconocimiento, se decide
por la circulacin no restringida de la informacin sin
aceptar que se pierda en confidencialidad, se propone
el aprendizaje a partir de la experiencia sin tener una
disposicin para tolerar los errores. Una definicin de
eficacia que no contemple lo que se pierde en el marco
de lo que se gana, que no ponga de manifiesto lo malo
de lo bueno, no sirve. Adems, los partcipes deben
saber, como sostiene el psicoanalista Jacques Lacan,
que el deseo nunca se colma. La eficacia de una organi-
zacin es entonces el producto emergente de la
resolucin dialctica de las contradicciones por parte
de los partcipes en busca de que ocurra lo deseable
67
.
La segunda parte de la definicin de organizacin dice:
para lograrlo (el fin de la organizacin) definen unas
normas y un sistema de coordinacin. Es innegable la
necesidad de normas, valores y coordinacin en la organi-
zacin; permiten canalizar acciones y decisiones hacia
ese propsito comn. Pero tambin es incuestionable la
existencia de cierto nivel de anarqua, solidaria de los
intereses particulares y de la creatividad, asuntos
igualmente latentes en la organizacin. El intento de coar-
tar la individualidad y la pluralidad por la va de la normali-
zacin excesiva, produce respuestas indeseables, como
actos violentos y acciones soterradas que, a la larga, son
ms nocivas para la propia organizacin y para el sujeto
que, ms all de la necesaria y connatural restriccin que
le impone la organizacin, termina no pocas veces siendo
abrumado y reprimido en su integridad, cuando se le exigen
compromisos que buscan anularlo como individuo o
sujeto, es decir, que le impiden ponerse en el centro de su
propio universo. Por eso
68
:
67
Ibdem, pp. 310 y 308.
68
Ibdem, pp. 298 y 389.
101
El actor es siempre ms que el personaje que
desempea en la organizacin. sta puede prescribir
las actividades de sus miembros nicamente en
relacin consigo misma; puede modelar el desempeo
de un rol, pero nunca puede pretender moldear a una
persona, imponindole sus valores o determinando
sus conductas ms all de los lmites de la propia
organizacin. Algunas de las empresas (Etzioni, 1961)
estn demandando actualmente a sus miembros un
consentimiento de tipo moral, es decir, que los integran-
tes adscriban, en general acrticamente, a todos los
valores y las normas de la organizacin. Hay que po-
nerse la camiseta, No hay lmites en cuanto al trabajo,
Lo ms importante es la vocacin de servicio. Tal
demanda es a mi juicio ilegtima, ya que solo es propia
de las organizaciones que ejercen un poder normativo
como pueden ser las religiosas, las polticas o las sin-
dicales. Esto no es recto, ms an en el contexto de
una sociedad donde el desempleo restringe enorme-
mente las posibilidades de elegir el lugar donde uno
quiere trabajar.
Hacia una axiologa de organizacin ideal, pero
posible
No se pretende hacer una apologa del desorden y un
desprestigio del orden. Se busca un marco axiolgico ms
consulto con la esencia del ser humano y de la organizacin,
as como con los fines de sta ltima que han sido plantea-
dos en este texto. Se pretende, pues, ampliar el marco
axiolgico de la organizacin, para mantener la utopa de
organizaciones vivibles y viables (este es el ideal), pero
sin perder de vista el marco de lo posible.
Orden y desorden se oponen al tiempo que se nece-
sitan: el matemtico sin el poeta se anquilosa, el poeta sin
102
el matemtico se enloquece
69
. La relacin orden- desorden
debe pensarse ms all de la dialctica, desde donde se
consideraran ideas opuestas, para concebirse no solo desde
el antagonismo sino tambin desde la complementariedad,
invitacin que hace la dialgica que incluye a la dialctica
Se resalta la palabra pensarse porque la dialgica propia
de la complejidad es una estrategia de pensamiento, mas
no de accin. Si se piensa en lenguajes, no se puede olvidar
que estos son representaciones de lo real, y ambos, lo
real y el lenguaje, constituyen la realidad, que siempre es
ms compleja que su concepcin y descripcin. El mapa no
es el territorio; el nombre no es la cosa nombrada. La accin
y la decisin no pueden ser dialgicas, son, por naturaleza,
dialcticas y sintetizadoras. Ya lo deca Shakespeare: Hay
ms cosas en el mundo que en toda nuestra filosofa.
Los aportes de los profesores Jorge Etkin y Leonardo
Schvarstein contribuyen a tener mayor claridad al respecto.
El primero apunta: Es cierto que para conducir con eficacia los
directivos buscan certezas, y evitan situaciones riesgosas e
inciertas. De manera que la lgica de la gerencia consiste en
simplificar, no por ignorancia, sino para actuar sobre la realidad
con alguna probabilidad de xito. Pero tambin es cierto que
los procesos de direccin se realizan en un entorno de cambio
70
.
En efecto, y a modo de conclusin, hay que unirse con el
profesor Schvarstein para ejemplificar con una metatensin
ontolgica de la organizacin (la relacin individuo-
organizacin), la utilidad de un pensamiento dialgico y una
resolucin dialctica:
69
El cuento La carta robada de Edgar Allan Poe muestra la necesaria
coexistencia del pensamiento lgico y el analgico, personificados en el
matemtico y en el poeta respectivamente. Combinacin necesaria si se quiere
pensar de forma compleja e inteligente.
70
Jorge Etkin. Poltica, gobierno y gerencia de las organizaciones. Pearson.
Santiago de Chile, 2000, p. 43.
103
71
Schvarstein, Diseo de organizaciones, op. cit. p. 46.
El proceso de organizar est compuesto por los
tres momentos de la dialctica: la universalidad,
la particularidad y la singularidad. La misin y la
visin compartidas constituyen afirmaciones con pre-
tensin de universalidad y perennidad. Valen para
todos y valen para siempre. Frente a semejante afirma-
cin, surge naturalmente su negacin: no hay nada
en una organizacin que valga para todos ni que valga
para siempre. Habr excepciones, desviaciones, recti-
ficaciones. Es el momento de la prevalencia de los
intereses particulares por sobre los del conjunto.
Como es imposible operar desde esta prevalencia, la
negacin debe ser negada. Surge as el momento de
la singularidad, de la bsqueda de los comunes
denominadores, del acuerdo sobre metas parciales
para las que los participantes puedan accionar juntos
porque les conviene a casi todos Es el momento de
la negacin de la negacin, o de la singularidad, sin el
cual ninguna accin coordinada es posible. Es el
momento de la organizacin: debemos negar las
particularidades para poder hacer algo, y en ello
consiste la resolucin de las tensiones
71
.
En consencuencia, y ms all de los gustos, la realidad de las
organizaciones puede estar mejor representada en la Figura
2 como organizacin genrica. Los matices estarn dados
por mltiples variables, tales como el tipo de organizacin
(no se le exige igual orden a un hospital o a una brigada
militar que a una empresa de publicidad), las caractersticas
propias de los procesos (no sern iguales de parametrizados
los departamentos financieros que los de investigacin y
desarrollo, I&D), por el estilo de direccin (dentro de la misma
empresa la formalidad de los dirigentes es diversa), por la
personalidad de los dirigidos (algunos sabrn hacer mejor
uso de la autonoma y otros necesitarn ms control), entre
otras.
104
Figura 2. Hacia una idea de organizacin
ms acorde con la realidad
Notas a la Figura 2.
Seguramente los lectores de este texto, de forma atinada, y al igual que
algunos amigos que leyeron la versin en borrador para darme sus
aportes, considerarn esta imagen muy saturada y hasta poco clara.
Sin embargo, ms que seguir modificando la imagen, me quedo con
la siguiente pregunta, que tambin les extiendo a los lectores: lo
105
Segn este ideal de organizacin posible, y por ello segu-
ramente ms acorde con la realidad, hay que considerar que:
La visin de las organizaciones no suele ser tan clara,
como lo muestra el gris del 80%que la representa, siendo
el negro, para este caso, el smbolo de la claridad total.
Un comparativo de visiones de organizaciones del mismo
sector de la economa, basado en el anlisis de contenido,
y con una muestra representativa, arrojara, en las ms
de las veces, una similitud muy superior a los niveles
normales de pertenecer al mismo sector, que cuestionara
seriamente la claridad de las visiones de cada empresa,
pues sera difcil hallar la singularidad y la identidad de
cada una.
La organizacin no logra encarrilarse exactamente en su
direccionamiento en pro del logro de esa visin, pues las
ambigedades propias de sus orientadores (marcados
con A) sean estos personas, departamentos, cargos,
funciones, procesos, acciones, decisiones o recursos
hacen algo difuso el rumbo organizacional (en la figura
se ve que en la parte superior, el tringulo no est bien
delineado, por lo cual no muestra un rumbo claro), y se
marca una diferencia o brecha entre la direccin tendiente
confusa, ambiga, paradjica y saturada es solo la imagen o
tambin lo es la organizacin? Ms simple, Esta imagen es una
representacin ms acorde con la realidad organizacional y con la
organizacin posible que la expuesta en la Figura 1?
A esta imagen podra sobreponerse una imagen de red, que articule
todas las reas, departamentos, cargos, funciones, procesos, recur-
sos, acciones o decisiones, ms acorde con la idea de complejidad,
que, etimolgicamente, sugiere la nocin de red o de tejido. Se evita
superponerla para, en este caso s, no saturar la imagen.
106
de los orientadores y los de la organizacin en general,
ocasionada por diversas variables. Entre ellas:
Al tiempo que la organizacin se mueve, tambin lo
hacen el mercado y el entorno. Hay una gran cantidad
de eventos en stos (inestabilidad del precio del dlar
o del mercado accionario, por ejemplo), muchos de
ellos poco previsibles desde la organizacin, y cuyos
efectos sobre la misma hacen que la visin, aunque
sea en general compartida por los miembros de la
organizacin, tenga que cambiar. En la mayora de las
ocasiones, mercado y entorno no son cmplices de
nuestro proyecto organizacional, porque, sobre todo
el mercado, es el terreno de una competencia, a la
que, en busca de sus propios destinos, nuestra organi-
zacin la perturba, al tiempo que es perturbada por
aqulla; pero en otras, quizs en muchas menos, los
vientos del mercado y del entorno le son hasta
favorables (una devaluacin del dlar para los
importadores, por citar un caso), y la terminan llevando
a un puerto ms ambicioso. As, la visin est sujeta
permanentemente a movimientos, afirmaciones o
difuminaciones por cuenta de cambios no previstos
ni previsibles en el mercado y el entorno.
La improbabilidad de que los intereses o caracte-
rsticas de los orientadores sean idnticos a los de la
organizacin en su conjunto. En ese caso, para
dnde jalonara la organizacin? Depender del pulso
de fuerzas, entre las representadas por los orienta-
dores y las del resto de la organizacin.
La improbabilidad de que los orientadores compren-
dan y acepten la totalidad de visiones individuales y
107
grupales, y sean capaces de sintetizarlas en una visin
compartida.
La confrontacin natural de fuerzas internas y las
tensiones propias que se dan en mbitos como
individuos/ grupos/ organizacin, mtodo/ meto-
dologas/ tcnicas, funcin/ proceso/ procedimientos,
por referir solo algunos, que terminan por desviar la
organizacin de su puerto deseado.
La visin de los orientadores suele ser de un plazo
menos corto (de ah que se grafique ms cerca) que
la de la organizacin total, pues esta ltima normal-
mente va ms all que la de cualquiera de sus miem-
bros en particular. Esta nocin se hace presente en
ocasiones como los cambios de propiedad, por citar
algn ejemplo.
Los lmites externos e internos de la organizacin no son
tan claros. Hasta dnde se puede decir que llega una
organizacin, un departamento, un rea, un proceso? Este
interrogante se expresa tanto por medio de lneas
punteadas o discontinuas, que ilustran, adems, la nocin
de sistemas abiertos y no triviales (aquellos alterables
por los cambios del entorno) de la gran mayora de
subsistemas, como por el desborde de los lmites de la
organizacin (B). Por ms especificado que est en el
papel, siempre existir una brecha con la cotidianidad de
la organizacin. Un caso bien ilustrativo es el de aquellas
empresas en las que el propietario es gerente, y su cnyuge
o hijos no trabajan all, pero cuando van a la misma, algunos,
apelando a su condicin de dueos, imparten mandatos
e instrucciones y hacen uso de los recursos organiza-
cionales, alterando los lmites formales de la misma, y
108
poniendo a los empleados entre la espada y la pared,
pues si hacen caso de las instrucciones de esos dueos
no empleados, corren el riesgo de recibir un llamado de
atencin por parte de los superiores y/ o de no cumplir
con sus tareas porque la ejecucin de las nuevas
asignaciones les quita tiempo; y si no hacen caso, pueden
ser despedidos por desacatar las rdenes de esos dueos
no empleados, las cuales no aparecen en ningn manual
de funciones.
Las relaciones y acciones cotidianas denotan una brecha,
a veces exagerada, con lo que dice el organigrama, que
se refiere a la estructura formal y oficial de la organizacin.
Muchas reas o departamentos son del mismo nivel solo
de nombre: se encuentran grandes diferencias en su
influencia sobre la organizacin, en recursos y hasta en
los salarios de las personas de cargos afines. Algunas
inconsistencias son comprensibles en relacin con la
naturaleza de los negocios. Por ejemplo, es lgico que
en una empresa industrial las reas de produccin tengan
un gran peso; pero otras diferencias estn dadas por la
capacidad que tienen algunas personas o grupos en
particular de expandirse semnticamente hacia arriba o
hacia los lados en la organizacin (C1 y C2), es decir, de
hacer prevalecer sus significados sobre los de otras
personas o grupos, logrando con ello un protagonismo
que no se los ha conferido ni la naturaleza del negocio ni
su estructura oficial.
Es imposible lograr la especificacin total y exacta de la
organizacin, bien sea en relacin con funciones,
procesos, perfiles, cargos, salarios, etc. Las piezas del
rompecabezas no cazan o quedan incompletas. Siem-
pre quedarn, y no solo por falta de racionalidad o por
109
ambigedades (a quin le corresponde X funcin o
actividad?), algunos ruidos (intervenciones no esperadas
y muchas veces tampoco deseadas), tensiones (por
luchas de poder) y paradojas (antagonismos inherentes
que no pueden desaparecer), que generan traslapos, con
sus consecuentes reprocesos, hasta el punto incluso de
casi diluir algunas reas o procesos, (como se grafica en
el espacio marcado con D) y crean vacos (ver los
espacios en gris), que terminan siendo campo frtil para
la ineficiencia, pero tambin para la creatividad y la
innovacin. Por tanto, estos vacos no se consideran
buenos o malos por s mismos y en la figura se llenan con
gris al 50%(E). Un caso de traslapos se da cuando un
empleado de un determinado rango gana menos que los
de un rango inferior, por ms bandas salariales bien
concebidas que se tengan, pues siempre existirn
excepciones, que puedan estar dadas por asuntos como
una alta especialidad profesional, que conlleva escasez
de oferta de personal para esos cargos. Un ejemplo de
vaco se puede presentar con los flujos de informacin
en las estructuras matriciales: a cul jefe se le debe
reportar primero una situacin: al jefe del rea o al
coordinador del proceso? Y eso que se est hablando
de situaciones racionales.
La complejidad aumenta al considerar intereses, deseos
y gustos, siempre presentes en los seres humanos y en
las relaciones sociales. Algo parecido puede suceder con
reas, cargos o procesos especficos. En esta dimensin
habra que advertir, sin embargo, que en unos pocos
casos, tcnicos sobre todo, la especificacin total no
solo es posible sino tambin necesaria, cuando no
indispensable, como en las normas de asepsia de algunos
procesos quirrgicos o de mxima seguridad, o en la
110
manipulacin de productos qumicos o en la custodia de
armas nucleares, para ponerse en una situacin extrema.
Esta idea, cercana a los sistemas cerrados o triviales, se
ilustra por medio de lneas continuas (F1 y F2).
En la misma lnea de razonamientos del punto anterior, es
preciso reiterar que la naturaleza de sistema abierto y no
trivial de personas, organizaciones y reas, convive de
forma antagnica y complementaria a la vez, con un
instinto tambin de conservacin en el sentido de
conservador, propio de los sistemas cerrados y triviales,
concedida por la necesidad de preservar su identidad, y
por su versin complementaria de miedo al cambio.
En la cotidianidad, la jerarqua en algunas reas y hasta
en organizaciones enteras no es clara. Hay inversiones
de poder o hasta anarquas, determinadas por factores
como la naturaleza de las reas, el estilo de direccin, el
carcter de los subordinados, entre otros factores. De
ah que algunas no se puedan graficar con un tringulo
en el cual el nivel mximo de poder se ubica en su parte
superior (G1 y G2), y tambin que no suene descabellado
decir que una organizacin puede ser ms su
sociograma (figura que representa las relaciones sociales
en el trabajo, independiente de su grado de
especificacin y formalidad) que su organigrama, que
se restringe a la representacin de las relaciones formales.
En suma, la idea de organizacin est subsidiada tanto
por la nocin de orden como por la de desorden. Lo dems
son simplismos con los efectos nocivos que acarrean. El
orden y el desorden producen la organizacin, la cual, a
su vez, los produce y reproduce. La relacin orden-
desorden- organizacin se convierte as en un asunto no
111
solo axiolgico sino tambin ontolgico y, como tal, hay
que concebirlo, con dosis de una y otra cosa (orden y
desorden) que dependen de la organizacin, del rea, de
las personas, del rol. Trminos tales como individualidad,
objetivos particulares, anarqua, anomia, y dems subsidiarios
de desorden, con l incluido, son vistos por tericos y
gestores tradicionales de la administracin como antagnicos
a la nocin misma de organizacin, cuando es imposible
eliminar el desorden de la organizacin. Normalizarlo es una
lucha estril; es ofrecer una respuesta de baja complejidad
a un asunto de alta complejidad. En otras palabras, es
complicar su complejidad. Si bien un exceso de desorden
destruye hasta la misma libertad, un exceso de orden
la impide. La libertad solo puede ejercerse en una
situacin que comporte a la vez orden y desorden.
Igualmente, podra decirse, de forma sinttica, que la
diferencia sustancial entre una y otra idea de organizacin,
es que, al ser ms consulta con la realidad, la segunda
idea es, de lejos y en el tiempo, ms sana en lo personal,
por ser menos angustiante para los sujetos que giran en
torno a ella; ms sana en lo organizacional, porque, a la
larga, una actuacin consonante con ella conduce a la
viabilidad de las empresas; y ms sana socialmente, porque
la dos razones anteriores hacen ms vivibles las orga-
nizaciones. Una idea de una organizacin totalmente cohe-
rente, como la ilustrada en el primer tringulo, es una ilusin
con la cual se pretende menguar la angustia producida
por la incertidumbre, la ambigedad, la contradiccin. No
obstante, en donde existan seres humanos, stas estarn
presentes, y la imposibilidad de desterrarlas de las rela-
ciones sociales entre ellas las laborales, convierte en
delirante esa concepcin de las organizaciones. Irnicamente,
el resultado final no puede ser otro que un incremento
112
72
Gareth Morgan, op. cit., pp. 151 y 152.
exponencial de la angustia, personal y organizacional.
Mientras ms acordes sean nuestras ideas con la realidad,
ms felicitantes sern nuestras acciones.
A modo de conclusin, y para enfatizar an ms la
inconveniencia de igualar organizacin a orden, se trae a
colacin el caso de la British Rail, citado por Gareth Morgan
en Imgenes de la Organizacin
72
, en el que demuestra
cmo las normas y reglamentos suelen ser de doble filo.
En la British Rail los empleados han descubierto el poder
del trabajo a reglamento (Eso no hace parte de mi trabajo,
o No me pagan para hacer eso). Mejor que ir a la huelga
para conseguir una reivindicacin o solucionar algn
agravio, un proceso que demuestra ser costoso para los
empleados debido a que pierden su sueldo, el sindicato
suele declarar una huelga de celo, por lo que los
empleados hacen exactamente lo que es requerido por
los reglamentos desarrollados por las autoridades
ferroviarias. El resultado es que casi ningn tren sale a
tiempo, los horarios se descuadran y todo el sistema de
ferrocarriles se ve rpidamente entorpecido, yendo a paso
de tortuga, si es que no se paraliza. Las normas por su-
puesto fueron creadas para controlar a los empleados,
para proteger la seguridad de los pasajeros y, lo que es
igualmente importante, para proteger a las autoridades
ferroviarias, y que en el caso de un accidente importante,
una estructura clara de reglas y las responsabilidades
pueden ayudar a localizar la culpa. El nico problema es
que hay demasiadas reglas que hacen al sistema ferroviario
casi inoperable. El funcionamieto normal requiere, de esta
manera, que los empleados disminuyan o al menos dina-
micen los procedimientos.
113
La importancia de estas reglas para sus creadores est
claramente ilustrada en las investigaciones pblicas que
siguen a los accidentes importantes, donde los investi-
gadores comparan la evidencia de los acontecimientos
con las normas descritas en la reglamentacin formal para
ver quin se equivoc. Algunas veces se encuentran lagu-
nas en el reglamento. A veces se descubren enormes
negligencias. Pero frecuentemente el accidente no es ms
que lo que Charles Perrow, de la Universidad de Yale, llama
un accidente normal, en el sentido de que su probabilidad
se incluye en la naturaleza del sistema. Las reglas inclum-
plidas que acompaan al accidente suelen incumplirse miles
de veces antes como parte de la prctica laboral formal,
puesto que el trabajo normal es imposible sin el incum-
plimiento de las reglas. Los ferroviarios britnicos, como
otros que adoptan la prctica del trabajo a reglamento,
han descubierto cmo usar un arma diseada para contro-
larlos y posiblemente castigarlos, para controlar y castigar
a otros, que para el caso son quienes los castigan.
British Rail, desde luego, no es nica en este caso.
Muchas organizaciones tienen normas similares que, como
muchos empleados saben, no se aplican rutinariamente.
Tampoco es de la exclusividad de su sindicato o
asociacin protestar de esta forma. En Colombia, por
ejemplo, es bien conocida la operacin reglamento de
los pilotos de Avianca (la principal aerolnea del Pas) como
forma de protesta. Consiste, como en el caso de la
compaa britnica, en trabajar exactamente conforme,
tanto a los reglamentos del trabajo y la seguridad, como
a lo que prescribe su convencin colectiva. El resultado:
un gran nivel de inoperancia. La paradoja est en que los
valores y las conductas propias nos permiten, por un lado,
organizar y a su vez son el resultado del proceso de orga-
nizar, pero, por el otro, obstaculizan los procesos de
cambio.
114
La habilidad de aprovechar las normas en beneficio
propio es una fuente del poder organizacional. Como ha
quedado dicho, la alternativa axiolgica y hasta onto-
lgica es no confundir organizacin con orden, para el
caso, esto implicara privilegiar en el trabajo las relaciones
sociales sobre las mismas normas. Es, en ltimas y para
situaciones como las ejemplificadas con los sindicatos de
la British Rail y Avianca, darle una solucin supralegal a un
problema legal, demostradas las contradicciones internas
de la dimensin estrictamente normativa.
CINCO
ADMINISTRACIN Y GOBIERNO
DE LAS ORGANIZACIONES
Como se expuso en la parte correspondiente a la
epistemologa, la disciplina que se ocupa del estudio de las
organizaciones es la administracin, cuya versin dominante
no solo tiene una idea reduccionista de la organizacin, sino
de s misma como profesin. La acepcin comn en los libros
de administracin es la derivada del proceso fayoliano
73
, y
dice, palabras ms palabras menos: la administracin es el
proceso de planeacin, organizacin, direccin y control de
las organizaciones. Pues bien, esto es una categorizacin
entre otras muchas posibles de lo que hace un administrador;
pero no es la administracin, ni tan siquiera lo que es un
administrador. La definicin de una persona no se agota en
lo que sta hace, tambin hay que considerar lo que piensa,
siente, dice, tiene, etc.
73
El PODC (Planeacin, Organizacin, Direccin y Control) es una
modificacin formal del proceso administrativo propuesto por el francs Henri
Fayol en Administracin industrial y general (1916), compuesto por cinco
fases: Previsin, Organizacin, Mando, Coordinacin y Control.
116
Desde esa lgica simplista y funcionalista de la definicin
tradicional, se considera la administracin como el ejercicio
econmico en un mbito ms micro, el de las organizaciones,
sobre todo de las privadas (empresas). La economa, como
se sabe, es la ciencia que se preocupa de los mtodos ms
eficaces para satisfacer las necesidades humanas materiales,
mediante el empleo y racionalizacin de los recursos, normal-
mente escasos.
74
En este contexto, las nicas dimensiones
de humanidad valoradas en la organizacin son el homo
oeconomicus, el homo faber y, a lo sumo, el homo sapiens
sapiens (el hombre que sabe que sabe). No hay espacio para
otras dimensiones: demens, ludens, politicus, imaginarius,
estheticus, prosaicus, poieticus, simbolicus, etc., que le
signifiquen ineficacia a la administracin tradicional. Y aunque
estas dimensiones del sujeto son tan propias de su condicin
humana como las primeras, parece haber un cdigo tcito
en las organizaciones que impide hablar abiertamente sobre
ellas y sobre los temas que derivan, como el poder, la poltica
y la ideologa:
En tanto que la gestin administrativa es un mundo
que privilegia de buen grado la accin, la frialdad, el
conformismo, la masculinidad, la homogeneidad, la
racionalidad instrumental, la certeza y el universalismo
abstracto, en el que la tecnocracia es a menudo su
medio natural y la brillante figura del tecncrata la
imagen misma del gerente eficaz, la realidad concreta
del administrador est llena de pasiones, manejos velados,
deseos inconfesados, resultados inciertos, comportamien-
tos desviados, sociabilidad paralela, envidia, celos,
diferencias y creatividad a menudo desbordante. Al
mundo serio y racional de los libros y discursos sobre
administracin, se opone el mundo real y concreto
de lo viviente. Por qu el universo oficial de la admi-
nistracin concede tan poco espacio a estos aspectos
74
Basada en la tercera definicin del diccionario de la RAE.
117
de la condicin humana? Ms all de la voluntad de
organizar algo estable, esta situacin se explica como
lo resumi bastante bien Enrquez en un libro publica-
do en 1997 por el miedo: miedo de lo informe, de las
pulsiones, de lo desconocido, de los otros, de la pala-
bra libre y miedo del pensamiento
75
.
No obstante, cuando se opta, como aqu, por ir ms all
de la economa y figurarse la organizacin como un instru-
mento para resolver necesidades sociales, es perentorio
ampliar las miras para entender la organizacin como mucho
ms que un sistema econmico.
Para empezar, hay que reconocer que el grado de
satisfaccin de esas necesidades es heterogneo para los
miembros de la organizacin. La existencia o no de los
satisfactores y su relacin con las necesidades determina
los intereses individuales y grupales. Subjetividad,
individualidad y egosmo emergen y el conflicto no se hace
esperar. La capacidad de hacer prevalecer unos intereses
por encima de otros es lo que se denomina poder, y su terreno
es el poltico, funcin propia de gobierno y no de la gerencia
o de la administracin en su versin cientfica, cuyo inters
es la eficacia, a diferencia de la etimolgica (estar al servicio
de). La poltica en la organizacin no surge, entonces, para
generar conflicto o porque ste sea disfuncional; la poltica
en la organizacin nace con ella, porque desde sus orgenes
es imposible evitar el conflicto de intereses. La persona que,
por ejemplo, defiende el libre derecho a la asociacin o
sindicalizacin, no est introduciendo una cuestin poltica
en la organizacin, sino enfocando de una manera particular
est uno de acuerdo o no el conflicto de intereses entre
75
Jean F. Chanlat. Ciencias Sociales y Administracin. Fondo Editorial
Universidad EAFIT. Medelln, 2002, p. 68.
118
trabajadores y patronos. Por eso, asumir esta postura, que
se ha llamado integral y que est anclada en el enfoque de la
complejidad, enfatiza an ms una necesaria y notable
variacin en el ejercicio administrativo: la complejidad del
ser humano y de las organizaciones desborda la capa-
cidad de respuesta de la funcin gerencial, que tendr
que apelar a la funcin de gobierno para enfrentar el
entramado poltico que surge de la disparidad de inte-
reses, pues si la gestin est ligada a la eficacia, el go-
bierno lo est a lo moral. La funcin de gobierno tiene una
doble utilidad: por una parte, abordar desde ella los conflictos
de, con y entre los diferentes grupos de inters de la
organizacin; y por otra, ser garante del carcter pblico de
lo privado y de que la organizacin sea socialmente
responsable:
Nuestra preocupacin no son los modos de gestin
que permiten aumentar la eficacia o productividad en
los procesos a cualquier costo. Frente a los problemas
complejos de la organizacin el enfoque gerencial
preocupado por la racionalizacin, la eficacia o la opti-
mizacin en el uso de los recursos no alcanza, porque
carece de conceptos para enfrentar los dilemas de
fondo de la organizacin, cuestiones que hacen a las
polticas de gestin ms all de las decisiones de
mercadeo, finanzas o tecnologa. Proponemos el salto
hacia el enfoque de gobierno porque es all donde se
trata con las cuestiones de legitimidad, participacin
y representacin en la conduccin y en las decisiones
de poltica (). La funcin de gobierno es un espacio
en donde los directivos deben decidir en un marco
de fuerzas duales. sa es su capacidad diferenciada.
Por un lado, el gobernante debe atender demandas
externas cambiantes, promover la creatividad y la
innovacin, lo cual significa tratar con la incertidumbre.
Por el otro, debe enfrentar las crisis, darle estabilidad
a las relaciones internas y externas, hacerlas
previsibles o controlables. El desgobierno es la falta
119
de control sobre el sentido de las relaciones y las
operaciones, es perder el rumbo
76
.
Este control del que habla el profesor Jorge Etkin no
se debe confundir con el control total sobre las perso-
nas. El primero implica tolerancia e incluso estmulo del
ruido; el segundo tiene en la mira la restriccin de la
libertad. La coexistencia de acuerdos y divergencias es
propia de cualquier espacio social, no es falta de di-
reccin. Si los seres humanos son contradictorios por
defecto esto est en su esencia, las agrupaciones
humanas no podrn ser diferentes. Desde diversas
pticas, la psicologa y la psicologa social lo han
comprobado. El proyecto comn de empresa no se logra
en la armona sino en la diferencia, y los encuentros son
posibles a partir del cruce de posiciones antagnicas. Es
ms, dada la contradiccin intrnseca del sujeto y la
complejidad de las relaciones sociales (laborales, polticas,
de mercado, etc.), se puede afirmar que es imposible di-
rigir las organizaciones o controlarlas totalmente. Ante
la inercia social y organizacional que lleva a que los
directivos sean ms dirigidos que dirigentes de las organi-
zaciones, el rol de ellos ser preservarles su identidad
77
,
entendiendo como tal aquello que las distingue y que
tratan de consevar a lo largo del tiempo, en un ambiente
interno y externo siempre en movimiento, siempre
cambiante.
La necesidad de articular el enfoque administrativo
con el de gobierno para dar respuesta a la complejidad
de las organizaciones, de las relaciones laborales, de
subordinacin y de poder, ha sido ampliamente estudiada
76
Jorge Etkin, op. cit. p. 13 y XXVIII del Prefacio.
77
El tema de la identidad de las organizaciones se puede ampliar en Jorge
Etkin y Leonardo Schvarstein, op. cit.
120
por los profesores Alain Chanlat y Rene Bdard de HEC
de Montreal. En el comparativo del cuadro 2 se sintetizan
en varias categoras los dominios de cada lgica (la de la
administracin y la del gobierno), pero tambin se hace
evidente la necesidad de combinar ambas en el quehacer
diario de los encargados de orientar las organizaciones,
en dosis por lgica que dependen de variables de diversa
ndole, como el tipo de organizacin (en las pblicas, por
ejemplo, debe primar en general el enfoque de gobierno),
el tipo de proceso (en los de relaciones laborales la ptica
Cuadro 2. La administracin de las cosas
y el gobierno de las personas
Fuente. Alain Chanlat, (1994). Material de trabajo para clase, entregado por
el profesor Chanlat en la Maestra en Ciencias de la Administracin de la
Universidad EAFIT.
121
de gobierno debe tener ms peso, mientras que en los de
productividad la visin administrativa y tcnica son ms
determinantes), el rea o departamento de la organizacin, y
la persona, entre otras.
Corresponde aqu, entonces, resaltar la naturaleza pol-
tica de los procesos organizacionales, en los cuales se
hacen manifiestas las relaciones de poder en la orga-
nizacin, como ya lo sealaba el profesor Schvarstein,
citado en una nota de pie de pgina (la 63), en un apartado
anterior: La organizacin configura un espacio de lucha
por la asignacin de significados, donde triunfan quienes
tienen el poder de imponer los suyos por sobre los de los
dems participantes. Y al tiempo que las ideas impuestas
se van consolidando, tienden a configurar una ideologa,
que en su definicin bsica es la ciencia de las ideas.
Actualmente, la ideologa se mueve entre dos acepciones:
una neutra, segn la cual es un sistema de ideas en su
grado cero, sin ninguna valoracin (que alude a la ideo-
loga, en singular), o sea, un pensamiento terico que cree
desarrollarse de una manera abstracta a partir de sus
propios datos; y una acepcin peyorativa, de la cual se
sirven las personas para descalificar los supuestos del
otro (que refiere a las ideologas, as, en plural), en su
calidad de expresin de hechos sociales, conduciendo
as a un proceso de consolidacin del poder. Esto, a su
vez, convierte la ideologa en un dispositivo de control
social y, para el tema que aqu se trata, organizacional.
Ese poder para resolver los conflictos puede ejercerse
de forma autocrtica, burocrtica, tecncrtica o demo-
crtica, entre otras. Por lo dicho en este prrafo, puede
afirmarse, en consecuencia, que existen modelos
organizacionales ms ideolgicos que otros, al igual que
se puede pensar que la organizacin misma es ideologa.
122
78
Citado por Yvon Pesqueux. Modelos de organizacin, culturas e ideologa.
Nuevo Pensamiento Administrativo. Memorias del primer seminario con el
mismo nombre. Universidad del Valle. Cali, 2005, p. 93.
El concepto de ideologa tiene fundamentos tanto
polticos como sociolgicos, y construye una visin del
mundo al pretender estructurar una verdad. En su versin
poltica, una ideologa no es ni verdadera ni falsa, solo
puede ser eficaz o ineficaz, coherente o incoherente. En
su acepcin sociolgica, cumple un rol metafsico de trans-
formacin de las pasiones en valores. En tanto repre-
sentacin, la ideologa es producto de una imaginacin
social y cultural. La imaginacin sirve de operador en la
medida en que, simultneamente, deforma la realidad
(aspecto negativo) pero tambin estructura la relacin de
las personas con el mundo (aspecto positivo). En este juego
de posibilidades se dirime la tica de la representacin,
uno de los problemas filosficos ms antiguos. En efecto,
a la vez que la distorsiona, la ideologa constituye la reali-
dad, porque desde ella se le da sentido a las cosas. Por eso
puede decirse con R. Boudon: Las ideologas son un
ingrediente natural de la vida social que no surgen a pesar
de que el hombre sea racional, sino precisamente porque el
hombre es racional
78
.
Por eso, lo que se pone aqu en cuestin no es la
existencia de la ideologa detrs de las acciones, decisiones
y tcnicas organizacionales, pues toda prctica, toda tcnica,
toda ciencia, es producto y productora de un sistema de
ideas an mayor, de una ideologa, aunque no se explicite
como tal. La crtica es al tipo de ideologa y a los fines que
con ella se persiguen. Desde el punto de vista poltico, y de
acuerdo con Jean Baechler, la naturaleza de la ideologa es la
de un discurso que tiende a generar valores que sirven de
referencia al ejercicio del poder en una sociedad,
institucionalizndolo. La nocin de poder es constitutiva de
123
las relaciones que se establecen entre los integrantes de una
organizacin, y otorga cohesin y estabilidad, pero encuentra
su par antagnico en la resistencia.
De modo que no es el poder en s mismo lo que preo-
cupa, sino los mecanismos para institucionalizarlo, pues son
los que admiten la prueba tica. As, es posible identificar tres
formas bsicas de ejercer el poder, que, cuando se vuelven
redundantes en una sociedad, se institucionalizan, tornndose
ideologa: el poder ejercido por la fuerza (fsica, como la
esclavitud, o intimidatoria o de cierre de posibilidades, como
el que canta el tango: si les gusta bien y si no se van); el
poder desplegado por la manipulacin (siempre con fines
de dominacin, y menos duro de momento pero ms
perverso por su permanencia); y el poder de la legitimidad
(conocido como autoridad, por la aceptacin conciente y
racional, no manipulada, que tienen los subordinados de los
que mandan; es la obediencia fundada sobre la creencia en
la autoridad, por su alto grado de coherencia). De este modo,
institucionalizar no es legitimar, sino normalizar culturalmente
una prctica con sus valores adyacentes. Desde esta
perspectiva, no todas las ideologas son ticamente iguales,
y su manifestacin a travs de prcticas concretas hace
evidente los intereses y valores que defiende.
SEIS
OTRAS DIMENSIONES DE
LA ORGANIZACIN
Hacia una mirada interdisciplinaria y
comprensiva
La administracin y el gobierno, con la economa y la
poltica en las que se soportan, si bien son lentes que
abarcan las facetas ms significativas de la cotidianidad
de la organizacin, estn lejos de capturarla en toda su
extensin y profundidad, sea en el plano analtico, sea en
el de su diseo; sea en el mbito conceptual o en el de la
accin y la decisin. La economa y la poltica no son
suficientes para dar cuenta de la connatural y creciente
complejidad de la misma naturaleza, de las relaciones
sociales y laborales, y del ser humano, toda vez que se
considere al hombre como un ser multidimensional, y no
uni ni bidimensional (oeconmicus y politicus). El aumento
de la variedad que es una medida de la complejidad ha
seducido a otras ciencias sociales, humanas, y hasta
naturales, a interesarse, desde sus propias pticas, por
los estudios organizacionales, exclusividad hasta hace
poco atribuida a la administracin. Cada disciplina tiende
a construir una representacin propia y parcial de la
125
organizacin, dado su carcter disciplinar especfico, e
invita, por lo tanto, a la consideracin de las tensiones
particulares que intenta resolver. Sin embargo, y como
sucede con otros fenmenos sociales y humanos, ninguna
disciplina sola ha podido llegar, por su propia cuenta, a
comprender suficientemente lo que es la organizacin.
Sin perder sus mtodos y cuerpos tericos, las disciplinas
que se han interesado por los estudios organizacionales
han tenido que invocar, so pena de caer en un dilogo
interdisciplinar de sordos, la ayuda de la trans y la
interdisciplinariedad como mtodos ms pertinentes y
comprensivos para abordar la complejidad de la
organizacin.
La proliferacin actual de disciplinas acadmicas y
no acadmicas conduce, entonces, a un crecimiento
exponencial del saber, lo que hace imposible cualquier
mirada total del ser humano. Al ser complementaria, multi-
dimensional y multirreferencial, la transdisciplinariedad se
presenta como una opcin superadora de esta limitante.
Segn la definicin asumida en el Primer Congreso Mundial
de la Transdisciplinariedad, realizado en Portugal en 1994,
sta concierne, como lo indica el prefijo trans, a lo que simult-
neamente es entre las disciplinas, a travs de las diferentes
disciplinas y ms all de toda disciplina. Su finalidad es la
comprensin del mundo presente, uno de cuyos imperativos
es la unidad del conocimiento.
79
La condicin trans-
disciplinar est imbricada con la interdisciplinar,
80
la cual
tiene por vocacin articular fenmenos muy distintos, reu-
niendo mtodos y herramientas provenientes de diversas
disciplinas. Mientras la naturaleza interdisciplinaria del
79
Basarab Nicolescu. Manifiesto sobre la transdisciplinariedad. Pars, Ed. Du
Rocher, 1999. (Traduccin del francs de Consuelle Falla).
80
Bruno Ollivier. Observer la CommunicationNaissance dune interdiscipline.
Texto indito.
126
abordaje de las organizaciones da cuenta de la polifona
(muchas voces), proveniente de cada uno de los enfoques
particulares, pues tiende a la apertura; la aspiracin por la
transdisciplinariedad, por su parte, constituye el sueo
del sentido unvoco y universal, necesario en la pretensin
de clausura. He aqu, como no poda ser de otra manera,
una nueva tensin, entre la interdisciplinariedad y la
transdisciplinariedad; o dicho en un idioma musical, entre
la polifona y la sinfona.
La relevancia de esta misin puede conllevar a distor-
siones por exceso, que conducen a expresiones del tipo
todo es una organizacin. La administracin, como rea
de conocimiento, y su objeto de estudio, la organizacin,
se viene construyendo, pues, en medio de una doble
paradoja: de un lado, toda actividad humana tiene algo
que ver con organizar; sin embargo, la organizacin no
debe diluirse conceptualmente hasta el punto de perder
toda consistencia y pertinencia explicndolo todo, sin
importar el cmo. Del otro lado, si bien los estudios de la
organizacin se apoyan en discursos de otras disciplinas,
no consisten simplemente en un agregado de discursos,
ni en la hegemona de un slo paradigma sobre los dems.
La administracin se despliega en el universo de lo so-
cial, pero su objeto de estudio se circunscribe, como
ha quedado dicho, a las agrupaciones sociales de tipo
taxativo: a las organizaciones.
A partir de Schvarstein
81
, se har un recorte arbitrario,
y hasta simplista, para identificar las especificidades fun-
dantes de las construcciones parciales que cada disciplina
hace de la organizacin, bien cuando intenta analizarla,
bien cuando procura disearla.
81
Schvarstein, Diseo de organizaciones, op. cit. pp. 210-212
127
Cuadro 3. Tensiones inherentes a las disciplinas que
abordan la organizacin
Parmetro Perfil
Ciencias
econmicas
Recursos Propsitos
Ciencias
polticas
Arbitrariedad (en el
ejercicio de la autoridad)
Legitimidad
Esttica Feo Bello
tica Malo Bueno
Lgica Falso Verdadero
Mundo interno Mundo externo
Inconsciente Consciente
Supery Ello
Psicologa
conductista
Estmulo Respuesta
Habla Lengua
Diacrona Sincrona
Ciencias de la
comunicacin
Interpretacin del
destinatario
Intencin del
enunciador
Psicologa
Lingstica
Relaciones sociales
negativas (me acercan al
logro de mis propsitos)
Relaciones
sociales positivas
(me alejan)
Exclusin Inclusin
Discriminacin Pertenencia
Microrelaciones Macrorelaciones
Heterogeneidad Homogeneidad
Diferencia Semejanza
Sociologa
Antropologa
cultural
128
Fuente. Leonardo Schvarstein (1998), con algunas modificaciones.
Abordar los fenmenos desde diferentes disciplinas,
bien sea desde una especfica, o bien sea de forma inter
o transdisciplinar, es lo que permite tener puntos de vista
superiores (metamiradas), para superar tensiones y para-
dojas internas que tienden a inhibir la accin y la decisin.
Dado que no es del alcance de este texto, y especficamente
de este aparte, ahondar en las tensiones inherentes a las
disciplinas que abordan la organizacin, sino ms bien, y
reconocida la riqueza de las miradas inter y transdisciplinar
de la organizacin, centrarse en la dimensin esttica
como una perspectiva superadora de las visiones ms
tradicionales: la econmica y la poltica.
Para inciar, un ejemplo tpico se presenta cuando los
conflictos de intereses se exacerban. Si se abordan estric-
tamente desde el punto de vista poltico, se puede entrar
en crculos viciosos, en sinsalidas, que solo encuentran
luz cuando se analizan desde una perspectiva superior.
La dimensin esttica de la organizacin:
una mirada superadora de las visiones
econmica y poltica tradicionales
Individuo Especie
Evolucin Mutacin
Genotipo Fenotipo
Ingeniera
industrial
Proceso Estructura
Arquitectura Funcionalidad Esttica
Biologa
Parmetro Perfil
129
Para un tema de estos, la metamirada podra ofrecerla, entre
otras alternativas, la esttica, en tanto que sta, centrada en
el desinters lgico y preocupada por el mundo de lo sensible
y por la idea de lo bello, permite relativizar los intereses de
las partes en confrontacin. La esttica incomoda la realidad
y convoca las utopas:
Sostuve en un libro anterior que organizacin alude a la
lucha por la asignacin de los significados, lucha que
transcurre en el marco de un orden simblico. Cuando la
legitimidad de este orden simblico est cuestionada,
dicha lucha se manifiesta de una forma ms exacerbada.
En la misma lnea, podra decir ahora que la organizacin
jerrquica es la lucha por la imposicin de las propias
utopas por parte de sus distintas clases institucionales,
y que la naturaleza complementaria o antagnica de
estas utopas indicar en cierto modo la existencia de
armona dentro de la organizacin. He aqu, como no
podra ser de otra manera, que la utopa adquiere en s
misma (ya que no est exenta de tensiones internas), y
en relacin con otras, un carcter esttico.
La posibilidad de sostener buenas utopas es una
manifestacin de la capacidad de la organizacin para
modificarse internamente y para modificar el contexto
que la rodea. Las utopas son signos de insatisfaccin
con el presente; su sostenimiento en el tiempo es un
factor de desequilibrio que favorece el desarrolllo de
la organizacin y de sus miembros
82
.
Desde el punto de vista pragmtico que no practicista
la esttica, por ejemplo, tiene mucho ms para ofrecerle al
mundo organizacional de lo que hasta ahora se ha credo,
como lo plantea Fontrodona en su ensayo Ser de verdad
pragmticos
83
. Basado en Peirce y sus Collect Papers, dicho
82
Ibdem, pp. 246 y 247.
83
Joan Fontrodona, op. cit.
130
autor plantea que dentro de la arquitectnica de las
ciencias, unas dependen de otras, de modo que las ciencias
superiores otorgan a las inferiores sus principios, y las infe-
riores proporcionan a las superiores hechos sobre los cuales
investigar. Entre las ciencias superiores, encuentra las
normativas, que son tres: la esttica, que se pregunta
por la formacin de los hbitos de sentimiento que son
consistentes con el ideal de lo bello (y lo feo); la tica, que
estudia la formacin de hbitos de accin en relacin con
el objetivo deliberadamente adoptado (lo bueno y lo malo),
y la lgica, que es la ciencia de los hbitos de pensamiento
consistentes con el fin ltimo (lo verdadero y lo falso). Para
Fontrodona, la esttica es directiva de la tica, y la tica de
la lgica; considera, asimismo, que las ciencias normativas,
y especialmente la tica, son las que tienen mayor relacin
con las ciencias prcticas, definidas como aquellas ciencias
que tienen por objeto de estudio las necesidades humanas,
y en las que se incluira con toda seguridad la teora de las
organizaciones
84
.
Poner al ser humano y sus necesidades como el centro
de las organizaciones no es un asunto ni primero ni ni-
camente tico. La tica slo es un aspecto, muy importante
s, del mundo humanstico. Pero al ser reflexiva, pues orienta
la vida de las personas en orden al bien, no es cualidad de
todos, y mucho menos lo es el perseguir ese bien. As pues,
hay que decir con el profesor Rafael Alvira que:
Antes de lograr que alguien mejore ticamente, es
menester hacer brillar el bien ante sus ojos. Y ese no es
un problema tico, sino esttico. Porque, adems, hay
veces que el verdadero bien no se puede mostrar
directamente, dado que la vista no est preparada para
84
Para Fontrodona aunque Peirce no se refiere directamente a una ciencia
que estudie la accin humana en las organizaciones, son ilustrativos los
ejemplos que pone al explicar las ciencias prcticas.
131
85
Rafael Alvira, op. cit., pp. 2 y 3. Alvira es Doctor en Filosofa y Licenciado en
Historia. Ha sido Director del Instituto de Empresa y Humanismo de la
Universidad de Navarra. Es miembro fundador del Forum Dmocratique
Europen y de la Academie Europene de Estrasburgo. Miembro espaol
de la Association Internationale pour lEnseignement social chrtien de
Ginebra. Profesor extraordinario y visitante de diversas universidades de
USA e Iberoamrica. Ha publicado varios libros y ms de ochenta artculos de
su especialidad.
percibirlo. Hay que buscar una esttica intermedia que
vaya preparando para avances ms slidos. Igual que a
un drogadicto no se le puede directamente administrar
el nctar del buen vino en sustitucin de la dosis de
herona. El problema, pues, de qu esttica elegir, reviste
una importancia no pequea. Una esttica siempre hay.
La belleza es, junto a la verdad y la bondad, un radical
humano. Sin la relacin a lo verdadero, lo bueno y lo
bello, no se constituye eso que llamamos mundo
humano. Pero lo caracterstico de la belleza es que
tiene carcter de inmediata para nosotros. Para saber
qu es verdadero o bueno, debemos reflexionar. La
belleza, por contra, se nos impone: me gusta algo o
no me gusta. La esttica es la primera racionalidad.
Por eso, un empresario habr podido quiz de vez en
cuando descuidar la tica. Pero sabe bien que si
descuida la esttica se arruina. El producto tiene que
gustar.
Si no se procura mostrar la belleza de lo que es
moralmente bueno, no conseguiremos inculcar el bien
a nadie. Verdad, bien y belleza se deben distinguir, pero
no se pueden separar. Sin esttica no hay tica. No
hay tica de la empresa, por tanto, sin esttica de la
empresa. tica y esttica no se pueden separar, pero,
como se distinguen, pueden distorsionar su relacin.
Puede haber una buena tica mal presentada
estticamente, y una bella presentacin esttica que
conduzca al mal. Es menester, pues, atender a este
problema en su detalle, ya que tiene, adems, mltiples
dimensiones, tantas como la realidad misma.
85
132
Algo similar a lo poltico sucede con lo econmico. En
su texto titulado La empresa como realidad esttica, Ana
Fernndez se pregunta: pero, cmo conciliar lo econ-
mico, que implica la maximizacin del beneficio, con la
experiencia esttica, que tiene algo de desinteresado? A lo
que ella misma responde: Como ha sido puesto de manifiesto,
la peculiaridad de la obra de arte estriba en su individualidad.
La obra de arte es producto de la creacin de un genio, de un
artista y, por tanto, es nica e irrepetible. A la vez, la obra de
arte tiene poder para convocar una comunidad de sentido,
un espacio pblico, en el que los hombres pueden compartir
significados comunes. En estas dos caractersticas reside la
base de la analoga entre la creacin artstica y la experiencia
empresarial. Para ello, es necesario que superemos nuestra
natural tendencia a oponer lo bello a lo til, conceptos que, en
apariencia, parecen contradictorios. El directivo realiza una
labor creativa cuando intenta estimular el logro simultneo
de objetivos individuales y organizacionales
86
.
Una visin ms amplia sobre las facetas en las que la
esttica se muestra como fundamental en una organizacin,
la presenta el profesor Alvira,
87
quien se refiere a siete campos
bsicos de intervencin de la esttica en la empresa: 1)
Esttica en el comportamiento de las personas que integran
la empresa; 2) En el ritmo (tiempo) de trabajo; 3) En el lugar
(espacio) de trabajo; 4) En la estructura de la empresa; 5) En
el producto; 6) En la imagen corporativa de la empresa; y 7)
En la publicidad. En todas ellas aparecen cuestiones y pro-
blemas estticos cuya solucin condiciona profundamente
la vida de la empresa. No todas las personas son capaces
de darse cuenta de la relevancia del problema. Muchos consi-
deran estas cuestiones como superfluas, pero son justamente
los que carecen de experiencia y estn en peligro de
86
Ana Fernndez, op. cit. pp. 16 y 17.
87
Rafael Alvira, op. cit., p. 6.
133
retroceder en las actuales circunstancias. Quizs por primera
vez en la historia reciente, se atisba que lo ms rentable va a
ser la finura de espritu. Por eso, en su ensayo Las dimensiones
estticas de la empresa, concluye:
88
A modo de recapitulacin se puede decir que la vida
de la empresa, en el conjunto de sus dimensiones, se
muestra como una textura, como una especie de
texto literario complejo, en el que aparece o debera
aparecer una sntesis de los tres gneros clsicos.
Hay un aspecto dramtico, relativo a la belleza del da a
da, de lo acostumbrado y consuetudinario, de las risas
y las penas de cada jornada. Hay un aspecto muy
caracterstico pico, que es esa dimensin de lucha
heroica para la conquista de nuevas y ambiciosas
metas. Y hay un aspecto, que quiz se echa ms en
falta, lrico. Es el calor y el color de una relacin
verdaderamente cordial. Si ella no est presente en la
sociedad, todas las otras bellezas resultarn, al final,
fras.
Teniendo en cuenta que la novedad est presente en toda
accin humana, y que cada accin tiene algo distinto de la
anterior, pensar la organizacin de una forma comprensiva exige
que los dirigentes sean cientficos y artistas a la vez, pues el
cientfico no inventa nada, sino que descubre, y el artista,
por contra, inventa, crea. Consecuentemente, para gestionar y
gobernar la organizacin de forma verdaderamente
pragmtica, es necesario que sta transforme. El prgmtico
est a mitad de camino; ni crea del todo, ni inventa del todo,
podra decirse que transforma
89
, al estimular simutneamente el
88
Ibdem, p. 12.
89
K.O Apel, Charles S. Peirce: From Pragmatism to Pragmaticism, University of
Massachusetts Press, Amherst, 1981, p. 2. All, Apel afirma que en la sociedad
industrial contempornea hay tres corrientes filosficas que han triunfado:
pragmatismo, marxismo y existencialismo. Las tres tienen en comn la relacin que
establecen entre pensamiento y accin. Citado por Joan Fontrodona, op. cit.
134
logro de los objetivos individuales y organizacionales, con el
propsito de que las tendencias marchen en el sentido de la
oportunidad y no de la amenaza.
As pues, pensar las organizaciones de forma trans e
interdisciplinar demanda un tipo refinado de dirigentes. Ya no
basta nicamente con tener mucha informacin disponible y
ordenada (conocimiento); se necesitan tambin actitudes y
habilidades personales para ponerlas en prctica. La direccin
de las organizaciones no es, por tanto, una cuestin slo de
ciencia ni tampoco nicamente de arte, es una conjuncin de
ambas: un asunto de sabidura, que supone un vasto nivel
de formacin, tanto en amplitud (interdisciplinariedad) como
en exigencia, para aprovechar al mximo la ciencia. Igualmente,
se requieren la sensibilidad, la intuicin y la creatividad, as como
la entereza personal para asumir posturas, defenderlas y tratar
al mximo de ser coherente con ellas, caractersticas todas
estas que, aunadas a la experiencia, definen a un buen artista.
Es tal vez, y parafraseando a T.S. Elliot, la forma de recuperar
una sabidura que hemos perdido en conocimiento, y un
conocimiento que hemos perdido en informacin; de poner a
dialogar, al fin, la accin productiva con la accin reflexiva en
las organizaciones.
Con dirigentes de este tipo ser posible soar con
organizaciones que, al tiempo que defiendan unos inte-
reses legtimos (econmicos y polticos bsicamente),
sean tambin comunidades de sentido
90
. Ser posible
pensar en organizaciones que vayan mucho ms all de una
90
Este prrafo est basaso en Ana Fernndez, op. cit., p. 26. No obstante, se
difiere de la profesora Fernndez en que su pretensin de avanzar de una
comunidad de intereses a una comunidad de sentido no tiene asidero en
el mbito de las organizaciones, especialmente en las de empleo, pues por
mucho que se avance en la comprensin del sentido, los intereses
permanecern ah, ms o menos latentes, pero existirn.
135
comunidad de intereses, la cual se reduce principalmente a
contratos o convenios puntuales que duran el tiempo que
dura el contrato. Imaginar organizaciones que por su decir,
actuar y decidir cotidiando no maquinado ni manipulado
logren generar entusiasmo entre las personas a las que sirven,
y especialmente en sus empleados (de todos los niveles).
Slo es posible entusiasmarse ante aquello en lo que se confa
y respeta, y esto, en el mbito empresarial, es la consciencia
de participar en un proyecto comn, en el que el juicio de los
dems acerca de lo que suscita entusiasmo coincide con el
propio. La perdurabilidad de la organizacin como institucin
exige la presencia de unos valores. Cuando estos valores
son compartidos, pueden ser universalmente comunicables.
Es, entonces, cuando cada miembro de la organizacin puede
convertirse en hipottico representante de los dems, es decir,
puede ponerse en el lugar del otro.
136
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