Drucker Peter La Gerencia en La Sociedad Futura

La Gerencia en la Sociedad
La Gerencia en la Sociedad

Futura
Futura
Peter F. Drucker
Nos vemos claramente ante aos de desorden mundial, especialmente en
el Medio Oriente; pero en un perodo de intranquilidad y rpidos cambios
como el que sin duda nos espera, no se puede administrar bien siendo
muy listos. Administrar una institucin, ya sea un negocio, una
universidad, un ospital, tiene que basarse en las tendencias previsibles
que perduran a pesar de los titulares del da. !iene que e"plotar esas
tendencias como oportunidades. # esas tendencias bsicas son la
aparicin de la sociedad $utura y sus nuevas caractersticas sin
precedentes, especialmente la contraccin mundial de la poblacin %uvenil
y el surgimiento de una nueva clase traba%adora; la decadencia continua
de la manu$actura como productora de rique&a y empleos; y los cambios
de $orma, estructura y $uncin de la sociedad annima y su alta gerencia.
'n (pocas de gran incertidumbre y sorpresas imprevisibles, seguir basando
la estrategia en esas tendencias inalterables y bsicas no signi$ica ("ito
automtico. )ero no acerlo as, garanti&a el $racaso.
)eter *. +ruc,er
-laremont, -ali$ornia
La Gerencia en la Sociedad Futura Peter F. Drucker
)ascua, .//.
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1
MS ALL DE LA REVOLUCIN INFORMTICA
Apenas aora empe&amos a sentir el verdadero e$ecto de la revolucin
in$ormtica, pero no es la 0in$ormacin1 lo que produce ese e$ecto, ni es la
0inteligencia arti$icial1.
's algo que nadie poda prever y de lo cual ni siquiera se ablaba ace
die& o quince aos2 el comercio electrnico, es decir, la aparicin e"plosiva
de la 3nternet como importante canal de distribucin de bienes y servicios
4 tal ve& el ms importante de todos 4 y, sorprendentemente, de
empleos gerenciales y pro$esionales. 'sto est cambiando a $ondo las
economas, los mercados y las estructuras industriales; los productos y
servicios y su $lu%o; la segmentacin de los consumidores, sus valores y su
conducta; los mercados de empleos y de mano de obra.
'n particular, se da por sabido que la revolucin in$ormtica ser como la
revolucin industrial de $ines del siglo 56333 y comien&os del 535. # as es
%ustamente como la revolucin in$ormtica se a comportado en sus
primeros cincuenta aos.
7a revolucin industrial tambi(n tuvo grandes consecuencias para la
$amilia. +urante largo tiempo, el n8cleo $amiliar $ue la unidad de
produccin. 'n la labran&a y en el taller del artesano traba%aban %untos el
marido, la mu%er y los i%os. )or primera ve& en la istoria, la $brica sac
del ogar al traba%ador y la obra y los llev a un lugar de traba%o, de%ando
atrs a miembros de la $amilia 4 ya $ueran cnyuges de traba%adores
adultos de $brica o especialmente en las primeras etapas, padres de nios
obreros de $brica.
!al ve& la me%or descripcin del divorcio entre traba%o y $amilia es la novela
de -arles +ic,ens 9ard !imes, publicada en :;<=.
7uego, en :;.>, vino el $errocarril, un producto real mente sin precedentes
y que cambi para siempre la economa, la sociedad y la poltica.
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'l $errocarril $ue el elemento verdaderamente revolucionario de la
revolucin industrial, ya que no slo cre una nueva dimensin econmica
sino que rpidamente cambi lo que yo llamara la geogra$a mental. )or
primera ve& en la istoria, el ombre go& de verdadera movilidad.
Procesos de rutina
'l e$ecto real de la revolucin in$ormtica no a sido en absoluto la
in$ormacin. -asi ninguno de los e$ectos de la in$ormacin que se prevean
ace cuarenta aos a ocurrido realmente. )or e%emplo, no a abido
ning8n cambio en la manera como se toman las decisiones en los negocios
o en el gobierno. 7o que s a eco la revolucin in$ormtica a sido
volver rutinarios los procesos tradicionales en incontables reas.
'"iste so$t?are para pagar la nmina, para control de e"istencias, para
programacin de entregas y para todos los dems procesos de rutina de
un negocio.
7os procesos no an cambiado en absoluto; slo se an vuelto rutinarios,
paso a paso, con una inmensa economa de tiempo y a menudo tambi(n
de costo.
)ero en cuanto a la manera como traba%amos, asta aora la revolucin
in$ormtica slo a eco rutinariamente lo que se vena aciendo desde
ace muco tiempo. 7a 8nica e"cepcin a sido el -+@AOM, inventado
ace unos veinte aos para presentar peras, cursos universitarios, la obra
de un autor, de manera totalmente nueva. 7o mismo que el buque de
vapor , el -+@AOM no se a populari&ado inmediatamente.
El significado del comercio electrnico
'l comercio electrnico es para la revolucin in$ormtica lo que $ue el
$errocarril para la revolucin industrial2 un $enmeno totalmente nuevo, sin
precedentes, del todo inesperado.
'n la nueva geogra$a mental creada por el $errocarril, el ombre domin la
distancia. 'n la geogra$a mental del comercio electrnico las distancias se
an eliminado. Blo ay una economa y slo un mercado.
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Cna consecuencia de esto es que todo negocio tiene que ser globalmente
competitivo, aunque $abrique o ven@ da slo dentro de un mercado local o
regional. 7a competencia ya no es local; en e$ecto, no conoce lmites. !oda
compaa debe ser transnacional en su manera de operar.
Lutero, Maquiavelo y el salmn
7o que s es muy probable DrepitmosloE, si no casi seguro, es que los
pr"imos veinte aos vern la aparicin de mucas nuevas industrias. Al
mismo tiempo, es casi seguro que unas pocas de ellas sern i%as de la
tecnologa in$ormtica, del computador, del procesamiento de datos o de
la 3nternet. 'sto lo indican todos los antecedentes istricos; pero tambi(n
es cierto que las industrias nuevas ya estn apareciendo. 7a biotecnologa,
como se a dico atrs, ya est aqu. 7o mismo la piscicultura.
9ace veinticinco aos el salmn era un artculo de lu%o. 'n las comidas de
las convenciones la carta peda elegir entre pollo y bistec. 9oy el salmn
es plato com8n y corriente y es la segunda opcin en la carta de cualquier
convencin. 9oy la mayor parte del salmn no se pesca en el mar ni en los
ros, sino que se cra arti$icialmente. 7o mismo la truca y pronto, seg8n
parece, se criarn otros peces. 'l lenguado, que es a la comida del mar lo
que el cerdo es a la carne de res, est entrando en produccin ocenica
masiva. 'sto llevar sin duda al desarrollo gen(tico de distintos peces, lo
mismo que la domesticacin de la ove%a, la vaca y la gallina llevaron al
desarrollo de nuevas ra&as.
)robablemente una docena de tecnologas estn en la etapa en que se
encontraba la biotecnologa ace .< aos, esto es, listas para aparecer.
!ambi(n ay un servicio que est en vsperas de nacer2
'l seguro contra el riesgo de las $luctuaciones del cambio de divisas. Aora
que todo negocio es parte de la economa global, este seguro se necesita
con urgencia, como se necesitaba el seguro contra riesgos materiales
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Dincendio, inundacinE en las primeras etapas de la revolucin industrial,
que $ue cuando apareci el seguro convencional.
El gentleman contra el tecnlogo
'n 'uropa, el ombre de negocios $ue durante largo tiempo un in$erior en
la sociedad, pero para :;F/ o :;=/ el ingeniero entrenado en una
universidad ya era un pro$esional respetado.
7os tintes sint(ticos, primer producto de la moderna industria qumica, se
inventaron en 3nglaterra, al igual que la turbina de vapor. )ero 3nglaterra no
aceptaba socialmente al tecnlogo, que nunca lleg a ser un gentleman.
7os ingleses establecieron escuelas de ingeniera de primer orden en la
3ndia, pero casi ninguna en su propio pas. Ning8n otro pas onr tanto al
cient$ico, y en e$ecto, retuvo el lidera&go en $sica todo el siglo 535, desde
Games -ler, Ma"?ell y Micael *araday asta 'rnest Auter$ord. )ero el
tecnlogo sigui siendo un 0mercader1. D+ic,ens, por e%emplo, mostr
abiertamente su menosprecio del maestro $undidor en su novela de :;<F,
Hlea, 9ouse.E
Soborno de quines trabajan con el conocimiento.
7o que llamamos revolucin in$ormtica es en realidad una revolucin del
conocimiento. 7a clave no es electrnica2 es la ciencia cognoscitiva
'conoma y la tecnologa que estn a punto de surgir son probablemente
la posicin social de los pro$esionales que traba%an con el conocimiento y la
aceptacin social de sus valores. Iue ellos sigan siendo los tradicionales
0empleados1 y se sigan tratando como tales, sera lo mismo que i&o
3nglaterra tratando a sus tecnlogos como mercaderes 4 y probablemente
tendra anlogas consecuencias.
9oy, sin embargo, estamos tratando de acer ambas cosas a la ve&2
conservar la mentalidad tradicional que considera que el capital es el
recurso clave y el $inancista es quien manda, pero al mismo tiempo
sobornar a los traba%adores instruidos mediante boni$icaciones y opciones
de adquirir acciones para que se resignen a seguir siendo empleados. )ero
esto slo puede operar, si es que opera, mientras las industrias nacientes
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gocen de una bonan&a del mercado de valores, como la an venido
go&ando las compaas de la 3nternet. 7o ms probable es que las
pr"imas grandes industrias se comporten como las industrias
tradicionales, esto es, que se desarrollen lentas, penosas, laboriosamente.
As pues, sobornar a quienes traba%an con el conocimiento, de quienes
dependen esas industrias, sencillamente no va a operar. 'sos traba%adores
insistirn en compartir los $rutos $inancieros de su es$uer&o; pero los $rutos
$inancieros tardarn muco ms en madurar, si es que maduran. )or otra
parte, en el t(rmino de ms o menos unos die& aos, dirigir un negocio
teniendo como meta principal o 8nica producir valor Da corto pla&oE para
los accionistas se abr vuelo contraproducente. 7os rendimientos en
estas industrias basadas en el conocimiento dependern cada ve& ms de
mane%ar la institucin de modo que atraiga, retenga y motive a los
traba%adores del conocimiento. -uando esto ya no se pueda acer
satis$aciendo su codicia, que es lo que estamos tratando de acer en la
actualidad, tendr que lograrse satis$aciendo sus valores y otorgndoles
verdadero reconocimiento y poder social. !endr que acerse
convirti(ndolos de subalternos en colegas e%ecutivos, y de empleados, por
bien pagados que sean, en socios.
:>>>
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2
EL MUNDO EXPLOSIVO DE LA INTERNET
7os incentivos $inancieros no impiden que la gente se marce, sino que
ms bien la motiva para irse, pues desde el momento en que puede recibir
esa boni$icacin o e%ercer las opciones, la ganancia $inanciera se convierte
en su 8nica motivacin.
7as compaas que ms an apelado a esos estmulos tienen la mayor
rotacin de personal.
7os 0e" alumnos1 amaban su antigua compaa. 'n cambio, los 0e"
alumnos1 de Microso$t detestan a Microso$t, precisamente porque les
parece que lo 8nico que les o$reca era dinero y nada ms, y resienten que
toda la publicidad es para quien est en la cumbre, para el %e$e supremo, y
a ellos no se les reconoce su es$uer&o. 7es parece tambi(n que el sistema
de valores es totalmente $inanciero, y ellos se ven a s mismos como
pro$esionales. !al ve& no de ciencias puras pero s de ciencia aplicada, as
que su sistema de valores es distinto.
'sto no es divertido. 7a administracin tiene que equilibrar su
conocimiento de los valores de la gente con la preocupacin por lo
resultados $inancieros inmediatos, que no disminuirn mientras el mercado
de valores se comporte bien.
JAs que las compaas ya no pueden alagar a quienes traba%an con el
conocimiento con opciones de accionesK
JNo a odo usted el dico de recursos umanos de que no se puede
contratar una mano porque todo el ombre viene con ellaK )ues bien,
tampoco se puede contratar slo a un ombre, porque la esposa viene con
(l; y la esposa ya a gastado el dinero de esa opcin de acciones.
7os es$uer&os que se an eco por poner en lnea cursos universitarios
son un error.
'n la Aed ay que acer las cosas de una manera distinta. 9ay que
redisearlo todo. 'n primer lugar ay que mantener la atencin de los
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estudiantes. !odo buen maestro tiene un sistema de radar para captar la
reaccin de la clase, pero en lnea esto no se tiene. 'n segundo lugar, ay
que capacitar a los estudiantes para acer lo que no pueden acer en un
curso en lnea, o sea repasar y seguir. +e modo que en lnea es preciso
combinar las cualidades de un libro de te"to con la continuidad y $lu%o de
un curso. )ero, sobre todo, es necesario ponerlo todo en conte"to. 'n un
curso universitario, la universidad proporciona el conte"to. Bi ese mismo
curso se pone en lnea, se traba%a en la casa; el curso mismo tiene que
proveer el ambiente, el conte"to, las re$erencias.
Mi pre%uicios se ven. A principios de la d(cada de :></, el presidente
!ruman me mand al Hrasil para persuadir al gobierno de que con la nueva
tecnologa podamos acabar con el anal$abetismo en cinco aos, sin mayor
costo. 'l sindicato de maestros brasileos nos sabote.
'l estudiante que a aprendido a leer ensea al siguiente. 7os maestros se
an opuesto a esto en todas partes porque amena&a su monopolio. Bin
embargo, que estudiantes mayores enseen a los menores es la manera
ms rpida. 's lo que an eco los cinos.
*ran& La$,a tambi(n invent el casco de seguridad. *ue importantsimo en
la inspeccin de $bricas e indemni&aciones para los obreros en lo que oy
es la Aep8blica -eca.
:>:., La$,a gan la medalla del -ongreso Americano de Beguridad
porque, gracias a su casco de seguridad, en las sider8rgicas de : que es
oy la Aep8blica -eca por primera ve& perecieron en un ao menos de .<
obreros por cada millar.
Mire usted2 en los pases desarrollados De"cepcin eca de los 'stados
CnidosE el n8mero de %venes ya est disminuyendo $uertemente. 'n los
'stados Cnidos empe&ar a disminuir dentro de :< o :; aos.
9ay indicios. Babemos que en las ciudades del litoral cino la clase media
gasta ms en el 8nico i%o que se le permite tener de lo que gastaba en
todos los cuatro que tena antes. 'stos nios estn orriblemente
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consentidos. 'so es cierto tambi(n en este pas. )ara mi generacin es
increble ver lo que los adolescentes esperan poseer.
-uando decimos gente %oven, en los pases desarrollados eso signi$ica
principalmente inmigrantes, no nios. Bon inmigrantes, ya se trate de un
me"icano que entra al sur de -ali$ornia, un nigerio que entra a 'spaa o
un ucraniano que entra a Alemania. Aepresentan una inversin muy $uerte
de capital en su crian&a, y sin embargo no estn adecuadamente
educados.
Mis clientes y yo nos basamos en un supuesto simple2
No es posible sobrevivir como una compaa manu$acturera. 's preciso
convertirse en una compaa del conocimiento a base de distribucin. 'n
realidad no se pueden di$erenciar los productos manu$acturados.
)or consiguiente ay que convertirse en una compaa de distribucin
basada en conocimientos sobre la base de datos.
7a manu$actura ya no agrega valor. Al valor contribuyen el conocimiento y
la distribucin.
'l nuevo presidente de M("ico, el seor *o", tiene ra&n cuando dice que
cuanto ms pronto integremos a M("ico en la economa de Am(rica del
Norte, tanto me%or. No se puede esperar desarrollo a base de
e"portaciones, como antes.
'l seor *o" tiene toda la ra&n, porque ve a Am(rica del Norte protegida y
altamente subsidiada, al igual que la -omunidad 'conmica 'uropea en
materia de agricultura y, pr"imamente, de manu$actura.
)ero en todo el mundo el traba%ador de $brica est perdiendo algo ms
importante que el ingreso. 'st perdiendo su posicin, de modo que est
protestando contra la globali&acin que (l cree que signi$ica e"portacin
de empleos.
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DE LA ALFABETIZACIN DEL COMPUTADOR A LA
ALFABETIZACIN DE LA INFORMACIN
7a primera con$erencia sobre administracin de la cual tenemos noticia $ue
convocada en :;;. por el servicio postal alemn. Be invitaron 8nicamente
directores e%ecutivos y el tema era cmo de%ar de tenerle miedo al
tel($ono. Nadie se present. 7os invitados se sintieron o$endidos. 7a idea
de que deban usar tel($onos les pareci absurda 'l tel($ono era para los
subalternos.
-uando esta generacin cre&ca y pase a ocupar nuestros puestos, no
tendr que ablar sobre al$abeti&acin del computador, as como nosotros
ya no tenemos que ablar de perderle el miedo al tel($ono. 'mpie&an por
un elemento estructural.
Mucas veces descubrimos que la mayor parte de los niveles
administrativos no administran nada. No acen sino ampli$icar las d(biles
seales que vienen de la cumbre y del $ondo de la in$raestructura
corporativa. Bupongo que la mayora de los directores e%ecutivos conocen
la primera ley de la teora in$ormtica2 en todo traspaso se duplica el ruido
y se reduce a la mitad el mensa%e. 7o mismo se puede decir de la mayora
de los niveles administrativos que ni dirigen a la gente ni toman
decisiones. Blo sirven para retransmitir.
'sto, sin embargo, trae enormes problemas. )or e%emplo2 Jdnde vamos a
buscar las oportunidades de ascensos )ocos negocios tendrn mas de dos
o tres niveles J)odrn aceptar los directores e%ecutivos que mas de dos
niveles son seal de mala organi&acin.
J+e dnde vendrn las oportunidades de promocinK J-mo vamos a
remunerar y a reconocer a la genteK -mo la vamos a preparar para
empleos que no son $uncional@ mente estrecosK
'stos retos son serios y no conocemos las respuestas. Blo sabemos que
tendremos que pagar muco ms. 'l dinero tendr ms importancia,
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porque en los 8ltimos F/ aos emos sustituido ttulos por dinero en
mucos casos. 9emos eco rpidos ascensos en ttulo pero con poco
aumento de sueldo. 'sto ya pas.
9ace mucos, mucsimos aos, invent( el t(rmino centro de utilidades.
Aora me arrepiento, porque dentro de un negocio no ay centros de
utilidades sino slo centros de costos.
)ara que la diversi$icacin sea viable, es preciso que uno tenga la
in$ormacin; y no la tiene si la competencia puede provenir de Osa,a sin
previo aviso. !enemos muy poca in$ormacin sobre el e"terior, sobre
mercados, sobre clientes. Nada cambia ms rpidamente que los canales
de distribucin, como les consta a mucos por dura e"periencia; y si uno
se espera asta q le llegue el in$orme, ser demasiado tarde.
'l gran reto no ser obtener ms y me%or in$ormacin interna sino allegar
in$ormacin de $uera.
Nuestro mayor problema seguir siendo obtener in $ormacin de $uera
para poder tomar buenas decisiones. 'sto guarda relacin con el mercado
local, con la manera como estn cambiando los clientes y la manera como
estn cambiando los sistemas de distribucin. !ambi(n tiene relacin con
la tecnologa y la competencia, porque ambas cosas lo pueden acer
$racasar a uno totalmente. -uando apareci el marcapasos, desapareci en
cinco aos el mercado ms productivo para las medicinas cardiacas. Blo
despu(s de que ese mercado desapareci, la gente se detuvo a
preguntarse qu( aba ocurrido.
7os cambios que vamos a ver en la tecnologa in$ormtica en el curso de
los pr"imos ./ aos no son nada en comparacin con los que vamos a ver
en la contadura.
No cono&co un solo negocio que base sus decisiones en la corriente de
procesamiento de datos. !odos basan sus decisiones en el modelo
contable, a pesar de que bien sabemos cun $cil es manipular (ste.
)odemos pisar en todas partes. 9emos aprendido a depender de $lu%os de
ca%a, porque todo estudiante de segundo ao de contadura puede
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manipular un estado de p(rdidas y ganancias. 'n la pr"ima generacin,
cuando la corriente de procesamiento de datos sea ms $amiliar, podremos
combinar las dos cosas, o por lo menos acerlas compatibles; oy no lo
son. 7as enseamos por separado en las escuelas.
#o creo que tal ve& dentro de die& aos una compaa de tamao medio, y
ni ablar de una grande, tendr dos personas distintas para llenar dos
posiciones que oy desempea una sola. !endr un director $inanciero que
no dirige a nadie. 'sta persona mane%ar el dinero de la corporacin, la
mayor parte de su empleo ser mane%ar divisas cosa bastante di$cil oy y
muco peor pr"imamente. 7a compaa tendr tambi(n un director de
in$ormtica que mane%ar los sistemas de in$ormacin. Necesita a ambos.
-ada uno de ellos ve el mundo y el negocio de una manera distinta.
Ninguna de estas personas, sin embargo, se concentra en la capacidad del
negocio para producir rique&a ni en las de decisiones del maana. Ambas
se concentran en lo que ya pas, no en lo que podra ocurrir o podramos
acer que ocurriera.
!enemos que volvernos usuarios de erramientas.
)ara la mayora de los directores e%ecutivos la in$ormacin ms importante
no es la que se re$iere a los clientes sino a los no clientes. Mste es el grupo
en el cual ocurrir el cambio.
'cemos un vista&o a otra especie que est en peligro de e"tincin, la
tienda por departamentos estadounidense. Nadie saba ms que ellas
sobre los clientes. 9asta la d(cada de :>;/ conservaban sus clientes, pero
no tenan in$ormacin sobre los no clientes. +ominaban el .;N del
mercado al por menor, que era la participacin ms grande, pero esto
signi$icaba que el O.N del p8blico no compraba en las tiendas por
departamentos y estas tiendas no tenan in$ormacin sobre ese p8blico. Ni
les importaba. As pues, no se dieron cuenta de que los no clientes 4 sobre
todo los ricos 4 no compran en tiendas por departamentos. Nadie sabe
por qu(. Bencillamente no compran. )ara $ines de la d(cada de :>;/ esos
no clientes aban llegado a ser el grupo dominante de in$luencia.
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'mpe&aron a determinar cmo compramos todos los dems, pero en el
mundo de las tiendas por departamentos nadie lo saba porque aban
estado concentrados en sus propios clientes. +espu(s de un tiempo saban
ms y ms sobre menos y menos.
!enemos que empe&ar a organi&ar la in$ormacin de $uera, donde estn los
verdaderos centros de utilidades. !endremos que crear un sistema que
trasmita esa in$ormacin a quienes toman las decisiones; y tendremos que
reunir los sistemas de contadura y de procesamiento de da tos, cosa que a
pocas personas les interesa acer. 'stamos en los comien&os.
7os tiempos cambian y nosotros tenemos que cambiar con ellos. 'stamos
pasando de un conocimiento mnimo del computador 4 de no saber ms
que el abec( y la tabla de multiplicar 4 a un punto en que podamos real
mente acer algo con este aparato. 'sto ser una perspectiva
emocionante y e"igente para los aos venideros.
Apenas estamos entrando en la corriente. 6a a ser una corriente velo&
1999
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4
COMERCIO ELECTRNICO, EL RETO CENTRAL
-on el tiempo, las multinacionales tradicionales perecern vctimas del
comercio electrnico.
'n la mayora de los negocios, la entrega se considera oy como una
$uncin 0de apoyo1, una rutina de la cual deben atender empleados de
o$icina; pero en el comercio electrnico la entrega ser un rea en la cual
un negocio puede realmente distinguirse. Be convertir en una
competencia bsica crtica. Bu rapide&, calidad y agilidad bien pueden ser
el $actor competitivo decisorio.
Aquellos casos en que las marcas registradas parecen estar ms
slidamente establecidas. Ninguna de las multinacionales que oy e"isten,
y en general muy pocos negocios, estn organi&ados para esto. Muy pocos
piensan siquiera de esta manera.
'l comercio electrnico no slo domina las distancias sino que las elimina.
#a no ay ninguna ra&n para que el vendedor tenga que estar en ning8n
lugar en particular. 'l cliente no sabe ni le interesa saber dnde est ese
proveedor, y el proveedor, a su ve&, por e%emplo Ama&on.com, que es oy
la mayor vendedora mundial de libros, ni sabe ni le interesa de dnde
provenga el pedido.
Automviles or correo electrnico
)ero al mismo tiempo, cualquier negocio o institucin que pueda organi&ar
la entrega puede operar en cualquier mercado sin tener que estar all de
cuerpo presente.
6eamos un e%emplo2 Cno de los negocios de ms rpido crecimiento oy en
los 'stados Cnidos es una vendedora de automviles nuevos por correo
electrnico, la -ars+irect.com. Be $und apenas en enero de :>>> en 7os
Pngeles, y en %ulio del mismo ao ya era una de las ./ distribuidoras ms
grandes de automviles de pasa%eros en el pas, operaba en =/ de los </
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estados de la Cnin y venda mil veculos al mes. No debe su ("ito a
precios ms ba%os ni a ninguna ingeniosa manera de vender.
)ero a di$erencia de sus competidores, -ar+irect organi& un sistema
novedoso de entrega. -ontrat la entrega local con ::// distribuidores
tradicionales, con garanta de $eca de entrega, servicios de calidad
controlados.
)ero por primera ve& en la istoria de los negocios, el comercio electrnico
separa la venta de la compra. 7a venta se cierra cuando se a recibido el
pedido y a sido pagado. 7a compra slo queda completa cuando lo que se
compra se a entregado y en realidad slo cuando aya satis$eco la
necesidad del comprador.
7a gran $uer&a del comercio electrnico es precisamente que o$rece a los
clientes una gran variedad de productos, sea quien sea quien los ace.
)ero en las estructuras tradicionales de negocios, vender se ve y se
organi&a todava como sirviente de la produccin o como el centro de
costos que 0vende lo que nosotros acemos1. 'n el $uturo, las compaas
de comercio electrnico vendern 0lo que nosotros podemos entregar1.
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5
LA NUEVA ECONOMA NO EST AN AQU
J's importante ser una organi&acin de m8ltiples marcasK
's crtico. Bi uno es, digamos, *ord, y entra en la 3nternet, vende
automviles *ord a los distribuidores *ord. )ero si en un punto vende todas
las marcas y encuentra un distribuidor para cada una. 'sto le da una
enorme venta%a, aun cuando slo sea durante un tiempo. #o no s( cul de
las grandes compaas de automviles se va a dar cuenta de que su $uer&a
de mar,eting la capacita para vender todas las marcas y especialmente las
que no tienen un gran volumen de ventas.
J-omo culesK J-ules son las ci$ras ms importantes que usted quisiera
estudiar para avaluar una punto@comK
7o que yo crea no tiene importancia. 7o importante es que los
inversionistas en perspectiva vern esas compaas de una manera
distinta, y eso es muy claro.
J-mo cree usted que ser la sociedad annima del $uturoK
J-ul sociedad annimaK J7a de qu( tipoK 'l impacto de la 3nternet ser
muco mayor en las entidades sin nimo de lucro que en los negocios. #
en la educacin superior. 'l costo del recurso bsico, que es el cerebro,
est subiendo rpidamente y ya es muy alto. 7os conocimientos t(cnicos y
la gente innovadora se an vuelto increblemente costosos. )ueden ganar
todo el dinero que quieran si se mantienen como contratistas
independientes en lugar de traba%ar para una compaa, por ms opciones
de acciones que (sta le o$re&ca.
'l centro de gravedad de la educacin superior ya se est despla&ando de
educar a los %venes a la educacin continuada para adultos. 7as destre&as
en los negocios cambiaban antes muy lentamente.
Bcrates $ue cantero. Bi oy resucitara y $uera a traba%ar en una cantera,
en unas seis oras se pondra al da; ni la erramienta ni los productos an
cambiado.
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J'sta continua b8squeda de educacin continuada a$ectar la estructura
de las corporacionesK
B, casi con seguridad. 7a corporacin, tal como la conocemos, tiene ya
:./ aos y no es probable que sobreviva en los pr"imos .<.
7a corporacin de oy est estructurada en estratos de administracin, la
mayora de los cuales no son otra cosa que trasmisores de in$ormacin, y
cada traspaso de (sta reduce el mensa%e a la mitad.
7a educacin pro$esional continuada de adultos es la industria n8mero uno
de crecimiento para los pr"imos F/ aos, aunque no de la manera
tradicional. +entro de cinco aos la mayora de nuestros programas de
administracin para e%ecutivos estarn en lnea.
9oy se necesita una organi&acin que sea lder del cambio, no slo una
innovadora. 9ace cinco aos tenamos una inmensa cantidad de literatura
sobre creatividad. 7a mayora de (sta no es otra cosa que traba%o asiduo y
sistemtico. 9ace :< aos todas las compaas queran ser innovadoras,
pero si la compaa no es lder del cambio, no tendr la mentalidad para
ser innovadora. )ara innovar se necesita un en$oque sistemtico.
Cna compaa debe ser capa& de eliminar el desperdicio. 'l organismo
umano ace esto automticamente. 'n el cuerpo corporativo se
encuentra enorme resistencia.
'ntre las personas y las compaas que cono&co, O/N de lo nuevo proviene
de una ligera modi$icacin de lo que ya e"ista.
JIu( opina del %uicio antimonopolio contra Microso$tK
Ber antimonopolistas es una obsesin de los abogados norteamericanos,
pero a m no me impresiona. -ualquier monopolio impide el ingreso de
nuevos competidores, es cierto, pero yo no les temo, porque los
monopolios al $in se derrumban. !ucdides di%o ace siglos que las
egemonas se matan a s mismas. Cna potencia egemnica siempre se
vuelve arrogante, presuntuosa, y siempre ace unir al resto del mundo en
contra de ella. Cn poder de contrapeso siempre reacciona. Cn sistema
egemnico es autodestructivo. Be pone a la de$ensiva, de$iende lo de
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ayer, se destruye a s mismo. )or eso, en la istoria ning8n monopolio a
sobrevivido muco tiempo.
7o me%or que le puede suceder a un vie%o monopolio es que lo obliguen a
$raccionarse.
'n los 8ltimos =/ o </ aos la economa dominaba; en los pr"imos ./ o
F/ aos dominarn las cuestiones sociales. 'l rpido aumento de la
poblacin de edad madura y la rpida disminucin de la poblacin %oven
signi$ican que abr problemas sociales.
's grande la tentacin de administrar slo para el corto pla&o, pero es muy
peligrosa. Cna de las cosas que los gerentes tienen que aprender, y que
pocos saben, es a equilibrar el corto y el largo pla&o.
's grande la tentacin de administrar slo para el corto pla&o, pero es muy
peligrosa. Cna de las cosas que los gerentes tienen que aprender, y que
pocos saben, es a equilibrar el corto y el largo pla&o. #o dira que la
reali&acin sobresaliente de Gac, Qelc en Reneral 'lectric $ue que
desarroll las t(cnicas para vigilar constantemente las $inan&as a corto
pla&o Dy no quiero decir seis meses sino tres aosE, pero i&o muco 4
muco 4 incapi( en la $ormacin del personal a largo pla&o. Be puede
decir que $ue una estrategia de poder mental. 'ra relativamente $cil para
la R', porque desde :>./ aba desarrollado una slida y moderna
estrategia $inanciera, y $ue una de las primeras compaas que en la
d(cada de :>F/ desarrollaron una estrategia de recursos umanos. +e
manera que todas (stas son tradiciones en la R'. Qelc a puesto ese
equilibro a la cabe&a en sus empresas. 'stoy seguro de que recibe
in$ormes de todos sus :SO negocios, pero invierte en el personal para los
pr"imos O aos.
!"omo se convierte una transicin en una ventaja#
'"aminando todo cambio, mirando por todas las ventanas y
preguntndose2 J-mo podra ser esto una oportunidadK J's (ste un
cambio genuino o no es ms que una modaK 's $cil distinguir2 un cambio
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es algo que la gente ace y una moda es algo de lo que la gente abla.
Cna gran cantidad de palabrera es una moda.
!ambi(n ay que preguntarse si estas transiciones, estos cambios, son
oportunidades o amena&as. Bi se empie&a por ver los cambios como
amena&as nunca se ar una innovacin. No ay que desecar una cosa
simplemente porque no sea lo que se aba planeado. 7o inesperado suele
ser la me%or $uente de innovacin.
6
EL DIRECTOR EECUTIVO EN EL NUEVO MILENIO
9ace unos pocos aos, como todos lo recordamos, se ablaba muco del
0$inal de la %erarqua1. !odos constituiramos una sola y alegre tripulacin
embarcada en el mismo buque. )ues bien2 esto no a ocurrido ni va a
ocurrir, por una ra&n muy sencilla2 cuando el buque se est undiendo no
se convoca a una con$erencia sino que se dan rdenes. !iene que aber
alguien que diga2 0Hasta de vacilaciones; manos a la obra1.
Bi ecamos un vista&o a la posicin del director e%ecutivo en los pr"imos
quince aos, veremos cinco puntos clave que yo creo sobresalientes, todos
relacionados entre s pero per$ectamente distintos. J-ules son esos
puntos y de qu( manera van a a$ectar la carrera del e%ecutivoK
Transformar el gobierno empresarial.
'stoy absolutamente seguro de que dentro de quince aos el gobierno de
una sociedad annima ser enteramente distinto de lo que es oy estamos
presenciando un cambio $undamental en la estructura de propiedad de la
sociedad annima, y eso inevitablemente va de la mano con cambios en la
manera de gobernarla.
9oy, en los pases desarrollados sobre todo, las consideraciones
$inancieras mueven el inter(s de los propietarios.
Me parece ra&onable decir que los inversionistas institucionales son y
seguirn siendo los propietarios decisivos.
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JIu( signi$ica esto para el gobierno de la sociedad annima y para el
director e%ecutivoK !iene ante s un enorme reto2 el de educar a los nuevos
propietarios, mucos de los cuales, como ya lo e observado, son personas
de $inan&as. #o $ui en un tiempo analista de valores burstiles, lo cual me
autori&a para decir que es virtualmente imposible acerle entender los
negocios a una persona de $inan&as. No estoy tratando de acerme el
gracioso. 7a gente de $inan&as no se entiende con la cuestin de equilibrio
entre elementos en con$licto el corto pla&o $rente al largo, la continuidad
contra el cambio, me%orar el oy $rente a crear el maana. 7os lderes
corporativos que se entienden con estas cuestiones todos los das saben el
es$uer&o que implican, pero para las personas de $inan&as es di$cil
entenderlo.
Cna de las tareas ms crticas que va a tener el director e%ecutivo es
pensar muy bien en todo esto en relacin con su negocio particular, e idear
maneras de lograr equilibrio 7os e%ecutivos que tienen e"periencia en
lograr equilibrio corporativo descubren por lo general que tienen buena
intuicin de lo que ay que acer, aun cuando no sea $cil y cometan
errores. )ero el error ms grave es tratar de evitar el problema de
gobernar. -ono&co mucas personas que tratan de soslayarlo,
escudndose en la equivocada consigna de que 0estn mane%ando el
negocio para satis$acer los intereses a corto pla&o de los accionistas1
-reo que estamos a punto de acabar con eso. 7os lderes de oy tienen
que aceptar que el inter(s de los accionistas, tal como lo e"presa el
promedio industrial del ndice +o? Gones para ayer, no es la gua por la
cual deben mane%ar la empresa.
# no slo en los 'stados Cnidos. 9oy no ay ning8n pas que se pueda
%actar de su ("ito en el gobierno de la sociedad annima. 'n Alemania ya
no $unciona y ya no $unciona en el Gapn. 7a estructura de su propiedad a
cambiado $undamental, dramtica y permanentemente en todas partes.
Mucos e%ecutivos ya an empe&ado a entenderse con el problema de
gobernar. 'ncuentran que no es $cil pero tampoco es imposible. 7os
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e%ecutivos que no an eco $rente a este reto descubrirn en el curso de
la pr"ima d(cada que no tienen otra alternativa.
)ero asta aora, en los 'stados Cnidos, salvo en las $uer&as militares,
nuestras nuevas capacidades de in$ormacin no an tenido prcticamente
ning8n impacto en la manera de mane%ar los negocios. 'n lo que s a sido
enorme el impacto es en la manera de mane%ar las operaciones.
'n todos los negocios, la tecnologa in$ormtica a tenido un impacto
obvio, pero 8nicamente en los elementos concretos, no en los intangibles
como estrategia e innovacin. )ara el director e%ecutivo la nueva
in$ormacin no a a$ectado la manera como (l toma sus decisiones. 'sto
tendr que cambiar.
6eamos dos posiciones con las cuales estn $amiliari&ados casi todos los
directores e%ecutivos. 9oy casi todas las corporaciones tienen un director
$inanciero, de quien depende el departamento de contadura. Mste es
nuestro ms vie%o sistema de in$ormacin; por mucos aspectos ya est
obsoleto, pero las compaas se a$erran a la contabilidad, porque eso es lo
que entienden y conocen. +e igual modo, mucas compaas tienen un
director de sistemas de in$ormacin gerencial, o director de in$ormtica,
que preside de computadores que por lo general es enormemente costoso.
)ero ninguno de estos $uncionarios sabe absolutamente nada sobre
in$ormacin. 'ntienden datos y dentro de :< aos ambos traba%arn ba%o
un mismo gerente y ambos sern distintos. 7os cambios que se estn
aciendo actualmente mente son los ms sustantivos desde los aos ./;
incluyen contabilidad a base de actividades, contabilidad econmica y
dems.
Cno de los mayores errores que yo e cometido en el curso de mi carrera
$ue aber inventado, en :>=<, el t(rmino centro de utilidades. 7a verdad es
que dentro del negocio slo ay centros de costos. 'l 8nico centro de
utilidades es el cliente que paga en buena moneda. Bobre lo de $uera no
sabemos nada, y sin embargo, aun cuando uno tenga el negocio ms
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importante de su industria, la gran mayora de quienes compran artculos o
servicios como los que uno produce no son clientes suyos, Bi tiene F/N del
mercado es un gigante pero eso signi$ica que O/N de los clientes no estn
comprando sus productos o servicios, y no sabemos nada acerca de ellos.
'sos Tno clientes1 son especialmente importantes, porque representan una
$uente de in$ormacin que le puede ayudar a uno a estimar los cambios
que a$ectarn su industria,producto o tecnologa e"istentes. -ualquiera
que sea el negocio, los altos e%ecutivos tienen que pasar ms tiempo $uera
de sus o$icinas. No cabe duda de que llegar a conocer a los no clientes no
es nada $cil, pero es la 8nica manera de ampliar nuestros conocimientos.
7as personas que yo cono&co, por e%emplo, que an eco prosperar en el
Gapn se propusieron estudiar la istoria del pas antes de iniciar labores.
'n los 'stados Cnidos tenemos la suerte de contar con una diversidad
cultural 4 y debemos aprovecar ese activo para nuestra propia venta%a.
No se puede poner en duda que los negocios necesitan conocer lo que est
ocurriendo por $uera de su es$era de accin. 9asta aora, empero, casi no
se tiene in$ormacin, y la poca que e"iste es cuando muco anecdtica.
Mando y control
Untimamente relacionado con esto ay otro $actor2 oy se est aciendo
menos traba%o de la manera tradicional, mediante la cual las compaas
Dsobre todo las grandesE tratan de controlar todo lo que necesitan y de
acerlo dentro de una es$era de poder bien de$inida. No me gusta muco
la manera como esto se est reali&ando. Mucos de los que traba%an para
una compaa probablemente no son sus empleados, y una prediccin que
e odo es que dentro de pocos aos quienes no son empleados de la
empresa para la cual traba%an, inclusive el gobierno, e"cedern
grandemente en n8mero a quienes s son empleados.
Cn sntoma de lo que est ocurriendo es el e"plosivo aumento de los
e"pertos, de los consultores en administracin. Cna ve& le promet a
9arvard Husiness Aevie? un artculo sobre el consultor de administracin,
una especie de gua del usuario Dcosa que los directores e%ecutivos
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necesitan con urgenciaE. No lo pude escribir. 'stn sucediendo demasiadas
cosas. A mi modo de ver (ste es un indicio de que el aporte que
necesitamos vendr cada ve& ms no de las personas de la organi&acin
que controlamos sino de personas u organi&aciones con las que tenemos
una relacin, una asociacin, personas a quienes no les podemos dar
rdenes.
7os participantes en prsperas operaciones de riesgo compartido saben
que a los socios no se les pueden dar rdenes. !raba%ar con ellos es
esencialmente una labor de mar,eting, y eso signi$ica acer preguntas2
J-ules son los valores de la contraparteK JBus metasK JBus e"pectativasK
)ero a veces es indispensable dar rdenes para que las cosas se agan. 'l
director e%ecutivo de maana tendr que aprender cundo ordenar y
cundo actuar como socio. No $altan precedentes DG. ). Morgan cre una
asociacin de :. personas, pero saba muy bien cundo asumir el papel de
lderE pero no se ar sin es$uer&o.
El surgimiento de las personas que trabajan con el conocimiento
#a no podemos con$iarnos en la venta%a competitiva de los conocimientos.
7a tecnologa via%a con una rapide& increble.
'n resumidas cuentas
JIu( signi$ica todo esto, realmenteK Bigni$ica, en primer lugar, que es
deber del director e%ecutivo $i%ar una direccin clara de lo que su compaa
entiende por 0resultados1.
+e abandonar algo. 'l lder del maana no podr dirigir por carisma;
tendr que pensar a $ondo las cosas $undamentales, de manera que los
dems puedan traba%ar de manera productiva.
Algunas compaas como Reneral Motors, A!V! y Bears an tenido ("ito
con polticas a largo pla&o, pero son la e"cepcin; la verdad es que die&
aos es lo com8n. Aora que todo es acelerado, los cambios cada tres o
cuatro aos sern probablemente lo corriente.
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'l traba%o del director e%ecutivo va a ser muco ms parecido al o$icio ms
comple%o que yo cono&co, que es dirigir una pera. 'l director tiene sus
prima dems y no les puede dar rdenes; tiene el elenco de apoyo y la
orquesta; y tiene el auditorio. -ada grupo es totalmente distinto, pero el
director de la pera tiene su partitura y todos tienen la misma partitura y
ay que lograr que los distintos grupos coincidan para producir el resultado
deseado. Msta es la clave para entender lo que viene. No es cuestin de
ser ms importante o menos, sino de ser importante de una manera
distinta. No se trata de abstenerse de dar rdenes, sino de saber cundo
darlas y cundo ay que tratar al pr%imo como un socio. # no se trata, les
puedo asegurar, de menospreciar los ob%etivos $inancieros; por el contrario,
la demogra$a nos indica que (stos van ser ms importantes, pero abr
que saber cundo integrar los ob%etivos $inancieros con la necesidad de
$ortalecer y mantener un negocio.
SEGUNDA PARTE
OPORTUNIDADES COMERCIALES
7
EMPRESARIOS E INNOVACIN
+ruc,er2 !ai?n, que era tambi(n preindustrial en :></, no se queda muy
a la &aga de -orea. 9oy es lder mundial en varias reas de alta tecnologa,
inclusive en la de microcips. # no ay que olvidar a los cinos, que estn
iniciando nuevos negocios, uno tras otro, en ambos lados del )ac$ico.
+ruc,er2 'n los 'stados Cnidos todava mucos creen que acer empresa
es tener una gran idea y que la innovacin es una cuestin ante todo de
investigacin y desarrollo, que es t(cnica. +esde luego, sabemos que el
empresariado es una disciplina, bastante rigurosa por cierto, y que la
innovacin es una cuestin econmica, no t(cnica, y que el empresariado
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crea nuevos negocios. 'so no es nada nuevo. 'n e$ecto, $ue lo que le dio a
'dison tanto ("ito ace ms de un siglo. )ero los negocios
estadounidenses, con pocas e"cepciones DMerc,, 3ntel y el -itiban, me
vienen a la memoriaE, todava parecen creer que la innovacin es un
0destello de genio1, no una disciplina sistemtica, organi&ada, rigurosa.
7os %aponeses estn organi&ando la innovacin. 7o mismo los coreanos.
9an instalado pequeos grupos de sus empleados ms brillantes para que
sistemticamente apliquen la disciplina de la innovacin a $in de identi$icar
y desarrollar nuevos negocios.
3nc J9ay alguna clave especial para esa disciplinaK
+ruc,er2 7a innovacin e"ige que identi$iquemos de una manera
sistemtica los cambios que ya an ocurrido en el negocio 4 en
demogra$a, valores, tecnologa o ciencia 4 y luego los veamos como
oportunidades. !ambi(n requiere otra cosa, que a sido la ms di$cil de
acer para las compaas e"istentes2 abandonar lo de ayer, en ve& de
de$enderlo.
7os cuatro escollos del empresario
+ruc,er2 B, ay cuatro errores que yo llamo los escollos del empresario en
que cae por lo general un negocio nuevo que est creciendo. !odos son
previsibles y evitables.
+ruc,er2 )orque no es lo que ellos aban planeado. -reen que ellos
mandan. # esto lleva al escollo n8mero dos. 7os empresarios creen que las
utilidades son lo ms importante en una empresa nueva. )ero 7ts
utilidades son secundarias. 'l $lu%o de $ondos es lo que no importa. #o e
salvado a ms empresas nuevas de lo que recuerdo, con slo decirle al
$undador, quien me mostraba las belle&as que estaba aciendo, que aora
era el momento de proporcionar la siguiente $inanciacin.
3nc.2 J)or qu( cree usted que les cuesta tanto traba%o a los empresarios
captar el concepto de $lu%o de $ondosK
+ruc,er2 No son los 8nicos. Qarren Hu$$etW dice que cuando (l quiere saber
cmo le va a una compaa, no presta odos a los analistas de valores
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burstiles, que ablan de utilidades, lo cual no viene al caso. Oye a los
analistas de cr(dito bancario, que ablan de $lu%o de $ondos.
3nc.2 J'so a qu( se debeK J's producto de nuestras $acultades de
negociosK
+ruc,er2 No. *undamentalmente, los ombres de negocios no entienden de
$inan&as.
+ruc,er2 -uando un negocio crece, las ocupaciones del $undador son
increbles. 'l crecimiento rpido produce enormes tensiones. 7as
instalaciones de produccin no dan abasto. 7a capacidad administrativa no
es su$iciente. Millones de dlares. # no ve que su base administrativa a
quedado atrs.
#o e traba%ado con empresarios durante </ aos, puedo decir que ay
una curva bastante normal; ;/N dentro de ella. Aun cuando un negocio
est( creciendo a ritmo normal 4 nada de triplicar su tamao cada seis
meses sino creciendo a una buena tasa, slida, sostenible la ine$iciencia de
la administracin se empie&a a sentir acia el $inal del cuarto ao.
3nc.2 J# entonces es cuando $alla la base administrativaK
+ruc,er2 B. Al principio el $undador tpico lo ace todo (l mismo. !iene
ayudantes pero no tiene colegas. B8bitamente todo empie&a a andar
manga por ombro. 7a calidad decae; los clientes no pagan; las entregas
se atrasan.
3nc.2 )ero todos los negocios nuevos cometen errores, mucos errores.
J-ul es un sntoma que ning8n empresario puede de%ar de tomar en
cuenta cuando Xa administracin empie&a a $allarK
)ara evitar una crisis ay que dedicarse a $ormar un equipo administrativo.
)ara entonces ya tendr tal ve& =/ personas que traba%an a sus rdenes.
'st8dielas para ver qui(nes muestran abilidad administrativa. 7lame a
esos = o < individuos Dno es probable que tenga msE y dgales2
0Iuiero que cada uno de ustedes se siente solo el pr"imo $in de semana y
estudie a los dems, incluy(ndome a m Dpero no a s mismoE y piense en
qu( sobresale cada uno1. +espu(s se re8nen, toman una o%a de papel en
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blanco y acen una lista de las actividades principales del negocio. 9oy
denominamos esto 0establecer nuestras competencias bsicas1
7os empresarios %venes no pueden pagar lo que costara traer un equipo
administrativo de $uera, pero a est !om, que es muy bil para servicio
al cliente, as que se lo puede encargar de dirigir la o$icina, darle una carga
adicional durante unos pocos meses o unos pocos aos, o darle un
asistente. )ero por aora la $uncin de !om es servicio al cliente. # a est
Gane, veterana en manu$actura, que supera a todos los dems en tratar a
la gente, as que la e"perta en manu$actura ser tambi(n directora de
personal.
7uego se celebran reuniones todos los meses, tal ve& los sbados, y en el
t(rmino de un ao tiene uno un equipo administrativo. Be necesita por lo
menos un ao, y tal ve& ao y medio, para crear un equipo.
3nc.2 J)ara empe&ar a traba%ar como un verdadero equipoK
+ruc,er2 B, pero tambi(n para entender que aun cuando Goe es un
individuo con quien es di$cil llevarse bien, es %ustamente el t(cnico en
$inan&as que necesita mas. O para ver que !om se est per$ilando como un
gerente de ventas y mar,eting de primera, pero que como gerente de
servicio al cliente no da la medida. )uede aber sido el me%or que aba,
pero eso no basta.
3nc.2 's una decisin di$cil de tomar para el empresario, sobre todo si !om
a estado en la compaa desde el principio.
+ruc,er2 B, pero si se empie&a a $ormar el equipo con ao y medio de
anticipacin, !om sabr que ya le a llegado la ora de separarse. Cno no
se puede esperar asta que todo se descomponga al mismo tiempo.
3nc.2 J # el cuarto escolloK
+ruc,er2 'l cuarto escollo es el ms di$cil de todos. Be da cuando el
negocio tiene ("ito y el empresario empie&a a anteponer su propia
personalidad a los intereses del negocio. 's un individuo que a traba%ado
:; oras diarias durante := aos, tiene un negocio de S/ millones de
dlares y un equipo administrativo que $unciona. 'ntonces se pregunta2
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JIu( quiero acer aoraK J-ul es mi $uncinK 'stas preguntas no son
acertadas. Bi uno empie&a con ellas, invariablemente se matar a s mismo
y matar el negocio.
3nc.2 JIu( es lo que se debe preguntarK
+ruc,er2 9ay que preguntarse2 JIu( necesita el negocio en esta etapaK 7a
siguiente pregunta es2 J!engo yo esas cualidadesK
9ay que empe&ar con lo que necesita el negocio, y en eso puede ser muy
8til una persona de $uera.
Algunas veces abla una persona de $uera, un accionista o un abogado o
un contador. Reneralmente alguien tiene que cantarle las verdades a ese
empresario para que despierte a la dura realidad de que no lo est
aciendo bien. Ml sabe que no se est concentrando en lo que debiera.
3nc.2 J-ree que los empresarios de oy son ms biles para evitar los
escolios a los cuales usted se re$iereK
+ruc,er2 No.
mc2 JA pesar de su educacin, a pesar de postgrado en administracinK
+ruc,er2 No. 7a educacin no da ni e"periencia ni sabidura.
7ondres en :;<:, que introdu%o la segunda revolucin industrial. 'n la
d(cada de :;</, Qilliam 9enry )er,in invent en 3nglaterra la primera
anilina y con ella la moderna qumica industrial.
Msa $ue la d(cada en que Qernervon Biemens invent en Alemania el
primer motor el(ctrico y con (l la moderna industria el(ctrica. Msa $ue la
(poca que presenci el triun$o de la segadora de -yrus Mc -ormic, y la
invencin D de la agricultura mecani&ada. Msa $ue la (poca que tra%o primer
cable transatlntico y el primer servicio de vapores transatlnticos. Msa $ue
la (poca en la cual Hessemer, en 3nglaterra, invent el proceso de $abricar
acero que lleva2 su nombre, y los ermanos )ereire, en *rancia, $undaron el
-r(dit Mobilier y con (l las $inan&as modernas. A partir de esa (poca y
asta :>:= apareci cada := meses ms o menos un gran invento nuevo,
cada uno de los cuales cre inmediatamente una nueva industria.
3nc.2 J'n qu( se di$erenciaba ese perodo de invencin del actualK
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+ruc,er2 7as grandes organi&aciones tienen que aprender a innovar, pues
de lo contrario no sobrevivirn. )ara algunas eso signi$ica trans$ormarse
totalmente. 7as ms grandes estn creciendo por alian&as y contratos de
asociacin, y sin embargo muy pocos de los magnates saben cmo dirigir
una alian&a. 'stn acostumbrados a dar rdenes, no a traba%ar con un
socio, y eso es totalmente distinto.
3nc.2 JIu( e%emplos podra citar de compaas que an tenido ("ito con el
empresariado internoK
+ruc,er2 9ay compaas biles para me%orar lo que ya estn aciendo; los
%aponeses lo llaman ,ai&en. 9ay compaas diestras en e"tender lo que
estn aciendo; y ay compaas que lo acen muy bien en materia de
innovacin. Cna gran compaa tiene que ser capa& de acer las tres cosas
simultneamente2 me%orar, e"tender, innovar. No s( de ninguna de las
grandes compaas que ya pueda acer esto; pero estn aprendiendo.
3nc.2 J# qu( decir de la innovacin y el empresariado en el gobiernoK
'n ninguno de los pases ms desarrollados ay un gobierno que $uncione.
7os 'stados Cnidos, el Aeino Cnido, Alemania, *rancia, el Gapn... ninguno
tiene un gobierno que los ciudadanos respeten y que mere&ca su
con$ian&a.
'l gobierno moderno necesita innovacin. 7o que tenemos en la actualidad
ya tiene unos cuatrocientos aos. 'l invento del 'stado@nacin y del
gobierno moderno a $ines del siglo 563 $ue ciertamente una de las ms
grandes innovaciones de la istoria, y en doscientos aos se impuso en
todo el mundo.
'l gobierno, y no los negocios ni las empresas sin nimo de lucro, va ser el
rea ms importante de empresariado e innovacin en el curso de los
pr"imos .< aos.
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!
NO SON EMPLEADOS, SON PERSONAS"
'n slo los 'stados Cnidos ay unas O /// $irmas que suministran
empleados temporales 'ntre todas ubican a unos .,< millones de
traba%adores cada da.
9oy suministra empleados para todos los o$icios, asta de director
e%ecutivo. 9ay una $irma, por e%emplo, que provee gerentes de
manu$actura para que se encarguen de una nueva planta, desde su
iniciacin en la mesa de dibu%o asta que entre en plena produccin.
'sas $irmas mane%an a los empleados y las relaciones laborales de sus
clientes.
7as O'), lo mismo que las agencias de empleos, an ampliado
grandemente su campo de accin en los 8ltimos aos.
Originalmente se limitaban a servir a $irmas pequeas; pero '"ult Dde
3rvine, -ali$orniaE probablemente la ms conocida, se dise desde el
principio en :>>O como coempleadora de las empresas ms grandes del
pas. 'ntre sus clientes se cuentan H) Amoco Den todo el mundoE, Cnisys y
!enneco Autornotive. Bus acciones ya se negocian entre el p8blico y en
NAB+AI.
J)ero qui(n es el %e$e de esos empleados contratados por $ueraK Bi la O')
toma las decisiones de contratar, despedir, ubicar y promover, Jcmo
puede $uncionar un e%ecutivoK
'"ult sabe que tiene que satis$acernos a mis colegas y a m para conservar
su contrato. )ero '"ult es la que toma la decisin de despedir o trasladar a
una persona. 'sto lo ace slo por que yo se lo e sugerido o despu(s de
cuidadosa consulta conmigo; pero yo s( igualmente que '"ult tiene tres
obligadores2 conmigo, con la compaa y con el empleado. Bi no satis$ace
al empleado, (ste se marca. 'n uno o dos casos yo e cedido cuando
'"ult arguy que trasladar a un empleado a quien yo quera retener era lo
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me%or para el empleado mismo, y a la larga probablemente tambi(n para
la compaa1
!anto la industria de los temporales como la de las O') estn creciendo
rpidamente. Adecco crece :<N al ao; la industria en su con%unto, ms
a8n2 F/N al ao; en otras palabras, se duplica cada dos aos y medio y
espera dar empleo a :/ millones de norteamericanos para el ao .//<.
7a e"plicacin ms com8n que se da de la popularidad de los empleados
temporales es que dan a los empleadores mayor $le"ibilidad.
7o que impulsa el continuo aumento de los temporales y de las O') es la
creciente carga de reglas y reglamentos que deben cumplir las empresas
que dan empleo.
'l costo de esas reglas y reglamentos amena&a estrangular los negocios
pequeos.
Be calcula que el costo del papeleo relacionado con el empleo a subido un
NY
Mucos de estos costos se pueden evitar vali(ndose de traba%adores
temporales en lugar de empleados.
Otra manera de reducir los costos burocrticos es contratar por $uera las
relaciones con empleados2 en otros t(rminos, de%ar que los especialistas se
encarguen del papeleo.
'n :>>O, McLinsey V -o. i&o un estudio en el cual lleg a la conclusin de
que una $irma global de las <// de la lista de *ortune 4o sea en realidad
una compaa muy grande 4 tambi(n puede reducir sus costos laborales
entre .< y FFN si de%a el mane%o de sus relaciones laborales a cargo de
una $irma e"terna.
'n el Gapn, Adecco crece a ra&n de =/N al ao.
Aun ms onerosos que los costos son el tiempo y la atencin que los
reglamentos e"igen a la administracin.
-on ra&n quienes dan empleo en su inmensa mayora se que%an de que
no les queda tiempo para atender la distribucin del producto y su servicio,
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los clientes y los mercados, ni la calidad; es decir, no tienen tiempo para
traba%ar en los resultados.
#a no cantan la vie%a consigna de T mayor activo es la gente1. Aora dicen2
TNuestro mayor pasivo es la genteZ
'n los contratos de servicio total con una O') Dy mucas no aceptan otra
cosaE se estipula e"plcitamente que (sta tiene el deber y el debe de
ubicar a las personas en los empleos y compaas donde me%or enca%en y
se acomoden. -mo balancear estas responsabilidades para con el cliente
empleador y para con el empleado es probablemente el deber ms
importante de una O').
Las coma$%as no lo entienden.
7as polticas de relaciones umanas siguen dando por sabido que todos los
que traba%an para la compaa, o la mayor parte, son sus empleados. )ero
como lo emos visto, eso no es verdad. Algunos son temporales y otros
son empleados de un contratista de $uera que mane%a, digamos, el sistema
de computadores o los centros de llamadas de la compaa.
7as agencias de empleos temporales a$irman que ellas venden
productividad 4 en otras palabras, que le acen a la compaa el traba%o
de supervisin 4 pero es di$cil ver cmo pueden cumplir. 7a productividad
de las personas que le suministran al cliente depende de ubicar@ las,
mane%arlas y motivarlas. 7a agencia de empleos temporales no tiene el
control de ninguna de estas reas, como tampoco lo tiene la O').
'sta $alta de supervisin es un verdadero problema. !oda organi&acin
necesita un mane%o de empleados que considere como deber suyo
supervisar a todas las personas de cuyo rendimiento y productividad
depende la empresa, ya sean traba%adores de medio tiempo o empleados
de la compaa o de sus proveedores, contratistas y distribuidores.
# Bony, la gigantesca compaa %aponesa de bienes electrnicos de
consumo, est e"perimentando con un plan seg8n el cual quien solicite
empleo permanente en cualquiera de sus plantas tendr que traba%ar
primero :/ meses como empleado temporal de Adecco. +urante este
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perodo de prueba, sin embargo, Bony actuar como gerente de personal
para el candidato, aun cuando legalmente Adecco sea la empleadora.
7o que i&o productiva a la clase traba%adora tradicional $ue el sistema 4
ya $uera 0la 8nica y me%or manera1 de *rederic, Qinslo? !aylor, la lnea de
monta%e de 9enry *ord o la gestin de calidad total de 'd?ard +eming. 'n
el sistema se incorpora el conocimiento.
'n el equipo de traba%adores tradicional el individuo sirve al sistema; en un
equipo de traba%adores del conocimiento el sistema tiene que servir al
traba%ador.
Bera di$cil e"agerar la importancia de concentrase en la productividad de
los traba%adores del conocimiento, pues la caracterstica tpica de un
personal bien cali$icado es que no es traba%o1 sino 0capital1.
7os norteamericanos misma manera en la productividad de su capital, es
decir, del conocimiento.
Libertad ara manejar a la gente
7as agencias de empleos temporales, y sobre todo las O'), de%an en
libertad a los gerentes para que atiendan el negocio, en lugar de ocuparse
con reglas, leyes y papeleo.
+edicar uno la cuarta parte de su tiempo a ese papeleo.
7as compaas tienen, pues, buenas ra&ones para1 recabar con las tareas
de rutina de las relaciones con los empleados, ya sea sistemati&ando
internamente el mane%o de (stos, o contratando temporales por $uera o
con una O'). )ero deben cuidar de no destruir al mismo tiempo las
relaciones con la gente. 'n e$ecto, el principal bene$icio de disminuir el
papeleo puede ser ganar un poco de tiempo para ocuparse de tales
relaciones. 7os e%ecutivos tendrn que aprender lo que un e$iciente director
de un departamento universitario o de una orquesta sabe desde ace largo
tiempo2 que la clave de la grande&a est en buscar el potencial de las
personas y dedicar tiempo a desarrollarlo.
7a 8nica manera de alcan&ar lidera&go en un negocio basado en el
conocimiento es, igualmente, dedicar el tiempo necesario a los
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pro$esionales que prometen2 llegar a conocerlos y acerse conocer por
ellos; retarlos y estimularlos.
7as relaciones con los empleados se pueden y se deben sistemati&ar; y eso
signi$ica que pueden y tal ve& deben acerse impersonales.
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#
S$%&'(')* +',-,('$%)*. I,,)&-% ) /)%'%
10
1V-/)* /2* -332 4$3 (-5'6-3'*/)7
#o les e dico con $recuencia a los e%ecutivos que una ra&n de salarios de
./ a : es el lmite ms all del cual no pueden ir si no quieren crear
resentimientos y decadencia del espritu de traba%o en su empresa.
9oy creo que es social y moralmente imperdonable que los altos e%ecutivos
cosecen inmensas rique&as para ellos mismos mientras a los traba%adores
los ecan a la calle.
'l mercado, en e$ecto, no es un sistema predecible sino bsicamente
inestable; y si no es previsible, uno no puede basar en (l su
comportamiento.
!odo lo que podemos decir es que cualquier equilibrio a largo pla&o es el
resultado de mucas adaptaciones a corto pla&o a las seales del mercado.
*uera del corto pla&o, el mercado es in8til.
-uando el director $inanciero pregunta, como lo ace siempre2 0 va a ser el
rendimientoK1 de tal o cual proyecto, la 8nica respuesta es2 0+entro de
die& aos lo sabremos1.
JIu( tipo de problemas sociales tiene el GapnK -uando uno llega a los <<
aos en ese pas, prcticamente lo ecan a la basura, aun cuando todava
tenga la probabilidad de vivir otros F/ aos.
7os %venes ya no cuidan de los vie%os.
*uera del Gapn nadie parece saber que si bien el ./N de los estudiantes
sobresale, el resto simplemente est olvidado. 'l sector social trata de
atender a estos nios.
La crisis asi&tica
*undamentalmente la crisis asitica no es econmica sino social.
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+e mucas maneras vemos en Asia la misma clase de tensiones que se
vieron en 'uropa como resultado de la gran perturbacin y la rpida
urbani&acin que tra%o la revolucin industrial que la acompa.
-uando conoc a -orea, por la d(cada de :></, era ;/N rural y nadie tena
ms que una educacin de escuela secundaria, porque los %aponeses que
aban dominado el pas no permitan otra cosa.
No aba industrias porque los %aponeses no permitan que nadie tuviera
ms de unos pocos empleados.
9oy -orea es una potencia industrial, su poblacin es urbana en casi un
>/N y tiene un alto nivel de educacin. !odo en =/ aos.
-olectivamente, los cinos del e"terior1 se an con vertido en una de las
grandes potencias econmicas del mundo. Bon dueos de negocios donde
quiera que est(n; constituyen a menudo la clase pro$esional donde vayan,
y e%ercen in$luencia en los lderes. -on e"cepcin de Bingapur, !ai?n y
9ong Long, que son enteramente cinas, en ninguna parte los quieren.
Algunos calculan que unos .// millones de campesinos $orman una
poblacin $lotante que anda de un lugar otro en busca de traba%o, y no es
probable que lo encuentre.
'el (an
7a potencia lder de Asia es el Gapn; pero esencialmente el Gapn es un
pas europeo. )eor a8n, es un pas europeo del siglo 535 y por eso est oy
empantanado en la parlisis.
-omo Austria en los das de mi padre o *rancia en la (poca de su auge, el
Gapn es un pas mane%ado por una burocracia de empleados o$iciales. )ero
siglos empleados o$iciales se vuelven corruptos o incompetentes, es un
golpe escandaloso. Gapn est oy escandali&ado.
7a idea de que la industria %aponesa es competitiva e$iciente es pura
necedad. 'l pas sigue teniendo el ms ba%o porcenta%e de su economa en
el comercio internacional Dun ;N y en su mayora automviles y artculos
electrnicosE. )or eso tiene muy poca e"periencia en economa mundial. 7a
mayor parte de su industria est protegida y es grotescamente ine$iciente.
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)or e%emplo, si el Gapn abriera su industria del papel a las importaciones,
las tres grandes compaas papeleras que ay en el pas desapareceran
en =; oras.
'l negocio de divisas internacionales est totalmente en manos de
compaas e"tran%eras.
-uando estudio oy un banco %apon(s, veo el mismo banco que mane%aba
mi padre en Austria inmediatamente despu(s de la )rimera Ruerra
Mundial.
Aun cuando el banco era ine$iciente y tan recargado de empleados,
ganaba dinero porque los mucos artesanos del imperio austro8ngaro no
tenan inconveniente en pagarle <N. 'n ninguna parte podan conseguir
un pr(stamo.
+espu(s el mundo cambi. 'l imperio se desmantelo las deudas cayeron
en mora, los clientes no volvieron tomar dinero prestado. 'l banco, ya
saturado de empleados tuvo que aceptar ms que devolvan de )raga y de
-racovia. 7as utilidades desaparecieron devoradas por los costos
indirectos.
As est oy el Gapn.
+ebido a una costumbre que data de :;>/, seg8n la cual las compaas
tienen que contratar personal de una lista de universidades para asegurar
la o$erta de graduados, asta ace dos aos las compaas seguan
contratando gente cuando los negocios estaban declinando. !eman que
las suprimieran de la lista de empresas que reciban graduados. -ono&co
una empresa que contrat .;/ individuos de seis universidades, a pesar de
que la compaa se estaba contrayendo.
As pues, los reci(n contratados se pasan el da mano sobre mano sin tener
nada que acer. )or la tarde salen a emborracarse con el %e$e. J's eso
traba%arK
N)I2 J-mo puede el Gapn, como 'stado europeo del siglo 535, prosperar
en el s8per competitivo siglo 553K
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+ruc,er2 A pesar de todo lo que acabo de decir, no ay que subestimar a
los %aponeses. !ienen una abilidad increble para acer de la noce a la
maana brutales cambios radicales de :;/ grados.
Bon muy capaces de dar una dramtica media vuelta. Cna ve& que
cuentan con el consenso de una masa crtica, el cambio es muy velo&.
+e la -ina.
'n los pr"imos die& aos la -ina se abr trans$ormado. Bi la istoria nos
puede servir de gua, se segmentar en alg8n tipo de descentrali&acin
regional.
Ae$ormar estas industrias totalmente ine$icientes sin producir conmocin
social es el problema ms serio que tiene el pas para los pr"imos aos.
7a $brica ms grande de bicicletas est en 5iZan son de tan mala calidad
que se desbaratan con slo mirarlas, de manera que en 5iZan todo el
mundo anda en bicicletas de Bangai, a pesar de que se supone que est
proibido importarlas.
Cna ve& abl( con el director de la $amosa planta No. . de camiones en
Hei%ing. Me di%o que tena ::< /// empleados para producir =< ///
camiones, pero que si pudiera reducir el n8mero de traba%adores a =< ///
podra producir ::< /// camiones.
)ara la -ina ay tres respuestas. 7a primera es la o$icial2 que se van a
volver e$icientes y modernos. 9ay algunos e%emplos de esto, como la
planta de bicicletas de Bangai, pero no mucos.
7a segunda respuesta proviene del antiguo proverbio cino2 )ara seguir en
lnea recta ay que salirse primero a un lado, luego al otro1. 'n la prctica
eso es lo que la -ina a venido aciendo durante los 8ltimos siete aos.
)rimero $inancian sus industrias con subsidios in$lacionistas asta que el
peligro es un e"ceso de subsidios de desempleo; entonces podan un poco
el personal de traba%adores en las grandes industrias estatales asta que
ay otra ve& muco desempleo, y luego in$lan nuevamente. -ada ve&
pueden reducir un poco.
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7a tercera respuesta, que por mucos aspectos es la ms realista, consiste
en concentrarse en unas pocas reas en las cuales pueden mostrar
su$icientes e%emplos de empresas que dan buenos rendimientos para
atraer capital e"tran%ero. Mste a sido el m(todo de la regin de Bangai,
y en general a $uncionado.
N)I2 'ntonces Jcul ser la 0perturbacin bsica 0 del siglo 553K
+ruc,er2 'l reto demogr$ico. 'n los pases desarrollados el problema no es
el que todos dicen la poblacin que enve%ece sino la disminucin de la
poblacin %oven.
7os 'stados Cnidos son el 8nico pas desarrollado donde ay su$icientes
beb(s D.,. por cada mu%er en edad reproductivaE para rempla&ar la
poblacin. )ero slo por su alta inmigracin. 'ntre los inmigrantes
iberoamericanos cuatro i%os es normal.
11
SUR8EN LAS 8RANDES INSTITUCIONES
7a istoria de la sociedad en occidente durante el 8ltimo milenio se puede
condensar, sin e"cesiva simpli$icacin, en una sola $rase2 surgimiento,
decadencia y resurgir del pluralismo.
Beoro del $eudo
'l caballero e%erca el poder poltico, econmico y social de la empresa
caballeresca, el $eudo. 'sto condu%o a todas las dems unidades de la
sociedad medieval seculares o religiosas, a convertirse en centros
autnomos de poder.
12
LA ECONOMA GLOBAL Y EL ESTADO-NACIN UN REAL
SOBREVIVIENTE
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7a desaparicin del 'stado@nacin se aba venido prediciendo desde
muco antes que se ablara de globali&acin de la economa mundial ace
unos F< aos. 7a ms reciente de esas predicciones por parte de personas
eminentes y serias aparece en el libro !e Bovereign individual, escrito por
7ord Qilliam Aees@Mogg.
'" director del !ime de 7ondres y actualmente vicepresidente de la HH- y
Games +ale +avidson a$irman que 3nternet ser tan $cil para todos, salvo
los que menos tienen.
Cna e"plicacin popular es que los %aponeses son unos genios; pero a8n
cuando los grandes e"portadores son muy listos, ning8n genio puede
recuperarse de una p(rdida del </N de sus ingresos casi de la noce a la
maana. 7a verdadera e"plicacin es que el dlar barato bene$ici al
Gapn, tanto como lo per%udic. 'se pas es el mayor importador mundial
de alimentos y materias primas, los cuales se coti&an en dlares. Rasta
tanto en importar estos artculos como lo que gana en la e"portacin de
bienes manu$acturados terminados. Cna determinada compaa
manu$acturera %aponesa como !oyota puede perder, porque los dlares
que recibe por los automviles que manda a '.C. slo ganan en yenes la
mitad que antes, pero para la totalidad de la economa %aponesa la
devaluacin del dlar $rente al yen $ue una simple limpie&a.
7a Becretara de -omercio de los 'stados Cnidos estima que el =/N o ms
de los bienes e"portados por cualquier pas desarrollado va subsidiarias o
sucursales de compaas locales en el e"tran%ero. O$icial y %urdicamente
son e"portaciones, pero econmicamente son trans$erencias internas de la
compaa. +e modo que =/ZN de lo que se registra como comercio no es
ms que una $iccin %urdica. # esa proporcin sigue aumentando.
Bi bien el comercio de bienes a aumentado despu(s de la Begunda
Ruerra Mundial ms rpidamente que en ninguna otra (poca de la istoria,
lo a eco a8n ms el comercio de servicios, ya sean servicios
$inancieros; consultora, contadura, seguros o ventas al por menor. 'l dlar
barato aument su e"portacin de bienes manu$acturados en el corto
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pla&o, pero tambi(n per%udic la capacidad de la industria estadounidense
para invertir en el e"tran%ero y crear as a largo pla&o mercados para sus
e"portaciones.
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13
LA SOCIEDAD TIENE PRELACIN PUNTO DE VISTA DE UN
9EREE
7a poltica norteamericana respecto al Gapn, especialmente durante la
crisis econmica de Asia, se basa en cinco supuestos que an venido a ser
artculo de $e para los $ormuladores de esa poltica, para los eruditos
%aponeses y aun para mucos e%ecutivos de los negocios. )ero todos son
claramente errneos o por lo menos muy dudosos. Bon ellos.
Bin embargo, los supuestos correctos sobre el Gapn son2
7as burocracias dominan en casi todos los pases desarrollados. 7os
'stados Cnidos y unos pocos pases menos populosos de abla inglesa
como Australia, Nueva [elanda y -anad son e"cepciones, no son la regla.
0-ados del cielo1 es la e"presin que los %aponeses usan para designar la
prctica seg8n la cual los altos $uncionarios del gobierno, una ve& que
llegan a la edad de %ubilacin, entre los =< y los << aos, pasan a ser
0asesores1 de las grandes compaas, costumbre que en los 'stados
Cnidos se considera tpicamente %aponesa.
7os asesores %aponeses que caen del cielo son bien pagados pero sus
cargos son canon%as. )or lo general ni siquiera se espera que vayan a la
o$icina, como no sea una ve& al mes a cobrar la nmina.
Las elites mandan
JBera muy di$cil reducir el poder de la burocracia %aponesaK )orque su
trayectoria a sido desastrosa. )as de un $racaso a otro durante los
8ltimos .< aos, no supo elegir los ganadores a $ines de la d(cada de :>S/
y principios de la de :>O/ y escogi en cambio perdedores como el
macrocomputador, con la consecuencia de que el Gapn est oy muy a la
&aga en la industria in$ormtica y en todo lo que sea alta tecnologa.
+esde entonces, la burocracia se a revelado in$estada por la corrupcin,
que a alcan&ado incluso a instituciones de prestigio como el Hanco del
Gapn y el Ministerio de *inan&as. 'sto les a costado a los burcratas su
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pretensin de lidera&go moral. Aun los ms $irmes sostenes de la
burocracia, que son las grandes compaas, se an vuelto contra ella.
6eamos otro e%emplo2 la $alta de una elite dirigente en 3talia ciertamente
a tenido muco que ver con la parlisis poltica y la inestabilidad social
del pas.
!odo gobernante ace lo mismo. )ero las elites se pueden mantener en el
poder 8nicamente porque no ay reempla&o a la vista. Mientras no se
o$re&ca una alternativa.
'stos son los ecos. 7a poltica estadounidense $rente al tiene que
basarse en el supuesto de que la burocracia seguir siendo, asta donde
es posible prever en el $uturo, la elite gobernante del Gapn, o por lo menos
la ms poderosa, con reglamentos o sin ellos.
'conmicamente la poltica agraria %aponesa a sido un desastre. 'n
materia de agricultura el pas est peor que cualquiera otro de los pases
desarrollados.
3ncluso los 'stados Cnidos, pero a di$erencia de los dems, el Gapn
necesita oy importar ms alimentos que nunca antes, ms que cualquiera
otro de los pases desarrollados.
'l segundo gran ("ito de la burocracia %aponesa $ue tambi(n un caso de
inaccin estudiada2 no atacar el problema de la distribucin al por menor.
A $ines de la d(cada de :></ y principios de la de :>S/, el Gapn tena el
sistema de distribucin ms anticuado, costoso e ine$iciente del mundo,
incluso ms cercano al siglo 56333 que al 535. -onsista en miles de
pequeas tiendas de propiedad de las $a mu%as, cucitriles con costos tan
enormes y mrgenes tan sumamente altos que apenas permitan a los
propietarios arreglrselas. 'conomistas y lderes de los negocios advertan
que el pas no poda tener una sana economa moderna mientras no
contara con un e$iciente sistema de distribucin. 7a burocracia, sin
embargo, se neg a ayudar. )or el contrario, adopt una tras otra una serie
de disposiciones destinadas a retardar el crecimiento de modernos
minoristas, como los supermercados y los vendedores con des cuento.
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'conmicamente, reconocan los burcratas, el sistema actual es un lastre
enorme, pero es la red de seguridad social del Gapn. Cna persona que
pierda su empleo o que se tenga que %ubilar a los << aos con una cesanta
que apenas le alcan&a para unos pocos meses, siempre puede conseguir
traba%o de subsistencia en la pequea tienda de un pariente. 'n esa (poca
todava no e"istan en el Gapn ni el seguro ni la pensin de desempleo.
-uarenta aos despu(s, el problema de la distribucin al por menor a
desaparecido, tanto social como econmicamente. 7as pequeas tiendas
de $amilia todava e"isten pero, especialmente en las ciudades grandes, se
an convertido en concesionarias de las grandes cadenas nuevas de
distribucin. 7os antiguos cucitriles desaparecieron. 9oy las tiendas
pequeas son limpias, bien alumbradas, administradas centralmente y
computari&adas. 's muy posible que el Gapn tenga actualmente el sistema
de distribucin ms e$iciente y ms barato del mundo, y los pequeos
comerciantes ganan buen dinero.
7a tercera e"periencia $ormativa de la burocracia %aponesa, que a
di$erencia de las dos primeras $ue un $racaso, tambi(n le ense a no
actuar. 'n e$ecto, el $racaso provino de violar las ensean&as anteriores y
no acer caso de la sabidura de apla&ar y retardar. A principios de la d(
cada de :>;/, el pas e"periment lo que en cualquier otra parte no se
abra considerado una recesin sino una pequea retardacin del
crecimiento econmico y el empleo. )ero esa retardacin coincidi con la
liberacin del tipo de cambio $i%o dlar@yen y la rpida cada del valor de
cambio del dlar estadounidense que in$undi pnico al Gapn, que
dependa de las e"portaciones. 7os burcratas cedieron a la resultante
presin p8blica y se volvieron activistas al es tilo occidental. 3nvirtieron
sumas inmensas en es$uer&os por estimular la economa y el resultado $ue
el desastre. 'l gobierno empe& a acumular mayores d($icit
presupuestarios que la mayora de los pases desarrollados; el mercado de
valores se activ locamente y elev la relacin precio@ utilidades asta
</2: y a8n ms; los precios de la propiedad ra& e"perimentaron al&as ms
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locas aun, y los bancos, inundados de dinero para el cual no aba
prestatarios slidos, prestaban $ren(ticamente a los especuladores. 7a
pompa de %abn revent, naturalmente Dla actual crisis $inanciera es su
legadoE, y los bancos, las compaas de seguros y dems entidades
$inancieras liquidaron p(rdidas reales en valores burstiles, $inca ra& y
pr(stamos incobrables.
'l Gapn a$ronta una crisis $inanciera ms grande que cualquier otro pas
desarrollado a partir de la Begunda Ruerra Mundial.
Ms serias aun, y muco ms di$ciles de mane%ar, son las amena&as
sociales de las crisis bancarias. !odo el sistema $inanciero %apon(s ya se
est contrayendo.
La sociedad jaonesa.
7a clave ms importante para entender cmo piensa, cmo traba%a y cmo
se comporta la burocracia %aponesa es entender las prioridades del Gapn.
A los o%os de un e"tran%ero, el Gapn parece poseer una e"traordinaria
$uer&a de coesin social. Ninguna otra sociedad en la istoria a eco
$rente con ("ito a dislocaciones y cambios tan e"tremos, como el vira%e de
:;/ grados que le impuso en la d(cada de :;S/ el comodoro )erry con su
$lota de guerra, y como resultado del cual el pas ms aislado del mundo.
Hien saben cun cerca estuvo el pas del colapso y la guerra civil en ambas
ocasiones. +e a la importancia e"traordinaria que conceden, por
e%emplo, al empleo vitalicio como aglutinante social del Gapn.
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)*
'E LA "+,'A' "+-+L+.A'A LA /0+"A S1L,"+20.
Blo el sector social, es decir, las organi&aciones no gubernamentales sin
nimo de lucro, puede crear lo que necesitamos oy2 comunidades para los
ciudadanos y especialmente para los traba%adores de alto nivel educativo
que ya estn dominando en las sociedades desarrolladas. Cna ra&n para
esto es que slo las organi&aciones sin nimo de lucro pueden proveer la
inmensa diversidad de comunidades que necesitamos desde iglesias
asta asociaciones pro$esionales, desde entidades para ayudar a quienes
no tienen vivienda asta clubes de salud para que pueda aber
comunidades de libre eleccin para todos.
Blo las instituciones del sector social pueden o$recer oportunidades de
traba%o voluntario y as capacitar a los individuos para tener una es$era en
la cual e%er&an control y al mismo tiempo un campo de accin en que
puedan acerse sentir.
'l siglo 55 presenci el e"plosivo crecimiento tanto del gobierno como del
sector privado, especialmente en los pases desarrollados. 7o que requiere
el naciente siglo 553 es un crecimiento igualmente e"plosivo del sector
social sin nimo de lucro para construir comunidades en el ambiente social
nuevamente dominante2 la ciudad.
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)3
LA S1"+E'A' 4,5,6A EL "101"+M+E051 ES 51'1
7a sociedad $utura ser una sociedad del conocimiento. Bu recurso clave
ser el conocimiento y los traba%adores del conocimiento sern el grupo
dominante de su poblacin activa. Bus tres caractersticas principales
sern2
@ Ausencia de $ronteras, porque el conocimiento via%a aun con menos
es$uer&o que el dinero.
@ Movilidad ascendente, disponible para todos en virtud de educacin
$ormal $cil de adquirir.
@ )otencial de $racaso tanto como de ("ito. -ualquiera puede adquirir los
0medios de produccin1, es decir, el conocimiento que se requiere para el
o$icio, pero no todos triun$an.
+ada la $acilidad y rapide& con la cual via%a la in$ormacin, todas las
instituciones de la sociedad ilustrada no slo las empresas sino tambi(n las
escuelas, universidades, ospitales y dependencias gubernamentales
tendrn que acerse globalmente competitivas, aunque contin8en siendo
locales en sus actividades y sus mercados. 'sto obedece a que la 3nternet
tendr a los clientes in$ormados acerca de qu( ay disponible en cualquier
parte del mundo y a qu( precios.
'sta nueva economa descansar slidamente en quienes traba%an con el
conocimiento. )ero el desarrollo ms notable ser el de los tecnlogos del
conocimiento2
!(cnicos de computadores, diseadores de so$t?are, analistas en los
laboratorios clnicos, tecnlogos en manu$actura y asistentes %urdicos.
7os tecnlogos del conocimiento probablemente sern la $uer&a social, y
tal ve& tambi(n poltica, en las pr"imas d(cadas.
7a decadencia de la agricultura como productora de rique&a y una manera
de ganarse la vida a eco que el proteccionismo agrario se e"tienda en
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un grado que nadie abra imaginado antes de la Begunda Ruerra Mundial.
+e la misma manera, la decadencia de la manu$actura dar lugar a una
e"plosin de proteccionismo industrial, aun que de labios para $uera
sigamos ensal&ando la libertad de comercio.
Ms probable aun es que se $ormen bloques regionales que comercien
libremente en su interior pero que sean en e"tremo proteccionistas con
respecto al e"terior. 7a Cnin 'uropea, el Na$ta y el Mercosur ya sealan
en esa direccin.
Cna de las tareas ms importantes de la alta gerencia de la gran compaa
del maana, y especialmente de la multinacional, ser compaginar las
demandas contradictorias que acen al negocio tanto las necesidades de
utilidades a corto y a largo pla&o, como los diversos interesados en la
corporacin2 los clientes, accionistas Dsobre todo inversionistas
institucionales y $ondos de pensionesE, empleados del conocimiento y
comunidades.
-on este teln de $ondo, el siguiente vista&o general buscar las
respuestas a dos interrogantes2 JIu( puede y debe acer la gerencia
aora a $in de prepararse para la sociedad $uturaK #, Jqu( otros grandes
cambios debemos esperar, de los cuales a8n no tenemos concienciaK
"mo vivir con una oblacin que envejece
'n el ao ./F/, en Alemania, la tercera economa mundial por su tamao,
las personas mayores de S< aos constituirn casi la mitad de la poblacin
adulta, mientras que actualmente son una quinta parte; y a menos que el
ndice de nacimientos se recupere del ba%o nivel actual de :,F por mu%er,
en el mismo perodo la poblacin alemana de menos de F< aos se
reducir dos veces ms rpida mente de lo que aumenta la poblacin
mayor.
7a e"pectativa de vida, y con ella el n8mero de personas mayores, a
venido aumentando constantemente desde ace F// aos; pero la
disminucin del n8mero de personas %venes es una cosa nueva.
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!odo esto signi$ica que ganar el apoyo de las personas mayores ser un
imperativo poltico en todo pas desarrollado. 7as pensiones ya an pasado
a ser un problema que $igura con regularidad en las elecciones. Otro tema
de discusin es si la inmigracin es deseable para mantener el nivel de la
clase traba%adora.
A ms tardar para ./F/, la edad en la cual se empiecen a percibir las
pensiones de %ubilacin total abr subido a los O< aos, y los bene$icios
de los pensionados con buena salud sern bastante ms ba%os de lo que
son en la actualidad.
#a las personas %venes y de mediana edad que traba%an sospecan que no
abr su$iciente dinero de pensiones para ellas cuando lleguen a la edad
tradicional de %ubilacin.
0ecesarios ero indeseados.
7a inmigracin es indudablemente un tema ms candente. 'l respetado
instituto de investigacin +3Q de Herln estima que para ././ Alemania
tendr que importar cada ao un milln de inmigrantes en edad de
traba%ar. Bimplemente para mantener su poblacin traba%adora. Otros
pases ricos de 'uropa se ven en igual situacin, y en el Gapn se abla de
admitir <// /// coreanos al ao, que se devolveran a su pas de origen
cinco aos despu(s.
9asta en los 'stados Cnidos la inmigracin est alterando las a$iliaciones
polticas por largo tiempo establecidas, y la oposicin de los sindicatos
obreros a la inmigracin en gran escala los ubic en el bando
antiglobali&acin que produ%o las violentas protestas de :>>> durante la
reunin de la Organi&acin Mundial del -omercio.
Aun as, la e"periencia estadounidense con la inmigracin debe darle al
pas el lidera&go del mundo desarrollado durante varias d(cadas.
Cn pas de inmigrantes.
)ero no son slo los n8meros los que les darn una venta%a a los 'stados
Cnidos. Ms importante aun es el eco de que el pas est culturalmente
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preparado para la inmigracin y desde ace muco tiempo aprendi a
integrar a los inmigrantes en su sociedad y su economa.
La nueva clase trabajadora.
7uienes trabajan con el conocimiento son los nuevos caitalistas.
9ace un siglo, una abrumadora proporcin de la poblacin de los pases
desarrollados traba%aba con las manos.
-incuenta aos despu(s, la proporcin de traba%adores manuales en la
poblacin activa en los 'stados Cnidos se aba reducido a la mitad y los
obreros $abriles eran el grupo ms numeroso de la poblacin
Obreros $abriles siguen siendo la mayora de los traba%adores manuales,
pero su participacin en el total de la poblacin activa a ba%ado a un :<N2
son ms o menos los mismos que aban sido cien aos antes.
7as e"presiones industria del conocimiento, traba%o del conocimiento y
traba%ador del conocimiento se estn usando ace apenas unos cuarenta
aos.
)rimero, los traba%adores del conocimiento, colectivamente, son los nuevos
capitalistas.
'l conocimiento e$ectivo es especiali&ado 'sto quiere decir que los
traba%adores del conocimiento tienen que tener acceso a una organi&acin
una colectividad que re8na a diversos traba%adores del conocimiento y
aplique sus especiali&aciones a un producto $inal com8n.
Ms brillante asesor en desarrollo de productos slo es e$ica& si ay un
negocio organi&ado y competente que con vierta sus conse%os en accin.
7a sociedad del conocimiento es una sociedad de personas mayores y
personas menores, ms bien que de %e$es y subalternos.
El futuro de la alta gerencia
El megacambio.
A medida que la empresa pasa a ser una con$ederacin o una agrupacin,
se ace cada ve& ms necesaria una alta gerencia separada, poderosa y
responsable. Bus responsabilidades abarcarn la direccin, planeacin,
estrategia, valores y principios de la organi&acin como un todo; su
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estructura y las relaciones entre los diversos miembros; sus alian&as,
asociaciones y operaciones a riesgo compartido; y su investigacin, diseo
e innovacin.
La vida en la cumbre.
Cna tarea igualmente importante para la alta gerencia en la empresa de la
sociedad $utura ser balancear sus tres dimensiones2 como organi&acin
econmica, como organi&acin umana y como organi&acin social, cada
ve& ms importante.
Cna de estas dimensiones y subordina las otras dos. 'l modelo alemn de
0economa social de mercado1 aca incapi( en la dimensin social, el
%apon(s en la dimensin umana y el estadounidense Dla 0soberana del
accionista1E en la dimensin econmica.
7as organi&aciones slo sobreviven si pueden ser dirigidas por personas
competentes que tomen en serio su traba%o. 'l eco de que oy se
necesite ser un genio para ser %e$e de una gran organi&acin indica
claramente que la alta gerencia est en crisis.
7a alta gerencia de las grandes organi&aciones necesita un concepto
nuevo.
Algunos elementos de tal concepto estn empe&ando a aparecer. )or
e%emplo, Gac, Qelc a creado en la R' un equipo de alta gerencia en el
cual el director $inanciero de la compaa y el de recursos umanos son
casi iguales al director e%ecutivo, pero ambos quedan e"cluidos de la su@
cesin a ese cargo.
Cna compaa de servicios $inancieros, de buen tamao, ensay otra idea
y n no a un director e%ecutivo sino a seis. 'l %e$e de cada uno de los
negocios operativos es tambi(n director e%ecutivo para toda la compaa
en un rea de alta gerencia, como por e%emplo planeacin y estrategia o
recursos umanos. 'l presidente de la compaa representa a (sta ante el
mundo e"terno y tambi(n participa activamente en la obtencin,
distribucin y mane%o del capital. 7os seis se re8nen dos veces a la semana
como comit( de alta gerencia. 'sto parece $uncionar bien, pero slo
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porque ninguno de los directores operativos quiere el puesto de
presidente; cada uno pre$iere seguir a cargo de sus operaciones. 9asta el
mismo individuo que dise el sistema y luego asumi el cargo de
presidente duda de que el sobreviva una ve& que (l se retire.
7os altos e%ecutivos de todas estas compaas estn tratando de acer la
misma cosa, cada uno a su manera2 establecer la personalidad 8nica de su
organi&acin.
+urante el medio siglo transcurrido a partir de la Begunda Ruerra Mundial,
la empresa se a probado brillantemente como organi&acin econmica,
esto es, creadora de rique&a y de empleos. 'n la sociedad $utura el mayor
reto para la gran empresa especialmente para la multinacional puede ser
su legitimidad social2 sus valores, su visin, su misin. 'n e$ecto, en la
sociedad $utura la alta gerencia ser la compaa.
El camino a seguir
8a es 9ora de reararse ara la sociedad futura.
7a sociedad $utura no a llegado a8n, pero se acer cado lo su$iciente
como para que estudiemos lo que ay que acer en las siguientes reas2
La emresa futura
7as empresas, incluyendo mucas de naturale&a peculiar como las
universidades, deben empe&ar a e"perimentar con nuevas $ormas
corporativas y llevar a cabo unos cuantos estudios pilotos, especialmente
traba%ando con alian&as, con socios y operaciones a riesgo compartido, y
de$iniendo nuevas estructuras nuevas tareas para la alta gerencia.
3gualmente se necesitan nuevos modelos de di versi$icacin geogr$ica y
por productos para las compaas multinacionales y para balancear
concentracin y di versi$icacin.
Pol%ticas de ersonal
+nformacin e:terna.
!al ve& se pueda arg\ir, aun cuando sea una sorpresa, que la revolucin
in$ormtica a eco que la gerencia est( aora menos bien in$ormada
que antes. +ispone de ms datos, desde luego, pero la mayor parte de la
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in$ormacin que tan rpidamente le da su sistema es sobre cuestiones
internas de la compaa; y ya se a visto en estas pginas que los cambios
ms importantes que en la actualidad a$ectan a una institucin son los que
ocurren por $uera de ella y que los actuales sistemas de in$ormacin
desconocen totalmente.
7a in$ormacin e"terna empie&a a estar disponible por la 3nternet. Aun
cuando esto est ocurriendo por aora de una manera enteramente
desorgani&ada, ya es posible que la gerencia pregunte qu( in$ormacin
e"terna como un primer paso para idear un sistema adecuado para
recoger in$ormacin pertinente sobre el mundo e"terior.
Agentes del cambio
)ara sobrevivir y prosperar, toda organi&acin tendr que convertirse en
un agente de cambio. 7a manera ms e$ica& de mane%ar el cambio es
crearlo; pero la e"periencia a demostrado que in%ertar innovaciones en
una empresa tradicional no da buenos resultados. 7a empresa tiene que
convertirse en agente de cambio y esto requiere abandono organi&ado de
cosas que se a demostrado que no tienen ("ito, y la me%ora organi&ada y
continua de todo producto, servicio y proceso dentro de la organi&acin Dlo
que los %aponeses llaman ,ai&enE. Aequiere la e"plotacin de los ("itos,
especialmente de los inesperados y no planeados, y requiere innovacin
sistemtica. 7a importancia de volverse agentes de cambio es que con ello
se cambia toda la mentalidad de la organi&acin. 'n lugar de ver el cambio
como una amena&a, la gente llegar a considerarlo como una oportunidad.
J# despu(sK
Rrandes ideas
6olviendo a la revolucin in$ormtica, vemos la aparicin de nuevas
instituciones y teoras. 7as nuevas regiones econmicas la Cnin 'uropea,
el Na$ta, y la pro/puesta de Prea de 7ibre -omercio de las Am(ricas DAlcaE.
!odo esto sugiere que los cambios ms grandes no los emos visto
todava. !ambi(n podemos estar seguros de que la sociedad de ./F/ ser
muy distinta de la de oy y que tendr muy poco parecido con las
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predicciones de los actuales $uturlogos de moda. No estar dominada por
la tecnologa in$ormtica ni (sta le dar $orma; (sta, desde luego, ser
importante, pero ser slo una de varias tecnologas importantes. 7a
caracterstica central de la sociedad $utura, como a sido de las anteriores,
ser sus nuevas instituciones y nuevas teoras, ideologas y problemas.
Libros Tauro
http://www.LibrosTauro.com.ar
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