MDULO 5

ORGANIZACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

NDICE

Introduccin.

1
Objetivos de aprendizaje. 1
5.1 Organizacin y gestin. 1
5.2 Definicin del puesto de trabajo. 4
5.3 Seleccin de personal. 5
5.4 Incorporacin. 8
5.5 Capacitacin continua. 11
5.6 Importancia del trabajo en equipo. 14
5.7 Resolucin de conflictos.

15
5.8 Plan de accin.

16








Mdulo 5

Gestin de la Calidad para Laboratorios de Ensayo
1
INTRODUCCIN

Las personas son el elemento fundamental de cualquier organizacin y los artfices de
todos sus logros. Desde tal perspectiva, la implementacin de un sistema de calidad
debe disearse de tal forma que involucre a todos los participantes. En trminos de
administracin suele hablarse de recursos humanos para referirse a la plantilla de
personal con que cuenta una organizacin. En trminos de gestin de la calidad, la
expresin Organizacin de los recursos humanos implica una referencia a la totalidad
de los integrantes de la organizacin.

Considerando lo anterior, el programa de gestin de recursos humanos de un
laboratorio debe alcanzar todos los niveles de su organizacin, comenzando por la
direccin y siguiendo por las diferentes funciones hasta el nivel operativo de ms baja
responsabilidad. Adems, el sistema de gestin debe abarcar todos los componentes
del proceso de organizacin de recursos humanos diseo de los puestos de trabajo,
seleccin, incorporacin, capacitacin continua, certificacin de competencias,
evaluacin del desempeo, incluyendo por supuesto la documentacin y registros
pertinentes.

La implementacin exitosa de un sistema de calidad requiere de una profunda
transformacin cultural, que reconozca la relevancia de los recursos humanos para la
organizacin.



OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Reconocer los beneficios de trabajar en equipo dentro de un sistema de calidad.
Reconocer las ventajas de contar con un organigrama de cargos y funciones.
Definir un proceso para la seleccin del personal, estableciendo los perfiles para
los distintos cargos.
Reconocer los requisitos de un programa integral de capacitacin para todo el
personal, en un sistema de calidad.
Disear un programa de educacin y capacitacin apropiado para su laboratorio.
Planificar fases de evaluacin para el programa diseado.
Disear un programa para la evaluacin de la competencia y capacitacin continua
del personal.



5.1 ORGANIZACIN Y GESTIN

Las organizaciones son sistemas abiertos y, desde la perspectiva del aprendizaje
organizacional, es posible afirmar que dichos sistemas tienen vida propia. Por lo tanto
es necesario reconocer que dos de los factores que tienen mayor relevancia en el
desarrollo de la organizacin son la forma en que sta se estructura (organigrama de
responsabilidades y funciones) y las estrategias de gestin (entre ellas las de gestin
poltica, gestin operativa, gestin econmica, y gestin de la calidad).

El organigrama podra interpretarse como el esqueleto de la organizacin, que le
brinda la estructura necesaria para erguirse frente al medio que la rodea. Mientras que
la gestin de los recursos humanos, podra compararse con el sistema nervioso, que
le permite ser eficiente en todas sus operaciones, dando respuestas adecuadas a las
situaciones cambiantes del entorno en que se mueve.
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Para promover su desarrollo y cumplir con sus objetivos, es necesario que la
organizacin defina claramente cules son las funciones especficas que la componen.
Luego, para cada funcin es necesario que determine los siguientes aspectos:

a) cules son sus responsabilidades,
b) cules son las autoridades delegadas por la direccin para el cumplimiento de
tales responsabilidades, y
c) cules deben ser sus interrelaciones con otras funciones durante el desarrollo
de los diferentes procesos.

Por otra parte, la direccin debe asegurarse de apoyar el mejor desempeo de cada
funcin, brindando a cada colaborador todos los recursos y la logstica que se
consideren necesarios para el desarrollo de los procesos.

De esa manera, el organigrama ya no significa solamente una descripcin jerrquica
de puestos de trabajo, sino que se constituye en la explicitacin de un contrato social
que establece responsabilidades recprocas entre la direccin y los miembros de la
organizacin.

Muchas organizaciones del sector cientfico-tecnolgico han sido creadas hace tiempo
y mantienen estructuras muy rgidas, por ejemplo algunos laboratorios que funcionan
dentro de la esfera de la funcin pblica, para los cuales no resulta tan fcil modificar
esquemas preestablecidos para ciertos cargos y funciones. En dichos laboratorios, la
tarea de implementar un sistema de calidad podr parecer ms difcil, pero tal
complejidad puede ser superada mediante un adecuado manejo y complementacin
de algunos componentes bsicos del sistema (organigrama, poltica de calidad y
manual de calidad).

Lo que comnmente se conoce como organigrama no es ni ms ni menos que un
mapa en donde se sitan las diferentes funciones, con sus responsabilidades,
autoridades asociadas e interrelaciones. La figura 1 nuestra un ejemplo de
organigrama, correspondiente a un Laboratorio que depende de un Instituto, del que
adems dependen otros Laboratorios, un sector de Administracin General, un
Responsable de Seguridad y un rea de Servicios Generales.

Analizando la estructura organizativa del laboratorio del ejemplo, se puede identificar
la mxima responsabilidad en la figura del Director del Laboratorio, y dependiendo
directamente de l, se ubica al Responsable de la Calidad (en laboratorios pequeos
suele ser comn que el responsable de la calidad sea el mismo director o alguno de
los profesionales responsables de las reas tcnicas), tambin se observa una
secretara bajo la dependencia directa de la direccin. En un segundo nivel se
encuentran los Jefes de las reas Tcnicas de Ensayo y de Apoyo, y en un tercer nivel
los Profesionales y Tcnicos que se desempean en cada rea.


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Fig.1: Ejemplo de Organigrama
Administracin
General
Responsable de
Seguridad
Direccin del
Laboratorio X
Otros
Laboratorios
Servicios Generales:
Limpieza, depsito,
mantenimiento
Secretara
Responsable de
Calidad
Jef e rea Tcnica
de Ensayo 1
Jef e rea Tcnica
de Ensayo 2
Jef e rea Tcnica
de Apoyo
Profesionales y
Tcnicos
Profesionales y
Tcnicos
Profesionales y
Tcnicos
Direccin del Instituto
Auxiliares




Contar con un organigrama que represente cabalmente a la organizacin redunda en
beneficio de todos sus miembros y no solamente de la Direccin del laboratorio.

A continuacin se detallan las principales ventajas que aporta el organigrama:

- Facilita la identificacin de funciones, responsabilidades y autoridades.
- Facilita la interpretacin de las interrelaciones entre las diferentes funciones.
- Facilita la comprensin del sistema de delegaciones y del sistema de suplencias.
- Permite identificar las relaciones entre el laboratorio y otras dependencias
institucionales.
- Facilita la identificacin de canales adecuados para la comunicacin.
- Permite establecer los alcances de cada funcin, reduciendo la posibilidad de
conflictos improductivos.



Actividad 1

Revise el organigrama de su laboratorio identificando las autoridades asociadas a cada
funcin, sus principales responsabilidades y las interrelaciones con otras funciones.


Por ejemplo, en el organigrama de la figura 1, un Jefe de rea Tcnica tiene autoridad
directa sobre los profesionales y tcnicos de su sector.

Sus principales responsabilidades pueden ser las de administrar las actividades propias del
rea, coordinando y supervisando a los profesionales y tcnicos que se encuentren bajo su
cargo.

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En cuanto a la interrelacin con otras funciones, prcticamente deber articular con todas,
segn lo requiera la especificidad de los procesos involucrados:
- Seguramente deber interactuar con las dems reas tcnicas de ensayo del
laboratorio, y su relacin podra ser ms estrecha con el rea tcnica de apoyo.
- Deber mantener colaboracin recproca con la secretara.
- Deber articular sus gestiones con el responsable de la calidad y con la direccin del
laboratorio.
- Tambin es probable que deba interactuar con los otros laboratorios del Instituto, y con
los servicios de apoyo (mientras que posiblemente, las relaciones del laboratorio con la
Administracin General y con el Responsable de Seguridad del instituto se canalicen
exclusivamente a travs de la Direccin del Laboratorio con la colaboracin de la
Secretara-).




5.2 PERFIL DEL PUESTO

El primer paso que se debe realizar cuando se piensa en contratar personal es el de
definir exactamente qu se requiere de l. Para ello se debe empezar por determinar
claramente cules son las competencias tcnicas y de relacin que se necesitan para
cubrir los distintos cargos. Con esas bases podr entonces procederse a organizar la
convocatoria y posterior seleccin.

Durante la definicin de las caractersticas necesarias para cubrir cada puesto de
trabajo se deben contemplar las funciones a desarrollar, las responsabilidades
asociadas, la autoridad requerida y las interrelaciones con otras funciones. El perfil del
cargo, debe considerar tambin la formacin, las calificaciones y las experiencias
mnimas requeridas.

Al documento que define los requisitos de un puesto de trabajo se lo conoce como
Perfil del puesto, y puede incluir aptitudes conceptuales (requisitos acadmicos,
capacidad analtica), aptitudes operativas (experiencia, habilidades prcticas) y
aptitudes sociales (liderazgo, sociabilidad). Este listado puede ser tan amplio como se
requiera, de acuerdo a las caractersticas que se consideren oportunas, en funcin del
puesto de trabajo.

El propio desarrollo de las organizaciones y el enfrentamiento constante a los cambios
que se producen en el entorno, hacen que sea necesario revisar peridicamente la
eficacia de los puestos de trabajo. Ello nos lleva a interpretar que el perfil del puesto es
un documento dinmico, que debe ser desarrollado cada vez que se requiera cubrir un
nuevo puesto de trabajo y revisado peridicamente para asegurarse que sus
contenidos responden adecuadamente a las necesidades de la organizacin. Como
veremos ms adelante, dicha revisin debe ser concordante con la planificacin de un
programa de capacitacin continua del personal.

Es importante que durante la definicin del perfil del puesto se permita la participacin
de los responsables de las funciones relacionadas, de tal forma que, en lugar de
representar una decisin unilateral, el perfil surja de una construccin colectiva. Dicho
mecanismo asegurar que se contemplen detalles interesantes para mejorar los
niveles de interrelacin entre los miembros del propio equipo de trabajo y con los
diferentes niveles de coordinacin funcional.



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5.3 SELECCIN DE PERSONAL

En este apartado corresponde desarrollar algunos conceptos bsicos relativos a la
seleccin e incorporacin del personal, pero antes es necesario aclarar que no todos
los laboratorios estn en condiciones o cuentan con los grados de libertad suficientes
para llevar adelante dichas tareas de manera autnoma.

Las etapas de seleccin e incorporacin de personal no necesariamente deben estar
organizadas o ejecutadas por el propio laboratorio. A continuacin se desarrollan
algunos ejemplos que permitirn aclarar dicha cuestin:

1) Un laboratorio autnomo, en forma independiente de su tamao, puede tener la
capacidad para desarrollar la seleccin e incorporacin de personal de la
manera que lo crea ms conveniente.
2) Un laboratorio autnomo, de tamao pequeo podra ver la necesidad de
buscar ayuda especializada para la seleccin e incorporacin de personal, por
no contar con la capacidad suficiente como para desarrollar dicho proceso.
3) Un laboratorio dependiente de una organizacin mayor que lo contiene, puede
estar sujeto a polticas y reglamentaciones que reduzcan sus grados de libertad
para la gestin del proceso de seleccin e incorporacin de personal.
4) Un laboratorio dependiente de una organizacin mayor que lo contiene, puede
contar con el apoyo de un departamento institucional de recursos humanos
durante el proceso de seleccin e incorporacin de personal.

Lo anterior permite reflexionar nuevamente sobre la importancia fundamental que tiene
la definicin del perfil del puesto por parte del laboratorio, como estrategia para mitigar
los posibles condicionamientos del proceso seleccin e incorporacin de personal.

Dependiendo del tamao o complejidad de la institucin convocante, la seleccin de
personal puede involucrar desde unas pocas personas, integrando un nico comit de
seleccin (encargado de todas las tareas), hasta la participacin coordinada de varias
reas desarrollando diferentes funciones (Laboratorio, Recursos Humanos, Comit de
Seleccin).

A continuacin se presenta un esquema con los pasos que debera comprender un
proceso de seleccin:

Conformacin del comit de seleccin de personal.
Elaboracin del expediente de la convocatoria.
Convocatoria abierta para atraer personal calificado.
Preseleccin: comparacin de las postulaciones con los requisitos de la
convocatoria (utilizacin de un formato estandarizado para evaluar los
candidatos).
Elevacin de postulaciones que cumplen requisitos al comit de seleccin de
personal.
Calificacin de los expedientes y preseleccin de postulante.
Calificacin de postulantes preseleccionados mediante entrevista utilizando un
mismo cuestionario.
- Entrevista con Recursos humanos.
- Entrevista con jefe de departamento.
- Entrevista con otros gerentes.
Seleccin del candidato ms adecuado.

En algunas organizaciones el proceso de seleccin de personal se desarrolla
inicialmente en el rea de recursos humanos, donde se realiza el primer tamiz a los
candidatos; luego se envan los expedientes preseleccionados al jefe del rea
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solicitante para la preseleccin. Posteriormente se realizan las primeras entrevistas y
antes de terminar la seleccin, es probable que puedan celebrarse entrevistas con los
jefes de otras reas. Concluidas estas etapas se escoge al candidato ms adecuado y
se procede a su incorporacin.



Pausa para la reflexin

Encontrar al candidato perfecto que cumpla con todos los requisitos deseables es
muy difcil, si no prcticamente imposible. Por tal razn los requisitos para la
seleccin del personal se deben establecer con un criterio pragmtico, identificando
en el perfil del puesto cules son los requisitos fundamentales y cuales son
accesorios. De esta manera se facilitar la identificacin de aquellas personas que,
aunque no completaran todos los requisitos, cuenten con aquellos bsicos que les
permitan insertarse adecuadamente a la estructura laboral, siguiendo luego un
programa de capacitacin interna tendiente a completar y fortalecer los
conocimientos y habilidades requeridas.

Una disyuntiva que suele ser muy comn es la de encontrarse frente a las siguientes
posibilidades de eleccin:

Postulante A: cumple muy bien con todos los requerimientos tcnicos para el cargo,
pero durante la entrevista presenta caractersticas personales que permiten suponer
posibles conflictos de integracin en el grupo de trabajo, o denota cierta desaprensin
con respecto a algunas polticas de la organizacin.
Postulante B: cumple slo con los requerimientos tcnicos bsicos para el cargo,
tiene poca experiencia, pero durante la entrevista demuestra tener mucha capacidad
para insertarse proactivamente en el grupo de trabajo y sus comentarios permiten
interpretar un alto compromiso hacia la calidad de su trabajo y valores ticos
concordantes con la cultura de la organizacin.

La disyuntiva presentada no es simple y para arribar a la decisin ms oportuna ser
necesario conocer muy bien la situacin de la organizacin y del sector en donde trabajar
el nuevo personal, as como los objetivos de su incorporacin los pormenores de los
procesos en que se ver involucrado durante el desempeo de sus funciones. De todos
modos, desde la experiencia de los autores es posible considerar que, habindose
asegurado el cumplimiento de los requerimientos tcnicos bsicos, la preferencia por la
seleccin convendra orientarse hacia las personas que muestren mayor afinidad con la
cultura de la organizacin. Est suficientemente demostrado que contando con una
formacin bsica coherente, es mucho ms fcil para las personas adquirir conocimientos y
ejercitar competencias tcnicas, que modificar sus actitudes y comportamientos sociales.




Actividad 2

Suponga que su laboratorio busca un nuevo personal para incorporar al rea en que Usted
trabaja y defina el perfil del puesto.

En la figura 2 se brinda un ejemplo de descripcin de puesto de trabajo para un tcnico de
rea del laboratorio representado en el organigrama de la figura 1.


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Fig. 2: Ejemplo de descripcin de puesto de trabajo
Puesto:
Dependencia:
Misin:
Objetivo general:
FUNCIONES:
ACTIVIDADES:
REQUISITOS ACADMICOS:
EXPERIENCIA:
COMPETENCIAS:
Tcnico de rea
rea tcnica de laboratorio
Desarrollar las operaciones tcnicas del laboratorio, bajo supervisin profesional.
Mantener un elevado nivel de calidad y eficiencia en el desempeo de los
ensayos.
1. Desarrollar los ensayos y dems operaciones tcnicas bajo la coordinacin y supervisin
del jefe de rea.
2. Mantener el equipamiento en las condiciones adecuadas para su normal funcionamiento.
3. Colaborar en la elaboracin de la documentacin tcnica del rea.
4. Llevar el seguimiento del control de existencias de insumos y reactivos del rea.
5. Mantener actualizados los registros tcnicos del rea.
6. Colaborar con las restantes reas del laboratorio cuando le sea requerido.
7. Informar los hallazgos que puedan afectar el normal procedimiento de las operaciones del
rea y colaborar en el anlisis de causas e implementacin de acciones correctivas y
preventivas.
8. Proponer oportunidades de mejora.
9. Cumplir con las polticas y reglamentaciones de la organizacin.
1. Realizar ensayos de laboratorio.
2. Realizar la preparacin y el acondicionamiento de muestras a ensayar.
3. Realizar otras tareas tcnicas necesarias para cumplir con los objetivos del laboratorio.
4. Mantener el buen estado operativo del equipamiento siguiendo los procedimientos
respectivos.
5. Llevar el seguimiento y registros de mantenimiento preventivo.
6. Llevar el seguimiento y registros de calibraciones.
7. Controlar las existencias de insumos y reactivos del rea de trabajo.
8. Mantener actualizados los registros tcnicos del rea.
9. Registrar la lectura de condiciones de funcionamiento de equipos que requieran control
peridico.
10. Participar de capacitaciones, entrenamientos y evaluaciones de desempeo.
11. Realizar otras tareas afines a las actividades del laboratorio, que le sean asignadas por el
jefe de rea.
Tcnico capacitado para el desempeo de tareas de laboratorio en el campo especfico
del rea.
Preferiblemente con capacitacin certificada en Sistemas de Gestin de la Calidad.
Preferiblemente con un mnimo de 2 aos de experiencia en la ejecucin de trabajos de
rutina en laboratorios de ensayo.
Conocimientos bsicos (tericos y prcticos) relativos a la especializacin del rea.
Conocimientos de idioma ingls, con buen nivel de lectura.
Buen dominio de programas para procesamiento de palabras, tablas y bases de datos.
Capacidad para integrarse eficazmente en equipos de trabajo.
Responsabilidad y capacidad para organizar el trabajo.
Estabilidad emocional y trato amable.
Comportamiento tico en el desempeo de sus labores.

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Para asegurar un proceso de seleccin abierto y transparente, los currculos recibidos
se deben evaluar de manera consistente y sistematizada.

Tambin se deber tratar de hacer las mismas preguntas a todos los entrevistados,
para poder comparar las respuestas entre los postulantes.

Un cuestionario tipo podra contener las siguientes preguntas:

1. Qu lo ha motivado a aplicar a este puesto?
2. En qu forma considera usted que su formacin acadmica y/o sus estudios
contribuirn a la ejecucin exitosa del puesto al que aplica?
3. Cules son sus responsabilidades actuales, o cuales fueron en el ltimo
puesto desempeado?
4. Cul considera usted que ha sido su mayor aporte profesional en trminos de
creatividad e iniciativa?
5. Cules son sus metas profesionales a corto y largo plazo?
6. Cules han sido sus dificultades y satisfacciones en trminos de
relacionamiento con sus supervisores y compaeros de trabajo?

Por supuesto, es necesario considerar que se deben mantener registros actualizados
de todas las actividades que se realicen durante el proceso de seleccin de personal.


5.4 INCORPORACIN

Una vez finalizado el proceso de seleccin de personal, es necesario dar inicio a otro
proceso, no menos importante, destinado a la incorporacin eficaz del nuevo personal
al equipo de trabajo.

El proceso de incorporacin de personal dura unos pocos meses y constituye una
instancia fundamental en la vida de las organizaciones, porque durante su progreso se
establecen las pautas de comportamiento que facilitarn una interaccin proactiva con
los miembros ya existentes.

En tal sentido el proceso de incorporacin no slo es relevante porque permite la
adecuacin de la nueva persona al equipo de trabajo, sino tambin, porque representa
el mecanismo idneo para que los miembros de la organizacin reconozcan las
ventajas y posibilidades de cooperacin que puede aportar el nuevo integrante.

La figura 3 representa el diagrama de flujo de un proceso de incorporacin de
personal, mostrando cmo podra procederse durante la incorporacin de un nuevo
tcnico (ejemplificado para el caso del laboratorio representado en la figura 1).











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Fig. 3: Diagrama de Flujo: Incorporacin de Personal
Actividad
Tiempo
(das)
Direccin
Laboratorio
Jefe rea
Tcnica
Profesionales
y tcnicos
Responsable
de la calidad
Resolucin de la incorporacin
Programacin del proceso
Induccin
Registro informe de induccin
Capacitacin puesto de trabajo
Evaluacin de la capacitacin
Certificacin de competencias
Registro
1
10
1
15
3
2
1
Incorporacin
Induccin
Registro
Si
No
Regi stro
Secretara
Programacin
Certificacin
Evaluacin
Capacitacin



5.4.1 Induccin del personal

La primera instancia de capacitacin cuando alguien ingresa a una organizacin es la
induccin del personal, la que consiste en brindar toda la informacin y orientacin que
sea necesaria para que el nuevo personal se integre eficazmente al equipo trabajo. La
induccin suele comprende las siguientes etapas:

Presentacin de la Organizacin.
Presentacin de la Poltica de Calidad.
Presentacin del Departamento.
Explicacin del Trabajo Especfico.
Explicacin de las lneas de mando dentro del equipo.
Informacin sobre las interrelaciones con otros sectores.
Informacin sobre las modalidades de comunicacin.
Informacin sobre las medidas de seguridad pertinentes.

Es recomendable que cada organizacin disee sus propios procedimientos para la
induccin del personal. En organizaciones grandes, es frecuente que la
responsabilidad de la induccin recaiga en el rea de recursos humanos o que sea
compartida entre varios departamentos. Aunque el laboratorio forme parte de una
institucin mayor que lo contenga, siempre que se integre nuevo personal, es
fundamental que los responsables a cargo se involucren directamente en la induccin.



Actividad 3

Describa cmo se desarrolla la induccin de personal en su laboratorio.

Analice las ventajas y desventajas del actual procedimiento, y elabore un listado de la
documentacin bsica que considera necesario entregar al nuevo personal para su
informacin durante el proceso de induccin.

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5.4.2 Capacitacin en el puesto de trabajo y certificacin de las competencias

Una vez completado el perodo de induccin, corresponde continuar con la
capacitacin especfica en el puesto de trabajo y las evaluaciones correspondientes
para garantizar la competencia requerida en el sistema de gestin de calidad.

Esta responsabilidad corresponde al jefe del rea en donde se desempear el nuevo
personal, quien puede recurrir a la colaboracin del personal en funciones,
previamente capacitado certificado. La capacitacin inicial comprende la instruccin en
las tareas especficas del puesto, a travs de los POEs y documentos adicionales, y el
desarrollo de prcticas supervisadas en el lugar de trabajo.

A continuacin se analizan algunas de las caractersticas de la certificacin de
competencias:

Es el proceso interno para demostrar la competencia de un empleado para
ejecutar las tareas asignadas.
Se enfoca en la persona.
El personal debe demostrar su competencia a travs de exmenes tericos y la
ejecucin de las tareas en que fue capacitado.

La evaluacin de competencias puede incluir por ejemplo las siguientes actividades:

Exmenes, estudios de caso y cuestionarios para verificar:
o Conocimientos tcnicos especficos.
o Criterios profesionales aplicables en las tareas previstas.
o Conocimiento e interpretacin de los POEs relativos al rea.

Observacin directa de la ejecucin de las tareas:
o Recepcin de solicitudes de ensayo y trato con el cliente.
o Manejo de muestras.
o Realizacin de ensayos.
o Interpretacin de resultados.
o Preparacin de informes.
o Mantenimiento del equipo de laboratorio.
o Cumplimiento de las normas de seguridad.

Verificacin a travs de registros y resultados de las tareas:
o Registros realizados durante la capacitacin.
o Resultados de ensayos.


Una vez que ha concluido la capacitacin, los empleados deben ser certificados. La
certificacin es el proceso que permite verificar que se ha completado la capacitacin,
que se ha concluido la evaluacin del desempeo y que el empleado est capacitado
para ejecutar las tareas para las que fue preparado. La organizacin debe mantener
un registro actualizado de la capacitacin y de las pruebas de evaluacin que
demuestren la competencia de cada empleado.



Actividad 4

Desarrolle la planificacin de actividades que considere necesarias para la capacitacin y
certificacin de un nuevo tcnico en su equipo de trabajo.

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5.5 CAPACITACIN CONTINUA

El sistema de gestin de la calidad debe asegurar que los procesos y procedimientos
sern ejecutados de una manera normalizada y predecible. La capacitacin es el
medio que facilita al personal desempearse en sus tareas del modo previsto. En tal
sentido, los Procedimientos Operativos Estndar (POEs) constituyen una referencia
ineludible para ensear cmo se hace una tarea.

La capacitacin debe ser adecuadamente programada y posteriormente evaluada
mediante pruebas de competencia. La elaboracin del programa de capacitaci n
constituye una actividad estratgica para el desarrollo de la organizacin, ya que
permite planificar el aumento de competencias del personal y el consecuente
fortalecimiento de las capacidades de la organizacin.

Entre otras ventajas, la capacitacin promueve colaboradores competentes y
productivos que permanentemente perfeccionan sus conocimientos, al mismo tiempo
que aprenden e implementan las buenas prcticas de laboratorio y medidas de
seguridad.

La capacitacin transforma las buenas intenciones del personal en buenos resultados,
lo que se traduce en una disminucin en las variaciones de los procesos y, por
consiguiente, en una mayor calidad de los productos y servicios.

Las inversiones en capacitacin y promocin del personal deben formar parte de las
decisiones estratgicas de la direccin, ya que, el impacto producido sobre la calidad
de las prestaciones del laboratorio aporta beneficios que superan ampliamente sus
costos.


Programa de capacitacin

El programa de capacitacin debe estar planificado adecuadamente, de manera que
sus contenidos resulten pertinentes a las necesidades de la organizacin y que pueda
asegurarse la asignacin de recursos suficientes para su implementacin.

El programa para la capacitacin continua del personal debera permitir las siguientes
opciones:

Entrenar a los empleados que no tienen ciertas competencias.
Reentrenar a los que no aprueben la evaluacin de la competencia.
Actualizar la capacitacin de personal que por largo tiempo no han ejecutado
las tareas.
Certificar peridicamente el nivel de competencias.


Dado que el programa de capacitacin incide directamente en la consecucin de la
calidad, sus procedimientos operativos deben estar incorporados al sistema de gestin
de la documentacin.

La elaboracin de un programa de capacitacin involucra tres etapas fundamentales:

a) anlisis de las necesidades.
b) diseo y desarrollo.
c) evaluacin del programa.


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a) Anlisis de las necesidades de capacitacin

Para gestionar la actualizacin y la capacitacin permanente de cada puesto de
trabajo se requiere un anlisis de las competencias que se precisan, en trminos de
conocimientos y habilidades. Es importante que las metas propuestas por la
organizacin para cada puesto de trabajo sean definidas con la participacin del
personal, de modo que resulten alcanzables y que la capacitacin est orientada a
posibilitar que las personas tambin logren sus objetivos de progreso profesional.



Actividad 5

Revise la adecuacin de las competencias del personal de su rea de trabajo y analice
cules son los conocimientos y habilidades cuya capacitacin podra preverse durante los
prximos seis meses?



b) Diseo y desarrollo del programa de capacitacin

El programa de capacitacin es un documento que integra y organiza todas las
actividades de capacitacin previstas para un perodo determinado, ya sean internas o
externas a la organizacin. Es importante que para cada capacitacin se detalle la
siguiente informacin:

Los objetivos de la capacitacin: cules son las competencias que deben
desarrollar el personal para ejecutar correctamente el trabajo.

Los alcances de la capacitacin: cules son las personas (funciones y puestos
de trabajo) que debern capacitarse.

Los contenidos y mtodos de la capacitacin: un detalle de los temas que
deben ser desarrollados y de los procedimientos recomendados para la
capacitacin.

Los procedimientos y normas que deben ser contemplados durante la
capacitacin.

Los instructores de la capacitacin.

Las fechas y lugares en que se desarrollar la capacitacin.


Es necesario establecer un calendario bien organizado a fin de que la capacitacin no
interfiera con el flujo normal de trabajo. Para disear el calendario se debe tener en
cuenta la disponibilidad de instructores, espacios y equipos, los recursos que se van a
utilizar y el nmero de empleados a capacitar.

Al definir las necesidades para la capacitacin se debe pensar en el lugar ms
apropiado para su realizacin que, en la medida de lo posible, debera ser el propio
lugar de trabajo (por ejemplo, para desarrollar habilidades tcnicas).
La utilizacin del propio lugar de trabajo tiene la ventaja de potenciar la
retroalimentacin entre el personal y los instructores, aumentando la eficacia de la
capacitacin y permitiendo al personal que aplique las nuevas habilidades
inmediatamente.
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13
Por otra parte, algunas capacitaciones requieren de un curso ms formal, con la
incorporacin de presentaciones, trabajos en grupos, exmenes escritos y
verificaciones. En ese caso es ms adecuado utilizar espacios acondicionadas para tal
propsito.

Por ltimo conviene tambin analizar las ventajas de algunas capacitaciones
desarrolladas fuera de la organizacin, en cuanto permiten que el personal comparta
experiencias con otras personas que desarrollan tareas similares en otras empresas o
instituciones. Dichas actividades son relevantes en cuanto ayudan a ampliar los
criterios de intervencin y a sumar otras pticas para enfocar las problemticas
particulares y generales que afectan a la organizacin.




Actividad 6

Analice cules de los conocimientos y habilidades identificados en las actividades 5
conviene entrenar en el lugar de trabajo y cules pueden adquirirse mediante sistemas ms
formales de capacitacin (como cursos, seminarios o talleres).




c) Evaluacin del programa de capacitacin

El programa de capacitacin requiere de monitoreo y evaluacin peridica para
verificar que se alcancen los objetivos y que contribuya al mejoramiento del sistema de
la calidad. Para la evaluacin del programa de capacitacin se puede disponer de los
siguientes medios:

Revisin por la direccin.

Evaluacin y certificacin de competencias del personal.

Evaluacin de desempeo del personal capacitado.

Encuestas de satisfaccin por parte del personal en relacin al logro de objetivos, a
los mtodos de enseanza y a los instructores.

Evaluaciones desempeo del laboratorio, ensayos interlaboratorio, auditoras.

Encuestas de satisfaccin y consultas a los clientes del laboratorio para examinar
si ellos perciben que el personal cumple con sus funciones de manera competente.


En forma peridica en general una vez al ao se recomienda realizar una
evaluacin del desempeo del personal, y cuando sea necesario una reevaluacin y
certificacin de las competencias requeridas por el perfil del puesto de trabajo. Dicha
evaluacin, que debe ser documentada, servir de base para elaborar el plan de
desarrollo que mejore los puntos dbiles encontrados y permita prever la incorporacin
y el fomento de nuevas capacidades.

Adems de los exmenes efectuados durante la capacitacin, el personal debe
demostrar su competencia a travs de exmenes peridicos o mediante la supervisin
del desempeo de sus tareas.
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La evaluacin regular debera considerar al menos los siguientes aspectos:

Se debe realizar con la presencia del jefe del rea.
Debe estar orientada al desarrollo.
Debe quedar documentada.

El programa para la capacitacin continua del personal debera permitir las siguientes
opciones:

Entrenar a los empleados que no tienen ciertas competencias.
Reentrenar a los que no aprueben la evaluacin de la competencia.
Actualizar la capacitacin de personal que por largo tiempo no han ejecutado
las tareas.
Certificar peridicamente el nivel de competencias.



5.6 IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO

En este apartado se presentan algunas consideraciones sobre el trabajo en equipo
porque este estilo de interaccin resulta fundamental en todas las organizaciones, no
slo para el xito del Sistema de Gestin de la Calidad sino para el desarrollo
sostenible de la propia organizacin.

Se puede definir al trabajo en equipo como la suma coherente de esfuerzos
individuales, orientados hacia un fin comn. Uno de los factores que incide ms
fuertemente en la conformacin de un equipo es el convencimiento de que aunar los
esfuerzos es la mejor estrategia para conseguir resultados que beneficien, tanto al
grupo, como a cada uno de sus integrantes. En efecto, considerando dicho criterio es
comn que los miembros de un equipo subordinen voluntariamente una parte de sus
intereses particulares en beneficio del inters general.

Por todo ello, el trabajo en equipo requiere de un profundo respeto por las personas y
sus intereses particulares, recordando que todos sus integrantes tienen el mismo valor
para la organizacin y que la riqueza del conjunto radica precisamente en la diversidad
de su composicin. Como consecuencia, el lder de un equipo no debe verse como
tradicionalmente se considera a un jefe sino como el orientador y facilitador del
proceso de produccin del grupo.

Entre las bases para la conformacin de un equipo de alta eficiencia se deben
considerar las siguientes caractersticas:

Compromiso personal y colectivo: la misin y los valores del equipo deben
estar claramente definidos para promover la construccin de la identidad grupal
y fortalecer el compromiso colectivo.

Visin compartida: es importante que todos los miembros del equipo estn
orientados a una misma visin, de modo que exista una orientacin uniforme
en la toma de decisiones y que puedan enfrentar los cambios del entorno con
una actitud de aprovechamiento de oportunidades.

Objetivos atractivos: el grupo debe trabajar en el diseo de objetivos comunes
que representen metas alcanzables y atractivas para todos los integrantes. Se
debe cuidar que los objetivos del equipo sean coherentes con las expectativas
de desarrollo profesional de cada miembro del grupo.
Mdulo 5

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15

Liderazgo basado en competencias: el liderazgo del equipo debe ser
participativo, aprovechando las ventajas de la conformacin interdisciplinaria y
habilitando segn las circunstancias a las personas ms competentes para que
guen el accionar del grupo. Se debe promover el fortalecimiento de las
habilidades complementarias.

Buena comunicacin: la comunicacin abierta y dinmica entre todos los
participantes del equipo permitir una coordinacin eficaz de las tareas,
facilitar la intervencin oportuna ante circunstancias imprevistas, allanar la
resolucin rpida de cualquier posibilidad de conflicto y ayudar a fortalecer el
espritu de grupo.

Evaluacin peridica: es fundamental que se evale peridicamente el logro de
los objetivos y se reconozca el aporte de cada integrante, como una estrategia
para construir la confianza y consolidar la fortaleza del equipo. Tambin es
necesario que se evalen peridicamente los indicadores externos que resulten
relevantes para la marcha de los proyectos.

Responsabilidades compartidas: uno de los medios ms eficaces para
estimular el trabajo en equipo es la distribucin de responsabilidad sobre
actividades compartidas.




Actividad 7

En su opinin, cules son las mayores ventajas que aporta trabajar en equipo en su
laboratorio o institucin?

Puede identificar reas o sectores en donde el trabajo en equipo podra ser fortalecido?

Qu tipo de capacitacin cree que es necesaria para promover el trabajo en equipo en su
laboratorio?



Para estimular el trabajo en equipo es necesario que la direccin de la organizacin
oriente su compromiso hacia el logro de altos niveles de eficacia y eficiencia en el
cumplimiento de la misin. Por otra parte se debera implementar un programa de
capacitacin que tenga como objetivo el desarrollar competencias tcnicas y de
comunicacin personal, que permitan generar confianza entre los participantes, un
sentido de camaradera y la construccin de una visin compartida.


5.7 RESOLUCIN DE CONFLICTOS

Para finalizar este mdulo sugerimos una breve reflexin sobre la prevencin y el
manejo de conflictos. Los conflictos entre los miembros de un grupo son naturales
porque las personas son seres diferentes, con intereses propios, con historias
especficas y, con modelos de comportamiento y perfiles de interaccin particulares.

Las diferentes circunstancias que se ponen de manifiesto en el ambiente de trabajo
influyen en cada persona de manera diferente, dependiendo de su funcin dentro de la
organizacin, de su responsabilidad, de su compromiso y otros mltiples factores. Por
eso, es comn que un evento aparentemente igualitario para todos los miembros del
Mdulo 5

Gestin de la Calidad para Laboratorios de Ensayo
16
grupo, afecte a cada uno en particular de diferente manera, representando distintos
desafos, poniendo en riesgo intereses particulares y motivando respuestas o actitudes
que pueden ser muy variadas dando lugar a la generacin de conflictos.

En las organizaciones es inevitable, por ejemplo, que se presenten inconvenientes de
comunicacin o problemas de superposicin en la estructura de funciones. Los
conflictos pueden manifestarse y desenvolverse a travs de diferentes dimensiones:
de liderazgo, de intereses, de valores, de diferencias culturales, de caractersticas
personales.

A continuacin, en la figura 4, se presenta una tabla que permite caracterizar las
perspectivas positivas y negativas con respecto a diferentes aspectos del conflicto en
una organizacin:



Fig. 4: Perspectivas del conflicto en una organizacin
Aspectos
Concepcin sobre el
conflicto
Accin Gerencial.
Forma primordial de
intervencin.
Perspectiva Negativa
El conflicto quiebra la
armona y es disfuncional
para la accin colectiva.
Si es un mal debe de ser
evitado.
Intentar eliminar las causas
del conflicto.
Perspectiva Positiva
El conflicto es natural e
inevitable, a veces es
necesario para mejorar el
desempeo del equipo.
Si es natural, no puede ser
eliminado, debe ser
aceptado y enfrentado.
Descubrir puntos positivos,
y provocar debates para
desencadenar nuevos o
mejores procesos.




Se debe tener en cuenta que los conflictos no son siempre negativos. Es importante
mantener la visin de que los conflictos abren la puerta para analizar posibilidades de
mejora. Es as como muchas veces son los conflictos los que promueven la revisin de
los mtodos de trabajo, de la distribucin de responsabilidades, de la distribucin de la
carga de trabajo, de la composicin del equipo, de los canales de comunicacin,
permitiendo de esa forma el crecimiento de la organizacin.



5.8 PLAN DE ACCIN

A lo largo del presente mdulo se han tratado diversas cuestiones referidas a la
gestin de recursos humanos. En cualquier organizacin resulta vital contar con
personal bien entrenado y capacitado, no slo para el adecuado desempeo de sus
funciones, sino tambin para promover la motivacin, cooperacin y lealtad que
requiere el trabajo en equipo.

Las actividades de este mdulo fueron diseadas para ayudarlo a planificar e
implementar diferentes aspectos de la gestin del personal necesarios para asegurar
el correcto desempeo del sistema de gestin de la calidad.
Mdulo 5

Gestin de la Calidad para Laboratorios de Ensayo
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a) Actividades

Revisin del organigrama (actividad 1).
Elaboracin de una descripcin de puesto de trabajo (actividad 2).
Induccin del personal (actividad 3).
Planificacin de actividades de capacitacin y certificacin (actividad 4).
Anlisis de necesidades de capacitacin continua (actividad 5).
Anlisis de modalidades de capacitacin (actividad 6).
Identificacin de oportunidades de mejora para fortalecer el trabajo en equipo
(actividad 9).


b) Cronograma

Es muy importante que incluya en su Plan de Accin la informacin pertinente sobre
cada una de las reas, para ello puede utilizar la gua que se expone a continuacin:

Definir los elementos bsicos para la descripcin de puesto de trabajo.
Establecer las caractersticas necesarias para garantizar la incorporacin del
empleado adecuado a las necesidades de la institucin (perfil del puesto).
Redactar descripciones de trabajo para todas las funciones de la organizacin,
estableciendo su vnculo con el sistema de calidad.
Identificar los requisitos de capacitacin, incluyendo los indicados en normas y
regulaciones aplicables.
Implementar un sistema para evaluar el impacto de las capacitaciones en el
rendimiento del personal.
Identificar y reunir la informacin para la capacitacin del personal.
Incluir la capacitacin en sistemas de calidad en el programa de capacitacin de la
organizacin.
Disear y redactar los documentos para la capacitacin del personal en procesos y
procedimientos crticos.
Identificar los recursos necesarios para crear un programa de capacitacin
continua.
Ofrecer capacitacin continua a los empleados.
Realizar evaluaciones anuales del programa de capacitacin y la evaluacin de la
competencia de cada miembro del personal.
Mantener un archivo con los registros de la capacitacin de cada empleado.
Motivar al personal para su desarrollo profesional.


c) Lista de verificacin

Se recomienda la utilizacin de las siguientes listas de verificacin:

En Argentina: Protocolo UNILAB: http://www.unilab.org.ar/

En Espaa: Cuestionario de autoevaluacin de cumplimiento de la Norma
UNE-EN/IEC ISO 17025:2005 para Laboratorios: http://www.enac.es