You are on page 1of 16

1

FACULTAD DE INGENIERA
INGENIERA CIVIL


ASIGNATURA:
ABASTECIMIENTO DE AGUA Y ALCANTARILLADO

TEMA:
BALANCED SCORE CARD COMO HERRAMIENTA DE GESTIN,
APLICADO AL CAMPO DE LA INGENIERA CIVIL.

DOCENTE:
DOC. CS. ING. ORLANDO AGUILAR ALIAGA

INTEGRANTES:
RIOS CHVEZ, KATHERINE



CICLO:
VIII

CAJAMARCA, JULIO DEL 2014





2
RESUMEN
El Balanced Score Card es un modelo de herramienta muy til para la gestin
estratgica. Se basa principalmente en la definicin de estrategias, indicadores,
estableciendo las relaciones casusa-efecto a travs de mapas estratgicos, apoyndose
en clientes, alinendose en iniciativas.
Uno de su objetivos en la ingeniera es apoyar la planificacin estratgica de una
empresa, por medio de diseos y sistemas de control de gestin estratgico.
Este marco de referencia nos permite describir de manera lgica y profunda a estrategia
de una empresa, es una herramienta que nos permite expresar en forma clara las
relaciones que existen en los diferentes objetivos de un Balanced Scorecard.




ABSTRACT























3

I. INTRODUCCIN

La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse
los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definicin de estrategias por
naturaleza es complicada, pero la implementacin de la misma representa el mayor
obstculo en la mayora de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente
lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se estn
alcanzando las estrategias a travs de acciones muy puntuales.

Las organizacin 1 es se desarrollan en la actualidad en un entorno de mayor
competencia, por lo que se hace necesario no solo permanecer, sino tambin crecer e
innovar constantemente para ser ms eficiente, eficaz y competitivos en el mercado, de
tal manera que contribuya al xito de la empresa en el corto, mediano y largo plazo.
Para permanecer y crecer en el mercado es necesario tener claro en donde se est y en
donde se quiere estar, es por ello que es de suma importancia el llevar a cabo el proceso
administrativo en la organizacin y contribuir as al logro de las metas.

Welsch, Hilton, Gordon y Rivera (2005), mencionan que la eficacia con la que se
administra una entidad se reconoce generalmente como el factor individual ms
importante en el xito a largo plazo. El xito de la organizacin se mide en trminos del
logro de sus metas, para ello es necesario implementar las actividades mediante el
empleo eficiente de los recursos humanos, materiales y financieros. Es por esto que es
importante desarrollar e implementar el proceso de planear, organizar, dirigir y
controlar.

. Al respecto del plan estratgico Dess y Lumpkin, (2003), mencionan que se entiende
por plan estratgico el conjunto de anlisis, decisiones y acciones que una organizacin
lleva a cabo para crear y mantener ventajas comparativas sostenibles a lo largo del
tiempo.


1
Alvarez, Roberto y Crespi, Gustavo. La Importancia Relativa de las Pequeas y Medianas Empresas
Santiago, Chile : Universidad de Chile, 2001.


4

II. OBJETIVOS

- Objetivo principal

Conocer y explicar el concepto del Balanced Scorecardy las nuevas herramientas
de panificacin y control de gestin.

- Objetivos secundarios

Escoger la mejor alternativa para implementar el Balanced Scorecard, a partir de
las diferentes opciones existentes en el mercado.

Conocer sobre los sistemas eficientes para procesar la informacin y generar
los sistemas de alerta en los casos en que no se alcancen los resultados
esperados.

Determinar un prototipo que permita a la empresa entregar una solucin
rentable y de calidad a sus clientes.
















5
III. MARCO TERICO

La planificacin estratgica

Es un proceso realizado por la alta gerencia de las empresas, que busca
mantener un equilibrio viable entre la organizacin y el entorno. Para ello los
directivos de las empresas, con la finalidad de que se cumplan los objetivos
organizacionales, realizan planes de accin, basados en las variables internas y
externas que interactan en la organizacin, de las actividades que se
desarrollarn en el futuro (WHEELEN, 2007).

Balanced Scoredcard (BSC)

Es una herramienta muy til en el proceso de planeacin estratgica que permite
describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara.
Norton y Kaplan (2001), establecen que el BSC tiene como objetivo
fundamental convertir la estrategia de una empresa en accin y resultado, a
travs de alineacin de los objetivos de todas las perspectivas; financiera,
clientes, procesos internos as como aprendizaje y crecimiento. Por lo tanto el
BSC se concibe como un proceso descendente que consiste en traducir la misin
y la estrategia global de la empresa en objetivos y medidas ms concretos que
puedan inducir a la accin empresarial oportuna y relevante (Blanco, Aibar y
Cantorna ,1999). La mayora de las organizaciones actuales reconocen que la
ventaja competitiva proviene ms del conocimiento, de las capacidades y las
relaciones intangibles creadas por los empleados que de las inversiones en
activos fsicos. La aplicacin de la estrategia requiere, por lo tanto, que todos los
empleados, as como todas las unidades de negocio y de apoyo, estn alineadas y
vinculadas a la estrategia Kaplan y Norton (2001).
Kaplan y Norton (1992) disean el Balanced Scorecard como un instrumento
para medir resultados, partiendo de la base del establecimiento de indicadores
financieros y no financieros derivados de la visin, misin y estrategia de la
empresa, por lo que se convierte en una herramienta para gestionar la estrategia.



6

Beneficios del Balanced Scoredcard (BSC)

El BSC muestra una metodologa que vincula a la estrategia de la empresa con la
accin, de acuerdo a lo que establecen Norton y Kaplan (2001), y tiene como
objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en accin y
resultados a travs de la alineacin de los objetivos de las perspectivas:
financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo. A continuacin
se mencionan los siguientes beneficios a las organizaciones que optan por su
implementacin.

1. Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.
2. Mejora de la comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
3. Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
4. Traduccin de la visin y de la estrategia en accin.
5. Orientacin hacia la creacin de valor.
6. Integracin de la informacin de las diversas reas de negocio

Control De Gestin

En el contexto de un mundo globalizado y competitivo el control de gestin, se
ha posicionado como una herramienta de apoyo para el cumplimiento de los
objetivos de las organizaciones. Esto porque el aumento progresivo de la
complejidad de las empresas y el constante cambio que hace del entorno una
variable difcil de descifrar, vuelve inevitable controlar la gestin de las
actividades que se desarrollan al interior de las organizaciones, de tal manera
que stas se puedan dirigir y coordinar hacia el cumplimiento de los objetivos de
las empresas. (AMAT, 2003).






7
Perspectivas del Balanced Scorecard

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC,
no es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms
comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no
constituyen una condicin indispensable para construir un modelo de negocios.

Perspectiva financiera.
Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son
el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido
econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-
efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.

Perspectiva del cliente.
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente
hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un
reflejo del mercado en el cual se est compitiendo.
Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los
clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente
permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente
basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros
de categora superior." (Kaplan & Norton).

Perspectiva procesos internos.
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con
excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que
se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial
atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a
conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

Perspectiva de formacin y crecimiento.
Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan
obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la


8
infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr
formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional.
Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con
capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones,
tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las
perspectivas anteriores.
Figura 1

Fuente: Santos C y Fidalgo C (2004)

La figura 1, muestra la relacin existente entre la visin y misin como centro de
la estrategia y las cuatro perspectivas del BSC.
Los objetivos estratgicos de las cuatro perspectivas estn relacionados entre s
por las relaciones causa-efecto, y de acuerdo a Altair (2005), el procedimiento
para elaborar el mapa estratgico es el siguiente:

1. Definir la visin y misin colegiadamente.
2. Definir los resultados financieros partiendo de la premisa de que los
clientes estn satisfechos. Lo anterior se define en la perspectiva
financiera.
3. Definir la propuesta de valor para el cliente para contribuir a generar
ventas y fidelidad de los clientes. (Perspectiva del cliente)


9
4. Los procesos internos crean y aportan la proposicin de valor para el
cliente. (Perspectiva interna)
5. Los activos intangibles tales como el capital humano, sistemas y el
clima organizacional, contribuye a los procesos internos que
proporcionan los fundamentos de la estrategia. (perspectiva de
aprendizaje y crecimiento)

Diagrama de Procesos

El enfoque basado en procesos de la empresa, se refleja en el mapa que describe
la interrelacin entre aquellos procesos que se han identificado y establecido
para la estructura del sistema de gestin de calidad.
Se ha definido la cadena de valor con aquellos procesos relacionados
directamente con las actividades de Operaciones y Mantenimiento (procesos
viabilizadores).
Como procesos de soporte estn los de abastecimientos, recursos humanos
auditoras internas.
El proceso de gestin de calidad es el que orienta e impulsa a la organizacin a
travs del establecimiento de directrices y de seguimiento del sistema.


Fuente: modelo de Kerzner (2010),


10
Cuadro de mando integral
El cuadro de mando integral (CMI) o en ingls balanced scorecard es un sistema
de control de gestin desarrollado por Robert Kaplan y David Norton, y que
nace en la dcada de los 80 debido al dinamismo que se gener producto de la
globalizacin. Este cambio hizo que el enfoque tradicional del control de
gestin, basado en las mediciones contables y financieras deje de ser el eje
fundamental por el cual se rigen las organizaciones. Por ello es que el cuadro de
mando integral aparece como una nueva herramienta para el control de gestin,
que busca alinear la visin y estrategia de la organizacin desde cuatro
perspectivas (Financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento),
en las que se realiza una medicin de un conjunto de indicadores, que deben
orientar hacia la consecucin de los objetivos de la empresa.
Luis Muiz y Enric Monfort (2005) establecen que: El cuadro de mando
integral es el proceso que permite traducir los objetivos estratgicos en
resultados. En este sentido consideran que el cuadro de mando integral es un
sistema de medicin y gestin estratgica, como tambin una herramienta de
comunicacin. En primer lugar es un sistema de medicin porque el balanced
scorecard busca la consecucin de los objetivos que nacen de la estrategia, a
travs de la valoracin de los indicadores desde cuatro perspectivas (Financiera,
cliente, proceso interno, aprendizaje y crecimiento). En segundo lugar es un
sistema de gestin estratgica debido a que traduce la estrategia organizacional
en objetivos, establece acciones para lograr esos objetivos, a su vez crea
indicadores para medir el cumplimiento de los objetivos y por ltimo metas para
determinar el valor que deben las alcanzar los indicadores de cada una de las
perspectivas. Por ltimo, es una herramienta de comunicacin, porque se
encarga de dar a conocer los objetivos estratgicos y los respectivos indicadores
a todos los trabajadores, lo que permite generar una retroalimentacin con los
empleados, lo que se puede traducir en aportes en ideas y soluciones para
alcanzar los objetivos y sobrepasar las dificultades.
Por otro lado Liliana Neriz (2005) estipula que el cuadro de mando integral es
una herramienta que ayuda a verificar la consecucin de los propsitos
estratgicos de la compaa, y para ello se establecen indicadores basados en la
estrategia de la empresa. Adems dentro de las caractersticas del cuadro de


11
mando integral se tiene que, en primer lugar est hecho en base a cuatro
perspectivas, lo que favorece al equilibrio de objetivos a corto y largo plazo,
como tambin al equilibrio entre indicadores financieros y no financieros. En
segundo lugar el CMI como sistema de medicin de desempeo involucra a la
retroalimentacin de la estrategia, lo que aporta con la opcin de adaptar y
modificar la estrategia de acuerdo a los cambios que puedan suceder en el
entorno organizacional. Por ltimo, el CMI se elabora a partir de cuatro
perspectivas, las que contienen objetivos e indicadores, los que deben estar
enlazados por medio de una relacin causa efecto de tal manera de que haya
concordancia en la consecucin de la estrategia.
Como se ha sealado en varias oportunidades el cuadro de mando integral se
elabora a partir de cuatro enfoques: Financiero, clientes, procesos internos, y
aprendizaje y crecimiento. La figura N3 da a conocer los elementos de cada
enfoque, la relacin que existe entre cada uno de ellos, adems de la
correspondencia que existe entre stos y la visin y estrategia de la compaa,
como tambin identifica las preguntas que intentan responder:

Figura N3: Cuadro de mando integral


Fuente: Kaplan R. y Norton D. 2008.


12

IV. RESULTADOS

- La herramienta remplazar los actuales entregables relacionados con el mapa
estratgico y tablero de comando, sumando el mdulo de monitoreo integrado.
- Se disear una herramienta estandarizada y automatizada, en la que los clientes
slo debern encargarse de ingresar correctamente los datos. La aplicacin
mostrar la informacin estratgica relevante del desempeo de su empresa.
- Los clientes recibirn una herramienta capaz de adaptarse a las necesidades y
recursos tecnolgicos que caracterizan a la empresa.
- La herramienta estar a disposicin de consultores y directores del rea
estratgica, los cuales estarn capacitados para modificar los parmetros
relacionados a cada cliente y proyecto en particular.


V. DISCUSIN

La transformacin del mundo de los negocios y la apertura econmica, ha planteado
que las empresas que quieran sobrevivir debern cambiar consistentemente para
enfrentar un entorno complejo y altamente dinmico, para lo cual la direccin
empresarial tendr que maniobrar bajo un nuevo paradigma de gestin estratgica
que le permita crear y aprovechar ventajas competitivas.

La direccin estratgica se ha introducido como un proceso; se trata de una
actividad que puede descomponerse en una secuencia de etapas. La informacin
sobre los hechos no es suficiente, es necesario que la gerencia posea una
metodologa administrativa, es decir, un conjunto de conceptos, tcnicas y
herramientas que le permitan pasar de la reflexin a la elaboracin de una accin
consciente y viable.
A lo largo del tiempo se ha acumulado un acervo de conocimientos acerca de la
planeacin estratgica, el cual ha ayudado a los directivos a introducir tales sistemas
en sus organizaciones y/o aumentar la efectividad de sus sistemas ya empleados.



13
No existe una manera nica de realizar una planeacin estratgica; los sistemas
deben disearse para que se adapten a las caractersticas nicas de cada empresa.
Por tanto los directivos deben aprender las lecciones de la experiencia pasada y
aplicarlas al diseo del sistema que se ajusta a las caractersticas particulares de su
empresa.


VI. CONCLUSIONES

- Las herramientas permiten solucionar problemas de las empresas que es la falta
de una herramienta que permita a sus clientes manejar y monitorear el Balanced
Scorecard desarrollado como parte de la asesora estratgica que se les entrega.
-
- La solucin consiste en el diseo de una herramienta enfocada en que los
clientes sean capaces de conocer el estado de cumplimiento de los indicadores y
objetivos estratgicos que definen la estrategia de la empresa.
-
- La integracin que la herramienta logra establecer entre el mapa estratgico,
tablero de comando y perspectivas estratgicas permite entregar un nivel de
informacin y detalle que los clientes de la consultora no podan obtener con el
formato anterior de entregables.







- .






14
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
- Kaplan, Robert y Norton, David. The Execution Premium. Barcelona, Espaa :
Harvard Business Press, 2008. ISBN 978-84-234-2681-2.
- Alvarez, Roberto y Crespi, Gustavo. La Importancia Relativa de las Pequeas y
Medianas Empresas: Un Anlisis de sus Determinantes en la Industria
Manufacturera. Santiago, Chile : Universidad de Chile, 2001. ISSN 0717-6821.
- Wiegers, Karl. Software Requirements 2. s.l. : Microsoft Press, 2003. ISBN-10:
0735618798.
- Fracica, Germn. La Financiacin Empresarial y la Industria del Capital de
Riesgo. s.l. : EAN, 2009.

VIII. PANEL FOTOGRFICO






15





Estrategias de crecimiento


Fuente: programas del desarrollo 2006


16

You might also like