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RECOPILACIN DE RECURSOS DE PLN

Durante mucho tiempo, en la versin anterior de este blog, Evolucin Humana
Consciente, escrib sobre muchos temas relacionados con la PNL. De hecho,
di un buen repaso a gran parte de lo que puedes aprender en relacin con los
cimientos de la Programacin Neuro-Lingstica.
Aunque es muy, muy diferente leer sobre algo y experimentarlo directamente,
los artculos que escrib en su momento constituyen una buena base sobre la
que empezar a trabajar.
En esta pgina quiero recopilar y ordenar estos artculos de manera que los
encuentres aqu fcilmente disponibles.

1. El modelo de comunicacin de la
PNL
2. Los cinco pasos hacia el xito
3. Las presuposiciones de la PNL
4. Algunas nociones sobre teora de
sistemas
5. Algunas nociones sobre marcos
6. Algunos conceptos de PNL (I/II)
7. Algunos conceptos de PNL (II/II)
8. Las pistas de acceso ocular
9. Modalidades y sistemas de
representacin mental
10. Predicados y sistemas de
representacin mental
11. Ms informacin a partir de las
pistas de acceso occular
12. Agudeza sensorial
13. Rapport o sintona
14. Estructuras del lenguaje
15. Presuposiciones lingsticas
16. Usando presuposiciones lingsticas
17. Usando el contraste para obtener
claridad
18. Cmo especificar objetivos
19. Usando marcos en la comunicacin
20. Usando marcos en la obtencin de
resultados
21. El poder de las creencias
22. Las etapas del aprendizaje
23. La dinmica del cambio
24. El metamodelo del lenguaje
25. El modelo P.O.P.S.
26. Centros recomendados para
aprender PNL
27. Submodalidades
28. Los niveles neurolgicos
29. Ms sobre los niveles neurolgicos
(I/II)
30. Ms sobre los niveles neurolgicos
(II/II)
31. Anclajes
32. Usando anclajes
33. Metaprogramas (I/II)
34. Metaprogramas (II/II)
35. Cmo se forman las creencias?
36. Niveles de certidumbre de las
creencias
37. Cmo identificar una creencia
38. Tipos de cambio de creencias
39. Creencias limitadoras y creencias
generativas
40. Bibliografa de PNL y desarrollo
personal

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1. El modelo de comunicacin de la PNL
El trminos simples, el modelo de comunicacin de la PNL es un modelo de
cmo uno da sentido al mundo y de cmo, a partir de esas interpretaciones,
uno manifiesta unos comportamientos determinados.
Se estima que un cerebro humano percibe unos cuatro billones de impulsos
nerviosos cada segundo. Evidentemente, no somos conscientes de que toda
esta informacin est siendo procesada. Por ejemplo, eres consciente de
cmo sientes tus pies en el interior de los zapatos ahora mismo? A menos que
ests notando algn tipo de molestia en esa parte de tu cuerpo, es muy
improbable que fueras consciente de estas sensaciones hasta que dirig tu
atencin hacia ellas. Por qu? Porque no era una informacin relevante en
ese momento y estaba, por tanto, siendo ignorada. De estos cuatro billones de
piezas de informacin que recibimos cada segundo, la inmensa mayora son
conscientemente ignoradas. De hecho, slo eres consciente de
aproximadamente el 0.00005% de la informacin que ests percibiendo, de
toda la informacin potencial que estn recibiendo tus sentidos. Si fueras capaz
de procesar toda esta informacin te volveras loco o entraras en un profundo
estado de distraccin en el que no podras funcionar de una manera eficiente.

Filtros mentales
Qu sucede con toda esta informacin restante, con toda la informacin a la
que no ests prestando atencin ahora mismo? Tu mente la filtra de tu
percepcin consciente, y lo hace mediante los siguientes mecanismos
inherentes a la construccin del cerebro:
Omisin: Tu mente elimina informacin que considera irrelevante. Al
suprimir toda esta informacin, puedes prestar atencin a lo que
realmente es importante para ti en este momento. La mente consciente
slo puede manejar siete ms/menos dos (7+-2) piezas de informacin
de manera simultnea. La mente realiza estas operaciones por motivos
de eficiencia, aunque la contrapartida es que nos priva de datos que
pueden resultar fundamentales para una comprensin ms global de la
situacin.
Distorsin: La distorsin es una representacin de la realidad valorando
la misma desde unos parmetros errneos que slo existen en nuestra
comprensin interna. La distorsin puede llevarte a obtener una visin
diferente de la realidad, lo que se traduce en ver y experimentar el
mundo de un modo muy diferente al de otras personas. Esto puede abrir
nuevas posibilidades para ti, y tambin puede llevarte a entrar en
conflicto con las interpretaciones de otros. Tambin distorsionamos
cuando magnificamos los recuerdos y cuando hacemos proyectos para
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el futuro, y es un mecanismo que nos permite motivarnos y
entusiasmarnos con algo o con alguien.
Generalizacin: La mente toma la informacin de un evento y asume
que experiencias similares tienen interpretaciones similares. Este filtro
consiste fundamentalmente en equiparar a todos los miembros de una
categora (ej: Todos los hombres son iguales). Es uno de los procesos
bsicos del aprendizaje, ya que nos permite extender una conclusin a
otras situaciones equiparables. Por ejemplo, una vez que hemos
aprendido a abrir una puerta estamos en disposicin de abrir la inmensa
mayora de ellas. El inconveniente es que, una vez hemos sacado una
conclusin sobre algo, tendemos a reinterpretar de la misma manera, lo
que nos impide obtener nuevas percepciones sobre un mismo tema.
La informacin que omitimos, distorsionamos y generalizamos depende de
nuestras creencias, valores, lenguaje, decisiones, recuerdos y meta programas.
Este segundo juego de filtros se denominan Filtros adquiridos, en
contraposicin a los anteriores, denominados Filtros genticos neuronales.
Veamos ahora en detalle los distintos tipos de filtros adquiridos.

Creencias
Las creencias son convicciones personales de que determinadas cosas son
ciertas o reales. Tambin son una serie de generalizaciones y presuposiciones
sobre el mundo. Las creencias pueden generar en nosotros estados de
capacitacin o de minusvala. Si por ejemplo creemos que somos incapaces de
hacer algo, entonces no buscaremos la oportunidad de hacerlo. Gran parte de
los miedos suelen estar protegidos por una creencia que los perpeta.
Supn que tienes la siguiente creencia sobre ti mismo: No hago nada bien.
Cmo reaccionas si alguien se te acerca en el trabajo y te hace un cumplido
sobre la calidad del mismo? Dependiendo de las circunstancias, puedes
ignorarlo, descartarlo o rechazarlo. Internamente puedes pensar que no han
mirado tu trabajo en detalle, y que cuando lo hagan encontrarn algo mal y
cambiarn su opinin sobre la calidad del mismo. Imagina que durante el da la
gente te dice que has hecho un gran trabajo. Realmente les escuchas? Si ya
tienes programas negativos corriendo en tu mente, entonces es muy posible
que no lo hagas. Y entonces viene alguien y te dice que has cometido una falta
ortogrfica en la pgina 9. Es posible que este nico comentario negativo
resuene en tu interior y te permita verificar tu creencia negativa sobre ti mismo?
Si as sucede, desde una perspectiva de filtros mentales, has omitido y
distorsionado el feedback positivo y te has centrado en el negativo.
Es importante que te preguntes qu creencias tienes sobre ti mismo, sobre
otros y sobre el mundo. Estas creencias pueden estar limitando quin puedes
ser y lo que puedes conseguir. En contrapartida, qu creencias posees que
abren oportunidades para ti en casos en que otros se quedan bloqueados? Es
decir, cules seran tus creencias capacitantes?
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Un ejemplo de algo que sucede a menudo tiene que ver con la manera en que
ves a otras personas. Si crees que tu jefe es un incompetente, qu es lo que
comentas y recuerdas con tus compaeros de trabajo? Las veces en que tu
jefe cometi un error o las ocasiones en que hizo algo realmente bien? Si
tienes una visin negativa preconcebida, es posible que slo recuerdes sus
errores.

Lenguaje (palabras)
La manera en que utilizamos el lenguaje para expresar nuestras experiencias
internas a otros o para comunicarnos con nosotros mismos es de una
importancia capital. Despus de todo, las palabras son las unidades de
informacin con las que describimos el mundo al comunicarnos hacia fuera y
hacia dentro. En ambas direcciones, debemos pues ser extremadamente
cautelosos al escoger las palabras, y debemos ser tambin conscientes de que
cada persona tiene un significado concreto para cada palabra. La comunicacin
es un proceso ambiguo y delicado, y es muy importante saberlo
Puedes, por ejemplo, elegir simplificar o distorsionar la interaccin entre t y tu
pareja refirindote a esta interaccin como nuestra relacin. Al hacer esto,
reduces algo extraordinariamente complejo a una etiqueta o cdigo que
representa tu interpretacin de algo. Puedes hacer una prueba y tomar a un
grupo de personas y pedirles que describan en cinco palabras lo que significa
para ellos una relacin. Es altamente probable que no haya nadie en el grupo
que use las mismas cinco palabras que t. Es incluso probable que, como
grupo, ni siquiera tengis un sustantivo en comn. La palabra relacin es un
cdigo de lo que significa una relacin para ti y slo para ti. Es probable que tu
pareja tenga una descripcin de la palabra completamente diferente a la tuya, y
sin embargo a menudo tenemos acaloradas discusiones sobre nuestra
relacin con otras personas sin haber siquiera definido lo que una relacin
significa para cada uno de nosotros. Si tienes un problema con tu pareja,
cuando lo discutas la prxima vez quiz te resulte conveniente preguntar
Cmo me estoy relacionando contigo de una manera que no est
funcionando o que no te resulta de ayuda?. Tambin puedes preguntar, De lo
que hago, qu est funcionando?. Pueden parecer preguntas estpidas, y
puede que te sientas estpido al formularlas, pero sin duda esas cuestiones
traern de vuelta algunos asuntos de verdadera sustancia sobre los que ambos
podris trabajar.

Expectativas
Las expectativas son ideas preconcebidas sobre el resultado que vamos a
obtener al iniciar una accin. Son creadas generalizando a partir de resultados
que obtuvimos en experiencias previas similares. Las expectativas tienen la
funcin importante de orientarnos a la hora de lograr un resultado determinado,
y tambin las utilizamos para dejar de hacer algo porque ya sabemos lo que
va a suceder.
Si quieres abrir una puerta, lo haces sin pensar: tomas el pomo, lo giras,
empujas o tiras y la puerta se abre. No necesitas revisar la mecnica del
proceso completo cada vez que quieres abrir una puerta. Este tipo de
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generalizaciones son muy tiles, aunque tambin pueden meternos en
problemas. En un experimento, los experimentadores pusieron el pomo de una
puerta en el mismo lado que la bisagra y despus llenaron la habitacin con
adultos. Cuando stos trataron de abandonar la habitacin, intentaron abrir la
puerta y concluyeron que sta estaba cerrada con llave, con lo que quedaron
atrapados en la habitacin. Por otra parte, repitiendo el experimento con nios,
que todava no han hecho la generalizacin sobre cmo abrir una puerta,
simplemente llegaron a ella, la empujaron y salieron de la habitacin. Los
adultos, a consecuencia de sus interpretaciones, crearon una realidad en la
que estaban encerrados en la habitacin, cuando lo cierto es que no lo
estaban.
A menudo, a causa de nuestras expectativas sobre lo que ha de suceder,
creamos una realidad en la que nos sentimos atrapados. Cuntas de tus
generalizaciones o expectativas sobre tu pareja, tu jefe, tus circunstancias en el
trabajo, o sobre el mundo en general, te dejan atrapado cuando otras
personas estn abiertas a otras ideas o comportamientos?

Representaciones internas
Recuerdas tu desayuno de esta maana? Cmo lo recuerdas? Ves una
imagen en tu mente? Es esttica? Est en movimiento? Hay sonidos,
olores o sabores en tu recuerdo?
Para recordar un acontecimiento, tu mente emplea imgenes, sonidos,
sensaciones, sabores, olores y palabras. Estas percepciones del mundo
exterior se llaman en PNL representaciones internas, y se crean en funcin de
tus filtros mentales. Tus percepciones son lo que consideras real o, en otras
palabras, tu realidad.
Si t y yo desayunamos juntos, nuestras representaciones internas o la
percepcin del evento sern probablemente similares en unos aspectos y
diferentes en otros, dependiendo de lo que sea relevante o irrelevante para
cada uno de nosotros. El desayuno no es un tema especialmente crtico, pero
qu hay de nuestra percepcin de asuntos polticos o nuestra interpretacin
de eventos mundiales? Dependiendo de nuestra historia personal, podemos
percibir estos acontecimientos de maneras muy diferentes, lo que llevar a
reacciones o comportamientos extremadamente dispares.

Recapitulacin
Alguna vez has ido con un amigo al cine, os habis sentado uno junto al otro,
habis visto exactamente la misma pelcula, pero uno pens que era la mejor
pelcula del mundo y el otro pens que era una prdida de tiempo? Cmo
puede suceder eso? Es muy sencillo. T y tu amigo filtrasteis la informacin de
una manera diferente, empleando para ello diferentes creencias, valores y
expectativas. Basndoos en vuestras creencias y en experiencias pasadas,
cada uno de vosotros ha percibido la pelcula de una manera completamente
diferente, y mostris por tanto diferentes reacciones ante ella.
Los filtros mentales existen para protegernos de varias maneras. A partir de tu
propia percepcin del mundo, creas una intencin positiva, aunque el valor de
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esta intencin puede no ser obvio o siquiera lgico desde la perspectiva de otra
persona. Una mejor comprensin de los filtros ayuda a explicar por qu no todo
el mundo experimenta el mundo de la misma manera, ni desea lo mismo de la
vida, ni reacciona del mismo modo ante un suceso determinado. Esto no quiere
decir que algunos de nosotros tengamos razn y otros estn equivocados;
simplemente significa que vemos las cosas de manera diferente.
Puede que encuentres interesante considerar el origen de tus filtros. Quin
puso esos filtros en su lugar? Recuerda a la persona que instal tus hbitos,
estrategias y generalizaciones en primer lugar. Efectivamente, fuiste t.
Escogiste esos filtros en funcin de lo que suceda en tu familia mientras
crecas, las enseanzas de la religin (o la ausencia de ella), las creencias y
los valores de la parte del pas en la que vives, de tu propia cultura, y de las
interpretaciones que hiciste del mundo (por ejemplo, es un sitio amable o
peligroso en el que vivir). Si tus filtros no estn creando los resultados que
deseas, t eres la nica persona que puede cambiarlos. El primer paso es ser
consciente de la existencia de estos filtros y de la realidad que estn creando
para ti.

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2. Los cinco pasos hacia el xito
Cuando perseguimos una meta o un objetivo, cuando estamos tratando de
lograr un resultado en nuestras vidas, seguimos (consciente o
inconscientemente) cinco sencillas directrices:
1. Tener un resultado en mente
2. Ponerse manos a la obra
3. Usar nuestra agudeza sensorial
4. Ser flexibles
5. Tener la fisiologa y la psicologa de la excelencia
Imagina que quieres, por ejemplo, atarte un zapato. Tienes una idea del
resultado que quieres lograr. Te pones manos a la obra. Empleas tu agudeza
sensorial para sentir y ver los cordones y saber qu ests haciendo
exactamente con ellos. Si surgen pequeos inconvenientes, los resuelves de la
mejor manera posible. Y por ltimo, lo haces de la mejor manera posible dadas
las circunstancias, y adems ests comprometido a seguir hasta el final.
Evidentemente, atarse un zapato, a estas alturas de la vida, es un objetivo
poco ambicioso a menos que te ests rehabilitando de un accidente de moto;
pero constituye un buen ejemplo de proceso hacia el xito.
Hacer uno, dos, tres o cuatro de estos pasos no es suficiente. De qu sirve
ponerse a hacer algo si no tienes un resultado en mente? De qu sirve tener
un resultado en mente si no vas a ejecutar las acciones necesarias? Cmo
vas a lograr el resultado si ignoras o no buscas el feedback del proceso?
Podrs lograr el resultado si no eres flexible ante los obstculos? Cuntas
veces has perdido algo por no haber sido lo suficientemente flexible a la hora
de obtenerlo?
Veamos estas cinco directrices en ms detalle:

1. Ten un resultado en mente
En PNL preferimos denominar resultado a un objetivo o meta. Esto elimina
algo de la presin y el sentido de finalidad que est implcito a la palabra
objetivo, permitiendo adems aadir ms flexibilidad.
Necesitas, y esto es realmente importante, tener un resultado en mente para
cualquier cosa que hagas, por pequea que sea. Elegir no hacer nada o andar
perdido por la vida es un resultado en s mismo, aunque sea adoptado de
manera inconsciente. Si no tienes un objetivo para el da de hoy y encuentras a
un amigo que s que lo tenga, lo ms probable es que acabes haciendo algo
para que l lo consiga. Y es posible que, de manera evidente o no, te enfades
con tu amigo por haberse aprovechado de ti cuando en realidad has sido t el
que ha preparado el escenario para que suceda. S consciente de las
decisiones que ests tomando en tu vida y las consecuencias, positivas o
negativas, que de ello se desprenden. Si t no te responsabilizas de tu propia
vida, alguien lo har.
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Si no tienes tus propios planes, terminars siendo un pen en los planes de
otros. Y acabars sintindote frustrado, resentido y amargo, buscando
culpables fuera cuando lo cierto es que t eres el nico culpable.
Qu es lo que quieres obtener leyendo este artculo? Si simplemente es
leerlo, entonces felicidades; lo ests consiguiendo! Yo te aconsejo otra
alternativa: mientras lees cada seccin, encuentra una idea que, si la
adoptaras, cambiase tu vida para mejor.
Es realmente importante partir con un resultado porque ayuda a la mente
inconsciente a enfocarse, explorando y movilizando los recursos de una
manera mucho ms eficaz y creativa. Permite mantenerse centrado en el
proceso, eliminando distracciones y concentrando la energa de la que
dispones.

2. Ponte manos a la obra
Mucha gente tiene un resultado que quiere lograr pero no emprende las
acciones necesarias para conseguirlo. Se trata de un desperdicio de tiempo y
otros recursos. A menudo hablamos o escuchamos hablar a otros
apasionadamente sobre construir o conseguir algo importante, pero tambin a
menudo evitamos comprometernos con ello y se queda en una ilusin.
Evita planear resultados que despus no vas a perseguir. Si lo haces, ests
desperdiciando tu tiempo y tu energa, y adems ests socavando la confianza
de otros en ti y tu propia confianza en ti mismo. Si no lo vas a hacer,
simplemente ten el coraje de descartarlo desde el primer momento. Aprende a
comprometerte con aquello que de verdad deseas para ti.

3. Utiliza tu agudeza sensorial
Para saber que ests avanzando en tu camino necesitas saber adnde quieres
llegar. Una vez sabes adnde quieres llegar, necesitas una manera de saber
que ests haciendo progresos. Si no te detienes a evaluar tus progresos,
podra suceder que te estuvieras desviando. Podra incluso suceder que ya
estuvieras obteniendo lo que deseas y ni siquiera lo sepas. O incluso, en el
extremo, podras estar avanzando en direccin contraria. Necesitas por tanto
una manera de medir tus progresos y tener la certeza de que te aproximas al
resultado que estabas deseando.
Imagina que ests conduciendo por una autopista y encuentras una seal que
te indica claramente que ests fuera de la ruta que tenas prevista. Puedes
tomar nota de esta informacin o, como hacemos a menudo en la vida, ignorar
la seal y seguir conduciendo. Has hecho algo as alguna vez? Yo s, en
particular cuando no he estado prestando atencin a lo que realmente es
importante para m y a lo que estoy haciendo en mi vida, y tambin cuando no
he estado preparado para admitir que haba cometido un error.
Desarrolla y utiliza, pues, tus sentidos para recoger informacin sobre tus
avances y asegrate de que sigues en la direccin que te lleva al resultado que
deseas obtener.

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4. S flexible
Algunos vemos las seales de la vida claramente, pero elegimos no admitir que
necesitamos cambiar de direccin o corregir nuestros comportamientos. Otras
veces detenemos el coche y damos patadas a la seal, maldicindola por
decirnos algo que no estamos dispuestos a admitir, para luego volver a subir al
coche y continuar en la misma carretera simplemente esperando que todo se
resuelva bien de un modo u otro. Otras veces sencillamente no contamos con
los recursos necesarios para corregir la situacin en ese momento.
En el ejemplo anterior, puedo elegir darme cuenta de que he conducido en la
direccin incorrecta y esperar que, si sigo conduciendo el tiempo necesario por
esta carretera, al final todo se arregle. Es, con toda certeza, ms inteligente,
ver la seal y decidirse a explorar qu otras opciones tengo disponibles en este
momento. Cuantas ms opciones tenga, de ms maneras diferentes podr salir
de la situacin en la que me encuentro.
La flexibilidad, la variedad de recursos, es por tanto fundamental a la hora de
lograr resultados.

5. Desarrolla y mantn una fisiologa y una psicologa de excelencia
La fisiologa es la manera en que presentas tu cuerpo. Tus gestos, tu postura,
la manera en que respiras Tus pensamientos y tus representaciones internas
afectan tu fisiologa. A su vez, tu fisiologa afecta tus representaciones internas.
Es, por ejemplo, muy difcil sonrer y tener un pensamiento negativo, o dejar
caer tus hombros y doblar la espalda y tratar de sentirse confiado y poderoso.
Por tanto es muy importante conseguir que tus pensamientos y tu fisiologa se
manifiesten de manera que te ayuden a conseguir los resultados que
persigues. La congruencia es una actitud fundamental a la hora de manejarse
por la vida.
Si no tienes confianza, acta como si la tuvieras. Si no te sientes seguro, acta
como si lo estuvieras. Los ingleses lo resumen en la frase Fake it until you
make it, que podra traducirse como Haz como si lo fueras hasta que lo seas.
Si ests hablando en pblico, te conviene hacer como si estuvieras tranquilo
hasta que finalmente te invada la sensacin de tranquilidad. Es mucho ms
efectivo que mostrarse nervioso desde el principio esperando relajarse
espontneamente en algn momento indeterminado.
Si consigues hacer algo en tu mente, tendrs la mitad del trabajo ya hecho. As
pues, asegrate de que gestionas tus recursos mentales de una manera
efectiva durante todo el proceso. Mantener la actitud mental correcta te pondr
en una disposicin mucho ms adecuada para lograr los resultados que
deseas.

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3. Las presuposiciones de la PNL
Los cimientos de la PNL estn erigidos sobre una serie de presuposiciones
(creencias) sobre nosotros mismos y el mundo en que vivimos. Estas
presuposiciones sirven de principios que nos orientan a la hora de vivir
nuestras vidas. Dependiendo de la fuente que consultemos, el nmero de
presuposiciones y su descripcin puede variar, pero la intencin y el mensaje
tras ellas es similar.
La siguiente lista es una lista personal. Puede que veas que algunas de estas
presuposiciones ya son parte de tu vida. Puede que encuentres otras confusas
o irreales. En este caso, pueden formar parte de lo que No sabes que no
sabes. Encontrars valor en estas creencias si te animas a explorarlas y te
decides a ver qu puedes descubrir sobre ti y sobre las posibilidades del
mundo.

1. El mapa no es el territorio
Esta es, quiz, la presuposicin ms importante de la PNL. Los seres humanos
percibimos el mundo a travs de nuestros sentidos, y despus construimos un
mapa mental en el que cada cosa tiene un significado. Cada uno de nosotros
no acta con respecto al mundo, sino con respecto a la interpretacin que
hacemos de l. Construimos mapas mentales que nos ayudan a movernos por
la vida, y es muy importante ser consciente de ello. No tenemos acceso directo
a la realidad verdadera, sino a una copia personal y subjetiva. Por tanto, las
cosas no son as; simplemente nos parecen as. Cada perspectiva es cierta
desde ella misma y falsa desde las dems. Como se suele decir, Nada es
verdad ni es mentira; todo depende del color del cristal con que se mira.
Vivo en Valencia, Espaa. Para hacerme una idea de cmo las cosas estn
dispuestas en la ciudad puedo recurrir a un mapa. Ese mapa no es Valencia,
sino una representacin visual de la ciudad. Otra persona, con una intencin
diferente, puede dibujar una representacin completamente distinta de
Valencia, por ejemplo un mapa topogrfico. Ambos mapas representan
Valencia desde diferentes perspectivas.
De una manera similar, recuerdas tus experiencias creando mapas
(representaciones internas) en tu mente. Estos mapas estn hechos de
imgenes, sonidos, sensaciones, olores, sabores y palabras. Como ya hemos
visto, estas representaciones dependen de tus filtros mentales (creencias,
valores, expectativas, etc).
Tu mapa de un suceso no es el suceso. Lo que da significado al suceso es la
manera en que eliges representar ese suceso en tu mente. El suceso en s
mismo carece de significado. Si t y yo asistimos al mismo suceso, nuestros
mapas seran ligeramente diferentes dependiendo de nuestros filtros. Ms
tarde, si hablramos sobre el suceso, podramos estar en desacuerdo sobre
diferentes puntos. No estaramos en desacuerdo sobre el suceso en s mismo o
qu fue lo que sucedi, sino que tendramos diferentes interpretaciones del
suceso. Nuestras diferencias estn basadas en nuestros filtros, as que la
verdadera discusin debera centrarse en nuestras creencias y valores.
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Imagina por ejemplo que crees que tu jefe es un capullo. Qu tipo de
representacin tendras de una reunin con l? Es probable que tiendas a
centrarte en todos aquellos detalles que confirman tus expectativas y tus
creencias. Si yo estoy en la misma reunin y pienso que es un gran jefe,
cmo recordar la reunin y su comportamiento? Cmo se diferenciarn
nuestros mapas?
Tus sentidos toman datos crudos sobre el entorno, y esos datos crudos no
tienen ningn sentido ms all de la interpretacin de los mismos que t, a
travs de tu mente, elijas darle. Si eliges escoger un significado diferente, tu
experiencia del suceso cambiar.
Recuerda: la gente acta y reacciona de acuerdo a su propio mapa de la
realidad, no de acuerdo a la realidad misma. La PNL busca maneras de
cambiar estos mapas, no la realidad, para obtener resultados diferentes de la
vida, as como maneras de respetar y apreciar los mapas de los dems.

No hay hechos; slo interpretaciones
Nietzsche

2. No puedes no comunicar
A menudo pensamos que comunicamos slo cuando decimos o escribimos
algo. Esto no es as.
Imagina los siguientes escenarios. Estas en una reunin de trabajo sentado
con los brazos cruzados y una cara agria, y no ests participando en la reunin.
Aunque quiz no te des cuenta, ests enviando un mensaje. Imagina que has
decidido evitar responder una llamada o un email en el momento requerido por
la situacin. Ests igualmente enviando un mensaje. Imagina que, delante de ti,
alguien abusa de otra persona y no haces nada para impedirlo. Ests enviando
un mensaje.
No hablar, e incluso no hacer algo en algunos momentos, es comunicar un
mensaje tcitamente, y a menudo es un mensaje negativo. A quin ests
afectando al hacerlo?
Siempre ests comunicando mediante tu voz, tus acciones, tus expresiones
faciales, tus gestos y tu lenguaje corporal. Tmate un momento y considera el
impacto de todas estas acciones en el conjunto. Es realmente esa la
impresin que quieres dar o el mensaje que quieres comunicar?

3. Debes respetar el modelo del mundo de otras personas
Cada uno de nosotros tiene su propia interpretacin de la realidad, nuestra
propia visin o modelo del mundo. Nuestras interpretaciones pueden ser
similares a las de los dems o incluso ser completamente diferentes.
Cada uno crea un mapa diferente al experimentar el mundo porque cada uno
tiene un juego diferente de experiencias y filtros. T puedes no comprender o
no estar de acuerdo con mi comportamiento. Sin embargo, si has tenido una
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historia personal similar a la ma, es muy posible que hayas adoptado
creencias, valores, expectativas y otros filtros muy similares a los mos.
No necesitas estar de acuerdo con el modelo del mundo que hacen otras
personas; slo debes aceptar y respetar lo que ellos pueden ver, escuchar,
sentir e interpretar. Debido a sus propias interpretaciones, ellos estarn
motivados por otros valores, harn elecciones diferentes y por tanto se
comportarn de manera diferente a ti. No se trata de nada personal.
Simplemente tienen una perspectiva del mundo diferente de la tuya.
La regla de oro dice: Haz a los dems lo que quieras para ti. Quiz la regla de
plata sea: Haz a los dems respetando sus modelos del mundo.

4. La persona ms flexible es la que ms influencia tiene sobre el sistema
Einstein defina la locura como Hacer siempre lo mismo esperando obtener
resultados diferentes.
Si quieres mejorar tu vida, hacer lo mismo todos los das, aunque sea ms
fuerte y ms alto, no va a funcionar. Primero debes decidir hacer algo diferente.
Si pruebas una llave en una cerradura y no funciona, lo vas a seguir
intentando ms fuerte? No te convendra probar otras llaves hasta encontrar
una que funcione?
En la vida sucede exactamente lo mismo. S flexible y explora diferentes
comportamientos y estrategias para abrir la puerta de lo que quieres en la vida
o de lo que quieres ser.
En el trabajo, por ejemplo, puedes haber detectado dos tipos de persona. Una
es la inflexible, tratando de controlarlo todo y de que todo se ajuste a sus
necesidades o expectativas. Vive con la ilusin de que est en control. Lo cierto
es que, a sus espaldas, sus colegas estn buscando y encontrando maneras
de seguir haciendo su trabajo evitando tener que tratar con l. Por otro lado
est el tipo de persona que gusta de comunicarse con sus colegas y de
ayudarles. Por qu? Porque siendo flexible en su comportamiento es capaz
de comunicarse con todo el mundo. Este tipo de personas son un recurso
valioso para sus compaeros, amigos y familiares.
Si eres padre o madre, considera este pensamiento relacionado: No hay nios
resistentes, sino padres inflexibles.

5. El objetivo de la comunicacin es la respuesta que produce
Personalmente, la primera vez que le esta presuposicin me cost comprender
su significado, y mucho ms estar de acuerdo con ella. La guard en un cajn
de mi cabeza y, con el tiempo, he sido capaz de comprenderla y estar de
acuerdo con ella. Lo que dice no es evidente, y en cierto sentido es incluso
contraintuitivo. Te recomiendo que seas indulgente con ella.
Lo que pretendes comunicar no es siempre lo que la otra persona comprende.
Lo realmente importante no es tu intencin, sino los resultados que obtienes de
tus palabras, tono de voz, expresiones faciales y lenguaje corporal. Siendo
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flexible, puedes cambiar la manera en que te comunicas hasta que obtienes el
resultado deseado.
Imagina que, siendo un hombre, me doy cuenta de que una compaera de
trabajo lleva un vestido nuevo, as que decido hacerle un cumplido. Esta sera
mi intencin sincera. Sin embargo, su reaccin no es la que yo esperaba. Ella
parece molestarse y deja la habitacin. Yo no s lo que pasa por su cabeza,
pero obviamente ella escuch mi mensaje de una manera muy diferente a mi
intencin inicial. Quiz en su modelo del mundo, y a travs de sus filtros, ella
crey que yo estaba tratando de ligar con ella o sugiriendo algo. La siguiente
vez que me encuentre con ella tengo varias opciones. Puedo continuar con el
mismo comportamiento o puedo simplemente ignorarla y dejar que ella
contine con su embrollo mental. O tambin tengo la opcin de reconocer que
mi cumplido no produjo en ella el efecto que yo quera y encontrar nuevas
maneras de comunicarme con ella de manera que nuestra relacin sea ms
productiva.
Toda comunicacin, ya sea desde un punto de vista consciente o inconsciente,
est encaminada a lograr una reaccin de la otra persona, aunque este hecho
no sea algo obvio. A veces manipulamos abiertamente a otros para que hagan
algo, otras veces lo hacemos de manera inconsciente para perpetuarnos en
nuestros roles, en otras ocasiones lo hacemos simplemente para obtener
validacin de nuestras creencias, y en general nos comunicamos para construir
relaciones sociales. Si no necesitramos nada de los dems, simplemente no
nos comunicaramos.

6. No hay fracaso, slo feedback.
Has hecho algo y las cosas no han ido como esperabas. Cun a menudo
interpretamos esto como un fracaso? La prxima vez lo puedes ver
simplemente como informacin que has conseguido para cambiar lo que ests
haciendo y poder acercarte ms a los resultados que deseas.
Cuentan que, cuando Edison invent la bombilla despus de 9.999 intentos, le
preguntaron Cmo es que ha fracasado usted 9.999 veces antes de inventar
este artefacto. l respondi No he fracasado; simplemente he encontrado
9.999 maneras que no funcionan.
Cmo cambiara tu vida si pasaras a considerar el fracaso sencillamente
como feedback, una manera de aprender cmo no hacer algo, y convertirte en
ms flexible desarrollando nuevas maneras de lograr tus resultados deseados?
No estaras ms inclinado a explorar nuevas maneras de hacer las cosas de
una manera ms efectiva y ms divertida?
Es mejor tener muchas ideas y que algunas de ellas estn equivocadas, que
tener siempre la razn a base de no tener ninguna idea
Edward de Bono

7. Todo comportamiento tiene una intencin positiva
No importa cuan extrao, daino o inapropiado te pueda parecer el
comportamiento de una persona. Para la persona que ha emprendido esa
14

accin, sta tiene sentido en su manera de ver las cosas y responde a la
satisfaccin de una intencin positiva.
La clave para comprender esto es apreciar que siempre hay una intencin
positiva detrs del comportamiento de la otra persona. Esto no significa que
tengas que ver el comportamiento de la otra persona como positivo o
aceptable. Puede que incluso lo encuentres de mal gusto. Debes ser capaz de
mirar detrs del comportamiento para descubrir cul esa intencin positiva o, si
no es aparente, buscar una intencin que tenga sentido en su realidad. Esta
intencin puede ser para ellos mismos, para ti o para otra persona. Una vez
que tengas una comprensin de su intencin, puedes explorar maneras
alternativas de ayudar a esa persona a satisfacerla.
Imagina que tienes una discusin con alguien y que empieza a subir el tono de
voz, termina gritando, tira cosas de una mesa y sale a toda prisa de la
habitacin. Desde tu perspectiva, desde luego es difcil encontrar la intencin
positiva de su comportamiento. Cul podra ser? Ahora mira desde la
perspectiva de la otra persona. Desde su modelo del mundo, quiz se sinti
inseguro o sobrepasado en la conversacin. Dados los recursos de los que
dispona en ese momento, ese comportamiento pudo ser la nica opcin que
sinti que tena para crear un poco de espacio y escapar a un lugar en el que
se sintiera ms seguro.
Qu puedes hacer para evitar que se repita esa situacin? Usando las
presuposiciones de la PNL, puedes utilizar el suceso como feedback, respetar
su modelo del mundo, explorar las posibles intenciones positivas detrs de su
comportamiento y encontrar otras maneras de conseguir tus resultados
satisfaciendo tambin su intencin positiva. En otras palabras, s flexible.
Despus, considera otras posibilidades. Podras utilizar esta aproximacin
para mejorar tus relaciones con tu jefe, con tu colegas, con tu familia, con tus
hijos, con tu pareja?
Es til replantearse los propios comportamientos de manera habitual. Esto es,
observa los resultados que ests obteniendo, identifica la intencin positiva
detrs de los comportamientos de otros y pregntate Hay una manera mejor
de conseguir mi propia intencin positiva?.
Una manera similar de expresar esta presuposicin es as: La gente siempre
hace lo que cree que es correcto y lo que mejor funciona en su propia realidad.

8. Todo el mundo lo hace lo mejor que puede con los recursos
disponibles en este momento
Otras maneras de expresar esto son: No hay personas sin recursos, hay
estados mentales sin recursos, o Esta es la mejor opcin disponible para esta
persona dadas las circunstancias y tal y como las ven ahora.
En PNL se cree que la gente ya dispone de todos los recursos que necesita
para tener xito. Sin embargo, su modelo del mundo, con sus creencias
limitantes y sus condicionantes, les limita a la hora de ver lo que realmente es
posible o les impide acceder a sus verdaderas capacidades y recursos. O quiz
se encuentren en un estado mental (tristes, superados, enfadados) que les
impide acceder a todos sus recursos. En estas situaciones, una persona puede
15

tomar decisiones o iniciar acciones que, desde otra perspectiva, corresponden
a mucho menos de lo que realmente son capaces.
A posteriori, esa persona podra haber hecho las cosas diferentes, pero esa fue
su eleccin en ese momento. No siempre tomamos la decisin correcta o
emprendemos la accin ms adecuada. Simplemente, las decisiones y las
acciones se eligen en funcin de los recursos disponibles en el momento
concreto.
Si tu padre o tu madre no saban cmo quererse a ellos mismos, cmo iba a
ser posible que te ensearan a quererte a ti mismo? Tus padres hicieron lo
mejor que pudieron con la comprensin, consciencia y conocimientos de que
disponan en aquellos momentos. Si hubieran sido educados de una manera
diferente, o hubieran tenido acceso a recursos que les hubieran ayudado a
quererse ms a s mismos, hubieran terminado equipados con un modelo del
mundo ms expandido y hubieran dispuesto de ms opciones de
comportamiento que las que mostraron y ensearon.
La PNL trata, entre otras cosas, de expandir tu realidad y obtener ms
opciones.

9. Ests a cargo de tu mente y, por tanto, de tus resultados.
T fuiste quien eligi los filtros (creencias, valores y expectativas) que
determinan tus mapas, tu modelo del mundo y cmo experimentas diferentes
sucesos. Tambin eres t, por tanto, quien puede cambiar esos filtros para
obtener una perspectiva diferente del mundo y conseguir una perspectiva
diferente de las cosas que te ayude a recoger resultados significativamente
diferentes.
En otras palabras, eres responsable de tu vida. Deja de buscar culpables en tu
entorno; t eres el culpable de lo que te est sucediendo. Cuando cedes la
culpa, tambin cedes la responsabilidad, entregando tu propio poder para
cambiar las cosas.

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4. Algunas nociones sobre teora de sistemas
Uno de los pilares sobre los que se erige la PNL es la teora de sistemas. En
las relaciones sociales, todo est conectado con todo, y ser consciente de esto
es crucial.
Definimos un sistema como un grupo de elementos que interaccionan entre s
formando un todo complejo. Nuestros cuerpos, por ejemplo, son sistemas.
Estn compuestos de subsistemas como el digestivo, inmunolgico, endocrino,
respiratorio, circulatorio, reproductivo y nervioso. Cada uno de estos sistemas
est compuesto a su vez de subsistemas. De manera similar, formamos parte
de diferentes sistemas superiores (familia, trabajo, comunidad y sociedad).
Cada sistema es influido tanto por los subsistemas como por los sistemas
superiores de los que forma parte.
Por ejemplo, si tu ambiente de trabajo es catico, esto puede causar estrs en
ti. El estrs afectar a tu sistema endocrino, que es un conjunto de glndulas
que segrega hormonas y que influye prcticamente sobre cada rgano y
funcin de tu cuerpo. Por otra parte, si padeces una enfermedad, esto puede
limitar tus capacidades y por tanto tus actividades en el conjunto de tu familia o
equipo de trabajo. Las funciones de estos sistemas superiores se pueden ver
afectadas por disfunciones en tus propios subsistemas.
Si parte de un sistema cambia, otras partes relacionadas del sistema tambin
cambiarn para mantener el equilibrio. Si tienes un problema de corazn, por
ejemplo, otros rganos cambiarn para compensar esta funcionalidad
disminuida.
Cada uno de nosotros es un sistema vivo. Si una parte del sistema cambia,
otras partes debern adaptarse. Sabiendo esto, considera lo siguiente. Imagina
que malinterpretaste un suceso pasado significativo, un suceso que te condujo
a tomar decisiones limitantes sobre ti, sobre otros, sobre el mundo en el que
vives. Dados los recursos con los que cuentas como adulto y lo que sabes a
da de hoy, qu sucedera si fueras capaz de revisar aquel acontecimiento y
lograras una nueva comprensin o tomaras una decisin diferente? No
cambiara eso tu manera de percibir y responder ante la vida en el futuro? En
PNL existen tcnicas para revisar recuerdos, reinterpretarlos y propagar esas
nuevas comprensiones a lo largo de la propia historia personal y hacia el futuro.
Es importante saber que una relacin con otra persona es un sistema.
Comprendiendo este hecho se llega a una de las conclusiones ms
importantes de la filosofa de la PNL: Si quieres que alguien cambie, cambia t
primero.

Ecologa
En PNL se denomina ecologa a la relacin entre subsistemas y con los
sistemas superiores. En su filosofa se entiende que, antes de hacer un cambio
o determinar un resultado a obtener, es importante hacer un chequeo
ecolgico del cambio que se quiere realizar. Esto es, necesitas ser consciente
de los efectos y las consecuencias que tus nuevas acciones van a tener sobre
ti mismo, tu salud, tu familia, tus colegas, tu jefe, tu comunidad y la sociedad.
17

Esto no significa tener que ceder ante las demandas o las necesidades de los
dems. Simplemente significa que antes de comprometerte con un nuevo plan
de accin has de ser consciente tanto de las consecuencias de actuar como de
las consecuencias de no hacerlo. Una vez analizado este impacto, puede que
decidas explorar si existen otras maneras en las que puedes obtener el mismo
resultado deseado minimizando las consecuencias sobre ti mismo o sobre
otras personas en tu vida.

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5. Algunas nociones sobre marcos
Un elemento importante en PNL es el concepto de encuadre o marco (frame,
en ingls).
En los negocios, los mnagers, los consultores y los contratistas definen
claramente las condiciones de un proyecto para que todos los involucrados
sepan exactamente qu es lo que est incluido y qu es lo que est excluido.
De manera similar, los encuadres en PNL proporcionan un contexto, un
enfoque o una gua para tus pensamientos y acciones.
Un marco de referencia es muy til a la hora de proporcionar un enfoque a tus
actividades, para asegurar la congruencia de tus acciones, para sentar un
contexto en el cual puedes evaluar tu progreso, para explorar nuevas
posibilidades o para asegurar un entendimiento comn con otras personas.
Podemos obtener diferentes perspectivas de un mismo suceso o situacin
vindolo a travs de diferentes marcos. En el futuro volver sobre el tema del
reencuadre. De momento simplemente quiero presentar el concepto y
presentar algunos ejemplos.
El reencuadre consiste en cambiar o expandir nuestros marcos de referencia. A
veces definimos estos marcos de una manera demasiado limitada, lo que hace
que nos encerremos en comportamientos que no nos resultan tiles. Esto nos
lleva a pasar por alto otras posibilidades y oportunidades.
Vamos a ver algunos ejemplos de marcos o encuadres.

Marco de resultados
Un marco de resultados nos proporciona un enfoque sobre lo que queremos
conseguir. Te permite considerar las consecuencias y los recursos necesario
para conseguir tu meta.
Imagina un ambiente de trabajo. Alguien dice Hemos de tener una reunin.
Esa decisin lleva a un grupo de gente a sentarse a dialogar durante varias
horas. Y sin embargo, a menudo, cuando se sale de la reunin, nadie tiene
claro lo que se ha conseguido o lo que se espera de ellos. Por qu?
Simplemente porque el resultado definido era tener una reunin.
Personalmente he visto esto muchas veces en mis aos de trabajo en una
multinacional. Si esto te ha sucedido tambin a ti, no deberas sentirte
frustrado. Despus de todo has conseguido tu objetivo (tener una reunin).
Date cuenta para la siguiente vez que lo que necesitas es definir un resultado
ms sustancial y concreto.
Al definir resultados ms concretos, posees un contexto ms preciso para
tomar decisiones y evaluar tus comportamientos. Sin estas definiciones
fundamentales, puede que ests limitando tus logros, que aceptes demasiada
responsabilidad y que te sientas desbordado, o simplemente que fracases a la
hora de conseguir lo que te propones.


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Marco de problema
Un marco de problema es justo lo contrario del marco de resultados. Un marco
de problema proporciona enfoque sobre lo que est mal o lo que necesita ser
arreglado ms que definir exactamente lo que se busca. Este marco es til para
descubrir obstculos potenciales que puedan hacer descarrilar un proyecto o
un resultado. Algunas personas se centran slo en el resultado sin considerar o
descubrir los posibles problemas que puedan encontrar.

Marco de evidencias
Este marco es parte del marco de resultados, aunque es til considerarlo de
manera independiente. Simplemente pregunta, cmo sabrs que has logrado
el resultado que perseguas? Qu vers, sentirs, oirs o experimentars?
El marco de evidencias se utiliza como mecanismo de control para evaluar
cmo de bien ests aproximndote a tu resultado y para saber cundo lo has
conseguido. Como resultado de observar las evidencias, sabrs si debes tomar
acciones correctivas o si debes establecer un resultado nuevo o modificado.

Marco ecolgico
Una persona que persigue un resultado sin considerar el impacto en otros
sistemas (por ejemplo, salud, familia, ambiente de trabajo, comunidad) no ha
tenido en cuenta el marco ecolgico.
Por ejemplo, hacer dieta puede resultar en un cuerpo atractivo, pero es la
dieta buena para tu sistema inmunolgico? En tu trabajo, cul es el efecto de
tu resultado entre tus colegas? Podras mitigar alguno de los efectos
negativos? Es tu resultado compatible con otros resultados que quieres
obtener? Es congruente?

El marco como si
Este marco tiene muchas aplicaciones, y se basa en actuar como si un estado
o resultado deseado hubiera sido conseguido o como si alguien te
proporcionara la informacin necesaria para ello. Veamos algunos ejemplos al
respecto:
La mejor manera de conseguir tu resultado es actuar como si ya lo
hubieras conseguido.
Durante la negociacin o la resolucin de problemas, puedes explorar
otras posibilidades dicendo Vamos a hacer como si estuviera de
acuerdo con esta exigencia o como si furamos a hacer lo que t
propones. Qu haras por m o qu sucedera como resultado?
Si una persona est ausente de una reunin, puedes decir: Vamos a
actuar como si Fulanito estuviera presente. Qu propondra l?
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A la hora de planear proyectos, puede ser til actuar como si el proyecto
ya hubiera sido completado y entonces, yendo hacia atrs, preguntarse
qu acciones seran necesarias para obtener ese resultado. Esta
aproximacin puede poner en evidencia informacin que no resulta
obvia cuando se planea hacia adelante desde el presente.
Cuando se modela a un experto, una parte importante de la PNL,
puedes elegir comportarte como esa persona imaginando que eres ella.
Esto se denomina segunda posicin, y te ayuda a obtener ms
informacin sobre sus pensamientos y comportamientos.

Marco de recapitulacin
Este marco se puede utilizar para asegurarse del acuerdo y de la comprensin
durante y a la conclusin de una reunin, para poner al da a alguien que se
incorpora o para reiniciar un dilogo. La recapitulacin se consigue al revisar la
informacin disponible empleando las palabras clave y la tonalidad de aquellos
que proporcionaron la informacin en un primer momento.
Cada uno de nosotros filtra la informacin de manera diferente y puede llegar a
conclusiones significativamente dispares. La recapitulacin se emplea para
asegurarse de que todo el mundo tiene el mismo entendimiento sobre lo que se
ha discutido y decidido hasta ese momento. Es una herramienta que ayuda a
mantener el rumbo hacia un resultado comn.

21

6. Algunos conceptos de PNL (I/II)
En esta serie de artculos estoy sentando unas bases que creo necesarias para
una mejor comprensin de la PNL, de su filosofa y de sus estrategias. Antes
de entrar en temas ms detallados quiero aadir algunas piezas ms que te
ayudarn a entender mejor el tema que nos ocupa y que te permitirn, por
tanto, disfrutar ms de lo que est por venir. En el futuro volver de nuevo
sobre estos conceptos en mayor profundidad, aunque har ahora una pequea
introduccin a los mismos. Puedes empezar a investigar cmo estas ideas ya
estn afectando tu vida y cmo podras introducir cambios en las cosas que
haces despus de conocerlas.

La mente consciente y la mente inconsciente
En 1956, George Miller sent la idea de que la mente consciente es capaz de
seguir un mximo de siete ms menos (7+-2) piezas de informacin de manera
simultnea. Nuestra mente inconsciente, por otro lado, cuida de todas nuestras
funciones corporales y es el almacn de todos nuestros hbitos, decisiones,
recuerdos, creencias y otra informacin que hemos adquirido en nuestra vida.
Establecemos hbitos mediante el mecanismo de, conscientemente, aprender
pequeas piezas de informacin para posteriormente ir combinndolas de
manera gradual. Al final, en cierto punto, se convierten en un patrn
consistente que repetiremos cotidianamente de manera inconsciente. Esta
asimilacin del proceso libera la mente consciente para manejar nueva
informacin. Recuerda cuando aprendiste a conducir. Dnde estaba tu
atencin en cada maniobra? Ahora puedes conducir y quiz atender a tus hijos
o hablar con otros pasajeros de una manera segura, ya que estos
comportamientos han sido hechos inconscientes y habituales.
Para recordar lo que has aprendido, puedes recordar conscientemente varias
piezas grandes de informacin desde tu mente inconsciente. Luego, a medida
que miras de manera ms especfica en cada una de esas piezas, puedes
pedir informacin ms precisa a tu mente inconsciente y reconstruir la manera
en que realizas el proceso. Esto puede resultar til para explicar a alguien
cmo haces lo que haces.
Nuestra mente consciente y nuestra mente inconsciente tienen papeles
distintos y complementarios. En ocasiones ambas mentes entran en conflicto
causando una falta de congruencia en nuestro interior que se refleja en
nuestros comportamientos. La PNL cuenta con tcnicas de integracin de
partes para resolver este tipo de conflictos.

S consciente del uso de negaciones
Tu mente inconsciente no puede procesar una negacin. Tu mente
inconsciente primero debe considerar el pensamiento sin la negacin para
despus ignorarla o tacharla.
Si te digo: no pienses en un elefante rosa, qu imagen aparece en tu
mente? Un elefante rosa.
22

Imagina que tus hijos llegan a casa del colegio. Les dices No os comis las
galletas!. Es posible que tus hijos ni siquiera hayan pensado en las galletas
hasta que se lo has dicho. Ahora ests teniendo una discusin de diez minutos
con ellos sobre comer o no comer galletas.
Recuerdo una ocasin en Alemania en la que la dentista, cada vez que se
aproximaba a mi boca, me repeta: No tengas miedo. Yo, lo primero que haca
era preguntarme De qu no tengo que tener miedo?, y como resultado me
vea tratando de controlar un estado de pnico creciente. No sera mejor
reformular la frase y decir algo como Permanece tranquilo?
Cuando expresas lo que no quieres, enfocas tu atencin precisamente sobre
exactamente eso y aumentas de manera significativa las probabilidades de que
suceda. Imagina que eres un golfista. Ests a punto de golpear la bola y te
repites constantemente No la enves a la arena. No la enves a la arena. En
qu te ests enfocando? Cul ser el resultado ms probable?
Recurdalo, porque es muy importante: Aquello en lo que te enfocas es aquello
que obtienes.
Una respuesta habitual a la pregunta Cmo ests? es No me puedo
quejar. La prxima vez que te hagan esa pregunta considera la posibilidad de
responder Muy bien! con un tono de voz y actitud acordes. Date cuenta del
efecto que esto tiene sobre ti y sobre la persona que te ha preguntado.
El uso de negativos tiene su lugar y en algunas situaciones puede ser utilizado
en tu favor. Supn que soy tu jefe y que te estoy asignando una tarea difcil.
Puedo comunicrtelo de dos maneras: Esta tarea ser difcil o No te dir que
esta tarea ser fcil. Date cuenta de las diferentes representaciones internas
que cada frase genera en ti. Cul te resulta ms atractiva? Cul te hace
sentir mejor?

Emplea la conjuncin y en lugar de pero
En PNL, el pero se conoce como el borrador universal.
Imagina lo siguiente. Acabas de de compartir una idea con un colega de trabajo
y la primera frase que sale de su boca es pero. Cul es tu reaccin? Cmo
te sientes? Crees que estaba realmente escuchando o pensaba en lo que iba
a decir a continuacin? Sientes que ha rechazado tu idea?
Ahora imagina que en vez de decir pero ha dicho y. Te sientes diferente?
Tienes la impresin de que estaba escuchando y que ahora est
construyendo sobre tu idea?
Hoy en da la mayora de las respuestas de la gente empiezan por pero, lo
que crea un ambiente de resistencia y contribuye a que aquel que comparte
una idea se sienta inclinado a ponerse inmediatamente a la defensiva por
sentirse cuestionado.
Considera la siguiente frase: Hoy hace sol pero maana llover. Dnde te
parece que se enfoca tu atencin? La mente tiende a obviar todo lo que
precede al pero y a centrarse en la objecin. Otra frase: Has escrito un artculo
maravilloso pero contiene una falta de ortografa.
23

Hay ocasiones en las que el uso del pero resulta til, aunque en la mayora de
ocasiones conviene sustituirlo por la conjuncin copulativa y.

Ten cuidado con el verbo intentar
Cuntas veces has odo o dicho Lo intentar? Y qu significa? A menudo
se usa la palabra intentar para decir En realidad no quiero hacer lo que me
has pedido y no s cmo decir que no. Otras veces quiere decir No tengo la
suficiente confianza en m mismo para comprometerme completamente a llevar
esto a cabo, o No s lo que quiero realmente en la vida.
Cuando escucho a la gente expresar sus sueos o deseos con el verbo
intentar a menudo me pregunto Cmo de comprometida est esta persona
con lo que desea?. Qu tipo de mensajes est enviando esta persona a tu
mente inconsciente? Es como esperar meter un gol con un pie en el campo y
otro en el banquillo. Bastante difcil. Intentar algo es malgastar energa. Otras
palabras similares son quiero, espero o deseo.
Intentar? Hazlo o no lo hagas. No existe intentar
Yoda, El imperio contraataca.
No lo intentes, Neo. Slo hazlo
Morpheo, Matrix
Echa un vistazo a tu lista de tareas, ya sea mental o escrita. Cuntos de estos
elementos encuentras que te superan o simplemente no te resultan
motivadores? Cuntos de ellos entran en la categora de Tratar de hacer
esto? Qu crees que sera posible y cmo te sentiras si, ahora mismo,
identificaras aquellos para los que ests preparado para hacer y eliminas el
resto de la lista?
Para cada uno de tus sueos, identifica claramente qu es lo que quieres;
defnelo en trminos medibles y toma el compromiso de llevarlos a cabo en un
plazo de tiempo determinado.
Acostmbrate a comprometerte contigo mismo. Y acostmbrate a hacer.

24

7. Algunos conceptos de PNL (II/II)
Sigo en este artculo con algunos conceptos ms que te servirn para
comprender un poco mejor la PNL y la informacin que recibirs prximamente.

Puente al futuro
El puente al futuro es a menudo el ltimo paso de una tcnica de PNL. Has
seguido el ejercicio y has hecho los cambios mentales deseados. Ahora lo que
haces es acudir al futuro, a una situacin similar en la que puedas encontrar un
escenario equiparable a lo que queras corregir, y observas cmo te comportas
en funcin de tus nuevas elecciones, conocimientos y recursos. Presta
atencin para localizar las posibles seales de incongruencia. Si la coherencia
no es completa, ser necesario trabajar ms sobre el tema.
El puente al futuro es un test final para verificar que los cambios han surtido
efecto. Tambin es un ensayo mental. Ensayar mentalmente el xito de una
situacin futura aumenta significativamente las probabilidades de xito. Es
posible que quieras repetir el ensayo varias veces para asegurarte y
convencerte de que el cambio ha sido efectuado.
En un experimento se dividi a un grupo de atletas soviticos de alto nivel en
cuatro subgrupos. El primer grupo pas el 100% de su tiempo de
entrenamiento realizando el entrenamiento habitual. El segundo grupo pas el
75% del tiempo entrenando y el 25% restante visualizando los movimientos
exactos y los resultados que queran. El tercero dividi su tiempo al 50% entre
visualizacin y entrenamiento, mientras que el cuarto emple el 25% de tiempo
en entrenar y el 75% en visualizar. En los juegos olmpicos de 1980, el cuarto
grupo mostr la mayor mejora en sus habilidades, seguido por el tercero,
segundo y primer grupos en ese orden.

Libre de contenido
La mayor parte de las tcnicas de PNL son libres de contenido. Esto significa
que el cliente no necesita contar su historia al terapeuta o a la persona que le
est ayudando. Un cierto grado de comprensin del problema puede ser de
ayuda, pero los detalles no son necesarios. Algunas personas prefieren no
revelar demasiados detalles, mientras que otros corrern a contar su historia
mientras la saborean una vez ms. A menudo sucede que estas personas han
contado la historia tantas veces que se ha convertido en un ejercicio habitual.
En ocasiones pueden optar por aadir algunos detalles inventados para dar
ms empaque a la historia. Habindola contado tantas veces, estas personas
pueden empezar a aceptar la historia embellecida como la realidad.

Romper estado
En muchas de las tcnicas de PNL, un paso crtico es necesario para que la
persona rompa estado. Explicado de otra manera: lo que queremos es que la
persona limpie su mente de las representaciones internas que estaba haciendo
y que vuelva a un estado neutro. Esto se logra fcilmente con una pregunta del
25

tipo Te gusta mi corbata?. Ni siquiera es necesario llevar corbata; el mero
hecho de preguntarse si hay o no una corbata ya limpiar su mente de
anteriores representaciones internas. Otras preguntas pueden ser Te gusta el
color de esta pared?, Cul fue la ltima pelcula que viste?. Igualmente
puedes pedirle a la persona que se levante o que se desperece. Recuerda: la
fisiologa afecta las representaciones internas.

Por qu puede ser que las tcnicas de PNL no funcionen
Hay diferentes razones por las que las tcnicas pueden no funcionar. Las tres
ms importantes son:
La persona no se siente segura. El coach o terapeuta no ha establecido
sintona o la sensacin de confianza con la otra persona, no ha
explicado apropiadamente la tcnica y la aproximacin que va a utilizar,
o el ambiente es percibido como inseguro por la persona. Si la persona
no se siente segura, puede que siga el ejercicio pero no se adentrar en
lo desconocido ni har el cambio que desea.
Ganancia secundaria: Una persona manifestar ciertos comportamientos
negativos porque, en su modelo del mundo, ve algn tipo de beneficio.
Desde una perspectiva interna, este beneficio puede parecer daino,
tonto o irrelevante. Lo importante es lo que la persona percibe en su
realidad, no percepcin de otra persona sobre lo que est sucediendo.
Si no se trata esta ganancia secundaria o se satisface de otra manera, la
persona terminar volviendo a su comportamiento anterior buscando
este beneficio.
Cuenta un terapeuta que una vez trabaj con un chico que tema a las
serpientes. Les tena tanto miedo que el mero hecho de saber que un libro
contena una foto de una serpiente le impeda tocar el libro. El terapeuta utiliz
una tcnica de cura rpida de fobias y en diez minutos el chico se senta
cmodo hojeando libros de serpientes, e incluso tocando sus fotos. Haciendo el
puente al futuro, comprob que el chico se sentira cmodo en futuras
situaciones que implicaran serpientes.
Un mes despus, el terapeuta se encontr con que la fobia haba retornado.
Despus de investigar el asunto en profundidad, descubri que sus padres
estaban separados y que l no le gustaba ir a la granja de su padre, donde
haba serpientes. En vez de tener la suficiente confianza para decirle a su
padre que no quera visitar la granja, el chico encontr que su fobia a las
serpientes le era muy til para darse permiso para no tener que ir. En este
caso, su fobia le proporcionaba una ganancia secundaria.
El cambio deseado no est alineado con sus niveles lgicos superiores
(lo veremos en el futuro). Estos niveles lgicos son: espiritualidad o
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propsito, identidad, creencias y valores, capacidades y estrategias,
comportamiento y entorno. Por ejemplo, supongamos que la persona
quiere cambiar su comportamiento al dar charlas en pblico. Tiene la
creencia profunda de que no es lo bastante bueno o de que la gente del
pblico sabe ms que l sobre el tema. En este caso, si la persona no
ataja primero sus problemas de creencias, cualquier cambio en el
comportamiento que haga ser posteriormente superado por estas
creencias profundamente arraigadas.

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8. Las pistas de acceso ocular
Alguna vez te has fijado en que las personas movemos los ojos cuando
estamos pensando? Esta es una informacin valiosa que puede proporcionarte
pistas sobre si otra persona est pensando en imgenes, sonidos, sensaciones
o hablando consigo misma.
El primero en sugerir una conexin entre las representaciones internas y los
movimientos de los ojos fue William James en su Principios de psicologa en
1890. Estas observaciones fueron posteriormente exploradas por Bandler y
Grinder en la dcada de los 70.
De acuerdo con estudios neurolgicos, los movimientos laterales y verticales
de los ojos parecen estar asociados con la activacin de diferentes partes del
cerebro. En la literatura neurolgica estos movimientos se denominan
movimientos laterales de los ojos (LEM, en ingls), y en PNL se llaman pistas
de acceso ocular, ya que nos proporcionan pistas sobre la manera en que la
gente accede a informacin de sus mentes.
Para comprender cmo se mueven tus ojos, considera las siguientes
preguntas. Para cada una de ellas, mientras piensas en la respuesta, fjate
hacia dnde se mueven tus ojos. Si te parece que no se mueven, fjate en si
tienes la impresin de que ests mirando en una direccin concreta, aunque
slo sea durante una fraccin de segundo. No es fcil ser consciente de estos
movimientos.
De qu color es la puerta de tu casa?
Qu aspecto tendrs en quince aos?
Cmo suena tu msica favorita?
Cmo sonara tu voz si estuvieras comiendo polvorones?
Qu tipo de voz utilizas cuando hablas contigo mismo?
Cmo te sientes cuando ests en una baera con agua caliente?
Tus ojos habrn mostrado una tendencia a mirar hacia arriba en las dos
primeras preguntas, hacia los lados en las dos siguientes y hacia abajo en las
dos ltimas. En general, cuando uno forma una imagen mental, los ojos miran
hacia arriba; hacia los lados cuando se trata de sonidos y hacia abajo cuando
accedes a sensaciones o cuando hablas contigo mismo.
En la siguiente tabla puedes ver la manera en que movera los ojos una
persona que estuviera frente a ti en funcin de lo que estuviera haciendo con
su mente:
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En general miramos hacia la izquierda para recordar el pasado y hacia la
derecha para proyectar hacia el futuro. Esto puede ser debido a la manera en
que representamos mentalmente la lnea del tiempo, de izquierda a derecha.
Los zurdos tienen la lateralidad invertida, lo que significa que intercambiarn
izquierda por derecha en sus movimientos oculares. En cualquier caso, antes
de correr a sacar conclusiones, es interesante observar a la persona durante
unos minutos para extraer patrones consistentes. Este proceso se denomina
calibracin.

Los ojos no siempre se mueven
A veces la gente no mueve los ojos al acceder a informacin. Esto puede ser
debido a dos razones:
La norma mira para hablar: A muchos les han enseado que es de
mala educacin no mirar a la persona con la que estn hablando, de
manera que tienen una tendencia a no desviar la mirada ni un milmetro.
Cuando ests haciendo contacto ocular con estas personas, te
devolvern la mirada directamente y sus ojos parecer que no se
mueven, o que lo hacen muy poco y muy rpido. En esta situacin,
puede que estn desenfocando sus ojos ligeramente para que la mente
pueda mirar en la direccin apropiada.
Memoria cercana: Si la respuesta es algo bien conocido por la otra
persona (por ejemplo, su nombre o direccin) o si se trata de algo
observado recientemente, no necesitar buscar en su mente la
respuesta y sus ojos no se movern.

29

9. Modalidades y sistemas de representacin mental
Existen cinco modalidades sensoriales primarias que utilizamos para percibir el
mundo a nuestro alrededor y que estn directamente relacionadas con los
cinco sentidos. Estas son:
Visual (V)
Auditiva (A)
Cinestsica (K)
Gustativa (G)
Olfativa (O)
La modalidad cinestsica se divide en externa (sensaciones tctiles) e interna
(sensaciones recordadas, emociones y sensaciones corporales de equilibrio y
percepcin del cuerpo). Estas modalidades se denominan Sistemas
representacionales o Sistemas de representacin. Son los modos primarios
de representar, codificar, almacenar y dar sentido a nuestras experiencias.
En PNL se trabaja fundamentalmente con las tres primeras por ser las que ms
informacin proporcionan. Los sentidos del gusto y del olfato, aunque sentidos
primarios, tienen un papel menor y se suelen englobar en la modalidad
cinestsica. Sin embargo, si la persona es un cocinero, alguien que trata con
fragancias, o es una persona que utiliza y confa en sus sentidos olfativo o
gustativo en gran medida, es necesario considerar estas modalidades
separadamente. Algunos practicantes de PNL distinguen tambin entre auditivo
tonal (sonido) y auditivo digital (palabras como smbolos verbales o dgitos).
Tambin se hace una distincin entre las modalidades externas e internas para
cada uno de los casos. Por ejemplo, si estoy mirando un coche, esto es una
modalidad visual externa. Por otra parte, si estoy viendo ese coche como una
imagen mental, se clasifica como visual interna.
Podemos acceder ms de un sistema de representacin simultneamente, por
ejemplo cuando escuchamos msica mientras estamos creando una imagen
visual mental de un amigo. Como descubriremos cuando veamos las
estrategias, nuestro comportamiento se produce a partir de una mezcla de
experiencias sensoriales internas y externas.
Generalmente empleamos todos nuestros sentidos y, en un momento dado,
dependiendo de las circunstancias, nos podemos enfocar en uno o ms de
ellos. Por ejemplo, cuando escuchamos una pieza musical, es posible que
cerremos los ojos para apreciar y experimentar la msica de una manera ms
intensa.
Cada uno de nosotros tiene sus sistemas de representacin favoritos. Por
ejemplo, cuando aprendemos algo nuevo, algunos preferimos verlo o
imaginarlo hecho, otros necesitan escuchar cmo se hace, otros necesitan una
sensacin, y otros necesitan darle un sentido. En general, no hay un sistema
que sea mejor que otro, y normalmente hay varios sistemas implicados en el
proceso. Los pintores tendern a utilizar el sistema visual, los msicos el
auditivo tonal, los atletas el cinestsico, los matemticos el auditivo digital.
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Dependiendo del sistema representacional favorito, cada uno de nosotros
tiende a mostrar ciertos comportamientos o caractersticas. Antes de
explorarlos ms en detalle, conviene darse cuenta de que a menudo
cambiamos nuestro sistema representacional dependiendo del contexto. As,
cuando tratemos de averiguar el sistema de una persona, debemos ser
conscientes de que es posible que se trate de algo transitorio.
Lo que sigue son generalizaciones de las caractersticas que exhiben las
personas con una preferencia por los sistemas visual, auditivo tonal, auditivo
digital y cinestsico. Recuerda: como con todas las generalizaciones, siempre
hay excepciones.

Visual
La gente con preferencia por el sistema representacional visual:
(entrecomillo las palabras relacionadas con la modalidad empleada)
Es organizada, bien arreglada y limpia. Por qu? Porque cuidan su
apariencia. Y qu esperan de ti? Lo mismo.
Utilizan la visualizacin para la memoria y la toma de decisiones.
Son ms imaginativos y pueden tener problemas poniendo sus ideas
en palabras.
Hablan ms rpido que la mayor parte de la poblacin. Por qu?
Porque por su mente pasan un montn de imgenes y, si se trata de
imgenes en movimiento, hay mucho que contar en muy poco tiempo.
Prefieren la interaccin en persona para poder ver a la otra persona o
sus reacciones.
Quieren ver o que les sean mostrados los conceptos, las ideas o el
cmo se hace algo.
Quieren ver la imagen completa.
Pueden tener dificultades para recordar lo que otros han dicho, y tienden
a confundirse si se les da demasiadas instrucciones verbales. Pero si
puedes hacerles un esquema o un dibujo, podrn ver lo que ests
diciendo.
Recuerdan las caras ms fcilmente que los nombres.
Se distraen fcilmente con la actividad visual y algo menos por el ruido.





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Auditivo tonal
La gente con una preferencia auditiva tonal tiende a:
Ser ms consciente de los cambios sutiles en el tono de tu voz y a
responder mejor a ciertos tonos de voz concretos.
Percibir y representar secuencias y tienen ms facilidad para recordar
instrucciones ms fcilmente.
Aprenden escuchando y preguntando.
Disfrutan de las conversaciones y prefieren comunicarse a travs del
lenguaje hablado antes que el escrito.
Hablan sus problemas y les gusta que haya alguien que les haga eco.
Necesitan ser escuchados.
Se distraen fcilmente por el ruido.

Auditivo digital
El auditivo digital se encuentra desconectado del resto de sentidos. Es la
modalidad del dilogo interior. Gente con un preferencia por esta modalidad:
Necesita dar un sentido al mundo, comprender conceptos.
Hablan consigo mismos y llevan a cabo largas conversaciones en su
mente. Pueden incluso decir que recuerdan haber hablado de algo
contigo cuando en realidad la conversacin nunca tuvo lugar. Sin
embargo, para la persona en auditivo digital, una conversacin mental
contigo es muy real.
Aprenden desarrollando los conceptos en sus mentes.
No son especialmente espontneos debido a que deben pensar las
cosas convenientemente.
Poseen lgica, hechos y nmeros en su mente que juegan un papel
importante en su toma de decisiones.
Memorizan por etapas, procedimientos y secuencias.

Cinestsico
Este tipo de personas:
Hablan ms despacio que la persona media. Por qu? Porque
necesitan entrar en contacto con cmo se sienten sobre el tema.
Son ms sensibles a sus cuerpos y a sus sensaciones y responden a la
gratificacin fsica y al tacto.
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Aprenden haciendo, movindose o tocando.
Se visten y se arreglan favoreciendo la comodidad ms que la
apariencia.
Toman decisiones en funcin de sus sentimientos.
Se acercan ms que las personas con preferencia visual para poder
sentir la energa de la otra persona, mientras que una persona con
preferencia visual se quedar ms lejos para poder observar mejor el
lenguaje corporal.

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10. Predicados y sistemas de representacin
Qu te llama la atencin sobre las siguientes frases?
1. Me has mostrado una idea brillante sobre el tema y me gustara ver ms
al respecto.
2. Me has contado una idea que suena bien y me gustara escuchar ms
sobre ella.
3. Me has ofrecido una idea que me ha sentado bien y me gustara poner
manos a la obra.
4. Me has proporcionado un modo de proceder que tiene sentido y me
gustara saber ms detalles.
La primera frase utiliza palabras visuales, la segunda auditivas, la tercera
cinestsicas y la cuarta utiliza palabras que no estn relacionadas con los
sentidos (auditivo digital), aunque las cuatro frases comunican
aproximadamente el mismo significado.
Utilizas las palabras para describir tus pensamientos. Si tus pensamientos, tus
representaciones internas, son principalmente imgenes, entonces tenders a
utilizar ms palabras visuales para describir lo que pasa por tu mente. Si la
base de tus pensamientos es la lgica o el sentido, puede que uses palabras
que representen esa lgica. Las palabras que utilizas reflejan tus procesos
internos de pensamiento. Es muy importante tener esto en cuenta a la hora de
comunicar tus pensamientos internos y su estructura a otros a travs de las
palabras que eliges utilizar o no utilizar.
En trminos de PNL, las palabras y frases visuales, auditivas, cinestsicas y
auditivas digitales se denominan predicados verbales, o simplemente
predicados. Los predicados que emplea una persona te proporcionan una
indicacin de los sistemas de representacin preferidos por esa persona. Esto
es, de sus procesos mentales.
Empleas predicados visuales, cinestsicos y auditivos tonales y digitales todo
el tiempo. Algunos contextos implican que utilices slo uno de ellos. Por
ejemplo, si te pido que describas una foto, probablemente lo hagas en trminos
visuales. En cualquier caso, si tienes la opcin de elegir, tenders a emplear
los predicados de tu sistema representacional preferido.

Diferentes idiomas dentro del mismo lenguaje
Alguna vez le has explicado algo a alguien y te ha respondido No termino de
ver lo que me cuentas o No me lo puedo imaginar? Qu sucede en este
caso?
Una posibilidad es que la persona sea altamente visual. T, en cambio, has
estado utilizando otro tipo de predicados. Por tanto, tu interlocutor est
teniendo dificultades para crear una imagen en su mente. Y cmo manejamos
normalmente esta situacin? Solemos repetir las mismas palabras una y otra
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vez, slo que con ms nfasis, como si el interlocutor no lo hubiera odo la
primera vez. Una solucin sera volver a explicar lo que deseas empleando
palabras visuales para ayudarle a formarse una imagen mental, o tambin
dibujarle un diagrama o un esquema.
Por supuesto, no son slo las personas visuales las que pueden tener
problemas con tus explicaciones. Una persona auditiva puede decir Eso no me
suena bien. Un cinestsico podra decir No termino de cogerlo. Una persona
auditiva digital puede decir Esto no tiene sentido.
Si prestas atencin a las palabras que usa la gente te dars cuenta de que
estn revelndote cmo ven, oyen, escuchan o dan sentido al mundo que les
rodea.
Emplear los predicados preferidos por la otra persona es una forma importante
de crear rapport o sintona con ella. Es decir, si el otro emplea bsicamente
predicados cinestsicos, entonces debera emplear ms palabras cinestsicas
cuando hables con l. Esto permitir mejorar la conexin entre ambos.
Veremos ms sobre rapport o sintona en el futuro.

Relaciones de pareja y sistemas representacionales
Piensa en la primera vez que tuviste una cita con alguien. Probablemente te
aseguraste de que tenas buen aspecto, vistindote y arreglndote
apropiadamente. Llevaste a tu cita a diferentes lugares para ver cosas,
utilizaste un tono de voz apropiado y disfrutaste de la msica, tocaste, te
aseguraste de oler bien y saboreaste cosas en distintos sitios. En otras
palabras, empleaste todos los sistemas de representacin para tener la certeza
de que tu cita disfrutaba de la misma.
En cierto punto, dos personas pasan de las citas para convertirse en pareja o
quiz casarse. A menudo, en vez de seguir utilizando todos los sistemas
representacionales, vuelven a sus preferidos. Si un miembro de la pareja es
visual, querr vestirse bien para salir a ver algo, y esperar y har regalos que
sean atractivos visualmente, incluido el envoltorio. Si la otra persona es, por
ejemplo, cinestsica, querr vestir cmoda, tocar y cogerse de la mano, y dar y
recibir regalos que desprendan un sentimiento. Si estas personas no aprenden
a expresar sus necesidades y expectativas en trminos de los sistemas de
representacin del otro, puede que estn abocados a tener dificultades en su
relacin.
Propongo ahora dos ejercicios para la prctica:
1. Durante varios minutos, describe tu casa utilizando slo palabras
visuales. Repite despus el ejercicio empleando slo palabras auditivas.
Luego cinestsicas y finalmente auditivas digitales. Para la vista cntrate
en colores y contrastes. Para el odo, en los diferentes sonidos. Para el
cinestsico, en sensaciones y texturas. Para el auditivo digital, puedes
usar hechos y nmeros. Date cuenta de qu modalidad es la que ms te
cuesta; esa es la que ms debers practicar. Si quieres que la gente sea
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capaz de ver, escuchar, sentir y comprender tu mensaje, debes ser
capaz de hablar su propio idioma.
2. Escucha los predicados que emplean tus amigos o los miembros de tu
familia. Utilizarn una mezcla de los cuatro, aunque uno o dos sern
empleados con ms frecuencia. Este ser su sistema de representacin
favorito.

Sistema de representacin principal
Como hemos aprendido, la gente tiene un sistema de representacin favorito
que emplea para su proceso mental consciente (algunos ms de uno). Para
traer algo a tu consciencia, utilizas el sistema de representacin principal.
Tambin lo empleas para iniciar la introduccin de datos en tu memoria. Tu
sistema de representacin principal puede o puede no ser tu favorito.
Por ejemplo, digamos que mi sistema preferido de representacin es el visual.
Si alguien me pregunta por mis vacaciones, puede que primero acceda a mis
sentimientos sobre mis vacaciones antes de evocar las imgenes en mi mente.
Es este caso, el sistema cinestsico es mi principal, y a partir de ah se sigue el
paso al visual.
Los sistemas de representacin principal pueden variar dependiendo del
contexto. Por ejemplo, antes de acceder a los sentimientos asociados con un
suceso muy desagradable, puede que inconscientemente decida primero
acceder a l mediante imgenes para facilitar mi acceso a las sensaciones
asociadas al suceso.
En mi caso real, por si sientes curiosidad, en mi mente primero veo imgenes y
despus accedo a las sensaciones asociadas a ellas. Soy visual-cinestsico.

Solapado de sistemas de representacin
A medida que avanzamos en la vida, es natural crear conexiones o solapes
entre dos o ms sentidos. Escuchar un cancin concreta o un tono de voz
particular puede crear sensaciones romnticas. Puede que veas diferentes
colores en tu mente mientras escuchas la cancin o que evoque en ti recuerdos
en forma de imgenes. Mirar desde un lugar alto puede disparar una sensacin
de pnico. Este cruce de sentidos puede proveer experiencias ms intensas,
para bien o para mal.
El solapado de los sentidos puede ser utilizado a propsito para magnificar un
suceso. En las discotecas se utiliza una combinacin de sonidos y de colores
que crea un efecto particular. Por otra parte, si deseas crear una atmsfera
relajante, puedes optar por combinar msica lenta e imgenes tranquilas.
Muchas tcnicas de PNL se aprovechan del solapado para manejar y
reconfigurar determinadas respuestas emocionales en contextos concretos. Un
elemento clave en estas tcnicas es el anclaje, que veremos en futuras
entregas.
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Un fenmeno curioso es la sinestesia, que ocurre cuando dos o ms sentidos
estn tan solapados que uno tiene dificultades para distinguir uno de otro. Una
mezcla de predicados visuales, auditivos y cinestsicos a menudo es una seal
de sinestesia: Esas flores tan bonitas han atrapado mi vista, la msica se siente
bien, puedo ver lo que ests diciendo, escuchar su voz me deja mal sabor de
boca. Ejemplos ms comunes de sinestesia incluyen la calidez o frialdad de
algunos colores, o cuando ves o escuchas algo que causa una fuerte
sensacin en la boca del estmago.
Estos solapes o sinestesias generalmente aaden intensidad a la vida
mediante la creacin de experiencias ms emocionantes e intensas. Sin
embargo, debido a que la conexin entre los sentidos es tan fuerte, la
sinestesia puede ser un componente significativo en una fobia o en otros
problemas limitantes. Para enfrentar ese tipo de problemas, la PNL dispone de
tcnicas como la disociacin V-K o la lnea temporal, que permiten separar los
sentidos en la mente, separando lo que ests viendo de lo que ests sintiendo.

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11. Ms informacin a partir de pistas de acceso ocular
Ya conocemos lo que son las pistas de acceso ocular, es decir, los
movimientos que hacemos con los ojos mientras estamos accediendo a
informacin en nuestras mentes. En este artculo entrar en ms profundidad
sobre lo que se puede y lo que no se puede concluir a partir de la observacin
de estos movimientos.

Usando las pistas de acceso para valorar la congruencia
Si una persona est describiendo algo que ha visto o ha odo, sus ojos
deberan moverse principalmente hacia visual o auditorio recordado. Sin
embargo, si una persona est inventando algo o contando una mentira, sus
ojos se movern en la direccin contraria, indicando que est construyendo al
menos una parte de la situacin descrita. Esto puede indicar que la persona
est mintiendo, o tambin puede ser que no est segura de lo que est
pensando.
Si bien los movimientos de los ojos pueden ayudar a detectar las mentiras,
debes tener mucho cuidado antes de asumir que alguien est mintiendo. Por
ejemplo, imagina que me haces una pregunta sobre algo en lo que nunca he
pensado antes. Para formular una respuesta, yo puedo haber tenido que
acceder a varias piezas de informacin de una manera en que no lo he hecho
antes. En esta situacin yo estara construyendo una respuesta y mis ojos se
moveran probablemente hacia visual o auditivo construido. Ten mucho cuidado
al concluir a partir de los movimientos oculares que alguien est mintiendo, y
sobre todo antes de decrselo.
Detectar mentiras es todo un arte, y hacerlo de manera efectiva es realmente
difcil. Intervienen elementos como las palabras, el tono de voz, el ritmo de la
misma, el lenguaje corporal, los micromovimientos faciales y la incoherencia de
la historia. Detectar una mentira con toda seguridad es casi imposible. Por otra
parte, hay gente que est muy acostumbrada a contar mentiras y que sabe
hacerlo muy bien. Por lo tanto, repito, es complicado saber con certeza cuando
alguien miente a propsito.

Sistemas principales y favoritos de representacin mental
Los movimientos oculares de la gente estn relacionados con los sistemas
principales y favoritos de representacin mental. Por ejemplo, si yo fuera
diestro y mi sistema favorito fuera el auditivo digital y me pidieras que recordara
el color de mi coche, mis ojos iran primero a mi izquierda inferior (auditivo
digital) antes de ir hacia mi izquierda arriba (visual recordado). Por qu?
Porque lo primero que hara sera repetirme la pregunta y darle sentido, para
despus buscar en mi mente la respuesta.
De la misma manera, si tu sistema principal es visual y te pregunto cmo es
estar en un bao caliente, probablemente lo primero que hars es visualizarte
en una baera para despus acceder a la sensacin.
Recuerda: el sistema preferido o favorito es la modalidad sensorial que una
persona utiliza para organizar y comprender una experiencia o situacin. Si
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estoy hablando con alguien y me doy cuenta de que sus ojos se mueven todo
el rato hacia arriba, incluso si no estoy utilizando predicados visuales, es una
pista de que esta persona se est formando representaciones internas
visuales. Para ayudarle a comprender mejor lo que digo, puedo ayudarle a
formar esas imgenes empleando predicados visuales. Por otra parte, si sus
ojos se mueven hacia los lados, quiere decir que estn procesando en sonidos
y que su sistema preferido es el auditivo.

Bsqueda transderivacional
La bsqueda transderivacional es la denominacin del momento en el que una
persona est moviendo sus ojos en las seis direcciones posibles mientras
buscan la respuesta a lo que has preguntado. Si ves que esto sucede, significa
que est yendo realmente profundo en su mente para buscar esa respuesta.
Dale un momento para pensar. Evita molestarle dndole ms informacin o
haciendo ms preguntas. Si hablas con una persona mientras est haciendo
movimientos oculares, ests interrumpiendo su proceso mental.

Una consideracin para profesores
Algunos profesores esperan que un estudiante les mire cuando le preguntan.
Si, cuando el profesor pregunta, Fulanito mira hacia el techo para buscar la
respuesta, el profesor podra responder con algo como La respuesta no est
en el techo, as que mrame. En esta situacin, es posible que Fulanito no
pueda responder al profesor por la sencilla razn de que no le permiten mirar
hacia arriba para ver la respuesta.

Elicitacin de estrategias
Las pistas de acceso ocular te permiten hacerte una idea de los procesos
mentales de una persona y sus estrategias en la toma de decisiones o en el
aprendizaje.
Por qu querras saber la estrategia de una persona? Hay dos razones
principales por las que esto es til. Primero, si fueran excepcionalmente buenos
en lo que hacen, es interesante saber cmo lo hacen de manera que puedas
replicar ese proceso o enserselo a otros. Segundo, si han venido a ti
buscando consejo sobre algo que no funciona en sus vidas, puede resultar til
comprender cul es el proceso mental o la estrategia que estn utilizando. Con
este conocimiento, ests en una posicin ptima para disear un proceso
mejorado que les permita obtener los resultados que desean.
Si ests interesado en conocer la estrategia de toma de decisiones de una
persona, puedes pedirles que recuerden la ltima vez que tomaron una
decisin importante y qu mtodo emplearon para llegar a ella. Si no estn muy
seguros, es posible que la respuesta se encuentre fuera de su percepcin
consciente, es decir, que no sepan cmo lo han hecho. En cualquier caso, la
secuencia en la que se mueven sus ojos te puede dar una idea de los pasos
bsicos (entre tres y cinco).
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Por ejemplo, sus ojos pueden moverse a auditivo recordado, luego a visual
construido, luego a auditivo digital y finalmente a cinestsico. Dicho de otro
modo, la estrategia podra consistir en: Primero, escuchar algo sobre la
decisin en cuestin, luego construir visualmente posibles alternativas o ver
qu sucede como resultado de la decisin, luego dar sentido al proceso y
finalmente sentirse bien sobre la decisin que van a tomar.
Veremos ms sobre elicitacin de estrategias en el futuro.

Practicar leyendo pistas de acceso
Hay varias maneras de practicar la lectura de pistas de acceso ocular. Por
ejemplo, dos de ellas son:
Con su permiso, practica con amigos o familiares. Observa sus
movimientos y luego verifica tus observaciones con ellos.
Observa tertulias en televisin (asegrate de que el programa es
espontneo y no preparado). Es una buena manera de practicar, porque
puedes mirar fijamente a la gente y les dar igual. Fjate si hay relacin
entre los predicados de la persona y sus movimientos oculares.

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12. Agudeza sensorial
Hasta qu punto eres consciente de lo que est sucediendo dentro de ti y a tu
alrededor? Eres simplemente sacudido por las idas y venidas del entorno?
Ests respondiendo a todas las oportunidades que el mundo te ofrece?
Ests escuchando tus seales internas a la hora de tomar decisiones o
sencillamente ests haciendo lo que piensas que otros esperan de ti ?
La mayora de nosotros estamos tan desconectados de nosotros mismos que
ni siquiera sabemos qu est sucediendo dentro de nosotros. Quiz sea hora
de prestar atencin a esas seales de tu interior.
La agudeza sensorial es una parte crtica de la PNL y de tu vida. Es muy
importante ser consciente de:
Feedback e informacin que te indica hasta qu punto ests en lnea
con tus planes para conseguir tus resultados.
Las acciones y reacciones de otras personas a determinadas
situaciones y estmulos.
Cmo t mismo ests reaccionando a determinadas situaciones y
estmulos.

Consiguiendo tus resultados
Los cinco pasos para el xito que hemos visto anteriormente hacen nfasis en
la importancia de tener presente un resultado para cualquier cosa que hagas.
se es el primer paso para asegurar el xito. El tercero, emprender acciones,
es prestar atencin y tener alguna manera de saber si te ests acercando o
alejando de tu objetivo. Cules son las evidencias (visuales, auditivas,
cinestsicas, etc) que te indican que ests en el buen camino? Si no ests en
el buen camino, qu accin correctiva es necesaria? Si no empleas tu
agudeza sensorial para evaluar tus avances, puedes descubrir que has perdido
el rumbo o que vas a necesitar ms esfuerzo del planeado.
Por ejemplo, puedes ver algunas veces a vendedores que ya tienen la venta
hecha y no se dan cuenta y continan hablando de las excelencias del
producto hasta que al final el comprador se da la vuelta y se marcha. Quiz
alguna vez hayas descubierto que no habas prestado suficiente atencin a un
ser querido y te das cuenta, cuando ya es demasiado tarde, de que acabas de
perder una gran oportunidad para comunicarte mejor.
A menudo prestamos atencin a travs de nuestros sistemas
representacionales favoritos y nos perdemos detalles sutiles (y a veces obvios)
que nos hubieran sido de gran ayuda. Puede tratarse del cambio en el tono de
voz de una persona o de una ligera coloracin de su piel, y pueden ser detalles
crticos a la hora de lograr un resultado determinado o evitar problemas.
Observar las acciones y reacciones de otras personas
No importa si ests dando una clase, negociando con otra persona o
disfrutando de un momento ntimo con tu pareja; es importante comprender
41

cmo la gente experimenta el mundo a su alrededor. Debes identificar su
sistema representacional favorito para saber expresar claramente tus ideas de
manera que puedan ver, escuchar o dar sentido a tu mensaje. Tambin
deberas ser capaz de reconocer los cambios en la fisiologa de la otra
persona, tono de voz y energa, que pueden indicar un cambio en sus
pensamientos o en su estado emocional. Si es el caso, debes detener
inmediatamente lo que ests haciendo y cambiar tu aproximacin. A menudo
nos perdemos estas seales y seguimos haciendo lo que siempre hemos
hecho, de alguna manera esperando obtener resultados diferentes la prxima
vez.
Cuando observes a otras personas, fjate en:
Las palabras que usan (predicados verbales y nominales).
Los movimientos de sus ojos (pistas de acceso ocular).
Cambios en el color y el tono de la piel.
Respiracin.
Cualidad de la voz y tono.
Postura y gestos.
Cambios en la energa. Mucha gente, por ejemplo los cinestsicos o los
ciegos, son muy sensibles a los cambios en la energa de las personas
que les rodean. Todos tenemos la habilidad para hacer esto;
simplemente no nos hemos tomado la molestia de practicarla.

Presta atencin a tus seales internas y externas
A menudo no prestamos atencin a lo que est sucediendo en nuestro interior.
Cuntas veces has tenido una reaccin instintiva que deca No hagas esto!
o S, esto es lo que de verdad quieres hacer y lo has ignorado para despus
lamentarlo? Para muchos de nosotros, estas seales internas o reacciones
psicolgicas estn presentes y simplemente no les prestamos atencin, quiz
porque las hemos ignorado durante tanto tiempo que ahora estn fuera de
nuestra percepcin consciente.
Algunas de las seales internas a las que podras empezar a prestar atencin
son:
Aguantar la respiracin. Contienes la respiracin cuando ests
estresado? Cuando lo haces, tu cuerpo no obtiene el oxgeno suficiente,
lo que causa ms estrs. Cuando te des cuenta de que ests
conteniendo la respiracin, tmalo como una seal para darte permiso
para respirar ms profundamente y a un ritmo ms relajado.
Encogimiento de tu estmago o pecho.
Algunos dolores o tics.
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Una sensacin de amor, alegra o satisfaccin personal. Es posible que
tiendas a ignorar este tipo de sentimientos?
Representaciones internas (imgenes y sonidos) que ests creando en
tu mente.
Personalmente, creo que es muy importante ser consciente de lo que est
sucediendo en mi interior. Slo hay dos conversaciones en el mundo: la que
tengo conmigo mismo y la que tengo contigo. Si no me siento bien o con
recursos, esto ser evidente en mi conversacin contigo a travs de la eleccin
de mis palabras, mi tono de voz, mi lenguaje corporal y la energa que emana
de m. Incluso si no eres consciente de todas las seales que estoy emitiendo,
las percibirs a un nivel inconsciente y reaccionars a ellas.

Precaucin
Cuando estamos prestando atencin al mundo exterior, debemos quedarnos
con lo que resulta evidente, con aquello que hemos visto, escuchado, sentido,
saboreado u olido. Debemos evitar proyectar una opinin o adivinar qu es lo
que sucede. Por ejemplo, si has observado que mis labios se levantan hacia
arriba en la forma de una sonrisa, eso es un hecho. Puedes entonces decirme
que estoy contento, lo que es una suposicin, una alucinacin o una lectura
mental. La sonrisa puede haber sido el resultado de que tengo un montn de
cosas que estn ocurriendo a nivel mental.
La lectura mental tiene el enorme potencial de meternos en los. Considera a
alguien que est muy enfadado y compralo con alguien que est haciendo
una tarea de una manera seria y concentrada. El aspecto externo de ambos
puede ser muy similar. Y ten cuidado, porque si preguntas a una persona
concentrada por qu est enfadada, puede de hecho enfadarse con nosotros
por haber hecho un juicio equivocado sobre l.
As pues, precaucin. Limtate a las evidencias y ten mucho cuidado a la hora
de sacar conclusiones sobre otros.

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13. Rapport o sintona
La sintona (o en ingls, rapport del francs) es el pilar fundamental de
cualquier interaccin significativa entre dos o ms personas. Puede tratarse de
ventas, negociacin, explicacin de instrucciones a alguien, conversacin con
un miembro de tu familia o con un amigo, dando clases o en cualquier relacin
personal. El rapport es fundamental en cualquier cosa que hagas en tus
negocios, en tu casa o en la calle.
El rapport se puede describir de muchas formas diferentes. Para m, el rapport
trata de establecer un ambiente de confianza, comprensin, respeto y
seguridad, que da a la gente la libertad de expresar sus ideas y sus
preocupaciones sabiendo que la otra persona ser respetada. La sintona crea
un espacio para que la otra persona se sienta escuchada. No significa, en
cambio, que yo tenga que estar de acuerdo con lo que la otra persona dice o
hace. Simplemente aprecio el punto de vista de la otra persona y respeto su
modelo del mundo.
La prxima vez que entres en un restaurante o en un lugar pblico, fjate en
cmo interaccionan las personas. Aquellos que se llevan bien y tienen una
buena sintona tienden a adoptar las mismas posturas, a hablar con los mismos
gestos y tono de voz, a hacer las cosas de una manera sincronizada. Puedes
saber mucho de las relaciones entre las personas nada ms llegar.
Cuando ests en sintona con otra persona tienes la oportunidad de entrar en
su mundo y de ver las cosas desde otra perspectiva, apreciar por qu se
sienten como se sienten y llegar a una mejor comprensin de quines son.
Como resultado, se mejora la relacin a todos los niveles.
Considera lo siguiente:
Te has fijado en que, cuando la gente disfruta junta, tienden a adoptar
las mismas palabras y frases, visten de forma similar y emplean el
mismo lenguaje corporal?
Has observado que la gente que no est en rapport tienen diferentes
posturas, tonos de voz o que ni siquiera entablan contacto visual?
Alguna vez has tenido la oportunidad de observar a alguien que no
quera acudir a una reunin o que no confiaba en la gente que se iba a
encontrar? Viste alguna diferencia en su lenguaje corporal, tono de
voz, eleccin de palabras al tratar con otros en la reunin?
La prxima vez que ests en un sitio pblico, fjate en si la gente disfruta
de la compaa de otros a travs de lo que hacen y dicen.
Alguna vez has estado de viaje o lejos de casa y te has encontrado con
alguien nuevo para descubrir que sois del mismo lugar? Quiz tenais
otra cosa en comn, como haber ido a la misma universidad o estar
interesados en un mismo deporte o tipo de msica. Qu sucede? En
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seguida uno se ve involucrado en una conversacin animada y
buscando ms cosas en comn.
Alguna vez has ido a una fiesta o evento en el que el tipo de
vestimenta era formal y ha llegado alguien que vesta ms casualmente?
Cul fue tu primera reaccin? Pensaste que de alguna manera no
pertenecan al grupo? Has estado alguna vez en un restaurante y
sirvieron a todos menos a ti? Cmo te sentiste? Incmodo, fuera de
onda?
Los puntos anteriores ilustran:
Cuanto ms nos gusta una persona, ms queremos ser como ella.
Cuanto ms tenemos en comn con alguien, ms fuerte es nuestra
unin con esa persona.

Establecer rapport mediante matching y mirroring
La clave a la hora de establecer rapport es desarrollar la habilidad de entrar en
el mundo de otra persona asumiendo un estado mental similar. Esto se hace
convirtindote en algo ms parecido a la otra persona, imitando sus
comportamientos, incluyendo su lenguaje corporal, experiencias, lenguaje
verbal y tono de voz. La imitacin y el espejeado son mtodos muy potentes
para desarrollar una apreciacin por lo que la otra persona experimenta del
mundo.
Los trminos imitacin y espejeado son usados de manera indiferente por
mucha gente en PNL, mientras que otros hacen la siguiente distincin:
Espejeado: Para imitar a alguien que ha levantado su mano derecha, t
levantaras tu mano izquierda para crear una imagen espejo.
Imitacin: Para imitar a la otra persona, levantaras la misma mano,
imitando exactamente su postura.
Aclarado esto, me referir en el futuro a ambas cosas simplemente como
imitacin.
Considera imitar primero el lenguaje corporal de la otra persona, luego la voz y
finalmente sus palabras. Por qu? Estudios sobre la comunicacin
descubrieron que aproximadamente el 55% de la misma tiene lugar a travs del
lenguaje corporal, un 38% depende del tono de voz y slo un 7% de las
palabras que se dicen. Estos porcentajes varan en diferentes contextos, pero
en cualquier caso el impacto del lenguaje corporal y del tono de voz es varios
rdenes de magnitud ms importante que el de las palabras a la hora de
comunicar y establecer sintona.
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El lenguaje corporal incluye la postura del cuerpo, las expresiones faciales, los
movimientos y gestos de las manos, la respiracin y el contacto visual. Como
principiante, empieza por practicar slo una de esas piezas y, a medida que te
sientas ms cmodo, ve aadiendo ms.
Para la voz, puedes igualar la tonalidad, la velocidad, el volumen, el ritmo y la
claridad o confusin del discurso. Cada uno de nosotros puede variar diferentes
aspectos de su voz y tenemos un rango en el que nos sentimos cmodos. Si
ests con alguien que habla mucho ms rpido que t y a una velocidad en la
que no te sientes cmodo, habla algo ms rpido mantenindote en un rango
que te resulte adecuado.
Para las palabras, iguala los predicados. Si la persona est utilizando palabras
visuales, deberas tambin utilizar palabras visuales; y as para cada uno de los
sistemas de representacin. En la medida de lo posible, deberas tambin usar
las mismas palabras que la otra persona. Utiliza tambin aquellas coletillas que
la otra persona emplee.
Algunas personas encuentran la idea de imitar a otros poco atractiva o
incmoda. Sienten que estn tratando de tomar el pelo o aprovecharse de ella.
Para superar esta timidez, date cuenta de que esta imitacin es parte del
proceso natural de sintona, y que ya lo ests haciendo con tus amigos y con tu
familia cada da. Trata de aumentar cada semana el uso consciente de la
imitacin a un ritmo que consideres cmodo y tico. La imitacin llevada a cabo
con integridad y respeto crea sensaciones y respuestas positivas en ti y en
otros. La sintona es la habilidad de entrar en el mundo de la otra persona, de
hacerle ver que le comprendes y que hay una fuerte conexin entre ambos.

Imitacin cruzada
En PNL, la imitacin cruzada es cuando identificas un comportamiento
particular de la otra persona y lo igualas con un movimiento diferente. Si por
ejemplo el ritmo de respiracin de la otra persona es demasiado rpido o lento
como para sentirte cmodo, puedes igualar ese ritmo con un balanceo de tu
cuerpo, o moviendo un pie o un dedo al mismo ritmo. La imitacin cruzada es
una manera interesante de mantener el rapport con alguien que se encuentra
en un estado de muy pocos recursos, quiz una depresin, y quieres evitar
contagiarte de ese estado. Recuerda que tu fisiologa influye en tu estado y en
tus pensamientos. Si no tienes cuidado, compartir tu tiempo con alguien
deprimido puede terminar deprimindote.

Desimitacin
El mismatching es tambin una habilidad til que conviene dominar. A veces
puedes estar en un rapport tan profundo con una persona que puedes tener
dificultades para poder tomar una decisin sin que esa persona te influya a un
nivel inconsciente. En este caso, se trata de romper la sintona para crear algo
de espacio para pensar. Para hacer esto, haces mismatch. Esto se puede
hacer de diferentes maneras. Puedes romper el contacto visual mirando la hora
o quitndote una pelusa imaginaria de la manga. Si los dos estis sentados, te
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puedes levantar. Tambin puedes elegir romper la sintona hablando ms
rpido o ms alto, o tambin usando predicados diferentes.

Prctica
Puede que desees empezar a practicar con miembros de tu familia y que
empieces imitando diferentes aspectos de sus posturas, gestos, voz y palabras.
Divirtete y observa si se dan cuenta de lo que ests haciendo. En el trabajo o
en otros entornos sociales, empieza igualando slo un aspecto concreto.
Cuando te sientas cmodo, incorpora aspectos nuevos. Con los amigos, date
cuenta de cmo, de manera automtica, tiendes a igualar sus posturas, gestos,
tono de voz y palabras. La imitacin es algo natural. Lo que lleva prctica es
aprender a hacerlo con todo el mundo, no slo con aquellos con los que ya
ests en sintona. Con el tiempo, te dars cuenta de que esta habilidad se
convertir en algo automtico.

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14. Estructuras del lenguaje
En PNL se diferencia entre la estructura profunda y la estructura superficial del
lenguaje.
A un nivel profundo de pensamiento, el orador tiene un conocimiento completo
de lo que quiere comunicar a otros. Esta es la llamada estructura profunda, y
opera a un nivel inconsciente. Para ser eficiente en su comunicacin, el orador,
de manera inconsciente, elimina, generaliza, limita o distorsiona sus
pensamientos profundos basndose en sus creencias y valores, recuerdos,
decisiones, estrategias y en lo que l quiere que oigas. En otras palabras: el
orador posee la experiencia completa que quiere comunicar y debe elegir las
palabras para hacerlo, perdindose una gran cantidad de informacin en este
proceso. Lo que escuchamos es slo la punta del iceberg.
Por otro lado, la estructura superficial es lo que sea que comunica,
verbalmente, por escrito, tono vocal y lenguaje corporal. Lo que se comunica
finalmente, la estructura superficial, es slo un pequeo fragmento del
pensamiento original, y puede ser ambiguo y confuso y llevar a un error de
entendimiento. De las diferencias entre la estructura profunda y la estructura
superficial es de donde nacen la inmensa mayora de los conflictos y los
malentendidos.
Imagina que estamos tomando caf. Antes de que empieces a hablar, y en
menos de un segundo, tomas una experiencia y la sintetizas en palabras
filtrndola a travs de tus creencias y valores, recuerdos y decisiones. Me dices
Mi nuevo jefe no aprecia mi trabajo. Esta frase slo revela la estructura
superficial de tu comunicacin. Yo entonces tomo tus palabras y creo mi
estructura profunda, mi propia interpretacin. Para hacer esto, y sin darme
cuenta, filtro lo que has dicho a travs de mis propias creencias y valores,
recuerdos y decisiones. A partir de esto, yo puedo decir entonces S
exactamente a qu te refieres; esto es lo que deberas hacer. Mi consejo
podra ser muy apropiado para m y una completa catstrofe para ti, ya que no
tengo una comprensin real de lo que significa para ti Mi nuevo jefe no aprecia
mi trabajo. Como resultado, esto nos puede conducir a una discusin porque
t no me entiendes y adems siempre te estoy diciendo lo que tienes que
hacer. En ese caso, puedo que te atrincheres ms todava en tus creencias y
comportamientos limitantes. Has observado alguna vez una situacin as?
Fjate a partir de ahora y te dars cuenta de lo habitual que es este tipo de
comunicacin.
Para dar un consejo til, debo sentir curiosidad por lo que has dicho y empezar
a hacer preguntas para conocer con ms detalle tu estructura profunda, es
decir, todos los detalles de la experiencia o situacin que describes. Una vez
que disponga de ms claridad, estoy en una mejor situacin para dar un
consejo. Lo que sucede a menudo es que, mientras uno se interesa, y a travs
de las preguntas que hace, la otra persona termina obteniendo ms claridad
sobre su propia situacin y encontrando formas de resolverla.
Normalmente la gente no necesita nuestro consejo, sino nuestro inters,
nuestra curiosidad y nuestro apoyo. Generalmente, cada uno de nosotros
cuenta ya con todos los recursos para solucionar sus propios problemas, y lo
nico que necesita es algo ms de claridad.
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15. Presuposiciones lingsticas
En PNL se distinguen dos tipos de presuposiciones: lingsticas y
epistemolgicas. Las presuposiciones lingsticas, que son las que nos ocupan,
describen la informacin o las relaciones que tienen que ser aceptadas como
verdaderas para que el oyente pueda dar un sentido a lo que se est diciendo.
Las presuposiciones epistemolgicas, por otra parte, son creencias
fundamentales, reglas o principios que forman la base de un sistema. Por
ejemplo, nuestro sistema matemtico est construido a partir de una serie de
reglas o axiomas que deben aceptarse como ciertos para poder trabajar con l.
Las presuposiciones epistemolgicas de la PNL pueden ser vistas como una
serie de principios que puedes elegir para conducir tu vida.
Una presuposicin lingstica es algo que se expresa abiertamente en el
cuerpo de la misma frase y que debe ser presupuesto o aceptado para que la
frase tenga sentido. Es una conclusin que se puede extraer desde la
estructura del lenguaje y que proporciona un camino desde las palabras
expresadas por una persona hacia lo que est sucediendo realmente en el
interior de la misma. Las presuposiciones lingsticas descubren el universo
interior de la persona que habla, y por tanto es revelado a aquel que sabe
escuchar. La informacin que una persona revela a travs de su lenguaje no
tiene por qu ser precisa o correcta, pero s mostrar qu es lo que esta
persona considera cierto en su visin del mundo. A medida que el que escucha
gana una mayor comprensin de las representaciones internas del que habla,
puede emplear diferentes palabras o estructuras para ofrecer al que habla una
representacin interna diferente que puede considerar, quiz ayudando a esa
persona a expandir o relajar su modelo del mundo.

Presuposiciones o lecturas mentales?
Como receptor de la comunicacin, es importante que distingas entre lo que se
presupone en la comunicacin y lo que superpones o asumes en tu
interpretacin de la misma a travs de tus propios filtros. Cuntas veces has
estado en una conversacin asumiendo que sabas de qu estaba hablando el
otro para luego descubrir que habas supuesto mal? Estas inferencias,
deducciones o conjeturas que creamos en base a cmo vemos el mundo se
llaman lecturas mentales.
Como ejemplo, considera la siguiente frase: Katrina dej ayer la ciudad
causando una buena cantidad de sufrimiento. Cules de las siguiente son
presuposiciones y cules lecturas mentales?
Hay una persona llamada Katrina.
Katrina volver y causar ms sufrimiento.
Katrina hizo dao a alguien fsicamente.
La frase tiene truco: son todo lecturas mentales. Katrina podra ser muchas
cosas (una persona, un perro, un tornado). No hay nada en la frase que
confirme que Katrina es una persona. No hay tampoco nada en la frase que
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presuponga que Katrina volver. Katrina caus sufrimiento, pero no sabemos si
fue fsico o emocional.
Ms ejemplos. Lee las siguientes frases y decide qu es lo que se presupone:
Mis suegros tratan a los nios de una manera diferente porque estn
discapacitados: Tengo una mujer y ella tiene padres. Tengo nios. Son
tratados de manera diferente. Mis hijos estn discapacitados sera una
lectura mental, ya que podra estar hablando de mis suegros.
Mi vida es un caos: Presupone que el que habla tiene una idea de lo
que sera su vida si no fuera un caos? S. Slo puedes saber que algo
est caliente si sabes lo que es estar fro. En vez de insistir al que habla
en que su vida no es un caos, debes tener curiosidad y descubrir a qu
se refiere internamente cuando habla de caos y cmo, desde su
perspectiva, su vida podra ser diferente.
No puedo solucionar el problema: Asumir que el que habla no sabe
cmo solucionar el problema es una lectura mental. Es posible que sepa
cmo hacerlo pero no es capaz de ello, posiblemente debido a
restricciones de tiempo o de recursos financieros.
Cundo fue la primera vez que te machacaron tus hijos?: Pensaste
en machacar en el marco de violencia fsica, en el sentido de ser
vencido en un contexto deportivo u otra cosa diferente. Falta
informacin. Con la que hay no se puede conocer el significado del
verbo machacar.

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16. Usando presuposiciones lingsticas
Puedes emplear presuposiciones para ayudar a tu oyente a obtener una
perspectiva diferente sobre un problema o sobre el mundo en general. Las
presuposiciones se utilizan tambin en el lenguaje de la persuasin. Te
conviene ser consciente de las presuposiciones que utilizas a diario cuando
hablas, ya que pueden tener un impacto significativo en aquellos que te
escuchan.
Por ejemplo, puede que haya muerto tu padre y que mucha gente te diga: S
que ests triste por la muerte de tu padre. Para dar sentido a la frase, tienes
que aceptar la presuposicin del que habla y es muy posible que eso tenga un
impacto en tu estado emocional. Cmo te sentiras si alguien te dijera en su
lugar S que encontrars la fuerza para sobrellevar la prdida de tu padre?
No te sentiras en un estado mental y emocional muy diferente?
Para tener una mejor perspectiva del poder de las presuposiciones lingsticas,
considera los siguientes ejemplos:
Quieres que solucionemos tu problema en este caf o en el prximo?:
La presuposicin principal, la que el oyente debe aceptar para que la
frase tenga sentido, es que solucionar su problema. En realidad tiene
otras opciones, pero si acepta la presuposicin de la frase, las opciones
se limitan a este caf y el prximo. Esto es lo que en ingls se llama
un double bind. De la misma manera, como padre, puedes preguntar a
tu hijo Vas a hacer los deberes ahora o despus de merendar?.
No resuelvas este problema demasiado rpido: Presupone que es
posible resolver el problema y que la nica cuestin real es la velocidad
a la que ser resuelto.
Despus de leer este artculo te dars cuenta de lo fcil que es cambiar
cosas en tu vida: Hay dos posibles presuposiciones: 1) Terminars de
leer este artculo, y 2) Es fcil hacer cambios.
Como ests leyendo este artculo, ya ests haciendo cambios en tu
vida: Presupone que el lector est ya en el proceso de hacer cambios,
sean cuales sean.
Qu problema vas a resolver hoy?: Redirecciona la atencin del
oyente al hecho de que hoy va a resolver un problema.
Compara estas dos frases: Sigues haciendo cambios en la relacin
con tu familia? y Ests haciendo cambios en tu familia?. La palabra
sigue en la primera frase presupone que ya ha habido cambios en esa
relacin, mientras que la segunda no tiene esa implicacin.
Este tipo de patrones de conversacin se usan abundantemente en las
conversaciones habituales, ya sea consciente o inconscientemente, y forman
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parte de avanzadas tcnicas de persuasin. Date cuenta de cmo las usas con
otros y otros las usan contigo, y procura utilizarlas en adelante de una manera
positiva para los dems.
Para que una presuposicin lingstica sea efectiva debe ser aceptada por el
inconsciente del oyente. Mantener el rapport ayuda a favorecer esta
aceptacin.

Identificando y construyendo presuposiciones
Las siguientes estructuras te ayudarn a identificar y a construir
presuposiciones lingsticas:
Existencia: Sugiere que algo existe o es. El nio se cambi al frente de
la clase. Presupone la existencia de un nio, una clase, un frente de la
clase y un fondo de la clase.
Posibilidad: Presupone que algo puede o no puede suceder. Puedes
hacer cualquier cosa que quieras. Puedes resolver el problema cuando
lo desees.
Causa-efecto: Indica una sucesin de eventos e implica un flujo de
tiempo. Por ejemplo, primero sucede algo que se sigue de un resultado.
Esta estructura puede estar compuesta as Si/cuando X suceda, seguir
Y o bien Y ha sucedido porque tuvo lugar X. Si abres la puerta saldr
el gato. A menudo conectamos causas y efectos sin que exista
necesariamente una conexin directa.
Equivalencia compleja: Esta frase atribuye significado a algo que
puede o no tener la capacidad de ser una causa. Implica que ambos
eventos suceden simultneamente. Leer esta frase hace que cada vez
leas mejor. Que vaya a clase significa que soy un buen estudiante.
Percepcin: Percepcin a travs de uno o ms sentidos, interiores o
exteriores. Juan se da cuenta de que el cambio es fcil. Para dar un
sentido a aquello de lo que Juan se da cuenta es necesario aceptar la
presuposicin de que el cambio es fcil.
Tiempo: Indicaciones sobre el pasado, el presente o el futuro.
Recuerdo cuando tena problemas. Indica una percepcin presente de
un acontecimiento pasado.
Cuando ayudes a otros, ten cuidado al utilizar los tiempos verbales. Considera
estas dos frases: Entiendo que te pongas nervioso cuando te llama tu jefe y
Entiendo que te pusieras nervioso cuando tu jefe te llam. En la segunda se
presupone que el problema estuvo en el pasado. Hablar del problema en el
presente puede hacer que la otra persona lo reviva inconscientemente.
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Adverbio/adjetivo: Indica grados de relevancia e intensidad. Este es
un pequeo problema en contraposicin a Este es un gran problema.
O: Incluye unas cosas y excluye otras. Revela la existencia de un
double bind y una tcita asuncin de la existencia de algo. Terminars
hoy o maana? Puedo viajar en coche o en avin.
Ordinal: Hace referencia a nmeros, secuencias o frecuencias. Lo
primero que hay que hacer es parar. Implica la posibilidad de acciones
posteriores.

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17. Usando el contraste para obtener claridad
Un cliente llega al terapeuta. Dice que cuando tiene que hablar en pblico se
pone muy nervioso. Tiene un problema y desea solucionarlo. Quiere, dice, no
ponerse nervioso cuando habla delante de otras personas.
Muy bien. Entonces, qu quieres? pregunta el terapeuta.
No quiero ponerme nervioso al hablar en pblico.
Ese es precisamente el problema responde el terapeuta.
La mente trabaja sobre objetivos, sobre resultados en los que ha enfocado su
atencin previamente. La mente responde a nuestras rdenes. Fjale un
objetivo y te llevar hasta l, antes o despus. El problema es que no sabemos
formular esos objetivos correctamente porque nadie nos ha enseado a
hacerlo. A menudo ni siquiera nos han enseado a fijar objetivos.
Mucha gente cree que la mente consciente es la que dirige sus vidas. Est muy
equivocada. Desconocemos la inmensa mayora de nosotros mismos, y es
precisamente todo aquello que escapa a nuestro control consciente lo que
ostenta el poder. La mente inconsciente es la que, tras las bambalinas, dirige el
espectculo.
La mente es como un ordenador. Si le introduces unas rdenes equivocadas,
obtendrs resultados equivocados. El output est directamente relacionado con
el input. Si te digo que no pienses en un elefante azul, pensars en un elefante
azul aunque quiz sea tan rpido que ni seas consciente de ello. La mente
inconsciente debe primero procesar la frase completa para darle un sentido, y
luego procesa la negacin. As pues, conviene aprender a dar a la mente las
rdenes en positivo para obtener los resultados positivos que queremos
conseguir.
La mayor parte de la gente vive de manera reactiva. Esto es: sabe muy bien lo
que no quiere y se ha parado a pensar muy poco en lo que realmente quiere. El
golfista que no quiere tirarla al bnker terminar golpeando la bola hacia la
arena. El padre que quiere que sus hijos no se coman las galletas terminar
dirigindolos hacia ellas. El que no quiere ponerse nervioso al hablar en
pblico, terminar temblando.
Cuando nos centramos en aquello que queremos evitar, estamos prestndole
nuestra atencin y usando nuestra energa para atraerlo. Cada segundo que
pasas pensando en aquello que no deseas es un segundo ms que te est
acercando a ello. La mente no sabe si quieres una cosa determinada o no; slo
sabe que le ests prestando atencin a esa cosa y que por tanto debe de ser
importante para ti. Y trabajar para que la obtengas, la quieras realmente o no.
Por tanto, evita dirigir tu atencin hacia lo que no deseas y enfcate en lo que
deseas. Parece simple, y lo es, aunque exige prctica y disciplina porque se
trata de un patrn muy arraigado.
A menudo me preguntan: Y qu hago si s lo que no quiero pero no s lo que
quiero? Aqu es donde entra el concepto de contraste.
Es sencillo: cada vez que te sorprendas dicindote a ti mismo algo que no
quieres, pregntate Y entonces, qu es lo que quiero?.
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Si no quieres que la bola caiga en el bnker, envala al csped. Si no quieres
que tus hijos se coman las galletas, mantenlos alejados de ellas. Si no quieres
ponerte nervioso, entonces permanece tranquilo. Utiliza el contraste para
encontrar la polaridad opuesta a tus deseos negativos y obtener claridad sobre
lo que realmente deseas.
Imagina que ests buscando pareja. Has salido con un montn de gente y
tienes un conjunto bastante completo de todo lo que no deseas en esa
persona. Escribe entonces una lista con todas esas caractersticas y utiliza el
contraste para convertir esa lista en una descripcin de las cualidades que
ests buscando realmente. A menudo sucede que tenemos lo que deseamos
delante de nosotros y lo ignoramos porque estamos mucho ms pendientes de
lo que queremos evitar. Si sabes lo que quieres, lo terminars encontrando.
Usar el contraste permite obtener claridad sobre lo que realmente deseamos
crear en nuestras vidas. salo continuamente. Cuando hagas planes, cuando
te propongas metas, cuando entres en una reunin Cada vez que te oigas
decir que no quieres algo, pregntate Y entonces, qu quiero?. Tener un
resultado positivo en mente es fundamental para cualquier cosa que hagas.
Empieza a darle a tu mente inconsciente las rdenes apropiadas.

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18. Cmo especificar objetivos
Titulo este artculo Cmo especificar objetivos aunque en PNL preferimos
centrarnos en resultados ms que en objetivos. Un objetivo se puede entender
como un fin hacia el que se dirigen los esfuerzos, mientras que un resultado
es una consecuencia de una accin. Mucha gente tiene problemas a la hora
de plantearse objetivos y conseguirlos. Sin embargo, hagamos lo que
hagamos, siempre obtendremos un resultado. Si el resultado no es lo que
estbamos buscando, podemos tomarlo como feedback y hacer los cambios
apropiados para obtener un resultado ms apropiado la prxima vez. Pensar en
resultados nos permite estar siempre trabajando en una direccin determinada.
Para cualquier cosa que hagas (una reunin, escribir un informe, hacer una
dieta, ejercitarte), ten un resultado en mente. Procura que ste est definido
claramente y que resulte significativo para ti. A menudo sucede que, al
empezar a hacer algo, no tenemos un resultado en mente y terminamos
ayudando a otros a lograr los suyos. Y luego se lo echamos en cara, o nos lo
echamos en cara a nosotros mismos, porque han logrado sus propsitos a
nuestra costa.

Las caractersticas del resultado
Cualquier resultado que queramos lograr nos ser mucho ms asequible si
definimos los siguientes parmetros para el mismo:
Medible: Cmo sabrs si ests avanzando hacia el objetivo? Qu
debe suceder para que sepas que ya has conseguido el resultado que
deseabas?
Significativo: Cmo de importante es este resultado para ti?
Factible: Crees que tu resultado es factible? Se trata de lo que t
creas; lo que otros crean es irrelevante.
Congruente: Es tu resultado coherente con quin eres o hay conflictos
(internos o externos) que debes resolver primero?
Especfico: Tu resultado debera estar descrito de una manera sencilla.
As evitars cualquier confusin en tu mente inconsciente sobre lo que
hay que hacer.
Limitado en el tiempo: Debes especificar un momento en el tiempo en
el que debers lograr tu resultado. Decir maana o el mes que viene es
intil. Maana siempre ser maana.
Hacia lo que deseas: Uno consigue aquello en lo que se enfoca. Si tu
objetivo es no fallar, terminars fallando. Empezars a darte cuenta de
todos los signos del fracaso en vez de encontrar signos de xito. Si te
enfocas en lo que no deseas, le ests diciendo a tu mente que cualquier
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otra cosa es aceptable, y es incluso posible que lo que logres sea peor
que lo que tienes ahora.
Ecolgico: Se encuentra el resultado que quieres lograr alineado con
tus valores? Cul es el impacto potencial en aquellos sistemas de los
que formas parte? Y sobre tu salud y tu bienestar?
Responsable: S proactivo. Asume la responsabilidad por tus acciones
y las consecuencias de haber obtenido finalmente tu resultado.
Apasionado: Sin una pasin que respalde los resultados que quieres
lograr, lo nico que queda son unas pocas palabras. La pasin ser lo
que gue tus actos y tu xito. Dominar tus conversaciones, tus
pensamientos, tus acciones y tu ser mismo. Para que puedas sentir
pasin por tu objetivo, ste debe estar alineado con tus valores.
Fracasars a la hora de alcanzar un resultado si este es demasiado
insulso o si alguien te lo ha impuesto. En la vida no tienen xito los ms
talentosos o los ms listos, sino aquellos empujados por la pasin.
Haz como si: A partir de este momento, comienza a vivir como si ya
hubieras conseguido tu resultado.
Partiendo de estas premisas, veamos cmo especificar un resultado de la
manera ms efectiva y eficiente posible.

Cmo especificar resultados
A partir de los parmetros definidos anteriormente, podemos hacer una
pequea lista que tener en mente a la hora de formular el resultado que
perseguimos. El resultado debe ser:
Expresado de manera sencilla y positiva
Demostrable y medible a travs de la experiencia sensorial
Ubicado especficamente: Dnde? Cundo? Con quin?
Iniciado y mantenido por uno mismo, independientemente de lo que
hagan los dems
Ecolgicamente aceptable (el impacto sobre el sistema debe ser
aceptable)
Para ganar ms claridad sobre el resultado que deseamos obtener,
recurriremos a dos bateras de preguntas.

A) Nos lleva a tomar consciencia de nuestro estado y de nuestros
comportamientos actuales.
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Qu te est sucediendo ahora exactamente?
En qu situaciones y contextos te sucede?
Cmo sabes que tu estado actual es un problema?
Ha habido alguna vez en que no te haya sucedido tu estado actual?
Qu beneficio o ganancia secundaria ests obteniendo con tu estado
actual?

B) Nos revela el camino hacia el resultado deseado y nos ayuda a identificar y
a despejar los obstculos que nos separan de l.
Qu es, exactamente, lo que deseas o quieres conseguir?
Cmo sabrs que lo has conseguido? Qu vers, oirs y sentirs
cuando lo obtengas? Cmo sabrn los dems que has conseguido lo
que queras?
Dnde, cundo y con quin lo quieres conseguir? Dnde, cundo y
con quin no quieres que ocurra?
Qu conseguirs con ese resultado cuando lo hayas logrado? Es decir,
cmo contribuye este resultado a mejorar tu vida?
Qu te impide conseguirlo ahora? Qu recursos necesitas para
lograrlo? Cul es el primer paso que vas a dar? Y cules podran ser
los tres siguientes?
Qu efecto tendr este resultado en tu vida una vez lo hayas
conseguido?
o En el mbito personal, tanto positiva como negativamente.
o En las personas que te rodean y que conviven contigo (padres,
pareja, compaeros de trabajo, amigos, etc.), tanto positiva como
negativamente.
Cul es tu nivel de compromiso con el resultado? En una escala de 1 a
10, cmo lo puntuaras?
Una vez logres el resultado que deseas lograr, qu repercusin tendr
a la hora de lograr resultados en el futuro?

Cada vez que te plantees un objetivo en tu vida y sea realmente importante
para ti, hazlo mediante este mtodo. Responde a todas las preguntas y
considera todos los posibles escenarios.

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19. Usando marcos en la comunicacin
Hoy hablar de los marcos, y quiero empezar con un chiste.
Se encuentran dos amigos por la calle.
Hombre, Pepe, cunto tiempo. Cmo quedaste con aquella organizacin
religiosa en la que queras que te admitieran?
Buf, te cuento. Me exigan que estuviera tres meses sin tener sexo con mi
mujer.
Vaya, y qu tal?
Hombre, el primer mes lo llev bastante bien. El segundo fue algo ms duro,
y al principio del tercero estaba ya que me suba por las paredes. Total, que
una maana, ya no poda ms. A mi mujer se le cay un tomate al suelo, se
agach a recogerlo y yo no pude soportarlo y le salt encima.
Caray. Te tiraran de la organizacin
S, de la organizacin y del Carrefour
Cuento este chiste porque el humor se basa en gran medida en el manejo de
marcos. Los marcos se utilizan para enmarcar y contextualizar los
acontecimientos. En los chistes se cuenta una historia o se describe un suceso
y, en el ltimo momento, se aade un detalle que cambia completamente el
contexto y convierte la imagen en divertida. Se trata de un recurso
fundamental, no slo en el humor, sino en muchas otras reas de la vida. Los
mnagers de xito, los consultores y los contratistas, por ejemplo, establecen
marcos en los proyectos para que todos los involucrados sepan exactamente
qu es lo que est incluido y lo que no.
En PNL, de manera similar, los marcos proporcionan un contexto, un enfoque o
una gua para tus pensamientos y tus acciones. Enmarcar es un proceso para
seleccionar, omitir y organizar lo que estamos pensando. Enmarcar es elegir
qu sentido vamos a dar a algo. Ms concretamente, un marco puede ser
descrito como un patrn, mapa o esquema mental que nos permite dar sentido
a algo. Si dos personas tienen el mismo mapa mental o marco de referencia,
ser ms probable que le den el mismo significado a un hecho o a un suceso, y
esa similitud se reflejar en sus acciones y comportamientos, dando stos unos
resultados de entendimiento y fluidez comunicacional.
Un marco de referencia, por ejemplo, resulta ltil para proporcionarte un
enfoque en tus actividades, para asegurar la congruencia de tus acciones, para
crear un contexto en el que puedas evaluar tus progresos, para explorar otras
posibilidades o para asegurar un entendimiento comn con otros.
Existen muchos tipos de marcos en PNL, y hoy me centrar en aquellos
relacionados con la comunicacin.
La caracterstica comn en los comunicadores eficaces es la flexibilidad que
muestran a la hora de calibrar a su interlocutor para continuar modificando el
propio comportamiento hasta crear el resultado que desean. La mayor parte de
nosotros se comunica siempre de la misma manera, siguiendo siempre los
mismos patrones de manera montona. Este comportamiento denota una cierta
prioridad por mantenernos en una postura de tener razn antes que
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comunicarnos realmente con la otra persona. Se antepone el amor propio y
esto, sumado a la inercia, nos mantiene en la actitud del mnimo esfuerzo para
seguir haciendo las cosas como siempre.
Mucha gente cree que la comunicacin, y en especial la negociacin, es una
especie de combate de boxeo verbal, una disputa en la que se deben
intercambiar golpes hasta que la otra persona termina cediendo. Un buen
comunicador, en lugar de rebatir los puntos de vista del otro, pone en juego su
sensibilidad y sus recursos para detectar las resistencias. Encuentra puntos de
acuerdo, se pone a la misma altura y luego reconduce la comunicacin en el
sentido que l desee.
Aprender a manejar los siguientes marcos nos ayudar a mejorar nuestras
habilidades comunicativas.

Marco de transigencia
Es un conjunto de expresiones que se pueden utilizar en el momento apropiado
de la comunicacin. Muestran respeto hacia nuestro interlocutor y aprecio por
sus puntos de vista. Estas expresiones son:
Aprecio (lo que dices), y
Respeto (tu opinin), y
Admito (mi error, tus razones), y
Ntese que el marco termina con la conjuncin y, cuando en las
conversaciones habituales, si se llega a pronunciar estas palabras de aprecio y
respeto por la opinin de otro, a continuacin se suele aadir pero, lo que
crea un efecto que las anula.
Con estas expresiones podemos abrir las puertas que reconducen los temas
discordantes, y se predispone al interlocutor a un entendimiento comn sin
resistencias.
Al comunicarnos de esta manera, nuestro interlocutor se sentir respetado.
Percibir que se le escucha, que sus opiniones son tenidas en cuenta, que no
hay combate y que, por tanto, es intil estar a la defensiva. Esta frmula puede
emplearse con cualquier persona sin importar el contenido de su mensaje,
siempre que, honestamente, encontremos algo que apreciar, respetar y admitir.
Utilizar estas expresiones no significa, ni mucho menos, que tengamos que
comulgar con las opiniones de la otra persona y renunciar a las nuestras; slo
significa que las hemos escuchado, que las tenemos en cuenta y que ahora
queremos ampliar la visin de la situacin. Al comunicarse as, uno se da
cuenta de que le resulta mucho ms fcil alcanzar el resultado previsto ya que
uno se alinea con la otra persona para luego pasar a dirigir la conversacin, en
vez de pontificar con violencia e inflexibilidad.



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El marco condicional
Este marco es fcil y divertido de utilizar porque apela a la imaginacin.
Consiste en establecer un contexto, generalmente contrario al de la realidad,
en el que la informacin o comportamientos deseados se vuelve accesible. Es
apropiado en cualquier momento en que exista una condicin en la situacin
presente que est bloqueando el acceso a informacin o comportamientos que
conduciran al estado deseado pretendido.
Algunos ejemplos:
Para las respuestas de desconocimiento de informacin (No lo s):
Pregunta Si lo supieras, qu sera?. Se elimina el bloqueo de no
saber y se activa la mente a travs de la imaginacin.
Para las respuestas de desconocimiento de capacidad (No puedo
hacerlo): Pregunta Si pudieras hacerlo, cmo lo haras? Se elimina el
bloqueo y se activa la mente para explorar nuevas posibilidades.
Si ests en una reunin y cierta persona no est presente: Puedes
preguntar Si estuviera Pepe aqu, qu dira? Permite acceder a
informacin que podra estar proporcionando Pepe en esa situacin.

El marco de recapitulacin
Este marco se utiliza para reorientar o centrar al interlocutor, para dejarle saber
cul es nuestro grado de entendimiento sobre lo que nos ha estado explicando
y para asegurarnos, en pocas palabras, de que ambos estamos en la misma
pgina. Es apropiado utilizarlo cuando se ha intercambiado una gran cantidad
de informacin y existe el riesgo de que, tanto nuestro interlocutor como
nosotros mismos, nos estemos perdiendo o alejando del tema que se quiere
tratar o del resultado que se desea obtener.
Tambin es til cuando otras personas se incorporan a la conversacin y es
necesario que conozcan cierta informacin relevante que ha sido puesta sobre
la mesa previamente. As mismo, es una buena manera de mejorar el rapport o
sintona con la otra persona.
Algunas expresiones del marco de recapitulacin:
Djame ver si he entendido bien
Si he entendido bien, lo que tratas de decirme es
Resumiendo, lo que has dicho hasta aqu es que
Para clarificar, lo que quieres decir es que
Vamos a ver si he comprendido bien
Voy a ordenar un poco mis ideas
Para mejorar la sintona, el marco de recapitulacin debe llevarse a cabo
empleando:
61

El mismo canal de percepcin sensorial
El rapport postural
El contacto ocular
Las mismas palabras del interlocutor seguidas de nuestra propia
interpretacin

El marco de desafo de la relacin
A menudo carecemos de un sistema que nos permita tratar observaciones que
nos alejan del estado deseado, lo que repercute en un desgaste de tiempo y
energa que nos impide mantener una comunicacin efectiva.
Imagina que ests en una reunin de trabajo dialogando sobre el proyecto de
un cliente determinado y un compaero empieza a hacer observaciones sobre
el presupuesto de la empresa.
Cuando surgen estas observaciones, se debe expresar que uno piensa que
dicho comentario no tiene relacin con el propsito del encuentro. Si la persona
que ha hecho el comentario persiste en seguir fuera de contexto, entonces se
puede hacer alguna de las siguientes preguntas:
Podras conectar ese comentario tuyo con lo que estamos aqu
tratando?
No entiendo la relacin entre lo que dices y lo que estamos tratando aqu
ahora. Me lo puedes explicar?
Qu tiene que ver lo que ests diciendo con el motivo de esta reunin?
El empleo de este marco propicia un ahorro de tiempo y energa, mantiene el
enfoque de la conversacin aumentando la eficacia y elevando la autoestima
de los participantes, ya que se sienten satisfechos por los avances y los logros
de la reunin.
Una vez lanzados los retos a la relacin entre las observaciones y el tema (la
posible interferencia), pueden surgir dos resultados:
Se establece una relacin entre la interferencia y el propsito. En este
caso la informacin puede ser admitida como un novedoso punto de
vista del que nadie se haba percatado hasta ahora.
Se establece que existe poca o ninguna relevancia entre la interferencia
y el propsito: Las observaciones pueden ser rechazadas o pospuestas
para otro momento.
Es importante, al utilizar este marco de desafo, que quede claro para todos
que no se est desafiando a la persona sino a la informacin que est
aportando en ese momento.
62

20. Usando marcos en la obtencin de resultados
Los marcos, como ya hemos visto, son elementos que proporcionan un
contexto, un enfoque o un modo concreto de organizar de manera apropiada
las opciones potencialmente disponibles.
A la hora de lograr metas u objetivos (en PNL, resultados), es conveniente
emplear tambin marcos. Los marcos nos permiten decidir qu es lo que ser
importante o no y, en general, nos proporcionarn un contexto en el que
movernos en nuestro camino de una manera enfocada y eficiente.
Hay tres marcos especialmente importantes a la hora de planificar y obtener
resultados:
Marco del resultado
Marco de la evidencia
Marco ecolgico
Vamos a verlos en detalle.

El marco del resultado
Este marco nos resultar especialmente til a la hora de planificar las acciones
que llevaremos a cabo. En el mundo de los negocios, por ejemplo, los
directivos necesitan una definicin exacta de los objetivos de la empresa, unos
criterios firmes sobre los que tomar las decisiones y una serie de directrices
para evaluar si una accin resultar til o no. En el caso de personas, cuando
se trata de dirigir la empresa de nuestra vida, es til hacer algo similar a la hora
de conducirnos hacia el logro de nuestros objetivos personales.
El marco del resultado es especialmente provechoso cuando empezamos a
buscar informacin de calidad que nos ayude a avanzar hacia un resultado
concreto, o tambin cuando nos hemos perdido durante el proceso. Su funcin
es orientar o reorientar, a otros y a nosotros mismos, hacia un resultado
concreto. Definir correctamente este marco nos ayudar a centrar nuestras
energas y a mantener la meta a la vista incluso en momentos difciles.

El marco de la evidencia
Es el elemento clave y complementario al marco del resultado. Mediante los
parmetros sensoriales, que nos indican la intensidad de la experiencia
probada, sabremos si hemos alcanzado el resultado deseado. Estos dos
marcos dirigen de una manera concreta y precisa la atencin hacia el estado
deseado, y slo hasta l. La utilizacin de estos procedimientos tiene un gran
impacto en la eficacia del proceso.

El marco ecolgico
Como ya hemos visto anteriormente, somos una unidad en un sistema ms
grande. Por tanto, cualquier modelo de cambio ha de tener en cuenta el
63

impacto de nuestras acciones sobre ese sistema. En cualquier plan se debe
partir de la premisa de que cualquier cambio dentro del sistema afectar al
sistema entero.
El marco ecolgico tiene la funcin de ayudar a establecer metas sealando a
la persona que el equilibrio del sistema puede verse alterado. Este marco est
basado en el concepto de la interdependencia fundamental de todos los
fenmenos. Un objetivo o meta ser responsable cuando sea positivo tanto
para uno como para cada una de las personas que nos rodean. En ese sentido,
se dir que un objetivo es ecolgico cuando tiene en cuenta el resto del
sistema en el que tendr lugar.

64

21. El poder de las creencias
Las creencias son perspectivas, principios de gua, juicios y decisiones sobre
nosotros mismos, sobre la gente que nos rodea, sobre el mundo en que
vivimos y sobre su funcionamiento. Tus creencias filtran lo que ves, lo que oyes
y lo que sientes, y como resultado determinan el significado que asocias a cada
suceso en concreto, aunque se trate de una sencilla frase pronunciada por
alguien. Las creencias son un potente generador de significado en tu vida.
Las creencias actan como profecas autocumplidas. Tus creencias, ya sean
limitantes o capacitantes (te limiten o te ayuden), determinan tus actos, y tus
actos verifican y refuerzan tus creencias en un bucle autocontenido. A medida
que pasa el tiempo y obtienes ms evidencias, tus creencias se arraigan cada
vez con ms fuerza y parecen cada vez ms reales.
Las creencias operan en el nivel de estructura profunda de la experiencia e
influyen la estructura superficial de nuestros pensamientos y
comportamientos. Aunque somos conscientes de muchas de nuestras
creencias, en general nuestras creencias ms arraigadas e influyentes operan
fuera de nuestra percepcin consciente. Hay algunas creencias que vemos
como verdades absolutas y que nunca cuestionamos, y nos decimos As es
como son las cosas. Un cambio en nuestras creencias puede tener un gran
impacto en cmo vivimos nuestras vidas y en los comportamientos que
manifestamos.
Una vez que creemos en algo, tendemos a ignorar las evidencias en contra y
aceptamos slo aquella informacin que refuerza esa creencia.
Tanto si crees que puedes como si no, ests en lo cierto
Henry Ford
Las creencias pueden tener un efecto muy significativo sobre nuestras vidas, y
tambin sobre nuestra salud. En el libro PNL y salud, los autores ilustran este
extremo muy bien con numerosas referencias a casos mdicos. Por ejemplo,
en una tpica situacin clnica, aproximadamente el 35% de los casos
experimentan el mismo efecto de la morfina que de un placebo. Por qu?
Sencillamente porque creen que va a funcionar. Tal puede ser la potencia de
una creencia.

Ests siendo limitado por tus creencias?
En un punto de la historia, la mayor parte de la gente pensaba que la tierra era
plana (y es posible que an haya quien lo crea). Para verificar esta creencia
slo tienes que mirar al suelo bajo tus pies; es plano. A lo lejos puedes ver
valles y montaas, pero se trata slo de ondulaciones en una superficie plana.
Toda la tierra est rodeada por agua, y es bien sabido que, si navegas lo
suficientemente lejos, terminars por caer al final del mundo. Esta evidencia se
verifica por todos aquellos marineros que emprendieron rumbo al fin del mundo
y nunca volvieron. Los que lo s que volvieron, simplemente no fueron lo
bastante lejos.
En aquel tiempo, la idea de una tierra plana era muy til para explicar y
predecir fenmenos en un rea determinada y, lo ms importante, mantena a
65

la gente tranquila y segura. Sin embargo, esta creencia tambin impeda que
algunos se alejaran demasiado de tierra firme y resultaba por tanto muy
limitante. En el prrafo anterior, date cuenta de cmo una creencia puede ser
utilizada para explicar ciertos sucesos y probar as su propia validez.
Para que la humanidad pudiera avanzar, fue necesario que algunas personas
cuestionaran esta creencia y arriesgaran sus vidas. Al hacerlo, permitieron a la
humanidad explorar otras posibilidades y crear nuevas teoras cientficas ms
amplias (nuevas creencias) que las generaciones venideras pueden encontrar
tan limitantes como la idea de un mundo plano.
Tienes creencias del tipo tierra plana que te mantienen tranquilo y a salvo y
que tambin evitan que explores tu verdadero potencial? Eliges darte cuenta
solamente de aquellos sucesos que son predichos por tus creencias limitantes
y despus utilizas estas observaciones como prueba de que tus creencias
limitantes son, de hecho, ciertas? Es hora de salir de tu zona de tranquilidad y
navegar hacia el horizonte? Es hora de retar las fronteras de lo que crees que
sabes y descubrir nuevas tierras y oportunidades? Existe una realidad ms
all de aquella en la que vives?

De dnde vienen nuestras creencias?
No hay hechos, slo interpretaciones
Nietzsche
La mayor parte de nuestras creencias provienen de la poca en la que ramos
nios. No estn basadas en hechos, sino en nuestra percepcin de los hechos
que sucedieron en el momento en que estas creencias se formaron. Imitamos y
aprendimos de las personas que tenan un papel importante en nuestras vidas
(padres, hermanos, profesores, dolos). Hicimos generalizaciones a partir de
experiencias traumticas o a travs de la prueba y el error, aceptando aquellas
creencias que nos proporcionaban placer, nos alejaban del dolor o nos
proporcionaban una sensacin de seguridad. Aceptamos lo que nos decan
sobre nosotros mismos (eres estpido o incompetente, o puedes conseguir
todo aquello que deseas).
Muchas de nuestras creencias limitantes estn basadas en malinterpretaciones
de sucesos pasados. Como nios, no contbamos con todos los recursos de
que disponemos hoy en da, ni tampoco de una percepcin ms completa de
los hechos. Si fuimos maltratados por nuestros padres, seguramente lo
tomamos de manera personal y aceptamos errneamente la responsabilidad
de sus acciones, asumiendo que fueron nuestros actos los que causaron la
situacin. Al aceptar la responsabilidad, y deseando evitar experiencias
similares en el futuro, nos dijimos No volver a hacerlo, limitando nuestra
capacidad de expresin y lo que es posible para nosotros.
Cuando hablo de sucesos pasados, hablo tanto de experiencias situadas en la
infancia y en la adolescencia, y tambin de sucesos que tuvieron lugar hace o
un mes, hace una semana o ayer mismo. Siguen siendo sucesos pasados
igualmente. Y si aquello tan desagradable que te sucedi la semana pasada
pudiera tener otra interpretacin? En virtud de las evidencias, eres capaz de
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encontrar nuevos significados para la experiencia que te resulten ms tiles?
Quiz estuvieras equivocado en tus conclusiones.
Para ilustrar la facilidad con la que se puede establecer una creencia
fundamental, piensa en cmo se entrena a los elefantes. A menudo se les ve
atados simplemente con una cuerdecilla y una estaca en el suelo. Por qu no
rompen la cuerda o tiran de ella y escapan? Sencillamente, han sido
condicionados para aceptar que no pueden.
Cuando los elefantes son jvenes, se les ata con una cuerda mucho ms
resistente y a una estaca de la que no pueden escapar. Despus de muchos
intentos intiles, aceptan que no importa lo que hagan: nunca podrn escapar.
Aunque esta limitacin no es real, restringe su movilidad incluso en situaciones
de peligro. Una vez instalada la creencia, una endeble cuerdecilla es suficiente
para mantenerlos cautivos.
De la misma manera en que lo hacen los elefantes, qu lmites aceptaste
cuando eras un nio que ahora limitan la manera en que vives tu vida y, por
tanto, tus sueos y aspiraciones?
Revisa a menudo tus creencias, porque pueden estar limitando tu vida de una
manera que ni imaginas. Y ponlas a prueba. Todos los das. A menudo es muy
agradable descubrir que uno estaba equivocado.

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22. Las etapas del aprendizaje
Todos estamos, continuamente, seamos conscientes o no, aprendiendo y
desarrollando habilidades y capacidades nuevas. La vida es un aprendizaje
continuo.
Algunas son de estas nuevas habilidades son sencillas, y otras son ms
complejas y precisarn de un compromiso y una constancia para su desarrollo
y dominio. Para aprender de una manera ms consciente, y sobre todo para
ser capaces de apreciar y disfrutar el proceso, es conveniente conocer cules
son las etapas de ese proceso y sus caractersticas.
En PNL se divide todo aprendizaje en cuatro etapas fundamentales:
Incompetencia inconsciente: Es un punto en el tiempo en el que
desconocemos que existe una habilidad que podemos aprender y
desarrollar. No sabemos que no sabemos algo. Poniendo como ejemplo
el proceso de aprender a conducir, sera aquel momento en el que
ramos muy pequeos y no sabamos que existan coches y que un da
los podramos conducir.
Incompetencia consciente: Es cuando somos conscientes de que
podemos desarrollar la habilidad y comenzamos el
aprendizaje. Sabemos que no sabemos. Conocemos los coches,
sabemos que un da los podremos conducir y somos conscientes de
que, en este punto, somos incapaces de hacerlo. En este punto todo son
dificultades. Nos cuesta recordar a qu corresponde cada pedal, nos
cuesta engranar las marchas y recordar hasta los procesos ms
sencillos de la conduccin.
Competencia consciente: Es cuando hemos logrado un cierto grado de
competencia sobre la habilidad que estamos aprendiendo y
desarrollando. Sabemos que sabemos. Podemos manejar los pedales,
cambiar de marcha, aparcar y desaparcar y realizar prcticamente
cualquier operacin necesaria para la conduccin, aunque debemos
estar prestando plena atencin constante a cada uno de los detalles y a
cada una de las operaciones necesarias para el manejo del vehculo.
Competencia inconsciente: En este punto hemos asimilado la mayor
parte de las piezas que componen el desarrollo de la actividad que
estamos aprendiendo, y ya somos capaces de hacer lo que nos
proponemos sin prestar siquiera atencin consciente. No sabemos que
sabemos. Somos capaces de conducir tranquilamente sin siquiera
darnos cuenta de cmo manejamos los pedales o cambiamos de
marcha, y todos los detalles son manejados sin que apenas prestemos
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atencin consciente. Podemos coger el coche, desplazarnos a cualquier
lugar y, a veces, nos preguntaremos cmo lo hemos hecho, ya que
hemos estado prestando atencin a otras cosas todo el tiempo. En este
punto somos maestros en la habilidad que una vez aprendimos, y
nuestros movimientos y reacciones fluyen automticamente y sin ningn
esfuerzo. Todo queda en manos de nuestra mente inconsciente.

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23. La dinmica del cambio
Aunque a menudo no seamos conscientes de ello, el cambio forma parte de
nuestras vidas. Todos los das nos suceden cosas que debemos asimilar de la
mejor manera posible. Por tanto, siendo que estamos enfrentados al cambio
continuo es til conocer la manera exacta en que el ser humano lo asume.
Un proceso es una sucesin de etapas que componen los acontecimientos
necesarios para llegar a un resultado, sea ste buscado conscientemente o no.
Todo acontecimiento consta de tres etapas bsicas: nacimiento, desarrollo y
finalizacin. En la actualidad, el ser humano asimila los acontecimientos, sean
agradables o desagradables, en la siguiente secuencia de pasos:
1. Negacin: Nos negamos a admitir que lo que est sucediendo
realmente est sucediendo.
2. Rebelda: Experimentamos un impulso rebelde, del tipo infantil o
adolescente, porque la realidad ha dejado de ajustarse a nuestras
necesidades y deseos.
3. Negociacin: Establecemos una negociacin con nosotros mismos y
con el entorno para reducir los daos y sentirnos lo menos perjudicados
posible por el suceso.
4. Depresin: Entramos en un estado de tristeza, o de duelo, de duracin
variable.
5. Aceptacin: Por fin, aceptamos los hechos.
Hasta que no hayamos llegado al quinto punto, la aceptacin, resulta imposible
hacer cambios. Por tanto, cuanto antes alcancemos la aceptacin, antes
estaremos en disposicin de recuperar nuestro propio poder y actuar
efectivamente sobre lo que nos sucede.
Sabiendo que todo lo que empieza termina, podemos decidir cmo llegar de
un punto a otro


Los cuatro aspectos del cambio interior
Virginia Satir, reputada terapeuta familiar relacionada con los orgenes de la
PNL, distingue cuatro aspectos que influyen en cada cambio que efectuamos
sobre nosotros mismos:
1. Autoestima: Cmo me siento conmigo mismo?
2. Comunicacin: Cmo hago para que los dems me entiendan?
3. Pautas: Qu hago con mis sentimientos? Me pertenecen o se los
atribuyo a otros? Acto como si sintiera algo que no siento o como si
mis sentimientos fueran lo que no son?
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4. Responsabilidad/Gestin del riesgo: Cmo reacciono al hacer cosas
diferentes?
Ya hemos visto que cualquier cambio en una parte del sistema tiene una
repercusin sobre el resto de partes. Por tanto, para cambiar algo en ti mismo,
puedes empezar por cualquier parte.
Haz un cambio en tus patrones de conducta y estars influyendo en tu
autoestima, en tu comunicacin y en tu responsabilidad.
Haz un cambio en tu forma de comunicarte y estars influyendo en tu
autoestima, en tus patrones de conducta y en tu responsabilidad.
Haz un cambio en tu modo de estimarte y estars influyendo en tu
comunicacin, en tus patrones de comportamiento y en tu responsabilidad.
Haz un cambio en tu responsabilidad, arrisgate, y estars influyendo en tu
autoestima, en tus patrones de comportamiento y en tu comunicacin.
Como ves, todo est conectado con todo. Incluso en ti mismo.

El ciclo de satisfaccin de necesidades
La Gestalt es una corriente de terapia de la psicologa humanista de la que la
que se alimentan parte de las races de la PNL. En ella se ha desarrollado un
modelo que nos permite ver la manera en que las personas satisfacemos
nuestras necesidades internas. El proceso se describe en siete pasos:
1. Sensacin: Inicia la secuencia. Una sensacin concreta te permite darte
cuenta de que existe un desequilibrio en tu interior. Este indicador avisa
al sistema de que debe iniciar una serie de pasos para recuperar el
equilibrio. Puedes verlo como un indicador de la temperatura del motor
en el salpicadero de tu coche. Cuando la temperatura alcanza un cierto
valor, entonces se enciende la luz correspondiente. En la sociedad en la
que vivimos, la inmensa mayora de nosotros estamos muy
desconectados de nuestros cuerpos y de sus sensaciones. Estamos
desensibilizados. Esto hace que la temperatura del motor a menudo
tenga que subir mucho para que se encienda la luz correspondiente, lo
que lleva a que el motor se estropee ms de lo necesario. Reconectar
con uno mismo es, pues, muy importante.
2. Toma de conciencia: La sensacin alcanza la percepcin consciente.
Es en este momento cuando vemos la luz roja en el salpicadero. A partir
de aqu existen dos caminos: satisfacer la necesidad o no hacerlo
porque no debemos o no lo merecemos (introyeccin).
3. Energetizacin: Al tomar consciencia de la sensacin nos
responsabilizamos, o no (y lo proyectamos en otros), de aquello que nos
71

sucede, generando una movilizacin interna que nos lleva a la siguiente
fase. En esta etapa se crea una energa poderosa que se consume, o
no, en la siguiente fase.
4. Accin: Es la llave de la supervivencia, ese impulso que nos lleva a
cambiar nuestro estado actual. El proceso puede continuar o quedar
interrumpido. En este ltimo caso, la energa movilizada queda en
nuestro interior, hacindonos a nosotros mismos lo que no nos
atrevemos a hacer hacia fuera.
5. Contacto: Entre aquello que necesito y yo existe una determinada
distancia. Si consigo lo que deseo, es porque he reducido esa distancia.
En caso contrario se produce una desviacin.
6. Realizacin: El deseo ha sido satisfecho y sentimos lo que
necesitbamos. En este momento aparece una sensacin secundaria
que no est relacionada con la carencia inicial sino con su satisfaccin y
que percibimos como una recompensa derivada de la accin.
7. Retirada: Habiendo restablecido el equilibrio en el sistema, volvemos a
la posicin de reposo y nos sentimos libres para iniciar un nuevo ciclo.
En caso contrario, el ciclo se reinicia. En ocasiones, debido a que somos
indecisos respecto a lo que queremos, el ciclo no se completa y sigue
abierto al comenzar otros, lo cual provoca en nosotros fugas de energa
y seales de incoherencia.

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24. El metamodelo del lenguaje
El metamodelo del lenguaje nos proporciona un conjunto de preguntas que nos
permiten recuperar informacin desde la estructura profunda del lenguaje a
partir de la estructura superficial. Es decir, a partir de las palabras de nuestro
interlocutor, podemos hacer una serie de preguntas que nos permiten conocer
en ms detalle la experiencia completa del otro a travs de sus filtros mentales
(creencias, valores, etc). Su objetivo es aclarar significados, identificar
limitaciones y encontrar opciones. No se trata de tener razn, sino de explorar
la experiencia profunda de una persona mientras tambin el otro obtiene una
mayor comprensin de su modelo del mundo.

Orgenes del metamodelo
El metamodelo del lenguaje fue desarrollado por Grinder y Bandler mientras
modelaban a dos terapeutas muy exitosos, Fritz Perls (terapia Gestalt) y
Virginia Satir (terapeuta familiar). Estos expertos obtenan resultados
extraordinarios de sus pacientes pidindoles que fueran ms especficos sobre
lo que contaban, utilizando una serie de preguntas para recoger informacin y
comprender mejor el problema de sus clientes. Grinder y Bandler observaron
que, al moverse desde la estructura profunda a la superficial, es decir, al poner
en palabras sus experiencias, las personas, de manera inconsciente:
Presentaban informacin parcial sobre la experiencia (omisin).
Generalizaban a la hora de observar el mundo y a los otros ignorando
posibles excepciones y condiciones especiales (generalizacin).
Sobresimplificaban o fantaseaban sobre lo que es posible o lo que haba
sucedido (distorsin).
Para recuperar informacin que faltaba como resultado de las omisiones,
generalizaciones y distorsiones, identificaron doce patrones con sus
correspondientes preguntas y lo llamaron el metamodelo. El metamodelo del
lenguaje busca especificidad y detalles para conocer ms profundamente el
modelo del mundo de una persona. Toda comunicacin humana tiene el
potencial de ser ambigua, lo que puede llevar a problemas y, a menudo lo
hace. El propsito de estas preguntas es atajar esta ambigedad para acceder
directamente a la informacin que falta.
Aunque el metamodelo est basado en el trabajo de dos terapeutas, tiene
mltiples aplicaciones en todo tipo de mbitos desde el momento en el que hay
dos personas que se comunican.
Una vez dominado, el metamodelo es una herramienta potente y muy til. Sin
embargo, lleva cierta prctica dominar el proceso interrogatorio. Debe ser
llevado a cabo con un alto grado de rapport y se debe usar con moderacin. En
caso contrario la otra persona puede sentirse muy incmoda. A menudo es una
buena idea preguntar primero Te puedo hacer una pregunta?. Si la otra
persona responde negativamente, es mejor evitarlo.
73

Aquellos que aprenden el metamodelo y tratan de emplearlo a discrecin en
sus conversaciones diarias, como yo, encuentran mucha resistencia. A este
tipo de personas se les denomina metamonstruos en el argot de la PNL.
Recuerda utilizar el metamodelo con mucho rapport y con mucho tacto. La
gente tiende a reaccionar muy defensivamente ante cualquier tcnica
inquisitiva, ya que existe una tendencia habitual a sentirse cuestionado.

Descripcin de las preguntas junto con ejemplos
Mientras lees los siguientes ejemplos y sus preguntas correspondientes,
asegrate de que te pones en el lugar de la persona que hace la pregunta.
Date cuenta de cmo lo que la otra persona dice limita su propio modelo del
mundo, tu comprensin del mismo, y tu propio modelo si aceptas lo que se ha
dicho sin cuestionarlo. Tambin observa cmo las preguntas recuperan
informacin u ofrecen ms posibilidades.

Omisiones

Omisin simple: Algo se deja fuera de la frase.
Ejemplo: Estoy enfadado
Pregunta: Enfadado sobre qu?
Omisin de ndice referencial: La persona o personas u objetos a los
que se refiere la frase no estn claros.
E: En recursos humanos no me hacen caso
P: Quin, exactamente, no te hace caso en recursos humanos?
Omisiones comparativas: Se hace una comparacin pero no se explica
qu es lo que se est comparando. La frase suele contener palabras
como: bueno, malo, mejor, peor, ms, menos, etc
E: El amarillo es mejor
P: Comparado con cul?
Verbo inespecfico: En este caso no est claro cmo se ha hecho algo.
E: Han rechazado mi oferta
P: Cmo la han rechazado exactamente?
Nominalizacin: Un proceso ha sido convertido en una cosa. Las
nominalizaciones son nombres, pero no los puedes tocar ni poner en
74

una caja. Ejemplos comunes de nominalizacin son: comunicacin,
relacin, liderazgo, respeto, verdad, libertad, depresin, miedo, amor,
alegra, etc Nuestra tarea es hacer una pregunta usando el verbo para
que el proceso se ponga de manifiesto.
E: La comunicacin en la empresa es mala
P: Cmo te gustara comunicarte?

Generalizaciones

Cuantificadores universales: Son palabras como todo, nada, siempre,
nunca, slo, todos, etc
E: Mi jefe nunca me felicita por lo que hago
P: Nunca? o Ha habido alguna vez en la que te haya felicitado?
Operadores modales de posibilidad o necesidad: Palabras que se
refieren a la posibilidad o necesidad de hacer algo y que reflejan un
estado interno intenso relacionado con nuestras obligaciones en la vida.
La clave est en desafiar esa limitacin para explorar nuevas
posibilidades.
E: No puedo hacer esto ahora
P: Y qu pasara si lo hiceras? o Qu te lo impide?
E: Tengo que aceptar las cosas como estn
P: Y qu pasara si no lo hicieras?
Estas preguntas devuelven a la persona la capacidad de elegir y pasa de estar
reaccionando a una posicin proactiva.

Distorsiones

Lectura mental: El que habla dice que conoce lo que otra persona cree,
siente o piensa.
E: Mi jefe no est contento con mi trabajo
P: Cmo lo sabes? o Cmo, exactamente, sabes que tu jefe no est
contento con tu trabajo?
75

Referencia perdida: Se hacen juicios de valor y no est claro quin los
ha hecho.
E: Esta no es la manera de dirigir una empresa
P: Segn quin? o Cmo sabes que esta no es la manera de dirigir una
empresa?. Tambin puedes preguntar Segn San quin? o De acuerdo a
qu mandamientos?
Causa-efecto: El que habla establece una relacin causa-efecto
arbitraria entre dos sucesos o acciones. Construcciones habituales
incluyen: si/entonces, porque, hace que, lleva a, provoca, etc
E: Cuando me miras me siento incmoda
P: Cmo exactamente hago que te sientas incmoda al mirarte? o Te
sientes cmoda si no te miro?
Equivalencia compleja: En esta situacin, dos situaciones dispares se
interpretan como si fueran idnticas. Estas dos experiencias pueden ser
unidas por: as que, significa, implica.
E: Mi jefe pas por delante de mi mesa sin saludarme. Eso significa que no
est contento con mi trabajo
P: Cmo significa el hecho de que no te haya saludado que no est contento
con tu trabajo? o Nunca has estado preocupado por la familia u otros
asuntos y se te ha olvidado saludar a alguien?
Presuposiciones: Una parte de la frase presupone o implica la
existencia o no existencia de algo aunque no se mencione
explcitamente.
E: Cundo vas a mostrar liderazgo en tu equipo? (Presupone que ahora
mismo no lo ests haciendo)
P: Qu te hace pensar que no estoy mostrando liderazgo? o Cmo es que
no demuestro liderazgo?

La importancia del metamodelo en el dilogo interno
Muchos creen estar pensando cuando meramente reordenan sus prejuicios
David Bohm
Si uno presta atencin a su dilogo interno, a las conversaciones que mantiene
consigo mismo, a las cosas que se dice en su cabeza, descubre que a menudo
lo nico que hace es dar vueltas sobre presuposiciones que no resisten un
anlisis ms completo. Podemos decirnos a nosotros mismos Juan piensa que
76

soy imbcil y a partir de ah comenzar un argumento de varios minutos que
puede venir acompaado de un intenso componente emocional. Si nos
detuviramos a analizar el dilogo con el metamodelo en la mano, o con un
mnimo de sentido comn, nos daramos cuenta de que es imposible que
sepamos lo que piensa Juan, con lo cual todas las conclusiones que se derivan
de la primera dejan de tener una razn de ser y estamos abiertos a una
interpretacin ms ajustada de lo que realmente est sucediendo.
De la misma manera, podemos pensar Viajar en metro me agobia y perpetuar
inconscientemente ese problema. Si reformulamos la frase y nos decimos Me
agobio cuando viajo en metro, pasamos a darnos cuenta de que la causa de la
situacin somos nosotros y no el metro. Esto nos devuelve nuestro propio
poder y nos sita en disposicin de abordar el problema de una manera activa
en vez de seguir vindonos como vctimas de la situacin.
Si es importante emplear el metamodelo para hablar con otros, es tambin muy
importante utilizarlo en nuestro dilogo interno para detectar fallos de
razonamiento e incoherencias al describirnos nuestras experiencias a nosotros
mismos. Si prestas atencin a tu dilogo interno, te sorprender darte cuenta
de la inmensa cantidad de conclusiones fraudulentas a las que llegas cada da
y de la cantidad de trauma emocional, para ti y para otros, que puedes
ahorrarte al describirte a ti mismo las cosas como realmente han sucedido.

77

25. El modelo P.O.P.S. (T.O.T.E.)
El modelo POPS (o, en ingls, TOTE) naci del intento de describir la manera
en que funciona nuestro cerebro, y fue presentado por primera vez en 1960 en
el libro Planes y la estructura del comportamiento. Sus autores son George A.
Miller, Eugene Gallanter y Karl H. Pribram. En pocas palabras, el modelo POPS
describe el proceso ptimo de lograr un objetivo, y es similar a la manera en
que funcionan los algoritmos informticos.
POPS es un acrnimo de Prueba-Operacin-Prueba-Salida (en ingls, Test-
Operation-Test-Exit).
El modelo POPS es solamente un modelo, y no se pretende que sea 100%
correcto. Sin embargo, nos proporciona una manera til de ver las estrategias,
comprender cmo funcionan y cmo pueden ser modificadas si no estamos
obteniendo los resultados que estamos buscando.
Veamos en qu consiste cada una de las diferentes partes del modelo:
Prueba (1): Se denomina a menudo disparador, y es la pieza que
comienza la estrategia. En la fase de prueba, estableces una
representacin del estado o resultado deseado, as como los criterios
que vas a emplear para evaluar tu progreso. En la fase Prueba (2)
vuelves a utilizar esos criterios para determinar si has logrado al fin el
resultado deseado. Sin unos criterios especficos, el proceso entra en un
bucle que no tiene salida y que conduce a lo que se conoce como
parlisis por anlisis (paralysis by analysis). Sin criterios claros,
corremos el riesgo de sobreanalizar la situacin y quedar confusos y
reactivos.
Operacin: Es lo que haces para conseguir tu objetivo, ya se trate de
acciones, bsqueda o creacin de recursos e informacin, dilogo
interno Esta fase comprende cualquier cosa que haces, por pequea
que sea, para moverte en direccin al resultado deseado.
Prueba (2): En este punto comparas el resultado que has obtenido tras
la operacin y aplicas los criterios de evaluacin. Si los criterios han sido
satisfechos, entonces sales del proceso y disfrutas del resultado. Si los
criterios no han sido satisfechos, entonces retornas al punto de
operacin y emprendes de nuevo acciones. Tambin existe la
posibilidad de cambiar los criterios y, por tanto, el resultado deseado.
Salida: Cuando el resultado deseado satisface los criterios de
evaluacin, entonces se sale del proceso y el algoritmo finaliza.
Se debe ver el proceso como un bucle que se inicia en Prueba (1) y que repite
los pasos Operacin y Prueba (2) hasta que el resultado deseado ha sido
satisfecho. Es como si se tratara de un algoritmo implementado en un
78

ordenador, un programa que itera hasta llegar al resultado deseado
satisfaciendo las condiciones especificadas.
Para ilustrar el modelo POPS, supongamos el siguiente caso:
Prueba (1) o Disparador: Necesito un coche nuevo. Entonces decido los
siguientes criterios: de primera mano, negro, descapotable, marca BMW,
precio de 35.000 euros.
Operacin: Visito concesionarios de coches, busco en Internet y leo
anuncios clasificados para recopilar informacin.
Prueba (2): Comparo la informacin recopilada con mis criterios.
Salida: Si mis criterios no han sido satisfechos, puedo decidir
mantenerlos y concluir que mi bsqueda no ha sido lo suficientemente
buena. As, manteniendo mis criterios, puedo volver a la fase de
operacin y ampliar mi bsqueda. En caso contrario, puedo decidir variar
los criterios y comprar un coche de otra marca o que no sea
descapotable.

Observaciones al modelo POPS
El Disparador es la pieza que pone en marcha la estrategia. Si hay algo que me
gustara conseguir pero el Disparador nunca se activa, lgicamente nunca
lograr ese resultado. Por otra parte, si el resultado de una estrategia es un
efecto no deseado (por ejemplo, comer demasiado) y ese Disparador es
eliminado, tampoco se obtendr este resultado. Esto puede ser til para
combatir hbitos negativos, por ejemplo fumar. Si s que me entran ganas de
fumar al tomar caf, si elimino el caf habr eliminado tambin las ganas de
fumar. El caf era el disparador.
La fase de Operacin es una serie de pasos para recopilar informacin o llevar
a cabo acciones. Si este proceso se interrumpe de alguna manera, el proceso
no podr ser completado y se obtendr un resultado diferente al deseado. Esto
se denomina una interrupcin de patrn (pattern interrupt). Veamos un
ejemplo:
Alguna vez te has fijado en el proceso que siguen los nios para empezar a
llorar cuando les has dicho que no pueden hacer algo? Es un proceso o
estrategia que tiene lugar en apenas un minuto. Primero empiezan a sollozar y
se les hincha el labio inferior. Cuando sus criterios para empezar a llorar han
sido satisfechos, comienzan a hacerlo. Puedes interrumpir el patrn con una
cara divertida o con un ruido. Esto les distraer o les har rer hasta que
recuerden que queran llorar y vuelvan a comenzar el proceso. Si entonces
repites la cara divertida, vuelven a rer y se vuelve a interrumpir el patrn.
Despus de unas cuantas repeticiones, ya no tendrs que hacer nada: en
cuanto empiece a sollozar, terminar riendo. Habrs creado una nueva
estrategia, una asociacin entre los sollozos y la risa.
79

Si no hay criterios o no estn claros, no se podr hacer una evaluacin correcta
y decidir si el proceso puede terminar o no, y la persona continuar en un bucle
entre las fases de Prueba y Operacin. La persona puede sentirse atascada o
confusa, y necesitar ayuda para poder continuar.
La excelencia en el proceso depende de:
Tener una representacin muy clara del resultado que se quiere obtener.
Contar con evidencias sensoriales que provean retroalimentacin y
permitan saber si avanzamos hacia el resultado deseado o si nos
alejamos de l.
Contar con un buen abanico de operaciones que podamos llevar a cabo
para acercarnos al resultado deseado. Cuanto ms flexibles seamos,
con ms posibilidades contaremos.
Ser lo suficientemente flexibles tambin en nuestro comportamiento para
poner en prctica las operaciones escogidas.

80

26. Centros recomendados para aprender PNL
Desde que empec con esta pgina he recibido bastantes emails de lectores
interesndose por atender a cursos de PNL. En sus consultas, los lectores me
preguntan qu centro les puedo recomendar. La mayor parte de estas
consultas vienen de Madrid, Barcelona y Valencia.
Entiendo que la gente se informe a la hora de matricularse en uno de estos
cursos. Por mi parte, apenas llevo ao y medio en este mundo y desconozco
en gran medida el rea acadmica del mismo. En mi caso slo conozco de
primera mano el centro al que acudo, en Valencia. Dado que estoy muy
contento con mi experiencia, lo recomiendo directamente a todos aquellos de
Valencia que me preguntan al respecto.
Para aquellos que me preguntan desde Madrid o Barcelona, anteriormente no
tena la posibilidad de referirles a un curso en concreto. Me gusta saber de qu
estoy hablando cuando recomiendo una direccin u otra, y por tanto me
abstena de emitir una opinin. Y los emails seguan llegando.
Lo que hice fue preguntar a mi profesora, a quien tengo en muy alta estima, si
me poda recomendar centros en Madrid y Barcelona para poder orientar a los
lectores de estas ciudades a la hora de tomar una decisin. Me dio un par de
nombres de su confianza.
Posteriormente entr en contacto con los responsables de ambos centros y les
propuse un acuerdo de manera que yo recibiera un aguinaldo por cada lector
referido. Con esto quiero decir que s, para aquellos que se hagan la pregunta,
que yo gano algo con cada referencia.
Espero que esta lista os pueda resultar til a la hora de realizar vuestra
eleccin si os animis a matricularos en un curso de PNL, una experiencia que
tengo que recomendar encarecidamente. Y si lo hacis, acordaos de decir que
vais de mi parte. Gracias.
He recibido tambin emails desde otras partes de Espaa. Me temo que de
momento los cursos de PNL parecen estar bastante poco extendidos, y la
mayor parte de la oferta se limita a la Comunidad Valenciana, Catalua y
Madrid. En cualquier caso podis echar un vistazo en la pgina de la
Asociacin Espaola de PNL, en la seccin docentes. O sea aqu.
A continuacin adjunto la lista de centros que recomiendo en Valencia, Madrid
y Barcelona para formarse en PNL.

Valencia:
Nombre del centro: Escola de Vida
Direccin: C/ Taula de canvis, 8
Telfono: 96 392 59 17
Email: pnl@escoladevida.com
Pgina web: http://www.escoladevida.com/
Responsable: Mara Clavel
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Barcelona:
Nombre del centro: Autoestima i canvi
Direccin: C/ Provenza 153, entresuelo 2
Telfono: 93 451 44 00
Email: aucam@copc.es
Pgina web: http://www.autoestimaycambio.com/
Responsable: Eduardo Dez

Madrid:
Nombre del centro: PNL Madrid
Direccin: Avenida Pedro Dez 13
Telfono: 91 472 55 96
Email: info@pnlmadrid.es
Pgina web: http://www.pnlmadrid.es/
Responsable: Mara ngela Tejero

82

27. Submodalidades
Cada uno de nosotros dispone de cinco sentidos: vista, odo, tacto, olfato y
gusto. En PNL, los inputs sensitivos se organizan en cinco categoras
denominadas modalidades sensoriales o sistemas de representacin, y son:
Visual (V), Auditiva (A), Cinestsica (K) (del ingls, kinesthetic), Olfativa (O) y
Gustativa (G). Generalmente, las modalidades olfativa y gustativa se agrupan
dentro de la cinestsica porque suelen tener menor relevancia que las
anteriores.
Las submodalidades, como su nombre indica, son los componentes de las
modalidades. Es decir, son los ladrillos bsicos con los que componemos la
experiencia.
Por ejemplo, para describir una imagen mental, podemos decir que es en color
o en blanco y negro, o que los colores son brillantes o apagados. Los sonidos
pueden ser altos o bajos en su volumen, o pueden venir de una direccin en
particular. Las sensaciones pueden estar en diferentes partes del cuerpo o
tener diferentes temperaturas.
Todas estas pequeas distinciones que podemos hacer en los recuerdos o
proyecciones futuras, en cualquier tipo de experiencia mental, se denominan
submodalidades, y determinan cmo interpretamos nuestras representaciones
internas.
Por ejemplo, cuando estamos viviendo una situacin que nos resulta
agradable, las pupilas se dilatan y permiten que entre ms luz en el ojo, lo que
resulta en recuerdos ms brillantes de lo que percibira otra persona que, en la
misma situacin, se sintiera mal. En general, todos los recuerdos agradables
son ntidos y brillantes.
El mundo ha conocido las submodalidades y trabajado con ellas desde hace
mucho tiempo. Aristteles, aunque no les daba ese nombre, se refera a ellas
como las cualidades de los sentidos.
Por qu son interesantes las submodalidades? La manera en que
representamos una experiencia en nuestra mente influye directamente en cmo
la percibimos, en las emociones que genera en nosotros y en las reacciones
que mostramos a partir de la misma. Si tenemos un recuerdo traumtico, el
mero hecho de cambiar conscientemente algunas de las caractersticas de la
representacin mental nos permite cambiar las emociones asociadas al
recuerdo, y de alguna manera reescribirlo en nuestra memoria para evitar que
nos contine afectando en determinadas circunstancias. Un pequeo cambio
en la manera de percibir un recuerdo puede tener consecuencias muy positivas
en situaciones futuras relacionadas con el mismo.
En mi caso, he hecho ejercicios de este tipo en varias ocasiones y he
terminado rindome de recuerdos amargos, y tambin he visto a otros pasar
por el mismo proceso. La modificacin de submodalidades es una tcnica
fantstica y sorprendente cuando se trabaja con ella.
A continuacin hago una pequea lista de submodalidades para las
modalidades visual, auditiva y cinestsica.

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Visual
Blanco y negro o en color
Cerca o lejos
Brillante o apagada
Ubicacin dentro de la pantalla mental
Tamao de la imagen
Asociado o disociado: Esta submodalidad es muy importante y se refiere
a si te puedes ver a ti mismo en la imagen o no. Si ests asociado, la
imagen se observa desde tu propio punto de vista. Si ests disociado, te
ves como un personaje ms de la accin.
Enfocada o desenfocada
Imagen fija o pelcula en movimiento
Imagen tridimensional o bidimensional

Auditiva
Volumen alto o bajo
Cerca o lejos
Interno o externo
Ubicacin
Sonido rpido o lento
Tono alto o bajo
Tipo de ritmo
Claridad del sonido
Pausas

Cinestsica
Sensacin intensa o suave
Ubicacin en el cuerpo
Dentro o fuera del cuerpo
Textura de la sensacin
Constante o intermitente
Temperatura de la sensacin
Tamao
Forma
Presin
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Vibracin
La submodalidad visual asociado/disociado es muy importante. En un recuerdo,
si ests asociado, tus sensaciones sern mucho ms intensas que si
simplemente te ves como un personaje ms de la accin. Si la persona se est
enfrentando a un recuerdo muy emocional o traumtico, puede ser ventajoso
extraerlo de su propio punto de vista y hacer que se enfrente a la situacin
desde un punto de vista disociado. Esta aproximacin se utiliza en la tcnica
para la cura rpida de fobias.
A continuacin propongo un par de ejercicios para que puedas comprobar la
potencia de alterar submodalidades.

Ejercicio 1:
Sintate de una manera cmoda, cierra los ojos y evoca una imagen mental de
una persona cuya compaa disfrutes. Cuando lo consigas, fjate en las
submodalidades. La imagen es brillante o apagada? Dnde se ubica en tu
espacio mental? Ests asociado o disociado? Una vez hayas terminado,
rompe estado. Esto es, abre tus ojos, mira a tu alrededor y borra tu mente
pensando en otra cosa.
A continuacin repite el proceso, y esta vez piensa en una persona cuya
compaa te resulte desagradable o incmoda. Observa la submodalidades.
Una vez hayas terminado, rompe estado.
Qu submodalidades has visto que hayan cambiado de una imagen a la otra?
Normalmente empleamos, inconscientemente, las mismas submodalidades
para todas las personas que nos resultan agradables, y las mismas para todas
las personas que nos resultan desagradables. El conjunto de unas y otras
submodalidades ser diferente de alguna manera. Esta semejanza nos permite
codificar nuestras experiencias y dar sentido a nuestros recuerdos y
proyecciones hacia el futuro.
Jugando con esas submodalidades puedes hacer que una persona que te
resulte desgradable te parezca ms agradable, lo que en ocasiones puede ser
til.
Juega con las representaciones internas. Si, por ejemplo, la imagen de una
persona que no soportas te aparece grande y muy cerca, prueba a hacerla ms
pequea y a alejarla hasta una cierta distancia. Observa cmo te sientes
despus de hacerlo. Esa persona te puede seguir resultando desagradable,
pero quiz te parezca ahora ms tolerable. Si tu jefe te impone, puedes probar
a disfrazarle de pitufo y a ponerle una voz aflautada. Har tus experiencias de
oficina mucho ms divertidas.

Ejercicio 2:
Cierra los ojos y piensa en un recuerdo traumtico. Observa las
submodalidades y despus rompe estado. Repite ahora el proceso con un
recuerdo alegre. Observa las submodalidades y rompe estado. Despus
85

prueba a asignar las submodalidades del recuerdo alegre al recuerdo
traumtico. Si el recuerdo alegre era brillante y grande, cierra los ojos, accede
de nuevo al recuerdo traumtico y haz su imagen brillante y grande. Repite los
pasos con las modalidades que ms te hayan llamado la atencin y observa
cmo te sientes al hacerlo. Con esta tcnica puedes revisar tantos recuerdos
negativos como desees y hacerlos mucho ms llevaderos.
Mucha gente, inconscientemente, hace lo contrario. Procesa sus recuerdos
alegres hacindolos pequeos, oscuros y lejanos, mientras que hace sus
recuerdos desagradables ms grandes y luminosos. Es un patrn de
procesado de recuerdos altamente disfuncional y muy poco til.
Estos dos ejemplos muestran que las submodalidades que utilizas para
almacenar tus recuerdos dan significado a esos recuerdos. No puedes cambiar
un suceso una vez ha tenido lugar, pero ajustando las submodalidades del
recuerdo puedes cambiar la manera en que lo percibes y respondes al mismo.
Esto tambin es vlido para imaginar y visualizar sucesos futuros.

86

28. Los niveles neurolgicos
Los niveles neurolgicos de la PNL son muy tiles para comprender o dirigir el
cambio en individuos o en grupos. Tambin se les conoce como los niveles
lgicos de cambio o niveles lgicos de pensamiento. Fueron desarrollados por
Robert Dilts y estn basados en los niveles neurolgicos propuestos por el
antroplogo Gregory Bateson.
Estos niveles se suelen representar en forma piramidal y guardan una relacin
jerarquizada entre s, de manera que cada nivel contiene e influye a los
inferiores. Los niveles (de mayor a menor) son los siguientes:
Espiritualidad / Propsito: Quin mas? Se puede ver como tu
conexin a un sistema mayor o a un poder superior. Si eres un individuo
o una compaa que proporciona una serie de servicios, qu impacto
tienen tus acciones en tu comunidad, en tu cultura y en la cultura de
otros?
Identidad: Quin? Quin eres como individuo o empresa? Qu
papel representas? Cules son tus acciones en el marco de tu
propsito en la vida? Qu piensas sobre ti mismo?
Creencias / Valores: Por qu? Por qu haces las cosas que haces?
En qu crees o qu es lo que valoras?
Capacidades / Estrategias: Cmo? Cmo haces las cosas que
haces? Siendo un individuo o una empresa, cules son tus
capacidades, habilidades, estrategias o planes de accin?
Comportamiento: Qu? Cules son las cosas que haces? Cules
son tus comportamientos?
Entorno: Dnde? Cundo? Con quin? Dnde, cundo y con
quin pones en prctica tus comportamientos? Cules son las
influencias y las limitaciones que estn actuando sobre ti?
Operamos en todos estos niveles. Dependiendo de las circunstancias, unos
niveles sern ms importantes que otros. Si, por ejemplo, estoy cruzando una
calle con trfico, es importante que ponga atencin en los niveles de entorno y
comportamiento (dnde estoy y qu estoy haciendo).

Un ejemplo
Este ejemplo te permitir comprender mejor cmo funcionan los niveles lgicos.
Imagina que son las nueve de la maana y estoy en mi lugar de trabajo
(entorno). Si no quiero estar ah, entonces debo cambiar mi comportamiento.
Tengo varias posibilidades: puedo salir andando; puedo salir dando volteretas
hasta la puerta; puedo ponerme a gritar y a romper cosas con la esperanza de
que alguien me saque del edificio.
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El comportamiento que seleccione depender de mis capacidades y mis
estrategias. Si soy capaz de dar volteretas, entonces es una posibilidad
factible. Por otra parte, mi estrategia podra ser hacer que alguien me saque de
all. Para lograrlo podra empezar a gritar o a romper cosas. O, si realmente no
quiero trabajar all y necesito igualmente una fuente de ingresos, mi estrategia
puede consistir en ponerme enfermo de manera que pueda pedir la baja a largo
plazo. Conoces a alguien que, consciente o inconscientemente, haya hecho
algo as?
La estrategia que elija depender de mis creencias y mis valores. Si creo que
puedo encontrar otro empleo fcilmente, entonces ponerme enfermo deja de
ser una opcin para m.
Mis creencias y valores estn a su vez determinados por mi identidad. Si me
veo a m mismo como una persona de xito, entonces es muy posible que
tenga la creencia de que puedo conseguir otro trabajo fcilmente e incluso
empezar mi propio negocio.
Mi identidad depende de mi propsito en la vida, del impacto que desee tener
sobre mis amigos, familia, comunidad y sociedad.
Este ejemplo ilustra la idea de que un nivel neurolgico tiene una influencia
significativa sobre aquellos niveles inferiores, y muy poca influencia sobre los
niveles superiores. De este modo, para que un cambio personal u
organizacional sea permanente y sostenible, debe estar alineado con los
niveles lgicos superiores o debe tener lugar directamente en el nivel ms alto
posible.

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29. Ms sobre los niveles neurolgicos (I/II)
En un artculo anterior vimos los niveles neurolgicos y el papel que
desempean a la hora de efectuar cambios en nosotros mismos o en grupos de
personas. Hoy veremos algunos ejemplos de aplicaciones de este concepto.

Usando los niveles neurolgicos para explicar y comprender el cambio
Durante terapia con tcnicas de PNL, algunas personas encuentran que la
tcnica funciona efectivamente para cambiar un comportamiento inadecuado
durante un breve periodo de tiempo, aunque finalmente ese comportamiento
vuelve a manifestarse despus de un plazo. Cmo es esto posible? Estos
casos se deben a que el nuevo comportamiento no estaba alineado con los
valores y las creencias o con la identidad de esa persona. Los niveles ms
altos tienen ms preponderancia que los niveles inferiores.
Como he explicado antes, para que un cambio en el nivel de los
comportamientos permanezca estable en el tiempo, debe estar alineado con
los niveles superiores, o bien este cambio debe tener lugar directamente en los
lugares superiores.
En las organizaciones, que no son ms que grupos de personas, los niveles
neurolgicos tambin son fundamentales para introducir y conducir cambios.
Si, por ejemplo, se hace un cambio en la distribucin fsica de las oficinas (nivel
de entorno), este cambio slo tendr sentido si est alineado con los niveles
superiores.
A menudo se pide a los trabajadores que asuman nuevas tareas o papeles en
la organizacin sin haber recibido el entrenamiento correspondiente. Esto
sucede demasiado a menudo, y tiene consecuencias negativas. Cuando las
finanzas de una empresa se resienten, una de las primeras cosas que se
suprimen son los cursos de formacin. De nuevo, los cambios solicitados a los
trabajadores no durarn porque el nivel de comportamiento no est apoyado
por el nivel de estrategias/capacidades.
Por otra parte, los trabajadores slo cambiarn sus comportamientos si les
supone algn tipo de valor personal. Normalmente las empresas explican estos
cambios en trminos de lo que supondr para la empresa, lo que hace que el
empleado no perciba ningn valor en el cambio.
Un ejemplo relacionado con la salud. Te has propuesto adoptar un estilo de
vida ms sano y saludable, es decir, un cambio a nivel de comportamiento. Sin
embargo, te ves a ti mismo como un ejecutivo que valora el xito por encima de
la salud. Crees que los cambios sern permanentes? Para que lo sean, tu
identidad, tu percepcin de ti mismo, debe estar alineada con los
comportamientos que deseas adoptar.
Los problemas slo se pueden resolver a un nivel de pensamiento superior al
nivel de pensamiento que los cre.
Albert Einstein
Los niveles neurolgicos nos ayudan a comprender la verdad de esta frase y
cmo podemos acceder a niveles de pensamiento superiores. Si hay un
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problema en el nivel de comportamiento, por ejemplo, para resolverlo debes
por lo menos remontarte al nivel de estrategias y habilidades.

Usando los niveles neurolgicos para comprender a otra persona
Imagina que aterriza un platillo volante en tu ciudad. En su interior hay
extraterrestres. Qu sabes sobre ellos? Conoces su propsito? Su misin?
Sabes algo de sus creencias y valores? Sus estrategias? No, no puedes
saberlo. No sin establecer contacto con ellos, confianza y seguridad, un medio
de comunicacin y haciendo preguntas significativas. En caso contrario todo lo
que puedes saber sobre ellos es lo que estn haciendo (comportamiento) y
cundo, dnde y con quin lo estn haciendo (entorno).
Este ejemplo ilustra lo que sucede cuando interaccionas con otra persona. Si
no estableces confianza y seguridad, y haces preguntas significativas, nunca
conocers de verdad a la otra persona. De hecho, muchas personas ni siquiera
se han hecho a s mismas esas preguntas, as que circulan por la vida a la
deriva sin ser conscientes de sus valores y sus creencias, identidad o propsito
en la vida.
Establecer una conversacin con otra persona en los niveles lgicos ms altos
te proporciona una informacin ms ntima que te permite comprender por qu
se comporta de la manera en que lo hace. Cuntas veces hablas con alguien
que te importa y sin embargo la conversacin no va ms all del tiempo
(entorno) o lo que estn haciendo (comportamiento)? Para descubrir la esencia
de esa persona, deberas estar hablando sobre cmo se ve a s misma o qu
es importante para ella en la vida, en su carrera o en sus relaciones (valores).
Para poder establecer este tipo de conversacin, debes crear un espacio en el
que cada uno de vosotros se sienta seguro al mostrarse al otro.

Un ejemplo del uso de los niveles neurolgicos en la enseanza
En una facultad de enfermera se requera a todos los estudiantes tomar un
curso de estadstica durante el primer ao. Durante los aos anteriores, el
curso haba ganado una reputacin muy mala, principalmente debido a que lo
daba un profesor que se acercaba a la asignatura como si fuera una clase de
matemticas. La mayor parte de los estudiantes de enfermera tenan
problemas con el curso. Cada ao, los alumnos se quejaban a rectorado.
Entonces se contrat a un nuevo profesor. Este profesor cambi el
acercamiento a la asignatura de manera que fuera ms atractiva para los
estudiantes. Veamos la situacin bajo la perspectiva de los niveles
neurolgicos teniendo en cuenta las caractersticas generales de los
estudiantes de enfermera.
Propsito (conexin a un sistema mayor): Hacer una contribucin
significativa a la comunidad de personas que requieren de asistencia
mdica.
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Identidad (o misin): Convertirse en profesionales mdicos altamente
cualificados que puedan asistir a otras personas cuando stas lo
necesiten.
Creencias y valores: Se valora ayudar a otros y se cree que poseen o
adquirirn las habilidades mdicas necesarias para asistir a otros.
Tambin se tiene la creencia de que pueden desempear con xito
cualquier actividad relacionada con la enfermera. Otra creencia
importante adoptada por muchos estudiantes era que no podran
aprender matemticas (el profesor, antes de empezar el curso, se
entrevist con muchos alumnos y esta pareca ser una creencia
generalizada basada en el hecho de que muchos de ellos haba tenido
problemas anteriormente con la asignatura).
Habilidades y estrategias: Muchas habilidades y estrategias para la
enfermera. Muy pocas para las matemticas.
Comportamiento: Los comportamientos propios de un profesional
mdico cuando trabaja en un entorno de enfermera. Comportamientos
angustiosos cuando se les peda operar en un entorno matemtico. En
algunos casos, los alumnos se paralizaban e incluso haba quien se
pona a llorar (!).
Entorno: Un entorno de enfermera o un entorno matemtico.
El profesor no saba nada de niveles neurolgicos, pero saba que tena que
adoptar una nueva perspectiva a la hora de dar la clase. Primero estuvo
investigando en la biblioteca de la universidad. En vez de presentar a los
alumnos ejercicios de estadstica que no tenan nada que ver con la
enfermera, estaba decidido a acercarse a los alumnos desde su propia
perspectiva del mundo. En las publicaciones mdicas pudo encontrar
numerosos casos que involucraban el uso de estadsticas. Utiliz despus
estos casos para crear ejercicios para explicar en clase y para poner deberes a
los alumnos. Cambi el curso de ser una clase de estadsticas a una clase de
enfermera en la que se usaban elementos estadsticos, y tanto los estudiantes
como l disfrutaron de la asignatura. En el proyecto final que les pidi, muchos
de los alumnos eligieron temas con un elevado componente estadstico.
Podras hacer t algo similar con tu familia, tus empleados o tus colegas, para
permitirles ver una situacin de un modo diferente y ayudarles as a superar un
obstculo percibido por ellos?

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30. Algunos conceptos de PNL (II/II)
Sigo en este artculo con algunos conceptos ms que te servirn para
comprender un poco mejor la PNL y la informacin que recibirs prximamente.

Puente al futuro
El puente al futuro es a menudo el ltimo paso de una tcnica de PNL. Has
seguido el ejercicio y has hecho los cambios mentales deseados. Ahora lo que
haces es acudir al futuro, a una situacin similar en la que puedas encontrar un
escenario equiparable a lo que queras corregir, y observas cmo te comportas
en funcin de tus nuevas elecciones, conocimientos y recursos. Presta
atencin para localizar las posibles seales de incongruencia. Si la coherencia
no es completa, ser necesario trabajar ms sobre el tema.
El puente al futuro es un test final para verificar que los cambios han surtido
efecto. Tambin es un ensayo mental. Ensayar mentalmente el xito de una
situacin futura aumenta significativamente las probabilidades de xito. Es
posible que quieras repetir el ensayo varias veces para asegurarte y
convencerte de que el cambio ha sido efectuado.
En un experimento se dividi a un grupo de atletas soviticos de alto nivel en
cuatro subgrupos. El primer grupo pas el 100% de su tiempo de
entrenamiento realizando el entrenamiento habitual. El segundo grupo pas el
75% del tiempo entrenando y el 25% restante visualizando los movimientos
exactos y los resultados que queran. El tercero dividi su tiempo al 50% entre
visualizacin y entrenamiento, mientras que el cuarto emple el 25% de tiempo
en entrenar y el 75% en visualizar. En los juegos olmpicos de 1980, el cuarto
grupo mostr la mayor mejora en sus habilidades, seguido por el tercero,
segundo y primer grupos en ese orden.

Libre de contenido
La mayor parte de las tcnicas de PNL son libres de contenido. Esto significa
que el cliente no necesita contar su historia al terapeuta o a la persona que le
est ayudando. Un cierto grado de comprensin del problema puede ser de
ayuda, pero los detalles no son necesarios. Algunas personas prefieren no
revelar demasiados detalles, mientras que otros corrern a contar su historia
mientras la saborean una vez ms. A menudo sucede que estas personas han
contado la historia tantas veces que se ha convertido en un ejercicio habitual.
En ocasiones pueden optar por aadir algunos detalles inventados para dar
ms empaque a la historia. Habindola contado tantas veces, estas personas
pueden empezar a aceptar la historia embellecida como la realidad.

Romper estado
En muchas de las tcnicas de PNL, un paso crtico es necesario para que la
persona rompa estado. Explicado de otra manera: lo que queremos es que la
persona limpie su mente de las representaciones internas que estaba haciendo
y que vuelva a un estado neutro. Esto se logra fcilmente con una pregunta del
92

tipo Te gusta mi corbata?. Ni siquiera es necesario llevar corbata; el mero
hecho de preguntarse si hay o no una corbata ya limpiar su mente de
anteriores representaciones internas. Otras preguntas pueden ser Te gusta el
color de esta pared?, Cul fue la ltima pelcula que viste?. Igualmente
puedes pedirle a la persona que se levante o que se desperece. Recuerda: la
fisiologa afecta las representaciones internas.

Por qu puede ser que las tcnicas de PNL no funcionen
Hay diferentes razones por las que las tcnicas pueden no funcionar. Las tres
ms importantes son:
La persona no se siente segura. El coach o terapeuta no ha establecido
sintona o la sensacin de confianza con la otra persona, no ha
explicado apropiadamente la tcnica y la aproximacin que va a utilizar,
o el ambiente es percibido como inseguro por la persona. Si la persona
no se siente segura, puede que siga el ejercicio pero no se adentrar en
lo desconocido ni har el cambio que desea.
Ganancia secundaria: Una persona manifestar ciertos comportamientos
negativos porque, en su modelo del mundo, ve algn tipo de beneficio.
Desde una perspectiva interna, este beneficio puede parecer daino,
tonto o irrelevante. Lo importante es lo que la persona percibe en su
realidad, no percepcin de otra persona sobre lo que est sucediendo.
Si no se trata esta ganancia secundaria o se satisface de otra manera, la
persona terminar volviendo a su comportamiento anterior buscando
este beneficio.
Cuenta un terapeuta que una vez trabaj con un chico que tema a las
serpientes. Les tena tanto miedo que el mero hecho de saber que un libro
contena una foto de una serpiente le impeda tocar el libro. El terapeuta utiliz
una tcnica de cura rpida de fobias y en diez minutos el chico se senta
cmodo hojeando libros de serpientes, e incluso tocando sus fotos. Haciendo el
puente al futuro, comprob que el chico se sentira cmodo en futuras
situaciones que implicaran serpientes.
Un mes despus, el terapeuta se encontr con que la fobia haba retornado.
Despus de investigar el asunto en profundidad, descubri que sus padres
estaban separados y que l no le gustaba ir a la granja de su padre, donde
haba serpientes. En vez de tener la suficiente confianza para decirle a su
padre que no quera visitar la granja, el chico encontr que su fobia a las
serpientes le era muy til para darse permiso para no tener que ir. En este
caso, su fobia le proporcionaba una ganancia secundaria.
El cambio deseado no est alineado con sus niveles lgicos superiores
(lo veremos en el futuro). Estos niveles lgicos son: espiritualidad o
93

propsito, identidad, creencias y valores, capacidades y estrategias,
comportamiento y entorno. Por ejemplo, supongamos que la persona
quiere cambiar su comportamiento al dar charlas en pblico. Tiene la
creencia profunda de que no es lo bastante bueno o de que la gente del
pblico sabe ms que l sobre el tema. En este caso, si la persona no
ataja primero sus problemas de creencias, cualquier cambio en el
comportamiento que haga ser posteriormente superado por estas
creencias profundamente arraigadas.

94

31. Anclajes
Hace ya casi 120 aos, Ivan Petrovich Pavlov desarroll la nocin del estmulo-
respuesta mediante un curioso experimento. Tena un perro en el laboratorio.
Cada vez que le daba comida, tocaba una campanilla. Con el tiempo, el perro
termin asociando el sonido de la campanilla con la comida y, en ltima
estancia, el perro comenzaba a salivar cada vez que sonaba la campanilla,
incluso aunque no hubiera comida por medio. Se haba establecido una
relacin entre el estmulo (la campanilla) y la respuesta (la salivacin y
segregacin de jugos gstricos).
En PNL, el anclaje se refiere a una asociacin estmulo-respuesta similar a la
establecida por Pavlov. El estmulo, llamado ancla o disparador, puede provenir
del entorno. Quiz es alguien que toca tu hombro o puede que se trate del
momento en el que ves una luz roja. Tambin puede tratarse de una
representacin interna (una imagen, un pensamiento, una sensacin). En
cualquier caso, el estmulo dispara una respuesta o sensacin, consciente o
inconsciente, que puede resultar en una respuesta de comportamiento.
Cada uno de nosotros tiene instalados numerosos anclajes. Cada vez que oigo
una determinada cancin me transporto en el tiempo al lugar y al momento en
que la escuch por primera vez. Este es un ejemplo de un anclaje auditivo
externo que genera una respuesta interna instantnea.
A continuacin enumero una lista de anclajes habituales:
Luz de semforo roja: externo visual
Sirena de polica: auditivo externo
Una caricia de alguien querido: cinestsico externo
El sabor de una comida favorita: gustativo externo
Una imagen interna de tus hijos: visual interna
Tu madre dice tu nombre con un tono de voz determinado: auditivo
externo
Muchas de las tcnicas de PNL hacen uso de anclajes, donde ciertos
pensamientos o imgenes se enlazan con determinados comportamientos. En
este caso se cambia una respuesta a un determinado anclaje o disparador.
Los anclajes pueden ser muy tiles, y tambin muy contraproducentes. La
mayor parte de ellos tienen lugar fuera de la percepcin consciente y tienen un
impacto sobre nuestro estado mental o nuestro comportamiento, a pesar del
hecho de que ni siquiera seamos conscientes de su existencia. Anclajes tiles
son aquellos que te generan recuerdos agradables o te ponen en un estado de
confianza o de motivacin. Tambin son tiles aquellos que resultan en
comportamientos tiles: si el semforo est en rojo, reduces la marcha y te
detienes.


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Ejemplos de anclajes contraproducentes son:
Eres un adulto perfectamente funcional hasta que cruzas el umbral de la
casa de tus padres, momento en que entras en un estado de recursos
limitados.
Entras en un estado de pnico cuando tu jefe te quiere ver en su oficina
en cinco minutos.
Alguien te hace un comentario y t recuerdas una situacin
desagradable que desemboca en una reaccin emocional.
Tu mujer te hace un comentario empleando un determinado tono de voz
y lenguaje corporal, y reaccionas desde un estado de recursos limitados.
Alguien te empuja sin querer y esto te recuerda una situacin
desagradable del pasado.
En una reunin, el colega que siempre seala problemas y no da
soluciones comienza a hablar y t piensas Oh, no, otra vez no y
empiezas a hacerlo desaparecer de tu realidad.
Algunos lugares actan tambin como anclajes. Estos pueden ser intimidantes
porque despiertan determinadas emociones en ti y por tanto amenazan el
dilogo relajado y abierto. Como jefe, si quieres tener una conversacin
informal con tus trabajadores en la que ellos puedan hablar libremente, elige
cualquier otro sitio que no sea tu oficina.
Las fobias son anclajes que disparan un estado negativo muy potente.
Una persona puede tener un anclaje que dispara un estado muy limitado.
Puede que estemos tentados a preguntar Por qu reaccionas as?, pero esto
slo te llevar a que esa persona te d razones que justifiquen su respuesta.
En vez de eso, es mejor preguntar Cmo lo haces?. En ese momento
estaremos examinando el comportamiento como un proceso o una estrategia.
Si puedes identificar el disparador y eliminarlo, o interrumpir el proceso,
encontrars que el resto del proceso original no tendr lugar y la estrategia no
se completar de la manera en que lo haca en el pasado. Esto se denomina
interrupcin de patrn (pattern interrupt).

Conceptos bsicos sobre anclajes
Puedes crear anclajes que te resulten tiles y cambiar aquellos que no te
producen los resultados deseados. Para hacerlo necesitas comprender algunos
conceptos bsicos sobre anclajes.
Los anclajes pueden crearse de dos maneras:
En un instante nico. Esto sucede durante sucesos altamente
emocionales, ya sean las emociones positivas o negativas. Por ejemplo,
imagina que tu novio te ha llevado a un lugar muy especial y te ha
96

pedido que te cases con l de una manera muy romntica. Cuando
regreses en el futuro a ese lugar, qu acudir a tu mente?
A travs de repeticin y de asociacin continuada entre estmulo y
respuesta. La repeticin es necesaria si la emocin es dbil o si no hay
emociones involucradas en absoluto. Los anuncios de televisin suelen
conectar bebidas alcohlicas con experiencias agradables. Despus de
haber visto el anuncio un cierto nmero de veces, comienzas a hacer la
asociacin en tu mente.
El anclaje debe ser:
nico, distinto y fcil de repetir. Debera estar exento de asociaciones
previas. Si tocar tu ndice con el pulgar no es algo que hagas
habitualmente, este puede ser un punto de anclaje cinestsico efectivo.
Decir una palabra internamente (pensar la palabra) con un cierto tono de
voz puede ser un buen punto de anclaje auditivo. Si seleccionas un
punto de anclaje que usas frecuentemente, puede que el ancla se
desgaste por ser utilizada repetidamente. Lo mejores anclajes son
aquellos que son nicos.
Conectado con un estado que se ha experimentado de manera completa
y limpia. Puede que quieras crear un anclaje para sentirte ms confiado
en determinadas circunstancias. Si ests confundido en cuanto a la
manera de instalarlo, puede que el anclaje genere una respuesta que
sea una mezcla de confianza y confusin.
Instalado en el punto mximo del estado. Cuando recuerdas una
situacin en la que te sentiste confiado, la sensacin comenzar a
hacerse cada vez ms fuerte hasta que alcance un mximo. En general,
el ancla debe ser aplicada cuando la respuesta alcanza
aproximadamente dos tercios del total y mantenido hasta que la
respuesta alcanza el mximo. Dependiendo de la velocidad a la que
accedas a tus sensaciones, el anclaje puede ser aplicado entre dos y
diez segundos. Aplicar el anclaje pasado el punto mximo har que
anclemos un estado ms dbil o incluso indeseable.





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Estableciendo un anclaje
Los pasos para establecer un anclaje son los siguientes:
1. Decide qu cualidad quieres asociar al anclaje.
2. Revive una experiencia pasada asociada a esa cualidad de una manera
muy vvida.
3. Aplica el anclaje seleccionado mientras tu estado est alcanzando su
mximo.
4. Rompe estado (piensa en otra cosa, o levntate y da unos pasos).
5. Comprueba el anclaje. Entras en ese estado al activar el anclaje?
6. Repite los pasos del 2 al 4 varias veces. Esto har el anclaje ms
potente. Este proceso se denomina apilar o acumular anclajes.
El mejor momento para crear un anclaje es cuando el estado ocurre de manera
natural, por ejemplo cuando ests rindote de un chiste que te acaban de
contar. El siguiente mejor estado es un estado asociado, pasado y muy vvido.
Para crear un anclaje para un estado especfico que nunca hayas
experimentado, piensa en alguien que posea esa cualidad. Esta persona puede
ser real o imaginaria. Imagina que te introduces en la piel de esa persona y
adquiere su fisiologa y sensaciones cuando est en ese estado.
Para elicitar (evocar) un recuerdo con propsito de establecer un anclaje,
puedes utilizar el siguiente guin:
Recuerda un momento especfico en el que fuiste completamente _________
(por ejemplo, seguro de ti mismo). Cierra tus ojos y asciate completamente a
ese recuerdo yendo hacia atrs en el tiempo, sintindote en tu propio cuerdo,
mirando a travs de tus ojos, viendo lo que viste, escuchando lo que
escuchaste y sintiendo la sensacin de estar completamente ________.
Los anclajes exigen un cierto mantenimiento. Emplalos en las ocasiones
necesarias y refurzalos cuando sientas que pierden efectividad.
Para aumentar la potencia del anclaje o para asociar diferentes recursos al
mismo, puedes apilar los anclajes. Esto es, repetir el proceso varias veces
mientras evocas diferentes sucesos en el mismo estado, o diferentes, y
anclndolos al mismo disparador.

Algunos ejemplos de uso de anclajes
Los anclajes pueden utilizarse para maximizar el potencial personal de manera
variada. A continuacin algunos ejemplos.
Aprendizaje y memoria mejorados
En un curso intensivo de preparacin para un examen, el profesor distribuy
entre los alumnos unos chicles de menta con fuerte sabor y olor. Anim a los
estudiantes a mascar un chicle mientras estaban concentrados aprendiendo el
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material. Despus del curso, el profesor les dio ms chicles y les sugiri que los
mascaran mientras hacan el examen final. El propsito era obtener una
ventaja aadida de la asociacin entre el sabor y el olor de los chicles con el
estado de profunda concentracin en el que estaban mientras estudiaban el
material.
Influir la respuesta que despiertas en otras personas
La manera en que te diriges a otras personas, junto con tu tono de voz, las
palabras que eliges y tu lenguaje corporal, tiene el potencial de establecer un
anclaje en otras personas, especialmente si ese comportamiento se repite
muchas veces. Por ejemplo, supn que eres un vendedor presentando un
producto. Ocupas siempre el mismo lugar sobre el escenario (anclaje espacial),
usas el mismo tono de voz y lenguaje corporal cada vez que el auditorio est
de acuerdo con tu punto de vista. Repites este comportamiento varias veces
durante la presentacin. Al final de la misma, regresas al mismo lugar, empleas
el mismo tono de voz y lenguaje corporal y afirmas Este es el producto que
satisfar sus necesidades. A un nivel inconsciente, la audiencia crear una
asociacin positiva con tu producto y, si se ajusta a sus necesidades, se
mostrar ms inclinada a comprarlo.
A menudo se observa a vendedores, inconscientemente, haciendo todo lo
contrario. Es decir, creando anclajes negativos y posteriormente asociando su
producto con estos anclajes.
Presentar un producto de una manera positiva a travs de anclajes es similar a
conseguir que la audiencia responda positivamente a tu producto porque ests
vestido apropiadamente, te tomaste el tiempo para asegurar que tus
transparencias eran profesionales, preparaste la presentacin y empaquetaste
tu producto de una manera atractiva.
Una broma al profesor
En una clase de psicologa, los alumnos decidieron hacer un experimento.
Acordaron que cuando el profesor se moviera sobre la palestra hacia la
izquierda, le prestaran ms atencin, mientras que se mostraran distrados
cuando ste se desplazara hacia la derecha. El resultado fue que, despus de
un rato de clase, el profesor termin explicando la leccin recostado contra la
pared de la izquierda. Cuando se le pregunt por qu lo hacia, dijoque le
resultaba ms cmodo.

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32. Usando anclajes
Acceder a estados internos cuando los necesitas
No sera til poder acceder a un recurso determinado, por ejemplo seguridad
en ti mismo, cada vez que necesitaras una pequea ayuda? O quiz te resulte
de utilidad contar con una paleta de recursos (confianza, energa, excitacin,
humor) cuando haces una presentacin. Lo que necesitas es un anclaje de
recursos.
Veamos la manera de establecerlo. Esto son los pasos:
1. Identifica la situacin en la que quieres disponer de ms recursos.
2. Identifica los recursos de los que quieres disponer. Asegrate de que
son ecolgicos.
3. Elige cul ser el anclaje (el estmulo o disparador). El anclaje debe ser
fcil de disparar, discreto y difcil de disparar accidentalmente. Algunas
sugerencias son: tocarte el lbulo de la oreja, juntar el pulgar y el ndice
o apretar un pellejo entre los dedos.
4. Piensa en un momento en el que experimentaste el recurso y evoca el
estado. Cmo hacerlo lo vimos en el artculo anterior.
5. Cuando sientas que el estado est alcanzando el mximo, dispara el
ancla y mantenlo hasta llegar al mximo.
6. Rompe estado.
7. Repite los pasos 4 y 5 al menos cinco veces para establecer y apilar el
anclaje.
8. Comprueba la asociacin disparando el anclaje y comprobando que
ests experimentando el estado deseado. Si no es as, el anclaje no es
lo bastante fuerte. Repite los pasos 4 y 5.
Este proceso admite un par de variaciones:
Puede que deseas tener varios recursos asociados a un anclaje
especfico. Por ejemplo, adems de confianza, puedes desear sentirte
energtico y excitado. En este caso, en el paso 7, introduce un nuevo
recurso sobre el mismo anclaje. Estars apilando estados sobre un
mismo ancla.
Para que el estado evocado sea ms potente en el paso 4, puede serte
til ajustar las submodalidades o adoptar una fisiologa que refleje el
estado deseado.
Recuerda, est fuera de tu dominio el cambiar a otras personas. Sin embargo,
disponiendo de ms recursos, puedes elegir entre diferentes comportamientos
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a la hora de tratar con otros. Si los otros desean seguir participando de la
interaccin contigo, se vern obligados a modificar sus comportamientos.

Colapso de anclajes: reemplazar un estado problemtico por otro positivo
A menudo, cuando se dispara un anclaje, puedes encontrarte en un estado
problema cuando en realidad te hubiera gustado reaccionar de una manera
ms positiva. Por ejemplo, cuando tu mujer hace un comentario en un tono de
voz determinado, t reaccionas enfadndote, encogindote o marchndote.
Puede que cuando tu jefe te mira de una manera determinada te sientas
estpido o incompetente. O quiz te sientas como un nio en presencia de tus
padres. El colapso de anclajes es una tcnica que te puede ayudar a resolver
este tipo de problemas.
La teora detrs de esta tcnica se basa en la nocin de que si un anclaje es
mucho ms fuerte que otro y ambos son disparados al mismo tiempo, el anclaje
ms fuerte se sobrepone al ms dbil. Este proceso se puede llevar a cabo con
anclajes de todo tipo, pero los cinestsicos suelen ser los que mejor funcionan.
Puedes hacerlo t mismo, aunque probablemente te resulte ms fcil seguir el
proceso si alguien te ayuda.
1. Identifica el estado o la experiencia problema.
2. Cierra los ojos y recuerda el estado problema completamente asociado,
viendo lo que viste a travs de tus ojos, oyendo lo que oste y sintiendo
lo que sentiste en aquel momento. Ancla ese estado tocando una parte
de tu cuerpo.
3. Rompe estado.
4. Prueba el anclaje disparndolo y asegrate de que sientes lo que
sentas en aquel momento.
5. Rompe estado.
6. Identifica uno o varios estados de recursos. Pregntate cmo te gustara
sentirte en vez de como lo hiciste.
7. Recuerda el estado positivo y de recursos de manera completamente
asociada, viendo a travs de tus ojos lo que viste, oyendo lo que oste,
sintindote como te sentiste. Ancla el estado en una parte diferente del
cuerpo.
8. Rompe estado.
9. Repite los pasos de 6 a 8 hasta que hayas construido un anclaje positivo
potente. Puedes anclar varias veces el mismo recurso o varios recursos
positivos. La clase consiste en asegurarse de que el anclaje positivo es
ms grande y ms potente que el negativo. Emplea el mismo lugar para
todos los anclajes positivos de este ejercicio.
101

10. Cierra los ojos y dispara ambos anclajes simultneamente. Siente el
resultado. El resultado debe ser un estado diferente o de confusin. Si lo
ests haciendo a otra persona, busca cambios obvios: su cabeza se
puede sacudir hacia atrs, su cara puede enrojecer, una mano se puede
sacudir ligeramente o los prpados pueden temblar. Cada persona
reacciona de una manera diferente en cada caso.
11. Una vez hayas sentido un cambio, retira primero el anclaje negativo.
12. Espera cinco segundos y retira el anclaje positivo.
13. La ltima fase es la que se denomina Puente al futuro. Consiste en
imaginar una situacin futura en la que anteriormente habras
reaccionado con el estado problemtico. Qu sucede ahora en esa
situacin imaginada? Cul es la nueva reaccin?

Anclajes en cadena: encadenar estados creando un camino
En ocasiones el estado problemtico puede ser muy poderoso en comparacin
con el estado deseado, o puede ser que la distancia percibida entre ambos
estados sea muy grande. Para algunas personas, pasar de la pereza a la
motivacin es un paso demasiado grande. En este caso, es aconsejable
desarrollar varias etapas entre estos estados. Estableciendo anclajes
encadenados creamos un camino neurolgico que nos ayuda a movernos a
travs de diferentes estados de manera sencilla e inconsciente hasta llegar al
estado deseado.
El proceso es el siguiente:
1. Identifica el estado problema.
2. Decide el estado positivo final.
3. Disea la cadena de estados decidiendo qu estados intermedios
atravesaremos hasta llegar al estado final. Cuantos menos saltos haya,
mejor. Generalmente se emplean uno, dos o tres estados intermedios:
un estado posterior al inicial, un estado que preceda al final y uno que
los una.
4. Evoca y ancla cada estado separadamente, comenzando con el estado
problema y avanzando hacia el estado final. Asegrate de que rompes
estado cada vez de manera que los mismos no se anclen entre s. Es
una buena idea utilizar los nudillos de una mano para crear la secuencia.
5. Comprueba cada estado.
6. Crea la cadena disparando secuencialmente los diferentes estados.
Primero el nmero uno. Cuando haya llegado a su mximo, dispara el
nmero dos. Etc. todos los anclajes deben estar conectados. Si levantas
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tu dedo del nudillo nmero 1 antes de disparar el nudillo nmero 2, no
habr conexin. Si presionas dos nudillos a la vez durante mucho
tiempo, puedes colapsar sus anclas. Debe haber un solapamiento, y
debe ser breve.
7. Comprueba la cadena. Dispara el primer anclaje y asegrate de que
alcanzas el estado final.
8. Puente al futuro.

103

33. Metaprogramas (rasgos de motivacin) (I/II)
Los metaprogramas son filtros que determinan cmo percibes el mundo a tu
alrededor. Tienen una gran influencia en la manera en que te comunicas con
otros y en los comportamientos que manifiestas.
Meta significa ms alla, por encima o a otro nivel. Estos trminos sugieren que
ests operando a un nivel inconsciente, ms all de tu percepcin consciente.
Los metaprogramas son programas mentales profundamente enraizados y que
guan y dirigen tus procesos de pensamiento, lo que se deriva en diferencias
significativas de comportamiento entre diferentes personas. Los
metaprogramas defines patrones tpicos en las estrategias o estilos de
pensamiento en un individuo, grupo, empresa o cultura.
Leslie Cameron-Bandler identific en un principio unos 36 patrones diferentes.
Afortunadamente, posteriores investigadores han ido combinando muchos de
ellos entre s para conformar un catlogo mucho ms pequeo y til. El nmero
de metaprogramas y su descripcin vara ligeramente entre autores. Aqu
describir la clasificacin de Rodger Bailey. Bailey describe dos tipos de
metaprogramas, rasgos de motivacin y rasgos de trabajo, y los adapta para su
uso en ambientes de trabajo. Son igualmente efectivos en situaciones no
laborales.
Bailey encontr que aquellas personas que emplean los mismo patrones
lingsticos, generalmente tienden a mostrar los mismo comportamientos. As,
a partir de la observacin del lenguaje de una persona, se puede predecir su
comportamiento. De la misma manera, una vez observados los
comportamientos, podemos elegir palabras determinadas que tengan la mayor
influencia sobre esa persona.
Conviene tambin considerar algunos puntos:
Los metaprogramas pueden variar en diferentes contextos. Estos
contexto pueden ser, por ejemplo, ambiente de trabajo y de casa, y
tambin pueden cambiar con el tiempo a medida que adquieres nueva
informacin o experimentas diferentes sucesos significativos en tu vida.
Si tienes un problema a la hora de imaginar o relacionarte con alguien
que vive su vida en funcin de un metaprograma determinado, es muy
posible que te encuentres al otro lado del espectro. Por otra parte, si
sientes que encajas perfectamente en una de estas descripciones,
entonces es probable que seas t. Y tambin puedes encontrarte entre
dos polos.
Para cada metaprograma es importante darse cuenta de que se te
posiciona en funcin de cmo vives tu vida, y que otras personas
pueden ver el mundo de una manera completamente diferente. Si
deseas tener una conversacin significativa o una relacin con alguien
104

que tiene metaprogramas diferentes, necesitas respetar su modelo del
mundo, ser flexible y hablarle en su lenguaje.
Puedes identificar el metaprograma de otra persona a partir de sus
comportamientos o a partir de sus palabras.
Cuando somos jefes, tendemos a contratar a gente que es como
nosotros (tiene nuestros mismo metaprogramas) y a construir grupos de
gente similar. Sin embargo, a menudo los grupos de trabajo funcionan
de una manera mejor si estn formados por gente con diferentes puntos
de vista y rasgos motivacionales y de trabajo diferentes.
Mientras lees los siguientes metaprogramas, identifica tus preferencias y
observa la influencia que tienen en tu vida. Por ejemplo, el primer
metaprograma es Hacia-Desde. La gente que es Hacia est enfocada en lo que
quiere conseguir. Pueden tener este rasgo hasta el punto de que no son
capaces de ver los problemas ms obvios que van a encontrar por el camino.
Aunque podran beneficiarse de la ayuda de una persona Desde, este es
precisamente el tipo de persona que tienden a evitar. Esto se debe a que la
persona Desde siempre est sealando lo que puede ir mal y no les permite
expresar completamente sus ideas.
Del otro lado, una persona que es muy Desde a menudo slo ve lo que podra
ir mal en una situacin determinada. Esto puede ser molesto para aquellos que
sienten la necesidad de moverse hacia adelante. Si eres una persona Desde,
tu problema puede ser que interrumpes demasiado pronto con inconvenientes y
los otros sienten que no les has dado el suficiente tiempo para expresar sus
ideas. Puede que te venga bien escuchar ms las ideas de los dems y, una
vez hayan terminado, preguntarles si desean identificar algunas reas en las
que podran encontrar problemas.

1. Hacia / Desde
Est la persona motivada por los logros y los objetivos o por problemas y
obstculos que deben ser resueltos o evitados?
Hacia: Este tipo de personas estn orientadas hacia sus objetivos. Estn
motivados por todo aquello que pueden tener, conseguir y lograr. Tienden a ser
buenos manejando las prioridades y a veces tienen problemas para reconocer
lo que debera ser evitado o para discernir los posible problemas que pueden
encontrar. Saben muy bien lo que quieren. Para motivar o influir a estas
personas, utiliza palabras como conseguir, lograr, obtener, recompensa,
objetivos, etc. Para identificar a este tipo de personas, observa si ellos mismos
utilizan estas palabras, y si hablan de lograr objetivos y resultados. Un trabajo
ideal para este tipo de persona es uno que est dirigido a la obtencin de
resultados. Esta gente es mala comprobando el trabajo realizado, ya que no
estn buscando errores.
Desde: La gente de este grupo discierne rpidamente lo que debe ser
eliminado, evitado o corregido. Estn motivados cuando hay un problema que
resolver o algo que se debe arreglar. Son buenos resolviendo problemas y
105

localizando posibles obstculos porque de manera automtica ven lo que est
mal. Pueden plantearse objetivos, aunque tienden a abandonarlos si aparece
un problema urgente. Tienen dificultades manejando prioridades. Puedes
motivar o identificar a este tipo de personas con las siguientes palabras y
frases: conducir, evitar, despejar, eliminar, resolver, deshacerse de, arreglar,
prohibir. Una carrera ideal para ellos sera una que involucrara la identificacin
de problemas, como la comprobacin de trabajos o el control de calidad. Su
estilo de direccin es una direccin de crisis.
Distribucin: En un entorno de trabajo: Hacia: 40%, Desde: 40%, Ambos:
20%.

2. Interno / Externo
Cmo evala esta persona su propio trabajo? En funcin de sus propios
estndares internos o mediante informacin y feedback externo?
Interno: Estas personas tienen sus propios estndares y hacen sus propios
juicios sobre la calidad de su trabajo. Tienen dificultades para aceptar las
opiniones de otros y las indicaciones externas. Si reciben feedback negativo
sobre algo que han hecho y que creen que est bien, cuestionarn el juicio de
la persona que ha dado ese feedback. Como resultado, pueden ser difciles de
supervisar. Valoran la informacin que reciben de fuentes externas en funcin
de sus propios estndares internos. Como no necesitan feedback sobre sus
progresos, tienden a no dar feedback a otros. Puedes motivar a este tipo de
persona con las siguientes frases: t sabes lo que es mejor, slo t puedes
decidir, hazlo como creas que est bien, necesito tu opinin, etc. Su trabajo
ideal es aquel en el que pueden tomar sus propias decisiones.
Externo: La gente en este grupo necesita recibir control y feedback externo
para permanecer motivada y saber cmo lo estn haciendo. Sin validacin
externa, pueden sentirse perdidos o tener dificultades comenzando o
avanzando en una actividad. Pueden interpretar una simple charla como una
orden y entonces sentirse desbordados con todo lo que les has dicho que
hagan. Se les motiva con frases del tipo: De acuerdo con los expertos, otros
estarn muy contentos contigo, se te reconocern los esfuerzos, etc. Estas
personas trabajan bien en el servicio al cliente.
Para saber si una persona es Interna o Externa, puedes hacer la siguiente
pregunta: Cmo sabes que has hecho un buen trabajo?
Distribucin: Interno: 40%, Externo: 40%, Ambos: 20%.

3. Opciones / Procedimientos
La persona prefiere mantener sus opciones abiertas y explorar alternativas o
se siente ms cmoda siguiente procedimientos establecidos?
Opciones: La gente de este grupo est motivada por la posibilidad de hacer las
cosas de un modo diferente. Son el tipo de personas que desarrollarn un
procedimiento o plan y luego lo ignorarn. Disfrutan doblando o rompiendo las
reglas. Les parece interesante explorar nuevas ideas y posibilidades. Pueden
empezar un proyecto y luego dejar de completarlo. Para motivar o influir a
106

estas personas, usa palabras y frases como: alternativas, romper las reglas,
flexibilidad, posibilidades ilimitadas, expandir las opciones, elecciones, etc.
Escucha estas palabras para identificar a este tipo de personas. Esta gente lo
hace bien en situaciones que requieres soluciones o alternativas a los sistemas
actuales, como el diseo de moda o la reingeniera de procesos.
Procedimientos: Esta gente disfruta siguiendo reglas y procesos establecidos.
Una vez que comprenden un procedimiento, les gusta seguirlo de manera
repetida. Tienen dificultades para desarrollar nuevos procesos y se sienten
perdidos sin un procedimiento establecido. Estn ms preocupados sobre
cmo hacer algo que sobre la razn por la que lo tienen que hacer. Doblar o
romper las reglas es sacrlego. Estn motivados por palabras y frases como: la
manera correcta, probado y funciona, primero/luego, finalmente, camino
probado, etc. Trabajos apropiados para estas personas son la contabilidad o el
pilotaje de aviones comerciales.
Distribucin: Opciones: 40%, Procedimientos: 40%, Ambos: 20%.

4. Proactivo / Reactivo
Suele la persona iniciar sus acciones o espera a la direccin de otros?
Proactivo: La gente de este grupo tiende a iniciar las acciones y no espera a
otros. Desde un punto de vista reactivo, actan sin tener en consideracin a
otros y se meten en los sin pensar o analizar, desarrollando su propia agenda.
Son buenos en conseguir terminar lo que empiezan. Para motivar o influir a
estas personas, utiliza frases como: a por ello, slo hazlo, por qu esperar,
toma el mando, a qu ests esperando, etc. Para identificar a este tipo de
personas, fjate en si emplean frases cortas con un verbo activo, hablan como
si estuvieran al mando o tienes dificultades para estar quietos durante mucho
tiempo. Esta gente lo hace bien en situaciones que precisan de accin
inmediata, como ventas externas o gestin de proyectos.
Reactivo: Estas personas tienen una tendencia a esperar a que otros
empiecen primero o a esperar a que la situacin sea la adecuada. Pueden
pasar mucho tiempo considerando y analizando algo sin emprender acciones.
Quieren comprender la situacin completamente antes de actuar, y creen en la
suerte. Se les puede motivar con frases como: considera lo siguiente, vamos a
investigarlo ms, analiza esto, necesitamos entender esto, esta vez tendremos
suerte, etc. Este grupo puede ser identificado a travs del uso de frases largas
y complejas que a veces quedan a medias, uso de verbos pasivos y
nominalizaciones (verbos transformados en sustantivos, como comunicacin en
vez de comunicar) y uso de condicionales. Tambin hablarn en trminos de
fuerzas externas que tienen una gran influencia sobre sus vidas, y confan en la
suerte o en la necesidad de comprender las cosas antes de actuar. Trabajos
adecuados para este tipo de personas son analistas y representantes de
atencin al cliente.
Distribucin: Proactivo: 15-20%, Reactivo: 15-20%, Ambos: 60-65%.


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5. Igualdad / Diferencia
Busca la persona cosas que son iguales o diferentes?
Igualdad: La gente en este grupo desea que el mundo permanezca como est.
Pueden aceptar el cambio cada diez aos y lo iniciarn activamente cada
quince o veinte aos. Para motivar a estas personas, seala la manera en que
las cosas no han cambiado y ellos continan haciendo el mismo tipo de trabajo.
Usa frase como: igual que, parecido a, en comn, como siempre has hecho,
como antes, etc. Los puestos de trabajo en los que mejor se desenvuelven son
aquellos que no cambian o cambian muy poco con el tiempo.
Igualdad con excepcin: A esta gente le gusta ver que las cosas cambian
lentamente con el tiempo. Buscan cambios significativos cada cinco o siete
aos. Palabras y frases para motivarles son: Mejorado, mejor, ms/menos,
igual excepto, mejora gradual, etc.
Diferencia: El cambio es el estilo de vida de este grupo. Esperan u orquestarn
cambios grandes cada uno o dos aos. Palabras de motivacin incluyen:
nuevo, novedoso, completamente diferente, completamente cambiado, idea
radical, etc. Si ests buscando cambios radicales en tu empresa, este tipo de
gente es que lo dirigir y, por supuesto, lo demandar.
Igualdad y diferencia con excepcin: Las personas de este grupo esperan un
gran cambio cada tres o cuatro aos. Les encanta el equilibrio entre el progreso
continuo y los cambios radicales. Palabras y frases motivadoras incluyen una
combinacin de las empleadas en igualdad con excepcin y diferencia.
Para identificar a los diferentes grupos podras preguntar: Cul es la relacin
entre tu trabajo (o casa, o vacaciones) este ao y el ao anterior? Busca las
palabras listadas anteriormente. Incluso si han cambiado de trabajo en el ltimo
ao, la gente Igualdad hablar de sus dos trabajos en trminos de similaridad y
de cmo las cosas siguen ms o menos igual. La gente Igualdad con excepcin
hablar de cmo las cosas estn evolucionando, o primero sobre similaridades
y luego sobre diferencias., mientras que la gente Diferencia se sentir confusa
con la pregunta porque, en su manera de pensar, no hay relacin alguna entre
lo que estn haciendo ahora y lo que estaban haciendo hace un ao. La gente
del grupo Igualdad y Diferencia con excepcin hablar en una mezcla de los
tipos anteriores.
Distribucin: Igualdad: 5%, Igualdad con excepcin: 65%, Diferencia: 20%,
Igualdad y Diferencia con excepcin: 10%.

Recapitulando
Hemos visto los diferentes rasgos por separado. Para comprender mejor el
tema, observa diferentes combinaciones. Por ejemplo, cul sera el
metaprograma ms plausible para un emprendedor? Probablemente: Hacia,
Interno, Opciones, Proactivo y Diferencia.
Si un emprendedor no est orientado de manera interna, puede suplir este
hecho contratando a un consejero del que podra obtener el feedback externo
que necesita.

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34. Metaprogramas (rasgos de trabajo) (II/II)
En el artculo anterior vimos qu eran los metaprogramas y cules eran los
diferentes rasgos de motivacin. En este artculo me centrar en los
metaprogramas y los rasgos de trabajo.

1. Especfico / General
La persona prefiere trabajar con los detalles o con una visin global?
Especfico: La gente de este grupo prefiere trabajar con pequeas piezas de
informacin y muchos detalles y hechos. Ven la informacin de una manera
lineal y pueden tener problemas conectndolo todo para formar una imagen
ms amplia. Se les puede identificar porque emplean frases secuenciales que
contienen gran cantidad de detalle (adjetivos, adverbios, nombres de personas,
lugares y cosas). Para motivarles se les pueden dar muchos detalles y hechos
y emplear palabras como: exactamente, en particular, especficamente, etc.
Estas personas son buenas trabajando por ejemplo en cadenas de montaje o
como contables, y disfrutan trabajando con detalles durante largos periodos de
tiempo.
General: La gente de este grupo prefiere trabajar con aspectos tericos o
abstractos. Si es necesario, pueden trabajar en el nivel de detalle aunque se
aburrirn o se frustrarn en poco tiempo. Sus pensamientos pueden parecer
desconectados al describir una visin completa que ellos s que son capaces
de ver completamente. Cuando hablan, pueden proporcionar una visin de
conjunto o presentar conceptos abstractos con pocas palabras y prescindiendo
de detalles. Para motivar a estas personas, necesitas evitar los detalles.
Describe el conjunto y busca generalizaciones. Son buenos haciendo planes y
desarrollando estrategias, y por tanto son buenos directores de proyectos.
Distribucin: Especfico: 40%, General: 40%, Ambos: 20%.

2. Yo / Otros
La persona se centra en su propia experiencia interna o en el comportamiento
de otros?
Yo: La gente de este grupo se centra en s misma y no tiende a mostrar
emociones, aunque s que las tienen. Estn ms centrados en el contenido de
la conversacin que en la comunicacin no verbal (lenguaje corporal, tono de
voz, etc.) y tienen dificultad estableciendo y manteniendo el rapport. Tienen
dificultades con la comunicacin interpersonal. Determinan la calidad de la
comunicacin en funcin de sus propios sentimientos y no en las reacciones de
otras personas. Para identificar a este tipo, fjate en si reaccionan ms al
contenido de tu conversacin que a tu tono de voz o lenguaje corporal. De la
misma manera, mostrarn pocas expresiones faciales o variacin en el tono de
voz. Si dejaras caer por accidente un lpiz o un libro, lo ignoraran y esperaran
que lo recogieras t. Para influir a estas personas cntrate en el contenido de
tu mensaje. Estas personas encajan bien en trabajos tcnicos en los que la
comunicacin con otras personas no es crtica para un trabajo productivo y
efectivo.
109

Otros: Estas personas atienden a los otros y tienden a mostrarse ms
animados, respondiendo al lenguaje corporal y al tono de voz de la otra
persona. Determinan la calidad de la comunicacin de una manera consciente
o inconsciente en funcin de sus observaciones sobre la otra persona. Estas
personas pueden ser identificadas por sus comportamientos animados,
lenguaje corporal y tono de voz cambiantes y acomodados al contenido de su
comunicacin. Si se te cayera un lpiz o un libro, su tendencia natural es a
recogerlo para ti. Sienten gran influencia cuando el nivel de rapport es elevado.
Estas personas trabajan bien de cara al pblico.
Distribucin: Yo: 7%, Otros: 93%.

3. Independiente / Prximo / Cooperador
La persona prefiere trabajar sola, de cerca con otros o como parte de un
equipo?
Independiente: Estas personas prefieren trabajar solas y ser los nicos
responsables de tener el trabajo a punto. Si trabajan con otros o comparten
responsabilidad, puede que su productividad disminuya. Si les preguntas a
estas personas sobre una experiencia de trabajo que disfruten, te hablarn de
sus propios logros y evitarn hablar del papel de otras personas en los mismos.
Para influir a estas personas, dales completa responsabilidad y deja claro que
estn trabajando solos en esa tarea. Estas personas logran su mayor
productividad cuando trabajan de manera independiente, incluso aunque su
entorno de trabajo sea catico.
Prximo: La gente de este grupo disfruta teniendo una responsabilidad
definida y estando al cargo. Necesitan que otros estn involucrados pero sin
compartir su responsabilidad o su control. Si les preguntas sobre una
experiencia de trabajo que disfruten, te hablarn de lo que hicieron y sugerirn
que hubo otras personas involucradas. Para motivar a este grupo, ponlos al
cargo y proporcinales gente a la que dirigir. Este es un buen atributo para los
mnagers.
Cooperador: Estas personas disfrutan trabajando con otras en un ambiente de
trabajo en el que las responsabilidades y el control son compartidos y todo el
mundo tiene su oportunidad de estar al cargo. Si les preguntas por una
experiencia de trabajo que disfruten, hablarn en trminos de nosotros,
nuestro equipo, y que la responsabilidad y los logros son consecuencia de la
contribucin de todos. Para motivar a estas personas, habla sobre la
responsabilidad compartida, estamos todos juntos en esto, y usa las palabras
nosotros y equipo. El mejor trabajo para este tipo de personas es un ambiente
de trabajo en equipo que requiera una responsabilidad compartida.
Distribucin: Independiente: 20%, Prximo: 60%, Cooperador: 20%.

4. Siente / Piensa /Elige
La persona es muy emocional, tiende a permanecer en calma o es una
combinacin de ambos rasgos?
110

Siente: Estas personas reaccionan emocionalmente a niveles normales de
estrs y tienen problemas controlar sus propias emociones. Los trabajos muy
estresantes no son indicados para ellos, y los dems los pueden ver como
extremadamente reactivos. Para identificar a miembros de este grupo, fjate si
tienen una respuesta emocional cuando describen una situacin difcil y les
cuesta recuperarse despus. Para motivar a estas personas, cntrate en el
aspecto emocional de la tarea y usa palabras como: apasionado,
extraordinario, emocionante, etc. Las carreras artsticas son las ms indicadas
para estas personas.
Piensa: La gente que piensa permanece en calma en situaciones estresantes,
puede tener problemas empatizando con otros y tiene dificultad estableciendo
rapport. Para identificarles, pregntales sobre una situacin de estrs y observa
que la describen sin ningn tipo de emocin. Hechos fros presentados de
manera lgica y sin emociones sirven para motivar a este grupo. Los trabajos
como controlador areo son indicados para la gente con este rasgo.
Elige: La gente de este grupo se puede emocionar en una situacin estresante
y salir de estado emocional con facilidad. Son capaces de elegir sus propias
reacciones. Para motivar a estas personas, elige una mezcla de palabras
emocionales y hechos lgicos. Son buenos gerentes ya que son capaces de
empatizar y mantener una distancia, dependiendo de las necesidades de la
ocasin.
Distribucin: Siente: 15%, Piensa: 15%, Elige: 70%.

5. Cosa / Persona
La persona se centra en cosas inanimadas o abstractas (ideas, sistemas,
artilugios) o en sentimientos y pensamientos?
Cosa: Para este grupo, todo son cosas (sistemas, actividades de trabajo, gente
e ideas). Quieren que las cosas se hagan y creen que el trabajo no es un lugar
para las emociones. Hablan la mayor parte del tiempo sobre cosas inanimadas
y la gente slo es parte de un proceso mayor. Para motivar a estas personas,
emplea pronombres impersonales, habla sobre sistemas y objetivos con un
enfoque a hacer las cosas de una manera efectiva. Los trabajos ideales para
ellos son los que suponen trabajar con sistemas o en un puesto en el que no se
requiera contacto personal.
Persona: Los sentimientos son muy importantes para los miembros de este
grupo y pueden convertirse en su enfoque primario. Establece rapport con otros
muy fcilmente. Estas personas hablan de la gente y de sus sentimientos, y
usa pronombres personales y los nombres de otros. Para influir a estas
personas, habla sobre sentimientos, utiliza los nombres de las personas y
hazles sentir que todos estis en una gran familia feliz. Un rea indicada para
este tipo de persona es el contacto con el pblico.
Distribucin: Cosa: 55%, Persona: 15%, Ambos: 30%.

111

35. Cmo se forman las creencias?
No puedo creerlo! dijo Alicia.
No puedes? dijo la reina en tono compasivo. Intntalo otra vez; respira
hondo y cierra los ojos.
Alicia se ri.
Es intil intentarlo dijo. Uno no puede creerse cosas imposibles.
Yo me atrevera a decir que no has practicado lo suficiente dijo la reina.
Cuando tena tu edad, siempre lo haca durante media hora al da. Caramba! A
veces me he credo hasta seis cosas imposibles antes de desayunar.
Alicia a travs del espejo. Lewis Carroll.
Como hemos visto anteriormente, las creencias son perspectivas, principios de
gua, juicios y decisiones sobre nosotros mismos, sobre la gente que nos
rodea, sobre el mundo en que vivimos y sobre su funcionamiento. Por tanto,
tienen un enorme impacto sobre la manera en que nos comportamos y en los
resultados que obtenemos a partir de ese comportamiento. Por ejemplo,
necesitamos creer que algo ser agradable para decidirnos a hacerlo.
Las creencias son uno de los principales filtros mentales y, por tanto,
contribuyen a definir la interpretacin de los sucesos que acontecen a nuestro
alrededor. Mediante las creencias damos forma a nuestro mapa interno, aquel
que creamos para dar sentido al mundo. Proporcionan una sensacin de
estabilidad, seguridad y continuidad.
Las creencias tambin son un componente importante a la hora de generar
rapport o sintona entre personas. A menudo compartir creencias otorga una
sensacin de intimidad y comunidad. Debido a esto, es importante respetar las
creencias ajenas, especialmente aquellas que estn asociadas a un cierto
grado de emocin.
Vistas desde el interior, las creencias aparentan ser ciertas. Vistas desde el
exterior, son los esquemas mentales en los que confiamos y de acuerdo a los
que actuamos, comportndonos como si esos esquemas fueran ciertos.
Nuestro comportamiento siempre ser perfectamente lgico de acuerdo con las
creencias en que se basa. Esta apreciacin es por supuesto tambin vlida
para aquellos que nos rodean. El comportamiento de otros puede parecerte
ilgico e incomprensible, pero ten por seguro que es perfectamente coherente
una vez conoces su sistema de creencias.
Nuestras creencias sobre nosotros mismos pueden moldear, influir e incluso
determinar nuestro grado de inteligencia, nuestra salud, nuestra creatividad, la
manera en que nos relacionamos e incluso nuestro grado de felicidad y de xito
personal. Son una fuerza realmente poderosa. Si alguien cree que puede hacer
algo, lo har. Si alguien cree que es imposible hacerlo, har falta un gran
esfuerzo para convencerle de lo contrario.
Mucha gente tiene creencias del tipo Soy demasiado viejo para , Haga lo
que haga jams conseguir , El xito es para los ricos, etc. Estas
creencias limitan el aprovechamiento de los recursos propios de la persona y
hacen que se autosabotee de manera inconsciente en muchas de las
112

aventuras que emprende. El autosabotaje inconsciente le proporciona a la
persona ms pruebas de sus limitaciones y refuerza la creencia limitadora en
un nefasto crculo vicioso. Sin embargo, tambin existen creencias positivas y
generadoras.

El efecto pigmalin
Como hemos visto, las creencias son un poderoso filtro que tiene una
importancia decisiva sobre nuestros propios resultados. Y no slo sobre los
nuestros, sino que lo que crees de otras personas tiene un efecto sobre ellas.
Del mismo modo, lo que otras personas creen sobre ti tambin puede tener un
efecto muy importante.
El efecto pigmalin est basado en un estudio realizado por Robert Rosenthal y
Lenore Jackobson a finales de los aos 60. En el mismo, un grupo de nios fue
dividido de manera arbitraria en dos. El primer grupo fue puesto a cargo de un
profesor al que se le dijo que los nios eran superdotados. El segundo grupo
pas a manos de un profesor al que se le declar que los nios eran algo
torpes. Ambos grupos tenan aproximadamente el mismo nivel, y ninguno de
los profesores saba la verdad. Al finalizar el ao se les realiz pruebas a
ambos grupos y los resultados obtenidos por el grupo de nios superdotados
fue netamente superior a los del grupo de nios torpes. El estudio sugiere que
las creencias de los maestros hicieron que trataran a ambos grupos de manera
diferente, aunque fuera de un modo sutil e inconsciente, y que la diferencia de
trato tuviera una notable repercusin en los resultados.
Por ello, no trates a los dems como lo que son, sino como lo que pueden
llegar a ser. Contribuye a ayudar a otros a desarrollar su potencial.

Cmo se forman las creencias?
Las creencias se originan durante nuestro desarrollo y provienen de muchas
fuentes distintas: educacin, cultura, figuras parentales, amistades, mediante la
expansin de modelos a partir de otros significativos, acontecimientos
traumticos, experiencias repetitivas En general construimos las creencias
generalizando nuestras experiencias en el mundo. Adquirimos gran parte de las
creencias mediante la socializacin, copiando inconscientemente las
perspectivas y los modelos del mundo de aquellos que nos rodean,
especialmente de aquellos a los que respetamos.
El efecto pigmalin es importante sobre nuestra identidad y el desempeo que
de ella se sigue. Mientras crecemos, las expectativas que la gente que nos
rodea tienen para nosotros van calando lentamente sin que nos demos cuenta.
Cuando somos jvenes, tendemos a creer lo que otros dicen sobre nosotros
porque carecemos de experiencias que nos permitan contrastarlo, y estas
creencias pueden permanecer ah muchos aos ms tarde sin que logros
posteriores sean suficientes para modificarlas.
Una creencia nace de una idea que posteriormente es alimentada con
experiencias que la reafirman. Cuando se han reunido las suficientes
experiencias de manera repetida, se siente que la idea inicial ha sido
suficientemente refrendada y es por tanto cierta. Es entonces cuando la idea
113

inicial se ha convertido en creencia. A partir de entonces, todo lo que hacemos
mantiene y refuerza nuestra creencia. Finalmente, las creencias dejan de ser
simples mapas o recuerdos de las experiencias para convertirse en planes o
estrategias en la planificacin de acciones futuras.
Cuando creemos algo, actuamos como si fuera verdad. De ah que no sea fcil
encontrar pruebas de su falsedad. Esto es debido a que las creencias actan a
modo de filtros perceptuales muy potentes. Los hechos se interpretan de
acuerdo a las creencias y las excepciones nos sirven para confirmar la regla.
Se trata de un crculo de realimentacin que tiende a perpetuar lo que creemos
cierto.
Siendo las creencias un generador tan potente de significado en nuestras
vidas, teniendo un papel tan importante en la percepcin misma, resulta
conveniente tomar un control consciente de las creencias de acuerdo a las que
operamos.

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36. Niveles de certidumbre de las creencias
En el artculo anterior exploramos las creencias y nos detuvimos en cmo se
forman las mismas. En esta columna pondr un breve ejemplo sobre las
consecuencias de elegir creencias concretas y luego explicar los diferentes
niveles de certidumbre de las creencias segn la PNL.
A menudo creemos que son las circunstancias las que controlan nuestras
vidas. Nuestra pareja, nuestros hijos, nuestro jefe el entorno es responsable
de nuestra vida y uno es un mero actor a la deriva entre todo lo que sucede. Al
final terminamos pensando que las circunstancias nos han creado tal y como
somos y que nuestras elecciones para llegar hasta este lugar han sido
irrelevantes. Es cierto que el entorno y las circunstancias influyen en nuestras
vidas, despus de todo son el escenario en el que nos movemos, pero
disponemos del enorme poder de decidir lo que significa todo lo que sucede a
nuestro alrededor. Las creencias son un elemento fundamental a la hora de
asignar este significado, de ah que sean una enorme fuente de poder.
Ilustrar esto con la siguiente historia:
Un hombre cumple condena por varios delitos, entre ellos el de asesinato. Este
hombre tuvo dos hijos. El primero creci siguiendo los pasos de su padre,
cometiendo toda clase de actos ilegales. Su vida se reduce a entrar y salir de la
crcel. El segundo, nacido apenas diez meses despus, es un hombre de bien.
Saborea el xito en la empresa en la que trabaja, disfruta de un matrimonio
feliz y educa a sus hijos con discernimiento y buen hacer. Se mantiene en
forma y goza de buena salud. A ambos hermanos les preguntaron por
separado Por qu ha dirigido su vida por este camino?. Sorprendentemente,
ambos dieron la misma respuesta:
Teniendo un padre como el mo, en qu otra cosa me hubiera podido
convertir?
Lo importante no son las circunstancias, sino lo que haces con ellas.

Niveles de certidumbre de las creencias
Nuestras creencias poseen diferentes niveles de certidumbre e intensidad
emocional, y es por tanto relevante hacer distinciones. La PNL establece la
siguiente gradacin:
Las opiniones: Una opinin es algo de lo que uno se siente
relativamente seguro, y es la expresin de una certidumbre temporal ya
que es relativamente fcil cambiar de opinin. La idea inicial ha sido
todava poco cimentada, poco experimentada, o ha sido alimentada con
vivencias poco relevantes, de ah que resulte sencillo cambiar de opinin
al recopilar nuevas experiencias o al escuchar opiniones contrarias. Es
sorprendente, sin embargo, lo mucho que nos siguen afectando las
opiniones ajenas.
115

Las creencias: Una creencia se forma cuando empezamos a
experimentar con una opinin y vamos recopilando experiencias ms
amplias y slidas, a la vez que las unimos con fuertes cargas
emocionales que nacen de nuestras vivencias. Esto alimenta la opinin
inicial y la reafirma, aportndonos una certidumbre absoluta sobre algo.
A menudo las personas con creencias tienen un nivel de certidumbre tan
fuerte que suelen cerrarse a cualquier nueva informacin que ponga en
duda la misma. Recuerda que t no eres tus creencias; simplemente son
principios de gua.
Las convicciones: Una conviccin es una creencia vinculada a una
enorme carga emocional. Cuestionar a alguien su creencia en este nivel
de certidumbre puede suponer un conflicto irreversible con la persona
que la sostiene. Las obsesiones y los fanatismos estn alimentados de
convicciones fervientes en un crculo que se retroalimenta.
Alguien que lamenta el estado de la educacin tiene una creencia. Alguien que
presenta alternativas para la mejora de la educacin tiene una conviccin. En
ocasiones una conviccin puede ser ms til que una creencia debido a que
puede proporcionarnos el poder necesario para impulsarnos a la accin. En el
extremo, una conviccin puede atraparnos en la inflexibilidad y en la rigidez.
Toda conviccin es una crcel
Nietzsche

116

37. Cmo identificar una creencia
Llevo ya varios artculos hablando profusamente de las creencias y todava no
haba explicado cmo identificar una. Tratar de resolver este punto en la
presente columna.
Lo primero que necesitamos es ser conscientes de que trabajamos
continuamente con creencias, que son parte de nuestra vida cotidiana. El
primer paso siempre es la toma de consciencia.
Explorar nuestras propias creencias no es fcil debido a que no solemos
hacernos preguntas del tipo Cul es mi creencia limitadora en este caso?. Si
estamos hablando con otra persona, es muy posible que nos ponga una cara
rara si le preguntamos Y cul es tu creencia limitadora?, bien porque no
sabe que maneja creencias o porque desconoce directamente qu es lo que
cree que le puede estar limitando en la aplicacin de sus recursos personales.
Si hacemos la pregunta, la respuesta que encontremos ser probablemente
equvoca ya que las personas tendemos a ofrecer pistas falsas o a
escondernos tras una cortina de humo. No nos gusta sorprendernos a nosotros
mismos delante de otras personas. No nos gusta ver resquebrajada nuestra
aparente fachada de seguridad e invulnerabilidad. Por otra parte, definir las
propias creencias no es sencillo por el hecho de que forman una parte tan
integrada en la experiencia cotidiana que no resulta fcil tomar algo de
distancia y observarlas con claridad.
La manera ms sencilla es a travs del lenguaje, de las expresiones que
escogemos al hablar y de lo que decimos. La eleccin de las palabras es un
proceso inconsciente y revela la forma de pensar de la persona. Tambin
podemos preguntar a alguien por qu hace algo, aunque debemos esperar
una cierta resistencia ya que no nos gusta explicar las razones por las que
hacemos las cosas por temor a que nos las cuestionen.
Las creencias limitadoras (y tambin las generativas) se revelan a menudo de
manera que violan el metamodelo del lenguaje. Podemos prestar atencin a las
siguientes violaciones:
Operadores modales: No debera estar aqu, No soy capaz de
estudiar una carrera. Por qu?
Nominalizaciones: Los valores son creencias personales y constituyen
por s mismos nominalizaciones. Por el honor, Ante todo la fidelidad,
La familia hace que yo saque lo mejor de m mismo. Por qu haces
cosas por conceptos que slo existen en tu mente? Qu hay detrs de
esa cortina?
Causa-efecto: Si muestro afecto por mis empleados (mis compaeros,
mis hijos) se van a creer que soy dbil y me tomarn el pelo. Por qu?
Qu te hace creer eso o siquiera pensarlo?
Cuantificadores universales: Todos los polticos son unos
sinvergenzas, Siempre que voy de viaje me pasa lo mismo, Nunca
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tengo suerte con las mujeres. Por qu piensas eso? Todos?
Siempre? Nunca? Ha habido excepciones?
Ejecucin perdida: Quien mal anda, mal acaba, La letra con sangre
entra, Dime con quin andas y te dir quin eres. Por qu crees esas
cosas? Porque las cree todo el mundo?

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38. Tipos de cambio de creencias
El ser humano necesita una cierta estabilidad para llevar una vida. Nos gusta
pensar que, cuando nos levantamos por la maana, somos la misma persona
que el da anterior. Nos gusta pensar que las cosas sern aproximadamente
como fueron en la jornada precedente. La estabilidad nos proporciona una
sensacin de seguridad que nos resulta muy conveniente.
Lo cierto es que las cosas cambian. Todo cambia continuamente, y conviene
aprender a sentirse estable y seguro dentro del cambio.
Cmo cambiamos de creencias? Cuando nuestra mente recibe informacin
nueva y que entra en conflicto con las experiencias previas, asimila esa
informacin y ordena cambios en s misma y en el resto del sistema como
respuesta a las nuevas experiencias. La PNL presenta cuatro modelos
diferentes para ese cambio:
Cambio por excepcin: Es el modelo ms fcil y tambin ms limitado.
El antiguo sistema de creencias permanece intacto y asimilamos la
informacin contradictoria como una anomala, archivando el suceso
bajo la creencia de que la excepcin confirma la regla, en vez de
considerarlo como una excepcin que cuestiona y probablemente
desautoriza la norma. El cambio por excepcin afirma Yo tengo razn,
excepto.
Cambio paulatino: Es aquel que tiene lugar de manera lenta y segura,
muy poco a poco, sin que la persona siquiera se d cuenta del mismo. El
cambio paulatino afirma Yo casi tena razn, pero ahora la tengo de
verdad.
Cambio pendular: Este modelo consiste en abandonar un sistema
cerrado, que ha sido considerado como cierto durante un cierto tiempo,
para sustituirlo por otro sistema al que uno se aferra con la misma
fuerza. La paloma se convierte en halcn, el religioso se convierte en
ateo, etc. Se trata de un modelo de exclusin muy poco conveniente
debido a que olvida lo bueno del sistema viejo y adems ignora el
verdadero valor del sistema nuevo. Este tipo de cambio es extremista, y
rechaza la propia experiencia anterior para pasar de un medio saber a
otro. El cambio pendular afirma Antes estaba equivocado, ahora tengo
razn. Ni una cosa ni la otra son ciertas.
Esta tres formas de cambio de creencias (por excepcin, paulatina y pendular)
se detienen en las puertas de la verdadera transformacin, que es la que
proporciona el cambio de paradigma:
119

Cambio de paradigma: Esta transformacin es el movimiento poderoso
que la mente necesita para armonizar las ideas conflictivas. En este
modelo, diferentes ideas, en ocasiones opuestas entre s, conviven en el
sistema hasta que se van uniendo con otras y conformando grupos de
creencias cada vez ms coherentes a nivel del sistema. Lo ms
importante de este modelo es que es capaz de tolerar diferentes
interpretaciones desde diferentes perspectivas y en diferentes
ocasiones. Es un ejemplo de flexibilidad mental. El cambio de paradigma
afirma Antes tena parte de razn, y ahora tengo ms parte de razn.
En este modelo, en esta forma de pensar, se estn afirmando las
siguientes lecturas:

o Mis anteriores concepciones slo eran partes de un cuadro.
o Lo que s ahora slo es una parte de lo que sabr maana.
o El cambio ha dejado de ser amenazador para m.
o Lo desconocido es un un territorio amistoso e interesante.
o Cada toma de conciencia ensancha el camino facilitando la
siguiente etapa del viaje.


La incapacidad para tolerar la ambigedad es la raz de todas las neurosis
Sigmund Freud

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39. Creencias limitadoras y creencias generativas
Cada uno de nosotros, aunque lo desconozca, posee un conjunto de creencias
que le han trado hasta este momento. Son partes de su modelo del mundo
construidas a partir de sus propias experiencias vitales. En este sentido,
debemos estar agradecidos a las creencias porque nos permiten ordenar el
mundo, darle un sentido y mantenernos vivos.
En general, una creencia cualquiera es neutra. Simplemente nos ayuda en
nuestro circular por el mundo. Ahora bien, cuando trazamos nuevos planes y
objetivos, es fcil encontrar bloqueos mentales, nudos en nuestro pensamiento,
que nos complican el recorrido hasta el resultado que deseamos obtener. De
hecho, una creencia misma puede estar bloqueando en nuestra mente el
acceso a un resultado superior y no slo el camino hacia el mismo. Es en ese
momento, cuando nos planteamos un objetivo, que las creencias pasan a
dividirse en dos categoras: limitadoras y generativas. Las creencias limitadoras
son aquellas que limitan nuestro comportamiento y por tanto los resultados que
podemos obtener mientras nos dirigimos a nuestra meta. Las creencias
generativas, por contra, son aquellas que nos proporcionan una mayor
flexibilidad, amplan nuestras posibilidades y nos proporcionan nuevos poderes
personales.
Ilustrar este concepto con el siguiente ejemplo:
Una mujer que haya tenido tres novios que la maltrataron fsicamente puede
haber desarrollado la creencia Todos los hombres son violentos. En esta
creencia se incluyen los tres filtros genticos de la mente: omisin, distorsin y
generalizacin. Esta creencia, o quiz ya conviccin por la carga emocional
implicada, tendr una influencia decisiva sobre el resto de su vida. Influir en su
manera de relacionarse con los hombres, en la seleccin de los mismos que
haga y en su esperanza de vivir una vida apacible en pareja, aparte de muchas
otras cosas.
Desde el punto de vista de la mujer, es justo, lcito y razonable creer que todos
los hombres son violentos. La idea es lgica dentro de sus esquemas
mentales, de su visin del mundo. Despus de todo, se trata de una idea
reforzada con aos de experiencia vital. Esa creencia en particular le permite
andar en guardia con los hombres y seguir con vida, o al menos llevar una vida
ms apacible que la anterior. En circunstancias normales, se trata de una
creencia til, y es por eso que sigue ah. La mente no desea necesariamente
que prosperemos; desea que sigamos con vida.
El problema surge cuando esa mujer decide conocer a un nuevo hombre y
establecer una relacin. Su percepcin del mundo se encuentra distorsionada
(y la de quin no?). En su visin, todos los hombres son violentos. Partiendo
desde esa creencia, cul ser el resultado ms probable? Es posible que
tienda a conocer solamente hombres violentos. Despus de todo, si todos los
hombres son violentos, entonces, si no es violento, no ser un hombre. Es
posible que, de entre todos los hombres violentos que conozca, termine por
quedarse con el menos violento de ellos. Habr dado entonces un paso hacia
adelante partiendo desde sus experiencias pasadas, pero habr elegido de
nuevo a un hombre violento. Quiz se encuentre incluso contenta porque su
nuevo novio apenas le da una bofetada de vez en cuando. Este es un posible
121

resultado al cabo de unos meses, pero y si hubiera decidido desafiar su
creencia desde el principio?
La mujer de nuestro ejemplo podra haber elegido, conscientemente, desafiar
su propia creencia y optar por creer algo diferente. Esto es algo que exige un
gran coraje, ya que una de las decisiones ms difciles que uno puede tomar es
desafiar a su propia experiencia y creer que las cosas pueden ser de otra
manera. La mujer podra elegir creer, al menos, que Hay algunos hombres
buenos. Si saliera a la calle con esa creencia estara ms abierta y receptiva a
otro tipo de hombres. Sera capaz de apreciar la bondad de algunos de ellos.
Quiz podra conocer a un hombre bueno y terminar estableciendo con l una
relacin armoniosa o, al menos, mucho ms positiva que las anteriores.
Este es un ejemplo de cmo las creencias influyen en nuestra percepcin de
las cosas, de cmo nuestra percepcin de las cosas genera nuevos
comportamientos y de cmo nuevos comportamientos generan nuevos
resultados. Cambiar una nica creencia puede tener, en apenas unos meses,
un enorme impacto en un rea de tu vida.

Las creencias generativas
Las creencias generativas, o simplemente positivas, son a menudo meros
permisos que estimulan nuestras capacidades. Las creencias crean resultados.
Tanto si crees que puedes como si no, ests en lo cierto
Henry Ford
Las creencias limitadoras, generalmente, se centran en torno al presente. No
puedo conseguir ms dinero. Este pensamiento es solamente vlido para este
instante. Sin embargo, tendemos a aceptar que no poder hacer algo ahora
mismo es sinnimo de no poder hacerlo nunca. Creer que No puedo es una
descripcin de tus capacidades ahora y en el futuro, y en vez de ser una
descripcin de tu comportamiento ahora, programar tu mente hacia el futuro y
te impedir explorar y encontrar tus verdaderas capacidades. Las creencias
limitadoras, a menudo, carecen de una base experimental. Puede que creas
que nunca llegars a ser nada en la vida simplemente porque te lo haya dicho
tu padre. Todava tendemos a aceptar las creencias de las figuras que
respetamos sin siquiera desafiarlas un momento.
Una buena metfora sobre cmo funcionan las creencias limitadoras es la
manera en que funciona el ojo de una rana. Una rana ve su entorno inmediato
y slo interpreta como alimento aquello que se mueve y tiene un cierto tamao.
sta es una manera muy eficaz para la rana de encontrar moscas. Sin
embargo, como slo reconoce como alimento objetos negros en movimiento,
una rana morir de hambre en una caja llena de moscas muertas. De la misma
manera, los filtros perceptivos muy estrechos y muy eficaces pueden privarnos
de nuevas experiencias, aunque estemos rodeados de enormes posibilidades,
por el simple hecho de que no las reconoceremos como tales.
Las creencias generativas amplan nuestra percepcin y nos permiten fijarnos
en cosas que antes pasbamos por alto. Imagina que ests en una habitacin y
sostienes una linterna. Una creencia determinada puede hacerte pensar que la
puerta est en una pared en concreto. Puedes dirigir la luz hacia esa pared y
122

explorarla completamente para lamentarte despus de que all no hay ninguna
puerta y sentarte, triste, porque no puedes salir de la habitacin. Nuevas
creencias te permiten dirigir el foco en otras direcciones que quiz no hayas
considerado anteriormente. En la vida real, las creencias hacen que destaquen
unas u otras cosas en nuestra consciencia. Poner la atencin sobre otras cosas
diferentes a las habituales nos permitir obtener nuevas conclusiones, generar
nuevas creencias e ideas y obtener resultados diferentes. Si sabemos hacia
dnde vamos, entonces ser cuestin de ir ajustando los resultados. Si lo que
has hecho no te ha dado el resultado que deseabas, haz otra cosa.
No hemos nacido con creencias como si fueran el color de los ojos; las
creencias nacen, cambian y se desarrollan, y es conveniente tomar el control
consciente de este proceso para asegurar nuestro bienestar y la consecucin
de nuestros objetivos. En el transcurso de una vida pensamos sobre nosotros
mismos de manera distinta, nos casamos, nos divorciamos, cambiamos de
amistades y actuamos de maneras distintas porque nuestras creencias
cambian.
Las creencias pueden ser elegidas, como digo, de manera consciente. Puedes
deshacerte de aquellas creencias que te limitan y construirte otras que te
hagan la vida ms divertida y maravillosa. Las creencias positivas te permitirn
descubrir lo que puede ser verdad y de lo que eres capaz realmente. Son
permisos para explorar y jugar en el mundo de la posibilidad.
Qu creencias vale la pena sostener de manera que te permitan alcanzar tus
objetivos y te apoyen en el camino? Piensa en algunas de las creencias que
tienes sobre ti mismo. Te son tiles? Te ayudan en tu camino o te lo
entorpecen?
Qu te convendra creer?

Un fantico es alguien que no puede cambiar su mente y que no quiere
cambiar de tema
Winston Churchill

123

40. Bibliografa de PNL y desarrollo personal
ltimamente he recibido varios emails de lectores preguntndome por
bibliografa para dar un bocado al mundillo de la PNL. Suelo aconsejarles que
empiecen por Introduccin a la PNL de editorial Urano, que es el que me
recomendaron a m en el Practitioner. He ledo por ah alguna crtica poniendo
el libro a caer de un burro, pero a m me parece texto completo y escrito de una
manera amena y accesible.
En cualquier caso, y por si alguien tuviera inters en contar con una lista de
libros a los que hincarle el diente, escribo a continuacin una coleccin de
obras relacionadas con la PNL y el desarrollo personal. Esta lista nos es
proporcionada a los alumnos en el primer ao.
Introduccin a la PNL, OConnor y Seymour, Editorial Urano.
En Contacto Intimo: Cmo Relacionarse Con Uno Mismo, Virginia
Satir, Neo Person Ediciones.
La Magia de La Comunicacin, L. Ribeiro, Editorial Urano.
Imaginar es poder, D. Glouberman, Editorial Urano.
La rana sobre la mantequilla, H. Krusche, .
Pensar como Einstein, Scott Thorpe, Editorial Amat.
Use su cabeza para cambiar, R. Bandler, Editorial Cuatro Vientos.
Poder sin lmites, A. Robbins, Editorial Grijalbo.
El corazn de la mente, Conirae y Steve Andreas, Editorial Cuatro
Vientos.
Cambia tu mente para cambiar tu vida, Conirae y Steve Andreas,
Editorial Gaia.
Los mapas mentales, T. Buzan, Editorial Urano.
La Estructura de La Magia, Grinder y Bandler, Editorial Cuatro Vientos.
De Sapos a Principes, Grinder y Bandler, Editorial Cuatro Vientos.
Las creencias, R. Dilts, Editorial Urano.
Controle su destino, A. Robbins, Editorial Grijalbo.
Creacin de modelos con PNL, R. Dilts, Editorial Urano.
S la persona que quieres ser, J. J. Emerick, Editorial Urano.
PNL para la salud, I. McDermott, Editorial Urano.
Paz, amor y autocuracin, B. Siegel, Editorial Urano.
Elimina los virus mentales con PNL, D. Lofland, Editorial Urano.
PNL: La nueva tecnologa del xito, NLP Comprehensive, Editorial
Urano.
El xito no llega por casualidad, L. Ribeiro, Editorial Urano.
Introduccin al pensamiento sistmico, OConnor y McDermott,
Editorial Urano.
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La transformacin esencial, Conirae y Tamara Andreas, Editorial Gaia.
PNL Herramientas para el espritu, R. Dilts, Editorial Urano.
Soluciones PNL, S. Knitht, Editorial Paids.
La PNL en el trabajo, S. Knitht, Editorial Paids.
Tener xito en el trabajo con la PNL, Grochowiak y Haags, Editorial El
Drac.
PNL y relaciones humanas, OConnor y Cols, Editorial Paids.
Aprendizaje dinmico con PNL, R. Dilts, Editorial Urano.
PNL para formadores, OConnor y Seymour, Editorial Urano.
La venta con PNL, OConnor y B., Editorial Urano.
Supera las pruebas de acceso a la universidad, L. Ribeiro, Editorial
Urano.
Curacin cuntica, D. Chopra, Editorial Plaza y Jans.
PNL para el crecimiento interior, W. Lubeck, Editorial Obelisco.
Trance-frmate, Grinder y Bandler, Editorial Gaia.
Terapia de Ordalia, J. Haley, Editorial Amorrurtu.
Un seminario didctico con Milton Erikson, K. Zeig, Editorial Amorrurtu.
Terapia no convencional, J. Haley, Editorial Amorrurtu.
Metforas para la vida cotidiana, Lacoff y Jhonson, Editorial Catedra.
Las enseanzas de don Juan, Castaneda, Editorial FCE.
Una realidad aparte, Castaneda, Editorial FCE.
Viaje a Ixtln, Castaneda, Editorial FCE.
Sexualidad y espiritualidad, J. More, Editorial Cuatro Vientos.