Investigacion 1. Estructura Del Sistema Abc

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE CAMPECHE
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Carretera Federal 180 S/N San Antonio Crdenas, Carmen, Cam. C.P. 24381
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Cert. No. MQA 4000244

INGENIERA FINANCIERA Y FISCAL

INVESTIGACIN:
ESTRUCTURA DEL SISTEMA ABC

ALUMNO:
CYNTIA SARAI DZIB NOH

NOMBRE DEL PROFESOR:
LIC. JESSICA GMEZ LPEZ

GRADO Y GRUPO:
10 A

LUGAR Y FECHA:
SAN ANTONIO CARDENAS, CARMEN, CAMPECHE A 17 DE
SEPTIEMBRE DE 2014


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NDICE

INTRODUCCIN .............................................................................................................................. 2
DESARROLLO DEL TEMA ........................................................................................................... 3
ETAPA 1.- CMO CONVENCER A LA DIRECCIN PARA EL CAMBIO? ................... 3
ETAPA 2.- DESARROLLO DEL PLAN DE IMPLEMENTACIN DEL ABC. ................... 6
ETAPA 3.- RECOPILACIN DE LOS DATOS NECESARIOS ........................................... 9
ETAPA 4.- DISEO DEL MODELO DE ABC ....................................................................... 11
ETAPA 5.- ELABORACIN DE UN PLAN DE UTILIZACIN DE LA INFORMACIN
QUE PROPORCIONA EL MODELO DE ABC. ..................................................................... 16
CONCLUSIN ................................................................................................................................ 19
BIBLIOGRAFA .............................................................................................................................. 20


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INTRODUCCIN

El presente trabajo pretende resumir y mostrar ciertos lineamientos bsicos para la
implementacin de un sistema ABC adecuado a las caractersticas y necesidades
de cada empresa, estimulando su diseo y uso, como un aporte a su expansin y
toma de decisiones. Los anlisis de costos realizados son frecuentes para aceptar
las decisiones como las siguientes: eliminar lneas de productos que no generan
utilidad, sustituir la materia prima, aceptar o rechazar pedidos que no son los
esperados, diseo de nuevos productos y procesos, todo esto para tener una
planeacin y un buen control para beneficio de las empresas dedicadas a las
diversas actividades y le sea ms fcil tomar las decisiones correctas para un
mejoramiento dentro de la empresa.


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DESARROLLO DEL TEMA

La implementacin del ABC es un proceso que requiere una cuidadosa
planificacin y que exige prestar atencin a los detalles tcnicos.
1.- La Direccin debe estar convencida de que el ABC ha de ser introducido en la
compaa.
2.- Es necesario desarrollar una estrategia, y por ende un plan, para aprovechar al
mximo el potencial del ABC.
3.- Los datos precisos han de ser recogidos.
4.- El modelo de ABC debe ser diseado.
5.- Se debe gestionar cuidadosamente el uso de la informacin que proporciona el
ABC en el proceso de mejora.
Vamos ahora a analizar en detalle la forma en la que se deben llevar a cabo cada
una de las etapas citadas.
ETAPA 1.- CMO CONVENCER A LA DIRECCIN PARA EL CAMBIO?
El xito en un proceso de cambio al ABC pasa necesariamente por la premisa de
que la Direccin de la empresa crea firmemente en el citado sistema, y est
deseosa de asignar los esfuerzos y recursos necesarios para su implementacin.
Sin embargo, no es extrao encontrarse con actitudes de rechazo al ABC por
parte de los cuerpos directivos de las empresas, bien por no estar preparados
para aceptar la informacin que el ABC revela, bien por haberse diseado un
modelo de ABC, que por su excesiva simplicidad o complejidad, no se adapte a
las necesidades de la Organizacin en la que debe prestar servicio.
Es por ello que sea preciso asegurarse el apoyo de la Direccin de la compaa
en la introduccin del ABC, para lo que es aconsejable seguir el mtodo que a
continuacin exponemos, que se basa en tres pasos cruciales:


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Generacin de inters por el ABC.
Es muy importante contar con defensores del ABC en todos los niveles de la
compaa (ABC champions), incluyendo especialmente a la Alta Direccin de sta,
as como a los Departamentos de Fabricacin, Financiero y de Marketing.
Para convencer a la Alta Direccin es preciso mostrarle qu es lo que el ABC
puede hacer por la compaa, y cuanto costar, con el fin de que el ABC sea
percibido como una herramienta estratgica altamente rentable, que proporciona
ventajas competitivas.
Con respecto al Departamento de Marketing, es posible encontrar reticencias en
el mismo, puesto que la informacin que el ABC les va a proporcionar alterar
sensiblemente su visin de la situacin comercial de la empresa, provocando en
algunos casos una reaccin defensiva de incredulidad ante la informacin
proporcionada por el ABC.
Por ltimo, decir que el Departamento Financiero y de Contabilidad es el que debe
ser tratado con ms "mano izquierda", puesto que al ser el responsable del
existente sistema de costes, puede percibir la implantacin del ABC como una
amenaza a su experiencia y conocimiento.
Eliminacin de las barreras.
El ABC puede generar una serie de comentarios negativos, que se derivan de lo
que se ha dado en llamar "mitos" del ABC, que deben ser reconocidos dentro de la
empresa para poder superar las barreras que suponen. Los citados "mitos" son los
siguientes:
El ABC es demasiado difcil y caro de implementar y usar: Con respecto al
coste del ABC y a su complejidad de manejo, afirmar que ste es un mito
nacido a partir de los sistemas tradicionales de costes, puesto que la
experiencia prctica de la compaas que han implementado modelos de


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ABC nos permite afirmar que su coste es sorprendentemente modesto y
que es mucho ms fcil de entender por el personal al ser coherente con la
realidad econmica de la empresa.
Una mejora del actual sistema de costes ser suficiente: Una buena forma
de destruir este mito es buscar aquellos productos que se encuentren
infravalorados y que no podran ser reconocidos por el sistema actual de
costes, a pesar de que se introdujeran mejoras en el mismo. Otra opcin es
enfatizar otros beneficios que reporta el ABC, como la informacin que
proporciona acerca de las actividades y los clientes.
No es necesario conocer con una mayor razonabilidad (accuracy) el coste
de los productos: Un sistema habitualmente utilizado para combatir este
mito es la preparacin de casos prcticos en los que se llegue a las
conclusiones expuestas.
Obtencin de la aprobacin de la Direccin.
Despus de haber generado inters por el ABC y haber llevado a cabo una
concienciacin acerca de su utilidad y coste, el siguiente paso es conseguir la
aprobacin de la Direccin para el proyecto, que depender en gran medida de la
contestacin que reciben estas dos preguntas: Es nuestra compaa el tipo de
empresa que puede beneficiarse del ABC?; Hay alguna evidencia que sugiera
que el sistema de costes actual no funciona adecuadamente?
Con respecto a la primera pregunta, podemos afirmar que como norma general
cualquier tipo de empresa puede aprovecharse de las ventajas que proporciona el
ABC, si bien es cierto que las que ms se beneficiarn del mismo sern aquellas
en las que concurran separada o conjuntamente alguna de las siguientes
caractersticas:
- Los gastos generales representan un alto porcentaje de los costes totales.
- Existe una gran diversidad de productos dentro de la compaa.


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- El volumen de produccin de los distintos productos es muy diferente.
- Existe un alto nivel de competitividad en el sector.
Pasando ahora a contestar la segunda pregunta, sealar que su solucin pasa por
localizar dentro de la empresa una serie de sntomas que nos indiquen que el
sistema de costes existente no est realizando su trabajo. De entre stos,
podemos citar los siguientes:
- La Direccin no tiene confianza en los informes de costes.
- Los Departamentos de Marketing y Ventas no utilizan la existente informacin de
coste para fijar el precio de los productos, para decidir la entrada en nuevos
mercados o para tomar decisiones acerca de la cartera de productos.
- Los beneficios decrecen a pesar de que las ventas aumentan.
- Existe un sistema de costes extraoficial en algn Departamento o Divisin de la
compaa.
- La tasa de gastos generales es enormemente alta.
- La Mano de Obra Directa representa una pequea proporcin de los costes de
produccin.
- Una previsin de reduccin de costes es seguida por un incremento de los
costes generales.
En definitiva, podemos afirmar que la deteccin de los sntomas que muestran el
mal funcionamiento del sistema de costes existente y la demostracin de las
ventajas que reportara el ABC para la compaa.
ETAPA 2.- DESARROLLO DEL PLAN DE IMPLEMENTACIN DEL ABC.
El xito de la implementacin del ABC est ntimamente ligado a una adecuada
planificacin de la misma, siendo plenamente aplicable a este caso la regla de las
7 Ps.


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A la hora de desarrollar el citado Plan, entendemos que con independencia del
tipo de empresa de que se trate, se deben seguir los ocho pasos siguientes, que a
continuacin pasamos a analizar en detalle:
Formular los Objetivos del Proyecto.
Un modelo de ABC puede ser diseado para cumplir muy distintos objetivos,
dependiendo su configuracin de los que hayan sido seleccionados. Por ello es
fundamental que se realice un anlisis de las necesidades de la compaa y se
identifiquen aquellas reas o puntos en los que el ABC pueda ser de mayor
utilidad.
Seleccionar los beneficios tangibles que se persiguen (deliverables).
Despus de haber determinado los objetivos del modelo de ABC, es preciso
establecer cul va a ser la informacin mejorada que va a dar soporte a cada de
los objetivos.
Fijar el mbito de aplicacin del proyecto.
Hay distintas posibilidades con respecto al mbito de aplicacin del proyecto, que
dependern en gran medida del grado de compromiso alcanzado con la Direccin
de la compaa y de los objetivos del citado proyecto. Por ello abogamos en pro
de que la nica restriccin que se imponga al mismo sea su localizacin fsica,
centrndose en una nica planta, oficina, etc..., para despus ser extendido,
dentro de las premisas predefinidas, al resto de establecimientos de la compaa
repartidos por la geografa espaola o extranjera.
Detallar la estructura organizativa del Proyecto.
La experiencia en la implantacin del ABC ha determinado que la estructura que
mejor funciona es aquella compuesta por los siguientes tres elementos:
- Un Jefe de Proyecto.


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- Un Equipo de Proyecto.
- Un Comit de Supervisin.
En la prctica, el trabajo real recae sobre el equipo de proyecto, que es dirigido
por el jefe de proyecto, quien es el responsable del xito del mismo, por lo que
debe contar con dotes de mando, una slida comprensin del ABC y un
conocimiento de las actividades y productos de la Compaa. La seleccin del
tamao y composicin del Equipo de Proyecto depende lgicamente de los
objetivos, mbito, urgencia y complejidad del Proyecto, as como de los recursos
humanos disponibles, si bien consideramos imprescindible una composicin
interdepartamental del mismo.
Determinar los requerimientos de formacin.
Evidentemente la formacin es crucial para una correcta implementacin,
ejecucin, uso y aceptacin del ABC, variando en su contenido y alcance segn se
refiera a los Directores, implementadores y usuarios.
Para el desarrollo de los distintos programas de formacin consideramos que se
deben elegir docentes ajustados a los objetivos perseguidos y a los destinatarios
de la formacin. De este modo, como antes habamos reseado, la Direccin de la
compaa ha de ser formada personalmente por el propio Director de la Auditora
Operativa, apoyado, si lo considerara necesario, por responsables de compaas
en las que se haya implementado el ABC o por consultores especializados; por
contra, el ncleo del Equipo de Proyecto formado por personal de la Auditora
Operativa habra de profundizar sus conocimientos de ABC.
Preparar un calendario del Proyecto.
En el calendario del Proyecto se deben comprender las tareas que deben ser
desarrolladas para completarlo, el tiempo estimado necesario para cada una de
ellas y el tiempo total requerido para el conjunto del Proyecto.


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Nuestro consejo es utilizar para el diseo del calendario una herramienta de
software estndar de gestin de proyectos, puesto que de esta forma resultar
ms sencillo detectar las tareas que se pueden solapar en el tiempo.
Estimar los costes de la implementacin del Proyecto.
Alcanzar los beneficios del ABC pasa irremediablemente por incurrir en una serie
de costes internos y externos, que deben ser confrontados cuidadosamente con
los deliverables que se pretenden conseguir.
Lgicamente el mayor coste interno es el que supone la asignacin de personal a
la implementacin del proyecto, mientras que el principal coste externo viene
motivado por la formacin, si sta ha sido proporcionada por consultores externos.
ETAPA 3.- RECOPILACIN DE LOS DATOS NECESARIOS
Un sistema de ABC de segunda generacin requiere informacin acerca de los
recursos, las actividades y los objetos de coste, as como de las vinculaciones
existentes entre los citados elementos.
Debemos tener en cuenta que los modelos de ABC de segunda generacin son
especficamente diseados para proporcionar informacin necesaria para alcanzar
tanto los objetivos internos como los objetivos externos de mejora. De este modo
presentan dos vertientes:
1.- La vertiente de la asignacin de costes (Cost Assignment View): Esta vertiente
del modelo proporciona informacin acerca de los recursos, las actividades y los
objetos de coste, partiendo de la premisa fundamental de que son los objetos de
coste los que crean la necesidad de desarrollar las actividades, siendo stas las
que obligan a disponer de los recursos.
2.- La vertiente del proceso: Esta vertiente proporciona informacin acerca del
trabajo realizado en cada actividad y acerca de la relacin de este trabajo con el
resto de actividades.


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Proceso de Asignacin en el Modelo ABC
Fases:
Se distinguen dos fases:
- En la primera Fase se asignan los costos a las actividades pertenecientes a los
diferentes centros, de esa forma las actividades se convierten en ncleo del
modelo.
- En la segunda fase se asignan a los productos los costos de las actividades, y
adems se asignan a esos mismos productos los costos correspondientes.

FASES

ETAPAS
DETERMINACION DEL
COSTO. DE LAS
ACTIVIDADES DE CADA
CENTRO

1- Localizacin de los costos indirectos en los
centros
2- Identificacin de las actividades
3- Eleccin de los generadores de costo
4- Reclasificacin de actividades
5- Reparto de los costos entre las actividades
6- Clculo del costo de los generadores de costo
DETERMINACION DEL
COSTO DE LOS
PRODUCTOS

7- Asignacin de los costos de las actividades a
los materiales y a los productos
8- Asignacin de los costos directos a los
productos

Entendemos que un proceso es una serie de actividades que se encuentran
vinculadas para alcanzar un objetivo especfico, siendo cada actividad cliente de la


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anterior, teniendo a su vez sus propios clientes. Es decir, las actividades son parte
de la customer chain, trabajando todas conjuntamente para proporcionar valor
aadido al cliente externo.
Despus de haber visto cul es la informacin que requiere un modelo de ABC,
debemos centrar nuestra atencin en determinar cules son las fuentes primarias
de la misma, sealando que existen tres fundamentales:
- La informacin acerca del coste de los recursos proviene del Departamento de
Contabilidad va Libro Mayor, puesto que las cuentas del Mayor son el punto de
partida para la asignacin de costes a las actividades.
- La informacin acerca de las actividades proviene de las personas que realizan
el trabajo o bien de aquellas que dentro de la Organizacin tienen conocimientos
sobre el mismo.
- La informacin acerca de los objetos de coste, los activity drivers y algunos
indicadores de perfomance se encuentra en los sistemas de informacin
existentes en la compaa.
Asimismo, puesto que la informacin a recopilar es mucha, es muy aconsejable
elaborar una information checklist que contemple los siguientes puntos, gracias a
la cual siempre se estar en disposicin de saber cules son los datos an no
obtenidos a la hora de seguir desarrollando su proceso de bsqueda.
ETAPA 4.- DISEO DEL MODELO DE ABC
Es evidente que sta es la etapa crucial de la implementacin de un modelo de
ABC, puesto que es aquella en la que se define su estructura y se le dota de los
medios que van a facilitar su mximo aprovechamiento.
Por ello el trabajo de los diseadores consiste en alcanzar los objetivos
propuestos al menor coste posible y con la mnima complejidad, asegurndose al
tiempo de que el sistema proporcione el "tipo de informacin correcta con el nivel


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de detalle correcto". En el desarrollo de esta difcil labor de diseo es muy
importante seguir los siguientes seis pasos, que se han revelado a partir de la
experiencia el camino ms seguro hacia el xito:
Identificacin de las actividades.
La tarea de identificar las actividades debe estar dirigida por los objetivos
seleccionados para el modelo de ABC. De este modo, si el objetivo es estratgico,
el trabajo principal ha de centrarse en asignar razonablemente los costes a los
objetos de coste; por contra, si el objetivo prioritario es mejorar los procesos, la
tarea primordial ser facilitar informacin sobre las actividades y sobre los objetos
de coste.
Reconstruccin del Libro de Mayor.
Despus de haber identificado las actividades, el siguiente paso es establecer los
costes de las actividades, lo que se indica en el Libro Mayor, que es el punto de
partida para establecer el flujo de costes del ABC, ya que en el mismo se
encuentra toda la informacin financiera acerca de los recursos de la empresa.
Normas:
- Combinar las cuentas relacionadas: Un sistema de ABC no puede tener
excesivas cuentas, puesto que eso aumenta enormemente su complejidad y lo
hace ms difcil de manejar.
- Descomponer el Libro Mayor hasta el nivel departamental: Una vez que se hayan
combinado las cuentas contables relacionadas, es preciso iniciar un proceso de
divisin dentro de las cuentas de Mayor, para bajar desde el nivel empresa hasta
el nivel de cada Departamento, que es el nivel adecuado para la asignacin de
costes a las actividades, puesto que la mayor parte de los datos se obtienen
directamente de los Departamentos.


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- Ajustar los partidas que no sigan criterios econmicos: Dado que el principal
propsito del ABC es la mejora del negocio, nunca la informacin financiera, no se
deben seguir criterios contables en el mismo, sino criterios econmicos, por lo que
es aconsejable ajustar en este sentido las partidas de Mayor que presenten este
problema.
Creacin de Centros de Actividades.
Un Centro de Actividades es un cluster de actividades, que da estructura a la
informacin de las actividades y facilita la realizacin de informes acerca de
actividades relacionadas.
Para su creacin se han de seguir las siguientes reglas:
- Colocar en primer lugar las actividades dentro de Centros de Actividades
Departamentales: El camino ms sencillo de organizar las actividades es hacerlo a
partir de los Departamentos, puesto que los Centros de Actividades
Departamentales corren paralelos al organigrama de la empresa. Asimismo, esta
opcin casa perfectamente con el proceso de descomposicin funcional.
- Usar los atributos para crear Centros de Actividades a peticin del usuario: Los
Centros de Actividades pueden ser creados a peticin de los usuarios del ABC, en
el caso de que deseen informacin acerca de diversos grupos de actividades que
crucen las divisiones departamentales o bien estn interesados en una actividad
especfica.
- Usar Centros de Actividades Agregados (Nested Activity Centers) para crear
jerarquas en la informacin de las actividades: Los Centros de Actividades
Agregados son, como de su nombre se infiere, centros de actividades en los que
se incluyen otros centros de actividades.
Definicin de los Resource Drivers.


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El cuarto paso en el diseo del modelo de ABC es la definicin de los resource
drivers, que son aquellos que representan el consumo de los recursos por parte de
las actividades. Sin embargo, este paso no es inmediato, puesto que en muchos
casos asignar costes a las actividades requiere mltiples etapas, en las que se
debe utilizar un resource driver distinto en cada una de ellas. Hablando
metafricamente, los costes han de ser trasladados hacia abajo o hacia los lados
de forma progresiva hasta que alcancen las actividades, siguindose para ello las
siguientes actividades: - Asignar el coste de las actividades de apoyo a las
actividades primarias: El coste de las actividades de apoyo, es decir, aquellas que
benefician a otras actividades y no directamente a los objetos de coste, deben ser
asignadas a las actividades primarias a las que beneficien.
Esto es preferible a intentar encontrar un activity driver para una actividad que no
tiene vinculacin directa con los objetos de coste.
- Usar la asignacin siempre que sea posible: Los costes deben ser asignados
siempre que sea posible.
- Utilizar el sentido comn para determinar cmo se realiza la imputacin:
Partiendo del anlisis del recurso de que se trate, de cmo ste es compartido por
las actividades, se debe tomar la decisin de imputacin que tenga ms sentido, si
bien nunca se podr estar seguro de que es la correcta, por lo que se habr de
estar muy atento a los resultados.
- Separar los costes de recursos humanos del resto de costes: La asignacin de
los costes de recursos humanos (bsicamente salarios y otros beneficios
relacionados) utiliza como resource driver la estimacin del esfuerzo empleado en
la realizacin de cada actividad, que es resumido en el effort analysis worksheet.
Por su parte, los costes que no sean de recursos humanos (viajes,
entretenimiento, formacin, etc...) han de ser asignados a las actividades siempre
que sea posible, siendo el problema principal para ello encontrar archivos del


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consumo de los citados costes, puesto que los Libros Mayores, como antes
sealbamos, no registran los costes por actividades.
No se puede olvidar que el objetivo es elegir resource drivers que midan
razonablemente el consumo de los recursos por parte de las actividades, y que no
se debe perder valioso tiempo y dinero para conseguir mejoras marginales en la
razonabilidad.
Determinacin de los atributos.
Como antes comentbamos, los atributos son las referencias que potencian el
significado de la informacin dentro del modelo de ABC, y para su determinacin
se han de seguir las siguientes reglas:
- Dejar que los objetivos del modelo dirijan la eleccin de los atributos: Cada
distinto objetivo de un modelo de ABC necesita unos atributos diferentes. Sin
embargo, cualquiera que sea el objetivo del modelo, el uso de atributos ser
beneficioso.
- Dejar a los usuarios que elijan los atributos que impliquen juicios de valor: Hay
determinados atributos, como por ejemplo el relativo al valor aadido, que deben
ser definidos por el usuario, puesto que de hacerlo el implementador del sistema
se correra el riesgo de herir suspicacias y generar rechazo. Tambin es
imprescindible la participacin de los usuarios para definir aquellos atributos que
no hayan podido ser previstos con anticipacin o bien que sean exclusivos de un
nico usuario.
Seleccionar los Activity Drivers.
Los activity drivers muestran las demandas de actividades que realizan los
objetos de coste, siendo muy importante seleccionarlos cuidadosamente para que
los productos, los clientes y el resto de objetos de coste cuenten con unos clculos
de coste razonables. Por ello, es muy conveniente seguir las siguientes pautas:


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- Los activity drivers deben casar con el nivel de la actividad: No es aconsejable
que el nivel de la actividad (unit; batch; product) no coincida con el nivel del driver
elegido para la misma.
- Los activity drivers deben correlacionarse ptimamente con el actual consumo de
la actividad: Con ello queremos decir que no basta con que la actividad y el driver
sean del mismo nivel, sino que tambin es necesario elegir el activity driver que
mejor se correlacione con el perfomance de la actividad, es decir, que mejor
indique cmo se consume sta.
- Se deben reducir al mximo los activity drivers nicos: Puesto que el coste de
medicin dentro del ABC se ve directamente afectado por el nmero de activity
drivers existente, es importante racionalizar su nmero. De hecho, en la mayora
de los casos el nmero ptimo se sita entre 10 y 30.
- Se deben seleccionar activity drivers que animen a mejorar el perfomance: En
muchas ocasiones los activity drivers son utilizados como indicadores del
perfomance, por lo que los diseadores del modelo de ABC deben elegir aquellos
que potencien la mejora del perfomance de la actividad. En trminos generales,
podemos decir que aquellos activity drivers ms detallados son los que mejor
cumplen con esta funcin.
- Se deben seleccionar activity drivers que tengan un modesto coste de medicin:
A la hora de elegir entre dos drivers que proporcionen aproximadamente la misma
informacin, siempre se ha de elegir aqul que lleve aparejados unos coste de
medicin menores, aunque no sea tan completo como el despreciado.
ETAPA 5.- ELABORACIN DE UN PLAN DE UTILIZACIN DE LA
INFORMACIN QUE PROPORCIONA EL MODELO DE ABC.
El objetivo final de la implementacin de un modelo de ABC no debe ser,
lgicamente, su mero diseo, sino su utilizacin de forma extensiva y continuada
por toda la Organizacin para la mejora de sus procesos de negocio.


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Es por ello que se deban poner todos los medios para asegurar que el ABC sea
utilizado como motor de un cambio positivo, facilitando informacin de alta calidad
a todos aquellos dentro de la empresa que puedan aprovecharla siendo la mejor
forma de garantizar estas expectativas el diseo de un Plan de Utilizacin de la
informacin que proporciona el modelo de ABC, que a nuestro juicio debe cubrir
las siguientes etapas:
Creacin de informes tiles.
Los informes, entendidos en su acepcin ms amplia, son una poderosa
herramienta de comunicacin, siempre que cumplan los siguientes requisitos: Ser
comprensibles, relevantes, razonables, adecuados en el tiempo y actualizados.
Actualizacin del modelo de ABC.
La frecuencia de las actualizaciones de la informacin proveniente del modelo de
ABC depende directamente del ritmo de cambio de la empresa y su sector, del tipo
de informacin de que se trate, y del coste y facilidad asociados a la actualizacin.
Sin embargo, a pesar de la dificultad que ello pueda suponer, se debe establecer
de un modo formal la responsabilidad de actualizacin del modelo de ABC,
asignando concretamente la responsabilidad de controlar los procedimientos del
sistema y el feedback que el mismo proporciona acerca de los cambios en las
actividades, puesto que sta es la nica manera de asegurar la actualizacin
continua del ABC.
Mejora de los sistemas de apoyo.
Hasta un cierto grado, el coste y facilidad de las actualizaciones es controlable,
puesto que la introduccin de mejoras en las tcnicas de recopilacin de datos y
en el propio sistema reduce los costes y aumentan la facilidad de las
actualizaciones.
Hacer accesible la informacin del ABC al conjunto de la Organizacin.


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La informacin ha de llegar a las manos de aquellos que estn capacitados para
impulsar los procesos de mejora, por lo que hay que implicar a la Organizacin en
un verdadero proceso de information empowerment, basado en una distribucin
de la informacin proveniente del ABC a todos los niveles de la compaa de una
forma selectiva en cuanto al acceso y presentacin de la misma.
Formacin de los usuarios del ABC
El nivel de aprovechamiento de la informacin del ABC es proporcional al nivel de
formacin de los usuarios en el modelo de ABC, siendo la formacin un factor
clave en el proceso de information empowerment, puesto que cuanto ms
descienda jerrquicamente la formacin, mayor impacto tendr el ABC, y ms
sencilla y gil ser su actualizacin.
Gestin del proceso de cambio.
Es muy importante dirigir el papel que el ABC va a jugar en el proceso de cambio
de la Organizacin. El objetivo es crear expectativas positivas de mejora, unir el
ABC con los objetivos de mejora de la empresa, definir cules han de ser las
reas en las que se van a producir las mejoras, facilitar a los usuarios apoyo
tcnico, y comunicar las conclusiones que se han obtenido en otras partes de la
Organizacin.


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ISO 9001:2008

CONCLUSIN

La necesidad de disear un sistema de costeo ABC es satisfactorio, pero una
tarea ardua que se debe conocer a profundidad para decidir la que ms
convengan a la empresa. Finalmente es importante sealar que los pasos de
implementacin, el diseo y perfeccionamiento de un sistema de costeo ABC que
no conduzcan al logro de las ventajas competitivas se deben adoptar o combinar
nuevos enfoques alertando que el costo de implantacin y funcionamiento de
dichos sistemas no superen los beneficios que tiene. Debe existir una medida
econmica, es decir, brindar suficiente informacin para fundamentar las
decisiones, sin tener que incurrir en excesos o faltantes de detalles de
informacin, los cuales generalmente son costosos.


20

Tels. (938) 381 6700 381 6701 381 6702 381 6703 381 6704

ISO 9001:2008

BIBLIOGRAFA

BACKER, Jacobsen y Ramrez. (1997) Contabilidad de Costos: un enfoque
administrativo para la toma de decisiones. Mcgraw Hill, Mxico.
ALVAREZ, y Otros (1996) Contabilidad de Gestin Avanzada. McGraw Hill.
Mxico
GAYLE, Letricia (1999) Contabilidad y Administracin de Costos. McGraw Hill.
Sexta edicin. Mxico.
PREZ DE LEN, Ortega (1999) Contabilidad de Costos. Instituto Mexicano de
Contadores Pblicos, A.C. Limusa. Mxico.

Investigacion 1. Estructura Del Sistema Abc

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