El alineamiento operacional

Para lograr que toda la organizacin tenga la mirada detrs de un mismo objetivo estratgico es clave alinear
operacionalmente a la empresa. Los rboles de Causalidad, el Balanced Scorecard o Tableros de Gestin, el
ABM y el ABC son los mtodos y tcnicas que nos permitirn obtener las ms precisa coordinacin.

Al igual que cuando escuchamos
a una orquesta, donde cada uno de los instrumentos sigue a la perfeccin los tiempos y el ritmo de
la pieza musical, en una compaa el alineamiento operacional de las diferentes reas es
fundamental al momento de obtener los resultados que se esperan.

Y para que en una empresa todos vayan al mismo comps, es fundamental que los integrantes
sepan qu instrumento tocar, en qu parte de la cancin y que acordes, mientras el director de
orquesta -gerente general- los dirige. Es decir, que cada uno de los objetivos operacionales, en las
diferentes reas, vayan en la misma direccin que los objetivos estratgicos.

Cmo hacer para lograrlo? La palabra mgica es planificar. Es decir, traducir y desplegar el
objetivo estratgico de la compaa en objetivos tcticos, operacionales y de procesos.

La palabra mgica en gestin es planificacin, que implica traducir y desplegar el objetivo estratgico
en objetivos tcticos.


No basta con que una empresa de retail se imponga la meta de transformarse en el principal actor
del mercado y destine el total de sus recursos a construir ms y ms locales. Si los proveedores,
vendedores y productos de la misma compaa no se alinean al objetivo, probablemente sta no se
transforme en la que ms vende, an as duplicando la cantidad de tiendas.

Entonces, para que el objetivo de transformarse en nmero uno realmente se concrete, en primer
lugar es fundamental que el objetivo impuesto sea acertado, es decir viable y con proyeccin en el
tiempo. Y en segundo trmino que se planifiquen las metas de cada rea, las que permitirn lograr
el objetivo, es decir, alinear a la compaa operacionalmente.

Al mismo tiempo, todos los objetivos (tcticos, operacionales y de procesos) deben ser medibles.
De no ser as, cmo sabramos si estamos o no cumplindolos. Para esto, se deben establecer
indicadores y metas a cumplir, variables que sern valiossimas al momento de analizar y medir los
logros de cada una de las reas de la compaa.

En la actualidad existen varios mecanismos y herramientas que permiten alinear operacionalmente
a una empresa y as alcanzar un desempeo de clase mundial. En esta clase abordaremos cuatro
de ellos, los rboles de Causalidad, elBalanced Scorecard o Tableros de Gestin, el ABM y el ABC,
todos mecanismos que funcionan bajo el paradigma de la multicausalidad, lo que quiere decir que
los problemas o los logros siempre estarn afectados por ms de una variable.
El camino de la planificacin
Al momento de planificar, lo primero que hay que tener en cuenta es existen diversos factores que
van a afectar el rendimiento de la compaa, por eso es que se habla de alineamiento de las
operaciones, es decir de todas las variables que afectarn los resultados finales.

En estos trminos, lo primero que debemos tener en cuenta es que el objetivo estratgico no slo
debe contener aquellas metas que buscan satisfacer a los dueos de la compaa, adems
siempre mirar a los clientes.

Por ejemplo, desde una perspectiva de corto plazo la productividad de una empresa es de inters
para el dueo, pero no para el cliente. A este ltimo no le interesa saber cun productivo fue el
proceso o cunto cost su desarrollo. Al consumidor lo que le importa es el producto en s, con su
precio, calidad y servicios asociados. Por lo mismo ciertos aspectos de la calidad y servicio
entregado pueden ser de inters casi exclusivo del cliente, pues en tanto se realice la venta el
dueo quedar conforme con el dinero recibido por ella.

Por esto es que los objetivos estratgicos se dividen en dos tipos: los verticales, que buscan cumplir
con los requerimientos de los dueos de la compaa , y los horizontales, que buscan satisfacer las
necesidades del cliente.

A su vez, objetivos verticales y horizontales deben estar estrechamente ligados, tanto en el
mediano como en el largo plazo, ya que si una compaa slo satisface los requerimientos
verticales se quedar sin clientes, y si slo se enfoca en los horizontales podra perder el inters
del dueo de seguir en el negocio. A partir de este punto comienza la alineacin.

En trminos verticales, los objetivos deben desplegarse desde el dueo de la empresa hasta el
empleado con menor responsabilidad, y en trminos horizontales, desde el cliente hasta el
proveedor. Entonces, se dice que una compaa estoperacionalmente alineada cuando cada una
de sus partes est efectivamente sintonizada respectos de estos dos tipos de objetivos.

En la medida en que los procesos operacionales alcancen un alineamiento horizontal entre los
diferentes procesos, se conseguir el punto ptimo global del negocio.

En esta etapa es donde entran los mecanismos de medicin, los cuales de la mano con una fluida
comunicacin, van a permitir solucionar los problemas que se presenten lo ms rpido posible.
Mecanismos para lograr la alineacin
A) rboles de Causalidad
Como su nombre lo indica, el rbol de causalidad es una herramienta que se basa en el principio
de la multicausalidad de efectos, es decir que cualquier problema u objeto depende de ms de una
causa o accin. En trminos simples, todos los procesos estn afectados por diferentes variables.

De qu nos sirve esta conclusin? Bueno, al tomar esta teora como patrn podemos establecer
que si identificamos y enumeramos todas las causas probables de un problema dentro del proceso
productivo, podremos determinar rpidamente la anomala que est causando el conflicto. Claro,
porque al momento en que se presente un problema, a travs del descarte se llegar fcilmente al
elemento que lo est provocando.

Para la elaboracin del rbol de causalidad se debe desarrollar un esquema piramidal, el cual parte
desde los objetivos estratgicos de la compaa, pasando por todas las operaciones especficas.

Si ponemos como ejemplo un restorn y como problema los clientes perdidos por reclamos por
comida quemada, las causas del problema podran ser muchas. La pregunta sera: porque que se
quem la comida? Y las respuestas iran desde que el cocinero no sabe cocinar, hasta que el
horno est mal calibrado (ver esquema). Para dar con el problema, slo bast con ir descartando
las posibles causas.

El ejemplo nos demuestra que una de las ventajas de utilizar el rbol de causalidad es que este
permite encontrar las soluciones a los problemas rpidamente y que la compaa pueda adquirir y
cumplir los nuevos desafos y objetivos que se vaya imponiendo.

Adems, el mecanismo permite generar una mirada amplia y transversal en los niveles de mayor
jerarqua de la toma de decisiones, lo cual normalmente se hace difcil, ya que los gerentes no
estn todos los das supervisando los procesos operacionales. Y al mismo tiempo, profundizar la
capacidad de decisin de los niveles operativos en cuanto a los procesos.

Qu quiere decir esto? Que la utilizacin de rboles de causalidad permite conectar los objetivos
de la empresa con las tareas de cada uno de los equipos de trabajo de la organizacin. Es decir,
lograr la alineacin. De esta forma se es ms eficiente, y no slo en el sentido estricto de la
palabra, al entregrsele mayor transcendencia al trabajo, se genera mayor conviccin y sentido de
logro entre los trabajadores, quienes sienten que estn construyendo catedrales y no slo bloques
de concreto.

Adems, al ver los procesos de una compaa de forma global, la gestin de operaciones expande
sus responsabilidades ms all de los aspectos tradicionales de las operaciones, como
rendimientos de equipos y mquinas; tasas de fallas o plazo de entrega.

De esta forma, con la aplicacin del rbol de causalidad aparecen objetivos ms amplios, como en
materia de seguridad, responsabilidad social o preocupacin medioambiental.

B) Balanced Scorecard
Luego de establecer el objetivo estratgico de la compaa y establecer las responsabilidades de
cada rea especfica, la tarea que queda es comunicar. S, darle a conocer a toda la organizacin
su responsabilidad especfica dentro del objetivo global.

Para cumplir con esta labor existen diferentes herramientas. Una de ellas es el Balanced Scorecard,
sistema muy parecido al del rbol de causalidad. Si el rbol de causalidad es utilizado para
englobar los objetivos de la compaa en su conjunto, el Balanced Scorecard lo hace de forma ms
especfica, dividiendo a la compaa en cuatro reas: futuro, negocio interno, cliente y financiera.
A su vez, para cada rea se debe responder una pregunta diferente:
1. Futuro (desarrollo y aprendizaje): Podemos continuar mejorando y creando valor?
2. Negocio interno o de proceso: En qu debemos sobresalir?
3. Cliente: Cmo nos ven los clientes?
4. Financiera: Cmo nos ven los accionistas?
La forma de estructurar el Balanced Scorecard es piramidal, a partir de los objetivos estratgicos.
Esto quiere decir que se hace un Balanced Scorecard Central, que abarca a toda la organizacin, y
luego uno desplegado por cada una de las reas antes mencionadas (futuro, negocio interno,
cliente y financiera).
Una cadena en donde todo est relacionado. A modo de ejemplo, si nos concentramos en la
variable financiera y nos preguntamos cmo nos ven los accionistas, sin duda que para contestar a
esa pregunta debemos analizar el estado de resultado de la compaa. As vemos que dentro de la
cadena estn las utilidades, las cuales dependen de los gastos en los procesos, donde por ejemplo
la baja en los costos de un proceso va a depender del reproceso de una mquina. Es decir una
cadena de causalidades.

Pero no se trata slo de solucionar problemas. Tanto el Balanced Scorecard como el resto de los
instrumento de gestin tienen como principal funcin el comunicar los objetivos y compromisos
contrados por la empresa al interior de la misma organizacin. Para que as se puedan cumplir con
la correcta labor de cada una de las reas.

En esta misin, los Balanced Scorecard o tableros de control de desempeo van a generar
convenios de desempeo en las diferentes reas de la compaa. Lo que se conoce como la
entrega de premios o incentivos de acuerdo al cumplimiento de ciertas metas, las cuales se
encuentran especificadas en estas tablas. As, este sistema no slo permite identificar las
anomalas, sino adems orientar el comportamiento y motivacin del personal.

De esta forma, con el Balanced Scorecard todos los miembros de una compaa son evaluados y a
la vez evaluadores. El gerente general es evaluado por el directorio a travs de un Balanced
Scorecard, de acuerdo a los objetivos y metas corporativas. A su vez, los gerentes de rea son
evaluados por el gerente general a travs de un Balanced Scorecard desplegado del central, con
los objetivos especficos de cada rea. Luego vienen los gerentes de rea, y as sucesivamente
hasta llegar a las personas que trabajan en las unidades netamente operativas.
C) Activity Based Management (ABM)

El ABM es una herramienta basada en las distintas actividades que componen la gestin de la
empresa. En primer lugar, el ABM asume que las actividades de la organizacin son el camino
para mejorar el valor del producto o servicio que recibe el cliente (objetivo horizontal) y por ende
tambin son el camino para incrementar las utilidades percibida por proporcionar dicho valor
(objetivo vertical).

Esto quiere decir que a cada actividad que incide en la elaboracin de un producto o servicio se le
asigna un valor o rango de responsabilidad en la calidad de ese producto final.

D) Activity Based Costing (ABC)
El ABC, tambin es una herramienta basada en las actividades de la empresa y bajo la misma
lgica, asigna un costeo por producto y por reas de la empresa, lo que permite conocer respecto
de cada actividad que producto especfico y que rea de la organizacin agrega ms valor.

Esta herramienta ayuda a tomar mejores decisiones, como por ejemplo saber si cortar la
produccin de un producto que no genera ganancias o aumentar la de otro que si genera mucho
ms que el resto.
Cmo llevar a la prctica las herramientas de gestin

Para desarrollar una estrategia de gestin, como dijimos en un principio, es fundamental poder
medir y estandarizar las metas de cada rea de la empresa. Para esta labor es necesario utilizar
indicadores, los cuales deben tener sistemas de informacin para su clculo y a la vez ser
gestionables por las operaciones.

En este sentido podemos identificar dos tipos de indicadores: los indicadores de resultado y
los indicadores de gestin.

Los indicadores de resultado, como lo dice su nombre, dan cuenta de los resultados de los
procesos, de su desempeo. Estos establecen parmetros ideales de produccin en un rea
especfica (de acuerdo al plan de negocio), entonces en la medida que se alcancen esos
parmetros o los resultados se acerquen a ellos podremos establecer si estn funcionando
correctamente los procesos.

Por su parte, los indicadores de gestin son aquellos que determinan directamente los procesos.

Podemos identificar dos tipos de indicadores:

De resultado: establecen parmetros ideales de produccin en un rea, de manera de poder identificar si se
estn logrando los resultados deseados
De gestin: aquellos que determinan directamente los procesos


La intervencin de estos indicadores determina la gestin (operacional, tctica y estratgica), y
todas las modificaciones que se les apliquen afectarn a los indicadores de resultado. Es decir, los
indicadores de gestin pueden ser la medicin o alteracin de una maquinaria especfica, mientras
que los de resultados son aquellos que reflejan las consecuencias monetarias provocadas por la
alteracin de dicha maquinaria.

Recapitulando, el objetivo de una compaa debe ser concretar una cadena de indicadores de
gestin, en serie y en paralelo, con el objetivo de modificar positivamente los indicadores de
resultados del sistema.

En resumen...
Para lograr que toda la organizacin tenga la mirada detrs de un mismo objetivo estratgico es
clave alinear operacionalmente a la empresa.
Cmo hacerlo efectivo? La palabra mgica es planificar. Es decir, traducir y desplegar el objetivo
estratgico de la compaa en objetivos tcticos, operacionales y de procesos.
En la actualidad existen varios mecanismos y herramientas que permiten alinear operacionalmente a una
empresa y as alcanzar un desempeo de clase mundial. Algunos de ellos son: los rboles de
Causalidad, el Balanced Scorecard o Tableros de Gestin, el ABM y el ABC, todos mecanismos que
funcionan bajo el paradigma de la multicausalidad, lo que quiere decir que los problemas o los logros siempre
estarn afectados por ms de una variable.
Ahora, para que un objetivo realmente se concrete, en primer lugar es fundamental que sea acertado, es
decir viable y con proyeccin en el tiempo.
Por ltimo, para desarrollar una estrategia de gestin, como dijimos en un principio, es fundamental
poder medir y estandarizar las metas de cada rea de la empresa. Para esta labor es necesario utilizar
indicadores, los cuales deben tener sistemas de informacin para su clculo y a la vez ser gestionables por las
operaciones.