Como se ha visto en el captulo anterior, la organizacin y estructura interna de la empresa en cuyo seno va a desarrollarse el proyecto tiene una gran influencia sobre la forma en que ste haya de realizarse.
Tradicionalmente, y dad la estructura funcional de la mayor parte de las organizaciones, la responsabilidad del nuevo proyecto se atribua a aquella unidad funcional que, en principio, se supona iba a tener mayor intervencin en ese proyecto. Los nuevos proyectos ni eran frecuentes ni numerosos, ni las condiciones del entorno imponan un desarrollo rpido de los mismos.
Cuando los proyectos son pequeos, por su coste y complejidad, en comparacin con el tamao de las empresas promotoras, su ejecucin puede encomendarse a las distintas unidades funcionales sin que esta tarea adicional represente una carga excesiva sobre sus trabajos habituales, lo que supondra una posible falta de atencin al nuevo proyecto.
Si el proyecto es grande, complejo y costoso, un desarrollo poco eficiente puede poner en peligro no solo su xito sino el de la propia empresa promotora. Por otro lado, su correcta ejecucin puede comprometer seriamente las actividades habituales de las distintas unidades funcionales de la organizacin, cuyos medios quedaran muy afectados por su dedicacin al proyecto.
A pesar de estas dificultades, durante muchos aos y hasta la II Guerra Mundial, sta ha sido la forma habitual de llevar adelante los nuevos proyectos.
A partir de la dcada de los aos 40, los proyectos se amplan y aumentan de tamao; son ms complejos y obligan a participar en su realizacin a muchas de las unidades funcionales, sin especial intervencin ni preponderancia, muchas veces, de ninguna de ellas.
No solo se hace necesaria esta participacin, sino que en muchas ocasiones es necesario recurrir a organizaciones exteriores, de distinto carcter y especialidad, para que contribuyan, cada una en las tareas que le sean propias, en el buen xito del proyecto.
El proyecto se complica en todos los aspectos y es necesario enfrentarse al problema con nuevos mtodos, nuevas tcnicas de gestin y direccin, y una nueva mentalidad.
Organizacin del proyecto 2 As ha nacido, primero en EE UU y despus en todo el mundo industrializado, el concepto, la funcin de "Project Management", de Direccin de Proyectos, como un avance natural de la teora de la direccin en el campo de los proyectos.
2.- La Direccin de Proyectos
Antes de profundizar ms en la Direccin de Proyectos, en lo que es el "Project Management", parece lgico analizar con cierto detenimiento los conceptos de "Direccin" y de "Proyecto" que la configura.
- Direccin
Dentro del seno de cualquier institucin que funcione, que sea operativa, existe siempre en forma implcita o explcitamente una Direccin.
La funcin directiva, la Direccin, puede definirse de muchas formas, pero una de ellas especialmente adecuada a estas preocupaciones inmediatas es la de: "Proceso de conduccin del esfuerzo de la institucin en la persecucin de objetivos", definicin que marca especialmente el carcter dinmico de las tareas directivas.
En cualquier caso, la funcin directiva contiene una serie de elementos universales que la enmarcan y configuran, y que hacen referencia, entre otros, a los siguientes aspectos:
- Actividades de grupo - Obtencin de objetivos - Toma de decisiones - Resultados a travs del trabajo de otros - Liderazgo (Motivacin)
Este ltimo aspecto de la motivacin, del liderazgo, vale la pena aclararlo, aunque ello parezca una simple disquisicin. El concepto anglosajn, americano, de "management" no es el mismo que el latino, el espaol de "direccin", lo que dificulta tremendamente la traduccin correcta en uno y otro sentido.
Dirigir, segn el Diccionario de la Real Academia de la Lengua en su quinta acepcin, es "Gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una dependencia, empresa o pretensin".
En este sentido dirigir tiene un marcado contenido autoritario, sin ningn matiz de incentivo, de motivacin hacia las personas a las que se dirige. Se desconoce el aspecto de liderazgo, de carisma.
Organizacin del proyecto 3 Sin embargo, el "management" americano tiene una gran dosis, una gran proporcin de ese liderazgo, de ese carisma, imprescindible para una direccin eficaz.
"Management" es un concepto distinto e independiente de los de propiedad, rango o poder, e incluye aspectos de liderazgo y decisin, que configuran el concepto en la responsabilidad de obtener resultados y como consecuencia producir un determinado impacto econmico y social tanto dentro como fuera de la organizacin que se analice.
El "management" no es una teora econmica ni social; tampoco una tcnica, es ms bien una filosofa, una actitud frente a los problemas, que trata en encauzar, de resolver, con la ayuda de todas las tcnicas a su alcance, y con la idea clara de obtener unos determinados resultados.
El directivo, que obtiene resultados fundamentalmente a travs del trabajo de otros, debe saber motivarles hasta conseguir que se adhieran y trabajen denodadamente por la consecucin de los objetivos de la institucin a la que pertenecen.
El fin ltimo del director es conseguir la efectividad global de la institucin y ello implica realizar su tarea en un entorno organizativo que invariablemente comporta que aparentemente unos objetivos estn en conflicto con otros.
En este punto el concepto de sistema, al que se ha hecho referencia ya en los primeros captulos y en el que se insistir en el apartado siguiente, puede ser de gran ayuda para entender lo que es la direccin de una institucin.
En este caso el enfoque como sistema consiste en el simple reconocimiento de que cualquier institucin es un sistema complejo, compuesto de distintos sectores, unidades, que son subsistemas del principal y cada uno de los cuales tiene sus propios objetivos.
El directivo solo podr alcanzar los objetivos globales de la institucin si consigue visualizar el sistema completo, y busca y consigue, un entendimiento entre las distintas interrelaciones, integrandolas de tal forma que permita a la organizacin la obtencin de dichos objetivos.
As, para conseguir los objetivos globales ser necesario, quizs, que alguna de las unidades no consiga los suyos, ya que lo que es mejor para la institucin no lo es, necesariamente, para todas las unidades que la integran.
- Proyecto
Organizacin del proyecto 4 Sobre el concepto de proyecto y de proyecto industrial ya se ha hablado profusamente en captulos anteriores, aunque conviene insistir en la definicin que se viene manejando como "Combinacin de todos los recursos necesarios, reunidos en una organizacin temporal, para la transformacin de una idea en una realidad industrial".
Esa organizacin temporal, esencia de todo proyecto, habr de compatibilizarse con la estructura propia, permanente, de la empresa en cuyo seno de desarrolla. Y la direccin de esa organizacin temporal, necesaria para su desarrollo eficaz, es la que da origen a la funcin de Direccin de Proyectos que se esta analizando.
En consecuencia, la Direccin de Proyectos, el "Project Management", es el conjunto aptitudes, tcnicas y mtodos que, utilizando todos los recursos disponibles, permiten la obtencin de los objetivos del proyectos en las condiciones mas econmicas.
Cualquier tipo de proyecto puede beneficiarse para su desarrollo de esta filosofa, y lo que aqu se dice para proyectos industriales es de igual aplicacin en el sector agrcola o en el de servicios, y muy especialmente en el campo de la investigacin.
La Direccin de Proyectos, para conseguir los resultados propuestos debe definir los objetivos, organizar los recursos, efectuar su planificacin, establecer presupuestos y controlar los resultados obtenidos frente a los objetivos propuestos.
La Direccin de Proyectos no es algo que nazca espontneamente, sino que sale a la luz y se desarrolla en aquellas instituciones que, estando preparadas para ello, se ven en las circunstancias concretas de necesitar este tipo de gestin.
Si una organizacin empresarial se ve en la necesidad de acometer un proyecto de gran envergadura, que no puede integrar en su esquema funcional tradicional, surgir inmediatamente la necesidad de crear, de alumbrar, una organizacin especifica para su desarrollo, la Direccin de ese proyecto.
Esta Direccin ser la mxima responsable de conseguir los objetivos asignados, utilizar en lo que sea necesario las distintas unidades funcionales de la organizacin, no tendr ninguna responsabilidad en los trabajos habituales asignados a ellas, y podr contar con un equipo mnimo propio, que ser el motor fundamental en el desarrollo del proyecto.
La consecuencia inmediata de la Direccin de Proyectos, es derivar hacia una organizacin matricial. El equipo de proyecto, mximo responsable ante los altos niveles directivos de la empresa, ha de utilizar multitud de servicios Organizacin del proyecto 5 que proporcionan las distintas unidades funcionales con sus jefes respectivos.
Las directrices, recomendaciones, rdenes y sugerencias llegan del equipo de proyecto hacia los ejecutores. La informacin, el trabajo ejecutado, en direccin contraria.
Naturalmente, soluciones de este tipo son revolucionarias en el seno de cualquier institucin, estableciendose tensiones internas, explicables pero innecesarias y peligrosas, que es necesario minimizar.
Los Directores funcionales creen ver mermada se autoridad, y especialmente en situaciones conflictivas tratan de protegerse y proteger a su gente.
Los ejecutores reales del trabajo mantienen una doble dependencia, a quin informar? de quin recibir el aplauso o la queja? para quin trabajo yo? quin me tiene que promocionar? Estas y muchas otras son quejas frecuentes al tratar de introducir la Direccin de Proyectos en una organizacin funcional clsica.
Las razones principales para este rechazo, que han de ser cuidadosamente evitadas, son dos:
- La Direccin de Proyectos, que constituye en s un sistema, una forma disciplinada de ver y solucionar los problemas en el mayor contexto posible, no se reconoce como tal.
- Las personas de la institucin no han sido debidamente informadas y preparadas para este cambio, sin que se den las condiciones de nueva mentalidad, de cambio cultural y social. Organizacin del proyecto 6 3.- La Direccin de Proyectos como Sistema
En los primeros captulos se habl ya de la teora de sistemas, de su aplicacin a la ingeniera, y de los amplios horizontes que un punto de vista sistemtico podra proporcionar a la teora de proyectos.
Al estudiar la Direccin de Proyectos desde esta perspectiva, se ampla al mximo su campo de actuacin y en ese nuevo entorno, tan amplio como sea necesario, se redefinen los problemas, se analizan y sintetizan, utilizando ampliamente el proceso de retroalimentacin, a fin de ir mejorando la calidad de las soluciones.
Esta aproximacin sistemtica proporciona inmediatamente la posibilidad de identificar y estudiar los distintos subsistemas que componen la Direccin de Proyectos y que ayudan a comprender mejor su razn de ser.
Los seis subsistemas que integran fundamentalmente la Direccin de Proyectos son los siguientes:
Planificacin Organizacin Control Informacin Tecnologa Ambiente socio-cultural: mentalidad
que se reflejan en la figura 1.
Planificacin
Supone la seleccin del proyecto a estudiar; la identificacin de sus objetivos y la formulacin de programas para su consecucin. Esta planificacin exige la identificacin de todos los medios disponibles en la institucin y su posible utilizacin para soportar las distintas actividades del proyecto, as como aquellas que hayan de incorporarse del exterior.
Organizacin
Incluye las distintas modificaciones de la organizacin funcional para poder desarrollar proyectos especficos desde el principio al fin, con la aparicin del equipo de proyecto y su relacin, en forma matricial, con las unidades funcionales.
Organizacin del proyecto 7 Control
Supone la seleccin de patrones de medida para la programacin, el presupuesto y la calidad tcnica de los trabajos. Compara los programas reales del proyecto con los previstos y establece las necesarias acciones correctoras. El control continuo facilita la obtencin de resultados en el tiempo previsto y dentro del presupuesto.
Informacin
Su funcionamiento es imprescindible para la buena marcha de los trabajos. Los canales de informacin son tanto formales, mediante la emisin peridica de determinados informes de todo tipo, como informales, mediante reuniones de distintos grupos del personal que participa e incluso relaciones bipersonales. Sin estas informaciones, giles y veraces, no se podra tomar decisiones.
Tecnologa
Cada proyecto tiene sus caractersticas especficas en cuanto al campo tecnolgico en que se desarrolla, y en cada caso sern de aplicacin las disciplinas competentes.
Otras tcnicas siempre necesarias sern, por ejemplo, las de programacin, simulacin y control de costes, como PERT, CPM, PERT-costes, etc.
Ambiente socio-cultural: mentalidad
Este subsistema merece especial atencin, ya que el ambiente que en la institucin se viva alrededor de la Direccin de Proyectos ser fundamental para su xito o fracaso.
4.- Implantacin de la Direccin de Proyectos
Aunque cada institucin tiene su propia identidad y las peculiaridades de cada una la distingue de otras exteriormente semejantes, lo cierto es que desde el punto de vista del ltimo subapartado anterior, de ambiente socio- cultural, de estilo, de mentalidad, no hay dos instituciones iguales.
Sin embargo el planteamiento organizativo tradicional, en base a unidades funcionales, est tan ampliamente extendido y aceptado que muchas organizaciones de empresas con actividades muy distintas, son prcticamente semejantes.
Al introducir la Direccin de Proyectos en una de estas organizaciones, no solo hay que estudiar su funcionamiento actual, sino aquel ambiente socio- Organizacin del proyecto 8 cultural, aquella mentalidad que va a participar muy activamente en la introduccin y funcionamiento de una Direccin de Proyectos.
Las actitudes personales, los prejuicios, las experiencias anteriores, las reglas "informales" y tantas otras cosas influyen en como las personas actan y reaccionan, piensan y sienten.
En estas condiciones, sustituir el tradicional esquema funcional, con el indudable espritu de unidad que conlleva, por otro en el que la unidad est en el objetivo, el proyecto, pero que obliga a desligarse de alguna manera de las propias reas funcionales para, durante algn tiempo, atender otros objetivos, el pasar a una organizacin matricial es indudablemente difcil.
Inmediatamente aparecen, junto a la organizacin "formal", sea cual sea, dad al proyecto; otra "informal" en que por carismas personales, conocimientos, experiencias y otras condiciones determinados individuos dirigen y realizan determinadas tareas saltndose el esquema formal.
Segn sea el ambiente socio-cultural de la empresa, tendrn ms o menos fuerza estas organizaciones "paralelas".
Si se es consciente de esta problemtica, al implantar la Direccin de Proyectos se tendr en cuenta una serie de factores, cuyo consideracin facilitar su aceptacin y minimizar la organizacin informal.
Entre estos factores hay que destacar: - Mximo consenso en las decisiones adoptadas.
- Existencia de un modelo formal y explcito de relaciones en la matriz de funcionamiento.
- Aprovechamiento mximo de las actitudes negativas (abogados del diablo).
- Participacin real del personal en el proyecto.
- Estructura organizativa y lneas de autoridad y responsabilidad tendentes a la flexibilidad.
- Existencia de un procedimiento para establecer prioridades entre la Direccin del Proyecto y los Directores funcionales. - Creacin, por parte de la Direccin del proyecto, de un ambiente adecuado.
que se resume en el Cuadro 1.
5.- Caractersticas principales de la Direccin de Proyectos Organizacin del proyecto 9
Funcionamiento en matriz es la caracterstica fundamental de la Direccin de Proyectos, como alternativa a la organizacin funcional (poco ejecutiva) y al equipo completo de proyecto (muy caro), tal y como aparece en el ejemplo de la figura 2.
Asegurar un buen funcionamiento de la organizacin en estas condiciones supone unas ciertas condiciones bsicas. Entre otras:
- La Direccin de Proyectos tiene toda la autoridad necesaria, dentro y fuera de la organizacin, para el desarrollo del proyecto.
- La Direccin de Proyectos centraliza todas las decisiones que afectan a los distintos intereses de la organizacin.
- La Direccin de Proyectos involucra en sus decisiones departamentos de la organizacin que, normalmente, estn fuera de su control directo.
- La autoridad y responsabilidad de la Direccin de Proyectos entrecruza las lneas funcionales normales de la organizacin.
- La Direccin de Proyectos determina el "que" y el "cuando", el "por que" y el "cuanto" del proyecto, centralizando sus actividades. Los Directores funcionales determinan "quien" "como" y como de bien" debe suministrar su apoyo.
- Las tareas de la Direccin de Proyectos son temporales y terminan con el fin del proyecto, pudiendo sus componentes ser asignados a otros trabajos.
- La Direccin de Proyectos requiere las funciones habituales de direccin. Sin embargo ha de superar las habituales relaciones superior-subordinado. Los factores de motivacin, persuasin y relaciones humanas han de manejarse habitualmente en el trato con personas que no van a permanecer habitualmente en una posicin, y cuya promocin y desarrollo profesional depende de los Directivos funcionales.
Organizacin del proyecto 10 BIBLIOGRAFIA
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- MARTIN, C.C. Project management: how to make it work Ed. American Management Association 1.976
- HEREDIA SCASSO, R. Que es y para que sirve el management de proyectos Boletn IDP n 1 Enero 1.979 Organizacin del proyecto 11 DIRECCION DE PROYECTOS < > "PROJECT MANAGEMENT" " CONJUNTO DE ACTIVIDADES, TECNICAS Y METODOLOGIAS QUE UTILIZANDO TODOS LOS RECURSOS DISPONIBLES PERMITE LA OBTENCION DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO " LA DIRECCION DE PROYECTOS EXIGE FIJAR OBJETIVOS ORGANIZAR RECURSOS PLANIFICAR Y PROGRAMAR ESTABLECER PRESUPUESTOS CONTROLAR RESULTADOS LA DIRECCION DE PROYECTOS SURGE CUANDO LAS ORGANIZACIONES ESTAN MADURAS PROVOCAN TENSIONES INTERNAS (ABUNDANCIA DE INFORMACION) Grfico 1 Organizacin del proyecto 12 Equipo de Proyecto Subsistema de Control Subsistema de Organizacin Subsistema de Planificacin Subsistema de Ambiente Socio-cultural (mentalidad) Subsistema de Tecnologa Subsistema de Informacin SUBSISTEMAS QUE CONFORMAN EL SISTEMA DE DIRECCION DE PROYECTOS LAS INTERACCIONES CORRECTAS Y EFECTIVAS ENTRE ESTSO SUBSISTEMAS SON FUNDAMENTALES PARA EL EXITO DE LA DIRECCION DE PROYECTOS Figura 1. Organizacin del proyecto 13 FACTORES DE EXITO EN LA IMPLANTACION DE LA DIRECCION DE PROYECTOS 1.- MAXIMO CONSENSO EN LAS DECISIONES ADOPTADAS 2.- MODELO, FORMAL Y EXPLICITO, DE RELACIONES 3.- APROVECHAMIENTO MAXIMO DE ACTITUDES NEGATIVAS 4.- ORGANIZACION PARTICIPATIVA Y FLEXIBLE 5.- EXIGENCIA DE REGLAS CLARAS DE PRIORIDAD (D. DE PROYECTOS Y D. FUNCIONALES) 6.- CREACION DEL AMBIENTE ADECUADO Cuadro 1 Organizacin del proyecto 14 DIRECCION GENERAL PROYECTOS Marketing Produccin Ingeniera Finanzas Personal I+D Equipo Proyecto Equipo Proyecto B Grupo M Grupo P Grupo I Grupo F Grupo P Grupo I+D A Grupo M Grupo P Grupo I Grupo F Grupo P Grupo I+D PROYECTO,A PROYECTO B Quin ? Cmo ? Cmo de bien ? Qu ? Por qu ? Cundo ? Cuntos ? Director Proyecto Represent, Grupo "RELACION CLAVE" Figura 2