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Organizacin del proyecto 1

Tema 4.- LA DIRECCION DE PROYECTOS



1.- El desarrollo del proyecto en la empresa

Como se ha visto en el captulo anterior, la organizacin y estructura interna
de la empresa en cuyo seno va a desarrollarse el proyecto tiene una gran
influencia sobre la forma en que ste haya de realizarse.

Tradicionalmente, y dad la estructura funcional de la mayor parte de las
organizaciones, la responsabilidad del nuevo proyecto se atribua a aquella
unidad funcional que, en principio, se supona iba a tener mayor intervencin
en ese proyecto. Los nuevos proyectos ni eran frecuentes ni numerosos, ni
las condiciones del entorno imponan un desarrollo rpido de los mismos.

Cuando los proyectos son pequeos, por su coste y complejidad, en
comparacin con el tamao de las empresas promotoras, su ejecucin
puede encomendarse a las distintas unidades funcionales sin que esta tarea
adicional represente una carga excesiva sobre sus trabajos habituales, lo
que supondra una posible falta de atencin al nuevo proyecto.

Si el proyecto es grande, complejo y costoso, un desarrollo poco eficiente
puede poner en peligro no solo su xito sino el de la propia empresa
promotora. Por otro lado, su correcta ejecucin puede comprometer
seriamente las actividades habituales de las distintas unidades funcionales
de la organizacin, cuyos medios quedaran muy afectados por su
dedicacin al proyecto.

A pesar de estas dificultades, durante muchos aos y hasta la II Guerra
Mundial, sta ha sido la forma habitual de llevar adelante los nuevos
proyectos.

A partir de la dcada de los aos 40, los proyectos se amplan y aumentan
de tamao; son ms complejos y obligan a participar en su realizacin a
muchas de las unidades funcionales, sin especial intervencin ni
preponderancia, muchas veces, de ninguna de ellas.

No solo se hace necesaria esta participacin, sino que en muchas
ocasiones es necesario recurrir a organizaciones exteriores, de distinto
carcter y especialidad, para que contribuyan, cada una en las tareas que le
sean propias, en el buen xito del proyecto.

El proyecto se complica en todos los aspectos y es necesario enfrentarse al
problema con nuevos mtodos, nuevas tcnicas de gestin y direccin, y
una nueva mentalidad.

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As ha nacido, primero en EE UU y despus en todo el mundo
industrializado, el concepto, la funcin de "Project Management", de
Direccin de Proyectos, como un avance natural de la teora de la direccin
en el campo de los proyectos.

2.- La Direccin de Proyectos

Antes de profundizar ms en la Direccin de Proyectos, en lo que es el
"Project Management", parece lgico analizar con cierto detenimiento los
conceptos de "Direccin" y de "Proyecto" que la configura.

- Direccin

Dentro del seno de cualquier institucin que funcione, que sea operativa,
existe siempre en forma implcita o explcitamente una Direccin.

La funcin directiva, la Direccin, puede definirse de muchas formas, pero
una de ellas especialmente adecuada a estas preocupaciones inmediatas es
la de: "Proceso de conduccin del esfuerzo de la institucin en la
persecucin de objetivos", definicin que marca especialmente el carcter
dinmico de las tareas directivas.

En cualquier caso, la funcin directiva contiene una serie de elementos
universales que la enmarcan y configuran, y que hacen referencia, entre
otros, a los siguientes aspectos:

- Actividades de grupo
- Obtencin de objetivos
- Toma de decisiones
- Resultados a travs del trabajo de otros
- Liderazgo (Motivacin)

Este ltimo aspecto de la motivacin, del liderazgo, vale la pena aclararlo,
aunque ello parezca una simple disquisicin. El concepto anglosajn,
americano, de "management" no es el mismo que el latino, el espaol de
"direccin", lo que dificulta tremendamente la traduccin correcta en uno y
otro sentido.

Dirigir, segn el Diccionario de la Real Academia de la Lengua en su quinta
acepcin, es "Gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una
dependencia, empresa o pretensin".

En este sentido dirigir tiene un marcado contenido autoritario, sin ningn
matiz de incentivo, de motivacin hacia las personas a las que se dirige. Se
desconoce el aspecto de liderazgo, de carisma.

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Sin embargo, el "management" americano tiene una gran dosis, una gran
proporcin de ese liderazgo, de ese carisma, imprescindible para una
direccin eficaz.

"Management" es un concepto distinto e independiente de los de propiedad,
rango o poder, e incluye aspectos de liderazgo y decisin, que configuran el
concepto en la responsabilidad de obtener resultados y como consecuencia
producir un determinado impacto econmico y social tanto dentro como
fuera de la organizacin que se analice.

El "management" no es una teora econmica ni social; tampoco una
tcnica, es ms bien una filosofa, una actitud frente a los problemas, que
trata en encauzar, de resolver, con la ayuda de todas las tcnicas a su
alcance, y con la idea clara de obtener unos determinados resultados.

El directivo, que obtiene resultados fundamentalmente a travs del trabajo
de otros, debe saber motivarles hasta conseguir que se adhieran y trabajen
denodadamente por la consecucin de los objetivos de la institucin a la que
pertenecen.

El fin ltimo del director es conseguir la efectividad global de la institucin y
ello implica realizar su tarea en un entorno organizativo que invariablemente
comporta que aparentemente unos objetivos estn en conflicto con otros.

En este punto el concepto de sistema, al que se ha hecho referencia ya en
los primeros captulos y en el que se insistir en el apartado siguiente,
puede ser de gran ayuda para entender lo que es la direccin de una
institucin.

En este caso el enfoque como sistema consiste en el simple reconocimiento
de que cualquier institucin es un sistema complejo, compuesto de distintos
sectores, unidades, que son subsistemas del principal y cada uno de los
cuales tiene sus propios objetivos.

El directivo solo podr alcanzar los objetivos globales de la institucin si
consigue visualizar el sistema completo, y busca y consigue, un
entendimiento entre las distintas interrelaciones, integrandolas de tal forma
que permita a la organizacin la obtencin de dichos objetivos.

As, para conseguir los objetivos globales ser necesario, quizs, que
alguna de las unidades no consiga los suyos, ya que lo que es mejor para la
institucin no lo es, necesariamente, para todas las unidades que la
integran.

- Proyecto

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Sobre el concepto de proyecto y de proyecto industrial ya se ha hablado
profusamente en captulos anteriores, aunque conviene insistir en la
definicin que se viene manejando como "Combinacin de todos los
recursos necesarios, reunidos en una organizacin temporal, para la
transformacin de una idea en una realidad industrial".

Esa organizacin temporal, esencia de todo proyecto, habr de
compatibilizarse con la estructura propia, permanente, de la empresa en
cuyo seno de desarrolla. Y la direccin de esa organizacin temporal,
necesaria para su desarrollo eficaz, es la que da origen a la funcin de
Direccin de Proyectos que se esta analizando.

En consecuencia, la Direccin de Proyectos, el "Project Management", es el
conjunto aptitudes, tcnicas y mtodos que, utilizando todos los recursos
disponibles, permiten la obtencin de los objetivos del proyectos en las
condiciones mas econmicas.

Cualquier tipo de proyecto puede beneficiarse para su desarrollo de esta
filosofa, y lo que aqu se dice para proyectos industriales es de igual
aplicacin en el sector agrcola o en el de servicios, y muy especialmente en
el campo de la investigacin.

La Direccin de Proyectos, para conseguir los resultados propuestos debe
definir los objetivos, organizar los recursos, efectuar su planificacin,
establecer presupuestos y controlar los resultados obtenidos frente a los
objetivos propuestos.

La Direccin de Proyectos no es algo que nazca espontneamente, sino
que sale a la luz y se desarrolla en aquellas instituciones que, estando
preparadas para ello, se ven en las circunstancias concretas de necesitar
este tipo de gestin.

Si una organizacin empresarial se ve en la necesidad de acometer un
proyecto de gran envergadura, que no puede integrar en su esquema
funcional tradicional, surgir inmediatamente la necesidad de crear, de
alumbrar, una organizacin especifica para su desarrollo, la Direccin de
ese proyecto.

Esta Direccin ser la mxima responsable de conseguir los objetivos
asignados, utilizar en lo que sea necesario las distintas unidades
funcionales de la organizacin, no tendr ninguna responsabilidad en los
trabajos habituales asignados a ellas, y podr contar con un equipo mnimo
propio, que ser el motor fundamental en el desarrollo del proyecto.

La consecuencia inmediata de la Direccin de Proyectos, es derivar hacia
una organizacin matricial. El equipo de proyecto, mximo responsable ante
los altos niveles directivos de la empresa, ha de utilizar multitud de servicios
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que proporcionan las distintas unidades funcionales con sus jefes
respectivos.

Las directrices, recomendaciones, rdenes y sugerencias llegan del equipo
de proyecto hacia los ejecutores. La informacin, el trabajo ejecutado, en
direccin contraria.

Naturalmente, soluciones de este tipo son revolucionarias en el seno de
cualquier institucin, estableciendose tensiones internas, explicables pero
innecesarias y peligrosas, que es necesario minimizar.

Los Directores funcionales creen ver mermada se autoridad, y
especialmente en situaciones conflictivas tratan de protegerse y proteger a
su gente.

Los ejecutores reales del trabajo mantienen una doble dependencia, a quin
informar? de quin recibir el aplauso o la queja? para quin trabajo yo?
quin me tiene que promocionar? Estas y muchas otras son quejas
frecuentes al tratar de introducir la Direccin de Proyectos en una
organizacin funcional clsica.

Las razones principales para este rechazo, que han de ser cuidadosamente
evitadas, son dos:

- La Direccin de Proyectos, que constituye en s un sistema, una
forma disciplinada de ver y solucionar los problemas en el mayor
contexto posible, no se reconoce como tal.

- Las personas de la institucin no han sido debidamente informadas y
preparadas para este cambio, sin que se den las condiciones de
nueva mentalidad, de cambio cultural y social.
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3.- La Direccin de Proyectos como Sistema

En los primeros captulos se habl ya de la teora de sistemas, de su
aplicacin a la ingeniera, y de los amplios horizontes que un punto de vista
sistemtico podra proporcionar a la teora de proyectos.

Al estudiar la Direccin de Proyectos desde esta perspectiva, se ampla al
mximo su campo de actuacin y en ese nuevo entorno, tan amplio como
sea necesario, se redefinen los problemas, se analizan y sintetizan,
utilizando ampliamente el proceso de retroalimentacin, a fin de ir
mejorando la calidad de las soluciones.

Esta aproximacin sistemtica proporciona inmediatamente la posibilidad de
identificar y estudiar los distintos subsistemas que componen la Direccin de
Proyectos y que ayudan a comprender mejor su razn de ser.

Los seis subsistemas que integran fundamentalmente la Direccin de
Proyectos son los siguientes:

Planificacin
Organizacin
Control
Informacin
Tecnologa
Ambiente socio-cultural: mentalidad

que se reflejan en la figura 1.

Planificacin

Supone la seleccin del proyecto a estudiar; la identificacin de sus
objetivos y la formulacin de programas para su consecucin. Esta
planificacin exige la identificacin de todos los medios disponibles en la
institucin y su posible utilizacin para soportar las distintas actividades del
proyecto, as como aquellas que hayan de incorporarse del exterior.

Organizacin

Incluye las distintas modificaciones de la organizacin funcional para poder
desarrollar proyectos especficos desde el principio al fin, con la aparicin
del equipo de proyecto y su relacin, en forma matricial, con las unidades
funcionales.

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Control

Supone la seleccin de patrones de medida para la programacin, el
presupuesto y la calidad tcnica de los trabajos. Compara los programas
reales del proyecto con los previstos y establece las necesarias acciones
correctoras. El control continuo facilita la obtencin de resultados en el
tiempo previsto y dentro del presupuesto.

Informacin

Su funcionamiento es imprescindible para la buena marcha de los trabajos.
Los canales de informacin son tanto formales, mediante la emisin
peridica de determinados informes de todo tipo, como informales, mediante
reuniones de distintos grupos del personal que participa e incluso relaciones
bipersonales. Sin estas informaciones, giles y veraces, no se podra tomar
decisiones.

Tecnologa

Cada proyecto tiene sus caractersticas especficas en cuanto al campo
tecnolgico en que se desarrolla, y en cada caso sern de aplicacin las
disciplinas competentes.

Otras tcnicas siempre necesarias sern, por ejemplo, las de programacin,
simulacin y control de costes, como PERT, CPM, PERT-costes, etc.

Ambiente socio-cultural: mentalidad

Este subsistema merece especial atencin, ya que el ambiente que en la
institucin se viva alrededor de la Direccin de Proyectos ser fundamental
para su xito o fracaso.

4.- Implantacin de la Direccin de Proyectos

Aunque cada institucin tiene su propia identidad y las peculiaridades de
cada una la distingue de otras exteriormente semejantes, lo cierto es que
desde el punto de vista del ltimo subapartado anterior, de ambiente socio-
cultural, de estilo, de mentalidad, no hay dos instituciones iguales.

Sin embargo el planteamiento organizativo tradicional, en base a unidades
funcionales, est tan ampliamente extendido y aceptado que muchas
organizaciones de empresas con actividades muy distintas, son
prcticamente semejantes.

Al introducir la Direccin de Proyectos en una de estas organizaciones, no
solo hay que estudiar su funcionamiento actual, sino aquel ambiente socio-
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cultural, aquella mentalidad que va a participar muy activamente en la
introduccin y funcionamiento de una Direccin de Proyectos.

Las actitudes personales, los prejuicios, las experiencias anteriores, las
reglas "informales" y tantas otras cosas influyen en como las personas
actan y reaccionan, piensan y sienten.

En estas condiciones, sustituir el tradicional esquema funcional, con el
indudable espritu de unidad que conlleva, por otro en el que la unidad est
en el objetivo, el proyecto, pero que obliga a desligarse de alguna manera
de las propias reas funcionales para, durante algn tiempo, atender otros
objetivos, el pasar a una organizacin matricial es indudablemente difcil.

Inmediatamente aparecen, junto a la organizacin "formal", sea cual sea,
dad al proyecto; otra "informal" en que por carismas personales,
conocimientos, experiencias y otras condiciones determinados individuos
dirigen y realizan determinadas tareas saltndose el esquema formal.

Segn sea el ambiente socio-cultural de la empresa, tendrn ms o menos
fuerza estas organizaciones "paralelas".

Si se es consciente de esta problemtica, al implantar la Direccin de
Proyectos se tendr en cuenta una serie de factores, cuyo consideracin
facilitar su aceptacin y minimizar la organizacin informal.

Entre estos factores hay que destacar:
- Mximo consenso en las decisiones adoptadas.

- Existencia de un modelo formal y explcito de relaciones en la matriz de
funcionamiento.

- Aprovechamiento mximo de las actitudes negativas (abogados del
diablo).

- Participacin real del personal en el proyecto.

- Estructura organizativa y lneas de autoridad y responsabilidad tendentes a
la flexibilidad.

- Existencia de un procedimiento para establecer prioridades entre la
Direccin del Proyecto y los Directores funcionales.
- Creacin, por parte de la Direccin del proyecto, de un ambiente
adecuado.

que se resume en el Cuadro 1.

5.- Caractersticas principales de la Direccin de Proyectos
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Funcionamiento en matriz es la caracterstica fundamental de la Direccin
de Proyectos, como alternativa a la organizacin funcional (poco ejecutiva) y
al equipo completo de proyecto (muy caro), tal y como aparece en el
ejemplo de la figura 2.

Asegurar un buen funcionamiento de la organizacin en estas condiciones
supone unas ciertas condiciones bsicas. Entre otras:

- La Direccin de Proyectos tiene toda la autoridad necesaria, dentro y
fuera de la organizacin, para el desarrollo del proyecto.

- La Direccin de Proyectos centraliza todas las decisiones que afectan
a los distintos intereses de la organizacin.

- La Direccin de Proyectos involucra en sus decisiones departamentos
de la organizacin que, normalmente, estn fuera de su control
directo.

- La autoridad y responsabilidad de la Direccin de Proyectos
entrecruza las lneas funcionales normales de la organizacin.

- La Direccin de Proyectos determina el "que" y el "cuando", el "por
que" y el "cuanto" del proyecto, centralizando sus actividades. Los
Directores funcionales determinan "quien" "como" y como de bien"
debe suministrar su apoyo.

- Las tareas de la Direccin de Proyectos son temporales y terminan
con el fin del proyecto, pudiendo sus componentes ser asignados a
otros trabajos.

- La Direccin de Proyectos requiere las funciones habituales de
direccin. Sin embargo ha de superar las habituales relaciones
superior-subordinado. Los factores de motivacin, persuasin y
relaciones humanas han de manejarse habitualmente en el trato con
personas que no van a permanecer habitualmente en una posicin, y
cuya promocin y desarrollo profesional depende de los Directivos
funcionales.


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BIBLIOGRAFIA

- CLEAND, D.I.
Defining a project management system
Project Management Quartely. Diciembre 1.977

- STINSON, R.C. y BELL., R.S.
Total project management. A new outlook
Project Management Quartely. Septiembre 1.978

- MARTIN, C.C.
Project management: how to make it work
Ed. American Management Association 1.976

- HEREDIA SCASSO, R.
Que es y para que sirve el management de proyectos
Boletn IDP n 1 Enero 1.979
Organizacin del proyecto 11
DIRECCION DE PROYECTOS < > "PROJECT MANAGEMENT"
" CONJUNTO DE ACTIVIDADES, TECNICAS Y METODOLOGIAS QUE UTILIZANDO TODOS LOS
RECURSOS DISPONIBLES PERMITE LA OBTENCION DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO "
LA DIRECCION DE PROYECTOS
EXIGE
FIJAR OBJETIVOS
ORGANIZAR RECURSOS
PLANIFICAR Y PROGRAMAR
ESTABLECER PRESUPUESTOS
CONTROLAR RESULTADOS
LA DIRECCION DE PROYECTOS
SURGE CUANDO LAS ORGANIZACIONES ESTAN MADURAS
PROVOCAN TENSIONES INTERNAS
(ABUNDANCIA DE INFORMACION)
Grfico 1
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Equipo de
Proyecto
Subsistema de
Control
Subsistema de
Organizacin
Subsistema de
Planificacin
Subsistema de
Ambiente
Socio-cultural
(mentalidad)
Subsistema de
Tecnologa
Subsistema de
Informacin
SUBSISTEMAS QUE CONFORMAN EL SISTEMA DE DIRECCION DE PROYECTOS
LAS INTERACCIONES CORRECTAS Y
EFECTIVAS ENTRE ESTSO SUBSISTEMAS
SON FUNDAMENTALES PARA EL EXITO DE
LA DIRECCION DE PROYECTOS
Figura 1.
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FACTORES DE EXITO EN LA IMPLANTACION DE LA DIRECCION DE PROYECTOS
1.- MAXIMO CONSENSO EN LAS DECISIONES ADOPTADAS
2.- MODELO, FORMAL Y EXPLICITO, DE RELACIONES
3.- APROVECHAMIENTO MAXIMO DE ACTITUDES NEGATIVAS
4.- ORGANIZACION PARTICIPATIVA Y FLEXIBLE
5.- EXIGENCIA DE REGLAS CLARAS DE PRIORIDAD (D. DE PROYECTOS Y D. FUNCIONALES)
6.- CREACION DEL AMBIENTE ADECUADO
Cuadro 1
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DIRECCION GENERAL
PROYECTOS Marketing Produccin Ingeniera Finanzas Personal I+D
Equipo
Proyecto
Equipo
Proyecto
B
Grupo
M
Grupo
P
Grupo
I
Grupo
F
Grupo
P
Grupo
I+D
A
Grupo
M
Grupo
P
Grupo
I
Grupo
F
Grupo
P
Grupo
I+D
PROYECTO,A
PROYECTO B
Quin ?
Cmo ?
Cmo de bien ?
Qu ?
Por qu ?
Cundo ?
Cuntos ?
Director
Proyecto
Represent,
Grupo
"RELACION CLAVE"
Figura 2

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