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ALIANZAS ESTRATGICAS: UNIRSE PARA COMPETIR

XXV Encuentro Nacional de Comercializacin de Argentina y Amrica Latina

rea Temtica: Investigaciones Aplicadas

Autor: Mattar, Marina Alicia

Ctedra: Comercializacin
Facultad: Ciencias Econmicas
Universidad Nacional de San Juan

Correo Electrnico: madvmattar@yahoo.com.ar



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ndice

Resumen reducido
Introduccin...............4
Captulo 1 Canales de marketing....5
1.1 Concepto de canal de marketing.......5
1.2 Funciones especficas .................................................7
Captulo 2. Modelo de relaciones entre canales (MRC)....................................8
2.1 Descripcin del modelo............................................................8
2.2 Roles del modelo......................................................................8
Captulo 3. Alianzas estratgica........................................................................10
3.1 Conceptos y descripcin de las alianzas.....10
3.2 Paso a paso.....11
3.3 Fundamentos para la formacin de una alianza....................11
Captulo 4. Caso de anlisis.............................................................................13
4.1 Marco terico del caso...........................................................13
4.2 Resea histrica de la Alianza...............................................14
4.3 Descripcin de la Alianza.......................................................15
4.4. Beneficios de la coalicin......................................................16
Captulo 5. Conclusiones.......................17
Bibliografa.........18



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Resumen reducido

El siguiente trabajo trata de manifestar en lo terico y con una aplicacin practica la
importancia de las alianzas entre organizaciones.
As, los trminos parcero, socio, partner ya tienen una importante difusin y la
asociacin ser una prctica habitual para las empresas argentinas que debern abandonar
su concepcin individualista y la omnipotencia de creer que la tecnologa, los canales de
comercializacin, el capital y la gestin de negocios exigidos por el nuevo ordenamiento
podrn originarse en soledad
Manifestando a travs de este escrito que las empresas crecern ms y potenciarn
mejor su economa en un escenario asociativo que en el marco del aislamiento.
No formar parte de algn agrupamiento es autolimitarse y fomentar el aumento del
desfasaje en el nivel ante quienes ya iniciaron la bsqueda de esta clase de agrupacin.

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Introduccin

Los cambios registrados en los ltimos aos en la economa nacional y mundial, y el
creciente proceso de globalizacin han impulsado el surgimiento de nuevas modalidades de
articulacin en las empresas. Distintas formas de unirse y combinar esfuerzos que han
hallado las mismas para mejorar la competitividad sectorial y posicionar mejor sus productos
en el mercado.

Las alianzas estratgicas son uniones voluntarias, duraderas y organizadas de
personas y/o empresas, que anan parte de sus esfuerzos y objetivos para lograr
ventajas competitivas.

La constitucin de alianzas permite sumar las fortalezas de sus miembros y superar
sus debilidades, a travs de la articulacin de actividades o funciones tales como
produccin, comercializacin, logstica, tecnologa o financiamiento.

Concretar estas alianzas implica organizar una estructura complementaria destinada a
mejorar las economas de cada una de las firmas integrantes, sin que stas pierdan su
individualidad econmica y jurdica. El beneficio, adems del lucro para cada una de las
partes intervinientes, incluye las ventajas resultantes de la coordinacin y racionalizacin de
tareas, equipo, personal, etc.

Para que una alianza se justifique debe realizarse un anlisis comparativo de la
capacidad productiva que poseer la nueva unidad (C) frente a la suma de las aptitudes
competitivas que poseen las compaas individualmente (A y B). En resumen, C debe ser
mayor que la suma de A y B. La obtencin de unidades con mayor capacidad productiva o
comercial se logra a travs de acuerdos que potencien las idoneidades individuales y
permitan un aprovechamiento ms eficiente (sinergia) de los recursos.

Se consideran como " alianzas estratgicas" las coaliciones de empresas,
asociaciones, consorcios, sociedades comerciales, cooperativas, subcontrataciones,
uniones transitorias de empresas, acuerdos comerciales, entre otras.

Dada la introduccin sobre este nuevo y ventajoso modo de trabajar en las industrias, se
eligi el tema para desarrollarlo como problema central de este trabajo. A fin de examinar
conceptos y desafos implcitos en el diseo de alianzas estratgicas celebradas entre
participantes de los canales de distribucin, las cuales estn reemplazando los diseos
lineales tradicionales (vertical y horizontal) celebrados entre empresas. Para llegar a
anunciar, segn autores especialistas del tema, que estas redes conectadas de socios de
canal y esta interdependencia, crecer significativamente durante los prximos 20 aos.

Luego, y en carcter de ejemplo de aplicacin, se analizar un caso particular de alianza,
formada en nuestra provincia, constituida por empresas dedicadas a la logstica y transporte.

Tratando de mostrar con este caso las ventajas de la unin para ambas partes y los
beneficios impactantes en el consumidor final, sin llegar a desarrollar con extrema
minuciosidad estos complejos procesos.


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Captulo 1

Canales de marketing

1.1 Concepto de canal de marketing

Se define a un canal de marketing como un ordenamiento de relaciones de
intercambio que crean valor para el cliente en al adquisicin, consumo y disposicin
de productos y servicios.
Si el marketing es un proceso de intercambio que agrega valor para las partes, los
canales de marketing facilitan ese proceso de intercambio.
Cualquier conexin entre individuos u organizaciones que permita o contribuya a la
realizacin de un intercambio es un canal de marketing.
Los canales de marketing constituyen el puente o la red de instituciones
especializadas, que vinculan la estructura productiva con los consumidores.
El punto de partida del canal de distribucin es el productor. El punto final o de destino es
el consumidor. El conjunto de personas u organizaciones que estn entre el productor y
consumidor son los intermediarios. Al reunir compradores y vendedores, los intermediarios
generan valores de forma, lugar, tiempo y propiedad.
El elemento clave radica en la transferencia del derecho o propiedad sobre los productos
y no sobre su traslado fsico. Por lo tanto no existe canal hasta que la titularidad del bien
haya cambiado de mano.
Con frecuencia, pero no siempre, el intermediario toma la posesin fsica del producto.
Segn adquieran o no la misma se clasifican en comerciantes intermediarios y los agentes
intermediarios.
Los comerciantes intermediarios obtienen la propiedad de los productos que contribuyen
a comercializar. Los dos grupos de esta categora son mayoristas y detallistas.
Los agentes intermediarios nunca obtienen la propiedad de los productos, pero arreglan
la transferencia de la misma. Ejemplo de esta categora son los corredores de bienes
inmuebles, los agentes de los fabricantes y las agencias de viajes.
En la mayora de los casos, los intermediarios son organizaciones independientes del
productor. Su vinculacin con el mismo es a travs de contratos de compraventa, depsito o
comisin. Pero, en algunos casos son propiedad de la empresa productora, que dispone de
sucursales propias para efectuar la distribucin y venta de sus productos. Esta situacin se
da con mayor frecuencia cuando el mercado es reducido o est muy concentrado, el
producto es de alto precio o se trata de un servicio.
El canal de distribucin representa un sistema interactivo que implica a todos los
componentes del mismo:
Productores: Fabrican gran cantidad de productos de variedades limitadas.
Consumidores: Quieren pequeas cantidades de productos de muchas variedades.
Intermediarios: Se encargan de ajustar la oferta y la demanda.

Los intermediarios ayudan a los canales a crear beneficio contribuyendo con la eficiencia
en los contactos, facilitando la rutinizacin, simplificando el surtido y minimizando la
incertidumbre dentro de los canales:
a) Eficiencia en los contactos.
Se refiere a la optimizacin del nmero de relaciones de intercambio requeridas para
terminar las transacciones.
Busca el equilibrio entre la cantidad y calidad de las relaciones de intercambio entre
los miembros del canal.
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Sin los intermediarios del canal, los compradores tendran que interactuar
directamente con los vendedores, llevando a un estado de negocios ineficiente en
extremo.

b) Rutinizacin.
La rutinizacin se refiere al medio a travs del cual se estandarizan los procesos de
transaccin para mejorar los flujos de bienes y servicios a travs de los canales de
marketing.
Ventajas que otorga:
Disminuye los costos asociados con la generacin de rdenes de compra,
manejo de facturas y mantenimiento de inventarios.
No hay necesidad de negociar los trminos de ventas o de despacho para
cada transaccin.
Permite que los participantes en el canal presten ms atencin a los intereses
de su propio negocio.
Proporciona una base para fortalecer la relacin entre dichos participantes del
canal.

c) Clasificacin.
La clasificacin cumple una funcin de suavizacin, la cual comprende la conversin
de materias primas a formas cada vez ms refinadas.
Hay dos labores principales asociadas con la funcin de clasificacin:
Categorizacin. En algn punto de cualquier canal, hay grandes cantidades de
suministros heterogneos que deben ser convertidos en subconjuntos
homogneos de menor tamao. Organizan amplios portafolios de productos
en categoras manejables. Los artculos dentro de estas categoras se
subdividen an ms para satisfacer las necesidades especficas de los
consumidores individuales. Ejemplo de ello es la labor que cumplen las
drogueras y farmacias.
Divisin de la cantidad. Los productores tratan de producir en gran volumen.
Por lo tanto, es frecuente que los intermediarios consideren necesario dividir
lotes homogneos en unidades ms pequeas.

d) Minimizacin de la incertidumbre.
Los intermediarios reducen la incertidumbre a travs de acciones cuidadosas y a
medida que los procesos se estandarizan:
Incertidumbre en las necesidades. El intermediario est en mejor posicin
para entender cada una de las necesidades y para reducir la incertidumbre de
los vendedores, conciliando cuidadosamente lo que hay disponible con lo que
se requiere. El nmero de intermediarios suele reducirse a medida que
disminuye la incertidumbre de las necesidades, por el contrario, aumenta
mientras los roles que desempean se hacen ms complejos.
Incertidumbre del mercado. Esta incertidumbre es difcil de manejar, porque
con frecuencia, resulta de factores ambientales fuera de control, es decir
factores sociales, econmicos y competitivos. Los intermediarios pueden
reducirla.
Incertidumbre en las transacciones. Los intermediarios tienen un rol clave en la tarea de
asegurar que los bienes fluyan suavemente a travs del canal. Con frecuencia el
despacho de materiales debe ser programado para que coincida en forma precisa con el
uso de esos bienes en los procesos de produccin de otros productos o servicios.
7


1.2 Funciones especficas de marketing de los canales

Los canales de marketing realizan el trabajo de trasladar los bienes desde los productores
hasta los consumidores. Al hacerlo, cierran las brechas de tiempo, lugar y posesin que separan
los bienes y servicios de los consumidores. Para lograr estos resultados, los miembros del
canal deben realizar diversas funciones de marketing tal como: Informacin, promocin,
negociacin, pedido, financiacin, toma de riesgos, posesin, facturacin, pago y titulo.
Ciertas funciones del canal fluyen hacia adelante (promocin, posesin, facturacin y
ttulo), otras fluyen hacia atrs (pedido y pago). Hay otras que fluyen hacia arriba y hacia abajo
del canal (informacin, negociacin, financiacin y toma de riesgos). Tpicamente, hay
diferentes miembros del canal involucrados en el desempeo de estas funciones.
Las 10 funciones enumeradas comparten tres caractersticas:
1) Se pueden realizar mejor a travs de la especializacin, 2) Pueden desplazarse entre
los miembros del canal y 3) Invariablemente utilizan los recursos de alguien. Si el
desempeo de las funciones se desplaza, algunos o todos sus costos asociados tambin se
desplazan. En la medida en que los mismos productores realicen estas funciones, sus costos y
precios aumentan.
En tanto las funciones se desplazan hacia los intermediarios, los costos y precios de los
productores disminuyen, pero los intermediarios deben agregar un cargo a cuenta por sus
esfuerzos. Sin embargo, como los intermediarios suelen especializarse y estar ms
capacitados en su rea funcional que los productores, los precios al usuario final realmente
pueden disminuir. Adems, los mismos usuarios finales pueden realizar algunas de estas
funciones, en cuyo caso se beneficiarn con precios ms bajos. De todas maneras, los costos
totales y los mrgenes de utilidades que exija cada miembro del canal se reflejan en el costo
(precio) del comprador final.
Lo cierto es que las funciones no se pueden eliminar, solamente pueden ser
desplazadas de un miembro del canal a otro. Por consiguiente la pregunta clave durante
el proceso de diseo de un canal es: Quin realizar estas funciones?

Colaicovo, adems de los intermediarios, (a quien llama operadores comerciales
directos), menciona tambin en su obra
1
, que los canales de comercializacin estn
integrados por los operadores productivos directos y los operadores de apoyo o
facilitantes .
Como operadores productivos directos se mencionan el departamento de
comercializacin, el de exportacin o el de comercio exterior, entre otros. Y como
operadores de apoyo o facilitantes, empresas de consultora en comercio exterior, empresas
de almacenaje, empresas de seguros, cmaras de comercio, empresas de servicios de
infraestructura, empresas de transporte (terrestre, martimo o areo).
La Alianza entre empresas que se describir ms adelante, dedicada a la prestacin de
servicios logsticos y a la administracin de cargas para el sector industrial o privado, se
ubica en la categora de empresas facilitante. Cumpliendo tambin con las funciones de las
de la primera clase (operador comercial directo), cuando su papel es el de empresa minorista
y ofrece la venta de dichos servicios.


1
Colaiacovo, J.L. Canales de Comercializacin Intenacional. Ed. Macchi. Pag.33.
8


Captulo 2

Modelo de relaciones entre canales (MRC)

2.1 Descripcin del modelo

Para estudiar algunos aspectos especficos, se aplicar como marco de referencia el
modelo de relaciones entre canales (MRC)
2
, ya que cada componente de la definicin de
canales, vista ms arriba, est empotrado en dicho modelo.
El trmino ordenamiento usado en la enunciacin se refiere a la variedad de
interacciones humanas (sociales), que ocurren en el interior de los canales de marketing,
entre las organizaciones de marketing y entre las organizaciones de marketing y su entorno.
El MRC capta cuatro clases de relaciones de intercambio (interacciones) en los canales:
1) La relacin entre un miembro del canal y su entorno externo, que investiga la forma
en que diversas fuerzas macroambientales tales como la dinmica econmica,
tecnolgica, poltica, legal, tica y sociocultural afectan las actividades del canal
orientadas hacia las metas de sus participantes.
2) La relacin entre un miembro de un canal y su entorno interno, en el que se evala
de manera crtica el escenario en el que se realizan las interacciones sociales y
econmicas entre los miembros de un canal.
3) Relacin entre los sistemas de canales, tal como integracin vertical o el rol
emergente de la prctica de franquicias en el sitio del mercado global.
4) Relaciones a largo plazo entre los miembros del canal donde se describe la forma
como las sociedades estratgicas pueden fomentar un desempeo superior del
sistema.
La perspectiva del MRC permite entender la forma en que los participantes, a travs del
intercambio, pueden alcanzar sus fines estratgicos por medio de la interaccin en los
canales de marketing y sitios dinmicos del mercado.

2.2 Roles del modelo

El MRC describe tres aspectos en los canales:

I- Los roles del canal:
Los roles del canal son el conjunto de actividades asignadas a cada intermediario en un
sistema del canal.
Estos roles surgen a travs de las interacciones que se dan en el canal entre los distintos
participantes y exigen diferentes comportamientos de estos miembros:
Relacin con los proveedores:
En este tipo de relaciones, las firmas suministran productos o servicios a otras empresas, los
cuales se utilizan en los procesos de fabricacin o son revendidos.
Las relaciones con los proveedores siempre involucran un rol negociador. El rol negociador
se refiere a las formas en las cuales los intermediarios llegan a trminos de intercambio
aceptables en los sistemas del canal.

Relaciones con los clientes.
Comprenden la venta y servicio de productos a individuos y organizaciones para el consumo
final.

2
Pelton, Lou;.;Struton,D y Lumpkin, J . Canales de Marketing y Distribucin Comercial. Pag 19.
9


Relaciones laterales.
Hasta hace poco, las firmas que operaban al mismo nivel del canal en la industria
escasamente reconocan la existencia de otras. Hoy en da, cada vez es ms frecuente que
esas empresas hagan negocios entre s. Las relaciones laterales se presentan entre dos
miembros del canal que ocupan una posicin relativamente equivalente dentro del sistema.

II- La identidad del rol
La identidad del rol especifica los rasgos de un individuo u organizacin que son
considerados apropiados y compatibles con el desempeo de un determinado rol del canal.
La identidad es afn a su reputacin. Es decir cada miembro hace lo mejor que sabe hacer.
Con el tiempo, cada rgano debe alcanzar una identidad especial del rol, o sea, deber
realizar las labores apropiadas en las que se cultiv.
De este modo los canales podrn atender mejor las necesidades del consumidor o
usuario final y alcanzar las expectativas del rol.

III- Las expectativas del rol
Las expectativas del rol son atributos y beneficios del intercambio que esperan los clientes
cuando interactan dentro de un canal de marketing. Las expectativas se alcanzan cuando el
canal proporciona servicios de valor agregado, es pionero en innovacin de mercados,
ofrece flexibilidad, y demuestra una entrega oportuna de productos y servicios.
As, en respuesta a las necesidades cambiantes de los clientes, por ejemplo, las
empresas establecen nuevas relaciones en puntos de venta no tradicionales para la
comercializacin de productos, tales como el caso de los artculos de computacin, que se
pueden encontrar en la oferta de supermercados o farmacias de barrios.

Aplicando el modelo MRC al ejemplo de alianza sanjuanina se puede demostrar
lo que este modelo sugiere: Que los miembros de esta alianza (integrante de un canal),
evolucionan y prosperan como resultado de sus interacciones mutuas.
a) Que cada miembro de la alianza desempea un rol (segn sus relaciones). Cada
firma desempea actividades especficas y relaciones diferentes con distintos
participantes del canal.
b) Que se busca la identidad, haciendo cada integrante lo mejor que sabe hacer; y
c) Que se alcanzan como consecuencia beneficios, tanto para las instituciones
participantes como para los usuarios de los servicios que vende.



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Captulo 3

Alianzas estratgicas

3.1 Conceptos y descripcin de las alianzas

El trmino alianza estratgica describe una diversidad de estructuras
organizacionales en las cuales, dos o ms miembros de un canal cooperan y forman
una sociedad basada en metas mutuas, obteniendo beneficios ambas partes.

Una alianza es una asociacin con una empresa, un proveedor o simplemente con
otra persona, para alcanzar un objetivo que la mayora de las veces no se podra lograr
con recursos propios.

Michael Yoshino
3
las define como una sociedad mercantil que aumenta la eficacia de las
estrategias competitivas de las empresas participantes. Segn este autor pueden alcanzar
varias formas, que van desde un contrato a distancia hasta un proyecto conjunto, pero se
aclara tambin que aunque no exista una forma legal que los ampare, los acuerdos privados
que estas partes constituyan obligan como la ley, y se rigen por el Cdigo Civil.

En general deben poseer tres caractersticas necesarias y suficientes:
Las dos empresas o ms que se unen siguen siendo independientes.
Las empresas participantes comparten los beneficios de la alianza y controlan
los resultados de las tareas asignadas.
Las empresas participantes contribuyen continuamente en una o ms reas
estratgicas clave, por ejemplo la tecnologa, los productos o servicios, entre
otros.

Estos sistemas integrados de tecnologa e informacin permiten a la cadena alcanzar
ms eficiencia y control sobre la distribucin, es decir colaboran o coadyuvan a la logstica.
La base del xito de muchas empresas es una estrategia logstica que se basa en
relaciones slidas entre los miembros del canal, proveedores, clientes y facilitadores del
mismo.

Las alianzas estratgicas se forman, entre miembros que operan a diferentes niveles, o
al mismo nivel.
Pero una alianza estratgica no es solamente una relacin cooperativa, es tambin una
relacin simbitica, una relacin de canal interdependiente y mutuamente beneficiosa entre
dos o ms partes. Su gran ventaja es que permite a las partes alcanzar una mayor
dimensin sin perder la independencia y flexibilidad. Agregan un efecto sinrgico a quienes
suman sus ventajas y neutralizan desventajas.

La existencia de un objetivo compartido licencia a los socios a definir cul valor
nuevo crearn juntos.

David Lei, ofrece la siguiente definicin de alianzas estratgicas: Son coaliciones entre
dos o ms firmas en las cuales los socios esperan aprender y adquirir tecnologas,
productos, destrezas y conocimiento de otros que no est disponible para otros

3
Yochino, Michael. Las Alianzas Estratgicas. Ed. Ariel. Pg. 19.
11

competidores

Al igual que cualquier otra cadena, estos canales no son ms fuertes que su eslabn ms
dbil. Tener que depender de miembros del canal mediocres pude crear una desventaja
competitiva. En el peor de los casos, depender de socios malos puede arruinar toda una
estrategia de marketing.
La creacin de relaciones fuertes en el canal empieza con el proceso de reclutar y
clasificar socios potenciales, cada uno de los cuales se caracteriza por competencias
centrales diferentes. En esta etapa, a partir de alternativas disponibles en su mercado, los
comercializadores deben confeccionar planes atractivos para reclutar esos socios en el canal
y luego asegurarse de que actuarn en beneficio de la firma si son seleccionados.
Se debe tener en claro qu es lo que uno puede ofrecer, y que necesita. Sobre todas las
cosas hay que alinearse con empresas de perfiles complementarios al propio, porque como
bien dice el refrn ms vales solo que mal acompaado.
El valor de intercambio de la alianza puede no siempre resultar en una compensacin
igual, pero para cada socio de alianza debe ser posible una situacin en las que ambas
partes ganan.

Cada miembro del canal debe contribuir con algn valor a la alianza. Algunos activos son
evidentes, otros estn escondidos. Los primeros pueden incluir la red de distribucin, el
capital y los recursos fsicos, las capacidades de manufactura, y/o el poder de compras
establecidos de una firma. Sin embargo, muchas alianzas prosperan en activos menos
visibles como el conocimiento basado en investigacin y desarrollo, la aceptacin al sitio de
mercado o la destreza gerencial.


3.2 Paso a paso

Para que una alianza funcione y sea enriquecedora, es conveniente prestar mucha
atencin a los siguientes aspectos al momento de planificarla:
- Definir previamente los temas referidos a la administracin de esa alianza, de manera de
poder medir y evaluar su desarrollo.
- Garantizar la comunicacin directa entre los socios de las empresas involucradas en la
cooperacin.
- Armar con anterioridad un acuerdo para resolver desacuerdos. Las rdenes o directivas
verticales no funcionan en este tipo de alianzas.
Es decir Estar preparado y dispuesto a vivir en comn, compartir recursos, asegurar
comunicacin, coordinacin y control en trminos de igualdad para ambas partes.



3.3 Fundamentos para la formacin de una alianza.


Mercado, ingresos. Pueden abrirse nuevos mercados a los miembros del canal. Las
alianzas viabilizan dicho ingreso, especialmente cuando las firmas carecen de capital
suficiente para hacerlo.

Economa. Facilitan la reduccin de actividades redundantes en las que hay desperdicios.
Pueden conducir a economas de escala en la adquisicin y asignacin de recursos.

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Reduccin del riesgo. Reducen riesgos involucrados en el mercado y en el desarrollo del
producto, y aceleran el tiempo de llegada al mercado para los nuevos productos.

Ganancia en participacin de mercado. Muchos competidores no logran anticipar
amenazas competitivas inminentes y pueden perder la alta participacin que lograron en el
pasado.

Expansin. Permiten que las firmas con poca experiencia en una industria o mercado en
particular asciendan con rapidez por la curva de aprendizaje y capitalicen exitosamente las
oportunidades fugaces.

Promocin del intercambio de capacidades. Fomenta el intercambio de, innovacin
tecnolgica, de publicidad, etc.

Participacin de clientes. Posibilita la opcin de compartir clientes.




Fuente: Manual del emprendedor. La Nacin




Cooperaci n
Empresari al
13


Captulo 4

Caso de anlisis: Alianza sanjuanina entre empresas de trabajo en logstica y
transporte.

Como el punto central de la logstica es lograr la satisfaccin del cliente, se intenta
demostrar con este trabajo, la siguiente hiptesis: el uso de cierta estrategia logstica, las
alianzas entre empresas, beneficia a la misma permitindole alcanzar sus metas deseadas.

Luego de analizar las caractersticas tericas y segn lo veremos seguidamente en la
aplicacin prctica, la formacin de una alianza colabora con el logro de dichas metas
logsticas, al tratar de:
1) Asegurar una mayor cobertura del mercado (sitio adecuado), proporcionando a las
firmas una oportunidad de ganar mayor participacin, al asociar la disponibilidad
del producto con la demanda del mercado.
2) Entregar mejor servicio al cliente (momento oportuno).
3) Asegurar las caractersticas correctas del producto o servicio (condicin
apropiada). Llevando los productos a los clientes en la condicin apropiada y en
la cuanta correcta. Algunas veces, modificando los empaques de proteccin o las
especificaciones del producto.
4) Permitiendo controlar los costos o alcanzar el precio justo.

Para demostrarlo se describe a continuacin una alianza entre empresas de un mismo
nivel de canal (relacin lateral entre empresas del mismo nivel) y en ella se analizan las
relaciones con sus proveedores, clientes y laterales.
Es decir segn el modelo de relaciones entre canales, MRC, visto ms arriba se detallan:
1- Los roles del canal, o sea el conjunto de actividades o comportamientos asignados a
cada participante en el sistema del canal que integran.
2 -La identidad del rol: los rasgos de las organizaciones que son considerados
apropiados y compatibles con el desempeo de un determinado rol del participante. Lo que
cada miembro hace como lo mejor que sabe hacer.
3- Las expectativas del rol: los atributos y beneficios surgidos del intercambio, a saber:
- Beneficios para los usuarios o consumidores del servicio vendido.
- Beneficios para los socios
- Costos para los socios


4.1 Marco terico especfico para el caso.

Marzorati
4
menciona en su libro, que una alianza estratgica incluye una constelacin de
acuerdos que contemplan:
a) Acuerdos sobre tecnologa.
b) Investigacin y desarrollo conjuntos.
c) Compartir activos complementarios.


4
Marzorati, Osvaldo. Alianzas Estratgicas y Joint Venture. Pag. 7
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Nuestro caso de estudio se enmarca principalmente, dentro de una situacin de
cooperacin, acuerdos de cooperacin y comercializacin. Con objetivos colaterales, como
el de lograr ciertas ventajas fiscales, uso comn de inversiones, apoyo de controles, entre
otros, pero siempre desarrollando sus funciones bajo las caractersticas tpicas de
cooperacin.
Obedeciendo esta unin, sobre todo, a lograr un resultado que aprovecha las ventajas de
las empresas participantes maximizando sus activos. Habindose firmado acuerdos
determinados referentes a formas de trabajo en comn y al uso de recursos compartidos en
el desempeo de sus funciones. Sin inversiones comunes, sin transitoriedad de trabajo, y sin
trabajo en comn en un tramo de la actividad. Lo que la diferencia de otros tipos de
formaciones enunciados en el Cdigo de Comercio de la Repblica Argentina en sus
artculos 361-366 Sociedades Accidentales o en Participacin; 367-376 Grupo de
Colaboracin, o en 377- 383 Unin transitoria de empresas.

4.2 Resea histrica de la Alianza

En el ao un 1962 inicia sus actividades en San J uan, CAMINOS, compaa dedicada a
actividades relacionadas con el transporte de cargas, desprendindose de una empresa
familiar que se desempeaba en la provincia de Crdoba.
Por ese entonces desarrolla sus tareas sin el monitoreo de ninguna otra externa,
manejando sola su gerenciamiento, sin necesidad de fijarse si su trabajo se sustentaba o no
en ventajas comparativas, ni pensando en la especializacin o en una lgica divisin del
trabajo.
En 1992 se convierte en una S.R.L producto de la necesidad de expansin de la empresa
y del ordenamiento de una sociedad de origen familiar.
Despus de unos aos, la carencia de una poltica industrial y la falta de una buena
planificacin y un rumbo ms claro, la coloc en desventaja frente a algunos de sus colegas
que ya contaban con el progreso industrial, cientfico o tecnolgico.

A partir del ao 2001, se suma a lo dicho, la adversa situacin econmica por la que
atraviesa el pas, momento en que la transportista, comienza a sentir problemas financieros.
Comprometida por presiones bancarias y viendo que el negocio se le iba de sus manos,
considera la necesidad de buscar quien mejore la administracin de su organizacin. Para lo
cual es convocado otro grupo, RV, que cree ms oportuno trabajar desde afuera, pero en
conjunto y buscar nuevos horizontes de trabajo en comn.

De este modo surge el primero de enero de 2002 un nuevo estilo de negocio, una
Alianza, constituida por Contrato Pblico entre dos S.R.L., estableciendo entre ambas un
compromiso de prestacin de servicios interdependientes

- RV le asegura el cobro a CAMINOS. Le efecta un pago seguro en funcin de lo
facturado mensualmente, independientemente de lo cobrado. El pago se efecta sobre
un arreglo porcentual determinado entre ellas.
- RV le asegura cargas, es decir continuidad de trabajo a CAMINOS.
- CAMINOS le asegura la prestacin del servicio en las mejores condiciones.
El contrato fija condiciones de funcionamiento entre las partes, obligaciones y derechos;
formas de administracin; situacin respecto a la cartera de clientes; responsabilidades de
los socios.
Con el correr del tiempo esa agrupacin se multiplica, y almacenes ubicados en otras
provincias, nuevos socios, se anexan a la primera asociacin. Los mismos son siete
ubicados en Mendoza, San Luis, Chepes, Crdoba, San Rafael, Rosario y Buenos Aires.
15

Estos establecimientos, empresas independientes, cumplen funciones complementarias por
medio de contratos suscriptos. Es decir RV terceriza la administracin de cargas y servicios
logsticos de afuera de la provincia
Ambas sociedades, en San J uan, desarrollan sus actividades, en un mismo predio que
corresponde a la empresa transportista. El inmueble de superficie de 1.800 m
2
cubiertos,
est destinado a actividades operativas, administrativas y comerciales
Contando con un amplio espacio destinado a playas de contenedores, estacionamiento y
lavadero de camiones. Un galpn para almacenamiento de cargas dividido en dos sectores
principales, uno de productos recibidos para entregar en San J uan y otro para
almacenamiento de bienes que debern enviarse a los diversos puntos del pas (expedicin).
Adems opera con espacios destinados a mercancas en espera, devoluciones, o roturas
entre otros (bodegas para mercaderas en trnsito). Varias oficinas bien equipadas y
espacios verdes para recreacin del personal.

Si bien mantienen la independencia de los inmuebles (algunos ubicados en otras
provincias) y no tienen inversiones comunes, comparten tecnologa en el lugar de trabajo:
sistemas informticos y programas de computacin tiles para ambos.

Por ltimo, la idea de sus administradores es trabajar en conjunto con sus clientes, al
servicio de ellos, tratando de lograr con esto su mxima fidelizacin y confianza.
Esto se traduce en una frase emitida por uno de sus gerentes:
Es nuestro deseo lograr tambin, una alianza estratgica con nuestros clientes,
ellos son nuestra razn de existir .


4.3 Descripcin de la Alianza

Visin:
Llegar dentro de dos aos a ser la Alianza lder en logstica y administracin de cargas,
de la zona centro del pas.

Misin:
Nuestra actividad consiste en la administracin de cargas y servicios de logstica a
clientes VIP, principalmente de la zona centro del pas. Procuramos lograr un nivel de
servicio que maximice la satisfaccin de nuestros clientes sobre todo en los aspectos de
rapidez y seguridad. Pretendiendo a la vez incrementar el valor de las empresas miembro al
buscar ventajas competitivas para las mismas.

Cmo trabaja:
Aplica la estrategia comercial de diferenciacin. Distinguindose por la seguridad sobre la
carga, ofreciendo mercadera custodiada de puerta a puerta.

Target
Clientes que necesitan algo ms que transporte, cuyos objetivos prioritarios son:
seguridad y rapidez. Como tercer requisito, precio.
Preferencia por clientes industriales (los consideran aliados en la cadena de valor, a los
que importa poco el precio, pero s el cumplimiento de horario de entrega y recepcin tanto
para cargas de materias primas como para la de productos terminados).
En segundo lugar de preferencia, clientes comerciales.

16

Entre sus clientes se mencionan: empresas comerciales, U. N. de San J uan (traslado de
telescopios para el Observatorio el Leoncito), gobierno de la provincia (cargas para
presentacin en ferias y exposiciones).

Ejemplo de bienes transportados: animales vivos (tal como conejo o avestruces), plantas,
alimentos secos (mercadera de supermercados), fruta seca (pistachos, almendras), fruta
fresca (uva, melones), autopartes, componentes para la industria, mquinas de precisin,
pinturas, muebles, atades, tractores, colmenas, minerales, obras de arte, entre otros.

4.4 Beneficios de la coalicin

- La integracin signific un aumento de la oferta y una ampliacin de la demanda. Al
modificarse la longitud y calidad, por el aumento de los factores de la produccin, logrando
como consecuencia, una menor incidencia de los gastos fijos de produccin y en los costos
unitarios del producto.

- Actualmente los gastos en Investigacin y desarrollo, los costos de bsqueda de
informacin, el desarrollo de una marca y su mantenimiento en la mente de los
consumidores son erogaciones obligadas con independencia de la cantidad producida.La
asociacin multiplic un recurso escaso en las empresas: el financiero.

- La relacin entre la amortizacin de las maquinarias y de la tecnologa (gras, camiones,
equipos, entre otros), y el ciclo de vida estimado en el producto (impuesto por los cambios en
las necesidades, tal el caso de los nuevos modelos de movilidades exigidos por los
consumidores), Por lo tanto el lograr consumidores adicionales fue para ellos una
situacin imprescindible.
- La incorporacin de tecnologa, el avance de la productividad, la seguridad y la eficiencia
han reformulado la composicin de valores dentro del precio de venta del servicio que
comercializan.

- El valor aadido por hora de trabajo promedio de un operario o empleado es muy
superior al del pasado. Hay un aumento de la productividad, relacionado a la forma de
trabajo actual en la institucin: la investigacin, la tecnologa, la ingeniera aplicada, la
mercadotecnia.

- El cambio de trabajo hizo a la empresa buscar nichos ms aptos para destinar su
produccin (nuevas organizaciones, con periodicidad de cargas, o mayor seguridad de
ellas, tal como las empresas industriales que se mencionaron anteriormente).

- Altos niveles de especializacin. Cada socio se cultiva en lo mejor que sabe hacer, en
aquello en que gozan de una distincin. Resultando de ello un mayor beneficio al usuario.

- Debido a la gran centralizacin (en San J uan se maneja y se recibe la informacin
inmediata de todas sus operaciones), la toma de decisiones es rpida, y permite efectuar
un seguimiento diario de los estados contables y financieros.

- La imagen de bloque, y la mejora en la administracin, otorg una posicin de fortaleza a
la organizacin que corrigi el comportamiento en los acreedores, mejor el
cumplimiento en los pagos y por lo tanto sane la situacin financiera en la que se
encontraba una de las empresas.

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Captulo 5

Conclusiones

Actualmente, es comn que la competencia del mercado se efecte entre equipos de
firmas ms que entre organizaciones individuales. Los mritos de los diseos de una
integracin se manifiestan reduciendo la incertidumbre del entorno del canal y distribuyendo
los riesgos entre sus miembros. Estas ventajas estn fomentando una actitud mental de
colaboracin entre muchos miembros del canal, y desvanecen las perspectivas
individualistas tradicionales. Los entornos futuros del mercado tambin se caracterizarn por
una necesidad de compartir recursos y riesgo, permitiendo a cada firma hacer ms con
menos.
De este modo, la justificacin principal de las alianzas estratgicas se encuentra en la
oportunidad de crear valor de intercambio y obtener ventajas de posicionamiento
combinando fortalezas complementarias de distintas organizaciones.

A travs de este tipo de cooperacin, se puede sacar partido de la sinergia que existe
entre dos o ms empresas, ya sea desde la complementariedad de sus productos, servicios,
recursos o capacidades. Recordemos que para un emprendedor la sinergia significa: uno
mas uno es igual a tres






Esta nueva unidad operativa tiene una base ms slida de sustentacin, ofreciendo
menos flancos atacables y pudiendo enfrentar, desde una mejor posicin los desafos de sus
competidores.
La exacerbacin de la competencia y su secuencia, la internalizacin de las empresas
como forma de lograr mayor eficiencia, han hecho asomar como fenmeno econmico y
difundido la adopcin de estas tcticas de estilo cooperativo. Esta estrategia de ensamble de
recursos y aptitudes, acta favorablemente en un contexto en que los mercados estn
expuestos a una dura disputa para lograr preferencia de los consumidores, permitiendo la
diferenciacin de productos y la mejora de los procesos productivos en costos y calidad.
As como atemperando los impactos de la rapidez de los cambios que impiden la
amortizacin suficiente de los gastos de investigacin y desarrollo cientfico-tecnolgico.

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Bibliografa

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Kotler, P y Armstrong, Gary. Marketing. Ed. Prentice Hall. 8 edicin. Mjico2001.Paginas:
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Ley 19.550 de Sociedades Comerciales.
Ley 1197. Cdigo Civil.
Cdigo de Comercio de la Repblica Argentina.
Entrevista a los gerentes de las empresas participantes de la Alianza.
Entrevista al abogado consultor que confeccion el contrato acuerdo entre las S.R.L. que
formas la Alianza Dr. J orge Baestrochi.
Entrevista al Gerente de Bodega Nesman S. A., participante de una alianza de nuestro
medio, Grupo Trescientos das, Ing. Eduardo Nesman.
Entrevista integrante Asociacin de Criaderos de chinchillas, Lic. J orge Paredes.
Pag www. iworld.com.ar/alianzas.



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e. Informacin requerida sobre recursos para la presentacin:

Pantalla y computadora para presentacin con P Point