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I. RESEA HISTRICA.
Mirando un poco hacia atrs.....
Al fin del siglo XIX hasta el principio de este siglo, el pensamiento sobre las
organizaciones fue dominado por el movimiento del Management cientfico,
caracterizado por el trabajo de Taylor, Fayol, etc.Dichos autores clsicos se
contentaron con una concepcin de la motivacin en la que est quedaba
reducida a la mnima expresin. Se inspiraron, en efecto, en el principio de
hedonismo, tan atractivo por los economistas liberales, segn el cual los
hombres trataban de obtener el mximo placer a cambio de un mnimo
esfuerzo.
Aplicando al mundo de trabajo, este principio lleg a una concepcin de la
naturaleza humana que puede resumirse como "que los hombres sienten
repugnancia por el trabajo por el esfuerzo y la responsabilidad que implica." Si
trabajan, es para obtener un salario (incitaciones econmicas) que les permita
satisfacer ciertas necesidades al margen de trabajo. Como son pasivos y
carecen de inters por su trabajo, los hombres deben ser dirigidos y requieren
una estricto control de su comportamiento. Por tanto, es una motivacin
econmica la que empuja a los hombres a trabajar.
[HAWTHORNE] Hacia el ao 1925, surge la escuela de Relaciones Humanas
trayendo consigo un nuevo lenguaje en la administracin: motivacin,
liderazgo, comunicacin, organizacin informal, etc. Ya no solo se habla de
autoridad, jerarqua, o racionalizacin de trabajo.
II. DEFINICIN
Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus
miembros. Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus
integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de
trabajo.
De aqu surgen dos conceptos importantes de aclarar : equipo de trabajo y
trabajo en equipo.
El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de
acuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una
determinada meta bajo la conduccin de un coordinador
El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y
metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.
De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareci apropiado
adoptar las siguientes:
V. DESARROLLANDO EQUIPOS
El trabajo en equipo es el alma misma de una empresa moderna. El mejor
acercamiento para desarrollar equipos es de empezar oportunamente y ser
abierto y honesto con todos los que estn involucrados. Todos necesitan saber
que estn en el equipo por una razn en particular y que su contribucin es
vital. La gente joven y/o tmida podran tener que ser convencida para
participar.
Un problema comn en equipos tcnicos es el joven arrogante (o anciano) que
piensa que el o ella es la persona mas inteligente en el cuarto. "Algunas veces
tienes un can suelto (ellos piensan que tienen una mejor forma). Son
ferozmente independientes y lo saben todo", indica Robichaud en un tono
exasperado. Esto es cuando el administrador tiene que asumir un papel
autoritario y decirle al tcnico como se supone que debe hacerse el proyecto.
Para mover a un equipo, haga que los participantes documenten sus ideas y
estrategias para crear el producto final. Luego rena a todos para discutir sus
ideas y llegar a un plan comn.
Una vez que el plan est establecido, es importante mantener a todos
involucrados en un continuo flujo de informacin. Uno o mas de estas tcnicas
puede ser usada para mantener al equipo
d) Desventajas
Cuando el interrogante se convierte en un medio para calificar.
e) Recomendaciones
Prepare las preguntas antes de iniciar la sesin, no las improvise.
Formule preguntas que no sean tan fciles ni tan difciles como para que
ocasionen desaliento o prdida de inters.
Las preguntas deben de incitar a pensar, evite las que puedan ser
contestadas con un SI o con un NO.
Utilice los refuerzos positivos.
Corrija inmediatamente las respuestas errneas.
2- MESA REDONDA.
a) Objetivos
Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas.
Que el individuo aprenda a defender su punto de vista.
Inducir a que el individuo investigue.
b) Descripcin
Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a 6), un moderador y un
auditorio. Puede haber tambin un secretario, que tendr la funcin de dar un
d) Desventajas
Como los resultados no son inmediatos, dan la sensacin de que es una
prdida de tiempo y que se fomenta la indisciplina.
Exige mucho tiempo para ser llevada a cabo.
Requiere un muy buen dominio del equipo por el conductor.
Si no es bien llevada por el moderador, puede ser dispersiva, todos hablan
y discuten a la vez y ninguno se escucha.
Slo sirve para pequeos equipos.
Es aplicable slo cuando los miembros del equipo tengan conocimientos
previos acerca del tema.
e) Recomendaciones
Se deben de tratar asuntos de actualidad.
Se les debe de dar la bibliografa sobre el tema.
Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las personas estn bien
preparadas.
3- SEMINARIO.
a) Objetivos
Ensear a sistematizar los hechos observados y a reflexionar sobre ellos.
Intercambiar opiniones entre lo investigado con el especialista en el tema.
Fomentar y ayudar a:
- Al anlisis de los hechos.
- A la reflexin de los problemas antes de exponerlos.
- Al pensamiento original.
- A la exposicin de trabajos hechos con rdenes, exactitud y honestidad.
b) Descripcin
Generalmente en el desarrollo de un seminario se siguen varias formas de
acuerdo a las necesidades y circunstancias de la enseanza; sin embargo son
tres las formas ms comunes en el desarrollo de un seminario.
El conductor seala temas y fechas en que los temas sern tratados, seala la
bibliografa a usar para seguir el seminario.
En cada sesin el conductor expone lo fundamental del tema y sus diversas
problemticas.
Los conducidos exponen los resultados de sus investigaciones y estudios sobre
dicho tema, y se inicia la discusin.
Cuando alguna parte del tema no queda lo suficientemente aclarada, el
conductor presentar su ayuda u orientar a nuevas investigaciones a
presentar y discutir en una nueva reunin.
Se coordinarn las conclusiones a que lleguen los conducidos con la ayuda del
conductor.
Para que el seminario resulte eficiente, tiene que contar con la preparacin y el
aporte en cada uno de los temas de cada uno de los conducidos.
b) Descripcin
Es el relato de un problema o un caso incluyendo detalles suficientes para
facilitar a los equipos el anlisis. El caso debe de ser algo que requiera
diagnosis, prescripcin y tratamiento adecuado. Puede presentarse por escrito,
oralmente, en forma dramatizada, en proyeccin luminosa o una grabacin. Los
casos deben de ser reales, pero nada impide que se imaginen casos anlogos
a los reales.
c) Ventajas
El caso se puede presentar en diferentes formas.
Puede asignarse para estudio antes de discutirlo.
Da oportunidades iguales para que los miembros sugieran soluciones.
Crea una atmsfera propicia para intercambio de ideas.
Se relaciona con problemas de la vida real.
d) Desventajas
Exige habilidad para redactar el problema.
El problema no puede tener el mismo significado para todos los miembros.
Si se quiere llegar hasta el fin, requiere mucho tiempo.
Exige una direccin muy hbil.
e) Recomendaciones
Explicar los objetivos y tareas a desarrollar.
Distribuir el material.
Propiciar que todos los participantes entreguen conclusiones o soluciones.
Procurar que sea el conductor quien clasifique el material recolectado y lo
prepare para la discusin.
5- FORO.
a) Objetivos
Permite la libre expresin de ideas de todos los miembros del equipo.
Propicia la integracin, el espritu crtico y participativo.
b) Descripcin
El foro se lleva casi siempre despus de una actividad (pelcula, teatro,
simposio, etc.). El moderador inicia el foro explicando con precisin el tema o
problema a tratar, seala las formalidades a las que habrn de ajustarse los
un
se
d
de
Por lo tanto:
Reunirse en equipo es el principio.
Mantenerse en equipo es el progreso.
Trabajar en equipo asegura el xito
Henry Ford.
XI. SIETE IDEAS DE FUERZA PARA PENSAR
IDEA 1: EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO, NO UNA MODA. LA
CALIDAD TAMBIEN.
El trabajo en equipo se ha convertido, en los ltimos aos, en uno de los
caballitos de batalla de los "gurs" de la administracin, junto con la
reingeniera de procesos, la planeacin estratgica, etc. En otros trminos, una
moda, algo que la gente en las organizaciones, parece que usa, pero muchas
veces no usa.
Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas.
Implantar algo sin tener en cuenta que es factible que genere rechazo por
diferencias culturales y, por lo tanto, sin prever las acciones necesarias
tendientes a reducir el nivel de rechazo.
El trabajo en equipo es un modo de gestin, y si se entiende como tal, con las
dificultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en una herramienta
sustantiva para la mejora continua de la calidad.
IDEA 2. LOS EQUIPOS NO SON MAQUINAS. LA CALIDAD REQUIERE
MOTIVACION.
En el enfoque de trabajo en equipo, muchas veces se cae en el error de
suponer que las personas que forman parte del equipo deber sincronizar
mecnicamente sus movimientos: "este equipo es un relojito", o como es
conocido en el mbito futbolstico, a uno de los mejores equipos argentinos se
lo denomin "la mquina".
Mas all de la connotacin popular que el trmino tiene mi planteo es que las
personas, afortunadamente, no somos mquinas y como tales tenemos una
visin muy subjetiva de lo que es trabajar en equipo y de lo que es calidad.
Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de hoy se pasa a una cultura
de equipos; que a partir de hoy ac se trabaja en equipo, es mas una ilusin y
un riesgo para las organizaciones, toda vez que sus integrantes, en lugar de
recibir con entusiasmo la propuesta, piensan "otra ms, y van ...", y se
desmotivan con razn.
Practicar un anlisis de tareas y tiempos del equipo puede ser sumamente til.
Nos ayudar a ver en que gasta el tiempo total que se dispone, a comprobar si
existe duplicacin de esfuerzos, y a reflexionar sobre como asignar mejor el
tiempo a cada cual y como armonizar las acciones del equipo.
Anlisis de Tiempo y Tareas del equipo
Este anlisis est destinado a mejorar ambos. El propsito es que todos sus
integrantes se dediquen a la labor de pensar en el modo de mejorarlo, sin
echar la culpa a nadie. Si se ejecuta como corresponde, elevar la moral
colectiva y la productividad. Se divide en seis etapas.
1. Comenzar el anlisis formulando preguntas fundamentales:
Qu tratamos de conseguir?
Qu es lo importante y que es lo secundario?
De que podemos prescindir sin correr ningn riesgo?
Qu niveles de calidad se puede alcanzar a las diversas funciones?
Qu se puede simplificar o racionalizar?
Para vislumbrar el rumbo que hay que seguir, bastar comparar esta lista con
la de las posibilidades que ofrece la administracin del tiempo de trabajo en
equipo, que normalmente:
Fomenta la responsabilidad y confianza mutua.
Convierte en imperativo escuchar las ideas y opiniones de todos.
Permite a los miembros del equipo resolver problemas de forma colectiva.
Reconoce la importancia de cada cual y proporciona un clima de aliento,
apoyo y aprobacin.
Exige claridad en lo referente a los objetivos, las directrices y los resultados
mensurables.
Brinda retroalimentacin.
Establece la comunicacin bilateral como parte de la estructura de trabajo.
Apunta a la asignacin ptima del tiempo para todos.
Mejora rpidamente el espritu de grupo, las relaciones personales y la
productividad.
Aqu no se trata de una lucha entre dos enfoques, sino de una eleccin
evidente entre influencias positivas y negativas: los equipos de trabajo potentes
logran el xito, en tanto que la antigua modalidad de relacin entre jefes y sus
subordinados llegan al fracaso.
CONCLUSIONES
Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo
para llevar a cabo su trabajo diario adems de participar en las actividades
del equipo; alternar fcilmente entre varios procesos de pensamiento para
tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma
de decisiones comunicndose eficazmente para negociar las diferencias
individuales.
Dos cabezas piensan mejor que una, tres mejor, para que el equipo funcione
bien, es necesario tener claro lo que se quiere lograr, reconocer qu labores
puede desarrollar cada uno de los miembros del equipo; Es as como un equipo
descubre para qu son buenos sus miembros, teniendo como resultado que
funcione bien el equipo de trabajo.
Beneficios:
Disminuye tu carga de trabajo, ya que los dems tambin colaboran.
Tienes mejores resultados, ya que dos o ms lo hacen mejor que uno.
Aprendes a escuchar y a respetar a los dems.
Te permite organizarte de una mejor manera.
Mejora la calidad de tu comercio.
RECOMENDACIONES
Tercero: Escribe reglas bsicas del trabajo en equipo y cmo coordinar los
esfuerzos. En estas reglas puedes tomar como referencia cosas bsicas y
marcar claramente: qu hacer cuando alguien no las cumple?
Cuarto: Algunas ideas en las que puedes basar tus reglas para el equipo
son:
Horario.
Puntualidad.
Asistencia a las reuniones.
Cumplimiento en el trabajo.
Comportamiento en el comercio.
Quinto: Para cumplir los objetivos y metas que cada equipo de trabajo se
propone, se deben crear maneras de trabajar adecuadas a su propia
realidad, as como estrategias tiles que ayuden a cumplir lo programado.
Una vez que esto sucede comienza recin el trabajo en equipo, con
miembros comprometidos que contribuyen de manera responsable y
entusiasta a la realizacin de las tareas y se apoyan mutuamente.
Sexto: Cuando una persona no disfruta lo que hace, lo demuestra a los
dems creando dificultades. El equipo puede tener problemas cuando uno
de sus miembros: No colabora con los dems. No realiza su trabajo en
el tiempo esperado. No hace su trabajo con alegra y placer. Se pelea o
habla mal de una persona a sus espaldas. Llega tarde casi siempre.
Todos estos problemas son retos que tendr que resolver el equipo,
recuerda que son un equipo y no pueden trabajar bien si alguien no se
siente parte del mismo.
BIBLIOGRAFIA
TITULO: Tcnicas de trabajo en equipo
AUTORES: Soledad Betel, Fabricio Campion, Maximiliano Massart, Carlos
Narvaez, Carlos Raunich, Lautaro Rodrguez
DOCENTES: Hctor Fainstein y Ricardo Pasik. Ctedra Dr. Hctor Fainstein.
Facultad de Ciencias Econmicas. Universidad de Buenos Aires
TITULO: Liderazgo y comunicacin en la Organizacin Social
AUTORES: Avendao, C., Medina, A & Pinedo, J. (1996)
Pontificia Universidad de Chile. Direccin de Educacin a distancia. Santiago
de Chile.
TITULO: Tcnicas participativas para la educacin popular.
CIDE (1990). Santiago de Chile.
CIDE (1992). Tomo II. Santiago de Chile.
TITULO: El espejo del Lder
AUTOR: FISCHMAN, David
UPC / El comercio (Oct. 2000)
TITULO: Formacin de equipos
AUTOR: DYER, William G.