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TESIS DOCTORAL
2008
Departamento de Ingeniera de
Organizacin, Administracin de Empresas
y Estadstica
ESCUELA TCNICA SUPERIOR DE INGENIEROS
INDUSTRIALES
Autor:
Director:
Director:
2008
ii
Calificacin:
EL PRESIDENTE.
LOS VOCALES.
EL SECRETARIO.
iii
iv
AGRADECIMIENTOS
vi
CONTENIDO
Agradecimientos ................................................................................................ v
ndice de figuras............................................................................................... xv
ndice de cuadros ........................................................................................... xvii
ndice de tablas ............................................................................................... xix
ndice de grficas ............................................................................................. xx
Resumen....................................................................................................... xxiv
Abstract ......................................................................................................... xxvi
vii
viii
ix
xi
8. CONCLUSIONES.................................................................................. 223
8.1 Conclusiones generales...................................................................... 223
8.2 Conclusiones sobre el diagnstico en la Alcalda del Municipio
Caron................................................................................................. 225
8.3 Conclusiones sobre el modelo propuesto para evaluar la mejora de la
gestin de programas de desarrollo endgeno. .................................. 227
xii
xiii
xiv
NDICE DE FGURAS
Figura 1. Etapas del enfoque sistmico.
88
94
105
Figura
4.
Modelo
estratgico
para
organizaciones
gubernamentales
108
110
125
138
145
xv
149
151
de
programas
de
desarrollo
endgeno.....................................................
152
195
198
212
de
programas
de
desarrollo
endgeno
221
xvi
222
NDICE DE CUADROS
73
137
251
252
253
254
255
xvii
256
257
258
259
260
xviii
261
NDICE DE TABLAS
186
187
193
206
214
217
xix
NDICE DE GRFICAS
Grfico 1. Respuesta de los gerentes del nivel corporativo de la
Alcalda del Municipio Caron (AMC) sobre la misin de la
organizacin 158
Grfico 2. Respuesta de los gerentes del nivel corporativo de la
AMC sobre la visin de la organizacin. 159
Grfico 3. Respuesta de los gerentes del nivel corporativo de la
AMC sobre la evaluacin del entorno durante el proceso de
planificacin 160
Grfico 4. Respuesta de los gerentes del nivel corporativo de la
AMC sobre la identificacin de las variables claves durante el
proceso de planificacin
161
162
xx
163
166
169
xxi
170
171
172
173
175
176
177
178
xxii
181
xxiii
190
RESUMEN
El trabajo de investigacin esta dirigido a disear un modelo de ayuda a la
toma de decisiones para evaluar la mejora de la gestin de programas de
Desarrollo Endgeno para organizaciones gubernamentales utilizando el
modelo de Kaplan y Norton y se ha aplicado a la Alcalda del Municipio
Caron. La metodologa bajo la cual se soport el modelo fue travs de la
herramienta del Cuadro de Mando Integral (CMI) y las plataformas de
Business Performance Management (BPM) y Business Intelligence (BI). El
objetivo es proveer a las organizaciones locales o regionales y la ciudadana en
general de informacin en tiempo real. El modelo permite medir la variacin
de las variables que intervienen en el Desarrollo Endgeno en forma integral.
La investigacin se bas en una problemtica existente. En la actualidad
existen muchos modelos de ndole economtrica que no consideran los
aspectos o variables sociales. La modalidad de la investigacin aplicada fue la
de proyecto factible con un nivel de investigacin descriptivo y con un diseo
de investigacin de trabajo de campo.
El perfil del modelo de gestin actual de la Alcalda del Municipio Caron
muestra que entre el 70% y 90% de las personas no tiene conocimiento de los
elementos estratgicos contenidos en los procesos de planificacin y control.
Se determinaron la causalidad y la dependencia de las variables claves del
sistema y los procesos crticos internos de la organizacin. Las variables
encontradas a travs del anlisis estructural prospectivo muestran que el
27,27% se encuentran en la zona de poder, siendo stas las ms influyentes
sobre el resto. Se dise el modelo causal en donde se aprecian los factores
estratgicos. Con la incorporacin de las perspectivas de desarrollo de la
comunidad y la de desarrollo industrial se pueden modelar variables sociales y
xxiv
xxv
ABSTRACT
The research was directed to design a model to evaluate the improvement of
the administration of Endogenous Development programs for Government
organizations with application to the Governorship of the Caron Municipality.
The methodology under which the pattern was supported implementing the
Balanced Scorecard (BSC), the tools of Business Performance Management
(BPM) and Business Intelligence (BI). The Objective is to provide local or
regional organizations with a decision support system in real time. The pattern
allowed measuring the performance in a holistic and integral way. The
research was based on an existing problem. At this moment, there are many
econometric based models ignoring the existence of social variables. The
research model applied was that of feasible project with a descriptive level. As
primary gathering of data it was used the direct observation and non-structured
interview methods with used. The actual administration model profile of the
Governorship of the Caron Municipality shows that between 70% and 90% of
the employees do not know about the strategic elements within the control and
planning process. The causality and dependence of the key variables of the
system and the internal critical processes of the organization were determined.
It was determined that 27,27 % of the variables were placed in the power area.
These are the dominating variables. It was designed the causal model where
the strategic factors can be appreciated. Incorporating the community
development and industrial development perspectives it is possible model to
the social variables and to link these to the industrial sector. The model
allowed evaluating all the strategic factors (indicators, goals, tasks,
qualification value and the execution signaling). Only 11,43% out of the 35
proposed objectives actually reach the 10 based scale, thus, this percentage of
objectives were able to fulfill the goal. The remaining 29 objectives did not
fulfill the expected goals. There were 92 indicators planned on the model, out
of which 46 are direct indicators, and the other 46 are indirect indicators. Of
the 46 direct indicators, only six (13,04%) were under control, while the other
40 (86,96%) were out of control.
Generally, the contribution of the proposed perspectives was practically none
towards the AMC general strategy, this leads to a deficient evaluation of the
xxvi
xxvii
CAPTULO 1.
1.1
PRESENTACIN DE LA TESIS
INTRODUCCIN
dinmicos
con
acelerados
cambios,
interviniendo
factores
de los
1.2
JUSTIFICACIN
Uno de los grandes desafos a los que las sociedades se enfrentan en el siglo
XXI, es la necesidad de desarrollar y mantener la confianza de los ciudadanos
en sus gobiernos e instituciones. A este respecto, los gobiernos centrales,
tienen la funcin de crear la infraestructura necesaria para que los gobiernos
locales puedan prestar mejores servicios pblicos con
calidad, eficiencia,
1.3
2.
3.
4.
5.
1.4
ESTUDIOS
PREVIOS
EXISTENTES
EN
DESARROLLO
ENDGENO
El Fondo Europeo de Desarrollo Regional (2006) presenta una serie de
mtodos, propuestas y experiencias en Desarrollo Local y da a conocer una
serie de protocolos que deben ser aplicados a las comunidades que requieren
de apoyo econmico para su desarrollo (Iniesta y Valero, 2000), pero que son
generalmente desconocidos por pases que han orientado su proceso hacia el
Desarrollo local
Recoge en su manual experiencias vividas o surgidas localmente, xitos y
fracasos en lugares donde se plantearon como estrategias nuevos modelos de
desarrollo econmico, con la finalidad de aumentar la calidad de vida de los
ciudadanos.
Alburquerque (2006a), establece una serie de parmetros, variables y
elementos guas para ser aplicados a un espacio regional o local, y as lograr
potenciar el desarrollo econmico regional o local.
Guerrero (2005) plantea una investigacin relacionada con el Desarrollo Local
o Endgeno. El planteamiento global esta dividido en dos partes. La primera
parte analiza el Desarrollo Local o Endgeno desde una perspectiva terica,
analizando diversos aspectos: histricos, jurdicos, institucionales y de
polticas pblicas. La segunda consiste en un estudio de caso, aplicado a
entidades locales de la Provincia de Alicante, en donde evala varias variables
del Desarrollo Endgeno.
10
11
1.5
12
13
1.6
ESTRUCTURA DE LA TESIS
14
15
CAPTULO 2.
REALIDADES
SOBRE
LA
DINAMIZACIN,
2.1
DINMICA DE DESARROLLO
16
17
18
19
20
21
22
23
Las investigaciones realizadas por Gutirrez (2001) nos llevan a inferir, que
los procesos industriales en las reas locales estn tomando otro matiz, lo que
se ha denominado hoy en da la industrializacin endgena.
Bergman, Maier, y Tdtling (1991) establecen que la industrializacin urbana
le est dando paso a otra serie de estrategias de desarrollo, debido a que las
industrias localizadas en las grandes urbes se consolidaron ah. Bergman et al.
(1991), proponen que actualmente se estn agotando estas caractersticas que
son importantes, por lo que hay un desplazamiento hacia zonas rurales, que
pudiese ser ms eficiente y eficaz, debido a la integracin de las industrias a
travs de redes industriales.
Gonzlez, Hernndez, y Valiente (2004) establecen que las actuales
transformaciones econmicas a nivel mundial desde el punto de vista
organizativo, tecnolgico, poltico e institucional, hacen que se adopte una
visin de la dinmica econmica y social.
De ah que se deben considerar las respuestas de los actores econmicos, y as,
identificar cules son los mecanismos de desarrollo econmico que se pueden
adoptar en una regin o localidad, en funcin de su realidad. Debemos esperar
que hoy en da las localidades se incorporen a sus procesos de desarrollo
internos con la finalidad de que obtengan un elevado grado de competitividad
y productividad.
Los estudios tericos y los anlisis de experiencias de reestructuracin
productiva, dinmica urbana y regional han permitido conceptualizar el
24
25
26
Sthr (1990), sugiere que el Desarrollo Endgeno hay que observarlo como un
proceso donde exista crecimiento y cambio estructural en todas las reas de la
comunidad local, en donde se integra lo social, lo econmico, y lo medio
ambiental, donde el sector pblico y privado trabajan mancomunadamente,
orientando sus procesos, con la finalidad de aumentar la productividad,
eficiencia, efectividad y eficacia, logrndose una mayor competitividad
regional y obtenindose una mejor calidad de vida del ciudadano.
En el Desarrollo Endgeno se habla hoy en da de un modelo bsico de
sociedad, el cual esta formada por varias capas, entre las cuales podemos citar:
a) Capa productiva vinculada con la generacin de bienes materiales.
b) Capa innovadora educativa relacionada con la generacin de
conocimiento y la transmisin de saberes.
c) Capa social vinculada con los miembros de la sociedad.
d) Capa de reciprocidad que se deriva de la sistematizacin de
algunas relaciones entre los miembros de la sociedad (Arias,
2006).
Por ltimo, el Desarrollo Endgeno lo que trata es de identificar cules son las
dimensiones econmicas que caracterizan una forma de produccin; adems de
la sociocultural.
Donde los actores econmicos y sociales se integran en instituciones locales
formando una sociedad, se comparten valores, seguida por la poltica que
estimula y establece las normativas de produccin hacia un desarrollo
sostenible.
27
28
29
Sth, (1990), argumenta que el desarrollo desde abajo era algo ms que
cambiar el nivel en que se toman las decisiones (Alaa, 2006), y requiere
formas especficas de organizacin.
Endgeno,
Desarrollo
local",
"Desarrollo
regional"
30
31
32
El mundo globalizado pretende que las ciudades y las regiones compitan entre
s, para obtener mejores recursos especficos, con la finalidad de conseguir
ventajas frente al resto, generar competitividad agresiva, donde las empresas
productivas, cada da se estn estructurando sobre la base de los cambios del
contexto local.
33
34
2.2
35
36
37
2.3
NUEVOS
LMITES
VINCULADOS
AL
DESARROLLO
ENDGENO
Dentro del contexto del Desarrollo Endgeno, podemos apreciar que los
lmites han sido sobrepasados. Existen nuevos horizontes industriales y nuevas
urbanizaciones. Los parmetros como: la dimensin econmica, lo social y lo
medio ambiental cada vez adquieren ms relevancia e importancia en un
mundo globalizado.
Los servicios se expanden con rapidez, demandando servicios pblicos y
privados. Esto hace que las organizaciones sean ms flexibles y dinmicas a
los cambios del entorno. En la medida en que las sociedades rurales
transformen
sus
espacios
(turismo,
servicios
de
informacin
38
descentralizacin
(transferencia
de
funciones
polticas,
39
40
2.4
41
del
Popovich, K., Rhot. R, y Toselli, C. (2006). Los anlisis pueden ser de tipo
cuantitativo, cualitativo o una combinacin de ambos (Diez, 2001, p.20). El
cualitativo agrupa en aquellos mtodos concebidos segn modelos mentales
que no han sido formalizados y cuantificados. La dificultad reside en la
comprensin y formulacin inicial, y la dificultad que supone el tratamiento
intuitivo de problemas que contienen un gran nmero de variables.
Iniesta y Valero (2000), plantean que los mtodos cuantitativos de anlisis
regional o local a diferencia de los cualitativos expresan, un conjunto de
interrelaciones entre las diferentes variables identificadas como explicativas
del sistema. La diversidad de mtodos cuantitativos es variada y depender del
problema a analizar y del objetivo de estudio. Sin embargo la mayora se
olvidan de incorporar las variables sociales.
42
2.5
43
44
2.6
45
(INSTITUTO
VENEZOLANO
DE
PLANIFICACIN
[IVEPLAN], 2001)
Esto fij la dinmica poltica del pas, arrastrando a cada una de las
instituciones del Estado a que se rigieran las decisiones desde la ciudad de
Caracas, dejando a las regiones, y localidades desasistidas, con un gran
potencial de recursos naturales.
En vista de este panorama, en el pas se afianzan unas culturas centralistas,
desconocedoras y negadoras del alcance de los procesos locales y desarrollo de
la sociedad venezolana, con un estado omnipotente, poseedor de las
principales riquezas del pas, generadas por la renta petrolera.
De ah se crearon cuotas de poder, de los que ms recursos econmicos
posean, en funcin de la riqueza petrolera nacional dando a lugar a un
desequilibrio en cuanto a la reparticin de los ingresos econmicos, respaldada
por el Estado venezolano a travs del gasto pblico. Esto conllev a que la
46
Endgeno
local
(INSTITUTO
VENEZOLANO
DE
47
48
49
con
trascendencias
regionales,
50
nacionales
incluso
51
52
53
54
55
La dificultad est en cmo evaluar las variables que hacen que el Desarrollo
Endgeno sea un xito. En funcin de esto hay que fortalecer a las regiones
con herramientas de toma de decisin. El Estado deber participar y facilitarle
los recursos econmicos travs de sus diferentes instituciones y a orientar los
procesos hacia la toma de decisin eficiente.
56
57
los
principios
de
corresponsabilidad,
cooperacin,
solidaridad,
58
59
60
2.7
61
62
63
2.8
64
La RSE lo que obtiene son beneficios para sus integrantes. Al mismo tiempo
est interesada en el progreso de la sociedad y de las comunidades de su
entorno. Sus recursos pueden resultar de sus logros o del presupuesto general
de la empresa, de sus equipos y recursos humanos.
Sus perspectivas estn claras y entre ellas se destacan: beneficios para la
empresa, incluyendo su imagen y reputacin, crecimiento de la productividad e
ingresos sostenidos.
Incluye la participacin de la Junta Directiva, funcionarios ejecutivos y
administrativos, trabajadores en general, y puede contener tambin la
participacin de accionistas.
La RSE puede verse como un negocio que integra la preocupacin por la tica,
por las personas, la comunidad y el medio ambiente. Dentro del contexto de
las operaciones diarias de la empresa y del proceso de toma de decisiones en
materias estratgicas y operacionales.
Asimismo incluye una dimensin interna, enfocada hacia las relaciones
laborales y prcticas gerenciales. Una dimensin externa dirigida hacia el
respeto al medio ambiente, responsabilidad de ayudar al desarrollo econmico
y social de las comunidades locales. As como la utilizacin de experiencias
comerciales responsables.
65
que contribuyan a la
su
66
DE
GESTIN
HACIA
UN
DESARROLLO
ENDGENO SOSTENIBLE
3.1
INTRODUCCIN
67
68
69
3.2
HACIA
UN
MODELO
DESARROLLO
ENDGENO
DE
EVALUACIN
La evaluacin de la gestin en el Desarrollo Endgeno siempre ha
representado un desafo para las organizaciones gubernamentales. Para poder
visualizar las variables que inciden en el desarrollo, la mayora de las veces se
presentan evaluaciones economtricas, omitiendo con mucha frecuencia las
variables sociales.
Los organismos internacionales que facilitan los prstamos, para que las
regiones o localidades presenten sus planes de desarrollo, exigen un modelo de
gestin integral. La finalidad es que se demuestren los resultados obtenidos en
todo su contexto geogrfico.
Con la definicin de los Objetivos del Desarrollo de Milenio (ODM) en el ao
2000, varias organizaciones impulsan una reorientacin de su gestin hacia los
resultados, efectos concretos y medibles (UN Millennium Project, 2005).
Las Naciones Unidas, (2003), establecen que la cooperacin entre los pases
requiere que exista retroalimentacin con el aprendizaje y la reflexin del
proceso de Desarrollo Endgeno para mejorar el impacto de su labor.
El 2 de marzo 2007 se efectu la Declaracin de Pars sobre la eficacia de la
ayuda al desarrollo. Ministros de pases desarrollados y en vas de desarrollo,
responsables de fomentar el desarrollo, gerentes de instituciones de desarrollo
multilaterales y bilaterales (UN Millennium Project, 2005), plantearon la
necesidad de tener a disposicin un sistema de control de gestin que les
70
71
72
ENFOQUE
GRAFICO
DIFERENCIAS
CON EL CMI
Unidades de negocio,
Collage, Richard l.
Lynch, profesor de la
School of Leadership
No
F
como
accionistas determinan
Punto de partida
qu
la Visin de la
es
lo
verdaderamente es la
empresa,
organizacin.
con
Area operativa, es un
(Universidad
definir
claridad
de
Emplea
objetivos definidos se
indicadores
Cross, presidente de
hacen
financieros y no
Corporate
criterios
Renaissance, Inc.
satisfaccin de cliente,
base
a
de
flexibilidad
MERCADO
FINANCIEROS
rea Operativa
SATISFACCION
CLIENTE
lo
Georgia) y Kelvin F.
en
Unid. De Negocio
s
ro
clientes
res
McNair,
Ind
ica
do
J.
c ei
Carol
VISION
an
n
i
F
es
do r
ca
nI d i
ina
nc
ier
os
FLEXIBILIDAD
PRODUCTIVIDAD
ENTREGA
Medicin Exterior
Eficacia Externa
TIEMPO CICLOS
SOBRECOSTE
PERDIDAS
Medicin Interior
Eficacia Interna
financieros.
productividad.
Las
enfoca
la
Dirigir
Estrategia y cambio
perspectiva
de la evolucin de los
indicadores.
propuesto
Fue
por
C.
Adams y P. Roberts.
punto
por
zona,
de
referencia para la
direccin
la estrategia, en la
empresa y en la
Zona
gestin
Sur
est
la
generacin de valor
para el accionista, en
la Zona Este la mejora
de
la
eficiencia
eficacia
de
y
los
de
la
del
cambio.
Como los otros
modelos tambin
toma en cuenta los
indicadores
73
EP2M
Abajo Arriba
Bottom - up
Generar Valor
Accionistas
Mejorar
Eficacia y Eficiencia
centrado en el anlisis
clasifica
Arriba Abajo
Top - Down
Internal
EP2M,
La estrategia es el
External
Modelo
interna
como la externa y lo
organizacin desde la
procesos y en la Zonal
financieros y no
financieros.
del
cliente
mercado.
el
Lo
caracterstico es
la
retroalimentacin
informativa en todos
los
niveles
de
responsabilidad.
La estrategia de la
empresa
resulta
nuevamente
Modelo
Intangible
importante para la
determinacin de
intangibles
dichos
visualizando
los
indicadores
ms
relevantes.
Se
visualiza
organizacin
tres
la
desde
perspectiva:
Estructura Externa,
Estructura Interna y
Capacidad Recursos
Humanos
indicadores.
En este modelo no
se
considera
la
perspectiva
financiera.
La
perspectiva
financiera
debe
ser
complementada
con
las
financieras.
74
no
ESTRUCTURA
EXTERNA
ESTRUCTURA
INTERNA
CAPACIDAD
RECURSOS
HUMANOS
Su enfoque se basa en
Modelo
SIGER,
(Sistema Integrado de
Gestin
de
la
estrategia y de los
resultados), presentado
por M. Hernndez y
A. Lpez Viegla
Anlisis
Empresa
proceso
la
El SIGER sirve
estrategia, siendo lo
como herramienta
clave la comunicacin
de
de la estrategia a toda
gestin
la organizacin y la
estrategia y como
alineacin
instrumento
definicin
de
de
los
medicin
de
del
rea de Recursos
departamentales con la
Humanos
estrategia,
haciendo
medir
en
la
alineacin de los
la
objetivos de los
vinculacin
estrategia
de
con
los
trabajadores
la
con
la estrategia de la
de
propia empresa.
identifican
Se
Seguimiento
Resultados
para
Planes de
Accin
Outsourcing
la
objetivos personales y
hincapi
Definicin
Estrategia
Anlisis
Entorno
de
los
indicadores asociados
a las variables claves
de la empresa, desde
todas sus perspectivas,
relacionando
implantacin
la
de
la
estrategia
la
actividad
de
la
organizacin en todos
sus aspectos.
Se basa en la mismas
Es uno de los ms
similares
Kaplan y Norton
de
ESTRATEGIA Y
VALORES
ACCIONISTA
ACCIONISTA
CLIENTES
CLIENTES
en al anlisis de los
PROCESOS
PROCESOS
Recursos Humanos, en
el hecho de medir su
CAPACIDADES
CAPACIDADES
eficacia y eficiencia.
Modelo
EFQM
(European Foundation
Es
de
La excelencia no
un
modelo
75
cliente,
enfocada
conseguirse
hacia
al
debe
equilibrio
principios
permanente
de
la
Total.
que
Este
satisfaga a todos
los interesados en
en
la
Calidad
tres
aspectos:
empresa:
Liderazgo, Procesos
clientes,
y Resultados Claves.
accionistas,
El comportamiento del
proveedores,
lder en la empresa
trabajadores y la
resulta
misma sociedad.
determinante
Agentes
AgentesFacilitadores
Facilitadores
un
Resultados
Resultados
Personal
Personal
Poltica
Polticayy
Estrategia
Estrategia
Alianzas
Alianzasyy
Recursos
Recursos
Resultados
Resultados en
enlas
las
Personal
Personal
Resultados
Resultados en
enlos
los
Clientes
Clientes
Resultados
Resultados en
enlala
Sociedad
Sociedad
Innovacin
InnovacinyyAprendizaje
Aprendizaje
que
las
personas comprendan
la misin y visin. En
ltimo trmino, es el
cliente
por
cuanto
los
resultados clave.
76
Resultados Clave
Clave
Resultados
visin globalizada y
Procesos
Procesos
Quality
Management)
Liderazgo
Liderazgo
for
77
78
79
80
81
Las competencias a las cuales se ven sometidas las regiones, como polticas de
Desarrollo Endgeno (medio ambiente, ordenacin del territorio, ayuda a
empresas, promocin agrcola, promocin de empleo, educacin y asistencia
social, entre otros) ha generado mayor independencia de las regiones y mayor
competitividad en ellas.
.
82
CAPTULO 4.
4.1.
INTRODUCCIN
83
84
e) Diseando el plan.
f) Controlando las variables del proceso de desarrollo y, por ltimo, con
la retroalimentacin al sistema de planificacin.
Por lo general los factores que conforman el modelo de regin, o espacios
locales en las reas territoriales donde se han constituido estn conformados
por:
a) Modelo de organizacin del gobierno local.
b) Poblacin.
c) Territorio que constituye la base para el plan estratgico de la regin y
viene a configurar el modelo de regin, Rodrguez (2003).
Esto conlleva a configurar un plan estratgico para la organizacin (plan
corporativo), plan de regin y plan estatal. Existen modelos organizativos para
elaborar planes estratgicos de regiones, (Ayuntamiento de Mlaga, 1996).
Las regiones deben elaborar sus propios planes estratgicos, donde cada uno
de los actores locales participe en el diseo de la regin que quieren o deseen
en los prximos aos. Para ello las organizaciones gubernamentales debern
crear o establecer una organizacin acorde para evaluar, y hacerle seguimiento
al control de las variables establecidas por el modelo, y que deberan ser
negociadas entre la Alcalda y la comunidad en general.
85
4.2
4.2.1
ENFOQUE SISTMICO
86
87
Objetivos del
sistema
Medio
ambiente
Problemas
Anlisis
detallado
Diagnstico
Recursos que
dispone el
sistema
Componentes
del sistema
Sntomas del
problema
Medidas de
actuacin
Pronstico y
diseo
Actividades
Evaluacin
Implantacin
88
89
3. Producir una definicin raz o todas las que puedan ser tiles para el
anlisis, cada una correspondiente a una visin de la situacin. En la
definicin raz se expresa una funcin central de un sistema de
actividad humana. Una definicin raz viene a ser una hiptesis, segn
la cual, la situacin problema puede ser mejorada a travs de
estrategias.
90
91
92
aceptado
en
el
proceso
de
direccin
estratgica
en
organizaciones.
El modelo solamente representa un tratamiento claro y prctico para la
formulacin, implantacin y evaluacin de estrategias. Las relaciones entre los
componentes principales del proceso de direccin estratgica se muestran en el
modelo.
Ah se identifican la visin, misin, objetivos y estrategias existentes en la
organizacin, como punto de partida lgico de la direccin estratgica.
En la mayora de las empresas estn expresadas en sus manuales de
organizacin la visin, misin, objetivos y estrategias, an cuando estos
elementos no se hayan diseado, escrito o comunicado de manera consciente.
La finalidad es conocer hacia dnde se dirige la organizacin.
El proceso de direccin estratgica dirigido hacia el Desarrollo Endgeno es
dinmico, flexible y continuo. Un cambio en cualquiera de los componentes
importantes del modelo, podra requerir un cambio en uno o en los diferentes
componentes que integran el modelo.
93
94
95
96
DE
MODELOS
INTEGRALES,
EQUILIBRADOS
INTRODUCCIN
97
CONCEPTO DE MODELO
metodolgicamente
con
el
propsito
de
estudiar
el
98
Pia, 2005), el mismo autor seala que los modelos son las herramientas del
pensamiento cientfico.
Por otra parte (Silvia, 2002) define el modelo como una representacin de un
objeto real que en el plano abstracto el hombre concibe para caracterizarlo y
poder sobre esa base, darle solucin al problema planteado, es decir, satisfacer
una necesidad.
la capacidad
de representar
las
caractersticas
y relaciones
99
pero tambin encontramos que los modelos requieren suficientes datos para la
toma de decisiones. An cuando esto no ocurriese los modelos poseen una
incertidumbre.
Kretzenbacher (1991), define los modelos como formas de vincular teoras con
observaciones, ya que de otra manera los modelos, no podran ser aplicados a
las clases especficas de objetos o de fenmenos de los que se quiere dar
cuenta explicativa y descriptivamente.
Y por otra parte Kuhn, (1972) establece que los modelos son siempre
incompletos, ya que no abarcan todos los problemas que se espera han de ser
resueltos.
100
101
102
103
104
105
5.3
106
El modelo de Kaplan y Norton utiliza el CMI que permite evaluar los objetivos
de la organizacin, a travs de sus indicadores, adems de evaluar el
despliegue de las estrategias en las organizaciones.
El CMI se encuentra focalizado en:
107
Al igual que las perspectivas, las estrategias surgidas dentro del proceso de
planificacin, estn vinculada a los objetivos estratgicos.
En la Figura 4 se observa el modelo estratgico de las organizaciones del
sector pblico y organizaciones sin fines de lucro, La finalidad es que cada
perspectiva conlleve al cumplimiento de la misin de la organizacin
propuesta por el modelo de Kaplan y Norton (2004).
108
CONTEXTO
DEL
MODELO
(O
MAPA)
ESTRATGICO
En la Figura 5 se aprecia el nuevo modelo estratgico desagregado, ah
aparecen cada uno de los elementos nuevos y sus interrelaciones. El modelo
permite incorporar o eliminar nuevas perspectivas, al igual que ocurre con los
objetivos estratgicos planteados por Kaplan y Norton (2004). El mapa
estratgico es un sistema de aprendizaje, que permite una comunicacin entre
todo el personal de la organizacin.
109
110
111
112
5.3.3 EL
CUADRO
DE
MANDO
INTEGRAL
COMO
113
5.3.3.1 EL
CMI
COMO
INSTRUMENTO
DE
CONTROL
ESTRATGICO
El CMI es percibido como un instrumento de control de gestin que propone
complementar dos tipos de medidas. Las financieras, que informan sobre la
gestin de la organizacin a corto plazo (indicadores de resultados) y las no
financieras (indicadores de actuacin), que comunican sobre la gestin a largo
plazo, orientando a la organizacin hacia la trayectoria correcta y hacia la
obtencin de los objetivos a largo plazo. La metodologa que emplea la
herramienta relaciona de una manera integrada y equilibrada las estrategias
con la visin de la organizacin.
114
5.3.3.2
ELEMENTOS
ESTRATGICOS
DEL
MODELO
DE
KAPLAN Y NORTON
Partiendo del modelo bsico de Kaplan y Norton (2004) podemos describir
que la perspectiva del cliente describe la estrategia del cliente como objetivo,
la perspectiva fiduciaria describe las consecuencias de los ingresos que reciben
a travs de los contribuyentes. Adems incorpora el Producto Interno Bruto
(PIB) por habitante, el mismo se puede desagregar en: productividad del
trabajo, la tasa de empleo y elementos demogrficos (Martnez, 2007).
Las premisas con las cuales se inicie el desarrollo del modelo de gestin son
importantes, debido a que se gestionar los procesos internos y el desarrollo
del capital humano, de informacin u organizacional, para generar y satisfacer
los requerimientos de los ciudadanos.
En el modelo bsico de Kaplan y Norton (2004), los procesos internos estn
conformados por cuatro grupos:
a) Procesos de operaciones.
b) Procesos de gestin de clientes.
c) Procesos de innovacin.
d) Procesos reguladores y sociales.
115
5.3.3.3
Son aquellos procesos bsicos (ISO/IWA 4, 2005, p.11) del da a da, a travs
de los cuales la organizacin genera sus productos y servicios y los hace llegar
a sus clientes. Los procesos de gestin y operaciones estn ligados a la cadena
de valor de la organizacin. Para la presente investigacin esta vinculada con
la Alcalda del Municipio Caron (ver Figura 13. p 196).
En los procesos de gestin de operaciones es donde se genera la produccin y
la entrega de bienes y servicios a los clientes.
En los procesos de gestin y operaciones se evidencian cuatros elementos que
conllevan a que el proceso de gestin de operaciones se d, entre los cuales
podemos citar:
a) Desarrollar y sostener relaciones con los proveedores.
b) Producir bienes y servicios (ciudadano).
c) Distribuir y entregar productos y servicios a los clientes (ciudadanos).
d) Gestionar el riesgo.
El proceso de desarrollar y sostener relaciones con los proveedores es
importante para el proceso de Desarrollo Local (ISO/IWA 4, 2005, p.34). Es
ah donde las variables sociales son relevantes para la comunidad, y para las
organizaciones gubernamentales que tienen a su cargo el control de la gestin
de las reas rurales y urbanas.
116
por
entrega
de
recursos
econmicos
de
organismos
5.3.3.4
Es el proceso que ampla y profundiza las relaciones con los clientes objetivos,
donde lo que trata es de identificar aquellas reas locales objetivos, para que la
propuesta de valor de la organizacin sea ms deseable (ISO/IWA 4, 2005,
p.34)
5.3.3.5
PROCESOS DE INNOVACIN
117
deben
innovar
cada
momento.
Requieren
mantener
un
ritmo
de
118
5.3.3.7
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
119
Una de las particularidades del Cuadro de Mando Integral es que sirve como
sistema para gerenciar el conocimiento en las organizaciones, ayuda a facilitar
y compartir la informacin dentro de ella y a generar una cultura de
aprendizaje.
Dentro de la cultura organizacional tambin nos encontramos con lo que es
realmente la cultura, que debe estimular y mejorar los procesos internos de la
organizacin.
Cada uno de los elementos tomados en consideracin en la nueva concepcin
del Cuadro de Mando Integral deben estar alineados entre s con la visin y
misin de la organizacin, con la finalidad de que se logren los resultados
deseados.
5.4
120
que se requiere que cada componente est bien definido. A la larga el modelo
estratgico debe representar como uno de los elementos identificados en cada
uno de los procesos.
121
aplicaciones), y donde debe haber respaldos de cada uno de los sistemas que
posea la organizacin.
Por ltimo, tenemos el capital organizacional cuya finalidad es movilizar y
sustentar los cambios requeridos en las organizaciones con el objetivo de que
las estrategias se lleven a cabo. Y as de esta manera se estara llevando a cabo
un control del Desarrollo Endgeno.
El capital organizacional comprende los elementos de cultura, liderazgo,
alineacin y capital de trabajo. Las organizaciones con alto capital
organizacional tienen una alta comprensin compartida de la visin, misin
valores, estrategias, objetivos metas y el resto de los factores estratgicos de la
organizacin.
En funcin de los parmetros antes mencionados que conforman el modelo de
toma de decisin, hacen que el mismo sea importante, debido a que contempla
indicadores o variables intangibles que hacen que las organizaciones al
implantar sus estrategias logren ser eficientes.
En sntesis, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la base de la
estrategia de cualquier organizacin sea pblica, privada o sin fines de lucro.
Este es el motivo por el cual el prototipo propuesto se convierte en un modelo
propio para ser aplicado a organizaciones gubernamentales, debido a su
caracterstica de equilibrar los indicadores tangibles e intangibles, y
especficamente para evaluar el comportamiento de los parmetros del
Desarrollo Endgeno.
122
5.4.1 LA
GESTIN
DEL
RENDIMIENTO
EMPRESARIAL
123
planeamiento, consolidacin,
inteligencia de negocio y
aplicaciones analticas.
Se define el BPM como un conjunto de herramientas de software, procesos de
negocio y mediciones acerca de las actividades del mismo (mtricas e
indicadores claves de rendimientos), permitiendo que se conozca una
organizacin, con la finalidad de que se acte y se influencie en el rendimiento
de la misma.
Porqu esta necesidad? Porqu los que toman decisiones no slo requieren
ndices financieros para conducir sus organizaciones?. La metodologa del
Cuadro de Mando Integral en su nuevo enfoque permite la elaboracin de un
cuadro mucho ms equilibrado de indicadores, no slo financieros sino que
adems de incluir sus perspectivas tradicionales, permite incorporar
subprocesos ms detallados en donde se pueden incluir las variables sociales.
Los sistemas BPM no son slo utilizados por el nivel corporativo, sino que son
utilizados por todos los niveles de la organizacin, ya sean stas grandes o
pequeas. Independientemente de su tamao, las organizaciones necesitan
sistemas BPM que le faciliten visualizar su gestin y evalen su impacto en la
estrategia general de las mismas (ver Figura 6).
124
Los sistemas BPM integran a todas las reas de la organizacin, para alcanzar
las metas provenientes de los objetivos estratgicos definidos por el nivel
corporativo y la comunidad. La integracin se logra a travs de la Data
Warehouse, la cual almacena los datos de forma centralizada generados por las
organizaciones por medio de sus sistemas informticos.
Tablero de
control
directivo y
operativo
Tablero de
control
directivo y
operativo
Tablero de
control
directivo y
operativo
Finanzas
Produccin
Marketing
Semforos
Data Marts
Semforos
Data Warehouse
Data
Procesos
Sistemas operacionales
Sistemas
Sistemas
Legacy
ERP
125
La tendencia con la llegada del BPM a las organizaciones, hacen que comience
a desarrollarse sistemas inteligentes de gestin, adaptados a su naturaleza, para
atender sus distintas problemticas.
Segn afirmaciones realizadas por Vitti et al. (2003), antes del ao 2010 ms
del 40% de las empresas medianas y grandes habrn implementado sistemas
BPM. Las razones para que las empresas acten de esa forma son las
siguientes: 1) aumentar la velocidad, la calidad y la exactitud de la toma de
decisiones; 2) incrementar la rapidez en el proceso de planificacin ante los
entornos cambiantes; 3) crear la alineacin necesaria de la organizacin para la
ejecucin efectiva de la estrategia.
126
CAPTULO 6.
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
127
tipo finita, que est constituida por la Alcalda del Municipio Caron y los
representantes de cada distrito local.
6.1.1
MUESTRA
128
El anlisis del contexto externo se realiz con el propsito de elaborar una lista
de oportunidades y amenazas de la organizacin en conjunto con la
comunidad, las cuales fueron priorizadas y ponderadas por el mtodo
estadstico de Kendall. La finalidad fue la de evaluar los diferentes factores
que se originan en el entorno, formulando estrategias que permitan aprovechar
las oportunidades externas y reducir al mnimo las consecuencias de las
amenazas potenciales. El anlisis del contexto externo se efectu siguiendo los
siguientes pasos:
a) Se
seleccionaron
las
variables
ambientales
claves
(Alcalda-
Comunidad).
b) Se seleccionaron las fuentes claves de informacin del entorno.
c) Se analizaron las variables ambientales claves.
129
a) Variables econmicas.
b) Variables sociales, culturales, demogrficas y geogrficas.
c) Variables jurdicas, gubernamentales y polticas.
d) Variables tecnolgicas claves.
e) Fuerza competitiva de organizaciones gubernamentales.
130
6.2.3
MATRIZ
DE
EVALUACIN
DEL
IMPACTO
DE
LOS
FACTORES EXTERNOS
131
donde IEI
mediante la frmula PE =
132
133
134
autnomas,
sino,
como
interdependientes
activas
para
el
6.3
ANLISIS
ESTRUCTURAL
PROSPECTIVO
PARA
EL
135
a) Listado de variables.
b) Descripcin de relaciones entre variables.
c) Identificacin de las variables clave.
En la fase 1 se enumeran el conjunto de variables que caracterizan el sistema a
ser estudiado.
136
Criterios de valoracin
Nulo (0)
Dbil (1)
Moderado (2)
Fuerte (3)
La variable i es determinante, e
influye de forma directa y decisiva
sobre la variable j.
137
Media
Baja
Motricidad
Alta
Zona de conflicto.
Las
variables de esta zona son altamente
motrices y, al mismo tiempo, muy
dependientes. Influyen significativamente
sobre las restantes pero, a la vez, estn
supeditadas a ellas.
Zona de pelotn.
Aqu se
Zona de salida
encuentran variables de baja y media
motricidad y alta y media dependencia.
Estas variables son resultado o
consecuencia de la influencia de las zonas
de poder y de conflicto.
Zona de Variables
autnomas. Aqu se
encuentran variables de
baja motricidad y baja
dependencia. Son variables
que no desempean un
papel significativo dentro
del sistema
Baja
Media
Dependencia
Alta
138
6.4
DISEO DE LA INVESTIGACIN
139
140
141
6.5
a) Formular problema.
b) Delimitar el alcance.
c) Realizar el diagnstico de la situacin actual.
d) Definir las caractersticas y las dimensiones de las variables sociales
que sern incluidas en el prototipo.
e) Disear el prototipo.
f) Validar el modelo a travs del simulador Bitam Stratego.
g) Analizar los resultados aportados por el prototipo.
h) Conclusiones y recomendaciones.
Tomando como referencia el modelo planteado por Kaplan y Norton (2004), el
orden y la secuencia de las perspectivas y objetivos estratgicos se adaptar a
cada situacin particular, es decir, el modelo no es rgido sino flexible y con la
aplicacin de la metodologa de sistemas suaves, se procedi al diseo del
modelo.
EL diseo del modelo consisti en las siguientes etapas y se muestra en forma
diagramada en la Figura 8.
Etapa 1: Se establecieron las bases tericas y metodolgicas para configurar
los factores estratgicos entre la Alcalda y la Comunidad.
Etapa 2: Dado que el modelo de Kaplan y Norton se basa en una visin global
compartida, se establecieron los mecanismos entre los distritos locales y la
Alcalda para la elaboracin de la Misin y Visin.
142
143
Etapa 10: Con los datos obtenidos de las encuestas y los factores estratgicos,
se procedi a disear el modelo para la mejora de la gestin de programas de
desarrollo endgeno.
Etapa 11: Una vez diseado el modelo, se procedi a validarlo en la AMC con
el uso del software Bitam Stratego.
Etapa 12: Se analizaron los resultados obtenidos.
144
145
En los pasos 10, 11 y 12, se extraen los objetivos del plan estratgico, se
revisan para ver si estn bien formulados. En caso de no estarlo se reformulan
de nuevo.
146
Los pasos 17, 18, 19, 20, 21 y 22 consisten en disear las encuestas para el
diagnstico interno (fortalezas y debilidades). Se validan de manera que el
personal entienda cada una de las preguntas. Se entregan y se recogen para ser
tabuladas posteriormente. Luego la informacin es almacenada (paso 9).
Los pasos 23, 24, 25, 26 y 27, consisten en el diagnstico externo, determinar
las variables (amenazas oportunidades), se comparten con la comunidad y el
nivel corporativo de la organizacin, se evala si hay consenso, en caso
afirmativo se transforman en objetivos y por ltimo la informacin es
almacenada
(paso 9).
Los pasos 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36 y 37 corresponden realmente a las fases de
construccin del modelo. Primero se inicia con la concepcin del modelo, se
ordenan las perspectivas de acuerdo a su prioridad, se relacionan cada una de
las perspectivas para determinar el diagrama causal, luego se relacionan los
otros parmetros estratgicos (objetivos, metas e indicadores) y como paso
147
para
evaluar
el
modelo
148
que
se
esta
proponiendo.
149
150
151
152
es
el
proceso
mediante
el
cual
se
perciben
153
cabo tomando como base un guin, pero las preguntas son abiertas y
sin estandarizacin. (p.34)
5. En la investigacin se consideraron preguntas abiertas al personal clave
de la Alcalda del Municipio Caron sobre la filosofa de gestin de la
Alcalda, situacin actual y futura sobre la planificacin y control de
gestin, estructura organizativa, recursos disponibles, tecnologa de
informacin, bases de datos utilizadas por la propia Alcalda, sistemas
de informacin gerencial e interaccin con las comunidades (ver
Anexo A).
6. Software de simulacin Bitam Stratego (versin 5.4.2.2) con sus
respectivos soportes (Papiro, Artus Administrator, Designer, Metadata,
Wizard) y el Microsoft SQL Server como gestor de bases de datos.
154
7.1
155
En cuanto a la visin, viene dada por la imagen que una organizacin desea
alcanzar en un horizonte de tiempo dado. Sirve de gua en la formulacin de
estrategias. Para el proceso de evaluacin de la visin de la AMC se
consideraron los elementos clave sealados por Zambrano (2001), una visin
para un ente pblico: futuro deseado y la planteada por la comunidad en
general, variables ms importantes y elementos estratgicos.
De acuerdo con los resultados obtenidos de la matriz de evaluacin (ver
Cuadro 3 del Anexo A), la visin actual de la AMC slo contiene el 33 % de
los elementos que se requieren para su correcta formulacin.
En consecuencia, se procedi a su reformulacin entre el personal de la
Alcalda y la comunidad y luego a su posterior evaluacin, dando como
resultado la visin mostrada en la Cuadro 5 del Anexo A, la cual cumple en
100% de los elementos que se requieren.
Mientras que la misin si cumpli con los requisitos de contener los elementos
requeridos para una buena formulacin (ver Cuadro 4 del Anexo A).
156
Los datos obtenidos se tabularon en las matrices de doble entrada (ver Cuadros
7 al 13 Anexo A) obtenindose una representacin grfica de las variables
antes mencionadas.
157
7.1.3.1
7.1.3.1.1
PLANIFICACIN
MISIN
0%
9 0 % < R a n go =1 0 0 %
0%
6 0 % < R a n go = 9 0 %
ilf
er
P 3 0 % < R a n go = 6 0 %
0%
20%
1 0 % < R a n go = 3 0 %
80%
R a n go =1 0 %
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
R e s p u e s t a s d e lo s D ir e c t iv o s d e l N iv e l C o r p o r a t iv o d e la A M C
158
7.1.3.1.2
VISIN
La visin mostr una cobertura entre 10% y 30% de toda la Alcalda (ver
Grfico 2). La visin de la AMC se encuentra formulada y se revisa
constantemente, pero al igual que la misin es desconocida en un 70% por sus
integrantes. La mayora del recurso humano de la AMC desconoce el rumbo
estratgico de la Alcalda, existiendo un sentido de compromiso aislado entre
sus miembros.
159
7.1.3.1.3
160
Perfil
0%
0%
0%
20%
80%
Rango 10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Los datos sealan que en 10% se identifican con las variables claves para el
direccionamiento estratgico de la AMC, existiendo una brecha de 90% en el
requerimiento de establecer cules son los elementos claves que definen la
estrategia de la organizacin (ver Grfico 4).
La carencia de identificacin y el manejo de las variables claves de la Alcalda
imposibilitan dar direccionamiento a la planificacin local, impidiendo definir
161
A.3.c) Se definen las relaciones entre las variables del sis tema organizacional.
Perfil
0%
0%
0%
80%
Rango 10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Por su parte, el Grfico 5 seala que en un rango entre 10% y 30% se definen
las relaciones entre las variables del sistema, existiendo una brecha no menor
del 70%, lo cual dificulta ver como la organizacin puede crear valor.
162
De acuerdo con los datos mostrados en el Grfico 6, con un perfil entre 10% y
30% se formulan objetivos estratgicos para garantizar la satisfaccin de las
necesidades de la comunidad, modificando capacidades en la programacin,
asignacin de recursos y responsabilidades.
163
164
165
De acuerdo con los datos mostrados en el Grafico 9, entre 30% y 60% de las
direcciones (nivel funcional) de la AMC tienen y ejecutan planes, programas y
proyectos enfocados hacia los lineamientos estratgicos del nivel corporativo,
existiendo una brecha de al menos 40 %.
La carencia de dispositivos para el desarrollo de objetivos hacia el nivel
funcional de la Alcalda, induce a que la mayor parte de la organizacin
formule sus objetivos no alineados con los de la alta gerencia.
166
Los resultados mostrados en el Grfico 10 sealan que entre 10% y 30% de los
trabajadores de la AMC tienen un claro conocimiento de los objetivos
estratgicos, y de los mtodos para llevarlos a cabo.
De modo que al menos 70% del recurso humano no tiene claridad en relacin a
los objetivos estratgicos.
En consecuencia, los trabajadores realizan las tareas ignorando el impacto que
ocasiona sobre los objetivos estratgicos, el cumplimiento o no de las mismas.
167
7.1.5
CONTROL DE GESTIN
7.1.5.1
MEDICIN
Grfico 11. Opinin de los gerentes del nivel corporativo de la AMC sobre la
definicin de datos, indicadores y estndares para los objetivos estratgicos de
la organizacin.
168
Grfico 12. Opinin de los gerentes del nivel corporativo de la AMC sobre la
interrelacin de los indicadores.
B.1.b) Los indicadores, de cada objetivo estratgico, estn interrelacionados.
Perfil
0%
0%
0%
0%
100%
Rango 10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
169
7.1.5.2
EVALUACIN
Grfico 13. Respuesta de los gerentes del nivel corporativo de la AMC sobre la
existencia de un sistema de rendicin de cuentas.
170
Grfico 14. Opinin de los gerentes del nivel corporativo de la AMC sobre la
proyeccin del desempeo.
171
Grfico 15. Opinin de los gerentes del nivel corporativo de la AMC sobre
retroalimentacin.
172
7.1.6
SISTEMA DE INFORMACIN
Grfico 16. Opinin de los gerentes del nivel corporativo de la AMC sobre la
disposicin de un sistema de informacin integral.
173
Grfico 17. Opinin de los Gerentes del nivel corporativo de la AMC sobre la
accesibilidad del sistema de informacin.
174
Grfico 18. Respuesta de los Gerentes del nivel corporativo de la AMC sobre
la evaluacin peridica del sistema de informacin.
175
Grfico 19. Respuesta de los gerentes del nivel corporativo de la AMC sobre la
existencia de planes para auditar la informacin.
El Grfico 19, muestra que en un rango hasta 10% existen y se aplican planes
en la AMC para auditar la informacin proveniente del sistema, su veracidad y
confiabilidad.
Se infiere que la brecha que existe no menor del 90% en los procesos de
auditoria del sistema de informacin, est influenciado por los datos
provenientes del Grfico 18, donde la confiabilidad y veracidad de la
informacin proveniente del sistema se ven minimizadas.
176
7.1.7
INFORMES
Grfico 20. Opinin de los Gerentes del nivel corporativo de la AMC sobre los
informes de gestin y los indicadores estratgicos.
177
Grfico 21. Opinin de los gerentes del nivel corporativo de la AMC sobre la
presentacin de la informacin.
178
7.1.8
TOMA DE DECISIONES
Grfico 22. Opinin de los gerentes del nivel corporativo de la AMC sobre la
informacin proveniente de los informes.
179
Grfico 23. Opinin de los gerentes del nivel corporativo de la AMC sobre la
aplicacin de herramientas para facilitar el uso de la informacin.
180
Grfico 24. Respuesta de los gerentes del nivel corporativo de la AMC sobre el
apoyo tecnolgico del sistema de informacin para la toma de decisiones.
181
182
7.2.
183
7.2.1
V2:
V3:
V4:
V5:
V6:
V7:
Herramientas tcnicas.
V8:
V9:
V10:
Principios y valores.
V11:
Satisfaccin de la comunidad.
184
7.2.2 FASE
2:
DESCRIPCIN
DE
RELACIONES
ENTRE
VARIABLES
Para estudiar la relacin de causalidad entre las variables, influencia y
dependencia, se dise una matriz de doble entrada o matriz relacional, donde
se reflej la relacin directa entre las variables con la calificacin X (i,j).
Para la elaboracin de la matriz relacional se realiz una composicin binaria
de 11 x 11, conformada por 11 filas (i) y 11 columnas (j), ver Tabla 1.
Posteriormente, se dio respuesta a la pregunta sobre si exista relacin directa
entre la variable i y la variable j y en qu grado de influencia de acuerdo con
los criterios de valoracin.
En total se estudiaron las 121 relaciones directas X (i, j) con los niveles de
influencias 0, 1, 2 y 3 (ver Tabla 1): Matriz relacional de las variables
contenidas en la misin y la visin de la Alcalda del Municipio Caron.
185
186
187
188
189
dependencia; pero tambin son variables de alta motricidad; al igual que son
influidas, influyen sobre otras variables.
Por ser motrices y dependientes al mismo tiempo, son por naturaleza
inestables. Las variaciones que ocurran en ellas tendrn repercusiones en todo
el sistema.
De aqu que, sobre las variables ubicadas en la Zona de Conflicto se requiere
disear las estrategias de la organizacin, en conjunto con las variables
determinantes (zona de poder).
190
191
con
comunidades
organizadas
(Sinergia,
asertividad,
192
193
Falta de desarrollo
en los distritos
locales.
Desempleo en los
distritos locales.
Incorporacin del
ciudadano a las
reas industriales.
Falta de incentivo
para la formacin
de
reas
industriales.
Reconstruccin de
reas industriales
o clster
Poblar
zonas
rurales.
Diversificacin de
las PYMES.
Falta
de
cualificacin de los
trabajadores
Adaptar a las
Universidades al
contexto local
Falta
de
transporte.
Falta de servicios
de salud
Altos
delictivos
Forma de
Magnitud
Capacidad Intensidad
manifestacin Del Impacto de respuesta del efecto
de los factores
(I)
(C)
del impacto
externos (FM)
(IEI)
1
1,5
1,5
1,5
1,5
TOTAL
PE=1,42
ndices
194
195
7.3
donde
se
determinaron
las
variables
que
definen
el
196
197
198
7.4
7.4.1 INFRAESTRUCTURA
Integracin y articulacin local - regional territorial - transporte y
comunicacin.
a) Transporte en el medio urbano (ferrocarriles, autopistas, carreteras).
b) Dotacin de energa elctrica (instalacin, modernizacin de la red).
c) Dotacin de suministro de agua potable.
d) Comunicacin (instalacin de redes telfonos pblicos, canales de tv).
199
7.5
OBJETIVOS ESTRATGICOS
200
201
7.6
Para poder comprender la Tabla 3 hay que conocer algunos criterios, que se
utilizaron para elaborar el modelo que permite evaluar la mejora del
Desarrollo Endgeno, y que se detallan a continuacin:
202
203
204
una
205
206
Continuacin Tabla 4.
207
Continuacin de la Tabla 4.
208
Continuacin Tabla 4.
209
Continuacin Tabla 4.
210
211
Figura 14. Radar de los objetivos propuesto por la Alcalda del Municipio
Caron y negociados con la comunidad en general
Fuente: Elaboracin propia, 2007
7.6.3 MONITOR
DE
DESEMPEO
DE
LOS
INDICADORES
DIRECTOS
212
213
Continuacin Tabla 5.
214
Continuacin Tabla 5.
215
216
217
Continuacin Tabla 6.
218
Continuacin de la Tabla 6.
219
DE
LA
GESTIN
DE
PROGRAMAS
DE
DESARROLLO ENDGENO
220
Figura 15. Simulacin del modelo causal propuesto para evaluar la mejora
del Desarrollo Endgeno
Fuente: Elaboracin propia, 2007
221
222
CONCLUSIONES
8.1
CONCLUSIONES GENERALES.
223
224
8.2
CONCLUSIONES
SOBRE
EL
DIAGNOSTICO
EN
LA
225
226
8.3
227
9.
228
229
REFERENCIAS CITADAS
230
231
del
conocimiento:
Aspectos
conceptuales
metodolgicos
232
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244
ANEXO A
MODELO DE ENCUESTA APLICADA AL NIVEL CORPORATIVO
DE LA AMC.
Calificacin: Escala de Likert
A. PLANIFICACIN
PERFIL
1
1.Misin
a) Se encuentra formulada la Misin de la
organizacin y es conocida por todos sus
miembros.
Observaciones:
2.Visin
a)
Observaciones:
245
PERFIL
1
Se formulan objetivos
garantizar la satisfaccin de
la comunidad modificando
programacin, asignacin
responsabilidades.
estratgicos para
las necesidades de
capacidades en la
de recursos y
Observaciones:
246
c)
Observaciones:
PERFIL
B. CONTROL DE GESTIN
1
1.Medicin
247
248
249
250
Consolidar a Ciudad Guayana como la Ciudad Productiva mas importante del sur del pas optimando la capacidad industrial
instalada, desarrollando las potencialidades de diversificacin de la actividad productiva e impulsando procesos de desarrollo a escala
de la gente, as como las posibilidades de convertir las ventajas comparativas que ofrecen los recursos tursticos y naturales de la
regin en ventajas competitivas; con alto compromiso en mejorar la calidad de vida de los ciudadanos, en una relacin armoniosa con
la naturaleza, contribuyendo al arraigo de su gente y respetando la diversidad cultural, en el marco de una gestin democrtica y de
creciente autonoma
N de elementos: 3
Respuestas S = 1; Respuestas
No = 2
N deS
Evaluacin(E)=
Definicin de
futuro
deseado y
posible.
Variables
ms
importantes
Elementos
estratgicos
No
No
1
100 33% E= 33% < 100%
3
Se requiere mejorar la formulacin de la Visin.
251
Competencias
Si
Si
Total elementos: 5
N de Respuestas S =5
Respuestas No = 0
N deS
Evaluacin(E)=
100
Totalelementos
252
4
100 100%
5
Si
Regin
Servicio
Filosofa y
valores de la
Institucin
Ciudadanos
Si
E= 100%
Cuadro 5: Matriz de Evaluacin de la Visin Reformulada para la Alcalda del Municipio Caron.
ELEMENTOS CLAVES DE LA VISIN
Definicin de
futuro
deseado y
posible.
Variables
ms
importantes
Elementos
estratgicos
Convertirse en un Modelo de Gobierno Municipal que ofrezca la mayor cobertura de servicios pblicos de elevada calidad,
tendientes a garantizar el bienestar de los habitantes del L Municipio Caron, mediante la fijacin de una estrategia a largo plazo
(cuatro aos). Donde, alianzas con comunidades organizadas, transparencia en el manejo de los recursos y coordinacin con el
gobierno regional y nacional sean los ejes que impulsen el desarrollo local.
N de elementos: 3
Respuestas S = 3; Respuestas No = 0
Evaluacin(E)=
N deS
253
E= 100%
Visin bien formulada
Mayor
cobertura
de servicios
pblicos
Servicios
pblicos de
calidad
Bienestar
de los
habitantes
Participacin
de
Comunidades
organizadas
Coordinacin con
gobierno regional
y nacional
Transparencia en el
manejo de los
recursos
Desarrollo local
Personal calificado
Herramientas tcnicas
Calidad de servicio
Satisfaccin de la comunidad
MISIN
Matriz 7 x 8
N: Misin
M: Visin
N deS
100
Totalelementos
Matriz X: 7 X 8 ; Alineacin(A)=
Total respuestas= 56
Respuestas S =56
Respuestas No = 0
254
CUADRO 7: Matriz de doble entrada. Respuesta de los informantes claves del nivel corporativo de la Alcalda del
Municipio Caron sobre la misin, la visin y la evaluacin del entorno durante la planificacin.
255
Cuadro 8: Matriz de doble entrada. Respuesta de los informantes claves del nivel corporativo de la Alcalda del
Municipio Caron sobre los objetivos estratgicos y la comunicacin durante la planificacin.
256
Cuadro 9: Matriz de doble entrada. Respuesta de los informantes claves del nivel corporativo de la Alcalda del
Municipio Caron sobre la medicin durante la planificacin
257
Cuadro 10: Matriz de doble entrada. Respuesta de los informantes claves del nivel corporativo de la Alcalda del
Municipio Caron sobre la evaluacin, durante el control de gestin.
258
Cuadro 11: Matriz de doble entrada. Respuesta de los informantes claves del nivel corporativo de la Alcalda del
Municipio Caron sobre el sistema de informacin, durante el control de gestin.
259
Cuadro 12: Matriz de doble entrada. Respuesta de los informantes claves del nivel corporativo de la Alcalda del
Municipio Caron sobre los informes de informacin durante el control de gestin
260
Cuadro 13: Matriz de doble entrada. Respuesta de los informantes claves del nivel corporativo de la Alcalda del
Municipio Caron sobre la toma de decisiones durante el control de gestin.
261
for
Engineering
(LACCEI2008)Developing
and
Technology
Entrepreneurial Engineers
262
Caribbean:
Practice4
Congreso
Internacional
de
Gestin
Pblica
263
Abstract
The present investigation work consisted on the design of a System of Control
of Administration for the Governorship of the Municipality Caron, based on
the Pattern of Board of Command or Balanced Scorecard (BSC). The used
investigation type went the corresponding to a feasible project, of documental
character and bibliographical design. It is hoped to leave to disposition of the
local government's Institution a diagnosis of their current situation, with the
schematic pursuit and to regulate of their Administration in real time, with the
position of solutions to the problems that can be or at least to guide them for
the road of one taking of guessed right decisions and appropriate and to the
detection of opportunities of improvement. This Model can be applied to any
Governorship of the country.
Introduccin
REFERENCIAS CITADAS
ALCALDA
14/06/2001
DEL
MUNICIPIO
CARONI,
2000.
http://www.alcaron.com,
Por lo tanto, estamos ante la situacin de seleccionar las obras que se incluirn
en el presupuesto de inversin en obras de vialidad, en virtud de que tenemos
recursos monetarios limitados.
Obviamente, se nos presenta un problema en donde est involucrado un
Proceso de Toma de Decisiones, el cual debe darse durante la etapa de
formulacin presupuestaria para decidir a cuales solicitudes de obras se le
asignarn recursos para su ejecucin.
Por otra parte, revisando nuestra definicin de Modelo de Toma de Decisiones,
la cual dice que es una abstraccin y simplificacin de un problema real, que
de manera ideal incorpora los factores crticos del problema real que
combinados contribuyen con el proceso de seleccionar de un conjunto de
alternativas, la mas adecuada para resolver un problema o una determinada
situacin; observamos que estn involucrados cuatro (04) aspectos bsicos que
constituyen la base en el Diseo del Modelo de Toma de Decisiones objeto de
esta investigacin, los cuales se mencionan a continuacin:
Modelo propuesto
De acuerdo a los planteamientos hechos, se dise un Modelo de Toma de
Decisiones para la Formulacin de Presupuestos de Inversin en el Servicio
Autnomo de Vialidad del Estado Bolvar, cuyos criterios son:
1.- Determinar el Problema
n
Necesidades de Inversin Monto Requerido de la Obra [4]
i
i 1
n
Monto Requerido de la Obra i Recursos Disponibles [5]
i 1
[6]
10
Km de Vas Agrcolas
i=1..m
M2 de Puentes
i=1..m
= m2 de Puentes de la Obrai
[10]
Una vez definidos los montos que se le van a asignar a las obras que aparecen
en el listado de obras a presupuestar, se estima el alcance a lograr en cada una
de ellas, utilizando los indicadores de gestin que se sealan en el prrafo
anterior. Posteriormente se totalizan estos para calcular los resultados que se
esperan obtener con el presupuesto propuesto. De igual manera, se suman los
montos asignados a todas las obras presupuestadas para calcular el monto total
del presupuesto.
La tabla N1 muestra la importancia que se le debe dar a la inversin en
infraestructura vial terrestre para el desarrollo de la regin.
11
97 %
93 %
90 %
87 %
12
Peso
0,1114
0,1105
0,1078
0,1060
0,1024
0,0997
0,0997
0,0943
0,0863
0,0819
1,0000
(MI) = 4 ptos
Importante
( I)
= 3 ptos,
Poco Importante
(PI) = 2 Ptos
Nada Importante
(NI) = 1 pto
11
Valor
Pond. Factor(i)
= * puntos de la opcin
Re peticiones
de la opcin
i1
13
Factor
Valor Pond.
250
Impacto social
249
Impacto econmico
231
# Habitantes beneficiados
205
Nivel de transitabilidad
187
P.D.T.
185
Monto de la inversin
175
Impacto poltico
159
Tipo de va
140
# Empleos Generados
134
Cont. Obra en ejecucin
1915
Total
Peso
0,1305
0,1300
0,1206
0,1070
0,0977
0,0966
0,0914
0,0830
0,0731
0,0701
1,0000
14
Peso del Factor (i) = Valor Ponderado del Factor(i) / Total Valor
Ponderado.
Posteriormente se procedi a comparar los resultados de ambas mediciones
con el fin de determinar la correspondencia entre stos, presentndose los
mismos en el cuadro siguiente:
Medicin cualitativa
independiente
Peso
Orden Peso
0,1305
3
0,1078
0,1300
2
0,1105
0,1206
6
0,0997
0,1070
4
0,1060
0,0977
6
0,0997
0,0966
8
0,0943
0,0914
10
0,0819
0,0830
5
0,1024
0,0731
9
0,0863
0,0701
1
0,1114
1,0000
1,0000
15
H1 : d 0
Rechazamos
10
10
0.070
0.082
0.131
0.100
0.111
0.100
0.116
0.107
0.084
0.093
0.022
0.219
0.010
0.099
0.100
Media INDEPENDIENTE
0.100
0.000
0.020
t=
0.000
Grados de Libertad =
Probabilidad
1.000
16
Conclusin t-Student:
El valor de t-observado en la muestra pertenece a la regin de aceptacin de
la hiptesis de no diferencia. Como P > 0,05 (nivel de significacin de la
prueba) se concluye que los dos criterios de ordenamiento son iguales.
Adicionalmente se realiz un Anlisis No Paramtrico utilizando el Mtodo de
Kruskal-Wallis para el anlisis de Varianzas para 20 casos (10 de la muestra
comparativa y 10 de la muestra cualitativa independiente) con 2 niveles, con
un nivel de significacin =0,05
H0 : p >
Rechazamos
H1 : p <
Aceptamos
Cantidad
Suma de Rangos
Comparativo
10
101.000
Independiente
10
109.000
46.000
Probabilidad = 0.762
Aproximacin de Chi-Cuadrado =
17
Conclusin Kruskal-Wallis
Como P > 0,05 (nivel de significacin de la prueba) se concluye que los dos
criterios de ordenamiento son igualmente tratados como valores de
comparaciones cualitativas.
Conclusin
Utilizando los dos estadsticos de pruebas, t-Student y Kruskal-Wallis,
obtenemos como resultado que la hiptesis es aceptada, por lo tanto, los
resultados de medicin cualitativa independiente y la medicin comparativa
son estadsticamente iguales.
En la Figura N 1 muestra una representacin grfica del modelo propuesto
mientras que la Figura N 2 presenta el procedimiento para la formulacin
presupuestaria.
18
MODELODE
DEAPOYO
APOYOAALA
LATOMA
TOMADE
DEDECISIONES
DECISIONESEN
ENLA
LAFORMULACION
FORMULACION
MODELO
DEPRESUPUESTOS
PRESUPUESTOS
DEINVERSION
INVERSION
ENOBRAS
OBRASDE
DEVIALIDAD
VIALIDAD
DE
DE
EN
Factores a evaluar
VIASBOLIVAR
BOLIVAR
VIAS
Proceso Preliminar
1.-Determinar
1.-Determinar
Factores
Factores
Crticos
Crticos
Ejecutivo
Ejecutivo
Regional
Regional
2.-Ponderar
2.-Ponderar
Factores
Factores
Crticos
Crticos
P ol
Secretarade
de
Secretara
Infraestructura
Infraestructura
Direccinde
de
Direccin
Planificacinyy
Planificacin
Presupuesto
Presupuesto
s, l
ti c a
ol
t ic
as
,l
mi
in e a
in e
t os
as
se
u ie
ren
ma
s re
c ur
Solicitudes
Solicitudes
delala
de
Comunidad
Comunidad
Obrasen
en
Obras
ejecucin
ejecucin
no
no
terminadas
terminadas
sos
8.-Calcular
8.-Calcular
montototal
totaldel
del
monto
presupuesto
presupuesto
10.-Calcular
10.-Calcular
Distribucindel
del
Distribucin
Presupuestopor
por
Presupuesto
Municipio
Municipio
11.-Determinar
11.-Determinar
puede
sisisesepuede
satisfacerelel
satisfacer
Presupuesto
Presupuesto
rv
Inventario
Inventario
Solicitudes
Solicitudes
no
no
satisfechas
satisfechas
re q
tu a le s
ib
s d isp o n
R e cu rso
Pre s
up
a r e u e s to
vis a
r
ac
io
P o n es
lt al
ica P
s, r e s
lin up
e a ue
m i st o
en P
t os r op
qu e
des A c
7.-Calcular
7.-Calcular
prioridadde
de
prioridad
cadaobra
obra
cada
9.-Cuantificar
9.-Cuantificar
lasmetas
metasdel
del
las
presupuesto
presupuesto
Ob
ra s
5.-Asignar
5.-Asignar
montoaainvertir
invertir
monto
encada
cadaobra
obra
en
6.-Determinar
6.-Determinar
Resultadosoo
Resultados
alcancede
delas
las
alcance
obras
obras
Obras S
eleccion
ad
Solic itu
Ob
O b ra s
to
pues
Presu esto
u
Prop
adas
Seleccion
en
3.-Inventariar
3.-Inventariar
Obrasaa
Obras
Presupuestar
Presupuestar
4.-Identificar
4.-Identificar
Obrasde
de
Obras
Obligatoria
Obligatoria
inclusin
inclusin
12.-Seleccionar
12.-Seleccionar
obrasde
demayor
mayor
obras
prioridad
prioridad
Obras No
i
am
ent o
Inventario
Inventario
Solicitudes
Solicitudes
no
no
satisfechas
satisfechas
as
no sa tisfe ch
So lic itu de s s an te ri or es
do
en pe ro
ue
st o
br
as
Secretarade
de
Secretara
Infraestructura
Infraestructura
Figura 1
19
Se
le
cc
io
S e lec
na
da
c ion a
le s
da s
s
Presupuesto
Presupuesto
Propuesto
Propuesto
Direccinde
de
Direccin
Planificacinyy
Planificacin
Presupuesto
Presupuesto
Presupuesto
Presupuesto
Propuesto
Propuesto
Km de Vas Interurbanas =
1 .. m
Monto
Presupuesto
Disponible
>
Figura N2
20
Monto
i=
Conclusiones
1. El Modelo desarrollado es una herramienta til para apoyar la toma de
decisiones durante el proceso la Formulacin Presupuestaria de Vas
Bolvar en materia de vialidad terrestre.
2. El Modelo propuesto suministra los instrumentos necesarios para
operacionalizarlo, Adicionalmente, se puede fcilmente automatizar
mediante la creacin de un sistema que con el uso de un computador
permita ejecutar el modelo y evaluar sus resultados.
3. La utilizacin de esta herramienta permitir disminuir el grado de
incertidumbre en la toma de decisiones en el Presupuesto de Inversin
en Obra de Vialidad Terrestre en Vas Bolvar.
4. El Modelo se puede adaptar a otras situaciones con pequeas
modificaciones en los factores considerados en l.
5. El modelo permite dar un tratamiento matemtico a situaciones que
anteriormente se trataban de manera intuitiva, permitiendo establecer
criterios de mayor objetividad al momento de tomar decisiones durante
la Formulacin Presupuestaria.
6. El Modelo permite ajustar sistemticamente los resultados obtenidos
hasta llegar a la situacin deseada, permitiendo adaptar las metas de
acuerdo a los recursos disponibles.
Referencias Citadas
21
22
23
Izquierdo, Henry
Aicd, Muoz
Resumen
El presente trabajo de investigacin consisti en el diseo de un Sistema de Control
de Gestin Ambiental para el Aserradero Hermanos Hernndez, C.A., basado en el
modelo del de Tablero de Comando o Balanced Scorecard. El tipo de investigacin
utilizado fue el correspondiente a un proyecto factible, de carcter documental y
diseo bibliogrfico. Se utilizaron tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos e
informacin tales como: entrevistas estructuradas, arqueo bibliogrfico para
seleccionar documentos relacionados con la investigacin, fichaje, revisin de
documentacin electrnica, revisin de documentos institucionales, para luego
realizar un anlisis de las lecturas y un resumen de los aspectos vinculados con la
investigacin. Todo el conjunto de informacin recopilada y clasificada permiti
disear el modelo de cuadro de mando integral propuesto tomando en cuenta que
actualmente estn dadas las condiciones en el Aserradero Hermanos Hernndez
para su implantacin, para mejorar la gestin ambiental y tomar decisiones oportunas
y confiables en tiempo real a travs del uso de mapas estratgicos, con el
planteamiento de soluciones a los problemas ambientales que se pudiesen encontrar
o al menos para orientarlos por la va de toma de decisiones acertadas y adecuadas
a sus procesos y a la deteccin de oportunidades de mejoras con la finalidad de
aprovechar las oportunidades y amenazas del contexto externo. El modelo permitir
monitorear las acciones encaminadas a posicionar a la empresa en una unidad de
negocio competitiva. La misma podr se aplicada a cualquier empresa con
caractersticas similares a la del Aserradero.
Descriptores: Modelo de Gestin, Toma de Decisiones, Balanced Scorecard,
Gestin Ambiental, Objetivos estratgicos, Indicadores, Strategos,
24
Izquierdo, Henry
Aicd, Muoz
25
Introduccin
El presente trabajo de investigacin responde a una necesidad identificada del
Aserradero Hermanos Hernndez C.A., ubicada en Upata, Estado Bolvar,
donde se refleja el diseo e implementacin de la medicin de la gestin
ambiental en trminos de cumplir satisfactoriamente con la normativa
venezolana y asimismo cumplir con la visin y misin de la Empresa.
En tal sentido se plantea como objetivo fundamental proponer un Modelo de
Sistema de Control de Gestin Ambiental para el Aserradero Hermanos
Hernndez C.A., basado en el modelote Cuadro de mando integral o
metodologa Balanced Scorecard, el cual estar soportado por
un
diagnstico de la situacin existente desde el punto de vista gerencial,
analizando aquellos factores internos y externos que intervienen en los
procesos, proveer acciones o estrategias a seguir para la implantacin
subsiguiente del modelo, que coadyuve a tener una mejor calidad de en los
ambientes de trabajo y por ende de vida.
La investigacin se inicia con una revisin bibliogrfica de la cual se construye
el marco terico que abarca tpicos dirigidos a la produccin, control de
gestin, planificacin estratgica, modelos de gestin ambiental, modelos de
toma de decisin, eficiencia, efectividad, la metodologa Balanced Scorecard
que proporcionarn las bases que conllevarn a la realizacin del diagnstico
de la situacin actual en la Unidad bajo estudio, basado en la recoleccin de
datos con la aplicacin de los instrumentos que resulten.
La investigacin est enmarcada dentro de un estudio de diagnstico
evaluativo, teniendo como fundamento la evaluacin del estado de arte. Esta
es de tipo no experimental. Documental constituye la elaboracin de un
diagnstico, modalidad de proyecto factible, que consiste en la investigacin,
elaboracin y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo y
gerencial. Descriptivo miden o evalan diversos aspectos, dimensiones o
componentes del fenmeno a investigar. Investigacin es de Campo no slo
permite observar, sino adems recoger los datos directamente de la realidad
objeto de estudio, en su ambiente natural y cotidiano, para posteriormente
analizar e interpretar los resultados, estableciendo las relaciones de
integracin y la proposicin de un modelo a implementar como solucin a los
problemas que se encuentren . Este modelo proveer un marco de lineamientos
y directrices ideales para proponer mejoras dinmicas al entorno ambiental,
que pudiesen ser vistos a corto, mediano y largo plazo.
26
27
28
Referencias citadas
Alans Huerta, A. (2.005). Una versin comparativa entre los paradigmas
cualitativo y cuantitativo. Revista Digital de Educacin y Nuevas Tecnologas.
Nmero 20. Ao III. url: http://contexto-educativo.com.ar/2001/6/nota-08.htm
Anderson M., P et al (2003). A Mensurao Do Desempenho Ambiental No
Balanced Scorecard e o caso Da SHELL. Artigo aceito para apresentao no
VII Encontro Nacional sobre Gesto Empresarial e Meio Ambiente,
FGV/USP, outubro de 2003.
Andreu, R. / Ricart, J. / Valor, J. (1996. Estrategia y Sistemas de Informacin.
McGraw-Hill. Segunda Edicin.
Arias, F. (1999). El proyecto de Investigacin. Gua para su elaboracin. (3.
Ed.). Caracas: Episteme.
Armas, Virgilio (2000). Todo lo que usted quera saber sobre... Las modas de
la Gerencia. Revista Debates IESA Volumen VI Numero 1. Julio-Septiembre.
Caracas.
Barney JB, (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage,
Journal of Management, 17 (1): 99-121.
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Announce
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Crosby,
(1996).
Gestin
Calidad
31
Mintzberg, H. (1996).
edicin. Mxico.
El Proceso Estratgico.
32
33
Abstract
This research has as purpose to show an application of the Holistic model of
Bagozzi. Once it is used in the solution of a problem. The structuring is
presented the net of definitions is presented inside this position. The objective
is to determine the profile and the preferences of the clients of the fairs of
Food of Puerto Ordaz.
Key word: model of Bagozzi, profile the client, fairs of food.
34
Introduccin
Aun cuando la determinacin del perfil y las preferencias de los clientes que
asisten a una feria de comida es una tarea que se ha venido realizando con una
orientacin de estudio de mercado, en la presente investigacin se utiliza con
ese mismo objetivo un modelo desarrollado a partir de la Teora de
Fenmenos Organizacionales como es el caso del Modelo Holstico de
Bagozzi, cuyo uso genera un constructo que se conforma como una red de
conceptos capaces de configurar un espacio para la comprensin e
interpretacin del fenmeno investigado.
El Modelo de Bagozzi aborda los conceptos dentro de una red que permite
establecer relaciones entre diferentes tipos (tericos, derivados y empricos)
obedeciendo a los principios del instrumentalismo de Hempel (1988), el
mismo persigue dar precisin a esta red de conceptos, dado que es la
coherencia interna entre ellos, tanto semntica como sintctica, la que en parte
le da el rigor metodolgico.
Este modelo toma en consideracin la falibilidad del conocimiento desde la
perspectiva popperiana y opta por la probabilidad de un resultado ms que por
su determinacin. Con tal principio se parte para darle al trabajo de los
estadsticos, los criterios formales para la construccin de teoras (Bagozzi y
Phillips, 1982: 459). El modelo asume sus limitaciones y enfoca su rigor en la
red de conceptos y su validacin emprica.
La aplicacin de este modelo en el caso del estudio de Preferencias de los
Clientes de los centros comerciales permite conocer la propensin al consumo
en las Ferias de Comida.
Conclusiones
El modelo de Bagozzi refleja en sus procedimientos y evaluacin, la
conciencia sobre el alcance de sus resultados. El usuario de una investigacin
cuantitativa como la de este modelo, debe percatarse de cmo, tanto lo
observable como las limitaciones son rigurosamente consideradas. Igualmente
debe percatarse de que este modelo no pretende dar respuestas contundentes
sino aproximaciones comprobables en el sentido de que sus respuestas se
caracterizan por ser lo ms concretas posibles, dentro de un alcance estipulado.
El modelo requiere del mayor rigor en el diseo de su red conceptual, de
donde se parte para ejecutar las mediciones y validaciones estadsticas. En
trminos de sus definiciones, se cie a su fuente instrumentalista (Hempel,
35
36
Resumen
El presente trabajo de investigacin consisti en el diseo de un modelo de
evaluacin para la mejora de la gestin de programas de Desarrollo Endgeno
aplicado a la Alcalda del Municipio Caron, Ciudad Guayana, Estado Bolvar,
Venezuela. El tipo de investigacin utilizado fue el correspondiente a proyecto
factible con un nivel de investigacin descriptivo. Se emple la observacin
directa y la entrevista no estructurada como tcnicas primarias de recoleccin
de datos. El presente trabajo de investigacin responde a una necesidad
identificada en las organizaciones gubernamentales, que carecen de modelos de
toma de decisin. En la actualidad existen modelos de gestin basados en
medidas economtricas, pero carentes de variables sociales. La investigacin
consisti en varias fases. En la primera fase se realiz un diagnstico inicial. En
la segunda fase un anlisis prospectivo con la finalidad de expresar las
variables influyentes y dependientes. Por ltimo el diseo del modelo y su
respectiva validacin en la Alcalda del Municipio Caron. La simulacin se
realiz con el software Bitam-Stratego. El modelo propuesto permite incorporar
o desincorporar variables sociales, lo que lo hace ser un modelo flexible. El
modelo report valores de incumplimiento de los factores estratgicos, lo que
no permite un desarrollo endgeno sostenido.
37
I. INTRODUCCIN
38
39
II. DESARROLLO
2. FUNDAMENTOS TERICOS
2.1. ENFOQUE DEL DESARROLLO ENDGENO
Vsquez, 1999 sugiere que el verdadero desarrollo endgeno, ha de significar
voluntad de iniciativa, innovacin, cambios, accin emprendedora y dinmica.
Asimismo se requiere el impulso y la participacin de la comunidad. Generar
cambios incuestionables en los procesos de desarrollo de las reas locales.
Asimismo establece que el desarrollo endgeno requiere tener una visin
holstica de territorio, entre las cuales menciona: lo econmico, urbano, social,
medio ambiental, cultura, valores entre otros, para que exista coherencia hacia
un verdadero desarrollo endgeno.
El trmino de desarrollo endgeno ha originado numerosos debates y
definiciones, pero sobre l existe un consenso ms o menos generalizado al
reconocer la importancia de los procesos sociales y la participacin local y
fundamental en este tipo de desarrollo (Montero, Carmenado, y Puente, 2005).
Para efecto de sta investigacin se tomar el concepto de desarrollo que
aparece en el Informe Brundtland, (1987) La definicin se encuentra en el
Principio 3 de la Declaracin de Rio (1992): Aquel desarrollo que satisface
las necesidades de las generaciones presentes sin comprometer las
posibilidades de las del futuro, para atender sus propias necesidades
(Comisin de las Comunidades Europeas, 2001), (Alburquerque, 2006).
2.2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) COMO MODELO DE
GESTIN
Kaplan y Norton (2004) generaron un proyecto de investigacin
multiempresarial dedicado a explorar nuevas formas de medir el desempeo
organizacional. De esta iniciativa surge el Balanced Scorecard o Cuadro de
Mando Integral (CMI) que permite mantener un equilibrio entre los
indicadores tangibles e intangibles (blandos o duros como se denominan a
veces).
El principio del Cuadro de Mando Integral (CMI) es sencillo y est basado en
cuatro perspectivas, donde tres de ellas, la del cliente, la de los procesos
internos y la del aprendizaje y crecimiento representan los impulsores que
generan la cuarta perspectiva, la financiera.
El modelo permite incorporar alguna perspectiva adicional la cual depender
de la idiosincrasia de la organizacin, su orden puede variar en funcin de la
estructura organizativa.
40
41
42
43
3.0 RESULTADOS
En la Grfico 1 se aprecia el perfil del modelo actual de gestin de la Alcalda
del Municipio Caron.
Se represent grficamente el valor promedio obtenido por cada elemento
estratgico en los aspectos de Planificacin y Control de Gestin;
presentndose para el proceso de planificacin un valor promedio de 30%, lo
cual indica una brecha de 70%, siendo mayor durante la evaluacin del
entorno.
De la misma forma se ha obtenido un promedio del 10% para el proceso actual
de Control de gestin de la AMC, aprecindose una brecha del 90%, y as para
cada uno de los parmetros evaluados.
Grfico 1 Perfil del modelo actual de gestin de la AMC
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V2:
V3:
V4:
V5:
V6:
V7:
Herramientas tcnicas
V8:
V9:
V10:
Principios y valores
V11:
Satisfaccin de la comunidad
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Motricidad (j)
Dependencia (i)
Variables
Abs
Abs
V1
10.39
10
12.99
V2
12
15.58
10.39
V3
1.30
13
16.88
V4
6.49
3.90
V5
12
15.58
7.79
V6
5.19
13
16.88
V7
10.39
1.30
V8
9.09
6.49
V9
10
12.99
2.60
V10
6.49
5.19
V11
6.49
12
15.58
Total
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100.00
77
100.00
48
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Figura 5. Modelo propuesto de evaluacin para la mejora de la gestin de programas de desarrollo endgeno
Fuente: Elaboracin propia, 2008
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54
55
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6th LACCEI International Latin American and Caribbean Conference for Engineering and
Technology (LACCEI2008)
Developing Entrepreneurial Engineers for the Sustainable Growth of Latin America and
the Caribbean:
Education, Innovation, Technology and Practice
4 6 June 2008, Hondura, Tegucigalpa..
Resumen
El presente trabajo de investigacin responde a una necesidad identificada en
las organizaciones gubernamentales, ciertamente complejas, reguladas por sus
propias normas, con estructuras orgnicas y procedimientos administrativos
particulares. La investigacin esta dirigida a disear un modelo para evaluar la
mejora de la gestin de programas de desarrollo endgeno, con aplicacin a la
Alcalda del Municipio Caron. La metodologa bajo la cual se soport el
modelo fue travs del Cuadro de Mando Integral, las herramientas de Business
Performance Management y Business Intelligence. El modelo propuesto fue
simulado por el software Bitam-Stratego, el cual muestra que los aportes de
cada perspectiva es prcticamente nulo a la estrategia general a la Alcalda.
Asimismo se observa un incumplimiento de las estrategias y metas propuestas
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60
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3.0 RESULTADOS
En la Grfico 1 se aprecia el perfil del modelo actual de gestin de la Alcalda
del Municipio Caron.
Se represent grficamente el valor promedio obtenido por cada elemento
estratgico en los aspectos de Planificacin y Control de Gestin;
presentndose para el proceso de planificacin un valor promedio de 30%, lo
cual indica una brecha de 70%, siendo mayor durante la evaluacin del
entorno.
De la misma forma se ha obtenido un promedio del 10% para el proceso actual
de Control de gestin de la AMC, aprecindose una brecha del 90%, y as para
cada uno de los parmetros evaluados.
63
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Tabla 1. Matriz relacional de las variables contempladas en la misin y visin para la Alcalda del
Municipio Caron
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X(i, j)
Motricidad (j)
Dependencia (i)
Variables
Abs
V1
V2
Abs
10.39
10
12.99
12
15.58
10.39
V3
1.30
13
16.88
V4
6.49
3.90
V5
12
15.58
7.79
V6
5.19
13
16.88
V7
10.39
1.30
V8
9.09
6.49
V9
10
12.99
2.60
V10
6.49
5.19
V11
6.49
12
15.58
Total
77
100.00
77
100.00
66
67
68
70
4.0 Conclusiones
1. El Desarrollo Endgeno viene hacer hoy en da una nueva forma de
desarrollar las comunidades, localidades y regiones, hacindolas ms
competitivas y menos dependiente de otras regiones, producto de la
sinergia y la participacin de la comunidad en general.
2. La AMC posee una brecha de 70% en su proceso de planificacin. Es
decir que solamente el 30% tiene conocimiento de la misin y la
visin. En ambas definiciones se incluyo parte de lo que debera ser el
desarrollo Endgeno.
3. El proceso actual de control de gestin de la AMC presenta una brecha
de 90%, con un control de 10%. Existe una ausencia de indicadores
asociados o relacionados con el desarrollo Endgeno y los mismos no
estn vinculados a los objetivos estratgicos para ser medidos y
evaluados
4. El modelo propuesto ofrece una visin holstica del modelo causal, de
manera que se puede observar que objetivo esta afectando a otro,
metas, actividades, tareas y proyectos relacionados con los objetivos
5. El modelo planteado puede simular diferentes escenarios tomando en
consideracin tanto las variables economtricas como las variables
sociales.
6. El modelo presentado es muy flexible, permite la exclusin e inclusin
de variables sin que se altere su concepcin de modelo de toma de
decisin, esto har que se pueda visualizar en tiempo real las variables
que intervienen en el desarrollo endgeno.
5.0 Referencias
Alburquerque, F. L. (2006). Desarrollo territorial rural. Una visin integrada
para el desarrollo sustentable (III Congreso internacional de Lared Sial
alimentacin y territorios. Madrid: Consejo Superior De Investigaciones
Cientficas IEG.
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http://www.bitam.com/h2desk/index.php.
Brooking, A. (1997). El Capital intelectual, el principal activo de las
empresas del tercer milenio, ediciones Paids Ibrica, S.A
71
72
73
2.
3.
4.
5.
1.
2.
74
TRABAJOS
1. La extensin de los trabajos
tendr un mnimo de doce (12)
pginas y un mximo de veinte
(20).
2. Letra Arial 12. Espacio uno y
medio
3. Resumen de un mximo de 250
palabras
con
objetivo,
metodologa,
resultados,
conclusiones y palabras claves,
mnimo tres (3) y mximo cinco
(5).
4. El cuerpo del trabajo debe
dividirse
en
las
siguientes
secciones: a) Introduccin: que
incluya al menos: Problemas de la
realidad y del conocimiento sobre
el objeto de estudio que justifican
la elaboracin del trabajo, b)
objetivos
del
trabajo
y
metodologa, as como aspectos
tericos cuando no se discuten en
seccin separada, c) Desarrollo:
constituida por secciones y
subsecciones.
5. La bibliografa debe limitarse a
fuentes citadas en el trabajo.
Nota: La fecha tope para la recepcin de trabajos ser hasta
el jueves Quince (15) de Mayo de 2008
4) CONFERENCISTAS (Confirmados)
Dr. Silvio Caccia Bava Mitos e Realidades sobre Incluso
Social, Participao Cidad e Desenvolvimento Local
Instituto POLIS (Brasil)
Dr. Andrs Valdez Cepeda. Retos y perspectivas de la
gerencia
pblica
en
Amrica
Latina
Universidad Autnoma de Guadalajara. (Mxico)
Dr. Adrin de Len Arias. La Dimensin interpersonal de la
gestin pblica: el caso de la universidad pblica.
Universidad Autnoma de Guadalajara. (Mxico)
Msc. Marcelo Moreno Badillo. Gestin pblica local: La
elaboracin de los planes estratgicos locales en el Ecuador.
Asociacin de Municipalidades del Ecuador (Ecuador)
Dr.
Julio
75
Cesar
Fernndez
Toro.
76
77
78
79
RESUMEN
Palabras clave: Desarrollo Endgeno, Simulacin, Gestin, Cuadro de Mando
Integral
El presente trabajo de investigacin responde a una necesidad identificada en
las organizaciones gubernamentales, ciertamente complejas, reguladas por sus
propias normas, con estructuras orgnicas y procedimientos administrativos
particulares. Las Alcaldas de Venezuela, por ser responsables del gobierno y
las administraciones de los Municipios, requieren responder estratgicamente a
los cambios en su entorno con un direccionamiento que apunte hacia objetivos
formulados para alcanzar el bienestar de las comunidades, a travs de servicios
que eleven su estndar de vida. Esto se traduce en calidad de vida digna para
cada una de las personas que la integran. De ah que la funcin administrativa
del Estado, debe estar fundamentada bajo una serie de principios
constitucionales, entre los cuales se precisan la eficiencia, efectividad y
eficacia de la gestin gubernamental.
80
81
82
Referencias
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Econmico Local. Consejo superior De Investigacin, Madrid,
2. Kaplan, S. R., y Norton, P. D. (2004). Mapas Estratgicos (C.
Ganzinelli Trans.). Barcelona Espaa: Gestin 2000.
3. Vsquez, B. (1999). Las bases tericas del desarrollo endgeno.
Universidad de Vigo, Campus de Orense: Mimeos.
83